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Strategisches Dienstleistungsmanagement
Abstract
Die strategische Planung ist eine Kernaufgabe des Servicemanagements. Mit ihr definiert ein Dienstleister, in welchen Bereichen er langfristig auf welche Weise tätig sein will und welche Ressourcen (z. B. Kapital, Wissen oder Technologien) dafür nötig sind. Dies ist Gegenstand des strategischen Managements, welches vom normativen und operativen Management abzugrenzen ist.
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This paper examines the nature of the core capabilities of a firm, focusing in particular on their interaction with new product and process development projects. Two new concepts about core capabilities are explored here. First, while core capabilities are traditionally treated as clusters of distinct technical systems, skills, and managerial systems, these dimensions of capabilities are deeply rooted in values, which constitute an often overlooked but critical fourth dimension. Second, traditional core capabilities have a down side that inhibits innovation, here called core rigidities. Managers of new product and process development projects thus face a paradox: how to take advantage of core capabilities without being hampered by their dysfunctional flip side. Such projects play an important role in emerging strategies by highlighting the need for change and leading the way. Twenty case studies of new product and process development projects in five firms provide illustrative data.
Dienstleistungen kommt heute als Motor der wirtschaftlichen Entwicklung eine besondere Bedeutung zu. Wichtige Dienstleistungsbranchen wie Tourismus, Verkehr oder Telekommunikation wachsen überdurchschnittlich und die Bedeutung von Dienstleistungen als Wertschöpfungslieferant sowie als Differenzierungselement in einem globalisierten Wettbewerb nimmt zu. - Welche Trends sind aufgrund der Umfeldentwicklung bei den Dienstleistungsprodukten zu erwarten und welche erfolgversprechenden Dienstleistungsvisionen ergeben sich daraus? - Welche Mess- und Gestaltungsinstrumente bestehen im Rahmen eines integrierten Qualitätsmanagements für Dienstleistungen? - Wie kann in der Preissteuerung, der Flexibilisierung des Angebotes oder im Warteschlangenmanagement ein Ausgleich zwischen Angebot und Nachfrage erzeugt werden? Dies sind Fragen, denen dieses auf Dienstleistungen ausgerichtete Betriebswirtschaftslehrbuch in neun Kapiteln nachgeht. Es eignet sich als Studienbegleiter für Studentinnen und Studenten in Einführungskursen an Universitäten und Fachhochschulen und gibt praktische Handlungsanleitungen für die Wirtschaft.
This paper focuses on dynamic capabilities and, more generally, the resource‐based view of the firm. We argue that dynamic capabilities are a set of specific and identifiable processes such as product development, strategic decision making, and alliancing. They are neither vague nor tautological. Although dynamic capabilities are idiosyncratic in their details and path dependent in their emergence, they have significant commonalities across firms (popularly termed ‘best practice’). This suggests that they are more homogeneous, fungible, equifinal, and substitutable than is usually assumed. In moderately dynamic markets, dynamic capabilities resemble the traditional conception of routines. They are detailed, analytic, stable processes with predictable outcomes. In contrast, in high‐velocity markets, they are simple, highly experiential and fragile processes with unpredictable outcomes. Finally, well‐known learning mechanisms guide the evolution of dynamic capabilities. In moderately dynamic markets, the evolutionary emphasis is on variation. In high‐velocity markets, it is on selection. At the level of RBV, we conclude that traditional RBV misidentifies the locus of long‐term competitive advantage in dynamic markets, overemphasizes the strategic logic of leverage, and reaches a boundary condition in high‐velocity markets. Copyright © 2000 John Wiley & Sons, Ltd.
Dieses Lehrbuch vermittelt die gesamten Grundlagen des Marketing und nimmt dabei konsequent Bezug auf die Praxis. Die anwendungsorientierte Darstellung versetzt den Leser in die Lage, Marketingprobleme zu analysieren und eigenständig Problemlösungen zu erarbeiten. In der 14. Auflage wurden alle Kapitel überarbeitet und neue Entwicklungen im Bereich der interaktiven Kommunikationsinstrumente berücksichtigt.
Der Inhalt
• Marketingplanung
• Strategisches Marketing
• Marketingforschung
• Produkt- und Preispolitik
• Kommunikations- und Vertriebspolitik
• Marketingorganisation und -controlling
Der Autor
Professor Dr. Dr. h.c. mult. Manfred Bruhn ist Professor der Betriebswirtschaftslehre an der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Basel und Honorarprofessor an der Technischen Universität München.
