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Doomsday Plan zur Wirtschaftskrise -So bereiten Sie sich und Ihr Unternehmen auf die kommende Krise vor

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Abstract

"Eine der größten Herausforderungen von Unternehmern ist es, auf die Veränderungen der Märkte und Kundenwünsche zu reagieren. Noch schwieriger ist es mögliche Entwicklung vorherzusehen und die Unternehmensstrategie und gesamte Geschäftsplanung rechtzeitig neu auszurichten. Nach der letzten globalen Wirtschaftskrise haben sich viele gewünscht, dass sie vorher besser informiert gewesen wären, damit sie hätten Vorbereitung treffen können. [...] Einmal Hand aufs Herz, haben Sie einen persönliche Notfallplan? Und wie sieht es in Ihrem Unternehmen aus, gibt es dort einen Doomsday Plan und konkrete Vorkehrungen, die bereits getroffen wurden?" Quellenangabe: 1. Kurzversion: Pauling, Kai. (2020). eFitness-Boom - Die vierte Revolution der Fitnessindustrie. In: bodyLIFE, Nr. 5, S. 46 - 48, ISSN: 1437-286X. 2. Vollversion: Pauling, Kai. (2020). eFitness-Boom - Die vierte Revolution der Fitnessindustrie. Sporting-Expert.com. Link: https://www.sporting-expert.com/pdf/Pauling-Doomsday-Plan.pdf References: #1 KenFM: Positionen 20: Der große Finanz-Crash – Das Ende der Demokratie. https://www.youtube.com/watch?v=KtGz4-W3twk #2 Otte, Max: Weltsystemcrash. FinanzBuchVerlag, München 2019, ISBN 978-3-95972-282-7. #3 http://www.deagel.com/country/forecast.aspx #4 https://www.wsj.com/articles/imf-predictsglobal-economy-will-reboundin-2020-11579525201 #5 Pauling, Kai & Vatanparast, Mir. (2016). Folgen des demografischen Wandels. In: bodyLIFE, Nr. 7, S. 38-42. #6 Kudla, R. (2005): Finanzierung in der Sanierung – Innovative Lösungen für Krisenunternehmen, Gabler Edition Wissenschaft, Wiesbaden, Deutscher Universitätsverlag 2005. # 7 Grethe, C. (2010): Restrukturierung von Krisenunternehmen durch Private-Equity-Gesellschaften – Theoretische Grundlagen und empirische Analyse, Wiesbaden, Gabler Verlag / Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH Wiesbaden 2010. #8 Staab, J. (2015): Die 7 häufigsten Insolvenzgründe erkennen und vermeiden, Wiesbaden, Springer Fachmedien Wiesbaden 2015. #9 Hohberger, S., Damlachi, H. (2014): Praxishandbuch Sanierung im Mittelstand, Wiesbaden, Springer Fachmedien Wiesbaden 2014. #10 https://thedailycoin.org/2020/02/16/760-million-people-now-under-quarantine #11 https://www.rki.de/DE/Content/InfAZ/N/Neuartiges_Coronavirus/Hygiene.html #12 Pauling, Kai. (2016). Sanierung & Restrukturierung - 整顿 & 重组. Skript zur Vorlesung im Modul Sanierung & Restrukturierung für den Bachelor Studiengang Business Administration. 513 Seiten.
1Dr. Kai Pauling | www.sporting-expert.com
Fachartikel COVID-19 und Wirtschaftskrise (Artikelstand: 16. Feb. 2020)
Doomsday Plan zur Wirtschaftskrise
So bereiten Sie sich und Ihr
Unternehmen auf die kommende Krise vor
Dr. Kai Pauling
Eine der größten Herausforderungen von
Unternehmern ist es, auf die Veränder-
ungen der Märkte und Kundenwünsche
zu reagieren. Noch schwieriger ist es
mögliche Entwicklung vorherzusehen
und die Unternehmensstrategie und
gesamte Geschäftsplanung rechtzeitig
neu auszurichten. Nach der letzten
globalen Wirtschaftskrise haben sich
viele gewünscht, dass sie vorher besser
informiert gewesen wären, damit sie
hätten Vorbereitung treffen können.
Doch kurz nach der Welle der
Bankenrettung, der Verabschiedung
neuer Gesetze, Richtlinien und vieler
politischer Bekundungen kehrte bereits
wieder Ruhe und Schweigen ein. Und
anstatt sich mit der Aufarbeitung der
Hintergründe, Mechanismen und
Verursacher der Weltwirtschaftskrise
detailliert im Diskurs auseinander-
zusetzen gingen viele zur alten
Tagesordnung und anderen Themen
über. Was blieb sind die Folgen und hier
haben die Sparer in Europa seit 2011
allein aufgrund der Mini-Zins-Politik der
Europäischen Zentralbank über 350 Mil-
liarden Euro an Privatvermögen ver-
loren. Bei den KMUs sind im gleichen
Zeitraum aufgrund der Depression
Billionen Euro an Unternehmenswerten
und Rücklagen vernichtet bzw. auf-
gebraucht worden.
Einmal Hand aufs Herz, haben Sie
einen persönliche Notfallplan? Und wie
sieht es in Ihrem Unternehmen aus,
gibt es dort einen Doomsday Plan und
konkrete Vorkehrungen, die bereits
getroffen wurden? Könnten Sie eine
Zeit von mehr als einem Monat in
ihrem Haus bzw. Ihrer Wohnung ohne
Einkauf und Erwerbseinkommen
überstehen, so wie es über 760
Millionen Menschen (die gesamte EU
hat 450 Millionen Einwohner) in China
müssen deren Städte und Regionen
unter Quarantäne gestellt wurden
(Stand 16.2.2020, #10)? Und könnte
Ihr Unternehmen eine komplette
Schließung von mehr als zwei Monaten
überleben, so wie es derzeit
hunderttausende KMUs in China
erleben?
