Hejt jako źródło sytuacji kryzysowych podmiotów w przestrzeni społecznej

Abstract

The discourse of public space has been brutalizing for years. The lack of social reactions, including media, which can be a sign of a kind of acceptance of the phenomenon, as well as a low level of legal responsibility, means that the communication of entities (companies, political parties and other organizations) in the social space goes far beyond the norms understood as the cultural construction of messages and creating a dialogue to implement the mission and goals of the entity. Th erefore, it becomes important to determine how you can manage crisis communication to stabilize the enti-ty's situation. It is worth referring to the typology of crisis management in the social media space of W.T. Coombs assumes three levels of attribution of the subject's responsibility, namely: the subject is a victim of a crisis, the subject has caused the crisis unknowingly and the subject has caused the crisis knowingly. In such a defi ned environment, the specifi city of the hate should also be taken into account due to its subject, the subject of the hate and the author, and properly anticipate the eff ects of the hate in the context of managing the crisis situation of the entity, which will allow to choose the appropriate strategy of actions. Finally, it is necessary to indicate ways of reacting to the hate by the entities aff ected by it in the sphere of prevention and possible actions in the event of a hate crisis.

Dyskurs przestrzeni publicznej od lat ulega brutalizacji. Brak reakcji społecznych, w tym medialnych, mogący świadczyć o swego rodzaju akceptacji zjawiska, prze-świadczenie o anonimowości internetu, jak również niski poziom odpowiedzialności

Full text

 
Tom 8(2)2020, s. 75–87
doi:10.4467/23540214ZM.20.023.11802
www.ejournals.eu/ZM
Monika Kaczmarek-Śliwińska
Uniwersytet Warszawski
m.kaczmarek-sl@uw.edu.pl
ORCID: 0000-0002-9096-9338
HEJT JAKO ŹRÓDŁO SYTUACJI KRYZYSOWYCH
PODMIOTÓW W PRZESTRZENI SPOŁECZNEJ
Abstract
HATE SPEECH AS A SOURCE OF CRISIS SITUATIONS OF ENTITIES IN THE
SOCIAL SPACE
 e discourse of public space has been brutalizing for years.  e lack of social reactions, including
media, which can be a sign of a kind of acceptance of the phenomenon, as well as a low level of legal
responsibility, means that the communication of entities (companies, political parties and other or-
ganizations) in the social space goes far beyond the norms understood as the cultural construction
of messages and creating a dialogue to implement the mission and goals of the entity.  erefore, it
becomes important to determine how you can manage crisis communication to stabilize the enti-
ty’s situation. It is worth referring to the typology of crisis management in the social media space of
W.T. Coombs assumes three levels of attribution of the subject’s responsibility, namely: the subject
is a victim of a crisis, the subject has caused the crisis unknowingly and the subject has caused the
crisis knowingly. In such a de ned environment, the speci city of the hate should also be taken into
account due to its subject, the subject of the hate and the author, and properly anticipate the e ects
of the hate in the context of managing the crisis situation of the entity, which will allow to choose the
appropriate strategy of actions. Finally, it is necessary to indicate ways of reacting to the hate by
the entities a ected by it in the sphere of prevention and possible actions in the event of a hate crisis.
Key words: hate, crisis, media, communica on, management
Wprowadzenie
Dyskurs przestrzeni publicznej od lat ulega brutalizacji. Brak reakcji społecznych,
w tym medialnych, mogący świadczyć o swego rodzaju akceptacji zjawiska, prze-
świadczenie o anonimowości internetu, jak również niski poziom odpowiedzialności

