Comment les politiques publiques favorisent-elles les dynamiques collaboratives d’innovation ? Analyse du management de l’intermédiation territoriale

Abstract

La présente contribution s’inscrit dans une tentative de clarification des rôles des dispositifs des politiques publiques en matière de rapprochement de l’innovation et du développement territorial. La mobilisation croisée d’une littérature en sciences de
gestion et en science régionale permet de mettre en exergue le rôle des intermédiaires dans la relation entre les stratégies d’entreprises et celles des territoires. Nous nous appuyons ici sur une étude empirique des pôles de compétitivité et de la French Tech sur différents territoires français pour faire ressortir les pratiques et le management de l’intermédiation territoriale. D’un point de vue plus théorique, il s’agit de confronter cette notion d’intermédiation appliquée aux territoires et d’en faire ressortir plus largement les apports potentiels d’une compréhension des dynamiques territoriales, plus spécifiquement dans la construction des rapports de proximité entre acteurs.

Full text

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Comment les politiques publiques favorisent-
elles les dynamiques collaboratives
d’innovation ? Analyse du management de
l’intermédiation territoriale
How do public policies promote the collaboratives dynamics
of innovation? Analysis of the management of territorial
intermediation
Sébastien BOURDIN
Fabien NADOU
Anna OBERMÖLLER
Métis Lab et UMR IDEES 6266,
Ecole de Management de Normandie
sbourdin@em-normandie.fr
Mots-clés : intermédiation territoriale, innovation, politiques publiques, intermédiaires
Keywords : territorial intermediation, innovation, public policies, intermediate stakeholders
Classification JEL : R11, 030, Z18

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Résumé
La présente contribution s’inscrit dans une tentative de clarification des rôles des dispositifs
des politiques publiques en matière de rapprochement de l’innovation et du développement
territorial. La mobilisation croisée d’une littérature en sciences de gestion et en science
régionale permet de mettre en exergue le rôle des intermédiaires dans la relation entre les
stratégies d’entreprises et celles des territoires. Nous nous appuyons ici sur une étude
empirique des pôles de compétitivité et de la French Tech sur différents territoires français
pour faire ressortir les pratiques et le management de l’intermédiation territoriale. D’un point
de vue plus théorique, il s’agit de confronter cette notion d’intermédiation appliquée aux
territoires et d’en faire ressortir plus largement les apports potentiels d’une compréhension des
dynamiques territoriales, plus spécifiquement dans la construction des rapports de proximité
entre acteurs.
Abstract
This contribution is part of an attempt to clarify the roles of public policy measures in bringing
innovation and territorial development closer together. The cross-fertilization of a literature in
management sciences and in regional science makes it possible to highlight the role of
intermediary stakeholders in the relationship between business strategies and those of
territories. We rely here on an empirical study of competitiveness clusters and French Tech on
different French territories to highlight the practices and management of territorial
intermediation. From a more theoretical point of view, it is a question of confronting this notion
of intermediation applied to the territories and of bringing out more broadly the potential
contributions of an understanding of the territorial dynamics, more specifically in the
construction of the relations of proximity between territorial actors.
Points clés
• Nous nous intéressons à l’intermédiation territoriale en matière d’innovation et à la
contribution possible de dispositifs portés par les pouvoirs publics.
• Une grille conceptuelle est construite et fonde l’analyse des pratiques dans les pôles
de compétitivité et la French Tech.
• Les pratiques pour activer les proximités sur un territoire et favoriser les dynamiques
d’innovation correspondent à des fonctions d’intermédiation territoriale.

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-1-
Introduction
Marshall (1890) suggérait que les connaissances permettant aux entreprises d'innover
pouvaient se trouver « dans l'air ». Il était supposé que la co-localisation des entreprises, des
chercheurs et des travailleurs facilitait la production et le transfert des connaissances
(Malmberg et Maskell, 2002). Il y aurait donc une forme de sérendipité (Feldman et Kogler,
2010) qui serait liée à l’« atmosphère » dans les districts industriels facilitant l’innovation. Or,
l’idée selon laquelle ces rencontres fortuites et occasionnelles – du fait de la proximité
géographique – entraîneraient la formation de partenariats et faciliteraient la circulation de
nouvelles connaissances à l’origine d'innovations intra et inter- entreprises, ne va pas de soi.
Il est acquis dans la littérature que faire reposer le potentiel de l’innovation sur la proximité
géographique entre les firmes innovantes est loin d’être une garantie de réussite (Suire et
Vicente, 2008). Les interactions entre organisations au sein d’un cluster dans le but d’innover
ne sont pas toujours évidentes (Radosevic et Myrzakhmet, 2009) et sont souvent moins
importantes qu’espérées (Díez-Vial et Fernández-Olmos, 2015).
La littérature en science régionale a mis en lumière que les processus d’innovation ont aussi
besoin de liens d’ordre cognitifs – appelés proximités organisées – (Torre, 2014 ; Vicente,
2018). Alors que cette littérature est désormais bien documentée sur les différentes formes de
proximités (Torre et Talbot, 2018), elle s’est jusqu’ici peu intéressée à comment le lien et le
liant sont créés, entretenus et développés. Pourtant, ce lien et ce liant ont été étudiés dans la
littérature en sciences de gestion via l’étude des acteurs intermédiaires (Howells, 2006 ; Bakici
et al., 2013 ; Leroux et al., 2014). Il est mis en évidence l’importance des acteurs tiers pour
favoriser les échanges de connaissances dans l’objectif d’innover. Pour autant, la littérature
en sciences de gestion s’est peu penchée sur les rôles et fonctions endossées par des
intermédiaires dans le cadre de politiques de développement territorial, centrées sur
l’accompagnement des processus d’innovation.
Aussi, malgré une littérature désormais abondante d’un côté sur les différentes formes de
proximités et comment elles sont mobilisées au sein des clusters notamment, et, de l’autre,
sur le rôle des intermédiaires dans les processus d’innovation, on ne recense pas d’études
analysant comment les intermédiaires publics et parapublics organisent et favorisent la
proximité pour stimuler l’innovation. Dans ce cadre, l’objectif de notre article est de comprendre
le rôle d’intermédiaire tenu par des dispositifs portés par les politiques publiques dans les
comportements d’innovation des entreprises et d’approfondir la notion d’intermédiation
territoriale (IT). Nous la définissons comme la médiation d’acteurs dans le but de favoriser les
proximités et leur coordination pour mener à bien un projet ayant une dimension territoriale.
Elle serait une dynamique basée sur un ensemble de pratiques, de dispositifs, d’ingénieries
(Nadou, 2013) qui permettrait de mieux comprendre comment le territoire, au travers des
relations de coordinations d’acteurs, fonctionne et s’organise dans la complexité. Il y aurait
ainsi certains acteurs particuliers- intermédiaires - qui aideraient à mettre en œuvre des
politiques de développement territorial (Lacour et Nadou, 2018).
Notre travail consiste en une contribution théorique à la compréhension des rôles et
fonctions des intermédiaires pour favoriser les différentes formes de proximité, en croisant les
approches de science régionale et de gestion. Pour mettre à l’épreuve la théorie sur