Könnte Ihr Unternehmen weiter
existieren, wenn die Bevölkerung in
den nächsten 60 Monaten um mehr
als 35 Prozent (Schweiz) oder sogar
65 Prozent (Deutschland) zurück-
gehen würde?
Es wird sicher nicht weniger Leser
geben, die sich jetzt fragen, was
diese Fragen sollen. Für diejenigen
empfehle ich die ersten beiden
Quellen (#1 KenFM Positionen 20,
2020. #2 Otte, 2019) zu diesem
Artikel anzusehen bzw. zu lesen und
einmal das Suchwort „Wirtschaftskrise“
in eine unabhängige Suchmaschine
(nicht Google sondern z. B.
DuckDuckGo oder Qwant) einzugeben.
Und auf die Frage, was dieses Thema
in der FT zu suchen hat, gibt es
ebenfalls eine sehr einfache Antwort.
Als Experte für Sport-/Fitnessmanage-
ment und Turnaroundmanager liegt es
in meiner Profession Unternehmens-
krisen nicht nur im Rahmen einer Sanie-
rung zu beheben, sondern potenzielle
2
Dr. Kai Pauling | www.sporting-expert.com
Gefahren bereits frühzeitig zu erkennen
und dann eine Restrukturierung des
Unternehmens bzw. im Rahmen der
Organisationsentwicklung und des
Changemanagements eine Anpassung
der Strategien, Strukturen, Kulturen
und Mitarbeiter vorzunehmen, damit
die Krisenzeit möglichst schadlos
durchgestanden werden kann oder das
Unternehmen überhaupt gar nicht erst
von einer Krise erfasst wird. Die FT ist
eine zentrale Informationsplattform der
Fitnessindustrie in Europa die von den
wichtigsten Köpfen der Branche gelesen
wird und daher gehört mein Fachartikel
der über mögliche Risiken die diese
Branche betreffen genau hier hin,
damit jeder die Möglichkeit hat zu
entscheiden, ob er vor der kommenden
globalen Wirtschaftskrise besser
informiert und vorbereitet sein möchte.
Eine neue Wirtschaftskrise wird kommen
Es gibt zahlreiche namhafte deutsche
Ökonomen (u. a. Prof. Dr. Max Otte, Dr.
Thomas Mayer, Dr. Markus Krall) oder
renommierte Wirtschaftsinstitutionen
(u.a. IWF, IfW) und
Wirtschaftsexperten von Weltrang
(darunter Nobelpreisträger für
Wirtschaft der letzten 20 Jahre u. a.
Joseph E. Stiglitz, Bengt Holmström,
Edward Prescott und Daniel McFadden)
die zu der Überzeugung kommen, dass
wir auf eine Wirtschaftskrise
zusteuern, die erstens kaum mehr
vermeidbar ist und zweitens in ihren
Ausmaßen die globale Finanzkrise die
2007 begann und sämtliche Krisen des
vergangenen Jahrhunderts übersteigen
wird. Die aktuelle Corona-Pandemie ist
jedoch nicht die Ursache, sondern nur
ein zusätzlicher Faktor, der die
Entwicklung aber derart negativ
beschleunigt, dass der Beginn der
Rezession noch im vierten Quartal
2020, jedoch spätestens im ersten
Quartal 2021 eintreten wird.
Bevor wir jedoch auf die wirtschaft-
lichen Aspekte der Krisenvorbereitung
zu sprechen kommen, ist es unver-
zichtbar noch einmal auf das
Coronavirus/COVID-19 einzugehen.
Bereits jetzt sind viele Unternehmen
betroffen, die entweder vollständig in
China produzieren lassen oder auf Teile
von dort angewiesen sind. Und da
heute nicht nur in der Fitnessindustrie
die Modelle der On-Demand- und Just-
in-Time-Produktion und -Lieferung
gängige Praxis sind, wird der Shutdown
in China sicher nicht nur ein
bedeutendes Thema auf der
diesjährigen FIBO sein, sondern sich bei
nicht wenigen Unternehmen sehr
deutlich in der Bilanzen für 2020
zeigen.
Millionen mögliche Tote
Worüber sich aktuell aber noch viel zu
wenige Stake- und Shareholder der
Fitnessindustrie Gedanken machen,
sind die Folgen, die eine Ausweitung
der Epidemie in Europa zur Folge
haben könnte. Dabei geht es nicht nur
um die Frage von Geschäftsunter-
brechungen und Umsatzausfällen die
zu berücksichtigen wären, sondern der
kurz- oder im schlimmsten Fall sogar
langfristige Wegfall von Kunden und
Mitarbeitern.
Eine Prognose die diesbezüglich zu
denken geben kann, ist die Vorhersage
von Deagel, welche bereits seit 2017
für heftige Diskussionen im Internet
und den alternativen Medien sorgt und
die angesichts von COVID-19 in einem
neuen Licht erscheint. In der „List of
Countries Forecast 2025“ (#3 Deagel,
2017) wird für China eine Bevölkerung
von „nur“ 1.358.440.000 Menschen
vorhergesagt, d. h. ein Minus von
21.560.000 Menschen bzw. „nur“
-1,56%. Für Deutschland wird
hingegen ein Rückgang auf gerade
einmal noch 28.134.920 Einwohner, d.
