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REPENSER LE METIER D'AIDES-SOIGNANTS DANS LES EHPAD PAR LE SOUTIEN ORGANISATIONEL PERCU POUR REDUIRE L'ABSENTEISME

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Abstract and Figures

Cet article mobilise la théorie de l’autodétermination pour le contexte du métier d’aide-soignant dans les Établissements d'Hébergement pour Personnes Âgées Dépendantes (EHPAD). Le premier objectif de cette étude est d’étudier l’effet médiateur des besoins psychologiques entre le soutien organisationnel perçu et la motivation autonome. Le second objectif est de montrer l’effet médiateur de la motivation autonome entre les besoins psychologiques et l’absentéisme. Une méthodologie quasi-expérimentale basée sur une étude qualitative est mobilisée.
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REPENSER LE METIER D'AIDES-SOIGNANTS DANS LES EHPAD
PAR LE SOUTIEN ORGANISATIONEL PERCU POUR REDUIRE
L'ABSENTEISME
Auteurs
Claude Roussillon Soyer
Docteur en Sciences de Gestion
Chercheur associé au LISST « Dynamiques Rurales »
IGALENS Jacques
Professeur émérite Université de Toulouse Capitole
Président Institut International de l’Audit Social
Marie-Christine Henninger
Maître de Conférences Université Jean Jaurès Toulouse
LISST « Dynamiques Rurales »
Résumé
Cet article mobilise la théorie de l’autodétermination pour le contexte du métier d’aide-
soignant dans les Établissements d'Hébergement pour Personnes Agées Dépendantes
(EHPAD). Le premier objectif de cette étude est d’étudier l’effet médiateur des besoins
psychologiques entre le soutien organisationnel perçu et la motivation autonome. Le second
objectif est de montrer l’effet médiateur de la motivation autonome entre les besoins
psychologiques et l’absentéisme. Une méthodologie quasi-expérimentale basée sur une étude
qualitative est mobilisée.
Mots clefs : théorie de l’autodétermination; besoins fondamentaux; motivation autonome;
soutien organisationnel perçu, absentéisme
Introduction
Les EHPAD sont des établissements qui jouent un rôle social fondamental dans notre
pays : la qualité de la prise en charge des personnes âgées est un enjeu national et citoyen. Les
EHPAD
1
ont pour mission d’accompagner les personnes fragiles et vulnérables et de
préserver leur autonomie par une prise en charge globale comprenant l’hébergement, la
restauration, l’animation et le soin. Les EHPAD1 s’adressent à des personnes âgées de plus de
60 ans qui ont besoin d’aide et de soins au quotidien. Ces personnes peuvent être
partiellement ou totalement dépendantes de l’aide de quelqu’un dans les actes de la vie
quotidienne pour des raisons physiques ou mentales. Ce secteur se caractérise par une
manutention pénible de patients grabataires, par le contact quotidien avec la vieillesse et la
mort et par une forte mobilisation des compétences relationnelles des soignants, ce qui attire
peu les jeunes soignants plus intéressés par l’acquisition de compétences techniques (Rapiau
& Riondet, 2009).
Plusieurs signaux indiquent l’existence d’un contexte difficile dans les EHPAD qui
influence la qualité de la prise en charge des résidents. Premièrement, d’après un article récent
de 2017 dans le journal La Croix, un communiqué parlementaire
2
signale un absentéisme de
10 % dans les EHPAD, soit deux fois le taux d’absentéisme moyen des établissements privés
du secteur de la santé
3
. Deuxièmement, ce même article retrace des difficultés à recruter et
retenir les salariés des EHPAD, « moins 30 % des candidatures à l’obtention du diplôme
d’aide-soignant » qui s’expliquerait par un manque d’attractivité du métier. Ces difficultés
d’absentéisme et de recrutement entraineraient des recrutements de « faisant-fonction » dont
la qualification est insuffisante au regard des personnes à accueillir. Les conséquences sont
une qualité des soins amoindrie et un stress accru pour les soignants qui exercent des tâches
pour lesquelles ils ne sont pas formés. Troisièmement, le coût de l’absentéisme impacte le
budget des EHPAD. Un point d'absentéisme équivaut à 1,2 à 2,2 points de la masse salariale
4
.
Pour les 10 EHPAD de notre étude, ce coût annuel de l’absentéisme serait estimé à 2 881 487
€. A ces dépenses, s'ajoutent les coûts plus difficilement chiffrables qui réduisent la qualité du
service rendu au résident et qui impactent négativement sa santé : désorganisations dues aux
changements de planning de dernière minute, mécontentement du personnel, des résidents et
de leurs familles... S’ajoute aussi le coût d’indemnisation des arrêts maladie pour l’état.
Quatrièmement, dans un dossier de la Direction de la Recherche, des Etudes, de l’Évaluation
et des Statistiques de 2016, les ministères de l’Économie et des Finances, des Affaires
sociales et de la Santé, du Travail, de l’Emploi, de la Formation professionnelle et du dialogue
social soulignent « des conditions de travail en EHPAD vécues comme difficiles par des
personnels très engagés » qui impactent la qualité de vie au travail et réduisent le bien-être
(Calvet, 2017; Marquier et al., 2016). Il ressort de ces analyses que la capacité des manageurs
1
https://www.pour-les-personnes-agees.gouv.fr/choisir-un-hebergement/vivre-dans-un-etablissement-
medicalise/les-ehpad
2
https://www.la-croix.com/Journal/taux-dabsenteisme-10-Ehpad-2017-10-23-1100886295
3
En comparaison le taux moyen d’absentéisme dans le secteur privé était de 4,72 % en 2017, selon le
10e baromètre de l'absentéisme et de l'engagement réalisé par le cabinet de conseil Ayming paru dans Le
Figaro. Ce taux est de 5,31% dans les établissements privés du secteur de la santé.
http://www.lefigaro.fr/conjoncture/2018/09/05/20002-20180905ARTFIG00369-l-absenteisme-augmente-
toujours-en-france.php
4
http://blog.controle-medical.com/reduire-absenteisme/absenteisme-au-travail-calculs-roi/
à reconnaitre le travail réalisé, leur soutien apporté face aux difficultés ou aux critiques, leur
propension à favoriser l’association des personnels aux projets transversaux et l’autonomie
donnée aux équipes, sont des déterminants majeurs de la qualité perçue des conditions de
travail. Essentiels également, la qualité des liens avec les collègues, la solidarité dans le
partage des tâches et l’organisation du travail, apparaissent comme des facteurs de satisfaction
au travail et d’engagement pour les soignants.
