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Mitarbeiterberatung/ EAP: ein wirksamer Ansatz zur Prävention psychischer
Erkrankungen?
Ergebnisse einer Begleitstudie bei John Deere
Prof. Dr. Andreas Zimber, Hochschule der Wirtschaft für Management (HdWM) &
Dr. Anja Kickinger-Lörsch, John Deere, Mannheim
Zitation:
Zimber, A. & Kickinger-Lörsch, A. (2020). Mitarbeiterberatung/ Employee Assistance
Program (EAP): Ein wirksamer Ansatz zur Prävention psychischer Erkrankungen? Ergebnisse
einer Begleitstudie bei John Deere. ASU - Arbeitsmedizin, Sozialmedizin, Umweltmedizin, 55
(5), 302-306.
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Überblick: Mitarbeiterberatung, intern oder auch extern als Employee Assistance Program
(EAP) angeboten, gilt als niedrigschwelliges Präventionsangebot im Rahmen der
Betrieblichen Gesundheitsförderung. Seine Wirksamkeit zur Vorbeugung psychischer
Erkrankungen wurde im deutschsprachigen Raum bisher nicht überprüft. Vorgestellt werden
Ergebnisse einer nicht kontrollierten Begleitstudie mit N=40 Beschäftigten, die sich in einer
betrieblichen Beratungsstelle einfanden. Psychische Symptome gingen innerhalb von 3-4
Monaten signifikant, Stresssymptome und krankheitsbedingte Fehlzeiten statistisch nicht
bedeutsam zurück. Zur Bestätigung dieser positiven Gesundheitseffekte sind größer angelegte
Studien mit randomisiertem Kontrollgruppendesign erforderlich.
Präventionsbedarf in Unternehmen
An den Statistiken zur Entwicklung des Krankenstands und der Frühberentungen lässt sind
unschwer erkennen, dass die Bedeutung psychischer Erkrankungen stark zugenommen hat.
Die Ursachen dieser Entwicklung werden u.a. in den zunehmenden psychischen Belastungen
in der Arbeitswelt gesehen (z.B. Lohmann-Haislah 2012). Diese stehen im Zusammenhang
mit verdichteten Arbeitsprozessen, der Notwendigkeit flexibel und mobil zu arbeiten sowie
einer steigenden Komplexität der Arbeitsaufgaben (Zimber u. Rigotti 2015). Führungskräfte
sind von diesen Entwicklungen noch stärker betroffen als Personen ohne
Personalverantwortung (Zimber et al. 2015).
Aufgrund ihrer volks- und betriebswirtschaftlichen Bedeutung haben Behörden, Unternehmen
und Gesundheitsdienstleister auf diese Entwicklung reagiert. Die Erhaltung und Förderung
der psychischen Gesundheit ist inzwischen eine zentrale Aufgabe im betrieblichen Arbeits-
und Gesundheitsschutz und hat zu einem breiten Spektrum an Angeboten zur Betrieblichen
Gesundheitsförderung (BGF) beigetragen. Wie wissenschaftliche Untersuchungen zeigen,
zahlen sich die damit verbundenen Investitionen durch die Verringerung krankheitsbedingter
Produktionsausfälle auch wirtschaftlich aus (z.B. Sockoll et al. 2008).
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Was ist Mitarbeiterberatung/ EAP?
Unter den BGF -Angeboten hat sich in den letzten Jahren die Mitarbeiterberatung etabliert. Je
nach Angebotsform, institutioneller Anbindung und fachlichem Hintergrund existieren hierfür
unterschiedliche Begriffe, u.a. betriebliche Sozialarbeit und Employee Assistance Programs
(EAP). Inhaltlich hat sich die Mitarbeiterberatung von themen- und problembezogenen
Beratungsleistungen, wie Sucht-, Sozial- und Familienberatung, hin zu ganzheitlichen
Ansätzen gewandelt. Mitarbeiterberatung soll in der Regel auf eine Vielzahl verschiedener
Anliegen professionell reagieren. Mit den Veränderungen der Lebens- und Arbeitswelt hat
das Interesse an betrieblichen Beratungsangeboten auch in deutschen Unternehmen
zugenommen. Inzwischen existiert eine Vielzahl von Anbietern, die Mitarbeiterberatung als
externe Dienstleistung anbieten.