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l’intermédiation via la grille conceptuelle d’analyse que nous avons construite – au regard de
la revue de littérature en science régionale et sciences de gestion – nous analysons la
perception des responsables de plusieurs pôles de compétitivité et de French Tech afin
d’identifier les rôles et fonctions qu’elles jouaient en tant qu’intermédiaires territoriaux.
Nous présenterons la littérature mobilisée sur les proximités en science régionale et
l’intermédiation de l’innovation en sciences de gestion avant de pouvoir présenter notre grille
d’analyse de l’IT (section 2). Puis, nous exposerons la méthodologie mobilisée (section 3)
avant de mettre en lumière les résultats (section 4). Enfin, il sera présenté des limites (section
5) en termes de politiques publiques.
-2-
Approches interdisciplinaires pour la compréhension des
dynamiques territoriales d’innovation : cadrage théorique de
l’intermédiation territoriale
2.1. La question de l’intermédiation en science régionale
De l’importance des proximités pour analyser le processus d’innovation
Les approches de la proximité ont largement contribué à la compréhension des dynamiques
territoriales, mettant l’accent sur ce qui joue dans la coordination des activités économiques
(Zimmermann, 2008). Une série importante de travaux a montré le rôle capital de la proximité
géographique (Torre, 2009) dans la diffusion et la circulation des informations entre acteurs
de l’innovation, en focalisant sur la compréhension du fait régional ou local dans les rapports
entre firmes. Mais la proximité géographique ne règle pas tout. Des effets ambivalents (Suire
et Vicente, 2008) existent et la production de connaissances et d’échanges d’informations au
sein des réseaux d’acteurs n’est pas seulement conditionnée à la seule co-localisation de ces
mêmes acteurs, et peut même devenir un frein en révélant des phénomènes de repli sur soi
(Adam-Ledunois et Renault, 2008) et de sur-encastrement des relations (Detchenique et
Loillier, 2016). Les « proximistes » mettent aussi en évidence l’existence d’une proximité
« organisée » selon des logiques sociales particulières – de similitude et d’appartenance
(Torre, 2010) – entre les acteurs. C’est de cette double caractéristique que peuvent émerger
les conditions favorables aux collaborations dans l’innovation.
L’appareillage conceptuel et les travaux empiriques développés depuis plus de 25 ans par
l’Ecole de la Proximité (Torre et Talbot, 2018) ne met pas suffisamment en avant le rôle de
certains acteurs et/ou dispositifs qui interviennent dans le processus de construction et/ou
d’activation de ces proximités. La gouvernance territoriale permet cette activation (Torre et
Beuret, 2012) mais les études sur celles-ci ne caractérisent pas réellement le rôle
d’intermédiation de certains acteurs ou dispositifs clés prenant part dans le fonctionnement et
les ressorts de cette gouvernance.
La notion d’intermédiation territoriale pour enrichir la lecture des rapports entre acteurs
territoriaux
Le glissement vers des processus de transition, d'intermédiation et d'innovation est au cœur
des articulations nouvelles que la globalisation de l'économie impose aux sociétés locales
(Pecqueur et Nadou, 2018). Le recours au concept d’intermédiation appliqué aux territoires

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est relativement peu développé et récent alors même que de nombreux dispositifs et acteurs
d’intermédiation du développement territorial existent dans la pratique (Nadou, 2013). En
aménagement (Lacour, 1996 ; Nadou, 2013), l’IT désigne « une dynamique relationnelle et
organisationnelle entre acteurs locaux, variable dans le temps et dans l’espace. Le territoire,
fruit des interactions et des constructions sociales, jouant ici comme un véritable révélateur de
leurs comportements, de leurs pratiques et des processus qui les animent » (Nadou, op.cit.,
p.10). Plus récemment, Talandier (2016) souligne les différentes formes que peut prendre
cette notion d’intermédiation et ses apports pour l’économie territoriale. Dans le prolongement,
l’intermédiation économique pourra être entendue comme un ensemble d’activités assurant
dans l’ombre le fonctionnement en réseau des activités économiques (Talandier, 2016b).
« L’intermédiation regroupe tous les secteurs qui assurent la circulation des biens, des
hommes, du capital et de l’information, favorisent l’innovation et organisent l’interface entre les
différents acteurs du marché » (Halbert, 2005, p.3).
L’IT peut également désigner une articulation entre des acteurs territoriaux au service d’un
projet de développement territorial (Joyal et Nadou, 2018) et/ou impliquant des innovations
dans différents secteurs industriels (Tremblay et al., 2012), avec la présence d’un ou plusieurs
acteurs ou structures assurant l’intermédiation. Dans une contribution théorique récente,
Muller et Tanguy (2019) ont montré comment la vocation d’intermédiation d’organisations de
l’économie sociale et solidaire est créatrice et porteuse d’innovations sociales et territoriales
en favorisant les proximités entre producteurs locaux. Ainsi, l’IT permettrait de mettre en
perspective les rapports entre acteurs et de favoriser l’activation des proximités (Lacour et
Nadou, 2018).
2.2. L’intermédiation en sciences de gestion et sa contribution au développement
territorial
Les apports de l’intermédiation en innovation
On trouve dans les travaux académiques anglo-saxons, les termes « intermediation » «
intermediaries » « in-betweenness » pour désigner les organisations privées ou publiques
servant d’intermédiaires dans les systèmes d’innovation (Howell, 2006 ; Alberdi Pons et al.,
2014, Shearmur et Doloreux, 2018). Il existe à ce sujet une importante littérature en sciences
de gestion (Powell et Grodal, 2005) et l’approche de « l’innovation ouverte » est l’un des sujets
les plus débattus par les chercheurs en gestion dans le champ de l’innovation (Lichtenthaler,
2011).
L'utilisation de relations externes à l’entreprise est interprétée comme un facteur clé dans
l'amélioration de leur performance d'innovation (West et Bogers, 2014), non seulement pour
les grandes firmes mais aussi pour les TP/PME. Celles-ci peuvent bénéficier d’avantages
importants en « ouvrant » leurs stratégies d'innovation et en investissant dans le
développement de collaborations externes (Lasagni, 2012).
Pourtant, la recherche et la décision de savoir avec qui collaborer pour créer un réseau
efficace peut être difficile, en particulier pour les TP/PME. Ces dernières peuvent avoir des
sources d'information limitées et ne pas disposer de ressources financières pour recueillir des
informations vitales (Julien et Carrier, 2002) par rapport aux entreprises plus importantes. La
théorie fondée sur les ressources suggère que la décision quant à la sélection des partenaires
repose sur leur potentiel de fournir des ressources supplémentaires à leur bénéfice mutuel
(Kogut et al., 1992). Or, il n’est pas aisé pour des entreprises d’avoir une connaissance fine

