Dienstleistungsmanagement: Grundlagen – Konzepte – Instrumente
Abstract
In diesem Lehrbuch werden zu den zentralen Bereichen der BWL die Besonderheiten von Dienstleistungen herausgearbeitet, um ein stringentes Dienstleistungsmanagement zu entwickeln. Anhand zahlreicher Praxisbeispiele stellen Sabine Haller und Christian Wissing die Grundlagen der Dienstleistung aus Kundensicht dar. Denn die Ausrichtung am Kunden ist der Erfolgsfaktor, an dem sich ein erfolgreiches Dienstleistungsmanagement messen lassen muss. Moderne Serviceanbieter planen effektiv und handeln effizient; bei der Produktentwicklung, dem Prozessmanagement, der Kapazitätsplanung, dem Marketing, der Mitarbeiterführung und der Erfolgssteuerung. Dieses Buch eignet sich vor allem für Dozierende und Studierende sowie für Fach- und Führungskräfte der Betriebswirtschaftslehre mit den Schwerpunkten Marketing und Dienstleistungen.
Die 8. Auflage wurde aktualisiert und erweitert, neue Praxisbeispiele wurden aufgenommen.
Der Inhalt
• Grundlagen der Dienstleistung
• Kunden in der Serviceökonomie
• Strategisches Dienstleistungsmanagement
• Entwicklung neuer Dienste
• Service Operations Management
• Dienstleistungsmarketing
• Mitarbeiterführung
• Qualitätsmanagement
• Internationalisierung
Die Autoren
Prof. Dr. Sabine Haller lehrt Marketing und Dienstleistungsmanagement an der Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin.
Prof. Dr. Christian Wissing lehrt zu interdisziplinären Fragen des Marketings an der BSP – Business School Berlin.
... B. die Immaterialität der Leistung, ihre Nichtlagerfähigkeit, die notwendige Integration des externen Faktors in die Service Operations und das Uno-actu-Prinzip bei der Serviceproduktion (vgl. Haller & Wissing, 2020). Eine zweite Gelingensprämisse hybrider Wertschöpfung ist die Vermeidung von worst of both worlds. ...
... Theoretisch lässt sich dies durch die Integration des externen Faktors in die Serviceproduktion erklären, deren Effektivität und Effizienz in der Regel deutlich von der persönlichen Kommunikation der involvierten Mitarbeitenden und dementsprechend einem zielgerichteten Kompetenzaufbau geprägt ist (vgl. Haller & Wissing, 2020). Aus der Analyse der Fallstudien schließen wir auch, dass die individuell wahrgenommene Servicescape personalisierte Elemente umfassen muss, um Orientierung, Sicherheit, Vertrauen und damit eine positive Experience zu fördern. ...
... s der Dienstleistungswirtschaft.4.2.2 Service Experience und Digital Vaccination JourneyDie persönliche Nutzungssituation ist eine wesentliche Determinante der subjektiven Qualitätsbewertung von Dienstleistungen, weshalb die situations-und kontextspezifische Service Experience von hoher Bedeutung für die Akzeptanz und Nutzung von Diensten ist (vgl.Haller & Wissing, 2020). Experience steht in diesem Zusammenhang für die Erfahrung und zugleich für das Erlebnis. Das Erlebnis umfasst alle kognitiven Vorgänge, wie z. B. Wahrnehmen, Fühlen, Empfinden oder Denken. Die Erfahrung ist ein verstandenes Erlebnis, welche die Reflexion vergangener Erlebnisse voraussetzt (vgl. Holland, 2018). Vor diesem Hintergrund d ...
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More and more companies in the mechanical and plant engineering industry are transforming their business model and evolving from product to solution providers. Subscription business models play a key role in this development. They enable companies to enter long-term collaborative relationships with customers and thus monetize the potential of Industry 4.0. However, this development is not easy for many companies and is associated with numerous hurdles. One of these hurdles is the development of a suitable range of services tailored to customer needs. In this context, the bundling of individual services to service modules plays a key role in realizing new value propositions. In practice, however, companies often lack an understanding of which services need to be combined in what way to be able to realize new value propositions. Accordingly, the goal of this work is to identify relevant services for subscription business models, to cluster them into meaningful value-adding bundles, and to derive new value propositions accordingly. The new value propositions in turn enable mechanical and plant engineering companies to strengthen customer loyalty and thus achieve long-term economic success.