Unternehmen, die Mitarbeiterberatungsangebote einrichten, wollen ihre Beschäftigten bei
ihren beruflichen, gesundheitlichen, familiären oder persönlichen Anliegen professionell,
schnell und unbürokratisch helfen (INQA 2017; Schulte-Meßtorff u. Wehr 2017). Sie sollen
dabei unterstützt werden, eine Lösung für ihre Probleme oder Konflikte zu finden und wieder
handlungsfähig zu werden. Sind die Ratsuchenden bereits so belastet, dass sie Symptome
zeigen, soll die Beratung dabei helfen, berufliche und außerberufliche Belastungen abzubauen
und ggf. eine geeignete Behandlung zu finden. In diesem Fall vermittelt sie den Weg in das
Versorgungssystem. Auch Kriseninterventionen und Unterstützung bei Notfällen werden
angeboten.
Mitarbeiterberatung kann in unterschiedlichen Settings stattfinden und nach verschiedenen
Methoden durchgeführt werden. Neben der persönlichen Beratung unter vier Augen hat sich
auch die Telefonberatung stark verbreitet. Auch digitale Beratungssettings, wie
Onlineberatung oder Video-Chats, setzen sich inzwischen durch. Das Spektrum reicht von
festen Sprechstunden zu festgelegten Zeitpunkten bis zur Erreichbarkeit rund um die Uhr.
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Bei internen Beratungsangeboten sind die Beratenden in der Regel bei den Unternehmen,
deren Belegschaft sie betreuen, fest angestellt oder freiberuflich tätig. Ihre Beratungsräume
befinden sich meist auf dem Gelände des Unternehmens. Durch ihre Nähe zum Unternehmen
haben die Beratenden oft Kenntnisse von den Besonderheiten der Organisation und ihrer
Unternehmenskultur. Externe Beratung erfolgt dagegen überwiegend telefonisch und zum
geringeren Teil persönlich.
Die Beratungsleistungen beziehen sich auf ein mehr oder weniger breites Themenspektrum,
das von der Weitervermittlung an Gesundheitsdienstleister oder spezialisierte
Beratungsstellen über die Unterstützung bei arbeitsbezogenen Problemen bis hin zur
Bearbeitung akuter seelischer Belastungen reichen kann. Nach Einschätzung hierzu befragter
Personalverantwortlicher liegt der Schwerpunkt in der betrieblichen Praxis vor allem beim
Umgang mit Stress/ Burnout und anderen psychischen Problemen, gefolgt von Konflikten am
Arbeitsplatz und Führungsproblemen sowie Sucht und Abhängigkeit (EuPD u. INSITE-
Interventions 2013).
Wie wirksam ist Mitarbeiterberatung/ EAP?
Mitarbeiterberatung/ EAP soll dazu beitragen, die Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden zu
erhalten, Krankheitstage und Produktivitätsausfälle zu reduzieren, Führungskräfte zu
entlasten, die Vertrauensbasis zwischen Unternehmen und Mitarbeitenden zu verbessern und
deren Bindung an ihr Unternehmen zu erhöhen (INQA 2017; Schulte-Meßtorff u. Wehr
2017). Zugleich soll das Beratungsangebot einen niedrigschwelligen Ansatz zur
Früherkennung und -behandlung psychischer Erkrankungen darstellen. Aufgrund ihrer
Verbreitung und auch wegen der Kosten, die sie erzeugt, muss sich Mitarbeiterberatung dem
Anspruch auf Wirksamkeit stellen. In jüngerer Zeit wurden daher verstärkt
Qualitätsanforderungen an Mitarbeiterberatung/ EAP diskutiert (z.B. Employee Assistance
Research Foundation 2013).
