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Women Ressource 4.0 – Potenziale von qualifizierten Frauen, darunter auch mit Zuwanderungsgeschichte, für die Industrie 4.0

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Abstract

Projektbericht des BMBF geförderten Projekts: "Women Ressource 4.0 – Potenziale von qualifizierten Frauen, darunter auch mit Zuwanderungsgeschichte, für die Industrie 4.0" an der Fachhochschule Bielefeld
Women Ressource 4.0 –
Potenziale von qualifizierten Frauen, darunter auch
mit Zuwanderungsgeschichte, für die Industrie 4.0
Impressum
Projektbericht
Women Ressource 4.0 – Potenziale von qualifizierten Frauen,
darunter auch mit Zuwanderungsgeschichte, für die Industrie 4.0
Autoren: Prof. Dr. Swetlana Franken, Victoria Herr, Lara Kempf, Nina Mauritz, Malte Wattenberg
Förderkennzeichen: 01FP1621
Zuwendungsempfänger: Fachhochschule Bielefeld
Projektleitung: Prof. Dr. Swetlana Franken
Postadresse: Interaktion 1, Campus FH Bielefeld, 33619 Bielefeld
Telefon: 0521 106 3755, Fax: 0521 106 5086
Email: swetlana.franken@fh-bielefeld.de
Laufzeit des Vorhabens: 36 Monate
Berichtszeitraum: 01. November 2016 bis 31. Januar 2020
Online verfügbar unter https://www.fh-bielefeld.de/multimedia/Fachbereiche/Wirtschaft+und+Gesund-
heit/Forschung/Denkfabrik+Digitalisierte+Arbeitswelt/WomenRessource4_0_Abschlussbericht.pdf
Das diesem Bericht zugrundeliegende Vorhaben wurde mit Mitteln des Bundesministeriums
für Bildung und Forschung unter dem Förderkennzeichen 01FP1621 gefördert.
Die Verantwortung für den Inhalt dieser Veröentlichung liegt bei den Autorinnen und Autoren.
Inhaltsverzeichnis
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Inhaltsverzeichnis
1. Status quo der Forschung und Handlungsbedarf ....................................... 4
1.1 Status quo der Forschung zu den Frauen in Führungspositionen in Industrie
4.0-Unternehmen .............................................................................................. 4
1.2 Handlungsbedarf zur Erhöhung von Frauenbeteiligung an der Gestaltung der
Digitalisierung .................................................................................................... 5
2. Wesentliche Ereignisse im Projektverlauf .................................................... 6
2.1 Arbeitstreffen mit den Projektpartnerinnen und Projektpartnern ....................... 6
2.2 Durchführung des Industrie 4.0-Schnuppertags ................................................ 7
2.3 Durchführung der beiden Workshop-Reihen ..................................................... 8
2.3.1 Digitalisierung und Geschäftsmodellentwicklung – Erster Workshop ............... 8
2.3.2 Digital leben und arbeiten im Jahr 2030 – Zweiter Workshop ........................... 9
2.3.3 Gemeinsam die Digitalisierung in Unternehmen gestalten – Dritter Workshop10
2.4 Digitaler Lernraum und Talentcloud ................................................................ 11
2.5 Abschlusskonferenz ........................................................................................ 12
3. Wichtigste Ergebnisse des Projektes ......................................................... 15
3.1 Ergebnisse der moderierten Gruppengespräche und Interviews .................... 15
3.1.1 Welche Anforderungen werden an die (weiblichen) Fach- und Führungskräfte
in der digitalisierten Arbeitswelt gestellt? ........................................................ 15
3.1.2 Sind Frauen die besseren Führungskräfte? .................................................... 17
3.1.3 Sind gemischte Arbeitsteams kreativer? ......................................................... 18
3.1.4 Braucht digitale Erreichbarkeit Grenzen? ........................................................ 20
3.1.5 Wird Digitalisierung MINT-Berufe für Frauen attraktiver machen? .................. 21
3.2 Ergebnisse der Evaluation der ersten beiden Workshops und des virtuellen
Lernraums ....................................................................................................... 22
3.3 Wirksamkeitsanalyse der beiden Workshop-Reihen ....................................... 26
3.3.1 Befragung der teilnehmenden Studierenden ................................................... 26
3.3.2 Interviews mit teilnehmenden Unternehmensvertreterinnen und
Unternehmensvertretern ................................................................................. 27
3.4 Quantitative Untersuchung: Kompetenzumfrage für die Arbeitswelt 4.0 ......... 28
Inhaltsverzeichnis
3
3.4.1 Forschungsbedarf und Forschungsziel ........................................................... 28
3.4.2 Methodik .......................................................................................................... 29
3.5 Ergebnisse und Auswertung ........................................................................... 30
3.5.1 Demografische Daten ...................................................................................... 30
3.5.2 Einschätzungen zu den Kompetenzen ............................................................ 32
3.6 Kritische Würdigung ........................................................................................ 43
4. Fazit und Ausblick ......................................................................................... 45
5. Anhang ........................................................................................................... 48
5.1 Anhang 1: Literaturverzeichnis ........................................................................ 48
5.2 Anhang 2: Abbildungsverzeichnis ................................................................... 50
5.3 Anhang 3: Tabellenverzeichnis ....................................................................... 50
Status quo der Forschung und Handlungsbedarf
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1. Status quo der Forschung und Handlungsbedarf
1.1 Status quo der Forschung zu den Frauen in Führungspositionen in In-
dustrie 4.0-Unternehmen
Der Frauenanteil im Management beträgt im Bundesdurchschnitt 11,7 Prozent. In In-
dustrie 4.0-Unternehmen sind dahingegen nur 7,2 Prozent der Top-
Managementpositionen von Frauen besetzt. Die Industrie 4.0-Unternehmen bilden
einen Querschnitt aus den Branchen Elektrotechnik, Maschinenbau sowie Informa-
tions- und Kommunikationstechnik (KIT), die eine hohe Überschneidung mit den
MINT-Bereichen aufweisen. Im Maschinenbau sind 7,8 Prozent Frauen im Top-
Management angesiedelt, in der Elektrotechnik 7,9 Prozent und in der Informations-
und Kommunikationstechnik 6,3 Prozent. Dadurch zeigt die Bisnode Studie aus dem
Jahr 2016, dass Frauen in Industrie 4.0-Unternehmen im Top-Management deutlich
unterrepräsentiert sind. Im Mittelmanagement machen Frauen seit 2007 einen Anteil
von einem Fünftel aus. Mit 22,8 Prozent sind sie im Maschinenbau im mittleren Ma-
nagement zu finden, mit 25,7 Prozent in der Elektrotechnik und mit 30,1 Prozent in
der Informations- und Kommunikationstechnik (Heinemann 2016).