Partant de ce constat, notre contribution se propose d’aborder le thème de l’appel à
communication de l’AGRH : « La Gestion des Ressources Humaines peut-elle sauver le
travail ? » à travers le cas du travail des aides-soignants en EHPAD et de ses évolutions
potentielles face à la raréfaction des ressources humaines recrutables. Dans un tel contexte,
comment concilier différents critères de performances : la rentabilité aux yeux des dirigeants,
la qualité des soins pour les résidents, la présence et la disponibilité demandées par les
familles ?
Au cœur de notre réflexion sur le potentiel d’attractivité de ces emplois, la théorie de
l’autodétermination et le concept de besoins psychologiques (Deci & Ryan, 2000) nous
fournissent un cadre pour mieux comprendre le rôle joué par les caractéristiques du contexte
de travail ou le management. En effet, toute politique ou pratique mise en œuvre dans une
organisation du travail est susceptible de favoriser ou d’anéantir la satisfaction de ces trois
besoins psychologiques fondamentaux : l’autonomie, (la liberté de faire des expériences et
d'adopter ses propres comportements sans se sentir obligé de se comporter comme prévu), la
compétence, (sentiment de maitriser les compétences nécessaires à l’exercice de son travail et
se sentir confiant), et l’appartenance sociale, (ressentir du respect de la part de ses collègues et
superviseurs, pouvoir lier des liens d’amitié sur son lieu de travail). Les modes de
management susceptibles de contribuer à la satisfaction des besoins psychologiques des
employés dans chacun de ces trois axes sont plus à même de faciliter la motivation autonome
et réduire l’absentéisme.
Ainsi, le premier objectif de la présente recherche sera d’étudier l’effet médiateur des
besoins psychologiques entre le contexte de travail et la motivation autonome. Un second
objectif sera de montrer l’effet médiateur de la motivation autonome entre les besoins
psychologiques et les comportements au travail tel que la réduction de l’absentéisme.
Pour ce faire, notre communication comporte quatre parties, la présentation du cadre
théorique mobilisé, la théorie de l’autodétermination, le modèle explicatif de la motivation
autonome que nous proposons de soumettre à évaluation, la méthodologie de recherche et la
présentation du terrain, les EPHAD et enfin les premiers résultats obtenus.
1 Le cadre théorique, la théorie de l’autodétermination
Au centre de la théorie de l’autodétermination, la motivation au travail est présentée
comme un déterminant majeur de la performance (Campbell & Pritchard, 1976; Porter &
Lawler, 1968). La théorie de l’autodétermination a suggéré que la motivation autonome (agir
de sa propre initiative, par conviction ou par plaisir) serait un facteur prégnant de la
performance au travail (Ryan & Deci, 2000). La motivation autonome serait associée à
l’effort au travail, et cela de manière persistante, sans les effets dysfonctionnels que l’on
pourrait observer sur le bien-être lorsque les salariés ont une motivation contrôlée, en lien
avec des stimuli sociaux ou financiers (Deci & Ryan, 2000; Gagné & Forest, 2009). La
motivation autonome détiendrait cette qualité, car elle trouverait son origine dans la
satisfaction de besoins psychologiques fondamentaux, en l’occurrence, les besoins
d’autonomie, de compétence et d’appartenance sociale (Gagné & Deci, 2005; Ryan & Deci,
2000). Dans l’étude des liens que pourraient entretenir le contexte de travail et les
comportements au travail, les recherches ont envisagé un rôle médiateur de la satisfaction de
besoins fondamentaux et de la motivation (Deci et al., 2017; Deci & Ryan, 2000).
Pour expliquer, les liens entre les besoins fondamentaux et la motivation autonome Deci
& Ryan (2000) utilisent une métaphore. Pour grandir, une plante a besoin d’eau et quand elle
est privée d’eau, sa croissance et son potentiel sont réduits. Ainsi, de la même manière, la
théorie de l'autodétermination montre que l’identification d'un besoin psychologique
(autonomie, compétence ou appartenance sociale) se fait en observant les conséquences
psychologiques positives qui résultent de conditions qui contribuent à sa réalisation et
inversement des conséquences négatives qui se produisent dans des situations qui le
contrecarrent. Les activités et comportements de soutien fournissent les « nutriments »
nécessaires pour assurer la satisfaction des besoins, lesquels mobilisent des ressources
essentielles au bon fonctionnement de soi (Trougakos et al., 2014). Selon Deci et Ryan
(2000), les personnes sont par nature actives et cherchent des opportunités de croissance
personnelle qui dépendent d'un environnement stimulant. Cela suggère que la satisfaction des
besoins innés et fondamentaux en matière d'autonomie, de compétence et de relation améliore
le niveau de motivation autonome (Baard et al., 2004; Deci et al., 2001; Meyer, 2014).
Plus précisément, Deci et al. (2017) réalisent très récemment un état de l’art sur la
théorie de l’autodétermination et ses implications dans les organisations. A partir de cette
méta-analyse, ils proposent un modèle motivationnel applicable dans le monde du travail. Ce
modèle prévoit que les pratiques managériales vont influencer la satisfaction des besoins
fondamentaux (autonomie, compétence, appartenance sociale), lesquels devraient influencer
la motivation autonome. Il existerait donc deux niveaux de médiation (besoins et motivation
autonome) entre les variables indépendantes et les variables dépendantes telles que les
comportements positifs au travail et une meilleure santé (De Cooman et al., 2013). Notre
recherche répond à l’appel de ces chercheurs qui demandent d’examiner les tâches et les
comportements concrets des personnes sur le lieu de travail, en relation avec la motivation et
les résultats au travail.
Aussi, différentes études (par exemple : DeCharms, 1968; Deci & Ryan, 2000;
DeCooman et al., 2013; Olafsen et al., 2015; Preenen et al., 2016) confirment que la
satisfaction des besoins psychologiques et/ou la motivation autonome sont un facteur prédictif
fiable des résultats positifs liés au travail : un bien-être au travail accru, des performances
améliorées et une diminution de l’absentéisme. Il est donc devenu essentiel d'explorer les
antécédents de ces types d'expériences motivationnelles pour comprendre comment
promouvoir le bien-être et la performance de haute qualité dans les organisations (Deci et al.,
2017).
