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Jo Freeman - La tyrannie de l'horizontalité [Recension]

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Abstract

Depuis plusieurs années, « l'horizontalité » est à la mode. De Nuit Debout aux Gilets Jaunes en passant par les Assemblées Générales étudiantes, de nombreux militants choisissent désormais de s'affranchir de représentants, de chaîne hiérarchique ou encore de structures formelles de fonctionnement. Ces choix, qui font aujourd'hui débat, sont difficiles à analyser sans appareil conceptuel. Dans ce contexte, Marjorie Maquet, traductrice chevronnée, a accompli un impressionnant travail pour nous offrir une traduction fluide et ciselée de « La Tyrannie de l'Horizontalité », article culte de la féministe américaine Jo Freeman, dont la réflexion sur la structure des mouvements sociaux et leur quête d'horizontalité est plus que jamais d'actualité.
Jo Freeman La tyrannie de lhorizontali
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Joe Freeman La tyrannie de lhorizontalité
[Recension]
Jean-Michel KNUTSEN, 01/02/2019
[Article initialement publié sur le site internet d’« Organisez-vous ! » à l’adresse suivante : http://organisez-
vous.org/jofreemanarticle.]
Depuis plusieurs années, « l’horizontalité » est à la mode. De Nuit Debout aux Gilets
Jaunes en passant par les Assemblées Générales étudiantes, de nombreux militants
choisissent désormais de s’affranchir de représentants, de chaîne hiérarchique ou encore de
structures formelles de fonctionnement. Ces choix, qui font aujourd’hui débat, sont difficiles
à analyser sans appareil conceptuel. Dans ce contexte, Marjorie Maquet, traductrice
chevronnée, a accompli un impressionnant travail pour nous offrir une traduction fluide et
ciselée de « La Tyrannie de l’Horizontalité », article culte de la féministe américaine Jo
Freeman, dont la réflexion sur la structure des mouvements sociaux et leur quête
d’horizontalité est plus que jamais d’actualité. Afin d’introduire ce texte [dont la traduction
complète est maintenant disponible sur le site dOrganisez-vous], nous reproduisons ici une
courte note introductive, ainsi que quelques morceaux choisis qui nous semblent les plus
utiles aux militants d’aujourd’hui. Bonne lecture !
Qui est Jo Freeman?
Jo Freeman [1945-] est une organisatrice et intellectuelle américaine, dont
l’engagement militant et les travaux académiques sont aujourd’hui reconnus dans le monde
entier. Après avoir étudié à Berkeley au début des années 1960 et s’être engagée dans le
mouvement des droits civiques, elle fit plusieurs fois l’expérience du sexisme qui règne dans
le monde universitaire et les milieux soi-disant « progressistes ». Par exemple, en août 1967,
lors d’une célèbre conférence qui rassemblait tous les acteurs de la gauche radicale des Etats-
Unis, Freeman était en charge d’animer un atelier sur la libération des femmes. Au cours de
cet atelier, les participantes firent émerger des revendications ambitieuses dont elles
souhaitaient faire la restitution auprès des autres groupes. Toutefois, lorsqu’elles
demandèrent à prendre la parole en session plénière, les organisateurs de la conférence
refusèrent de les laisser monter à la tribune. Non sans mépris, l’un d’eux s’adressa à l’une
d’entre elles et osa lui dire : « Calme-toi, gamine. Il y a des sujets de débat plus importants que
la libération des femmes. »
Cet évènement joua un rôle déclencheur dans l’engagement féministe de Freeman.
Quelques jours plus tard, elle invita les participantes de l’atelier à se réunir dans son
appartement de Chicago. De leurs discussions naquit le Chicago Women’s Liberation Group
dont le bulletin mensuel (Voice of the Women’s Liberation Movement) circulerait partout
dans le pays et conduirait à l’émergence du Women’s Liberation Movement. Vouant
désormais sa carrière à la recherche et à l’organisation au sein du mouvement féministe,
Freeman fut invitée, en mai 1970, à un séminaire de la Southern Female Rights Union, dans le
Mississipi. Or, plutôt que de consacrer son allocution à des questions qu’elle avait l’habitude
de traiter (telles que le sexisme dans le monde académique, la conscience féministe ou la
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représentation des femmes en politique), elle fit le choix de faire un pas de côté et d’analyser
de façon critique la façon dont les groupes féministes s’organisent.