In diesem Buch befasst sich Laura Dorfer mit dem strategischen Management von datenzentrischen Geschäftsmodellen. Hierfür erschließt sie zunächst die Geschäftsmodellarchitektur des neuen Internetgeschäftsmodelltypus und nimmt eine empirisch gestützte Klassifikation seiner Ausprägungen vor. Kern des Werkes ist eine umfangreiche Fallstudienforschung der Erfolgsstrategien datenzentrischer Geschäftsmodelle entlang ihres Lebenszyklus. Das Buch trägt somit zum theoretischen Verständnis des Geschäftsmodelltypus bei und dient Unternehmern zugleich als Kompass für die Gestaltung der Geschäftsmodellarchitektur und der Strategieentwicklung.
Der Inhalt
• Konzeptionelle Grundlagen von datenzentrischen Geschäftsmodellen als neuem Geschäftsmodelltypus in der Electronic-Business-Forschung
• Theoretischer Bezugsrahmen und empirische Exploration der Erfolgsstrategien datenzentrischer Geschäftsmodelle
Die Zielgruppen
• Dozierende und Studierende von Electronic Business und Internetökonomie sowie der Fachgebiete strategisches Management und Entrepreneurship
• Fach- und Führungskräfte aus den Bereichen Corporate Development, Strategy sowie Mergers and Acquisitions
Die Autorin
Laura Dorfer promovierte im Rahmen ihrer Tätigkeit als wissenschaftliche Mitarbeiterin bei Univ.-Prof. Dr. Joachim Eigler an der Professur für Betriebswirtschaftslehre und Medienmanagement der Universität Siegen. Derzeit ist sie als Projektmanagerin der Startup-Machine bei einem
großen Industrieverband tätig.
Die siebte, überarbeitete Auflage des renommierten Lehrbuches führt in das gesamte Spektrum des Strategischen Managements ein. Nach einem Überblick über theoretische Ansätze wird der Prozess des Strategischen Managements mit seinen Aufgabenbereichen ausführlich beschrieben. Neu ist das Kapitel zur strategischen Kontrolle, womit der besonderen Bedeutung dieser Phase im Strategieprozess Rechnung getragen wird. Die Strategieformulierung ist um eine kritische Würdigung der in der Praxis weit verbreiteten Blue Ocean Strategy ergänzt worden. Zu den Besonderheiten des Lehrbuches zählen die Integration ressourcenorientierter und wertorientierter Aspekte der strategischen Unternehmensführung sowie die Berücksichtigung empirischer Forschungsergebnisse der internationalen Strategieforschung.
Der Inhalt
• Ermittlung strategischer Ziele
• Strategische Analyse der Umwelt und der Unternehmung
• Formulierung von Strategien
• Umsetzung von Strategien
• Strategische Kontrolle
Die Autoren
Univ.-Prof. em. Prof. Dr. Martin K. Welge war bis zu seiner Emeritierung Inhaber des Lehrstuhls für Unternehmensführung der TU Dortmund und lehrt an der Steinbeis-Hochschule Berlin. Univ.-Prof. Dr. Andreas Al-Laham war Inhaber des Lehrstuhls für Strategisches und Internationales Management an der Universität Mannheim.
Univ.-Prof. Dr. Marc Eulerich ist Inhaber des Lehrstuhls für Interne Revision an der Mercator School of Management, Universität Duisburg-Essen.
Im Markt für Dienstleistungen steht die Markenführung auf Grund der Charakteristika von Dienstleistungen, wie Immaterialität und Integration des externen Faktors (vgl. den Beitrag zur Führung von Dienstleistungsmarken in diesem Band), vor der spezifischen Herausforderung, das Bedürfnis des Konsumenten nach Identifikation mit der Marke zu befriedigen sowie den Aufbau von Vertrauen zu etablieren und durchzusetzen (vgl. zum Beispiel Tomczak 1998, S. 7 ff.; Werner/Richter 1998, S. 29 ff.; Meyer/Tostmann 1995, S. 12). Eine starke Marke, welche die Entwicklung und Stärkung des Vertrauens der Nachfrager in die Leistungen ermöglicht, kann gerade in diesem Umfeld einen wertvollen Beitrag zur Differenzierung im Wettbewerb und zur Kundenbindung leisten und damit Vorteile bei der Kaufentscheidung durch eine präferenzbildende Funktion bedeuten (vgl. Esch/Wicke 2000, S. 14). Tourismusleistungen stellen auf Grund ihres Dienstleistungscharakters sowie der ausgeprägten Prozesseigenschaft des touristischen Produktes innerhalb einer Dienstleistungskette besondere Anforderungen an die Markenführung. Die Qualitätswahrnehmung des Kunden wird neben dem eigentlichen Ergebnis in hohem Maße von der Prozessqualität des Leistungserstellungsprozesses beeinflusst. Auf der einen Seite ist die Signalwirkung der Marke als Vertrauensanker für das immaterielle Tourismusprodukt somit ungleich höher als in anderen Märkten, auf der anderen Seite bieten die integrierten Tourismus-Dienstleister ein teilweise diffuses Markenbild für den Konsumenten durch ein sehr komplexes Markenportfolio, welches historisch über verschiedene M&A-Aktivitäten entstanden ist. Tourismuskonzerne stehen somit vor der Herausforderung, eine klar und stark profilierte Marke über ein komplexes Markensystem aufzubauen, um das Vertrauen in eine gleich bleibende oder zunehmende Servicequalität zu erhöhen und Markenpräferenzen sowie Kundenbindung aufzubauen (vgl. Momberger 2000, S. 123).