Par ailleurs, une méta-analyse basée sur 119 échantillons distincts a montré que la
satisfaction de chacun des trois besoins psychologiques prédit indépendamment la variance de
la motivation intrinsèque et du bien-être au travail (Van Den Broeck et al., 2016). C’est la
raison pour laquelle nous traiterons de manière indépendante dans nos hypothèses les
variables correspondantes aux trois besoins psychologiques fondamentaux.
D’après Deci & Ryan (2000) l’engagement actif et l’implication dans les activités
nécessitent des conditions favorables pour la satisfaction des besoins psychologiques. Sur le
lieu du travail, on peut identifier des caractéristiques susceptibles de favoriser la satisfaction
des besoins psychologiques des individus telle que la qualité des relations interpersonnelles.
Plus précisément, il s’agit d’apporter du soutien aux salariés de manière à satisfaire leurs
besoins psychologiques et par là même de développer leur motivation autonome (Manganelli
et al., 2018).
2 Hypothèses et modèle de recherche : les liens entretenus entre le
contexte du travail, les besoins psychologiques, la motivation autonome
et l’absentéisme
Des travaux de Morgeson et al. (2006) ont pensé le concept des caractéristiques du
travail comme comprenant les aspects sociaux du travail ainsi que les caractéristiques des
tâches à réaliser. Les auteurs constatent que diverses caractéristiques de l’emploi sont liées à
la satisfaction d’un ou plusieurs des besoins psychologiques fondamentaux de SDT
5
(Humphrey et al. 2007). Plus précisément, les travaux de Grant (2007) et Parker (2014)
mettent l’accent sur l'importance de l’appartenance sociale au travail. Grant (2007) insiste sur
l'importance de créer des emplois dans lesquels les employés comprennent comment leur
travail profite aux autres. Parker (2014) se concentre davantage sur les résultats de santé et le
bien-être, qui résultent tous d'une motivation plus autonome des employés et d'une plus
grande satisfaction des besoins en compétences, en autonomie et en relations (par exemple,
Baard et al., 2004).
2.1 Le contexte de travail
2.1.1 Le soutien organisationnel perçu par les salariés
Dans les études sur le contexte de travail susceptible d’affecter les variables de
motivation, l’accent est mis sur la perception des employés selon laquelle leurs manageurs
soutiendraient leurs besoins psychologiques. Concrètement, la littérature met en évidence des
comportements tels que la prise en compte des points de vue des employés, la possibilité de
choisir, la réalisation de feedback positifs, l’encouragement à la prise d’initiative ou encore
l’explication du travail demandé (Deci et al., 2017).
Des spécialistes du leadership présentent et préconisent un type de leadership axé sur
des individus charismatiques capables de responsabiliser, d’inspirer, de stimuler et
d’encourager (Avolio & Bass, 1995). Ce leadership transformationnel donne l'exemple du
travail et de la résolution de problèmes avec enthousiasme et ouverture d'esprit. Un leader
transformationnel a des idées innovantes et de l’enthousiasme à communiquer ses idées. Il sait
aussi soutenir les employés de manière à les dynamiser et à les aider à donner un sens à leur
travail. D’après la SDT, cela est possible à travers un management individualisé susceptible
de favoriser les besoins psychologiques de compétence, d'autonomie et d’appartenance
sociale.
Une étude basée sur le travail des policiers (Otis & Pelletier, 2005) indique que
lorsqu’ils perçoivent un soutien tourné vers l’autonomie de la part de leur superviseur, ils ont
une motivation autonome plus importante. Dans un contexte de travail qui favorise
l’autonomie, les policiers ont moins de soucis pendant leurs journées de travail, moins de
maladies et moins d’intentions de quitter leur travail. Une recherche avec des employés
norvégiens (Williams et al., 2014) montre que le soutien des besoins psychologiques de la
part des dirigeants et des collègues entraine une motivation autonome plus importante des
salariés, ainsi que moins de symptômes psychosomatiques, moins d'épuisement émotionnel,
d'intentions de partir et d'absentéisme. En menant des recherches sur les employés des hôtels,
Hon (2012) a constaté que, lorsque le management est orienté vers l’autonomie, les employés
étaient plus motivés de manière autonome. Une autre enquête avec des professionnels de la
santé (Moreau & Mageau, 2012) constate que, lorsqu'ils bénéficient d'un soutien de
5
SDT pour Self Determination Theory
l’autonomie de la part de leurs superviseurs et collègues, ils signalaient une plus grande
satisfaction au travail et une meilleure santé psychologique.
Baard et al. (2004) ont exploré la dynamique de motivation des employés de deux
sociétés bancaires de la région de New York. Ils ont constaté que les salariés qui perçoivent
un soutien à l’autonomie de la part de leurs manageurs montrent une plus grande satisfaction
de leurs besoins en matière d’autonomie, de compétences, et d’appartenance sociale. À son
tour, la satisfaction des besoins fondamentaux des employés prédit un meilleur niveau de
motivation autonome et donc de bien-être au travail. Inversement, Trépanier et al. (2013) ont
constaté qu’un management basé sur la frustration des besoins psychologiques entraine une
augmentation de l'épuisement professionnel.
Autrement dit, lorsque les manageurs prennent en compte le point de vue des salariés
pour leur offrir la liberté de s’organiser pour réaliser leurs idées et leur travail (Deci et al.,
2017), alors le niveau de motivation autonome du salarié devrait augmenter.
Les conclusions de ces études indiquent que le soutien à l’autonomie de la part de
manageurs améliore la motivation autonome et ceci nous conduit à formuler les Hypothèses
suivantes :
Hypothèse 1a : le besoin psychologique d’autonomie est un médiateur de la relation
positive entre le soutien organisationnel perçu et la motivation autonome.
Les études se focalisent souvent sur un soutien organisationnel et administratif en faveur
de l'autonomie. Cependant, le soutien et la satisfaction des trois besoins psychologiques des
employés sont souvent très étroitement liés. Premièrement, parce que les manageurs qui
soutiennent l'autonomie sont généralement aussi attentifs aux besoins en général.
Deuxièmement, parce que lorsque les employés ont un sentiment d’autonomie, ils trouvent
eux-mêmes le moyen de satisfaire les autres besoins. Ainsi, lorsque les employés bénéficient
de l’appui à l’autonomie, ils se sentent généralement plus liés à l’organisation et se sentent
plus performants (Deci et al., 2017).