In this chapter, the reader learns to recognize marketing in its different forms, to trace the development of marketing, to distinguish between different marketing concepts, to identify marketing-relevant influencing factors, to know different categories of products and their relevance for marketing use, to apply terms to describe markets, to grasp market forms and their implications for marketing, to understand behavioural-scientific aspects of marketing and to take them into account when designing marketing campaigns, to confidently consider insights from neuro-marketing when designing marketing and to master differences between B2B and B2C marketing.
In this chapter, the five marketing tools of the marketing diamond are explained in detail and presented in a practical manner. These are: Product and programme policy, price and conditions policy, distribution policy, communication policy and personnel policy.
IT Consultancy and AI as a contemporary tool: Facilitating customers in achieving Convergence and Operational Excellence. This publication relates to IT/OT convergence and helping a customer achieve operational excellence by highlighting the importance of service quality, service orientation, and service marketing in the service industry. The concept of convergence has become even more critical, as the integration of IT and OT systems in modern organizations requires a focus on delivering high-quality and customer-centric services. Consultants have been at the front of driving this effort in many organizations and now AI improves this/their effort by becoming a tool that if asked the right question will always reveal the right answers /solutions.
Service orientation, as discussed by the here, becomes particularly relevant in the context of IT/OT convergence, as companies need to ensure that convergent systems are aligned with their overall customer-focused approach.
In diesem Kapitel lernen die Leser, die für die Produktpolitik relevanten Besonderheiten des B2B-Marketings in Abgrenzung zum Konsumgütermarketing zu benennen, die vier Geschäftstypen des B2B-Marketings voneinander zu differenzieren, ihre Relevanz für den B2B-Marketingmix zu erkennen und reale Lieferanten-Kunden-Beziehungen darin einzuordnen, für das Produktmanagement entlang des Produktlebenszyklus auch moderne digitale Methoden zu berücksichtigen und zielgerichtet auszuwählen, den B2B-Innovationsprozess sowie die Wichtigkeit der und verschiedene Methoden zur Einbindung von Kunden zu verstehen und einzusetzen, Inhalt und Bedeutung von Servitization zu erfassen und Impulse zur Entwicklung neuer digitaler Services zu geben und die Notwendigkeit von Produkteliminierungen kritisch zu prüfen und kundenorientierte Lösungen abzuleiten.
In the case of services, the focus is not on the manufacture of a product or trade in products, but on the provision of a service as a service to the customer or as a service for customers. For the execution, a service provider will often have to use appropriate work equipment and products, such as hand tools, measuring instruments, cleaning agents or lubricants, but (as a rule) no new product is manufactured. A service is the process, action or activity performed by a person or group of persons for a customer or group of customers for which customers are willing to pay.
Als Projektleiter im Bereich Unternehmensentwicklung ergreift Patrick Dehner 2018 die Chance, verlässt bekanntes Terrain und wird Entrepreneur. Mit dem Ziel, die etablierte Wertschöpfungskette seines bisherigen Arbeitgebers ins Digitale zu verlängern und zu vertiefen, führt sein Weg schließlich zur Gründung der xpomaker GmbH & Co. KG. Mit seinem bisherigen Arbeitgeber, der Landesmesse Stuttgart GmbH, im Rücken geht er die ersten Schritte des Start-ups, bis ihm Corona einen Strich durch die Rechnung macht. Das Start-up muss abgewickelt werden, für den Entrepreneur geht es dank einer Fall-Back-Lösung wieder zur Messegesellschaft.
The 4 Ps (product, price, place and promotion) are known from conventional marketing theory (Heskett, Sasser, Schlesinger, The Service Profit Chain: How Leading Companies Link Profit and Growth to Loyalty, Satisfaction, and Value, Free Press, New York, 1997). Product is about product and program policy decisions; price is about price policy decisions; place is about distribution policy decisions, and promotion is about communication policy decisions (Meffert, Burmann, Kirchgeorg, Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, Gabler, Wiesbaden, 2012). However, the concept of the 4 Ps of marketing cannot be transferred one-to-one to services marketing, as there are special challenges in marketing services that result from the nature of the services.