h. ein Minus von 52.455.080 Menschen
bzw. -65,09%, und der Schweiz auf
5.342.540 Einwohner, d. h. Minus
-2.897.460 Menschen bzw. -35,16%
vorhergesagt. Die USA sollen nach
Ansicht von Deagel bis 2025 ganze
69,02 Prozent ihrer Bevölkerung
verlieren. Der Medizin-Professor und
Inhaber des Lehrstuhls für Medizin im
Bereich der öffentlichen Gesundheit an
der medizinischen Fakultät der
Universität von Hongkong Gabriel Leung
stellt die Hypothese auf, dass selbst
wenn die Sterberate von COVID-19 nur
bei einem Prozent läge, es mehr als 45
Millionen Menschen töten könnte. Doch
bereits Mitte Februar erklärte der
Präsident des deutschen Robert-Koch-
Instituts (kurz RKI, eine selbstständige
deutsche oberste Bundesoberbehörde
für Infektionskrankheiten und nicht über-
tragbare Krankheiten und zentrale
Forschungs- und Referenzeinrichtung
des BMG ) Prof. Dr. Lothar Wieler,
dass nach den Zahlenangaben der
chinesischen Behörden die Sterblichkeit
der in China erkrankten Menschen bei
2,2 Prozent liegen würde, was mehr
als 100 Millionen Tote bedeuten
könnte. Doch auch diese von den
Chinesen veröffentlichten Zahlen
werden von Experten angezweifelt, da
in China ein großes Chaos herrschen
würde und es den Behörden daher
unmöglich sei alle genauen Zahlen zu
erfassen. Nach den unbestätigten
Meldung zu den realen Todeszahlen,
die auf den chinesischen Milliardär Guo
Wengui als Whistleblower von
Informationen aus Krematorien in
Wuhan und Insidern der Regierung
zurückgehen, ließe sich hingegen eine
Todesrate von weit über 3,33 Prozent
und demnach 150 Millionen
potenziellen Todesopfern errechnen.
Wobei die Tendenz weiter stark
steigend ist, denn Experten äußern die
Vermutung, dass die große Todeswelle
erst noch kommen wird. Der Grund
hierfür sei laut Warnung des
Generaldirektors der WHO Ph.D.
Tedros Adhanom Ghebreyesus, dass
erstens zu erwarten ist, dass der Virus
weiter mutieren wird und die
Entwicklung eines zuverlässigen
Impfstoffes daher mehr als 18 Monate
dauern wird, statt 6 Monate wie bei
normalen Grippeimpfstoffen. Zweitens
die Forscher nun erkennen müssen,
dass die Inkubationszeit nicht 14 Tage
sondern mehr als 24 Tage betragen
kann, der Virus bis zu 9 Tagen auf
Oberflächen überleben kann, aufgrund
seiner minimalen Größe (0,08 bis 0,12
Micrometer/µm) normale Schutz-
masken nutzlos sind (selbst die
höchste Klasse von FFP3-Masken
filtern nur bis 0,6 µm, dennoch
empfiehlt das RKI eine dicht anliegende
Atemschutzmaske der Schutzstufe
FFP2, FFP3 oder Respirator #11)
Fachartikel COVID-19 und Wirtschaftskrise
3Dr. Kai Pauling | www.sporting-expert.com
Fachartikel COVID-19 und Wirtschaftskrise
und noch nicht alle Übertragungswege
bekannt sind. Drittens, und dies ist am
furchterregendsten, gehen Forscher
davon aus, dass bis zu 60 Prozent der
Weltbevölkerung angesteckt werden
könnten, wobei der Großteil dies erst
einmal überstehen wird, jedoch im Falle
einer sehr wahrscheinlichen Neuinfektion,
an tödlich Herzversagen sterben könnten,
denn selbst wenn das Immunsystem
mögliche Abwehrstoffe gebildet hätte,
durch die im ersten Befall eingesetzten
starken Medikamente der Herzmuskel
so stark vorgeschädigt wäre, dass er
die Belastung einer neuen Infektion
nicht standhalten würde.
Und während China in Sachen
Quarantäne beispiellos verfährt, sind
solche Maßnahmen nach der Meinung
von besorgten Kritikern, im südlichen
Asien, in Afrika, der arabischen Welt
und selbst in Europa undenkbar, da es
in diesen Gebieten teilweise weder die
verbreitete Mentalität zum wider-
spruchslosen Gehorsam gegenüber den
Behörden und dem Staat, effektiven
Strukturen und Rechtsmittel oder selbst
die politische Entscheidungsfähigkeit und
ein kompromissloses Durchgreifen gibt,
um solche Maßnahmen erfolgreich durch-
zuführen. Durch die Durchlässigkeit der
Grenzen würde eine Ausbreitung schneller
als in China verlaufen. In Deutschland
würde eine solche Anordnung, ganze
Städte oder Landkreise abzuriegeln und
die Menschen unter Hausarrest zu
stellen, sicher erst über Tage in den
Medien diskutiert über Wochen in der
Politik verhandelt und am Ende über
Monate oder Jahre vor Gericht blockiert
werden und selbst dann wären weder
Polizei noch Bundeswehr personell oder
materiell dazu ausgerüstet diese
Quarantänegebiete zu sichern, da sie
sich eventuell dann noch mit den
üblichen Anti-Demonstranten und
Solidaritäts- bzw. Systemverweigerern
auseinandersetzen müssten.
Gegenüber diesen Aussichten ist
meine Prognose aus 2016 zum
demografischen Wandel in der
Fitnessindustrie (#5), d. h. dass uns
in Deutschland bis 2030 insgesamt
170.000 Sportmanager, 100.000
Fitnessprofessionals und nach
aktuellen Einschätzungen noch einmal
die gleiche Anzahl an Gesundheits-
managern und eFitness/eSport-
Professionals fehlen, geradezu Peanuts.
Drohende Insolvenz
Zurück zur rein wirtschaftlichen
Betrachtung der bereits sehr lange vor
COVID-19 prognostizierten neuen globalen
Wirtschaftskrise. Aufgrund der mir be-
kannten Umstände komme ich zu einer
Einschätzung, nach der eine große
Zahl von Unternehmen, um nicht zu
sagen die Mehrheit, vom Durchlaufen
nahezu sämtlicher möglicher Unter-
nehmenskrisen bis hin zur Insolvenz
bedroht werden. Dabei können die Krisen-
arten in verschiedene Kategorien
eingeteilt werden: Zielkrisen, Stadien-
krisen, Entwicklungskrisen, Struktur-
krisen, Insolvenz. Zu den Zielkrisen
gehören beispielsweise alle Krisen, die
das Erreichen der Unternehmensziele
bedrohen: Strategiekrise, Erfolgskrise,
Liquiditätskrise. „In der Liquiditätskrise
droht kurzfristig die Zahlungsunfähigkeit.