Der Frauenanteil insgesamt in MINT-Berufen steigt langsam an, ist jedoch mit 15,4
Prozent noch immer deutlich unterdurchschnittlich. Bei den Beschäftigten insgesamt
liegt der Frauenanteil bei 45,7 Prozent. Die höchsten Frauenanteile im MINT-Bereich
weist das Berufsfeld Mathematik und Naturwissenschaft auf, mit gut einem Drittel
weiblichen Beschäftigten, in technischen und Informatik-Berufen liegen die Frauen-
anteile dagegen bei geringen 14 bis 16 Prozent (Bundesagentur für Arbeit 2019).
Und genau diese Berufsgruppen sind für den Erfolg der Digitalisierung entscheidend.
Die Zahl der Frauen, die MINT studieren, nimmt kontinuierlich zu, ist allerdings ins-
gesamt immer noch sehr klein (Kompetenzzentrum Technik-Diversität-
Chancengleichheit 2015). Der MINT-Frauenanteil bei den Studierenden stagniert seit
dem Höchststand in 2010 mit 29,4 Prozent bei rund 29 Prozent (Bundesagentur für
Arbeit 2019). Diese Fortschritte sind vor allem auf den vom BMBF initiierten Nationa-
len Pakt für Frauen in MINT-Berufen „Komm, mach MINT“ zurückzuführen, als bun-
desweite Netzwerkinitiative, die Mädchen und Frauen für MINT-Studiengänge und -
Status quo der Forschung und Handlungsbedarf
5
Berufe begeistert und über 300 Partner aus Politik, Wirtschaft, Wissenschaft und
Medien vernetzt (Kompetenzzentrum Technik-Diversität-Chancengleichheit 2020).
1.2 Handlungsbedarf zur Erhöhung von Frauenbeteiligung an der Gestaltung
der Digitalisierung
Der digitale Wandel benötigt qualifizierte Fach- und Führungskräfte mit digitalen,
sozialen, interdisziplinären und interkulturellen Kompetenzen, welche Überblickswis-
sen und die Fähigkeit zur Selbstorganisation erfordern. Der Mangel an solchen
Fachkräften und an erforderlichen Kompetenzen stellt in vielen Unternehmen eine
Barriere für die Digitalisierung dar. Qualifizierte Frauen, darunter auch mit Zuwan-
derungsgeschichte, könnten aufgrund vorhandener Qualifikation diese Fach-
kräftelücke schließen und darüber hinaus mit ihren spezifischen Kompetenzen
(insbesondere soziale, interkulturelle und Risikomanagementkompetenzen) sowie im
Rahmen der heterogenen Teams, in denen ausgewogene Entscheidungen und mehr
Kreativität zustande kommt, zum Erfolg der Digitalisierung beitragen. Es besteht ein
Handlungsbedarf bei verschiedenen Zielgruppen: Frauen, die MINT- und verwandte
Berufe (BWL, Wirtschaftsinformatik etc.) studieren, sollten gezielt für die Kompetenz-
anforderungen der Digitalisierung und Industrie 4.0 vorbereitet und geschult werden.
Den Zugewanderten mit MINT-Abschluss sollte die Arbeitsmarktintegration erleichtert
und gegebenenfalls zusätzliche Kompetenzen vermittelt werden. Personalverant-
wortliche und Entscheider in Unternehmen und Organisationen sollten für die Be-
schäftigung von Frauen und Zuwanderinnen sensibilisiert werden, vor allem durch
Diversity-Schulungen, interaktive Workshops und das Aufzeigen von konkreten Vor-
teilen.
Wesentliche Ereignisse im Projektverlauf
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2. Wesentliche Ereignisse im Projektverlauf
Das Forschungsprojekt startete mit einem Auftakttreffen, wo es den Projektpartnern
zunächst vorgestellt und über Ziele, Fragestellungen und geeignete Methoden disku-
tiert wurde. Um für die erste Workshop-Reihe und die Talentcloud Teilnehmende zu
finden und um das Thema Industrie 4.0 allen Studierenden näher zu bringen, wurde
danach ein Industrie 4.0-Schnuppertag durchgeführt.
2.1 Arbeitstreffen mit den Projektpartnerinnen und Projektpartnern
Zum Auftakt des Forschungsprojekts wurde am 17.01.2017 ein Arbeitstreffen mit den
Projektpartnerinnen und Projektpartnern (30 Personen) organisiert. Im Anschluss an
die Vorstellung und Präsentation des Projekts Women Ressource 4.0 wurden mode-
rierte Diskussionen geführt, um über die Ziele und die mögliche Beteiligung der Un-
ternehmen zu diskutieren. Das erste Diskussionsthema war der Fachkräftemangel in
den MINT-Bereichen. Unternehmen spüren diesen vor allem in den Bereichen Infor-
mationstechnik (IT), Software und IT-Security sowie in Forschung und Entwicklung
(FE). Das Thema Frauen in den MINT-Bereichen spiele für die Unternehmen bisher
weniger eine Rolle. Differenziert wird nicht zwischen Männern und Frauen, sondern
es geht eher um die Eignung der Person selbst. Die meisten der Unternehmen sind
bereits Partner des nationalen Pakts für Frauen in MINT-Berufen „komm mach
MINT“. Die teilnehmenden Vertreterinnen und Vertreter der Unternehmen kamen zu
dem Entschluss, dass der Mehrwert des Projekts für sich selbst vor allem in der Iden-
tifikation der Talente, damit zusammenhängende Employer Branding-Aktivitäten und
in der Ausbildung der Studierenden hinsichtlich ihrer Sozial- und Methodenkompe-
tenzen während der Workshops liegt. Außerdem stuften die Unternehmen die Regio-
nalität des Projekts als Vorteil für sie ein. Fast alle Unternehmensvertreterinnen und
Unternehmensvertreter möchten gerne am dritten Workshop teilnehmen und viele
von ihnen sagten eine Beteiligung durch einen Praxisvortrag am ersten oder zweiten
Workshop zu. In den teilnehmenden Unternehmen gäbe es unterschiedliche Mög-
lichkeiten für die weiblichen Young Professionals aus den MINT-Bereichen wie zum
Beispiel Praktika, Erstellen der Abschlussarbeit sowie ein Transfer von Erfahrungs-
Wesentliche Ereignisse im Projektverlauf
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werten aus der Belegschaft der Unternehmen. Den Abschluss der Veranstaltung bil-
dete die Zusammenfassung der Ergebnisse und eine gemeinsame Feedbackrunde.