Rapid service development is in massive demand
nowadays, due to the individuality and speed of change of
services. However, the development of service prototypes
requires a significant investment of time, especially for the
novice. The challenge here is to keep the effort and the benefit
in the balance. We intend this work to provide a framework that
enables the rapid development of service prototypes. There is a
gap in the literature in this subject area. There are models that
demonstrate the approach to service prototyping, but there are
currently no frameworks that support a rapid development
process. Several frameworks were analyzed and a framework
for Rapid Service Prototyping was developed based on a process
model. This framework allows service stakeholders to develop a
prototype in a short period of time while keeping the quality in
balance. The main advantage is the time saved in developing
service ideas, which will reduce service development costs.
In diesem Kapitel lernt der Leser, Marketing in seinen unterschiedlichen Ausprägungen zu erkennen, Entwicklung des Marketings nachzuvollziehen, verschiedene Marketing-Konzeptionen zu unterscheiden, marketingrelevante Einflussfaktoren zu ermitteln, unterschiedliche Kategorien von Produkten und ihre Relevanz für den Marketing-Einsatz zu erkennen, Begriffe zur Beschreibung von Märkten anzuwenden, Marktformen und ihre Implikationen für das Marketing zu erfassen, verhaltenswissenschaftliche Aspekte des Marketings zu verstehen und bei der Ausgestaltung des Marketings zu berücksichtigen, Erkenntnisse des Neuro-Marketings bei der Ausgestaltung des Marketings sicher zu berücksichtigen und Unterschiede zwischen B2B- und B2C-Marketing zu beherrschen.
In diesem Kapitel werden die fünf Marketing-Instrument des Marketing-Diamanten im Detail erläutert und praxisorientiert aufbereitet. Dies sind: Produkt- und Programmpolitik, Preis- und Konditionenpolitik, Distributionspolitik, Kommunikationspolitik und Personalpolitik.
In diesem Kapitel erhalten Sie Anregungen dazu, wie Sie Ihr Geschäftsmodell bestmöglich an den internationalen Zielmarkt anpassen können. Dazu wird zunächst eine Reihe von Basis-Geschäftsmodellen vorgestellt, die für die internationale Geschäftstätigkeit besonders geeignet sind. Darunter fallen digitale Plattform-Geschäftsmodelle, Lizenzierungs-Modelle, Franchising-Modelle, „Servitization“-Modelle (bei denen produzierende Unternehmen einen größeren Dienstleistungsanteil an ihrem Leistungsportfolio erreichen) und datenbasierte Geschäftsmodelle. Wenn Sie Ihr eigenes Geschäftsmodell entwickelt und eventuell um Elemente aus den vorgestellten Basis-Geschäftsmodellen erweitert haben, können Sie in einem „Standardisierungs-Check“ feststellen, welche Elemente Ihres Geschäftsmodells Sie für mehrere Zielmärkte vereinheitlichen können. In Folge sollte zudem sichergestellt werden, dass das Geschäftsmodell und die Markteintrittsstrategie gut aufeinander abgestimmt sind. Wenn das Geschäftsmodell-Design für den internationalen Zielmarkt steht, kann dieses dann auch in einem Businessplan in Zahlen übersetzt werden.
Im Beitrag ‚Management von Start-ups und KMU‘ werden die drei Themenbereiche Start-up, KMU und Management separat betrachtet und in einer übergreifenden Betrachtung schließlich zusammengeführt. So erfolgt in den ersten Teilen die Auseinandersetzung mit der Definition von Start-ups und KMU. Dem folgt eine kurze Betrachtung des Managementbegriffs, bevor synthetisch auf die Zusammenhänge der drei Themenfelder Start-up, KMU und Management eingegangen wird. In diesem Zusammenhang wird aufgezeigt, dass Unternehmen zur gleichen Zeit sowohl Start-up als auch KMU sein können und dass dem Management des Unternehmens jederzeit eine hohe Bedeutung zukommt, unabhängig davon, ob es als Start-up und/oder als KMU einzustufen ist.
Der vorliegende Artikel untersucht den Reputationsverlust von digitalen Plattformen durch nicht-reziprok handelnde Nutzer. Dieser Reputationsverlust kann zurückgeführt werden auf eine Informationsasymmetrie zwischen den Nutzern. Um diese Informationsasymmetrie aufzulösen wurde konzeptionell ein Verfahren beschrieben, das Techniken des maschinellen Lernens nutzt, um aus natürlichsprachlichen Textbeiträgen der Nutzer Eigenschaften zu extrahieren und basierend auf diesen Eigenschaften Prognosen zu bilden über das Nutzerverhalten, die dann in Maßnahmen überführt werden.
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