76
Monika Kaczmarek-Śliwińska
ZARZĄDZANIE MEDIAMI
Tom 8(2)2020
prawnej powodują, że komunikacja w mediach społecznościowych (social me-
dia, SM) znacznie wykracza poza normy rozumiane jako kulturalne konstruowa-
nie przekazów i tworzenie dialogu w celu realizacji misji i celów organizacji. W tak
zmieniającej się przestrzeni medialnej podmioty (osoby publiczne,  rmy, partie po-
lityczne i inne organizacje) narażone są na komunikację wykraczającą poza przyję-
te normy społecznego komunikowania się, która może być źródłem sytuacji proble-
matycznych, a w skrajnych przypadkach – sytuacji kryzysowych.
Należy mieć na względzie, że hejt wobec podmiotów w przestrzeni społecz-
nej może przybierać wymierną formę. Jak podaje serwis Newseria, według badań
„przeciętny koszt związany zsytuacją kryzysową wśredniej lub małej  rmie to mię-
dzy 50 000 a 200 000 funtów. (…) Duże przedsiębiorstwa ponoszą straty wwysoko-
ści od miliona do dwóch milionów, wzależności od tego, jak długo trwa kryzys”1.
Zakres zadań zawodowych zakładający profesjonalizm osób odpowiedzialnych
za komunikowanie się podmiotów z otoczeniem zewnętrznym oraz prowadzenie
komunikacji wewnętrznej wymaga działania według strategii (dobrą praktyką jest,
aby była ona spójna ze strategią zarządczą organizacji), co w konsekwencji powinno
oznaczać planowanie, wdrażanie oraz ewaluację działań. Tak pojmowane komuniko-
wanie się podmiotu staje się wówczas elementem wypełnienia funkcji zarządzania.
Profesjonalne komunikowanie się podmiotu wymaga uwzględnienia warun-
ków zakłócających komunikację, które w rezultacie mogą wpłynąć na destabiliza-
cję dowolnej sfery działania podmiotu (np. uzyskiwanie efektów ekonomicznych,
naruszenia w obrębie wizerunku i reputacji podmiotu, destabilizacja  nansowa, or-
ganizacyjna i in.).
Warto także zauważyć, że ryzyko wystąpienia hejtu wobec podmiotu jest nie-
zależne od jego obecności i działalności w przestrzeni mediów społecznościowych.
Poziom aktywności podmiotu w mediach społecznościowych może korelować z ry-
zykiem wystąpienia hejtu i jego intensywnością, ale też brak aktywności lub brak
obecności w mediach społecznościowych nie stanowi gwarancji pozostawania poza
działaniami agresora-hejtera. Dlatego zarządzając komunikowaniem się podmiotu,
warto zadbać o przygotowanie podmiotu na wypadek hejtu, co w praktyce oznacza
opracowanie działań zarządczych minimalizujących ryzyko pojawienia się hejtera
w otoczeniu podmiotu oraz destabilizacji działań podmiotu, jego wizerunku i repu-
tacji, a także dających możliwość podjęcia działań zaradczych.
Wobec tak określonych warunków zostały wyznaczone następujące cele wy-
wodu:
1. Określenie sposobów zarządzania komunikacją w sytuacji kryzysowej
w celu stabilizacji sytuacji podmiotu (funkcja prewencyjna zarządzania).
2. Określenie specy ki hejtu ze względu na jego tematykę, podmiot hejtu i au-
tora oraz przewidywane skutki hejtu w kontekście zarządzania sytuacją kry-
zysową (dobór odpowiedniej strategii działań).
1 Zob. https://biznes.newseria.pl/news/hejt-staje-sie-duzym,p120478802 (dostęp: 2.05.2019).

77
Hejt jako źródło sytuacji kryzysowych podmiotów w przestrzeni społecznej
ZARZĄDZANIE MEDIAMI
Tom 8(2)2020
3. Określenie sposobów reagowania na hejt przez podmioty nim dotknięte
w sferze prewencji oraz podejmowania możliwych działań w sytuacji kryzy-
sowej wywołanej hejtem.
W dobie możliwości znacznej dystrybucji przekazów kwali kowanych jako
hejt ryzyko wystąpienia zdarzeń mogących stanowić sytuację kryzysową organi-
zacji wzrasta. Autorka artykułu, prowadząc badania dotyczące zarządzania sytua-
cjami kryzysowymi, jak również praktykę w tym zakresie, zauważyła wzrastają-
cą liczbę takich zdarzeń oraz ich rosnącą siłę oddziaływania na podmioty hejtu.
Przedstawione w tym artykule re eksje są wynikiem obserwacji dyskursu w prze-
strzeni publicznej oraz analizy problemu z wykorzystaniem metod: analizy zawar-
tości mediów (content analysis) i analizy danych zastanych (desk research). Całość
wywodu, poza odniesieniem do komunikacji społecznej i zarządzania sytuacjami
kryzysowymi, zawiera także nawiązania do obszaru agresji elektronicznej.
Docelowo pogłębiona i rozszerzona analiza sytuacji kryzysowych organizacji,
w których kryzys pierwotny lub wtórny wywołany został przez przekazy kwali ko-
wane jako hejt, w przyszłości będzie stanowić podstawę badania jakościowego. Ce-
lem badania będzie stworzenie modelu zarządzania komunikacją organizacji za-
równo w sferze prewencji, jak i kryzysu właściwego.
Sytuacje kryzysowe organizacji
Rozważając tematykę sytuacji kryzysowej, literatura przedmiotu operuje wieloma
pojęciami będącymi określeniem sytuacji naruszającej stabilność podmiotu. Wśród
nich znajdziemy między innymi takie terminy jak: problem, kon ikt, kryzys, sytuacja
trudna2. Część literatury przedmiotu, jak również ekspertów jest zdania, że procedury
zarządcze powinny być wykorzystywane dopiero wówczas, gdy problem, kon ikt czy
sytuacja trudna przejdzie w obszar kryzysu lub sytuacji kryzysowej. Jak jednak w peł-
ni odpowiedzialnie wykluczyć te problemy czy kon ikty, których nie warto ujmować
w ramach procedur zarządczych? A może bezpieczniej – ujmując to w perspektywie
potencjału ryzyka kryzysowego – każde zdarzenie naruszające stabilne funkcjonowa-
nie podmiotu obejmować procedurami zarządzania sytuacjami kryzysowymi?
Odpowiedzi na tak postawione pytania nie są oczywiste, ponieważ konsekwen-
cją odpowiedzi negatywnej mogą być zdarzenia, które – wobec braku podjęcia
działań zarządczych – pozwalają na przekształcenie się sytuacji trudnej w sytua-
cję kryzysową, a w dalszej kolejności w kryzys. Gdyby jednak odpowiedź była po-
zytywna, konsekwencją powinno być wdrożenie działań zarządczych, takich jak3:
2 Dyskusja na temat określeń sytuacji stanowiących zagrożenie w: M. Kaczmarek-Śliwińska,
Public relations organizacji w zarządzaniu sytuacjami kryzysowymi organizacji. Sztuka komunikowa-
nia się, Di n, Warszawa 2015, s. 49–51.
3 Tamże, s. 100–101.