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Der wachsenden Verbreitung von Beratungsangeboten steht bisher nur eine geringe Anzahl
von Evaluationsstudien gegenüber. Eine ältere Literaturübersicht (Colantiano, 1989) fasste die
Ergebnisse von Wirksamkeitsuntersuchungen seit 1975 zusammen und konnte aufgrund
fehlender Angaben zur Maßnahme und den Probanden, nicht einschlägiger Messinstrumente,
fehlender Kontrollgruppen und kurzer Messabstände noch keine belastbaren Befunde
präsentieren. Eine aktuelle Literaturübersicht (Joseph et al. 2018) stellt bereits 17
Untersuchungen vor, die sich überwiegend auf externe Beratungsangebote im
nordamerikanischen Raum beziehen. Die Mehrzahl dieser Studien untersuchte Auswirkungen
auf den Krankenstand bzw. Präsentismus, wobei die Ergebnisse gemischt ausfielen.
Kontrollierte Studien zu möglichen Gesundheitseffekten wurden erst vor kurzem aus den
USA (Milot 2019) und Kanada (Richmond et al. 2017) vorgelegt. Diese Studien berichteten
positive Veränderungen auf das Arbeitsengagement und die Anwesenheit am Arbeitsplatz.
Stress-, Depressions- und Angstsymptome gingen jeweils signifikant zurück.
Inwieweit Mitarbeiterberatung in deutschen Unternehmen zu den genannten Zielsetzungen
beitragen kann, ist nach gegenwärtiger Erkenntnislage noch weitgehend offen. Die häufig von
EAP-Anbietern selbst durchgeführten oder in Auftrag gegebenen Studien sind aufgrund
mangelnder Interessenunabhängigkeit nicht als objektiv einzuschätzen. Um den lückenhaften
Kenntnisstand zu verringern, wurde in einem Unternehmen, das Mitarbeiterberatung
eingeführt hat, eine wissenschaftliche Begleitstudie durchgeführt.
Beratungsmaßnahme
Der international tätige Landmaschinenhersteller bietet am Standort Mannheim seit Anfang
2018 psychologische Mitarbeiterberatung für ca. 3.500 Beschäftigte im gewerblichen und im
Verwaltungsbereich an. Die Initiative zur Implementierung erfolgte von Seiten der
Werksärztin, die bei ihrem früheren Arbeitgeber Mitarbeiterberatung als erfolgreichen
Präventionsansatz erlebt hatte. Ein weiterer Auslöser waren die Ergebnisse einer
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Gefährdungsbeurteilung, die gestiegene psychische Belastungen angezeigt hatten. Die
Werksärztin konnte die Geschäftsleitung davon überzeugen, zur Vermeidung von psychischen
Erkrankungen und Produktionsausfällen ein spezifisches Unterstützungsangebot zu
implementieren (siehe Kasten).
Mitarbeiterberatungsansatz bei John Deere, Mannheim
Zur dauerhaften Unterstützung wurde eine breite Beteiligung aller relevanten
Akteure (Geschäftsleitung, Fachpersonal, Personalabteilung, Betriebsrat) angestrebt.
Die geeignete Beratungsform - internes oder externes Angebot (EAP), persönliche
oder telefonische Beratung - wurde in Gremien (u.a. ASA) sorgfältig abgewogen.
Im Abstand von 14 Tagen werden auf dem Firmengelände Beratungsgespräche à
45-60 Minuten angeboten.
Der Fokus liegt auf einer Erstberatung, bei der die Einschätzung des Problems und
bei Bedarf eine Weiterempfehlung an professionelle Anbieter erfolgt.
Die Kosten für maximal drei Beratungsgespräche werden vom Arbeitgeber
übernommen.
Zur Erreichung der Belegschaft werden alle zur Verfügung stehenden
Informationskanäle (Intranet, Plakate, Flyer, Veranstaltungen, persönliche
Empfehlung der Werksärztin, Mundpropaganda durch Führungskräfte und
Betriebsrat) genutzt.