2.2 Durchführung des Industrie 4.0-Schnuppertags
Rund zwei Wochen vor dem ersten Workshop fand der Industrie 4.0-Schnuppertag
unter dem Namen „Industrie 4.0-Jahrmarkt“ in der Magistrale der Fachhochschule
Bielefeld statt. Das Ziel dieser Veranstaltung war die Ansprache und Sensibilisierung
der Zielgruppe für das Thema Industrie 4.0 und die Identifizierung von besonders
engagierten Studentinnen aus den MINT- und Wirtschafts-Bereichen für die Teil-
nahme an der Workshop-Reihe. Die Idee, die Begriffe „Industrie 4.0“ und „Jahr-
markt“ zu kombinieren, soll Neugier und Assoziationen zu den Kategorien „Spaß,
Neues und Unterhaltung“ wecken, um eine breite Zielgruppe anzusprechen.
Die Werbung für den Industrie 4.0-Jahrmarkt umfasste sowohl Printmedien, in Form
von Plakaten und Handzetteln, als auch Onlinemedien, mithilfe derer die Veranstal-
tung durch Facebook-Posts, E-Mails an Studierende und Einträge auf den Webseiten
der Fachhochschule und Universität Bielefeld sowie im Veranstaltungskalender
„komm mach MINT“, angekündigt wurde. Außerdem wurde in den Lehrveranstaltun-
gen der Studierenden das Konzept kurz präsentiert und zum Industrie 4.0-Jahrmarkt
eingeladen.
Um möglichst viele Studierende für die Teilnahme am Industrie 4.0-Jahrmarkt zu ge-
winnen, wurden in der Kampagne, neben der Darstellung zahlreicher, spannender
Aktionen, auch die Ziele und vor allem der Nutzen des Konzepts für potenzielle Teil-
nehmende deutlich. So haben die Studentinnen die Chance an der Workshop-Reihe
und an der digitalen Lernplattform teilzunehmen, sich mit Unternehmen der Industrie
4.0 zu vernetzen und ein Teilnahme-Zertifikat zu erhalten.
Der Veranstaltungsort in der Magistrale der Fachhochschule Bielefeld ist sehr zentral
am Haupteingang, gegenüber der Cafeteria und erreichte somit viele „vorbeilaufen-
de“ Studierende, die eingeladen wurden den Industrie 4.0-Jahrmarkt spontan zu be-
suchen und sich an zahlreichen Aktionen zu beteiligen.
MOOCs und Videos zum Thema Industrie 4.0, Führungen in das digitale Labor vom
CITEC, das Ausprobieren von VR- und AR-Brillen und der „Walk of Fame der Pionie-
rinnen“ (eine Präsentation von besonderen Pionierinnen von früher und heute) weck-
ten das Interesse von rund 500 Besucherinnen und Besuchern, darunter vor allem
Wesentliche Ereignisse im Projektverlauf
8
Studierende und 15 Professoren/innen, für das Thema Industrie 4.0 und motivierten
die Zielgruppe, sich in Berufsfeldern der Digitalisierung und Industrie 4.0 zu engagie-
ren. Der Geruch von frischem Popcorn, stimmungsvolle Musik und eine digitale Ach-
terbahnfahrt erzeugten „Jahrmarktatmosphäre“ und sprachen alle Sinne der Ziel-
gruppe an. Neben einer Fotobox, vor der sich die Zielgruppe per Selbstauslöser fo-
tografieren konnte, gab es einen Infostand zum Projekt Women Ressource 4.0, wel-
cher auch auf die Talentcloud hinwies.
Die sogenannte „Talentcloud“ ist ein digitaler Talentpool in welchen alle interessier-
ten Studierenden aufgenommen werden. Über 90 Studierende haben sich am In-
dustrie 4.0-Jahrmarkt über bereitgelegte mobile Endgeräte (Tablets und Surfaces)
oder selbst über ihr Handy in der Talentcloud registriert und angemeldet. Neben der
Chance, Angebote für Praktika und Abschlussarbeiten von Unternehmen zu erhalten,
dient die Talentcloud vor allem zur Identifizierung von besonders engagierten Stu-
dentinnen aus den Fachbereichen Mathematik und Ingenieurwissenschaften sowie
Wirtschaft für die Teilnahme an den Women Ressource 4.0-Workshops und für die
Nutzung der Women Ressource 4.0-Lernplattform.
2.3 Durchführung der beiden Workshop-Reihen
Im Zeitraum vom 09. Mai bis zum 07. Juni 2017 fand die erste dreiteilige Workshop-
Reihe des Projekts statt. Die teilnehmenden Studierenden wurden aus der Ta-
lentcloud ausgewählt und zu den Workshops eingeladen.
2.3.1 Digitalisierung und Geschäftsmodellentwicklung – Erster Workshop
Um zukünftig wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Unternehmen bestehende Ge-
schäftsmodelle in Frage stellen. Neben der Weiterentwicklung von bestehenden und
neuen Produkten zu intelligenten, kommunizierenden Datenträgern, sollte auch an
die Entwicklung von Dienstleistungen und Geschäftsmodellen gedacht werden, um
mit den intelligenten Produkten eine zusätzliche Wertschöpfung zu erzielen (Sendler
2016, S. 24). Unter dem Titel „Digitalisierung und Geschäftsmodellentwicklung“ star-
tete am 09.05.2017 der erste Workshop, an dem 25 Teilnehmende wichtige Metho-
den zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle kennenlernten und anhand der Ideen-
findung für die Entwicklung eines fiktiven Geschäftsmodells auch selbst anwendeten.
Wesentliche Ereignisse im Projektverlauf
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Als Methode wurde hier das „Business Model Canvas“ nach Osterwalder & Pigneur
(2009) gewählt. Dies verfügt über eine 9-Felder-Matrix verfügt, welche neben den
Schlüssel-Partnern, -Aktivitäten, -Ressourcen, Wertangeboten, Kundenbeziehungen,
-segmenten und -kanälen auch die Kostenstruktur und Einnahmequellen berücksich-
tigt (Osterwalder & Pigneur 2009, S. 23 ff.).
Zu Beginn des Workshops eröffnete Frau Prof. Dr. Franken den Workshop mit einem
Impulsvortrag zum Thema Industrie 4.0. Dabei bekamen die Teilnehmenden einen
Einblick in das Themenfeld und lernten die damit im Zusammenhang stehenden
Chancen und Risiken kennen. Bevor es dann an die praktische Anwendung ging, er-
läuterte Frau Prof. Dr. Franken die Methode der Geschäftsmodellentwicklung, welche
direkt an einem Beispiel angewendet wurde. Innerhalb kürzester Zeit entfalteten die
einzelnen Gruppen ihre gesamte Kreativität, um für Unternehmen wie Audi, Porsche,
Zara, Bahlsen und Adidas neue Geschäftsmodelle zu entwickeln. In der anschlie-
ßenden Vorstellung wurden faszinierende und innovative Modelle präsentiert.