Peut-on se passer de structure ?
A l’époque, l’une des caractéristiques principales du mouvement féministe américain
était sa culture militante radicale, fortement opposée à l’idée de hiérarchie. En effet, la
verticalité d’une structure au sein d’un groupe militant était considérée par les féministes
comme oppressive et dangereuse. C’est pourquoi la majorité des milliers d’organisations
féministes qui avaient vu le jour à travers le pays se réclamaient d’une totale horizontalité : il
n’y avait pas de leader, la voix de chacune était entendue et valorisée, tous les rôles de
coordination étaient régulièrement redistribués et le consensus était recherché dans toutes
les prises de décision. Ce souci d’horizontalité était particulièrement efficace dans les groupes
de parole, il permettait de créer un espace sécure où la voix de chacune était respectée.
Malheureusement, tel n’était pas le cas dans les groupes d’action, il était primordial de
prendre des décisions opérationnelles (parfois même dans l’urgence). Dans un contexte de
divergences politiques et stratégiques, les querelles d’égo et de pouvoir faisaient souvent
voler en éclat le désir de consensus ou d’écoute attentive de chacune. En voulant s’affranchir
de certains mécanismes autocratiques, les cellules féministes avaient instauré un espace dans
lequel l’absence de structure limitait leur action plutôt que de la libérer.
Témoin privilégié de cet usage de l’horizontalité et des multiples frustrations qu’il
entraînait, Jo Freeman décida alors de consacrer une partie de ses recherches à la sociologie
de l’organisation dans les milieux féministes. Son allocution de mai 1970, intitulée « The
tyranny of structurelessness » s’inscrivit dans ce contexte. Tant la finesse que la profondeur
de ce texte en firent rapidement un outil d’analyse incontournable pour quiconque s’intéresse
à la dynamique des mouvements sociaux. C’est pourquoi, bien que rédigé il y a plus de 40 ans,
ce texte mérite encore aujourd’hui d’être traduit en français, surtout dans un contexte
l’horizontalité a fait son grand retour auprès des militants de l’hexagone. En effet, le rejet de
la bureaucratie des grandes structures associatives et l’avènement des réseaux sociaux ont
récemment conduit de nombreux activistes à adopter des modes d’organisation qui
ressemblent trait pour trait à ceux des mouvements féministes des années 70.
Questions de traduction
Il est important de remarquer que traduire structurelessness par « horizontalité » ne
va pas de soi. Une première traduction, parue sur sur infokiosque en 2003, préférait en effet
rester fidèle au texte en s’institulant « La tyrannie de l’absence de structure ». Notre choix de
traduction se justifie par l’usage contemporain du terme « horizontalité » au sein de
nombreux collectifs militants français qui, en faisant le choix d’un fonctionnement informel
où les membres sont tous à égalité, se rapprochent bien plus de la définition du terme
structurelessness utilisé par Freeman en 1970 que d’autres modes de fonctionnement dits
« horizontaux » tels que les flat organizations. Le choix de traduire structurelessness par
« horizontalité » ne repose donc pas sur une équivalence littérale entre les deux termes, mais
bien plutôt sur le sens que leur confère le contexte militant dans lequel ils sont tous les deux
utilisés.
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Morceaux choisis et commentaires
Un groupe horizontal n’existe pas –
« […] Contrairement à ce que nous aimerions croire, il n’existe pas de groupes au
fonctionnement « horizontal ». N’importe quel groupe d’individus quel que soit sa nature, sa longévité
ou son but va inévitablement se structurer d’une manière ou d’une autre. Sa structure sera peut-être
flexible ; elle évoluera peut-être dans le temps ; et elle pourra (ou non) y répartir les tâches, le pouvoir
et les ressources de manière équitable. Mais cette structure se constituera sans égards pour les
aptitudes, les personnalités, et les intentions des individus concernés. C’est inévitable, précisément car
parce que nous sommes des individus pourvus de talents inégaux, de prédispositions diverses, et
d’origines différentes. Nous ne pourrions nous approcher de l’horizontalité qu’à condition de décider
de ne plus interagir les uns avec les autres ce qui va à l’encontre de la définition même d’un groupe. »
Dans son article, Jo Freeman explique qu’un groupe de militants est composé de
personnes diverses, qui ont toutes un profil et un parcours différents. Certains ont plus
d’expérience, de connaissances ou d’idées, et cela les encourage parfois à vouloir s’imposer.