Die Beratungssitzungen werden regelmäßig dokumentiert, anonymisiert ausgewertet
und in Gremien berichtet. Die Ergebnisse können u.a. zur Identifizierung
betrieblicher „Problemzonen“ genutzt werden.
Bei allen Beteiligten ist die strenge Einhaltung von Vertraulichkeit oberstes Gebot.
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Neben der Unterstützung bei psychischen Problemen sollte die Mitarbeiterberatung auch der
Bewältigung von Arbeitskonflikten und familiären Problemen dienen (Suchtberatung wurde
bereits am Standort angeboten). Da am Standort keine psychologisch qualifizierten Personen
vorhanden waren, musste der Auftrag extern an einen klinisch geschulten Psychologen
vergeben werden, der persönlich und telefonisch Mitarbeiterberatung anbietet. Pro
Beratungstermin fanden sich ca. drei bis sechs Beschäftigte ein. In einer viermonatigen
Pilotphase sollte überprüft werden, wie das Angebot von der Belegschaft angenommen wird.
Sie wurde von den Ratsuchenden insgesamt sehr positiv beurteilt. Daher entschied die
Geschäftsleitung im Mai 2018, die Mitarbeiterberatung als reguläres Angebot fortzuführen.
Evaluationsmethoden
Zur Kontrolle der Maßnahmeneffekte wurde nach Ablauf der Pilotphase eine
wissenschaftliche Begleitstudie angesetzt. Hierzu wurde ein möglichst ökonomischer
Fragebogen vorrangig mit standardisierten Verfahren zusammengestellt. Zur Erfassung der
psychischen Symptomatik diente das Brief Symptom Inventory (BSI-18; Franke 2000), mit
dem insgesamt 18 Symptome erfasst werden (Beispiel-Item: „Wie sehr litten Sie in den
letzten sieben Tagen unter Ohnmachts- und Schwindelgefühlen?“; Skalierung 1= überhaupt
nicht bis 5 = sehr stark). Es lassen sich depressive Symptome, Ängstlichkeit und
Somatisierung differenzieren. Zur Erhebung arbeitsbezogener Beanspruchungsfolgen wurde
die Irritationsskala (IS) (Mohr, Rigotti u. Müller 2007) herangezogen, die acht Fragen zu
Stresssymptomen enthält (Beispiel-Item: „Es fällt mir schwer, nach der Arbeit abzuschalten.“;
Skalierung 1= trifft überhaupt nicht zu bis 7 = trifft fast völlig zu). Zur Einschätzung der
Lebenszufriedenheit wurden fünf Items aus dem Modellprojekt „Berufliche Integration nach
Stationärer Suchtbehandlung (BISS) “ (vgl. Rekovski 2014) verwendet (Beispiel-Item: „Wie
zufrieden sind Sie momentan mit Ihrer beruflichen Situation?“; Skalierung 1= gar nicht
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zufrieden bis 5 = sehr zufrieden). Beratungsanlass und Erwartungen an die Beratung wurden
mit jeweils vier selbst formulierten Fragen dichotom erfasst. Eine weitere Frage bezog sich
auf den Krankenstand („Wie viele ganze Tage sind Sie in den letzten drei Monaten der Arbeit
ferngeblieben? Skalierung: überhaupt keinen, bis 3 Tage, 4-9 Tage, 10-20 Tage, mehr als 20
Tage). Zur Einordnung und Interpretation der Ergebnisse dienten die von den Testautoren
bereitstellen Norm- bzw. Referenzwerte (Mohr et al. 2005, Spitzer et al. 2011).
Der Fragebogen wurde unmittelbar vor Beginn des Erstgesprächs ausgehändigt. Das
Ausfüllen des Aufnahmebogens dauerte etwa 5-10 Minuten. Alle Ratsuchenden erhielten 3-4
Monate nach dem Erstgespräch einen einseitigen Fragebogen per Post mit frankiertem
Rückumschlag an ihre Heimadresse. Dieser Nachsorgebogen enthielt zwecks
Vergleichbarkeit die gleichen Fragen wie im Aufnahmebogen. Darüber hinaus wurde mit vier
Fragen die Zufriedenheit mit der Beratung erfasst (Skalierung 1= gar nicht zufrieden bis 5 =
sehr zufrieden). Mit einer offenen Frage wurde um weitere Rückmeldungen gebeten.