Dieser Abschnitt beschreibt eine elementare menschliche Tätigkeit — den Austausch. Es wird ein Grundmodell vorgestellt, das den Austausch als eine Menge von Aktivitäten von zwei Parteien sieht, die jeweils etwas geben und nehmen und die sich durch ihre Tätigkeit wechselseitig Nutzen und Kosten bereiten. Die beteiligten Parteien betreiben jeweils einen Austausch, um ein individuelles Problem zu lösen. Dabei werden bestimmte Antriebskräfte wirksam: das Streben nach Vorteilen, die beschränkte Rationalität und der Umgang mit der Unsicherheit. Das Grimmsche Märchen von Hans im Glück wird uns helfen, das Grundmodell des Austauschs zu verstehen.
This paper focuses on dynamic capabilities and, more generally, the resource-based view of the firm. We argue that dynamic capabilities are a set of specific and identifiable processes such as product development, strategic decision making, and alliancing. They are neither vague nor tautological. Although dynamic capabilities are idiosyncratic in their details and path dependent in their emergence, they have significant commonalities across firms (popularly termed 'best practice'). This suggests that they are more homogeneous, fungible, equifinal and substitutable than is usually assumed. In moderately dynamic markets, dynamic capabilities resemble the traditional conception of routines. They are detailed, analytic stable processes with predictable outcomes. In contrast, in high-velocity markets, they are simple, highly experiential and fragile processes with unpredictable outcomes. Finally, well-known learning mechanisms guide the evolution of dynamic capabilities. In moderately dynamic markets, the evolutionary emphasis is on variation. In high-velocity markets, it is on selection. At the level of REV, we conclude that traditional REV misidentifies the locus of long-term competitive advantage in dynamic markers, overemphasizes the strategic logic of leverage, and reaches a boundary condition in high-velocity markets. Copyright (C) 2000 John Wiley & Sons, Ltd.
With the publication of his best-selling books "Competitive Strategy (1980) and "Competitive Advantage (1985), Michael E. Porter of the Harvard Business School established himself as the world's leading authority on competitive advantage. Now, at a time when economic performance rather than military might will be the index of national strength, Porter builds on the seminal ideas of his earlier works to explore what makes a nation's firms and industries competitive in global markets and propels a whole nation's economy. In so doing, he presents a brilliant new paradigm which, in addition to its practical applications, may well supplant the 200-year-old concept of "comparative advantage" in economic analysis of international competitiveness. To write this important new work, Porter and his associates conducted in-country research in ten leading nations, closely studying the patterns of industry success as well as the company strategies and national policies that achieved it. The nations are Britain, Denmark, Germany, Italy, Japan, Korea, Singapore, Sweden, Switzerland, and the United States. The three leading industrial powers are included, as well as other nations intentionally varied in size, government policy toward industry, social philosophy, and geography. Porter's research identifies the fundamental determinants of national competitive advantage in an industry, and how they work together as a system. He explains the important phenomenon of "clustering," in which related groups of successful firms and industries emerge in one nation to gain leading positions in the world market. Among the over 100 industries examined are the German chemical and printing industries, Swisstextile equipment and pharmaceuticals, Swedish mining equipment and truck manufacturing, Italian fabric and home appliances, and American computer software and movies. Building on his theory of national advantage in industries and clusters, Porter identifies the stages of competitive development through which entire national economies advance and decline. Porter's finding are rich in implications for both firms and governments. He describes how a company can tap and extend its nation's advantages in international competition. He provides a blueprint for government policy to enhance national competitive advantage and also outlines the agendas in the years ahead for the nations studied. This is a work which will become the standard for all further discussions of global competition and the sources of the new wealth of nations.