Plus précisément, les manageurs qui prennent en compte les compétences de leurs
salariés dans leurs discussions (Deci et al., 2017) (par exemple en acceptant les propositions
du salarié) leurs permettraient de réaliser leurs différentes tâches avec plus de plaisir tout en
partageant les valeurs de l’entreprise.
Hypothèse 1b : le besoin psychologique de compétence est un médiateur de la relation
positive entre le soutien organisationnel perçu et la motivation autonome.
Les travaux de Grant (2007) ont également mis l'accent sur l'importance de
l’appartenance sociale sur le lieu de travail, il est important que les employés comprennent
comment leur travail profite aux autres. A partir de là, il en résulte, une motivation autonome
plus importante des employés et une plus grande satisfaction des besoins de compétences,
d’autonomie et d’appartenance sociale (par exemple, Baard et al. (2004).
Plus précisément, les manageurs qui s’abstiennent de toutes pressions sur les
comportements et le langage des salariés favoriseraient leur sentiment d’appartenance sociale
(Deci et al., 2017). Autrement dit, lorsque le manageur va impulser une dynamique dans
laquelle les salariés auraient la possibilité de créer des liens sociaux, cordiaux et/ou amicaux
sur le lieu de travail alors leur niveau de motivation au travail en serait augmenté.
Hypothèse 1c : le besoin psychologique d’appartenance sociale est un médiateur de la
relation positive entre le soutien organisationnel perçu et la motivation autonome.
2.2 L’effet médiateur de la motivation autonome entre les besoins psychologiques et
l’absentéisme
Toujours d’après la recherche organisationnelle guidée par la SDT, nous étudions les
besoins fondamentaux (autonomie, compétences, appartenance sociale) en tant que
déclencheur de la motivation autonome (versus contrôlée) et ses conséquences.
Dans le contexte d’un personnel soignant qui est attaché à la relation personnel-patient,
la notion de motivation autonome est prégnante. Par exemple, une infirmière qui considère
fortement le confort et la santé de ses patients comprend l’importance de réaliser des tâches
pas toujours plaisantes (toilette). L’infirmière intègre l’intérêt du bien-être de son patient (en
lien avec ses objectifs personnels) bien que cette activité ne soit pas intrinsèquement
intéressante (Gagné & Deci, 2005). Non seulement l’infirmière identifie l’importance de ses
activités pour le confort et la santé de ses patients, mais en plus la régulation de ses activités
s’intègre à d’autres aspects de son travail, de sa vie, de ses valeurs (Gagné & Deci, 2005). La
spécificité des salariés aux métiers de soignant est qu’ils apprécient l’importance de réaliser
des activités qualifiées d’inintéressantes à travers un haut niveau de motivation autonome.
2.2.1 L’absentéisme
L’absentéisme est défini comme un « phénomène polysémique » de par la diversité de
ses causes, de ses formes, et du sens qui lui est attribué (Johns, 1997). L’absentéisme serait
une réponse comportementale aux attitudes liées au travail, telles qu’une insatisfaction au
travail (Gellatly, 1995; Hanisch & Hulin, 1991). Ainsi, l’absentéisme serait appréhendé
comme un comportement volontaire de retrait, influencé par des facteurs attitudinaux et
reflétant, de la part du salarié, la volonté de ne pas être présent sur son lieu de travail
(Bouville, 2010; Rosse & Miller, 1984).
Dans le prolongement, des travaux de Bouville (2009), Randon et al. (2011), analysent
l’absentéisme des soignants à partir d’une revue de la littérature. Ces derniers, proposent une
classification de 4 déterminants de l’absentéisme : « (1) approche personnelle : la grossesse, la
dépression, l’ancienneté et les responsabilités familiales, les revenus du ménage, (2) approche
attitudinale : satisfaction, engagement au travail, stress et burn-out, (3) approche
organisationnelle : horaires de travail, latitude de décision, manque de récompense,
environnement de travail, harcèlement moral, (4) approche médicale : charge de travail,
postures inadaptées ». L’intérêt de cette classification réside dans l’identification des causes
de l’absentéisme afin de bâtir des modalités de prévention.
Cependant, la littérature académique se limite actuellement à l’identification des causes
et trop peu d’études traitent de l’étude de leurs antécédents et des modalités de préventions de
l’absentéisme visant à le réduire. Parmi les recherches relatives à l’absentéisme des soignants,
nous identifions Shamian (2003) qui a rédigé une synthèse des solutions proposées par
différents professionnels de la santé qu’ils ont interrogés pour réduire l’absentéisme des
infirmières. Les trois principales solutions proposées sont : (1) l’amélioration des avantages
comme l’installation d’une crèche sur le lieu de travail, (2) l’amélioration de la quantité de
personnel pour réduire la charge de travail, (3) une meilleure organisation des plannings. Une
étude de Bos et al. (2006) traite, par ailleurs, de la responsabilité des troubles musculo-
squelettiques sur les absences des infirmières. Leur recherche prend appui sur les publications
parues entre 1985 et 2005 sur les programmes de prévention des troubles
musculosquelettiques du personnel soignant. Les auteurs notent que la plupart des actions
consistent à mettre en place des actions de formation couplées avec des aspects
organisationnels (implication et coopération du manageur par exemple). L’Agence Nationale
pour l’Amélioration des Conditions de Travail
6
a également consacré un numéro intégral de
sa revue Travail et Changement à la question de l’absentéisme en axant sa problématique sur
la recherche de solutions à l’Hôpital de Blois. Les Hypothèses faites, concernent
essentiellement, l’approche organisationnelle (nouveaux plannings), la répartition de la charge
de travail, en favorisant la responsabilisation des infirmières. Autrement dit, il s’agit de mettre
en avant, les besoins d’autonomie en laissant libre les soignants de s’organiser comme bon
leur semble pour réaliser leur travail.
Finalement et de façon générale, lorsque les employés perçoivent que leurs manageurs
et la culture organisationnelle contribuent à la satisfaction de leurs besoins d’autonomie, de
compétence et d’appartenance sociale, nous observons des comportements positifs issus d’un
sentiment de motivation autonome tels que la réduction des maladies et de l'absentéisme
(Rigby & Ryan, 2018; Williams et al., 2014). L’ensemble de ces arguments nous conduisent à
formuler lHypothèse suivante :
Hypothèse 2a : La motivation autonome est un médiateur de la relation entre le besoin
psychologique d’autonomie et la réduction de l’absentéisme.