Länger anhaltende Verluste, die die
finanziellen Reserven aufgebraucht haben,
oder fehlender finanzwirtschaftlicher
Spielraum sind hierfür die Gründe. Die
Gefahr der Überschuldung kann
gleichzeitig gegeben sein. Liquiditäts-
krisen sind oft die Folge nicht be-
herrschter strategischer und operativer
Krisen.“ (#6 Kudla, 2005, S. 82)
„Während die Erfolgskrise sich primär
in der Gewinn- und Verlustrechnung
widerspiegelt, ist die Liquiditätskrise
vorwiegend in der Bilanz erkennbar.
Die Liquiditätskrise kann aus einer
Erfolgskrise resultieren, wenn
anhaltende Zahlungsmittelabflüsse
und Verluste sowohl liquide Mittel als
auch Eigenkapital aufzehren.“ (#7
Grethe, 2010, S. 18)
Am Ende der Krisen steht dann die
Insolvenz. Dazu ist zu wissen, dass der
Schuldner den Insolvenzantrag selbst
beim Insolvenzgericht (grundsätzlich
Amtsgericht am Landgerichtssitz)
stellen kann oder sogar muss (vgl. §§
13, 15, 15a Insolvenzordnung, InsO).
Gründe für die Beantragung eines
Insolvenzverfahrens sind: Zahlungs-
unfähigkeit, drohende Zahlungsun-
fähigkeit, Überschuldung.
Zur drohenden Zahlungsunfähigkeit
heißt es beispielsweise (vgl. § 18 Abs.
2 InsO): „Der Schuldner droht
zahlungsunfähig zu werden, wenn er
voraussichtlich nicht in der Lage sein
wird, die bestehenden Zahlungs-
pflichten zum Zeitpunkt der Fälligkeit
zu erfüllen […] Drohende
Zahlungsunfähigkeit wird auch als
„Zeitraum-Illiquidität“ beschrieben.
Dabei soll die Wahrscheinlichkeit des
Eintritts der Zahlungsunfähigkeit
größer sein als der entgegengesetzte
Fall.“ (#8 Staab, 2015, S. 154-155)
4
Dr. Kai Pauling | www.sporting-expert.com
Wer als Leser nun glaubt dieses
Thema irgendwie aussitzen zu können
oder gar denkt eine Unternehmens-
pleite sei auf die leichte Schulter zu
nehmen, der möge nur an die Familie
Schlecker denken. „Im Rahmen eines
Insolvenzverfahrens wurde den
Autoren von einem Richter bestätigt,
dass mehr als die Hälfte aller
Geschäftsführer, die eine Insolvenz für
das von ihnen geführte Unternehmen
anmelden, später einen privaten
Insolvenzantrag stellen. Es kann daher
nicht stark genug betont werden, wie
wichtig ein sorgsamer Umgang mit
den nachfolgenden Themen ist, um
einen Überblick über das ‘drohende
Ungemach’ zu gewinnen und
Fehlverhalten zu vermeiden.“ (#9
Hohberg & Damlachi, 2015, S. 269)
Mögliche Strafbare Handlungen sind u. a.:
Betrug, z. B. Verschweigen der
Insolvenzreife (Freiheitsstrafe 5 bis 10
Jahren, § 263 StGB), Verletzung der
Verlustanzeigepflicht (Freiheitsstrafe bis
zu 3 Jahren, § 84 GmbHG), Verletzung
der Insolvenzantragspflicht (Insolvenz-
verschleppung) (Freiheitsstrafe bis zu 3
Jahren, § 15 InsO), Vermögen
beiseiteschaffen bei Überschuldung oder
Zahlungsunfähigkeit (Freiheitsstrafe 5
bis 10 Jahren, §§ 283, 283a StGB),
Schuldnerbegünstigung (Freiheitsstrafe
bis zu 2 Jahren, § 283b StGB),
Gläubigerbegünstigung (Freiheitsstrafe
bis zu 2 Jahren, § 283c StGB).
Doch am wichtigsten und häufigsten in
diesem Zusammenhang ist der Betrug
(§ 263 StGB) und Kreditbetrug (§ 265b
StGB). „Im Zusammenhang mit
Krisensituationen und wenn eine
Insolvenz eintritt, werden sehr häufig
Betrugshandlungen gegenüber Liefer-
anten begangen. Dieser so genannte
Lieferanten- oder Warenlieferungsbetrug
erfasst faktisch jede Bestellung auf
Rechnung, insbesondere wenn
Zahlungsziele eingeräumt
werden.“ (#9 Hohberg & Damlachi,
2015, S. 311)
To-Do-Liste für Unternehmen
Jedes Unternehmen ist ein Einzelfall
und benötigt daher selbstverständlich
eine individuelle Strategie und einen
spezifischen Notfallplan. Doch auch
wenn keine Verallgemeinerungen möglich
sind, gibt es einige Grundlegende Tipps,
die jeder Unternehmer bedenken sollte:
1. Keine Schulden
Vermeiden Sie es unbedingt neue
Schulden zu machen und tilgen Sie
bestehende Schulden im höchst-
möglichen Maß. Ist dies nicht reali-
sierbar, dann versuchen Sie in den
geringst möglichen Zinssatz, die
längste Laufzeit und kleinste Monats-
Fachartikel COVID-19 und Wirtschaftskrise
Grafik: Begrifflicher Unterschied zwischen Turnaround, Restrukturierung und Sanierung. Quelle: #12 Pauling, 2016, S. 52-54.