Anonymität der Daten wurde durch die Vergabe eines individuellen Codesystems
gewährleistet, das keinen Rückschluss auf die beteiligten Personen zuließ. Zur Einhaltung des
Datenschutzes wurden außer dem Geschlecht und dem Unternehmensbereich keine weiteren
Angaben zur Person eingeholt.
Untersuchungsstichprobe
Von den 47 Personen, die sich im Zeitraum von Mai 2018 bis August 2019 in der
Beratungsstelle eingefunden hatten, waren 41 bereit, den Aufnahmebogen auszufüllen. Eine
Person bearbeitete die Befragung unvollständig und wurde daher von der Datenauswertung
ausgeschlossen. Unter den verbleibenden 40 Personen waren 36 Männer (90%) und vier
Frauen (10%). Die Personen verteilten sich zu etwa gleichen Teilen auf den gewerblichen und
den Verwaltungsbereich. 35 Personen (87,5%) suchten die Beratung einmal, fünf Personen
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(12,5%) zwei- oder dreimal auf. 20 Personen beantworteten den Nachsorgebogen vollständig.
Nach Ergebnissen statistischer Analysen unterschieden sich diese nicht signifikant von jenen
Personen, die nicht an der Wiederholungsbefragung teilnahmen.
Ergebnisse der Evaluationsstudie
Etwa zwei Drittel der vor dem Erstgespräch Befragten (67,5%) suchten die Beratung nach
eigenen Angaben wegen psychischer Probleme auf. Weitere 55 Prozent wollten in der
Beratung ein persönliches, 42,5 Prozent ein arbeitsbezogenes Anliegen klären
(Mehrfachnennungen möglich). Die Erwartungen der Ratsuchenden bezogen sich darauf, dass
ein Experte ihre aktuelle Situation einschätzt (82,5%), ein Weg zur Lösung des Problems
entwickelt wird (77,5%), sich jemand das Problem in einem vertraulichen Gespräch anhört
oder Informationen zu weiterführenden Behandlungsangeboten vermittelt (jeweils 60%). Die
Befragten waren ihrem Freundes- und Bekanntenkreis (M=3,97) sowie ihrer Partnerbeziehung
(M=3,62) eher zufrieden, jedoch teilweise zufrieden bis eher unzufrieden mit der beruflichen
Situation (M=2,90) und dem aktuellen Gesundheitszustand (M=2,82).
Die psychische Symptomatik war mit einem Summenwert von M=21,025 ähnlich stark
ausgeprägt wie in einer Vergleichsgruppe psychisch kranker Patienten (M=22,9; vgl. Spitzer
et al., 2011) und lag deutlich über der Gruppe nicht-klinischer Probanden (M=3,87; vgl. ebd.).
Depressive Symptome (M=9,22) waren bei den Ratsuchenden häufiger als Ängstlichkeit
(M=7,45) und Somatisierung (M=6,22). Die Ratsuchenden litten stark unter dem Gefühl,
gespannt oder aufgeregt zu sein (M=3,2), ziemlich stark unter Nervosität oder innerem Zittern
(M=2,9), Schwermut (M=2,73), Interessenlosigkeit (M=2,63) sowie Hoffnungslosigkeit
(M=2,78). Gedanken, sich das Leben zu nehmen, äußerte dagegen nur ein sehr geringer Teil
(M=1,33).
Arbeitsbezogene Beanspruchungsfolgen waren mit einem Durchschnittwert von M=3,68
deutlich stärker ausgeprägt als in den Referenzgruppen „metallverarbeitende Industrie“
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(M=2,85) bzw. „Büro“ (M=3,08) (vgl. Mohr et al., 2005). Die Ratsuchenden gaben am
häufigsten an, zu Hause an Schwierigkeiten bei der Arbeit zu denken (M=3,95), hatten
Probleme, nach der Arbeit abzuschalten (M=3,82) und waren häufig gereizt (M=3,8).