Randon et al. (2011) mobilisent une revue de littérature sur les actions de prévention de
l’absentéisme dans les organisations de santé et les résultats d’une recherche qualitative,
effectuée dans 13 pôles gériatriques d’hôpitaux publics pour proposer 4 catégories d’actions
pour lutter contre l’absentéisme des personnels soignants : (1) Action attitudinale : le
développement et la valorisation des compétences ainsi que formation des nouveaux entrants
(2) action organisationnelle : création d’un pool de suppléance avec mutualisation des
soignants dans le pôle, (3) action personnelle : crèche d’établissement, (4) action sur la santé,
formation à la manutention, achat de matériel de manutention, aménagement du poste pendant
la grossesse, réduction de la charge de travail. Autrement dit, toutes les actions visant au
soutien de l’appartenance sociale et à la valorisation des compétences des salariés devraient
augmenter leur motivation autonome avec plus de plaisir au travail dans le but de réduire
l’absentéisme. L’ensemble de ces arguments nous conduisent à formuler les Hypothèses
suivantes :
Hypothèse 2b : La motivation autonome est un médiateur de la relation entre le besoin
psychologique de compétence et la réduction de l’absentéisme.
Hypothèse 2c : La motivation autonome est un médiateur de la relation entre le besoin
psychologique d’appartenance sociale et la réduction de l’absentéisme.
6
« L’absentéisme des solutions à bâtir ensemble », Travail et Changement, n°300, janv/février 2005, 15p.
L’ensemble de nos hypothèses correspondent au modèle de recherche synthétisé dans la
figure suivante :
Figure 1 : Modèle de recherche
Tableau n°1 : Synthèse des hypothèses
Hypothèses
Libellé
1a
Le besoin psychologique d’autonomie est un médiateur de la relation positive entre
le soutien organisationnel perçu et la motivation autonome.
1b
Le besoin psychologique de compétence est un médiateur de la relation positive
entre le soutien organisationnel perçu et la motivation autonome.
1c
Le besoin psychologique d’appartenance sociale est un médiateur de la relation
positive entre le soutien organisationnel perçu et la motivation autonome.
2a
La motivation autonome est un médiateur de la relation entre le besoin
psychologique d’autonomie et la réduction de l’absentéisme.
2b
La motivation autonome est un médiateur de la relation entre le besoin
psychologique de compétence et la réduction de l’absentéisme.
2c
La motivation autonome est un médiateur de la relation entre le besoin
psychologique d’appartenance sociale et la réduction de l’absentéisme.
3 Méthodologie de recherche et terrain des EHPAD
3.1 Un design de recherche quasi-expérimental de 3 années
La méthodologie de notre étude est une quasi-expérimentation longitudinale sur les 3
années 2019, 2020 et 2021. Chaque épisode d’enquête sera ponctué par des journées de
formations sur les implications pratiques managériales des résultats de recherche.
Ce design de recherche s’inspire de la méthodologie appliquée par Deci et al. (1989)
qui, dans le contexte d’une entreprise en crise, ont mené une recherche-action ayant pour but
d’accompagner les manageurs vers des pratiques plus propices à la satisfaction des besoins
psychologiques de leurs subordonnés.
Cette méthodologie, répond aux préconisations issues des derniers travaux de recherche
sur l’attractivité, la fidélisation, l’implication du personnel et les problématiques de
management des EHPAD (Petit & Zardet, 2017), qui appellent notamment de leurs vœux un
travail de collaboration entre écoles, établissements employeurs et structures de recherche
dans l’objectif de développer une image plus réaliste et plus attractive des métiers des
professionnels en EHPAD.
Notre recherche basée sur 10 EHPAD et un partenariat pour échange de données avec la
CPAM, se déroulera sur 3 années. Cette recherche vise à accompagner les manageurs dans
leur réflexion pour renforcer l’autonomie, le sentiment de compétences et l’appartenance
sociale des aides-soignants. La finalité étant notamment de réduire l’absentéisme de cette
population. La première année d’étude commence avec une étude qualitative exploratoire,
dont nous vous présenterons ici les premiers éléments.
3.2 La méthodologie qualitative
Nous avons débuté l’étude qualitative exploratoire du temps 1 en avril 2019 et pour une
durée de 3 mois. Des entretiens sont réalisés auprès de 70 soignants répartis dans 10 EHPAD
de la Haute-Garonne et du Gers. Il s’agit d’EHPAD privés relevant de la même convention
collective du 18 avril 2002 spécifique aux établissements accueillants des personnes âgées.
Des entretiens en face à face d’une durée d’une heure environ sont menés sur la base
d’un guide d’entretien semi-directif. Ces entretiens sont enregistrés intégralement puis
retranscrits.
Dans l’objectif d’extraire des premières tendances des discours des soignants, nous
analysons ici les 10 premiers entretiens retranscrits à ce jour. Cette étape préalable nous
semble indispensable pour vérifier si les variables pressenties de notre modèle correspondent
à des thématiques réellement jugées essentielles et liées sur le terrain. Pour ce faire, nous
suivons la méthode d’analyse de contenu proposée par (Miles & Huberman, 2003). Une
lecture et relecture des données a permis la construction de fiches de synthèse d’entretiens,
l’émergence d’items qui, après classement, ont permis une catégorisation des données
empiriques et la mise en exergue de premiers résultats.
4 Premiers résultats des premières enquêtes qualitatives auprès des
soignants
4.1 Thème 1 : le soutien organisationnel perçu
L’enquête qualitative réalisée met en exergue que le soutien organisationnel perçu de la
part des soignants est bien un thème abordé par les aides-soignants interrogés en lien avec
l’évocation de la satisfaction des besoins psychologiques ou au contraire des insatisfactions
liées. Autrement dit, Il semblerait que dès lors les soignants perçoivent de la part de leur
hiérarchie un soutien, leurs besoins d’autonomie, de compétence et/ou d’appartenance sociale
sont renforcés pour une meilleure motivation autonome.
4.1.1 Le besoin psychologique d’autonomie
Lorsque le soignant perçoit de la part de sa direction une volonté de le laisser libre de
s’organiser comme bon lui semble pour effectuer son travail, il va en retirer un plus grand
plaisir et il sera animé de comportements positifs révélateurs de motivation autonome.
« Je peux organiser ma journée comme je le souhaite et donc je suis satisfaite.
Personnellement, ce qui est important pour moi c’est de respecter le rythme des résidents.