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de leurs environnements technologiques (Lichtenthaler, 2003), de rechercher des concurrents,
des collaborateurs potentiels et des clients sur les marchés de leur technologie (Makadok et
Barney, 2001). En raison de ces difficultés, les TP/PME sont susceptibles de créer des liens
profonds et durables qu’une fois s’être organisées en réseau (Simard et West, 2006).
Pour résoudre le problème de trouver un partenaire approprié et mettre en œuvre un
processus « interactif », le rôle d’un acteur intermédiaire dans le soutien des TP/PME à créer
un réseau de collaborations devient déterminant. L’intermédiaire en innovation correspond à
une organisation, une entité ou un individu « qui agit comme agent ou courtier dans n’importe
quelle dimension du processus d’innovation entre deux parties ou plus » (Howells, 2006,
p.720). Son soutien aux entreprises se matérialise par le recueil, le développement, le contrôle
et la diffusion de connaissances externes, ainsi que par l’approvisionnement en ressources
variées et la régulation des réseaux d’innovation (Bakici et al., 2013, p.313).
L’intermédiaire, ainsi défini comme un tiers-acteur qui offre des services d'interface et de
médiation entre deux autres parties, est alors potentiellement un soutien aux TP/PME pour
maximiser leurs chances d'innovation et augmenter leur probabilité de succès dans le
développement de nouveaux produits et services. En reconnaissant la valeur potentielle d'un
tel rôle de soutien, plusieurs politiques et programmes publiques ont été développés pour
soutenir les interactions entre les TP/PME et entre ces entreprises et les plus grandes firmes
afin d’innover, les autorités publiques adoptant le rôle d'intermédiaire (Bakici et al., 2013).
Pour Asselineau et al. (2014), les acteurs publics ou parapublics ont d’autant plus un rôle
à jouer dans l’intermédiation qu’ils ont une vision d’ensemble de leur territoire et une
connaissance fine de l’écosystème local, ressource-clé du développement d’une entreprise.
Leroux et al. (2014) vont plus loin et affirment que l’acteur public est seul légitime, dans la
mesure où il n’est pas à la recherche d’objectifs pécuniaires (profits ou financement),
contrairement aux acteurs privés dont la logique repose sur une exploitation de sa position au
sein du réseau « pour capter la rente » (Kogut, 2000) et/ou la « quasi-rente » (Bénézch, 2012).
La légitimité des acteurs publics en tant qu’intermédiaire est toutefois débattue dans la
littérature. Certaines problématiques peuvent complexifier davantage le travail d’interface des
pouvoirs publics comparé au privé. Bakici et al. (2013) mettent en avant les enjeux liés aux
conflits d’intérêts entre les acteurs publics, la bureaucratie, les restrictions budgétaires et des
problèmes de collaboration et de contrôle qui ne facilitent pas le rôle d’intermédiation pouvant
remettre en cause la confiance et la légitimité accordées au public.
Rôles et fonctions des intermédiaires pour favoriser l’innovation
La littérature a mis en exergue de nombreuses fonctions de l’intermédiaire en innovation.
Dans son article séminal sur les intermédiaires en innovation, Howells (2006) identifie dix
fonctions clés : (i) prospective & diagnostics, (ii) analyse & traitement d’informations, (iii)
traitement de connaissances & combinaison/recombinaison, (iv) gatekeeping & courtage, (v)
test & validation, (vi) accréditation, (vii) validation & régulation, (viii) protection des résultats,
(ix) commercialisation, (x) évaluation des résultats.
Tout en complétant cette liste de fonctions de Howells, Agogué et al. (2013) proposent de
rassembler les fonctions d’intermédiation en deux grandes catégories : les fonctions de
courtage et les fonctions de réseautage. Pendant que les « fonctions de courtage » visent à
favoriser un processus d’innovation existant en fournissant des contenus variés, les
« fonctions de réseautage » sont destinées à assurer les bonnes conditions de réseau pour
un objectif d’innovation délimité.

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En effet, de nombreux travaux sur l’innovation ont mis en évidence l’existence d’activités
d’intermédiation qui dépassent les relations dyadiques ou triadiques (Fabbri et Charue-Duboc,
2016a). Parmi ces activités additionnelles figurent notamment la création et l’entretien de
réseau d’acteurs (ex. : Agogué et al., 2013 ; Fabbri et Charue-Duboc, 2016b) et l’animation du
réseau (Leroux et al., 2014), mais aussi le maintien d’une mémoire organisationnelle du réseau
(Hakanson, Caessens et MacAuley, 2011) et la diffusion d’informations sur l’évolution des
connaissances dans l’industrie (Tremblay et al., 2012).
Au-delà des activités de courtage et de réseautage, la littérature sur l’intermédiation en
innovation a en plus mis en évidence des fonctions qui ne correspondent pas à l’intermédiation
au sens strict puisqu’il s’agit d’une participation directe dans le processus d’innovation
(Howells, 2006 ; Agogué et al., 2013). Ce type de fonctions comprend par exemple : participer
dans le processus collaboratif exploratoire comme « un architecte d’exploration collective »
(Agogué et al., 2013) et commercialiser/ exploiter les résultats (Howells, 2006).
Ce constat nous amène à proposer un regroupement des fonctions d’intermédiation dans
cinq grands rôles. Cette classification a le désavantage de réduire la réalité dans sa complexité
et ses nuances, mais sert ici à simplifier le phénomène d’intermédiation pour mieux l’analyser
dans un contexte qui est lui-même complexe.
Les trois premiers rôles correspondent aux fonctions les plus attendues des intermédiaires.
En effet, ils comprennent les fonctions de mise en relation (l’entremetteur), d’aide à la
circulation des savoirs (le facilitateur) et la représentation d’une ou de plusieurs parties dans
une transaction (le médiateur). Le quatrième rôle – l’orchestrateur – regroupe toutes les
fonctions reliées à ce que Agogué et al. (2013) dénommaient le réseautage. Enfin, le
cinquième rôle – l’innovateur – fait référence aux fonctions qui vont au-delà de l’intermédiation
au sens strict et font de l’intermédiaire un véritable acteur de l’innovation.
Les cinq rôles d’intermédiation pour activer les proximités : entremetteur, facilitateur,
médiateur, orchestrateur et innovateur
Le premier rôle que jouent les intermédiaires est celui « d’entremetteur » chargé de la mise
en relation des acteurs de l’innovation. Cette mise en relation peut prendre différentes formes.
La fonction la plus couramment citée est celle de relier les acteurs d’un réseau ou d’un système
d’innovation (Hakanson et al., 2011 ; Tremblay et al., 2012), c'est-à-dire une activité de
courtier. La fonction analogue, celle d’un agent qui représente une organisation, consiste à
aider un acteur spécifique à trouver des partenaires potentiels (Lee et al., 2010) et à lui fournir
des informations sur eux (Howells, 2006). Le rôle d’entremetteur peut enfin également
s’exprimer au travers d’une mise en lien avec des acteurs de soutien pour trouver du conseil,
des financements et/ou d’autres types de soutien (Howells, 2006).
Remplir le rôle de l’entremetteur conduit potentiellement à une proximité géographique
permanente ou temporaire dans la mesure où l’une de ses fonctions correspond à
l’organisation de rencontres entre les acteurs de l’innovation sous différentes formes (one-to-
one, one-to-many ou many-to-many). D’autres fonctions peuvent activer une proximité
organisée, surtout dans sa logique d’appartenance, comme par exemple fournir des
informations sur des collaborateurs potentiels ou identifier les partenaires dans un premier
temps. Les acteurs peuvent par ce biais se sentir appartenir au même réseau de relations.
Le second rôle correspond à celui d’un « facilitateur ». Il consiste à faciliter la circulation
des savoirs entre les entreprises et à assurer la pérennité de leur transmission. Les fonctions
se concentrent sur la facilitation du partage et du transfert de connaissances (Howells, 2006 ;