2.3.2 Digital leben und arbeiten im Jahr 2030 – Zweiter Workshop
Wie werden die Menschen in 2030 arbeiten? Wo werden sie wohnen und welche
Hobbies haben sie? Um Produkte und Dienstleistungen für die Zukunft zu entwi-
ckeln, ist es wichtig, die potenziellen Kunden genau zu kennen. Denn Kunden sollten
sich nicht an ein Produkt anpassen müssen, sondern das Produkt sollte für den Kun-
den geschaffen werden (vgl. Kintz, 2007, S. 4). Um sich besser mit der Zielgruppe zu
identifizieren und eine genaue Kenntnis über die Bedürfnisse und Wünsche der po-
tenziellen Kunden zu haben, werden sogenannte „Personas“ mit Namen, demografi-
schen Details, Hobbies, Informationen zu Freundeskreis, Job, Studium, Elternhaus,
Einkommen etc. entwickelt, um die verschiedenen Zielgruppen „zum Leben zu erwe-
cken“ (vgl. Zeidler, 2010). Dies war das Ziel des zweiten Workshops „Digital leben
und arbeiten im Jahr 2030“ am 17.05.2018. Die Teilnehmenden lernten die Persona-
Methode als wichtiges Innovations-Instrument kennen und haben es nicht für ein
konkretes Produkt, aber für das „Leben und Arbeiten in 2030“ umgesetzt. So befass-
ten sich die Teilnehmenden gleichzeitig mit der digitalen Zukunft und ihren Auswir-
kungen. Selbst gestaltete Plakate mit Fotos, Bildern und Texten halfen, sich mit den
Personas zu identifizieren (vgl. Zeidler, 2010).
Wesentliche Ereignisse im Projektverlauf
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Zum Auftakt startete Frau Prof. Dr. Franken mit einem Impulsvortrag zum Themen-
feld Arbeit 4.0. Im Vordergrund standen dabei die Auswirkungen der Digitalisierung
auf die zukünftige Arbeitswelt. Um die Zusammenarbeit der neu gebildeten Gruppen
zu fördern, sollten die Teilnehmenden anschließend in einer Übung durch das ge-
meinsame Falten eines Papierfliegers „die Zukunft zum Fliegen bringen”. Die
Schwierigkeit lag darin, dass jeder nur eine Hand verwenden durfte, und zwar die
schwächere. Nach der Einführung in die Persona Methode konnten die einzelnen
Gruppen ihrer Kreativität freien Lauf lassen.
2.3.3 Gemeinsam die Digitalisierung in Unternehmen gestalten Dritter Work-
shop
Die Devise des dritten Workshops am 07.06.2017 lag in der gemeinsamen Gestal-
tung der Digitalisierung in Unternehmen. In diesem Sinne wurde eine Netzwerkver-
anstaltung mit Partnerunternehmen, wie zum Beispiel Phoenix Contact, CLAAS oder
Schüco, ausgerichtet.
Den Startschuss für den letzten Workshop setzte Frau Prof. Dr. Franken mit einem
Impulsvortrag zum Thema „Women Ressource 4.0: Chancen der Digitalisierung nut-
zen“. Dabei ging sie speziell auf die digitalen Kompetenzen, Chancen und Nutzen
der Frauen für die digitale Transformation ein. Im Anschluss daran folgte ein Praxis-
vortrag zur „Digitalisierung und Industrie 4.0 bei der Phoenix Contact Group“. Herr
Hampe (Head of Human Resources Business Area Device Connectors) und Herr
Lübbing (Referent Human Resources) demonstrierten dabei die Umsetzung der digi-
talen Transformation in der Phoenix Contact Group, was den Teilnehmenden einen
Einblick in die praktische Verwirklichung dieses Vorhabens ermöglichte.
Auch die Studierenden kamen zu Wort und konnten ihre kreativen Ergebnisse aus
den Gruppenarbeiten der vorherigen Workshops zu den Themen „Digitalisierung und
Geschäftsmodellentwicklung“ sowie „Digital leben und arbeiten im Jahr 2030“ vorstel-
len. Selbst die Mittagspause stand ganz unter dem Motto „Netzwerken“. Während ei-
ner kleinen Stärkung konnten die erarbeiteten Plakate aus den vorherigen Work-
shops begutachtet werden und den Studierenden bot sich die Möglichkeit ins Ge-
spräch mit den Unternehmensvertreterinnen und Unternehmensvertretern zu kom-
Wesentliche Ereignisse im Projektverlauf
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men. Im Anschluss veranschaulichte Frau Dr.-Ing. Fröhlich, System Engineer bei
Claas E-Systems KGaA mbH & Co KG, in ihrem Vortrag die „Digitalisierung bei
CLAAS“. Abschließend wurden alle Teilnehmerinnen und Teilnehmer zu einem Kaf-
fee im Zukunftscafé eingeladen. Das innovative Format des Diskussions-Cafés er-
laubte es, gegenseitige Anforderungen und Erwartungen von Unternehmen und po-
tenziellen Bewerberinnen zu klären und besondere Talente unter Studentin-
nen/Absolventinnen zu entdecken. In anregenden Austauschgruppen an fünf unter-
schiedlichen Café-Tischen, zu fünf verschiedenen Themenfeldern bezüglich der Digi-
talisierung, konnte die Zeit zum Netzwerken mit neuen Menschen genutzt werden.
Die so erarbeiteten Ergebnisse wurden anschließend durch die Moderatoren im Ple-
num zusammengefasst und dargestellt. Außerdem konnten auf dieser Basis Unter-
nehmen und Organisationen engagierte und kompetente Frauen für eine Abschluss-
arbeit, ein Praktikum oder direkt für eine Arbeitsstelle gewinnen.
2.4 Digitaler Lernraum und Talentcloud
Um einen digitalen Lernraum für die Zielgruppe des Projekts anzubieten, wurde eine
Webseite unter der Adresse https://women-ressource4-0.de erstellt. Diese enthält
neben einer Projektbeschreibung, den Projektzielen sowie einer Beschreibung der
Projektmaßnahmen regelmäßig auf der Startseite verfasste Blogeinträge zu den re-
levanten Themen des Projekts. Dies sind insbesondere Ankündigungen und Berichte
zu den anstehenden bzw. durchgeführten Terminen, aber auch zu Projektvorstellun-
gen oder Veröffentlichungen. Ebenso befinden sich weiterführende Links sowie eine
umfangreiche Fotodokumentation der Veranstaltungen auf der Seite, um einerseits
die bisherigen Teilnehmerinnen und Teilnehmer durch die einhergehende Selbsti-
dentifikation und Rezeption des Erlebten stärker an das Projekt zu binden, anderer-
seits um potenziellen zukünftigen Teilnehmerinnen und Teilnehmern einen Eindruck
und die Atmosphäre zu vermitteln. Neben den offen zugänglichen Bereichen gibt es
zugangsbeschränkte Seiten. Diese sind ausschließlich registrierten Teilnehmenden
der Veranstaltungen zugänglich und enthalten in erster Linie alle Workshop-
Materialien wie Folien der Vorträge sowie Vorlagen und Hinweiskarten, aber auch
vertiefende Videos zum Themengebiet. Die folgende Abbildung 1 zeigt einen gekürz-
ten Screenshot des geschützten Bereichs.