Par Exemple, on peut décider qui on va réveiller en premier, si on voit une personne très
endormie on la laisse se réveiller, puis on lui réchauffe le petit déjeuner. On peut aussi
décider de faire une toilette ou une douche suivant les cas. On peut décider de passer le relais
avec un résident à une collègue si le contact ne passe pas bien, si on est agacé ou fatigué, tout
simplement parce que c’est humain. »
A l’inverse, lorsque les salariés ne se sentent pas autonomes dans l’organisation de leur
travail, leur niveau de motivation autonome s’en trouve dégradé.
« Notre direction nous dit voilà j’ai modifié le planning, à telle heure vous ferez ça.
Mais elle ne nous consulte pas, elle ne consulte pas les infirmières non plus. Quand on en
parle entre nous, on ferait plutôt comme ça et ça serait trois fois plus simple pour tout le
monde. Avant de changer une organisation, qu’elle nous demande pourquoi on travaille
comme ça et si on a des difficultés. Et si elle souhaite mettre en place une nouvelle
organisation, elle pourrait nous consulter au lieu de nous l’imposer. »
4.1.2 Le besoin psychologique de compétence
La valorisation des compétences à travers le soutien du manageur est un gage de
motivation autonome.
« Mes compétences sont valorisées, je suis sollicité et ça me fait plaisir. Je suis la plus
vieille de cette équipe, je forme autant que je peux, j’essaye de donner des tuyaux aux filles
Le fait de proposer des formations aux salariés est un moyen de développer et de
valoriser leur compétence. Les soignants le perçoivent comme un soutien à leur travail et
l’une des conséquences est une meilleure motivation.
« J’ai suivi la formation Humanitude et maintenant c’est plus facile. Par exemple, une
patiente nous posait énormément de problèmes sur la toilette, elle criait dès qu’on la touchait.
Grâce à la formation, on en apprend des nouvelles choses et on réapprend ce qu’on a un peu
oublié. A la suite de cette formation, j’ai pris conscience que la résidente pouvait faire des
choses par elle-même, ce qui lui a redonné confiance en soi et développé son estime de soi.
Maintenant, elle n’est plus passive. J’ai aussi appris à développer une captation sensorielle
avec le regard. Avant ma formation, la résidente, elle était mutique, maintenant elle nous
parle énormément. »
A l’inverse, lorsque le sentiment d’un manque de soutien et de valorisation des
compétences s’installe le niveau de motivation au travail s’en trouve impacté, car un
sentiment d’incompétence émerge et la motivation au travail s’en trouve impactée
négativement au point d’éprouver des difficultés dans la poursuite du travail au quotidien. La
capacité des EHPAD à proposer et réaliser des formations pour ses salariés est un excellent
moyen de développer leurs compétences. Cependant, la formation ne s’arrête pas à la journée
de formation, il doit y avoir un soutien des compétences acquises par les manageurs dans le
contexte de travail au quotidien.
« Après ma période de formation, j’avais plein d’idées pas difficiles à mettre en place et
on était tout un petit groupe à être motivé pour des projets, mais on n’a pas été soutenu par la
direction. Pour prendre un exemple concret, ici quand un résident décède, il y a une espèce
de secret qui reste dans la maison. On ne prévient que certains résidents, mais c’est tout, on
n’en parle à personne d’autre. Moi, ce que j’avais suggéré c’était de faire un lieu avec un
portrait de la personne pour que les personnes puissent se recueillir. Tout ce que j’ai proposé
c’était non. Au final, je me suis demandé pourquoi elle m’a envoyé faire cette formation. »
La thématique du manque de soutien des compétences des soignants est récurrente
quand les familles des résidents s’interposent dans les relations hiérarchiques.
« Je ne ressens pas le soutien de ma direction quand les familles entrent en jeux. C’est
comme si elle voulait protéger sa réputation, elle veut faire paraitre aux familles des choses
plus positives, elle ne veut pas les blesser. Et dans ce cas-là, elle a tendance à nous mettre,
nous, les soignants en porte à faux. Il y a des familles de résidents, qui mettent en doute nos
compétences et notre confiance auprès de la directrice. Résultat, elle les appuie plus qu’à
nous. »
« Les compétences et les attentes de la directrice s’entrechoquent avec celles des
familles. Par exemple, la directrice nous demande de ne pas être trop proche des résidents, de
rester à notre place professionnelle. Mais on s’occupe des personnes toute la journée, on les
voit dans leur plus simple appareil. Je pense que les liens se créent, on s’attache à des
personnes, c’est des êtres humains et ça ne se commande pas. Du côté des familles c’est
différent, certaines souhaiteraient qu’on reste uniquement professionnel, peut-être par
jalousie ou culpabilité, pour pas qu’on prenne leur place. D’autres au contraire, ne sont pas
souvent là, ils veulent qu’on prenne leur place. C’est difficile de trouver le juste milieu pour
nous. En général, on voit tout de suite ce que la famille attend de nous, donc on arrive à
s’adapter. Mais quand la directrice nous passe un savon parce qu’on a été trop proche d’une
personne alors que c’est ce que la famille voulait, c’est difficile. »
4.1.3 Le besoin psychologique d’appartenance sociale
Le maintien de liens sociaux avec les collègues de travail est déterminant dans le niveau
de motivation au travail. La possibilité de créer des liens d’amitié sur le lieu du travail semble
essentielle au bon déroulement du travail.
« La plupart des collègues deviennent des amies, on est une très bonne équipe,
hyperproche : pendant les pauses, c’est agréable on peut souffler et parler ensemble. »
La notion de bon « fonctionnement » évoqué ci-dessous, correspond à la capacité du
soignant de s’identifier aux valeurs de son travail et donc à ressentir un sentiment de
motivation autonome.
« On essaye de mettre en place, une dynamique, quand une fille ne va pas bien on parle
avec elle, parce qu’on a un métier pas facile et il faut qu’on se soutienne. Pour que ça
fonctionne, il faut qu’on sache que nous sommes là aussi les unes pour les autres. »
Le soutien de l’appartenance sociale s’exprime également à travers le manageur et se
traduit par sa capacité de demander l’avis de ses subordonnées et à en tenir compte.
« On a tous besoin de tout le monde et tous les postes sont importants. Les manageurs
devraient valoriser les gens. Il faut leur demander leur avis et en tenir compte. »
Lorsque le manageur soutient (par exemple, par un merci) les soignants, il déclenche un
sentiment positif d’identification aux valeurs du travail chez le soignant.