Wettbewerbsvorteile entscheiden über Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens, so Porter. Ein Unternehmen kann im Vergleich zu seinen Konkurrenten viele Stärken und Schwächen aufweisen, die sich aber sämtlich auf nur zwei Grundtypen reduzieren lassen: Entweder hat ein Unternehmen einen Kostenvorsprung oder es bietet seinen Abnehmern einen einzigartigen Nutzen. Der eine Wettbewerbsvorteil liegt also auf der Angebots-, der andere auf der Nachfrageseite.
The balanced scorecard revolutionized conventional thinking about performance metrics. When Kaplan and Norton first introduced the concept, in 1992, companies were busy transforming themselves to compete in the world of information; their ability to exploit intangible assets was becoming more decisive than their ability to manage physical assets. The scorecard allowed companies to track financial results while monitoring progress in building the capabilities needed for growth. The tool was not intended to be a replacement for financial measures but rather a complement - and that's just how most companies treated it. Some companies went a step further, however, and discovered the scorecard's value as the cornerstone of a new strategic management system. In this article from 1996, the authors describe how the balanced scorecard can address a serious deficiency in traditional management systems: the inability to link a company's long-term strategy with its short-term financial goals. The scorecard lets managers introduce four new processes that help companies make that important link, The first process - translating the vision - helps managers build a consensus concerning a company's strategy and express it in terms that can guide action at the local level. The second - communicating and linking - calls for communicating a strategy at all levels of the organization and linking it with unit and individual goals. The third - business planning - enables companies to integrate their business plans with their financial plans. The fourth - feedback and learning - gives companies the capacity for strategic learning, which consists of gathering feedback, testing the hypotheses on which a strategy is based, and making necessary adjustments.
Should one compete on the basis of product features or price? Both, say the authors. A successful strategy should be flexible enough to exploit market changes by making timely shifts back and forth.
Aus Heft 5 Seite 39 vom 25.07.1998 2 In nahezu allen Geschäftsumfeldern gibt es heftige Turbulenzen. Auf diese Heraus-forderungen mit innova-tiven Konzepten zu reagieren, gerät Unternehmensführern immer häufiger zum Balanceakt. Der weltweite Wettlauf um Kapital zwingt sie einerseits zur Verfolgung langfristig wertsteigern-der Strategien, anderer-seits müssen die not-wendigen Veränderun-gen beschleunigt vorangetrieben werden. Doch bislang war nicht einmal ein Drittel der 30 größten deutschen Industrieunternehmen imstande, das tägliche Handeln mit dem Shareholder-Value-Ansatz zu vereinbaren. Das Streben nach raschem Wandel dient wiederum vielen Kritikern als Argument, den Bedarf an strategischer Planung grundsätzlich anzu-zweifeln. Ohnehin versanden viele geplante Strategien oft schon in frühen Phasen ihrer Umsetzung. Mit der Balanced Scorecard (BSC) gibt es nun einen ebenso ausgewogenen wie umsetzungs-orientierten Steuerungs-ansatz. Dieser ermöglicht es Top-managern, die schwie-rige Balance zu finden zwischen einer langfristig notwendigen Strategie und den entsprechenden Maß-nahmen. Wie das konkret zu bewerkstelli-gen ist, wird hier beschrieben.
This paper draws on the social and behavioral sciences in an endeavor to specify the nature and microfoundations of the capabilities necessary to sustain superior enterprise performance in an open economy with rapid innovation and globally dispersed sources of invention, innovation, and manufacturing capability. Dynamic capabilities enable business enterprises to create, deploy, and protect the intangible assets that support superior long- run business performance. The microfoundations of dynamic capabilities—the distinct skills, processes, procedures, organizational structures, decision rules, and disciplines—which undergird enterprise-level sensing, seizing, and reconfiguring capacities are difficult to develop and deploy. Enterprises with strong dynamic capabilities are intensely entrepreneurial. They not only adapt to business ecosystems, but also shape them through innovation and through collaboration with other enterprises, entities, and institutions. The framework advanced can help scholars understand the foundations of long-run enterprise success while helping managers delineate relevant strategic considerations and the priorities they must adopt to enhance enterprise performance and escape the zero profit tendency associated with operating in markets open to global competition. Copyright © 2007 John Wiley & Sons, Ltd.
Given incomplete factor markets, appropriate time paths of flow variables must be chosen to build required stocks of assets. That is, critical resources are accumulated rather than acquired in "strategic factor markets" (Barney [Barney, J. 1986. Strategic factor markets: Expectations, luck, and business strategy. Management Sci. (October) 1231--1241.]). Sustainability of a firm's asset position hinges on how easily assets can be substituted or imitated. Imitability is linked to the characteristics of the asset accumulation process: time compression diseconomies, asset mass efficiencies, inter-connectedness, asset erosion and causal ambiguity.