Von Turnaround sprechen wir, wenn das Unternehmen noch nicht insolvent ist.
Von Sanierung sprechen wir, wenn das Unternehmen bereits insolvent ist.
Die Restrukturierung ist unabhängig von Krise, Verlustzone, Turnaround, Insolvenz und Sanierung.
Definition Restrukturierung: Restrukturierung ist die Neugliederung innerbetrieblicher Unternehmensstrukturen und -
prozesse. Restrukturierung ist eine Maßnahme im Rahmen der Unternehmens-Entwicklung. Sie ist nur eine Möglichkeit,
die im Turnaround, in der Insolvenz oder sogar ohne eine Krise möglich ist.
Definition Turnaround: „Wende eines in einer wirtschaftlichen Krise befindlichen Unternehmens von der
(existenzgefährdenden) Verlustzone in eine langfristige (überlebenssichernde) Gewinnsituation. Auch allg. verwandt im Sinn
eines Herausbringens aus einer Verlustsituation oder auch im Sinn von Trendwende.“ Quelle: (Breuer & Breuer, Springer
Gabler Verlag (Hrsg), Gabler Wirtschafts-lexikon: Stichwort: Turnaround)
5Dr. Kai Pauling | www.sporting-expert.com
Fachartikel COVID-19 und Wirtschaftskrise
rate umzuschulden, bei der aber
immer die Möglichkeit zur vorzeitigen
Tilgung und kompletten Ablösung
enthalten sein sollte. Wenn Sie Ihre
Wohnimmobilie als Sicherheit hinter-
legt haben, dann sollte Sie diese
unbedingt frei bekommen. Und alle die
ein Unternehmen als Privat-personen
führen, sollten unbedingt darüber
nachdenken in eine haftungs-
beschränkte Form zu wechseln, wobei
dies jedoch nur dann Sinn macht, wenn
Sie diese nicht als Privatperson
miteiner Bürgschaft besichern müssen.
2. Keine Expansion
Verschieben Sie eine mögliche
Geschäftserweiterung, insbesondere in
neue Unternehmensfelder. Auch die
Anschaffung neuer Geräte, Maschinen
oder Fahrzeuge (insbesondere als
Leasing) sollte ausgesetzt werden, es
sei denn die Verträge haben eine kurze
oder jederzeit kurzfristig kündbare
Laufzeit. Ebenfalls muss die
Neueinstellung von unbefristetem
Personal genau bedacht werden, wenn
Sie als Arbeitgeber nicht unter die
Kleinbetriebsklausel fallen, d. h. mehr
als 10 Mitarbeiter beschäftigen (§ 23
Abs. 1 S. 3 KSchG). Wenn neues Personal
unabdingbar ist, dann sollten diese nur
mit Befristung von maximal einem Jahr
erfolgen, z. B. mit dem Sachgrund das
die Befristung zur Erprobung erfolgt
(vgl. § 14 Abs. 1 Satz 2 TzBfG).
3. Verträge loswerden
Kündigen Sie möglichst sämtliche
entbehrlichen langfristigen Verträge.
Gehen Sie hier kompromisslos vor und
behalten nur, was absolut notwendig
für die Existenz des Unternehmens ist.
Langfristige Lieferverträge mit
Abnahmequoten und etwaigen
Strafzahlungen müssen unbedingt in
freie On-Demand-Lieferungen
umgewandelt werden, selbst wenn
dies kurzfristig teurer ist. Ihr
wichtigstes Ziel ist jedoch Ihre
Liquidität zu behalten und dies
bedeutet sämtliche Schuldverhältnisse
(vgl. § 241 Absatz 1 BGB) zu vermeiden,
die Sie in einer Krise schnell in eine
drohende Zahlungsunfähigkeit und
damit Pflicht zur Abgabe eines
Insolvenzantrages zwingen könnten.
Franchiseverträge sind nicht betroffen,
solange Sie sicherstellen, dass Sie in
der Krise Ihre Raten bezahlen und
Pflichten erfüllen können. Wenn dies
der Fall ist, dann könnten Sie die
Situation zu Ihrem Vorteil nutzen und
sehr leicht die Franchisegeberin in die
Knie zwingen, um nicht nur aus den
Vertrag rauszukommen, sondern darüber
hinaus noch einen großen Geldbetrag
gelten zu machen, um damit nach der
Krise mit einem eigenen Unternehmen
durchzustarten. Wie Sie jedoch auch
ganz ohne Krise ungeliebte Franchise-
verträge möglicherweise einfach
loswerden und neben sämtlicher
gezahlter Franchisegebühren sowie die
Einstiegsgebühren, sowie über zusätz-
lichen Schadensersatz auch mögliche
entstandene Kosten und Investitionen
aus dem Vertag zurückverlangen und zur
Krönung noch entgangenen Gewinnen
geltend machen können, kann bei
Interesse Thema eines künftigen Artikels
werden.
Bei Versicherung ist allerdings Vorsicht
geboten, jedoch sollten Sie hier ein
Blick in die AGB bzw. AVB werfen.
Wenn Sie zum Beispiel eine Betriebs-
unterbrechungsversicherung bzw.
Ertragsausfallversicherung haben,
sollten Sie nachschauen ob neben einer
(Virus-)Pandemie auch eine Wirtschafts-
bzw. Finanzkrise oder etwa Plünder-
ungen vom Leistungs-umfang erfasst
sind. In den meisten Fällen ist dies
nicht der Fall. Es lohnt sich jedoch eine
wirkliche All-Risk-Betriebsunterbrech-
ungsversicherung zu suchen bei der
damit explizit auch Ertragsausfälle
nach Schließung des Betriebes durch
eine Behörde auf Grundlage des
Infektionsschutzgesetzes oder jegliche
nationale oder internationale Krise
enthalten sind.