28,2% gaben keine krankheitsbedingten Fehlzeiten in den letzten drei Monaten an, 20,5% bis
3 Tage, 17,9% 4-9 Tage, 15,4% 10-20 Tage und 17,9% mehr als 20 Tage.
In der Follow-up-Stichprobe suchte ein tendenziell höherer Anteil (75%) die Beratung wegen
psychischer Probleme auf als in der Gruppe der Non-Resonder (60%). Auch wiesen diese
Personen zum ersten Messzeitpunkt eine insgesamt geringere Lebenszufriedenheit, etwas
mehr psychische Symptome und einen höheren Krankenstand auf. Alle Unterschiede waren
jedoch nicht statistisch signifikant. Bei den Respondern verringerte sich die psychische
Symptomatik innerhalb von 3-4 Monaten hochsignifikant (Tab. 1). Arbeitsbezogene
Beanspruchungsfolgen und Krankenstand gingen ebenfalls, jedoch nicht statistisch signifikant
zurück. Die Verbesserung der Lebenszufriedenheit scheiterte nur knapp an der
Signifikanzgrenze. Bei den Einzelfragen zeigte sich eine signifikante Verbesserung der
Zufriedenheit mit dem eigenen Gesundheitszustand (t1: M=2,35; t2: M=3,00; p < .05).
Tab 1: HIER EINFÜGEN
Die Ratsuchenden waren rückblickend mit der Beratung insgesamt zufrieden bis sehr
zufrieden (M=4,35 auf einer Skala von 1-5). Am höchsten zufrieden waren sie damit, dass
sich ein Experte ihr Problem anhörte (M=4,54), am wenigsten mit der Erarbeitung einer
Problemlösung (M=3,6). Sieben Personen beantworteten die offene Frage im
Nachsorgebogen. Drei Antworten bezogen sich auf positive Veränderungen seit der Beratung
(z.B. „Die Situation hat sich durch einen dreiwöchigen Urlaub signifikant verbessert.“), drei
auf den Berater bzw. das Unternehmen (z.B. „Eine wertvolle und wichtige Einrichtung!“),
eine weitere auf die eigene Person („Ich brauche mehr Zeit und Geduld.“).
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Diskussion der Ergebnisse
Trotz ihrer zunehmenden Verbreitung wurden bisher nur wenige unabhängige
wissenschaftliche Untersuchungen zu Mitarbeiterberatung/ EAP durchgeführt. Die Literatur
beschränkt sich weitgehend auf Erfahrungsberichte und auf die Akzeptanz der
Beratungsangebote (z.B. EuPD Research & INSITE-Interventions GmbH 2013).
Aussagekräftiger zur Erfolgsbewertung sind jedoch Wirkungen auf Lernprozesse,
beobachtbares Verhalten oder Unternehmensergebnisse (Kirkpatrick, 1998). Im vorliegenden
Kontext geeignete Erfolgsindikatoren, wie der Krankenstand bzw. Präsentismus (siehe Joseph
et al. 2018), die Produktivität und psychische Gesundheit der Ratsuchenden (siehe Richmond
et al. 2017), wurden im deutschsprachigen Bereich bisher nicht untersucht. Die vorgestellte
Begleitstudie hat, wenn auch nur exemplarisch für ein Unternehmen, erstmals belastbare
Ergebnisse zu den Effekten Mitarbeiterberatung/EAP vorgelegt.
Vergleichbar zur Studie in einem kanadischen Unternehmen (Milot, 2019) erlebten die
Teilnehmer/innen mehrere Monate nach der Beratung signifikant weniger Depressions- und
Angstsymptome. Stresssymptome und krankheitsbedingte Fehlzeiten nahmen bei den
Beschäftigten von John Deere ebenfalls ab, allerdings nicht statistisch bedeutsam.