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Hakanson et al., 2011 ; Leroux et al., 2014) – dont les connaissances tacites (Tremblay et al.,
2012) –, de technologies (Hargadon et Sutton, 1997, Howells, 2006) et de compétences
(Tremblay et al., 2012). Les connaissances partagées et transférées ne concernent pas
seulement l’environnement des acteurs (ex. industrie) mais également l’extérieur (Howells,
2006 ; Tremblay et al., 2012). Pour diffuser des connaissances, le facilitateur doit également
remplir des fonctions de traitement, de production et de combinaison de celles-ci (Howells,
2006). A ce propos, Leroux et al. (2014) parlent de « traduction » des connaissances. En
complément de ces fonctions liées aux connaissances, Tremblay et al. (2012) ont identifié une
fonction d’organisation d’activités de formation et d’échange entre les entreprises, appelée
l’intermédiation d’apprentissage.
C’est via les fonctions du facilitateur que la variété des proximités potentiellement activées
est la plus grande. En effet, l’organisation de formations et d’échanges de bonnes pratiques
entre acteurs de l’innovation peut conduire à de la proximité géographique temporaire ou
organisée. La production et la diffusion de connaissances, quant à elles, ont le potentiel
d’activer la proximité organisée dans la mesure où peuvent naître par ce biais un sentiment
d’appartenance à un réseau professionnel ainsi qu’un sentiment de similitude par la
construction de références, voire de langages communs.
Le troisième rôle est celui de « médiateur ». Il comprend notamment la représentation d’une
ou plusieurs parties dans une transaction (Howells, 2006 ; Bakici et al., 2013) afin de construire
une confiance (Lee et al., 2010 ; Hakanson et al., 2011 ; Leroux et al., 2014) et/ou d’aider à
formaliser la relation en termes d’accords contractuels (Shohert et Prevezer, 1996, Howells,
2006). Ainsi, le médiateur joue un double rôle : celui d’intermédiaire de confiance (c'est-à-dire
qu’il sert au moment où la confiance entre les partenaires n’est pas encore établie) et celui de
développeur de confiance avec l’objectif que les partenaires puissent se passer de lui par la
suite. L’objectif étant de permettre aux parties d’explorer les bénéfices d’une coopération et
notamment d’échanger des informations sans que leurs intérêts et plans soient divulgués
(Hakanson et al., 2011). Ces fonctions peuvent ainsi prendre la forme de négociation, de
régulation ou d’arbitrage (Howells, 2006).
Les fonctions de médiation conduiront avant tout à une proximité organisée sous sa logique
d’appartenance. En agissant comme un relai pour les partenaires, fournissant un soutien dans
la recherche d’un accord ou contribuant à établir de la confiance mutuelle, l’intermédiation
favorisera potentiellement l’impression des acteurs d’évoluer dans un même tissu
professionnel et renforcera le sentiment d’appartenance à un réseau déjà existant.
La littérature a également souligné des fonctions d’orchestrateur. Ici, l’intermédiation vise
la création de réseaux ou systèmes d’innovation ainsi que leur maintien (Hakanson et al.,
2011 ; Agogué et al., 2013 ; Chabault et Martineau, 2014 ; Leroux et al., 2014). Pour cela,
l’orchestrateur est amené à identifier, sélectionner et introduire de nouveaux partenaires
(Howells, 2006 ; Leroux et al., 2014) et/ou détenteurs de connaissances externes (Leroux et
al., 2014). L’objectif de l’intermédiaire peut ainsi être la création d’un « système de
compétences locales » (Ferru, 2009) aux buts multiples, dont le premier sera de créer un
ensemble de compétences complémentaires dans un secteur d’activités pour être plus
compétitifs et mieux résister aux fluctuations de marché. Quand ces réseaux ou systèmes
existent déjà, la fonction de l’orchestrateur consistera non seulement en leur maintien et
animation, mais également en leur connaissance (Chabault et Martineau, 2014) et leur
influence (Agogué et al., 2013). Cette connaissance du réseau ou système doit se conjuguer
non seulement au présent, mais aussi au passé permettant ainsi le maintien d’une mémoire

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organisationnelle (Hakanson et al., 2011), et au futur pour anticiper et diagnostiquer les
évolutions, notamment technologiques (Howells, 2006).
En remplissant son rôle, l’orchestrateur activera principalement la proximité organisée dans
sa logique d’appartenance puisque favoriser un sentiment d’appartenance au réseau fait partie
de ses principales missions. Mais les fonctions d’orchestrateur peuvent également conduire à
la construction de références communes, par exemple, par la création d’une culture du réseau,
et donc stimuler la proximité organisée via la logique de similitude. Enfin, tout comme
l’entremetteur, l’orchestrateur activera potentiellement la proximité géographique par
l’organisation de rencontres et d’événements au sein du réseau. L’orchestrateur visera
toutefois une proximité permanente alors que l’entremetteur est plutôt amené à organiser des
rencontres ponctuelles.
Enfin, le dernier rôle d’intermédiation, l’innovateur regroupe les fonctions qui font référence
à une participation au processus d’innovation en lui-même. Cette participation peut avoir lieu
à différents moments du processus. Très en amont, l’intermédiaire lui-même peut être une
source importante d’innovation en fournissant par exemple aux clients des solutions
correspondant à de nouvelles combinaisons d’idées déjà existantes par la participation dans
le processus collaboratif exploratoire (Agogué et al., 2013) ou par l’aide à la transformation ou
d’adaptation des idées et connaissances transférées (Hargadon et Sutton, 1997 ; Howells,
2006). Un peu plus en aval du processus d’innovation, la participation de l’intermédiaire
« innovateur » peut se concrétiser par le test, la validation, l’accréditation et/ou la normalisation
des résultats de l’innovation, ou encore par la protection de la propriété intellectuelle. Enfin,
l’intermédiaire peut aussi être amené à sélectionner les fournisseurs de composants ou à
concourir à l’exploitation des résultats (Howells, 2006).
C’est dans ce rôle d’innovateur que le potentiel d’activation des proximités semble le moins
important. En effet, une intervention directe dans le processus d’innovation n’a a priori pas
pour vocation un rapprochement des collaborateurs. Toutefois, il est possible que les fonctions
de contrôle et de normalisation conduisent in fine à une harmonisation des pratiques et ainsi
à une proximité organisée dans sa logique de similitude. De la même sorte, fournir des biens
communs ou aider à la transformation de connaissances transférées augmentera
potentiellement le sentiment d’appartenance à un même réseau.
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Méthodologie
3.1. Les cas d’étude
Notre étude porte sur deux dispositifs publics donnant lieu à une labélisation
gouvernementale visant à favoriser les dynamiques collaboratives dans l’innovation : les pôles
de compétitivité d’une part, la French Tech d’autre part. Ces deux dispositifs ont la particularité
de relever d’une initiative portée par l'Etat français en matière de soutien aux entreprises pour
innover (en particulier les TPE/PME qui n’ont pas les ressources internes nécessaires pour le
faire (Katzy et al., 2013). Alors que les pôles de compétitivité ont été instaurés dans le but de
rendre les territoires plus compétitifs, au travers de (re)structuration des filières d’excellence
et de leur compétitivité au niveau international (Renou, 2016) ; la French Tech a été déployée
afin de mobiliser les écosystèmes métropolitains pour faire émerger des startups à succès,
susceptibles de s’internationaliser et de générer localement du développement économique