4. Jetzt aufs Kerngeschäft reduzieren
Fokussieren Sie Ihre
Unternehmensstrategie und die
gesamte Energie ausschließlich auf
das Kerngeschäft bzw. auf den
Bereich, welcher u. a. die höchste
Nettorendite, geringste Fremd- bzw.
Zulieferabhängigkeit und sicherste
Umsatzquelle bei einem
Marktzusammen-/Kundeneinbruch ga-
rantiert. Beharren Sie nicht auf
Beständigkeit, hängen an alten Zöpfen
oder fürchten sich davor Kunden zu
verlieren. Denken Sie daran, dass es
um das Überleben Ihres Unternehmens
geht und dass nach durchstandender
Krise wieder der Aufschwung kommen
wird und Sie dort gegenüber anderen,
die aufgrund mangelnder Vorbereitung
nicht überlebt haben, zu neuer und
größerer Blüte anwachsen werden.
Stoßen Sie daher wirklich alles ab, was
sie erstens nicht wirklich brauchen oder
was Ihnen unterm Strich nur Kosten
verursachen wird. Ebenso sollten Sie
jetzt alles zu Geld machen, was sich
noch verkaufen lässt. In der Krise
werden alle verkaufen müssen und
daher die Preise ins Bodenlose fallen.
Daher lieber jetzt weniger, als am Ende
gar nichts zu bekommen bzw. sogar nur
weitere Kosten zu haben. Jeden Cent,
welchen Sie jetzt für die weiteren
Vorbereitungsschritte generieren können,
wird sich später mehrfach auszahlen.
5. Investieren Sie in Sachwerte
Sollten Sie größere liquide Mittel
haben, dann investieren Sie diese in
dauerhafte Sachwerte, die Ihnen
erstens in der Krise von nutzen sein
oder über die Krise hinaus Ihren Wert
behalten oder sogar noch steigern
könnten. Denken Sie dabei jedoch
nicht nur an die Erfahrungen der
Vergangenheit oder Jetztzeit, sondern
stellen Sie sich vor, wie Ihr Markt
bzw. die Situation Ihrer Mitbewerber
und die Bedürfnisse der Kunden nach
der Krise aussehen werden.
In diesem Zusammenhang sei
ebenfalls erwähnt, dass es
selbstverständlich keinen Sinn macht
Geld für Marketingkampagnen in einer
einsetzenden Rezession zu
verschwenden. Dieses Geld sollten Sie
auf jeden Fall sparen, um dann zum
Ende der Depression zum Wechsel in
die Aufschwungphase umso intensiver
loslegen zu können. Wenn überhaupt
sollte sie statt es in die
Neukundengewinnung zu investieren,
in den Erhalt der Bestandkunden
stecken.
6. Sorgen Sie für eine Bargeldrücklage
Ein sehr wichtiger Punkt ist neben der
Werterhaltung Ihres (Unternehmens-)
Vermögens die Erhaltung Ihrer
Handlungsfähigkeit. In der Griechen-
landkrise hat sich gezeigt, wie schnell
eine Begrenzung der Bargeldauszahlung
erfolgte. Und aus der Geschichte wissen
wir, dass eine Hyperinflation und ein
Strudel der dramatischsten Geldent-
wertung zu einem kompletten
Währungsende führen kann. Auch im
aktuellen Krisenszenario sprechen die
oben genannten Experten von der
Möglichkeit des Endes des Euros. Nicht
umsonst verzeichnen die Preise für
Edelmetalle derzeit immer neue
Allzeitrekorde. Es ist daher dringend
angeraten diverse Möglichkeiten der
6
Dr. Kai Pauling | www.sporting-expert.com
Fachartikel COVID-19 und Wirtschaftskrise
Liquidität zu behalten, d. h. z. B. einen
Teil in Edelmetallen, einen Teil in
Bargeld (inkl. sichere Fremdwährungen)
und einen kleinen Teil in Euro zu
behalten. Auf jeden Fall raten Experten
dazu möglichst wenig Geld auf den
Konten zu belassen und auf keinen Fall
alles in Krypto-Währungen zu ver-
schieben. Das die Aktienmärkte
zusammenbrechen und dem dort
geparkten Geld der Komplettverlust droht,
wenn es nicht gerade krisensichere
Werte bzw. Unternehmen sind und die
Aktien bis weit nach der Krise
unangetastet im Depot verbleiben
können, bis sie wieder den Wert
erreicht haben, sollte ebenso klar sein.
Und die Flucht in Immobilien macht
auch nur Sinn, würden Sie diese ohne
Fremdfinanzierung erwerben und die
ebenso in der Krise weiterlaufenden
Kosten zu deren Instanthaltung aus
eigenen Mitteln bestreiten können und
dies selbst dann, wenn keine Miet-
einnahmen fliesen, d. h. diese besten-
falls zur Kosteneinsparung unvermietet
blieben.
7. Bilden Sie ein Netzwerk
Das wichtigste in der Krise ist, ein
solides und vertrauenswürdiges
Netzwerk zu haben. Dies beinhaltet alle
Bereiche und insbesondere die
Versorgung mit dem Notwendigsten
oder der Hilfe bei dringenden Gefahren.
Überlegen Sie jedoch genau, wer Ihnen
helfen und wer hingegen nur eine Last
für Sie sein könnte bzw. wer sie
eventuell sogar hintergehen, ausnutzen
oder sogar zu schlimmeren fähig wäre.
Es heißt nicht umsonst, dass man in
der Krise unter seinen besten Freunden
die wahren Feinde finden kann.
8. Krisenkommunikation
In der Krise spielt die Kommunikation
eine extrem wichtige Rolle. Dies gilt
sowohl für die externe wie auch die
interne Kommunikation. Sie müssen
darauf vorbereitet sein und einen
vorbereiteten Kommunikationsplan
haben, der die folgenden Ziele
berücksichtigt:
- Die Gesprächsführung und Infor-
mationshoheit nicht zu verlieren.