Abweichend von den Untersuchungsergebnissen von Richmond und Kollegen (2017)
profitierten Probanden mit ausgeprägter klinischer Symptomatik stärker von der Maßnahme
als Personen mit geringeren Beeinträchtigungen. Depression, Angst und psychosomatische
Beschwerden waren bei den Ratsuchenden ähnlich stark ausgeprägt wie in einer
psychosomatischen Universitätsambulanz (vgl. Spitzer et al., 2011). Dies könnte einer
Besonderheit des Beratungsangebots geschuldet sein, das vor allem an Beschäftigte mit
psychischen Problemen adressiert und auch im internen Marketing diese Zielgruppe stark
hervorhebt. Folglich spielen andere Themen, wie Konflikte am Arbeitsplatz, Suchtprobleme
oder familiäre Belastungen, im Vergleich zu anderen EAP-Angeboten (vgl. EuPD Research &
INSITE-Interventions GmbH 2013) eine geringere Rolle. Die gefundenen Effekte
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unterstreichen somit das Potenzial für die Früherkennung behandlungsbedürftiger psychischer
Erkrankungen, jedoch nicht für andere Beratungsziele (siehe INQA 2017; Schulte-Meßtorff
u. Wehr 2017). Es ist davon auszugehen, dass viele der Ratsuchenden ohne dieses
niedrigschwellige Angebot von sich keine professionelle aufgesucht hätten. Da ca. zwei
Drittel der Ratsuchenden eine Weiterempfehlung erhielten (35% für eine ambulante
Psychotherapie, 12,5% für eine psychiatrische Behandlung, 17,5% für Ehe-/ Familienberatung
oder Selbsthilfegruppen), lassen sich die gefundenen Gesundheitseffekte allerdings nicht
eindeutig auf die Mitarbeiterberatung selbst zurückführen. Neben Wirkungen weiterer, durch
die Erstberatung angestoßener Maßnahmen kann auch eine Spontanremission der
Beschwerden nicht ausgeschlossen werden.
Die berichteten Ergebnisse sind von einer Reihe methodischer Einschränkungen betroffen:
Das gewählte Prä-Post-Design ist weniger aussagekräftig als die anspruchsvollen Studien von
Milot (2019) und Richmond und Kollegen (2017). Weder eine Randomisierung der
Probanden noch der Einschluss einer Kontrollgruppe unbehandelter Personen war hier
möglich. Ausgangsstichprobe und Follow-up-Stichprobe sind zudem relativ klein und
beschränken sich auf Beschäftigte eines einzigen Unternehmens, so dass die Befunde nur
begrenzt verallgemeinerbar sind. Weitere, deutlich größer angelegte Studien mit
randomisiertem Kontrollgruppendesign sind erforderlich, um diese vorläufigen Ergebnisse zu
überprüfen.
Auch der gewählte Beratungsansatz ist kritisch zu diskutieren: So liegt der Mehrwert eines
externen Beraters in seiner Unabhängigkeit und Neutralität. Andererseits wird damit auf die
Nutzung und Förderung vorhandener betriebliche Expertise verzichtet. Die Abwägung solcher
Vor- und Nachteile wie auch der Frage, ob Mitarbeiterberatung intern oder extern angeboten
wird, bedarf besonderer Sorgfalt und kann nur im Unternehmen selbst getroffen werden.
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Tabelle 1: Deskriptive Statistiken der Messwiederholungen (Follow-up-Stichprobe; N=20)
t1 t2 Zeiteffekt
M (SD) M (SD) F-
Wert
p-Wert
Zufriedenheit mit einzelnen
Lebensbereichen
3,09 (0,55)
3,34 (0,58)
4,07 p =
.058
Psychische Symptomatik (BSI-18)
2,34 (0,72)
1,80 (0,58)
14,80 p <
.001
Arbeitsbezogene Beanspruchungsfolgen
3,69 (1,64)
3,26 (1,44)
1,33 n.s.
Krankenstand
3,10 (1,53)
2,65 (1,38)
2,86 n.s.
Skalierung: arbeitsbezogene Beanspruchungsfolgen 1-7; alle anderen 1-5