Wesentliche Ereignisse im Projektverlauf
12
Abbildung 1: Screenshot des Downloadbereichs des Lernraums (gekürzt)
Im Rahmen der ersten Workshop-Reihe im Jahr 2017 verzeichnete die Webseite ab-
seits der Registrierung am Schnuppertag 110 Besuche bei 412 Seitenansichten. Ins-
gesamt fanden 88 Downloads der bereitgestellten Materialien durch Besucher bzw.
registrierte Teilnehmende statt. Durch die kontinuierliche Betreuung der Webseite in
Form neuer Blogbeiträge, weiteren Materialien zum Download, Fotodokumentationen
sowie Verlinkungen von externen Webseiten, konnten diese Zahlen deutlich gestei-
gert werden. Bis zum Projektende im Januar 2020 verzeichnete der Webauftritt ca.
2.700 Aufrufe bei 7.000 Seitenansichten und über 630 Downloads. Eine direkte Aus-
wertung weitergehender personenbezogener Daten ist jedoch weder aus techni-
schen noch datenschutzrechtlichen Gesichtspunkten möglich, so dass der Lernraum
im Rahmen der Workshop Evaluation gesondert betrachtet wurde.
2.5 Abschlusskonferenz
„Die digitale Transformation gemeinsam gestalten“ lautete das Thema der Ab-
schlusskonferenz des vom Bundesministerium für Bildung und Forschung geförder-
ten Forschungsprojekts Women Ressource 4.0, welches sich mit den Potenzialen
von qualifizierten Frauen, darunter auch mit Zuwanderungsgeschichte, für die Indust-
Wesentliche Ereignisse im Projektverlauf
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rie 4.0 befasst. Es waren sich alle Teilnehmenden der Konferenz einig, dass die Ar-
beitswelt 4.0 im Interesse der Menschen partizipativ gestaltet werden soll.
Nach einer kurzen Begrüßung der rund 70 Teilnehmenden am 17. Oktober 2019 um
11 Uhr im dbb forum berlin durch die Projektleiterin und Leiterin der Denkfabrik Digi-
talisierte Arbeitswelt der FH Bielefeld Prof. Dr. Swetlana Franken und ihrem Team,
startete Oliver Bracht von der Eoda GmbH mit seinem Vortrag zum Thema Künstli-
che Intelligenz (KI) und Machine Learning und zeigte Möglichkeiten und Grenzen von
KI auf. Demnach wird KI häufig überschätzt und nur der Mensch ist imstande neuar-
tige Aufgaben zu erfüllen, Kontexte zu erkennen und vor allem kreativ zu sein.
Als zweite Referentin gab Dr. Pia Gausemeier Einblicke in die Digitalisierung der
Produktion bei Miele und zeigte konkrete Anwendungen aus den Bereichen Data
Analytics und 3D-Druck. Anhand sogenannter „I4.0-Sprints“ wird die Belegschaft in
„analoger, realer Form“ mitgenommen, aufgeklärt und die neuen Technologien für al-
le greifbar und transparent gemacht.
Ist die menschliche Intelligenz und Lernfähigkeit ein Auslaufmodell? Mit der Beant-
wortung dieser Frage griff Prof. Dr. Sabine Pfeiffer der Friedrich-Alexander-
Universität Erlangen Themen des ersten Vortrags auf und plädierte für die Einbezie-
hung der Belegschaft beim Implementieren von KI und Machine Learning im Unter-
nehmen, denn laut Pfeiffer bewältigen 74% der Beschäftigten unvorhergesehene Si-
tuationen am Arbeitsplatz und „das kann KI nicht“.
Ob die Digitalisierung der Arbeit nun ein Fluch oder einen Segen darstellt, diskutier-
ten die Referentinnen und der Referent nach dem Mittagessen gemeinsam mit dem
Publikum. Demnach bietet die Digitalisierung Chancen für Frauen: Nicht nur die Mög-
lichkeiten der besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf durch die Flexibilisierung
von Arbeit wurden genannt, sondern auch ein durch die Digitalisierung verändertes
Mindset, was Diversität bewusst anstrebe.
Mit seinem Vortrag läutete Malte Wattenberg den zweiten Teil der Konferenz ein.
Laut den Ergebnissen des Forschungsprojekts Women Ressource 4.0 decken sich
die von jungen Frauen genannten erforderlichen Kompetenzen für die digitalisierte
Arbeitswelt fast vollständig mit den Erwartungen der Unternehmensvertreter(innen).
Wesentliche Ereignisse im Projektverlauf
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Junge Frauen sind sich über die Notwendigkeit der für die Gestaltung der digitalen
Wende notwendigen Kompetenzen bewusst und legen dabei großen Wert auf IT-,
Medien- und Problemlösekompetenz. Mit der stetigen Weiterentwicklung dieser
Kompetenzen qualifizieren sie sich für Führungspositionen in der digitalisierten Ar-
beitswelt. Als Kernergebnis des Projekts hält Wattenberg fest, dass „unsere Maß-
nahmen wesentlich dazu beigetragen haben, jungen Frauen mit und ohne Zuwande-
rungsgeschichte eine individuelle Kompetenzförderung zu bieten sowie eine Vernet-
zung mit Vertreter(inne)n aus den MINT-Berufen zu ermöglichen“.
Gesine Lüdke referierte zum Thema „Digitale Kennzahlensysteme bei der Deutschen
Bahn“ und ließ die Teilnehmenden an der „Starken Schiene“, der neuen Strategie der
Deutschen Bahn, teilhaben. Demnach dürfen sich Bahnfahrer auf WLAN in allen DB-
Zügen in 2021 freuen. Gleichzeitig erfuhr das Publikum, dass Kennzahlensysteme
als Datensätze einen wertvollen Beitrag zur Digitalisierung des Konzerns beitragen.