- Eine vertrauensvolle Außenwahr-
nehmung gegenüber den Gruppen
zu erhalten, von denen das
Unternehmen abhängig ist.
- Sie soll helfen das Unternehmen
aus der Krise herauszuführen.
Dabei müssen Sie jedoch unbedingt
bedenken, dass grundsätzlich für die
externe und interne Krisen-
kommunikation die gleichen
Grundregeln gelten:
- Eine ausbleibende oder irre-
führende Kommunikation, z. B. das
Verschweigen oder Verleugnen der
Krise, führt beim späteren
offensichtlichen Auftreten der
Krise zu einem enormen
Vertrauensverlust.
- Unbestätigte Gerüchte können
die öffentliche Meinung stark
beeinflussen und zu einer
Beschleunigung und Verstärkung
der Krise führen.
- Auch wenn Ehrlichkeit und
Transparenz besonders wichtig
sind, ist dennoch genau darauf zu
achten, was, an wen, wann, wo,
wie und vor allem von wem
kommuniziert wird. Dies gilt
insbesondere zur Wahrung
rechtlicher Interessen,
Konfliktvermeidung und dem
Schutz der Beteiligten.
- Bei der internen Kommunikation
gegenüber den Mitarbeitern und
deren Vertretung (Betriebs-/
Personalrat, Gewerkschaft) gibt es
zusätzliche wichtige Aspekte, die
nicht vergessen werden dürfen:
Mitarbeiter sind das Herz der
Firma und sollten als Alliierte
betrachtet werden.
- Sobald das Vertrauen in die
Unternehmensführung einmal
verloren ist, kostet es enorme
Mühe dieses zurückzugewinnen.
Diese Kraft fehlt in der Krise dann
jedoch meist.
- Wenn das Vertrauen in die
Unternehmensführung schwindet,
verlassen die besten (und oft
wichtigsten) Mitarbeiter/
Funktionsträger meist als erstes
dass Unternehmen. Dies führt
meist zu einem Dominoeffekt und
kann die Krise so verstärken, dass
eine Rettung unmöglich wird.
- Wenn die Unternehmensführung
nicht kommuniziert, dann
verbreiten sich Ängste bei den
Mitarbeitern. Diese können zu
falschen Handlungen oder zur
Lähmung führen.
Fazit
Weder wird die Welt untergehen noch
die Menschheit aussterben. Auf freien
Märkten erfolgt die Ökonomie in Zyklen
und daher es per Definition niemals nur
Aufschwung oder Hochkonjunktur geben.
Auf der anderen Seite folgt nach jeder
Rezession und Depression immer wieder
eine Expansion. Aus diesem Grund geht
es nicht darum irgendwelchen Endzeit-
propheten, Sektierern oder Extremisten
nachzueifern und zum Prepper oder zum
Gegner des Gedanken einer gemein-
samen freien Menschheitsfamilie zu
mutieren, sondern es geht darum sich
auf eine mit nicht geringer Wahr-
scheinlichkeit eintretende sehr schwierige
Wirtschaftslage einzustellen, um so für
die Familie und Angehörigen sowie die
Menschen und Unternehmungen für die
wir (Mit-)Verantwortung tragen eine
bestmögliche Vorsorge zu treffen.
Abschließend kann ich daher nur wieder
einmal einen meiner dauernden Appelle
als Turnaroundmanager wiederholen:
„Unwissenheit schützt vor Strafe nicht
und Dummheit nicht vor Insolvenz!“
Seien Sie also bitte klug und nutzen die
Chance sich jetzt umfassend zu
informieren und vorzubereiten.
Am Ende möchte ich jedoch darauf
hinweisen, dass das Leben im hier und
jetzt weiter geht und auch Experten sich
irren könnten, was ich persönlich zwar
hoffe, jedoch nicht glaube. Wenn Sie also
Vorbereitungen treffen, dann gehe Sie
mit Bedacht vor und vermeiden extreme
oder panische Reaktionen.
Quellen:
#1 KenFM: Positionen 20: Der große Finanz-
Crash Das Ende der Demokratie. https://
www.youtube.com/watch?v=KtGz4-W3twk
#2 Otte, Max: Weltsystemcrash. FinanzBuch
Verlag, München 2019, ISBN 978-3-95972-282-7.
#3 http://www.deagel.com/country/
forecast.aspx
#4 https://www.wsj.com/articles/imf-predicts-
global-economy-will-rebound-
in-2020-11579525201
#5 Pauling, Kai & Vatanparast, Mir. (2016).
Folgen des demografischen Wandels. In:
bodyLIFE, Nr. 7, S. 38-42.
#6 Kudla, R. (2005): Finanzierung in der
Sanierung Innovative Lösungen für
Krisenunternehmen, Gabler Edition
Wissenschaft, Wiesbaden, Deutscher
Universitätsverlag 2005.
# 7 Grethe, C. (2010): Restrukturierung von
Krisenunternehmen durch Private-Equity-
Gesellschaften Theoretische Grundlagen und
empirische Analyse, Wiesbaden, Gabler
Verlag / Springer Fachmedien Wiesbaden
GmbH Wiesbaden 2010.
#8 Staab, J. (2015): Die 7 häufigsten
Insolvenzgründe erkennen und vermeiden,
Wiesbaden, Springer Fachmedien Wiesbaden 2015.
#9 Hohberger, S., Damlachi, H. (2014):
Praxishandbuch Sanierung im Mittelstand,
Wiesbaden, Springer Fachmedien Wiesbaden 2014.