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et de l’emploi (Bourdin et Nadou, 2018). Ces deux politiques publiques ont en commun de
labéliser des structures dont l’objectif est de créer de l’IT afin de permettre aux entreprises
d’interagir et de collaborer pour se développer et être plus compétitives. Dans le même temps,
elles peuvent paraître éloignées dans leur fonctionnement puisque l’une a une logique
industrielle/de filière (les pôles de compétitivité), tandis que l’autre se focalise davantage sur
la compétitivité des startups (la French Tech) sous une bannière commune. L’idée ici est donc
de pouvoir comparer deux dispositifs différents et d’analyser dans quelle mesure ils endossent
les différents rôles d’intermédiation que nous avons identifiés.
Comme dans d'autres pays, la politique des pôles de compétitivité trouve ses racines dans
la notion de clusters développée par Porter (1998). Il montre que les relations de coopétition
des entreprises locales sont un facteur important de compétitivité des territoires. La politique
gouvernementale vise ainsi à accentuer, par le biais de mécanismes labellisés, l'agglomération
des acteurs susceptibles d'innover conjointement, dans l'espoir que la proximité géographique,
en tant que facilitateur d'interactions en face à face, jouera un rôle d'appui à la proximité
organisée. Pour notre étude, nous avons sélectionné 4 pôles de compétitivité implantés en
Normandie. Notre analyse se concentre sur « Nov@log » (dédié à la logistique et à la supply
chain), « Transactions Electroniques sécurisées (TES) » (secteur des Technologies de
l’Information et de la Communication et de la sécurité électronique), « Hippolia » (spécialisé
dans la filière équine) et « MOV’EO » (sur l’industrie automobile et les transports publics). La
French Tech quant à elle se veut parfois plus flexible que les pôles de compétitivité (Bourdin
et Nadou, 2018). Le label vise à améliorer la visibilité internationale des startups françaises
qui souhaitent conquérir le marché mondial, et à favoriser la mise en relation des entreprises
pour innover ensemble. Pour notre étude, nous nous sommes concentrés sur « French Tech
Montpellier », « Aix-Marseille French Tech », « Lyon French Tech », « French Tech Côte
d'Azur », « Normandie French Tech », « French Tech Rennes St Malo ».
3.2. Données et traitements
Notre approche est basée sur l'interprétation de données primaires et secondaires, menant
à une analyse qualitative autour d’entretiens semi-directifs auprès des responsables des
structures entre 2016 et 2019. Les entrevues semi-structurées et en profondeur que nous
avons menées ont donné une première compréhension, à la fois rétrospective et en temps
réel, des deux dispositifs à l'étude, basé sur dix entrevues réparties comme suit : quatre
directeurs/trices des pôles et un chargé de mission de l’un des pôles, cinq managers (ou
managers associés) de French Tech. Les entrevues étaient réalisées soit en face à face ou
par visioconférence et ont duré entre 45 min et 2h05. Les entretiens ont été enregistrées avec
l’autorisation des personnes interviewées, puis retranscrites. Les transcriptions des entrevues
ont été ensuite analysées à l'aide de procédures qualitatives, impliquant une réduction des
données (codage) avec une analyse des thèmes du matériel codé par les chercheurs.
Le protocole d'entrevue comprenait une série de questions ouvertes et semi-ouvertes.
Notre guide d'entrevue pour les responsables des dispositifs d’accompagnement des
dynamiques collaboratives pour innover a été conçu comme suit : (i) la gouvernance et la
structuration du dispositif et les liens de coopération en son sein et à l’extérieur, (ii) les
caractéristiques des adhérents et leurs types d’innovation, (iii), les dispositifs mis en œuvre
par les pôles et les French Tech locales pour favoriser les dynamiques collaboratives pour
innover, (iv) leur connaissance des besoins exprimés par les entreprises innovantes en termes
de besoin pour faire de la R&D, développer des nouveaux services/produits et accroître leur
compétitivité. La troisième partie de notre guide était particulièrement importante car elle

11
permettait d’identifier les rôles d’intermédiation qu’ils endossaient et donc de tester si les
fonctions potentielles que nous avons identifiées dans notre grille conceptuelle étaient mises
en œuvre ou non dans les différents cas d’étude analysés.
Dans un objectif de triangulation des données, nous avons également procédé à une
analyse des données secondaires (documents officiels de présentation, coupures de presse
locales et régionales, communiqués de presse, sites web officiels, rapports annuels d’activité).
Cela a permis de récolter des données concernant les objectifs et stratégies des dispositifs
étudiés en termes d’intermédiation, leurs caractéristiques, leur modèle opérationnel, leurs
activités et les services qu'ils offrent aux entreprises innovantes.
-4-
L’opérationnalité et la traduction de l’intermédiation dans les
pratiques des pôles de compétitivité et des French Tech locales
En repartant de nos entretiens et des données secondaires, nous avons pu analyser
comment en tant qu’intermédiaires, les dispositifs étudiés endossaient (ou non) les rôles
d’intermédiation identifiés dans la grille que nous avons construite. Le premier constat est que
les pratiques annoncées par les responsables de ces dispositifs couvraient l’ensemble des
cinq rôles identifiés dans la littérature, si ce n’est de manière sensiblement plus restreinte pour
le rôle d’innovateur (cf. tableau 1). Lorsque l’on compare les deux dispositifs, les pôles de
compétitivité assurent des fonctions d’IT plus élargies que ne le sont celles des French Tech
locales. Ceci peut s’expliquer en partie par les différences de moyens humains et financiers
mis à disposition. Cet écart peut aussi être constaté entre les différentes French Tech étudiées,
certaines endossent des rôles d’intermédiation que d’autres, faute de moyens, ne peuvent pas
assurer, ou alors dans un cadre limité.
« Du fait des faibles moyens investis par les élus, on est obligé de faire des mises en relation qui
sont très ciblées et peu nombreuses. Pas question de saupoudrer avec le peu d’argent qu’on a
sur la table » (FT locale 1)
L’ensemble des dispositifs analysés assurent bien le rôle d’entremetteur. Ils organisent
aussi bien des rencontres entre les membres du dispositif…
« On organise une à deux manifestations par mois sous différents formats pour leur permettre de
se rencontrer et d’échanger et in fine faire du business ensemble. » (PdC 1)
…qu’avec des acteurs externes, potentiels partenaires, fournisseurs ou clients. L’un des
responsables de pôle de compétitivité explique par exemple l’organisation d’ateliers dans
lesquels ils se font « rencontrer les membres du pôle avec ceux d’un autre pôle de
compétitivité, […] plus technologiques ». C’est une mise en lien gagnant-gagnant : les
membres du pôle plus technologique peuvent y trouver des nouvelles idées, pendant que ceux
du premier pôle bénéficient potentiellement de nouvelles débouchées.
La mise en lien peut se faire au niveau local, national, voire international. La grande majorité
des dispositifs French Tech étudiés a mis en avant l’organisation du déplacement lors du CES
à Las Vegas visant à faciliter l'internationalisation des entreprises membres de la délégation
française. Lors de ce salon, il s’agit de jouer le rôle d’entremetteur en faisant la promotion des
innovations développées par les entreprises afin de trouver (i) des capital-risqueurs prêts à
investir pour accélérer leur développement et (ii) des entreprises étrangères partenaires prêtes
à collaborer et innover.

12
A cette occasion, l’entremise se fait même de manière non-intentionnelle. Ainsi, deux
responsables de dispositifs expliquent que ce déplacement a permis la collaboration
d’entreprises françaises et l’échange d’expériences entre elles, alors que la délégation French
Tech affichait le souhait d’assurer initialement le rôle d’entremetteuse entre des startups
françaises et étrangères puisqu’il s’agissait d’un accompagnement à un salon international.
Les pratiques d’entremise semblent par ailleurs particulièrement pertinentes pour petites et
moyennes entreprises qui ont besoin d’accompagnement à ce sujet (ex. : Makadok et Barney,
2001 ; Julien et Carrier, 2002).
« Ils ont l’idée, mais ils ont pas toutes les compétences en interne. Donc, là ça permet de leur
filer des contacts et, bien évidemment, on leur donner prioritairement des contacts des membres
du pôle, donc forcément ils travaillent ensemble. » (PdC 4)
Comme nous l’avons déduit de la littérature, les résultats ici montrent effectivement que les
pratiques reliées au rôle d’orchestrateur renforcent avant tout les proximités d’ordre
géographique permanente et temporaire (rencontres régulières ou ponctuelles), mais aussi
une proximité organisée dans sa logique d’appartenance puisque les rencontres au sein du
dispositif favorisent la construction d’une communauté (au sens de, personnes unies par des
liens d'intérêts, des habitudes communes, des opinions ou des caractères communs), créant
des liens plus fort que le réseau (au sens de, représentant une organisation dont les membres
travaillent en liaison les uns avec les autres).
Les deux dispositifs assurent également le rôle de facilitateur. Dans ce cadre, il semble que
la production et la diffusion d’informations et de connaissances tient une place prépondérante
dans ce domaine, surtout de la part des pôles de compétitivité qui disposent de plus de moyens
pour les faire.
« On a sept modules de veille. On a une veille d’info générale qui est envoyé à tout le réseau
toutes les semaines. […] On a des veilles mensuelles sur abonnement : on fait une sur les
nouveaux produits […], une veille sur les congrès scientifiques […], une veille juridique […], une
veille internationale […] et ensuite on a deux veilles personnalisées […] sur les brevets et les
marchés publiques. Et on travaille sur deux nouvelles veilles qui sont sur les résultats
scientifiques et les appels à projet. » (PdC 3)
Cette pratique ne s’adresse pas particulièrement aux TPE/PME, en manque de moyens
comme la littérature le souligne (ex. : Lichtenthaler, 2003), mais également aux grandes
entreprises :
« Les très grandes [entreprises] n’ont pas le temps et pas forcément la connaissance du marché
de la filière […]. Nous on peut leur apporter une ouverture sur le marché et leur donner des idées
d’innovation » (PdC 1).
C’est la proximité organisée qui est activée en priorité par les pratiques du dispositif d’IT
dans son rôle de facilitateur. La diffusion d’informations et de connaissances vont
effectivement conduire à des références communes et donc soutenir la logique de
similitude. Le fait de recevoir régulièrement des supports (par ex. des revues de presse ou
des dossiers thématiques) de la part d’un réseau renforce également la logique
d’appartenance. Les formations communes, conduisant à l’activation de la proximité
géographique temporaire, sont plutôt l’exception faute de moyens. Le rôle semble sur ce
point en léger décalage avec ce que nous avons pu retenir de la littérature. Notons que
c’est via les fonctions du facilitateur que la variété des proximités potentiellement activées
est la plus grande.