Mit ihrem Vortrag „Wandel verstehen & Zukunft gestalten“ präsentierte Miriam Van-
dieken das Innovationsmanagement bei Schüco. Dieser Bereich nimmt einen beson-
deren Stellenwert bei der digitalen Transformation des Unternehmens ein. So wer-
den beispielsweise neue Ideen in der eigenen „Zukunftsgarage“ unter Einbeziehung
unterschiedlicher Akteure in kreativer Atmosphäre außerhalb starrer Strukturen ent-
wickelt.
Die Konferenz schloss mit einer interaktiven Gesprächsrunde zum Thema „Braucht
digitale Transformation Chefinnen?“ mit dem Publikum und den Referentinnen und
Referenten ab.
Wichtigste Ergebnisse des Projektes
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3. Wichtigste Ergebnisse des Projektes
Um die Forschungsfragen des Projektes beantworten zu können, wurden moderierte
Gruppengespräche und Interviews geführt. Mithilfe mehrerer Evaluationen mit Stu-
dierenden und Unternehmen während und im Nachgang der Workshop-Reihe konnte
wertvolles Feedback zur Verbesserung der Workshops und des digitalen Lernraums
eingeholt werden und die Nachhaltigkeit und Wirksamkeit der Workshop-Reihe ana-
lysiert werden.
3.1 Ergebnisse der moderierten Gruppengespräche und Interviews
Im Anschluss an den dritten Workshop wurden moderierte Gruppengespräche mit 12
Unternehmensvertreterinnen und Unternehmensvertretern durchgeführt. Um diese
ersten Ergebnisse zu untermauern bzw. weitere Erkenntnisse zu gewinnen, wurden
außerdem 8 weitere Interviews mit Expertinnen und Experten aus Personalabteilun-
gen sowie Studentinnen aus MINT- und Wirtschaftsbereichen geführt. Daraus sind
die folgenden fünf Kategorien bzw. Fragen entstanden.
3.1.1 Welche Anforderungen werden an die (weiblichen) Fach- und Führungs-
kräfte in der digitalisierten Arbeitswelt gestellt?
Die Digitalisierung und Industrie 4.0 sorgt in den Unternehmen für einen weitreichen-
den Wandel, der nicht allein nur die Technologie betrifft, sondern auch zeichnende
Auswirkungen auf allgemeine Kompetenzanforderungen der Beschäftigten sowie
umfangreiche organisationale Veränderungen mit sich bringt. Unternehmensvertre-
tende sind sich einig, dass die ständige Bereitschaft zu und der Umgang mit Ver-
änderungen daher eine der wichtigsten Fähigkeiten ist, die Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter in Zukunft mitbringen müssen. Damit einher gehen auch Aspekte wie Of-
fenheit, Flexibilität und Neugierde, um sich auf immer neue Gegebenheiten einstellen
zu können und dabei nicht die Freude am Wandel zu verlieren. Die Bereitschaft zum
Wandel und die Bereitschaft zum Lernen werden somit zur Basis und Voraussetzung
für Veränderung, ohne die eine erfolgreiche Implementierung der Digitalisierung wohl
nicht gelingen mag. Es geht mit einer neu interpretierten, auf das Lernen, den steti-
gen Wandel und Innovation ausgerichteten Unternehmenskultur einher.
Wichtigste Ergebnisse des Projektes
16
Gleichzeitig bleibt die technologische Innovation einer der wichtigsten Treiber in der
Digitalisierung. Menschen werden mit immer neuen Technologien und Maschinen in-
teragieren und brauchen auch die notwendigen Fähigkeiten mit der Technik um-
gehen zu können und diese intelligent für sich zu nutzen.
Eine der wichtigsten Fähigkeiten in der digitalisierten Arbeitswelt ist Sozialkompe-
tenz. Herausforderungen werden immer anspruchsvoller, sodass Disziplinen mitei-
nander verschmelzen, da eine alleine nicht mehr lösungsfähig ist. Interdisziplinäre
Teams entstehen, die gemeinsame Ziele verfolgen und großes Potenzial entfalten.
Gleichzeitig werden in diesem Gefüge aber auch erweiterte Anforderungen an die
Teamfähigkeit der Mitarbeitenden gestellt. Empathie ist dabei häufig ein Schlüssel,
um zwischenmenschliche Herausforderungen zu lösen.
Besonders in virtuellen Teams ist so Kommunikationsstärke gefordert, da Konver-
sationen mit digitalen Ressourcen oftmals Emotionen verschleiern. So wird auch das
Thema Führung auf Distanz zu einer Herausforderung in der digitalisierten Arbeits-
welt. Darüber hinaus sollten sie eine Vorbildrolle einnehmen und notwendige Rah-
menbedingungen für ihre Mitarbeiter schaffen. Führung in der digitalisierten Arbeits-
welt wird zur Kür. Hier den Königsweg zu finden stellt sich für viele Unternehmen als
besondere Herausforderung dar.
Aber werden an die weiblichen Fach- und Führungskräfte andere Anforderungen ge-
stellt, als an die männlichen? Unternehmen sind sich in dieser Frage einig: Zwar ha-
be jedes Geschlecht eine eigene Art und Weise mit Herausforderungen und der an-
stehenden Veränderung umzugehen, dennoch müssen sie sich denselben Anforde-
rungen stellen.
Gleichzeitig müsse man jedoch auch innerhalb der einzelnen Rollen und Funktionen
innerhalb der Organisation differenziert vorgehen, sodass Anforderungen am Ende
auch individuell unterschiedlich ausfallen können und individuelle Vorbereitung im
Rahmen von Schulung und Weiterbildung notwendig wird.
Wichtigste Ergebnisse des Projektes
17
3.1.2 Sind Frauen die besseren Führungskräfte?
Die Teilnehmenden waren der Meinung, dass diese Aussage nicht zutrifft und ge-
schlechtsspezifische Stereotypen ausgedient haben. Ob Frauen die besseren Füh-
rungskräfte sind, ist nicht so einfach zu pauschalisieren und muss objektiv bewertet
werden.
Es sollte eher der Frage nachgegangen werden, was denn eigentlich eine gute Füh-
rungskraft ausmacht. Sie muss ihre Rolle als Führungskraft finden und verschiede-
nen Erwartungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Unternehmens und an
sich selbst gerecht werden. Nicht nur die Führungskraft selbst mit ihren Kompeten-
zen, sondern auch die Unternehmenskultur spielt dabei eine entscheidende Rolle.
Möglicherweise sind es vielmehr einzelne Eigenschaften und Kompetenzen, die eher
bei einer weiblichen oder von einer männlichen Führungskraft vorhanden sind. Die
Gruppe stellte sich die Frage, ob eine Frau eher die Rolle eines Coachs überneh-
men kann und die männliche Führungskraft eher die Aufgaben des Promoters
gegenüber anderen Abteilungen und der Geschäftsleitung übernimmt. Zudem würde
der kooperative Führungsstil eher zu den Fähigkeiten und Kompetenzen der
Frauen passen.