#10 https://thedailycoin.org/2020/02/16/760-
million-people-now-under-quarantine
#11 https://www.rki.de/DE/Content/InfAZ/N/
Neuartiges_Coronavirus/Hygiene.html
#12 Pauling, Kai. (2016). Sanierung &
Restrukturierung - 整顿 & 重组. Skript zur
Vorlesung im Modul Sanierung &
Restrukturierung für den Bachelor Studiengang
Business Administration. 513 Seiten.
Dr. Kai Pauling ist Dozent und unab-
hängiger Experte für Sport Management
und Business Administration, insbesondere
Fitness-/Gesundheitsmanagement, Change-/
Turnaroundmanagement und Unter-
nehmensführung/Personalentwicklung.
Kontakt: kai.pauling@sporting-expert.com
References:
Grethe, C. (2010). Restrukturierung von Krisenunternehmen durch Private-Equity-
Gesellschaften Theoretische Grundlagen und empirische Analyse, Wiesbaden, Gabler Verlag
/ Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH Wiesbaden 2010.
Hohberger, S. & Damlachi, H. (2014). Praxishandbuch Sanierung im Mittelstand, Wiesbaden,
Springer Fachmedien Wiesbaden 2014.
Kudla, R. (2005). Finanzierung in der Sanierung Innovative Lösungen für
Krisenunternehmen, Gabler Edition Wissenschaft, Wiesbaden, Deutscher Universitätsverlag
2005.
Otte, Max (2019). Weltsystemcrash. FinanzBuchVerlag, München, ISBN 978-3-95972-282-7.
Pauling, Kai & Vatanparast, Mir. (2016). Folgen des demografischen Wandels. In: bodyLIFE,
Nr. 7, S. 38-42.
Pauling, Kai. (2016). Sanierung & Restrukturierung - 整顿 & 重组. Skript zur Vorlesung im
Modul Sanierung & Restrukturierung für den Bachelor Studiengang Business Administration.
513 Seiten.
Staab, J. (2015). Die 7 häufigsten Insolvenzgründe erkennen und vermeiden, Wiesbaden,
Springer Fachmedien Wiesbaden 2015.
KenFM: Positionen 20: Der große Finanz-Crash Das Ende der Demokratie.
https://www.youtube.com/watch?v=KtGz4-W3twk
http://www.deagel.com/country/forecast.aspx
https://www.wsj.com/articles/imf-predictsglobal-economy-will-reboundin-2020-
11579525201
https://thedailycoin.org/2020/02/16/760-million-people-now-under-quarantine
https://www.rki.de/DE/Content/InfAZ/N/Neuartiges_Coronavirus/Hygiene.html
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Es ist unbestreitbar, dass es eine Situation wie diese noch nie gegeben hat. Dementsprechend wird es kaum sinnvoll und möglich sein, die aktuellen Probleme mit herkömmlichen Methoden aus vergangenen Friedenszeiten zu bewältigen. Um einen echten Turnaround und eine erfolgreiche Krisenbewältigung überhaupt zu ermöglichen, bedarf es eines grundlegenden Changemanagements das von Kopf bis Fuss alles umfassen muss. Quellenangabe: Pauling, Kai. (2020). Teamentwicklung - Ein Hoffnungsschimmer und Must-have in Krisenzeiten. In: Fitness Tribune, Nr. 186, S. 58 - 60, ISSN: 1424-1609. Link: https://www.sporting-expert.com/pdf/Pauling-Teamentwicklung.pdf
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«Ich kann nur jedem Fitnesstrainer, Kursleiter, Personaltrainer und Studioinhaber empfehlen, sich mit dem Thema Kindertraining zu beschäftigen. Das Potenzial ist vielversprechend, und wer jetzt nicht aufpasst, könnte einen neuen Trend verschlafen.» (#1 Pauling, 2005, S. 35) Dieses Fazit schrieb ich am Ende eines Artikels, welcher vor fünfzehn Jahren erschien. Der Titel des Artikels war der gleiche, wie die Überschrift dieses Artikels. Quellenangabe: Pauling, Kai & Hua, Pan. (2020). Märkte der Zukunft - Kinder brauchen mehr als Bewegung. In: Fitness Tribune, Nr. 187, S. 96 - 99, ISSN: 1424-1609. Link: https://www.sporting-expert.com/pdf/Pauling-Kids-Fitness-2020.pdf
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Die kommende Wirtschaftskrise wird die gesamte deutsche Fitnessbranche sehr hart treffen. Die Spirale zum Sterben der klassischen inhabergeführten Studios, wie bereits 2016 beschrieben (vgl. Pauling, 2016, #3), wird sich erheblich schneller drehen. Auch viele große Ketten werden versuchen, zu überleben und im Preiskampf womöglich sich selbst und andere in den Strudel zur Zahlungsunfähigkeit ziehen. Alle Studioinhaber sollten sich daher dringend einen Überblick verschaffen, damit sie noch agieren können, bevor es zu spät ist und sie nicht einmal mehr reagieren können. Quellenangabe: Pauling, Kai. (2020). Wertvoll oder wertlos? Unternehmensbewertung in der Krise. In: bodyLIFE, Nr. 6, S. 60 - 62, ISSN: 1437-286X. Link: https://www.sporting-expert.com/pdf/Pauling-Unternehmensbewertung.pdf.
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Beim Begriff „eFitness“ denken viele möglicherweise zuerst an Fitnessangebote, die online übers Internet angeboten werden, oder an konsolengestützte Bewegungsspiele. Doch weder das eine noch das andere trifft den Kern. Was ist eFitness, was ist der Unterschied zum eSport, wo liegen die enormen ökonomischen Potenziale und wie ist der Stand der Entwicklung hin zur eigenen eFitness-Industrie? Quellenangabe: Pauling, Kai. (2020). eFitness-Boom - Die vierte Revolution der Fitnessindustrie. In: bodyLIFE, Nr. 5, S. 46 - 48, ISSN: 1437-286X. Link: https://www.sporting-expert.com/pdf/Pauling-eFitness-Boom.pdf.