13
En ce qui concerne le rôle de médiation, nos résultats montrent l’importance de la relation
de confiance pour qu’une collaboration puisse naitre. Les verbatim ont été particulièrement
nombreux à ce propos. Les dispositifs étudiés mettent en avant différentes pratiques qui
permettent de construire cette confiance dont une bonne connaissance des acteurs, des
entrevues régulières, une réactivité et des moments conviviaux passés ensemble.
« Dans l’innovation aussi, ce qui importe c’est la confiance, c'est-à-dire la connaissance des gens,
c’est se voir souvent, avoir des moments décalés aussi. Donc il y a le boulot et il y a aussi des
moments où il faut savoir s’amuser, faut savoir parler de tout et de rien, ça contribue à la
confiance. Et forcément, c’est plus facile d’organiser, d’aller prendre un verre dans un bar avec
un petit groupe d’individus à Caen. » (PdC 2)
« Aujourd’hui, je crois que la relation de confiance et de proximité se fait comme ça : on se
déplace, on vient les voir, on essaie d’être le plus réactif possible et le plus dans leur mode de
fonctionnement. » (PdC 1)
La confiance est suscitée à la fois entre les membres du dispositif, mais également vis-à-
vis d’acteurs externes, tels que d’autres acteurs publics ou de potentiels clients ou financeurs,
par exemple en apposant le label « pôle de compétitivité » ou « French Tech ».
Les proximités favorisées par les pratiques de médiation identifiées sur le terrain
correspondent d’une part, comme présumé, à la proximité organisée dans sa forme
d’appartenance par la création d’un sentiment de faire partie d’une communauté d’acteurs que
l’on côtoie régulièrement et en qui on peut placer une certaine confiance. D’autre part, et
contrairement à ce que nous avions supposé, ces pratiques activent également de la proximité
géographique permanente puisque la création de la confiance passe – selon les dires des
répondants – par des rencontres régulières.
En tant qu’orchestrateur, les dispositifs semblent recouvrir des fonctions plus nombreuses
que dans les autres rôles. Dans le cas des pôles de compétitivité, cela peut s’expliquer par la
feuille de route qu’il leur avait été donnée pour la période 2013-2018, qui précise leur rôle
d’animation et leur mission de fédérer davantage l’écosystème productif et les acteurs locaux
de l’innovation aussi bien sur leur territoire d’implantation qu’en dehors. Les responsables des
pôles soulignent dans leurs interviews que leurs structures contribuent largement à l’action de
« réseautage » des entreprises, notamment en leur facilitant l’accès à ou en organisant des
salons et manifestations diverses en lien direct avec leur activité.
« [Le pôle] est un outil à disposition des entreprises pour développer leur réseau, avoir des
réponses à ses questions, gagner du temps pour l’accès à l’information et avoir une équipe
réactive à sa disposition. C’est les trois choses : le réseau, le gain de temps sur l’information et
l’équipe réactive à sa disposition. On joue un peu le rôle de guichet unique pour ces boites-là. »
(PdC 1)
Nos résultats montrent également l’existence de pratiques qui ne sont pas reliées aux
fonctions identifiées par la littérature en innovation. Nous l’interprétons comme étant la
possibilité que ces fonctions soient spécifiques à une IT, se rattachant ainsi à des activités
nécessaires à la structuration sur le territoire de relations et de dialogue entre les acteurs et
propices à créer des conditions du développement territorial. On peut citer ainsi, les
thématiques suivantes : faire l’intermédiaire entre l’entreprise et les politiques publiques ; être
proche des élus (dans un objectif d’une possibilité d’influence) ; rendre le territoire attractif pour
des acteurs externes (attirer des créateurs d’entreprise, des clients, des fournisseurs, des
partenaires, des financeurs) ; faire rayonner les compétences du territoire au niveau national

14
et international (par ex. aider les entreprises à communiquer) ; ou encore orienter les activités
économiques sur le territoire (par ex. via des publications sur des thématiques précises avec
une prise de position et des propositions d’actions).
A ce titre l’une des proximités prioritairement soutenues est la proximité géographique
permanente puisqu’il s’agit pour les dispositifs de démontrer l’attractivité du territoire et faire
venir des entreprises nouvelles sur le territoire pour favoriser la dynamique d’innovation de
celui-ci.
« Si on a 40% des boites en Normandie, c’est parce que le marché est là, premièrement, mais
c’est aussi et surtout parce qu’il y a un écosystème qui est ultra favorable à leur développement.
Cet écosystème c’est nous, mais au-delà de nous c’est le partenariat entre nous et tous les autres
acteurs de l’écosystème normand, donc Normandie Incubation, INPI, BPI, le Crédit Agricole
Normandie… vraiment tout le monde. » « […] On installe des entreprises en Normandie. » (PdC
4)
Les autres proximités encouragées par les pratiques d’orchestrateur constatées
coïncident seulement partiellement avec ce que nous avons pu déduire de la littérature. La
proximité organisée dans sa logique d’appartenance est favorisée par la création d’une
communauté de réseau et le maintien d’un « noyau dur ». Il n’est toutefois pas possible de
conclure à un renforcement de la proximité dans sa logique de similitude à partir de nos
résultats. La proximité géographique est quant à elle de nouveau présente puisque les
répondants insistent beaucoup sur l’importance des rencontres physiques entre acteurs
pour que la communauté se construise et se maintienne.
Enfin, selon nos résultats, l’innovateur est un rôle mineur. Les pratiques identifiées
correspondent d’une part à la proposition de services directement liés au processus
d’innovation (par ex. fournir des études de marché) qui semblent par ailleurs répondre à un
besoin économique du dispositif lui-même, et d’autre part, à la sélection de projets par le
biais de la labélisation des projets. Etant donné l’impact de la labélisation pour la suite du
processus, cette pratique peut être considérée comme une fonction active pour l’innovation
et non seulement de l’accompagnement ou de l’intermédiation au sens plus strict. La seule
proximité que nous avons pu identifier ici est la proximité organisée dans sa logique de
similitude via l’obtention d’un même label qui suppose d’être passé par les mêmes
procédures et donc parcours semblables.