Development of a firm's core competencies is identified as the key for global leadership and competitiveness in the 1990s. NEC, Honda, and Canon are used as exemplars of firms that conceive of themselves in terms of core competencies. Core competencies are the organization's collective learning and ability to coordinate and integrate multiple production skills and technology streams; they are also about the organization of work and delivery of value in services and manufacturing. A firm must conceive of itself as a portfolios of competencies, instead of a portfolio of strategic business units (SBUs). The latter limit the ability of firms to exploit their technological capabilities; they are often dependent on external resources. The real source of advantage lies in management's ability to consolidate corporate-wide technologies and production skills into competencies, which will allow individual businesses to adapt to emerging opportunities. Cultivating core competencies does not mean outspending rivals on RD (2) they significantly contribute to the customer benefits of the end-product; and (3) they should be difficult for competitors to imitate. Cultivating core competencies also means benefiting from alliances and establishing competencies that are evolving in existing businesses. The tangible links between core competencies and end products are core products, which embody one or more core competencies. Companies must maximize their world manufacturing share in core products. Global leadership is won by core competence, core products, and end products; global brands are built by proliferating products out of core competencies. Firms must avoid the tyranny of the SBU, the costs of which are (1) under investment in developing core competencies and core products, (2) imprisoned resources, and (3) bounded innovation. Top management must add value to a firm by developing strategic architecture, which will avoid fragmenting core competencies, establish objectives for competence building, make resource allocation priorities transparent and consistent, ensure competencies are corporate resources, reward competence carriers (personnel who embody core competencies), and focus strategy at the corporate level. A firm must be conceived of as a hierarchy of core competences, core products, and market-focused business units. Obsession with competence building will mark the global winners of the 1990s. (TNM)
Understanding sources of sustained competitive advantage has become a major area of research in strategic management. Building on the assumptions that strategic resources are heterogeneously distributed across firms and that these differences are stable overtime this article examines the link between firm resources and sustained competitive advantage. Four empirical indicators of the potential of firm resources to generate sustained competitive advantage—value, rareness, imitability, and substitutability—are discussed. The model is applied by analyzing the potential of several firm resources for generating sustained competitive advantages. The article concludes by examining implications of this firm resource model of sustained competitive advantage for other business disciplines.ABSTRACT FROM AUTHOR
Incluye índice Incluye bibliografía Contenido: El campo de los servicios. De la conducta de compra a los servicios y su calidad. Aspectos estratégicos. Mezcla mercadotecnica en servicios.
Many articles exhort service firm managers to empower workers and first-line supervisors, exploit technology, focus on the customer, and, above all, provide outstanding service. This article proposes a framework to help you evaluate your company's competitive standing in each of these areas. It discusses four types of companies on a continuum, from the company that is simply "available for service" to the firm that delivers world class service. The authors focus on operations, the function that controls the service encounter, and apply the manufacturing strategy paradigm to services as a means of implementing change.
Kernkompetenzen - Dynamischer Mechanismus zur signifikanten und nachhaltigen Steigerung von Kundennutzen
- K Deutsch
- E Diedrichs
- M Raster
- J Westphal
Strategie - Vier strategische Stoßrichtungen
- Bertelsmann
Strategisches management (3. Aufl.)
- F X Bea
- J Haas
- FX Bea
Eine Frage des Geldes. Handelsblatt, 09.12
- S Burgmaier
Management im öffentlichen Sektor. Organisationen steuern - Strukturen schaffen - Prozesse gestalten (4. Aufl
- A Gourmelon
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Wie SAP sechs Millionen Euro am Tag verdient
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Kompetenzmanagement und Dynamic Capabilities
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BerlinLinienBus stellt Betrieb bereits Ende Oktober ein
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Was Vapiano alles falsch gemacht hat. Spiegel, 24.02
- A Lischtschuk
Fernbusmarkt: Warum 80 % Marktanteil kein Monopol sind
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Airline Structural Design Choices. A : Panel Data Analysis
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Die gefährliche Marktmacht von Flixbus. NDR.de
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Angriff auf Greyhound Flixbus will Amerikas Ostküste erobern. 29.05
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Marketingorientiertes Kernkompetenz-Controlling
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Die Macht von Flixbus
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Dynamic capabilities and strategic management
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Deutscher Fernbus-Markt wächst auf 25,4 Millionen Fahrgäste im Jahr
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