78
Monika Kaczmarek-Śliwińska
ZARZĄDZANIE MEDIAMI
Tom 8(2)2020
1. Identy kacja potencjalnych sytuacji kryzysowych mogących stanowić za-
grożenie dla stabilności dowolnego obszaru podmiotu.
2. Przygotowania manuala zarządzania kryzysowego uwzględniającego po-
wyższe.
3. Szkolenia odnoszące się do działań zarządczych w potencjalnej sytuacji kry-
zysowej.
4. Opracowanie zestawu działań pokryzysowych.
W sytuacji, gdy przestrzeń komunikacyjna podmiotu obejmuje między in-
nymi media instytucjonalne (prasa, radio, telewizja) oraz media społecznościo-
we, trudność w określeniu potencjalnych ryzyk znacznie wzrasta. O ile w sytuacji
komunikowania się w obszarze mediów instytucjonalnych można było trakto-
wać konstruowanie i dystrybucję przekazów jako częściowo będące pod kontrolą
(np. komunikaty przekazywane mediom przez podmioty czy funkcja gatekeepingu
ze strony mediów), o tyle w sytuacji konstruowania i dystrybucji przekazów w prze-
strzeni mediów społecznościowych możliwość kontroli nad przekazem kończy się
w momencie opublikowania w SM. Oznacza to, że część komunikacji podmiotu
może podlegać różnym aktywnościom internautów, które nie zostały uzgodnione
z podmiotem, nie są wykonywanie na jego zlecenie oraz w jego imieniu, nie muszą
być zgodne z intencjami podmiotu, mogą negatywnie wpływać na jego wizerunek,
a w sytuacjach skrajnych zostały zaplanowane jako działania mające w sposób celo-
wy wyrządzić krzywdę podmiotowi.
Wobec tego warto rozważyć, czy działania zarządcze w zakresie sytuacji kry-
zysowej nie powinny być wdrażane w momencie, gdy podmiot dotykają sytua-
cje: poważnego zagadnienia (zdarzenia nadzwyczajnego, innego niż rutynowo po-
dejmowane działania), zadań wymagających rozwiązań niestandardowych, zmian
otoczenia podmiotu (zmian wewnętrznych lub zewnętrznych – zmian w branży,
w przestrzeni prawnej, w strukturze organizacyjnej podmiotu itp.), a sama sytua-
cja wywołuje niepokój, niezadowolenie, trudności, obserwację podmiotu przez
odbiorców (interesariuszy), negatywne reakcje otoczenia (wewnętrznego lub ze-
wnętrznego), krytykę podmiotu, zainteresowanie mediów (zarówno instytucjonal-
nych, jak i społecznościowych).
Jak wynika z powyższego, zmiennych mogących wpłynąć na destabilizację
działalności podmiotu może być wiele, a dodając do tego znaczną interaktywność
przestrzeni medialnej, trudny do określenia staje się potencjał ryzyka. Mamy wów-
czas do czynienia z przypadkiem, gdy „różnorodność sytuacji, okoliczności, wpły-
wu czynników wewnętrznych i zewnętrznych, zależnych i niezależnych od organi-
zacji, może postawić organizację w sytuacji, gdy pozornie mały problem wywoła
stan naruszający jej równowagę, czy też odwrotnie – zdarzenie postrzegane jako
niosące pewne zagrożenie dla organizacji przechodzi niezauważenie, nie wyrządza-
jąc żadnych negatywnych skutków”4.
4 Tamże, s. 50.