15
Tableau 1 : Pratiques d’intermédiations observées des pôles de compétitivité et des French Tech
locales
Rôles, objectifs et moyens
Pratiques observées sur le
terrain :
pôles de compétitivité
Pratiques observées sur le
terrain : French Tech
ENTREMETTEUR
Objectifs : mettre en lien les
acteurs de l'innovation entre
eux, avec des acteurs de
soutien (conseil,
financement…) ou des clients
Moyens : organiser des
rencontres (one-to-on ou one-
to-many) et des activités de
réseautage (many-to-many),
fournir de l'information
Organiser des réunions (one-to-
one ou one-to-many)
Organiser des réunions (one-to-
one ou one-to-many)
Mettre en contact les acteurs du
réseau et faire travailler les acteurs
ensemble
Mettre en contact les acteurs du
réseau et les faire travailler les
acteurs ensemble
Identifier les besoins d’une
entreprise et proposer un contact
correspondant
Identifier les besoins d’une
entreprise et proposer un contact
correspondant
Mettre en contact avec des experts
(ex. : accompagnement,
financement, aide juridique,
propriété intellectuelle), des clients
ou des fournisseurs
/
Permettre à ses membres d’aller à
la rencontre de réseaux existants
Permettre à ses membres d’aller à
la rencontre de réseaux existants
Relier des acteurs qui au préalable
n’étaient pas conscients de
l’existence de l’autres et/ou des
potentiels des synergies d’une
combinaison de leurs
connaissances
FACILITATEUR
Objectif: faciliter le partage, la
diffusion, le transfert et la
combinaison d'informations et
de connaissances entre et vers
les organisations; faciliter le
transfert et l'accès aux
compétences
Moyen : traduction, production
et diffusion d'informations et de
connaissances;
organisation de formations et
d'échanges entre les
entreprises
Diffuser les idées d’innovation
technologique
Diffuser les idées d’innovation
technologique
Faciliter l’échange de bonnes
pratiques
Faciliter l’échange de bonnes
pratiques
Produire et diffuser des revues de
presse, de la veille, des études
et/ou des rapports relatifs à des
thématiques d’innovation
Produire des revues de presse, de
la veille et/ou des rapports relatifs à
des thématiques d’innovation faire
de la veille (technologies, marchés)
➔ en fonction des moyens
humains de la FT locale
Organiser des formations
collectives
/
Faciliter la mutualisation d’achats
(de biens, d’études, de ressources
particulières)
/
MEDIATEUR
Objectifs : créer de la
confiance et réduire le risque
pour permettre ou faciliter la
coopération
Moyens : représentation d'une
ou de plusieurs parties,
négociation, aide dans la
régulation et la formalisation de
la collaboration
Mettre en place des procédures ou
des processus stricts
Accompagner les startups pour se
confronter à la concurrence

16
Organiser le travail collaboratif, en
considérant des échelles de temps,
d’espace, et de moyens différents
Créer de la confiance, notamment
en :
- se voyant souvent
- créant de moments forts partagés
entre membres du réseau
- réalisant un travail dans la durée
Créer de la confiance, notamment
en :
- se voyant notamment lors de
salons et d’évènements
- créant de moments forts partagés
entre membres du réseau
Servir à crédibiliser les projets face
aux acteurs de soutien (externe au
réseau)
ORCHESTRATEUR
Objectifs : créer, maintenir,
animer un réseau; connaitre le
passé, le présent et l'avenir du
réseau; soutenir des processus
d'innovation choisis
Moyens : identification et
introduction de nouveaux
membres, organisation
régulière d'événements et
d'activités; maintien d'une
mémoire du réseau,
connaissance du réseau au
présent et anticipation de
l'évolution; influence du réseau,
favorisation de collaborations
Créer des réseaux de business
local dans un domaine défini
Faciliter l’intégration sectorielle des
entreprises dans une filière définie
(nanotechnologies, e-santé,
fintech, etc.)
Animer l’écosystème qui se
compose des membres adhérents,
de partenaires et d’autres
structures
Animer l’écosystème qui se
compose des membres adhérents,
de partenaires et d’autres
structures
Communiquer sur les événements
pour attirer des acteurs externes
Détecter des besoins
Détecter des besoins
Connaitre les entreprises
adhérentes et porteurs de projet
dans les détails
Connaitre les entreprises
adhérentes dans les détails
Promouvoir le réseau auprès
d’acteurs externes
/
Participer à l’élaboration de
stratégies pour le territoire (quels
marchés et compétences
développer)
/
Faire le lien entre acteurs
politiques et membres du réseau
Recruter de nouveaux membres
sur le territoire ou en dehors
/
INNOVATEUR
Objectifs : faciliter le
processus d'innovation;
répondre aux besoins des
entreprises durant leur
processus d'innovation
Moyens : contrôle,
reconnaissance, normalisation;
intervention à différents étapes
du processus (exploration,
R&D, production, marketing et
commercialisation)
Proposer une plateforme de
services marchands pour l’open
innovation (ex. : panel, focus
groupes, enquêtes,
expérimentation, storytelling)
Travailler sur la formalisation des
idées
Analyser et sélectionner des
projets (notamment en fonction des
objectifs politiques et économiques
territoriaux)
Analyser et sélectionner des
projets (notamment en fonction des
filières régionales d’excellente en
R&D)
Source : auteurs

17
-5-
Les limites dans l’organisation et le management de
l’intermédiation territoriale
Au travers de l’analyse des pratiques d’IT de deux dispositifs publics, notre étude visait à
identifier les tensions entre les fonctions « théoriques » de notre grille conceptuelle avec les
rôles décrits empiriquement par les responsables de ces dispositifs. Il en ressort des limites et
autant de pistes en termes d’organisation et de management de l’IT pour favoriser les
dynamiques collaboratives dans l’environnement institutionnel d’accompagnement et de
soutien à l’innovation.
Concurrences et manque de lisibilité
Le nombre d’acteurs engagés dans le système (collectivités, organismes publics,
associations de filières, centres de recherche et de formation, …) peut rendre difficile la lisibilité
et l’accessibilité aux informations par les entreprises intéressées. Une entreprise porteuse d’un
projet innovant ne saura pas toujours ainsi vers qui s’adresser face à ce nombre important de
structures. Or, nos entretiens montrent que les pôles de compétitivité jouaient au contraire ce
rôle de guichet unique.
Notre analyse montre que la French Tech et les pôles de compétitivité sont loin d’être
congruents dans leurs rôles d’IT. Au contraire la superposition de plusieurs fonctions peut
mettre en concurrence les dispositifs et entraîne un manque de lisibilité évident pour les
entreprises.
Par ailleurs, l’héritage des concurrences entre échelles territoriales, disposant chacune de
structures et de services dédiés ou d’appui, n’y est sans doute pas étranger. Des concurrences
apparaissent entre des dispositifs nationaux décentralisés (i.e les pôles de compétitivité) et
des politiques publiques locales (ex. organismes régionaux de soutien et de conseil à
l’innovation) ; toutes deux souhaitant accompagner l’entreprise dans son processus
d’innovation. C’est une vision que partagent la plupart des pôles interrogés sur leur relation,
et certaines difficultés de pouvoir travailler avec l’agence régionale de soutien à l’innovation.
Pourtant, les pôles et associations de filières doivent interagir avec les structures et
collectivités, les feuilles de route sont d’ailleurs, à ce sujet, co-signées par l’Etat, le pôle de
compétitivité et la Région.
La taille des entreprises compte
Même si l’ensemble des pôles de compétitivité que nous avons interrogés indiquent avoir
des actions spécifiques envers les PME, ils s’adressent à tous types d’entreprises en termes
de taille. Concernant les French Tech locales, elles se focalisent essentiellement sur une IT
favorisant les startups en inversant le modèle d’innovation collaborative : comme nous l’avons
identifié dans nos entretiens (voir verbatim du tableau 1), ce sont les firmes et grands groupes
qui viennent « pitcher » leur problématique auprès des startups en espérant que ces dernières
proposeront des solutions innovantes. De plus, il existe une tendance des PME innovantes à
travailler en réseau avec des entreprises de même taille (des liens trop forts avec de grandes
entreprises pouvant limiter les opportunités et alternatives). Dès lors, parce que les personnes
en charge de l’accompagnement des entreprises dans ces dispositifs publics ont une vision
synoptique du territoire, des entreprises du secteur et de leur taille, elles peuvent veiller à