« Notre nouvelle direction est bonne, car elle sait nous dire merci, je suis contente de
travailler dans cette EHPAD, je ne voudrais pas aller ailleurs. »
4.2 Thème 2 : l’absentéisme
La possibilité de donner son avis, d’avoir la liberté de s’exprimer et de s’organiser est
un déterminant du niveau de motivation au travail et de la réduction de l’absentéisme.
« On aimerait donner nos idées, la hiérarchie est trop verticale et donc du coup
personne n’est impliqué et tout le monde est démotivé. On n’ose rien dire donc on est
sclérosé. Quand on remonte un problème, il faut des mois avant qu’il se passe quelques
choses, les gens s’épuisent et ils partent à cause de ça. »
Le développement et la valorisation du niveau de compétence sont essentiels pour
limiter l’absentéisme de la personne et également des équipes. Lorsqu’une personne non
formée arrive sur un poste de soignant, elle va s’épuiser et partir à cause de l’absence de
formation au métier qui ne peut pas être compensée par une demi-journée « de doublage ». En
plus de cela, les équipes entières subissent les conséquences d’un manque de formation de
certains et préfèrent partir que de travailler dans un climat d’insécurité.
« Ces filles on les jette là, et moi ça me dérange. Elles ne sont pas formées et elles sont
doublées une demi-journée, ce n’est pas assez. Et c’est pour ça que moi je m’en vais. On va
arriver en été il va y avoir beaucoup de monde à remplacer, et on va prendre des filles non
formées. Et du coup, c’est moi la responsable, moi je ne veux pas être responsable de ces
gens non formés au métier, je ne suis pas rassurée. Par exemple, elles oublient de remonter la
barrière d’un lit, la personne tombe et c’est moi l’IDE la responsable. Je préfère partir.»
Les soignants ont besoin d’un certain niveau de lien social entre eux pour pouvoir
mener à bien leur travail. Lorsque les individus ne se connaissent pas, ils n’arrivent pas à
trouver une relation de confiance et une ambiance de travail. Certains préfèreront partir.
« Il y a un turn-over pas possible, toujours des nouveaux. Dans notre métier, on a
besoin d’avoir confiance en nos collègues. Mais là on ne peut pas leur faire confiance, car on
ne les connait même pas et ils repartent… Je paye assez d’être seule avec que des
intérimaires de passage qui ne savent pas. »
« Ça fait 10 ans que je suis ici j’ai été absente trois fois. L’absentéisme abusif me
révolte. Quand tu as choisi ce boulot, tu le fais, il y a des résidents qui comptent sur toi et tu
ne fous pas tes collègues dans la merde »
« Les absences du samedi matin c’est insupportable, et qui reviennent comme une fleur
le lundi alors que ce n’est pas la première fois qu’elles le font. On ne va rien leur dire, mais
au bout d’un moment, on va se poser des questions, faire des réflexions et s’énerver. Nous on
arrive avec nos maux, mais on vient quand même. Après, c’est des personnes qui finissent
par ne plus revenir. »
5 Discussion
L’objectif est ici d’examiner les implications théoriques ainsi que les implications
pratiques de notre recherche. Les limites et les voies de recherches sont ensuite discutées.
5.1 Contributions théoriques
La contribution théorique majeure de notre recherche est l’utilisation d’un modèle
complet qui recense à la fois une variable indépendante sur le contexte de travail, les variables
médiatrices des besoins et de la motivation autonome et l’absentéisme comme variable
dépendante de sortie.
Plus particulièrement concernant les variables médiatrices, notre recherche utilise
simultanément des variables des besoins fondamentaux analysés séparément et de la
motivation autonome comme doubles médiateurs. Jusqu’à présent, les chercheurs ont utilisé
soit les variables de satisfaction des besoins fondamentaux, soit les variables de motivation.
Seules quelques études ont utilisé les deux, dans le but de prédire les variables de motivation à
partir des variables de satisfaction des besoins (De Cooman et al., 2013).
Notre étude a également la spécificité de considérer la motivation autonome. A ce titre,
elle se positionne dans le prolongement de recherches qui au lieu d'évaluer la motivation
autonome, ont uniquement évalué sa composante de motivation intrinsèque (Kuvaas, 2008;
Olafsen et al., 2015) pour examiner sa relation avec d'autres variables.
Cette recherche a la particularité d’utiliser un design quasi-expérimental qui a
l’avantage d’améliorer la compréhension des effets de causalité en combinant une bonne
validité interne avec une validité externe élevée (Grant & Wall, 2009; Igalens & Roussillon
Soyer, 2018). L’étude longitudinale viendra à l’appui de cette méthodologie.
5.2 Contributions pratiques envisagées
La finalité de cette recherche consiste à proposer un modèle de management issu des
résultats de recherche. Concrètement, notre volonté est de contribuer à accompagner les
manageurs vers la mise en place de solutions qu’ils auront contribuées à co-construire dans le
cadre de cette quasi-expérimentation. Par exemple, les manageurs seront incités à fournir des
informations en retour sur le travail de leur subordonné plutôt que des informations contrôlées
et dégradantes. Les manageurs apprennent à donner des informations plus positives sur les
comportements de leurs subordonnés (et non en termes de valeur au niveau individuel). Ils
travaillent aussi à formuler leurs « réactions négatives » sous la forme de problèmes à
résoudre et de manière à susciter chez les employés une participation active dans leur
résolution.
6 Limites et implications pour des recherches futures
Si l’intérêt de ce terrain d’enquête réside dans l’homogénéité de la population étudiée en
termes de contexte et de conditions de travail du personnel soignant dans les EHPAD privées,
il serait par conséquent intéressant de répliquer l’étude auprès d’autres organisations de santé
comme les EHPAD publiques ou des cliniques privées.
Concernant le modèle de recherche, si notre étude est la première à apporter un soutien
empirique à l’influence possible en cascade du soutien organisationnel perçu sur la
satisfaction des besoins fondamentaux, la motivation autonome et l’absentéisme. Il s’agit de
mieux comprendre les mécanismes qui interviennent dans cette relation. A ce titre, il serait
intéressant d’intégrer d’autres variables indépendantes telles que plus particulièrement : la
rémunération et l’organisation du travail. L’intérêt serait de poursuivre l’effort de
compréhension de leurs impacts différenciés sur la relation entre les besoins, la motivation
autonome et l’absentéisme.