79
Hejt jako źródło sytuacji kryzysowych podmiotów w przestrzeni społecznej
ZARZĄDZANIE MEDIAMI
Tom 8(2)2020
Dlatego też można przyjąć, że „zarządzanie sytuacją kryzysową oznacza działa-
nia podejmowane w zakresie prewencji kryzysu, a obejmujące przewidywanie po-
tencjalnych sytuacji zagrażających wizerunkowi i reputacji organizacji oraz kon-
struowanie strategii przeciwdziałających ich wystąpieniu. Jeżeli sytuacja kryzysowa
wystąpi, zarządzanie nią polega na minimalizowaniu skutków kryzysu mogące-
go zagrażać wizerunkowi i reputacji organizacji. Zarządzanie sytuacją kryzysową
oznacza myślenie o wizerunku i reputacji w trzech wymiarach, gdzie pierwszy ro-
zumiany jest jako prewencja, drugi oznacza działania bieżące, a trzeci przygotowuje
dobry punkt wyjścia do działań organizacji po rozwiązaniu sytuacji kryzysowej”5.
Zarządzanie sytuacjami kryzysowymi w przestrzeni social mediów
Podczas zarządzania sytuacjami kryzysowymi w przestrzeni mediów społecznoś-
ciowych istotnym zagadnieniem jest poziom atrybucji odpowiedzialności podmio-
tu za zaistniałą sytuację.
Rysunek 1. Typologia sytuacji kryzysowych według W.T. Coombsa
Źródło: opracowanie własne na podst. Coombs 2007, s. 167.
Podążając za typologią sytuacji kryzysowych W.T. Coombsa6 – według teorii
sytuacyjnego komunikowania się w kryzysie (situational crisis communication theo-
ry, SCCT) – sytuacje kryzysowe można podzielić w zależności od postawy prezen-
towanej przez podmiot oraz zagrożeń dla jej reputacji, które są związane z tymi po-
stawami. Przyjmując taką optykę, Coombs zaproponował następujący podział:
1. Podmiot jest o arą sytuacji kryzysowej.
2. Podmiot wywołał sytuację kryzysową nieświadomie.
3. Podmiot wywołał sytuację kryzysową świadomie.
5 Tamże, s. 55.
6 W.T. Coombs, Protecting Organizational Reputations during a Crisis:  e Development and
Application of Situational Crisis Communication  eory, „Corporate Reputation Review” 2007,
nr 10(3), s. 167.
Typologia
sytuacji kryzysowych
według
W.T. Coombsa
Organizacja
jest
ofi arą
Organizacja
spowodowała
sytuację nieświadomie
Organizacja
spowodowała
sytuację świadomie

80
Monika Kaczmarek-Śliwińska
ZARZĄDZANIE MEDIAMI
Tom 8(2)2020
Sytuacja pierwsza – podmiot jest o arą sytuacji kryzysowej – zakłada niski po-
ziom atrybucji odpowiedzialności za zaistniałe wydarzenia. Jest to o tyle korzystne,
że otoczenie podmiotu jest w stanie okazać empatię, zrozumieć, przyjąć wyjaśnie-
nia, a czasami włączyć się w rozwiązywanie sytuacji. Jeśli nie zajdą dodatkowe nie-
korzystne okoliczności, przyjmuje się, że zagrożenie dla reputacji jest minimalne.
W drugim przypadku – podmiot wywołał sytuację kryzysową nieświadomie –
wiele zależy od kontekstu zaistniałej sytuacji. Przyjmuje się, że otoczenie podmiotu
jest skłonne przypisywać mu minimalny poziom atrybucji odpowiedzialności, a za-
grożenie dla reputacji jest umiarkowane.
Natomiast trzeci wariant – podmiot wywołał sytuację kryzysową świadomie – za-
kłada stan, w którym otoczenie przypisuje podmiotowi wysoki stopień atrybucji od-
powiedzialności za zaistniałe wydarzenia. Wobec tego zagrożenie dla reputacji pod-
miotu można uznać za istotnie zagrożone.
Trzy powyższe grupy sytuacji w naturalny sposób będą wykorzystywać odpo-
wiednie środki zarządcze – im niższy poziom atrybucji odpowiedzialności podmiotu,
tym zobowiązania wobec otoczenia będą mieć niższą skalę. To, co kluczowe w zarzą-
dzaniu sytuacją kryzysową związaną z hejtem, to fakt, że hejt może zarówno stanowić
przyczynę eskalacji zdarzeń kryzysowych, jak i stać się elementem kryzysu wtórne-
go jako skutek niewłaściwego zarządzania wcześniejszym kryzysem. Kolejny aspekt
to prawdopodobna korelacja między skalą atrybucji odpowiedzialności według ty-
pologii Coombsa a możliwością wystąpienia sytuacji kryzysowej związanej z hejtem.
Hejt w przestrzeni komunikacyjnej wobec podmiotu
Hejtem (ang. hate – nienawidzić) określa się agresywne (ze względu na formę),
naruszające prawo i pozbawione merytorycznych argumentów różnorodne formy
wypowiedzi on-line. W przestrzeni mediów społecznościowych może on przybie-
rać formę tekstową (komentarze, posty, wpisy na blogu itp.), gra czną (np. memy )
lub wideo. Przy kwali kowaniu komunikatu jako hejt istotna jest re eksja nad roz-
graniczeniem między hejtem a krytyką oraz świadomość, że aby przekaz był hej-
tem, nie musi zawierać wulgaryzmów.
Skutki wywołane przez hejt mogą występować w postaci bieżących problemów,
ale także być przyczyną zaistnienia warunków sprzyjających do rozwoju sytuacji
kryzysowej.
Tematyka hejtu może być związana ze stopniem relacji grup otoczenia (otocze-
nie wewnętrzne lub zewnętrzne ze szczególnie silnie zaznaczonymi trzema obsza-
rami hejtu wobec podmiotu: (1) nieprawdziwe informacje na temat  rmy, (2) hejt
ze strony obecnych lub byłych zatrudnionych, (3) tzw. szybkie reklamacje – poja-
wiające się wsieci informacje opisujące wadliwe produkty lub źle świadczone usłu-
gi). Pod względem relacji z otoczeniem (wewnętrznym lub zewnętrznym) tematy-
ka hejtu może być:

81
Hejt jako źródło sytuacji kryzysowych podmiotów w przestrzeni społecznej
ZARZĄDZANIE MEDIAMI
Tom 8(2)2020
Rysunek 2. Typologia hejtu ze względu na tematykę, podmiot hej ngu oraz jego autora
Źródło: opracowanie własne.
1. Interesująca dla otoczenia wewnętrznego – przeważnie temat mniej kontro-
wersyjny, wywołujący niższe zaangażowanie i niższy poziom emocji, istotny
dla wąskiej grupy zainteresowanych, większa szansa wygaszenia bez prze-
dostania się do mediów instytucjonalnych.
2. Interesująca dla otoczenia zewnętrznego – temat przeważnie angażujący
szeroką społeczność, znacznie angażujący otoczenie podmiotu, wywołujący
silne (czasami skrajne) emocje; tematyka mająca szansę przeniknąć do me-
diów instytucjonalnych, co tym samym potencjalnie zwiększa ryzyko wy-
stąpienia sytuacji kryzysowej.
Ze względu na podmiot hejtu można zauważyć, że różny może być jego zakres:
1. Podmiot może być znany lokalnie (w sensie terytorialnym, branżowym itp.)
– potencjalnie siła hejtu może być niższa, czas agresji krótszy, mniejsze za-
interesowanie otoczenia, w tym mediów. Lokalność podmiotu (jeśli jego re-
putacja była dobra, pozytywna) może stanowić jego przewagę i siłę w walce
z hejterem, ponieważ podmiot w lokalnym środowisku może mieć więk-
szą rozpoznawalność, wiarygodność, budzić empatię, mieć bliższe relacje ze
swoim otoczeniem niż podmiot o szerokiej skali rozpoznawalności.
2. Podmiot może być znany szerokiej publiczności7, co zwiększa prawdopodo-
bieństwo zaliczenia go do grona celebrytów, osób publicznych, pracowników
zawodów wolnych itp. W zależności od dotychczasowej reputacji rozpozna-
walność może stanowić zaletę lub wadę (dobra, pozytywna będzie wzbudzać
7 Por. D. Tworzydło, Public relations praktycznie, Newsline Sp. z o.o., Rzeszów 2017, s. 211–212.
• interesujący otoczenie wewnętrzne
• interesujący otoczenie zewnętrzne
Temat yk a
hejtu
• podmiot znany lokalnie (w sensie tery torialnym, branżowym itp.)
• podmiot znany szerokiej publiczności
Podmiot
hejtu
• autor anonimowy
• autor znany szerokiej publiczności
• autor o tożsamości autentycznej
• autor o tożsamości fałszywej
Autorzy
hejtu

82
Monika Kaczmarek-Śliwińska
ZARZĄDZANIE MEDIAMI
Tom 8(2)2020
zrozumienie i empatię wobec podmiotu, negatywna reputacja podmiotu
może jednak wpływać na budowanie swoistego zrozumienia dla hejtu – „na-
leżało się”). W przypadku podmiotu o szerokiej rozpoznawalności może tak-
że wystąpić sytuacja pojawienia się opisywanej przez Danah Boyd tzw. nie-
widocznej publiczności (networked public), która gromadzi się w przestrzeni
mediów społecznościowych, aby przy zaistnieniu określonych warunków
być wręcz sprzyjającym środowiskiem dla dystrybucji treści hejtera8.
Odnosząc się do trzeciego kryterium – ze względu na autorów hejtu – można
zauważyć, że komentarze tworzone są przez podmioty o różnych pro lach tożsa-
mości. Mogą to być:
1. Autorzy anonimowi, często korzystający z poczucia anonimowości on-line.
2. Autorzy znani szerokiej publiczności – czasami nie dość, że znani szerokiej
publiczności, to dodatkowo mogący być tzw. liderami opinii.
3. Autorzy o tożsamości autentycznej – występujący w mediach społecznoś-
ciowych pod swoim imieniem i nazwiskiem, często z oznaczeniem repre-
zentowanej instytucji.
4. Autorzy o tożsamości fałszywej – próbujący wykorzystać możliwość two-
rzenia fałszywych kont stanowiących zasłonę dla działań hejtera.
W przypadku autorów anonimowych oraz o fałszywej tożsamości może zacho-
dzić zjawisko stosowania tzw. mimikry komunikacyjnej on-line oraz mimezji ko-
munikacyjnej on-line. Mimikra komunikacyjna on-line de niowana jest jako dzia-
łania w obszarze komunikacji on-line wykonywane przez podmioty o ukrytej lub
fałszywej tożsamości mające na celu wywołanie określonego zachowania lub prze-
konania grup społecznych, do których kierowane są przekazy. Z kolei mimezja ko-
munikacyjna on-line polega na wytwarzaniu nieautentycznego środowiska w ob-
szarze komunikacji on-line. Celem takich działań jest prowadzenie nieetycznej
komunikacji z zamiarem dyskredytacji marki, produktu, usługi, osoby czy organi-
zacji, przeciwko której realizowane są wspomniane działania9.
Hejt a zarządzanie sytuacją kryzysową podmiotu
Z perspektywy zarządzania sytuacją kryzysową istotne będą skutki mogące być
spowodowane hejtem, które w zależności od intensywności i skuteczności działań
hejtera mogą wpływać i negatywnie oddziaływać na działania podmiotu, zarówno
bieżące, jak i te w długiej perspektywie.
8 Por. M. Kaczmarek-Śliwińska, Zarządzanie komunikacją kryzysową w przestrzeni mediów spo-
łecznościowych w kontekście zjawiska hejtingu, „Kultura – Media – Teologia” 2016, nr 25, s. 46–58.
9 M. Kaczmarek-Śliwińska, Public relations w przestrzeni mediów społecznościowych. Działa-
nia organizacji i jej pracowników, Wydawnictwo Uczelniane Politechniki Koszalińskiej, Koszalin
2013, s. 63–66.