De même, certaines personnes ont une forte personnalité, aiment diriger ou tout simplement
monopoliser la conversation. Dans ce contexte, le groupe a toujours une tendance à se
structurer de façon informelle, en fonction du tempérament et de la posture de ses membres.
Par exemple, certains vont rapidement prendre une place centrale et se positionner comme
leaders, d’autres vont reconnaître ces leaders et devenir leurs followers, d’autres encore vont
s’opposer à ce leadership et devenir marginaux (outsiders). Qui n’a pas déconnu ce genre
de situation ? C’est inévitable dans un groupe humain. Les individus sont si différents les uns
des autres qu’il est impossible de parvenir naturellement à un ordre des choses dans lequel
chacun serait l’égal de l’autre. Un groupe horizontal n’existe pas. Ainsi, quand certains groupes
choisissent de ne pas se donner de structure, ce dont ils parlent en réalité c’est de leur
structure apparente. Ils ont un « structureless group » dans le sens où ils n’ont pas de leader
officiel, pas de hiérarchie formelle et pas de règles établies. Mais cela n’empêche pas que leur
groupe dispose, malgré tout, de leaders officieux, d’une hiérarchie informelle et de règles
tacites. En d’autres termes, il dispose d’une structure invisible.
Les structures invisibles dissimulent des mécanismes de domination
« Le laisser-faire au sein du groupe est à peu près aussi réaliste que le laissez-faire dans la
société. L’idée devient un écran de fumée qui permet aux forts ou aux chanceux d’exercer sur les autres
un pouvoir que personne ne viendra remettre en question. Une forme d’hégémonie peut ainsi
facilement s’installer au sein d’un groupe, car l’idée d’« horizontalité » empêche la formation de
structures formelles, mais pas de structures informelles. De la même façon, la philosophie du « laissez-
faire » n’a pas empêché les puissances économiques de contrôler les salaires, les prix, et la distribution
des biens. Elle a juste empêché le gouvernement de faire de me. Ainsi, l’absence de structures
devient une façon de cacher le pouvoir, et ce sont en général les membres les plus puissantes des
mouvements féministes (qu’elles soient conscientes ou non de leur pouvoir) qui en sont les plus
ferventes partisantes. Tant que la structure du groupe est informelle, seule une poignée de ses membres
sait comment les décisions sont prises et a conscience de la répartition du pouvoir. Celles et ceux qui ne
connaissent pas les règles du jeu, et qui n’ont pas été intronisés sont donc condamné-e-s à demeurer
dans le flou ou à s’imaginer (de façon un peu paranoïaque) que quelque chose se trame dans leur dos. »
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Organiser une équipe sans structure apparente, c’est-à-dire sans leaders officiels et
élus, revient donc à laisser la place à une structure invisible, dominée par des leaders informels
et non-élus. Et comme ce leadership n’est pas reconnu, il n’est pas responsable
(« accountable »). Cela pose problème car un leader peut parfois se comporter de façon
abrupte, ne pas agir de façon constructive ou même imposer des décisions qui ne plaisent pas
au reste du groupe. S’il existe une structure démocratique formelle, alors le groupe peut
s’opposer au comportement de ce leader dominant : il peut le destituer, invalider ses
décisions ou même parfois l’exclure. Toutefois, si le groupe ne dispose pas de cette structure,
alors il ne dispose pas des moyens de reconnaître le leader dominant ni comme leader, ni
comme dominant. Et le leader dominant peut exercer son pouvoir sur le groupe sans aucun
frein ni limite. Parfois, un groupe se dote de quelques règles simples, comme la nécessité de
débattre régulièrement ou de voter collectivement sur les décisions importantes. Mais c’est
encore insuffisant. Car qui choisit les sujets de débat ? Et comment se préparent les votes ?
Le pouvoir réside dans toutes les micro-décisions qui sont prises en amont et en aval des
réunions. Et, une fois encore, sans structure démocratique, ce pouvoir reste dans les mains de
leaders informels.
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