En perspective, au moment de l’AGRH de Bordeaux en novembre 2019, les premiers
résultats disponibles issus des entretiens qualitatifs seront entièrement disponibles. Nous
complèterons cette analyse catégorielle des contenus par une classification descendante
hiérarchique du verbatim, telle que définie par Max Reinert (Ratinaud & Marchand, 2012;
Reinert, 1983). Cette étape visera à mettre en évidence, d’un point de vue statistique, les
thématiques abordées dans le corpus grâce au logiciel de traitement de données textuelles
IRaMuTeQ.
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Article
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Problem: According to self-determination theory (SDT), employees can experience different types of motivation with respect to their work. The presence of the different types of motivation is important given that, compared to controlled regulation (introjected and extrinsic motivation), autonomous regulation (intrinsic and identified motivation) leads to a host of positive individual and organizational outcomes. Despite this empirically validated phenomenon, managers remain unaware of the outcomes of motivation in the workplace and of the practices that can foster autonomous regulation through psychological need satisfaction. The focus of the article will be to review relevant literature in order to reveal the benefits that SDT principles can bring to the workplace. Solution: Managers are encouraged to promote autonomous regulation first by assessing their employees’ motivation for a particular outcome and by structuring three elements of the work environment (job design, interpersonal relationships/leadership, and compensation) in such a way as to facilitate need satisfaction (autonomy, competence and relatedness). Some questions we try to answer are: What are the outcomes of different motivation types in the workplace? Why are an employee’s basic psychological needs important to consider? What kinds of tools are available to assess employees’ motivation with regards to their work? Which work practices are likely to encourage autonomous regulation? Stakeholders: Employees, managers (individuals in direct contact with employees), leaders (individuals who oftentimes are in a position to influence organizational strategies and processes) and HRD practitioners interested in stimulating optimal functioning at work.
Article
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Self-determination theory (SDT) is a macro theory of human motivation that evolved from research on intrinsic and extrinsic motivations and expanded to include research on work organizations and other domains of life. We discuss SDT research relevant to the workplace, focusing on (a) the distinction between autonomous motivation (i.e., intrinsic motivation and fully internalized extrinsic motivation) and controlled motivation (i.e., externally and internally controlled extrinsic motivation), as well as (b) the postulate that all employees have three basic psychological needs—for competence, autonomy, and relatedness—the satisfaction of which promotes autonomous motivation, high-quality performance, and wellness. Research in work organizations has tended to take the perspectives of either the employees (i.e., their well-being) or the owners (i.e., their profits). SDT provides the concepts that guide the creation of policies, practices, and environments that promote both wellness and high-quality performance. We examine the relations of SDT to transformational leadership, job characteristics, justice, and compensation approaches. Expected final online publication date for the Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior Volume 4 is March 21, 2017. Please see http://www.annualreviews.org/page/journal/pubdates for revised estimates.
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Self-determination theory (SDT) conceptualizes basic psychological needs for autonomy, competence, and relatedness as innate and essential for ongoing psychological growth, internalization, and well-being. We broadly review the literature on basic psychological need satisfaction at work with three more specific aims: to test SDT’s requirement that each basic psychological need should uniquely predict psychological growth, internalization, and well-being; to test whether use of an overall need satisfaction measure is appropriate; and to test whether the scale used to assess basic psychological needs influenced our results. To this end, we conducted a meta-analytic review of 99 studies with 119 distinct samples examining the antecedents and consequences of basic need satisfaction. We conclude with recommendations for addressing issues arising from our review and also identify points for future research, including the study of need frustration and culture, integrating the basic needs with other motivation theories, and a caution regarding the measures and methods used.
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Although the positive impact of job autonomy has been widely shown for individual-level employee outcomes, research on job autonomy and company-level outcomes has been surprisingly scarce. Therefore, among 3,311 companies in the Netherlands, we investigate the relationship between employees' job autonomy and company performance growth (revenue, profit). Moreover, we investigate the moderating effect of company maturity (young vs. older companies) in this relationship. Results indicate that job autonomy is positively related to growth of company revenue and this relationship is stronger for young companies. Job autonomy was positively related to company profit but only for young companies. These results suggest that it is important for young companies especially, to provide their employees with job autonomy and its supporting practices. Implications for theory and practice will be discussed.
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The Problem There has been a “Copernican turn” in approaches to motivation and management: The focus in human resource development (HRD) and management circles today is no longer on how companies can motivate or incentivize employees from the outside, but instead on how they can effectively foster and support the high-quality motivation that comes from within employees. Developing affective commitment and intrinsic motivation is highlighted as a key to organizational success and employee satisfaction. The Solution In this article, we review our applications of self-determination theory (SDT; Ryan & Deci, 2017) concerning how organizations can both assess and build a culture of high-quality motivation. We review a continuum of types of motivation in the workplace that range from passive or controlled compliance to personal valuing of and intrinsic interest in one’s work. We then discuss how support for employees’ basic psychological needs for autonomy, competence, and relatedness leads to these higher quality types of motivation. Evidence shows that enhanced need satisfaction can come from managerial climate, job design, and well-crafted compensation strategies, as well as being influenced by the perceived mission of the company. A focus on basic needs provides a practical basis for leveraging positive change and achieving goals from talent retention to workplace wellness. The Stakeholders This article was written to help both researchers and practitioners in HRD (i.e., organizational leaders, human resource professionals, managers) learn the basic principles and applications of SDT as a means of unlocking a more practical and actionable model for engagement and motivation. This review not only translates SDT into practice, opening opportunity for collaboration between researchers and practitioners, but also provides meaningful insight into sustained employee motivation and engagement, job satisfaction, and productivity.
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Résumé La prise en soin des résidents déments crieurs en institution médicosociale est complexe. Les interventions sur les aidants professionnels représentent un des axes de soin car elles permettent de maintenir la relation en diminuant les ressentis négatifs des professionnels et en prévenant un syndrome d’épuisement professionnel des soignants (SEPS). Notre enquête auprès de professionnels de trois EHPAD montrent que l’exposition aux cris répétés des résidents déments entraîne l’apparition de ressentis négatifs favorisant le SEPS. La formation des professionnels, la mise en place de réunions pluridisciplinaires, l’intervention d’une équipe mobile de psychogériatrie ou la constitution de groupes de parole ou d’analyse des pratiques permettraient d’améliorer la prise en charge de ces résidents.