83
Hejt jako źródło sytuacji kryzysowych podmiotów w przestrzeni społecznej
ZARZĄDZANIE MEDIAMI
Tom 8(2)2020
Rysunek 3. Skutki hejtu w kontekście zarządzania sytuacją kryzysową podmiotu
Źródło: opracowanie własne.
Po przeanalizowaniu zjawiska hejtu w kontekście zarządzania sytuacją kryzy-
sową, zauważalne są skutki mogące stanowić zarzewie rozwijającego się kryzysu:
1. Podstawowym postepowaniem w przypadku działań hejtera wobec pod-
miotu jest analiza, monitoring i podjęcie działań zaradczych. W zależności
od skali zaangażowania środków podmiotu (zasobów ludzkich, środków  -
nansowych) może to wpłynąć na destabilizację bieżącej działalności.
2. Działania hejtera – szczególnie te o wysokiej intensywności i dotkliwe – mogą
wpływać na korektę planów działalności podmiotu. W zależności od cza-
su trwania ataków hejtera podmiot może dokonać rewizji planów zarówno
krótko-, jak i długoterminowych (czasowe zawieszenie, rezygnacja, odsu-
nięcie w czasie), co z kolei może skutkować obniżeniem wartości  nanso-
wej działań podmiotu i wpłynąć na kondycję  nansową (obniżenie kondycji
 nansowej może stanowić kolejne zagrożenie sytuacją kryzysową i przej-
ściem w stan kryzysu wtórnego).
3. Hejt może zwrócić uwagę na problemy podmiotu. Sytuacje trudne, proble-
matyczne, kłopoty są szczególnie interesujące dla hejtera, a jego działania
Rewizja
projektów/działań
podmiotu
w perspektywie
krótko-
i długoterminowej
Skutki hejtu
w kontekście zarządzania
sytuacją kryzysową
podmiotu
Ogniskowanie
uwagi otoczenia
wewnętrznego
i/lub zewnętrznego
na problemach
podmiotu
Naruszenie,
destabilizacja
lub destrukcja
wizerunku i/lub
reputacji
Destabilizacja
bieżącej
działalności

84
Monika Kaczmarek-Śliwińska
ZARZĄDZANIE MEDIAMI
Tom 8(2)2020
ogniskujące uwagę użytkowników mediów społecznościowych mogą mieć
także przełożenie na zainteresowanie mediów instytucjonalnych10. Podmiot
w takich sytuacjach stara się przekazywać otoczeniu komunikaty objaśnia-
jące sytuację, ale nie pokazujące strategii działania. Ten moment może sta-
nowić pole działań hejtera, który – czasami przybierając wręcz pozę zgłębia-
jącego sprawę, dociekliwego internauty – będzie uzasadniał i racjonalizował
swoje poczynania. Podobny problem może wystąpić wówczas, gdy podmiot
w sytuacji trudnej czy kryzysowej w kontaktach z otoczeniem wewnętrz-
nym i zewnętrznym przyjmie zasadę blokowania informacji. Wówczas
może doprowadzić do powstania tzw. luki informacyjnej, czyli różnicy mię-
dzy informacjami dostarczonymi przez podmiot a oczekiwaniami mediów
instytucjonalnych oraz użytkowników mediów społecznościowych. Pod-
czas sytuacji kryzysowej osoby zarządzające starają się, aby jednym z dzia-
łań było wyciszanie problemu, uspokajanie nastrojów, minimalizacja emo-
cji, natomiast działania hejtera będą przynosić odwrotne efekty. W skrajnie
niesprzyjających warunkach może to doprowadzić do eskalacji sytuacji kry-
zysowej, przeniesienia jej na inne obszary działania organizacji czy też sze-
rokiego oddźwięku w mediach społecznościowych i instytucjonalnych.
4. Hejt może spowodować również reperkusje w sferze wizerunku podmiotu.
Jeśli podmiot będzie narażony na działanie hejtera w krótkim okresie, może
to wpłynąć na postrzeganie podmiotu w otoczeniu wewnętrznym lub ze-
wnętrznym (w zależności od typu sytuacji kryzysowej). Długotrwała dzia-
łalność hejtera może spowodować destabilizację lub destrukcję wizerunku,
a w skrajnie długich okresach oddziaływać także na reputację podmiotu.
Zarówno krótko-, jak i długotrwałe obniżanie potencjału wizerunku może
skutkować między innymi utratą wiarygodności i mieć przełożenie na dzia-
łania podejmowane przez podmiot w ramach współpracy zewnętrznej (np.
utrata projektów, utrata partnerów projektów, brak bene cjentów progra-
mów realizowanych przez podmiot).
Sposoby reagowania na hejt przez podmioty nim dotknięte
Rozważając sposoby reagowania na działania hejetra, należy uwzględnić fakt, że
każda sytuacja kryzysowa posiada swoją specy kę, odrębność, kwestie indywidual-
ne. Nawet jeśli pozornie sytuacje kryzysowe są tego samego typu, działania zarząd-
cze każdorazowo powinny uwzględniać indywidualizm i kontekst sytuacji.
10 Kevin Murray, specjalista w zakresie komunikacji strategicznej oraz zarządzania reputacją,
określił taką sytuację słowami: „Ciągły nadzór opinii publicznej jest coraz bardziej intensywny. To
się nie zmieni. Trzeba się nauczyć z tym żyć”. K. Murray, Język liderów, JS & Co. Dom Wydawniczy,
Ożarów Mazowiecki 2014, s. 54.