Neben der besonderen Qualifikation, der Erfahrung und der Persönlichkeit ist die Fä-
higkeit strategisch und systemisch zu denken eine wichtige Kompetenz. Außer-
dem sollte eine vertrauensvolle Beziehung zu den Mitarbeitenden gepflegt werden.
Auch wenn es bei einer guten Führungskraft nicht auf das Geschlecht ankommt, wa-
ren sich die Teilnehmenden einig, dass es mehr weibliche hrungskräfte geben
sollte, da Diversität viele Vorteile mit sich bringt. So sind Gruppen mit Teilnehmenden
unterschiedlichen Geschlechts, Alters und Migrationshintergrund kreativer und kom-
men so eher zu innovativen Lösungen. Eine Teilnehmerin war der Meinung, dass
mehr Impulse von Frauen zu Innovationen führen, die der Wirtschaft bislang feh-
len.
Wichtigste Ergebnisse des Projektes
18
3.1.3 Sind gemischte Arbeitsteams kreativer?
Teilnehmende stimmten überein, dass sie diese Aussage grundsätzlich und spontan
immer mit einem „Ja“ beantworten würden. Um die Frage aber konkret und eindeutig
fassen und beantworten zu können müsste nach Meinung der Diskussionsteilneh-
menden zunächst geklärt sein, was mit den Begrifflichkeiten „gemischt“ und „kreativ“
in diesem Zusammenhang gemeint sei.
Im Hinblick auf die Frage, was gemischt heißt, wurden von den Teilnehmerinnen und
Teilnehmern Parameter gesammelt, wie Arbeitsteams zusammengesetzt werden
können um eine Mischung zu erreichen.
Dabei wurden die Parameter Alter, Erfahrung, Nationalität/Herkunft, Fachrichtung,
Geschlecht, persönlicher Hintergrund und Persönlichkeitstyp festgehalten.
Mit Blick auf die Dimension „Geschlecht“ wurden in den Diskussionsrunden die ge-
schlechtsspezifischen Besonderheiten bei der Gruppenarbeit diskutiert. In diesem
Zusammenhang berichteten die Teilnehmenden von eigenen Erfahrungen bei Zu-
sammenarbeit in geschlechtergemischten Projektgruppen. Nach ihrer Erfahrung
würden Frauen auf der einen Seite mehr Emotionen zeigen, rden sich aber auf
der anderen Seite durch eine insgesamt sehr viel strukturiertere Vorgehensweise
auszeichnen. Demgegenüber wären männliche Teamkollegen bei der bei der je-
weiligen Problemstellung einen sehr viel analytischeren Blick und würden Dinge
rationaler bewerten.
Im Ergebnis wurde daraus keine „besser-schlechter“-Bewertung vorgenommen, son-
dern die Teilnehmenden waren sich einig, dass am Ende die Mischung aus beidem
im Schnitt zu einem besseren Gesamtergebnis führt.
Zu der Frage, was kreativ heißt, herrschte ein relativ einheitliches Verständnis des
Begriffs „Kreativität“ vor: Eine kreative Idee zeichne sich den Teilnehmenden zufolge
dadurch aus, dass es sich hierbei um etwas Neuartiges und damit vom Standard
Abweichendes handelt. Damit eine solche kreative Lösung entstehen und sich entwi-
ckeln kann, müssen – und auch da waren sich die Teilnehmenden einig – die einzel-
nen Teammitglieder ihre unterschiedlichen Sichtweisen und Fähigkeiten einbrin-
Wichtigste Ergebnisse des Projektes
19
gen können. Sie müssen die Möglichkeit haben im Rahmen eines kreativen, iterati-
ven Prozesses Dinge auszuprobieren und zu experimentieren.
Eine weitere Frage, welche von den Teilnehmenden gestellt wurde, war, welche (di-
gitalen) „Arbeitswerkzeuge“ genutzt werden können, um den kreativen Prozess zu
unterstützen. Hier wurde sowohl diskutiert, welche technischen und digitalen Metho-
den, wie zum Beispiel Cloud-Anwendungen, Wikis sowie ein „digitales“ schwarzes
Brett, hierbei eingesetzt werden können.
Als weiteren Diskussionspunkt im Zusammenhang mit dem übergeordneten Thema
identifizierten die Teilnehmenden die Frage, inwieweit es einen Einfluss hat, ob die
Mitglieder freiwillig zusammenarbeiten oder ob sie zusammengesetzt wurden. Hier
stellten die Diskussionsteilnehmerinnen und -teilnehmer fest, dass nicht jeder fähig
und in der Lage sei im Team zusammenzuarbeiten, was bei der Frage nach der Zu-
sammensetzung berücksichtigt werden sollte.
Als Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren einer erfolgreichen Zusammenarbeit zäh-
len die vorherige Einigung über Rollen und Zuständigkeiten der Gruppenmitglie-
der und die gemeinsame Vorstellung über den Sinn und Zweck. Alle Mitglieder
müssen das Ziel der Zusammenarbeit kennen und klar vor Augen haben. Neben Zie-
len und Zuständigkeiten als organisatorischer Rahmen spielt die Kultur eine ent-
scheidende Rolle. In diesem Zusammenhang wurden von den Gesprächsteilneh-
mer(inne)n folgende Werte genannt: Gegenseitiges Vertrauen, Wertschätzung als
Basis, Offenheit für andere Sichtweisen, Gemeinsame Kommunikationsebene
und Mut.
Kritisch diskutiert wurde der Einfluss unterschiedlicher Hierarchiestufen im Team.
Dieser Aspekt wurde als „Knackpunkt“ für die offene Kommunikation und damit er-
folgreiche Zusammenarbeit gesehen. Eng damit verbunden sei das Thema Vertrau-
en als zentraler Faktor und wurde dann auch mit der Frage „Was die Aufgabe bzw.
auch Anforderungen an Führung bei gemischten Arbeitsteams sei“ diskutiert. Die
Teilnehmenden arbeiteten hier die zentralen Anforderungen Offenheit und Vertrau-
en heraus. Außerdem müssen die hrungskräfte sich das Vertrauen des Teams
„erarbeiten“ und dass Persönlichkeit eine zentrale Rolle spielt.
Wichtigste Ergebnisse des Projektes
20
In der letzten Diskussionsrunde wurde auch noch die Frage aufgegriffen, wie die
Führung solcher Teams in Zukunft aussehen könnte, bzw. welche Art von Führung
wünschenswert wäre.