18
moduler les collaborations pour innover tantôt avec des grandes entreprises, tantôt avec des
petites entreprises selon les attendus de chacune. Il nous semble déterminant d’accorder
autant d’importance aux entreprises de petite taille, notamment parce que la constitution de
réseau d’affaires entre elles peuvent permettre un développement croisé et des innovations.
Des moyens inégaux
Alors que certains pôles et French Tech locales indiquent être bien dotés aussi bien en
moyens humains que financiers, d’autres déplorent le manque de personnel permanent. De
fait, la veille stratégique réalisée par les pôles sur les appels à manifestation d’intérêt et les
appels à projets en R&D est inégale. Certaines entreprises se détournent donc des structures
d’IT telles que les pôles de compétitivité, faisant appel à des cabinets de consultants qui
répondent à une obligation de résultats. Côté French Tech, cinq des six responsables
interrogés regrettaient qu’il leur soit mis à disposition des moyens financiers limités alors même
que, à dire d’acteur, les décideurs politiques devraient ne pas oublier les retours sur
investissement en termes d’attractivité territoriale et de développement économique que
peuvent générer les startups du digital qu’ils considèrent comme des « pépites ».
« C’est parfois frustrant. J’aimerais emmener plus d’entreprises qui sont pourtant prêtes,
mais on a un budget à tenir. » Resp. FT locale 2
« Bon bah, vous avez vu ? La French Tech c’est moi, une seule personne ! Donc on fait ce
qu’on peut avec ce qu’on a. » Resp. FT locale 1
Ces faibles dotations sont le résultat de contraintes budgétaires des collectivités (Torre et
Bourdin, 2015) qui peuvent peser sur la capacité de ces dispositifs à obtenir les effets
escomptés. De fait, on assiste à des démarches d’IT que nous qualifions de « frugales », dû
as des investissements consentis insuffisants. En conséquence, les French Tech locales
doivent redoubler d’ingéniosité pour être efficientes. Un accompagnement à toutes les étapes
du projet des startups semble nécessaire.
Même si la thématique des budgets restreints existe également au niveau des pôles de
compétitivité, l’un des responsables a exprimé sa volonté de rester petit justement pour garder
l’agilité qu’il estime être celle des pôles face à des structures plus grandes et plus lourdes.
-6-
Conclusion
Notre article visait à identifier les rôles et fonctions des intermédiaires territoriaux –
entendus comme des tiers-acteurs qui ont pour objectif de réaliser de la médiation d’acteurs
dans le but de favoriser les proximités – pour favoriser les dynamiques collaboratives
d’innovation. Devant les besoins croissants et divers des entreprises tels que (i)
l’élargissement des ressources et compétences pour pouvoir entrer dans des marchés plus
étendus et rivaliser avec des concurrents plus grands, (ii) la mutualisation du risque liée à
l’innovation ou encore (iii) une meilleure protection des innovations par un renouvellement plus
rapide des produits lancés sur le marché lié à la réduction du time to market, il semble
nécessaire d’accompagner, d’encourager et parfois même de coordonner les collaborations
via des intermédiaires territoriaux.
Les travaux en sciences de gestion sur l’intermédiation en innovation permettent de
comprendre quelles pratiques les intermédiaires peuvent potentiellement mettre en place pour
activer les proximités sur un territoire dans l’objectif de favoriser les dynamiques d’innovation.

19
Ces pratiques correspondent à des fonctions d’intermédiation qu’il est possible de regrouper
dans cinq grands rôles. En croisant cette littérature en sciences de gestion sur les
intermédiaires et de celle en science régionale sur les formes de proximités (approche
interactionniste), nous avons construit une grille conceptuelle pour analyser les pratiques des
intermédiaires territoriaux et comprendre comment celles-ci vont conduire à développer/activer
les différentes formes de proximité. Cette grille de l’IT a été appliquée à deux dispositifs
publics : les pôles de compétitivité et la French Tech.
Nos résultats montrent tout d’abord le fait que les dispositifs jouent les quatre rôles que l’on
peut rattacher à l’intermédiation au sens strict (fonctions de courtage ou de réseautage selon
Howells), moins toutefois le rôle d’innovateur. Les pratiques peuvent être rattachées en très
grande majorité aux fonctions déterminées par la littérature, mais il existe aussi des fonctions
spécifiques de l’IT. Les entretiens et l’analyse de nos données secondaires soutiennent la
pertinence de faire le lien entre les fonctions d’intermédiation proposées par les sciences de
gestion et les proximités proposées par la littérature en science régionale. Le renforcement
des différentes formes de proximité a pu être mis en avant grâce à la mise en lumière des
différentes formes d’IT.
Nous avons ici uniquement étudié les rôles que jouent deux dispositifs d’IT de leur point de
vue. Il serait fécond d’analyser dans des travaux futurs la perception des rôles et fonctions des
acteurs intermédiaires du côté des responsables de ces dispositifs, mais aussi du côté des
entreprises adhérentes, et éventuellement d’identifier les décalages qui pourraient exister
dans les perceptions de chacun. D’un point de vue académique, si un tel décalage était
observé dans l’offre d’IT proposée par les dispositifs publics et les besoins des entreprises,
ceci appellerait à un enrichissement de la grille de lecture de l’IT que nous avons proposée.
D’un point de vue managérial, ce décalage nous interrogerait sur les conditions qui feraient
que le système mis en place fonctionnerait mieux. Or, nous pensons qu’il est devenu
fondamental de proposer une logique bottom-up en repartant des besoins des entreprises pour
initier des dynamiques collaboratives pour innover et accélérer leur création de valeur ajoutée.
La mise en évidence de tels écarts entre l’offre et la demande en IT permettrait d’ajuster les
politiques publiques de soutien à l’innovation et donc de les rendre plus performantes et
adaptées aux besoins du tissu productif local.
De ce point de vue, la grille conceptuelle que nous proposons représente un outil d’aide à
la décision destiné aux élus politiques et responsables de ces dispositifs afin de cadrer leurs
différentes formes d’intervention. Elle permet d’apporter de la lisibilité pour les managers de
ces dispositifs dans les actions qu’ils mettent en place et de mieux structurer leur offre à
destination des entreprises afin de renforcer les différentes formes de proximité. C’est
indiscutablement un enjeu pour les territoires de connaitre/d’identifier avec précision les rôles
d’IT que peuvent jouer les dispositifs déployés pour rendre plus efficace le management de
l’innovation par la coordination des différents acteurs. La condition même de la légitimité de
toute action publique réside dans l'opportunité de connaître les résultats d'une politique et
d’interpréter les facteurs les ayant produits. Ainsi, il semble indispensable de pouvoir définir
des indicateurs de résultat et d'impact qui permettront d’évaluer la pertinence de l’action des
pôles de compétitivité et de la French Tech – en tant qu’acteur intermédiaire territorial – pour
favoriser les collaborations dans l’innovation et rendre les politiques mises en place plus
lisibles pour les entreprises.

20
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