85
Hejt jako źródło sytuacji kryzysowych podmiotów w przestrzeni społecznej
ZARZĄDZANIE MEDIAMI
Tom 8(2)2020
W zależności od pozycji podmiotu, typu sytuacji kryzysowej, intensywności
działań hejtera, kontekstu społecznego i innych czynników można rozważyć podej-
mowanie następujących działań:
1. W sferze prewencji:
a. Stałe prowadzenie monitoringu mediów instytucjonalnych oraz me-
diów społecznościowych pozwalające na wczesne wykrycie sygnałów11
mogących świadczyć o zwiększonym zainteresowaniu podmiotem oraz
o większej liczbie wpisów zawierających przekazy zmierzające od kry-
tyki w stronę hejtu.
b. Odpowiednie zarządzanie działalnością podmiotu – bieżące rozwiązy-
wanie problemów, prowadzenie polityki otwartości.
c. Szkolenia podmiotu w zakresie social media policy (aktywności on-line),
co pozwala na uwrażliwienie w zakresie konstruowania przekazów i pro-
wadzenia komunikacji na obniżonym poziomie ryzyka kryzysowego.
d. Uwzględnienie sytuacji kryzysowych wynikających z ataków hejterskich
w procedurach zarządzania sytuacjami kryzysowymi (manual ZSK).
e. Regularne audyty12 w zakresie ryzyka sytuacji kryzysowej związanej
z agresją elektroniczną, w tym między innymi z atakami hejterskimi.
2. W sferze działań w sytuacji kryzysowej dotyczącej hejtu:
a. Przekazanie prowadzenia sprawy osobom odpowiedzialnym za wdroże-
nie działań kryzysowych wewnątrz podmiotu lub ekspertom zewnętrz-
nym (znacznie obniża to poziom zaangażowania, dając możliwość wy-
eliminowania podejmowania decyzji opartych na emocjach). Pozwala
to zachować zasadę „jednego głosu” podmiotu oraz spójności przekazu.
b. Konsultacje prawne.
c. Wydanie komunikatu – lecz bez wchodzenia w dialog z hejterem – od-
noszącego się w sposób syntetyczny do ataków hejtera z jednoczesnym
zaproszeniem do kontaktu zainteresowane strony (media instytucjonal-
ne, użytkowników mediów społecznościowych, liderów opinii czy sa-
mego hejtera). Taka postawa świadczy o otwartości, chęci wyjaśnienia
zarzutów oraz pokazuje standard kultury.
d. W przypadku, gdy atak hejtera wskazuje na chwilową działalność, moż-
na przyjąć zasadę braku „widocznej” (dla otoczenia wewnętrznego lub
zewnętrznego) reakcji w zamian za podejmowanie działań „w tle”, uni-
kanie komentowania (szczególnie w sytuacji, gdy hejter nie podaje
11 D. Tworzydło, Zarządzanie w kryzysie wizerunkowym, Di n SA, Warszawa 2019, s. 103–104.
12 Por. J. Kończak, P. Bylicki, Marka korporacyjna i jej komunikacja, Wydawnictwo Public Dia-
log, Warszawa 2018, s. 287–312; A. Miotk, Nowy PR. Jak Internet zmienił public relations, Wydaw-
nictwo Słowa i Myśli, Lublin 2016, s. 245–263; M. Kaczmarek-Śliwińska, Internet Public Relations.
Polskie realia działań public relations w Sieci, Wydawnictwo Uczelniane Politechniki Koszalińskiej,
Koszalin 2010, s. 123–124.

86
Monika Kaczmarek-Śliwińska
ZARZĄDZANIE MEDIAMI
Tom 8(2)2020
prawdziwych danych personalnych), oświadczeń, co daje szansę na wy-
ciszenie tematu.
e. Przesunięcie uwagi odbiorców na inny temat.
f. Jeśli atak hejtera związany jest z pro lami podmiotu w mediach spo-
łecznościowych, wezwanie hejtera do usunięcia wpisów (opierając się
na funkcjonujących regulaminach mediów społecznościowych oraz sta-
nie prawnym).
g. Jeśli atak hejtera wystąpił poza pro lami podmiotu w mediach społecz-
nościowych (np. na fanpage’ach mediów lub pro lach innych użytkow-
ników), wezwanie administratorów kont objętych atakiem hejtera do
usunięcia wpisów czy zablokowanie możliwości dodawania komentarzy
(to ostatnie działanie warto podejmować w przypadku tematów jedynie
bardzo kontrowersyjnych, które w sposób automatyczny mogą genero-
wać ataki hejterskie).
h. Podjęcie kroków prawnych: zawiadomienie organów ścigania o podej-
rzeniu popełnienia przestępstwa zniesławienia, zniewagi lub groźby ka-
ralnej. Za te przestępstwa grozi grzywna, kara ograniczenia wolności
lub pozbawienia wolności do roku (w przypadku groźby karalnej kara
pozbawienia wolności do dwóch lat).
Podsumowanie
Przywołana we wprowadzeniu brutalizacja dyskursu przestrzeni publicznej staje się
faktem. Mimo podejmowanych akcji społecznych czy pojawiających się w mediach
dyskusji (czasami będących skutkiem negatywnych lub tragicznych zdarzeń, jak to
było po zabójstwie prezydenta Gdańska Pawła Adamowicza) nie można zauważyć
poprawy dającej szansę na trwałe polepszenie sytuacji.
Wejście podmiotów różnego typu w drugą dekadę funkcjonowania mediów spo-
łecznościowych w przestrzeni medialnej pokazuje, że hejt stanowi jeden z jej elemen-
tów. Trudno zakładać, że wzmacnianie uregulowań prawnych czy akcje edukacyjne
i kampanie społeczne pozwolą na całkowitą eliminację tej formy agresji elektronicz-
nej. Dlatego też warto podejmować działania zarządcze z perspektywy podmiotu po-
legające z jednej strony na działaniach prewencyjnych, z drugiej zaś na opracowaniu
i wdrożeniu procedur na czas realnego postępowania w obliczu sytuacji kryzysowej.
Jak zaznaczono w treści artykułu, istotna jest świadomość podmiotu na temat
możliwości zarządzania w obszarze sytuacji kryzysowej wynikającej z ataku hej-
terskiego. Należy również zauważyć, że ataki hejterskie mogą być związane z dzia-
łalnością podejmowaną przez podmiot i wynikającymi z tego potencjalnymi sy-
tuacjami kryzysowymi. Dlatego przydatnym narzędziem okazuje się typologia
zarządzania sytuacjami kryzysowymi w przestrzeni mediów społecznościowych
W.T. Coombsa zakładająca trzy poziomy atrybucji odpowiedzialności podmiotu.

87
Hejt jako źródło sytuacji kryzysowych podmiotów w przestrzeni społecznej
ZARZĄDZANIE MEDIAMI
Tom 8(2)2020
Uwzględnienie w tak określonym środowisku specy ki hejtu ze względu na
jego tematykę, podmiot hejtu i autora oraz właściwe określenie przewidywanych
skutków hejtu w kontekście zarządzania sytuacją kryzysową podmiotu pozwala do-
brać odpowiednią strategię działań, która daje szansę na minimalizację skutków
ataku agresora-hejtera.
Bibliografi a
Coombs W.T., Protecting Organizational Reputations during a Crisis:  e Development and
Application of Situational Crisis Communication  eory, „Corporate Reputation Review”,
2007, nr 10(3).
Kaczmarek-Śliwińska M., Internet Public Relations. Polskie realia działań public relations
w Sieci, Wydawnictwo Uczelniane Politechniki Koszalińskiej, Koszalin 2010.
Kaczmarek-Śliwińska M., Public relations organizacji w zarządzaniu sytuacjami kryzysowymi
organizacji. Sztuka komunikowania się, Di n, Warszawa 2015.
Kaczmarek-Śliwińska M., Specy ka zarządzania sytuacją kryzysową w przestrzeni mediów
społecznościowych w perspektywie typologii Situational Crisis Communication  eory
W.T.Coombsa, „Studia Medioznawcze” 2019, nr 4(79), s. 318–332.
Kaczmarek-Śliwińska M., Zarządzanie komunikacją kryzysową w przestrzeni mediów spo-
łecznościowych w kontekście zjawiska hejtingu, „Kultura – Media – Teologia” 2016, nr 25,
s. 46–58.
Kończak J., Bylicki P., Marka korporacyjna i jej komunikacja, Wydawnictwo Public Dialog,
Warszawa 2018.
Miotk A., Nowy PR. Jak Internet zmienił public relations, Wydawnictwo Słowa i Myśli, Lub-
lin 2016.
Murray K., Język liderów. JS & Co. Dom Wydawniczy, Ożarów Mazowiecki 2014.
Tworzydło D., Public relations praktycznie, Newsline Sp. z o.o., Rzeszów 2017.
Tworzydło D., Zarządzanie w kryzysie wizerunkowym, Di n SA, Warszawa 2019.
Netografi a
https://biznes.newseria.pl/news/hejt-staje-sie-duzym,p120478802 (dostęp: 2.05.2019).