Auf die damit einhergehende Frage „Wer führt“ kristallisierte sich in diesem Diskussi-
onsstrang die Antwort heraus, dass es in Zukunft nicht die Aufgabe einer Person,
sondern vielmehr eine Funktion im Team ist, die von allen geleistet werden muss und
jede/r im Team Ergebnisverantwortung trägt.
3.1.4 Braucht digitale Erreichbarkeit Grenzen?
Bei dieser Frage waren sich alle Teilnehmenden einig, dass es Grenzen digitaler Er-
reichbarkeit geben sollte. Einerseits um den Mitarbeitenden ihre Erholungszeit zu
gewähren, andererseits um deren Privatleben besser zu organisieren und es genug
Zeit für die Familie, die Partnerschaft und ehrenamtliche Tätigkeiten gibt. Insbe-
sondere während des Urlaubs sollte es keine Störungen durch die Arbeit geben.
Hier besteht allerdings die Frage nach der Verantwortlichkeit. Sind Mitarbeitende
für sich selbst verantwortlich und sollte die Arbeitszeiten entsprechend regeln, so
dass nicht regelmäßig Überstunden gemacht werden? Oder ist der Arbeitgeber dafür
verantwortlich darauf zu achten, dass die Belegschaft nicht durch zu viel Arbeit über-
lastet ist?
Wichtig ist hierbei auf die Gesundheit und die dafür notwendigen Ruhephasen zu
achten, um übermäßigen Stress und daraus entstehenden Burn-Out zu vermeiden.
Auch gibt es gewisse Rahmenbedingungen, die die Erreichbarkeit in gewisser Hin-
sicht vorgeben. Auf der einen Seite sind es die verschiedenen Zeitzonen internatio-
nal agierender Unternehmen, auf der anderen Seite gesetzliche Bestimmungen, wie
tariflich festgelegte Arbeitszeiten.
Als Lösungsvorschlag sprachen sich die Teilnehmenden für eine Etikette aus, die
vorgibt zu welchen Zeiten die Kontaktaufnahme außerhalb der Arbeitszeit erlaubt ist
bzw. einer Regelung, dass zwar E-Mails zu jeder Tages- und Nachtzeit geschrieben
werden dürfen, sie allerdings nach 19 Uhr, am Wochenende und im Urlaub durch
das System nicht weitergeleitet bzw. verzögert zugestellt werden.
Wichtigste Ergebnisse des Projektes
21
Da die Einstellung zur digitalen Erreichbarkeit jedoch eher individuell und persön-
lichkeitsabhängig ist und strikte Regelungen die Freiheit der Mitarbeitenden ein-
schränken (manche wollen immer erreichbar sein), ist die Kultur des Unternehmens
ausschlaggebend und Führungskräfte sollten sich ihrer Vorbildfunktion bewusst
sein und übermäßige Überstunden weitestgehend vermeiden.
Zudem sollte das Unternehmen die Leistung seiner Mitarbeitenden honorieren und
nicht diejenigen loben, die möglichst viele Stunden im Unternehmen verbringen und
möglicherweise ihre Zeit absitzen.
3.1.5 Wird Digitalisierung MINT-Berufe für Frauen attraktiver machen?
Zu dieser Frage musste zunächst das Verständnis von Mathematik, Informatik, Na-
turwissenschaften und Technik (MINT) geklärt werden, denn häufig wird MINT als
reine Technik missverstanden. Diskussionsteilnehmerinnen und -teilnehmer stimm-
ten dahingehend überein, dass der Begriff MINT dabei sehr viel mehr bedeutet und
sowohl breiter gefasst ist als Technik und auch als die Summe der einzelnen Be-
standteile.
Die meisten Teilnehmenden waren der Meinung, dass nicht die Digitalisierung, son-
dern ein verändertes Rollenbild langfristig für eine Erhöhung von Frauen im
MINT-Bereich sorgen wird. Denn auch die Digitalisierung kann kulturelle Normen
nicht ablösen. Es gilt somit, der durch das vorherrschende Rollenbild geprägten
Hemmschwelle durch entsprechende Fördermaßnahmen auf gesellschaftlicher und
unternehmensbezogener Ebene zu begegnen. Zudem hänge es aber auch von der
Person und ihrer Begabung selbst ab, nicht vom Geschlecht, ob sie zu dem Unter-
nehmen und der Stelle passt. Die Praxis im MINT-Bereich sei weniger tradiert in
Bezug auf Stereotype. In letzter Instanz kommt es auf den Arbeitgeber an und wie
wichtig ihm eine ausgewogene Geschlechterverteilung ist.
Viele sehen das Thema Digitalisierung als Hype und die Teilnehmenden kamen zu
dem Ergebnis, dass Digitalisierung nicht nur den MINT-Bereich, sondern alle Berufe
betrifft.
Wichtigste Ergebnisse des Projektes
22
Allerdings gibt es zahlreiche Vorteile der Digitalisierung in Bezug auf eine Erhöhung
von Frauen in MINT-Bereichen, da sie die Variabilität der Berufsprofile erhöhe. So
gäbe es mehr Möglichkeiten für Quereinsteiger. Auch erhöhe sich durch die Digi-
talisierung der Anteil an Dienstleistungen, was mehr Chancen für Frauen bietet, da
Frauen im Dienstleistungssektor stark vertreten sind. Weitere Möglichkeiten ergeben
sich durch die bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf, da beispielsweise
mobiles Arbeiten zunehmen wird. Weitere Meinungen hierzu sind, dass Veränderun-
gen auch immer Chancen mit sich bringen und dass durch die Digitalisierung die
Möglichkeiten sich selbstständig zu machen steigen werden.
Außerdem sprachen die Teilnehmenden den Frauen mehr Affinität in Bezug auf
die Nutzung von Smart Phone, Social Media, AR/VR-Brillen ein, es sei eher ein
„Frauending“. Diese Techniken werden insgesamt als Assistenzsysteme betrachtet,
wodurch Frauen prinzipiell einen einfacheren Zugang zur Digitalisierungsthemen hät-
ten.
3.2 Ergebnisse der Evaluation der ersten beiden Workshops und des virtuel-
len Lernraums
Am Ende des zweiten Workshops wurde eine Zufriedenheitsbefragung mithilfe eines
Fragebogens durchgeführt. An den Workshops haben insgesamt 27 Studierende
teilgenommen, davon 22 weibliche und fünf männliche Studierende. Rund die Hälfte
der Teilnehmenden, also 11 Studentinnen und zwei Studenten, verfügte über einen
Migrationshintergrund.
Während der Durchführung der Workshops befanden sich insgesamt 21 Studierende
im Bachelor- und sechs Studierende im Master-Studium. Dabei kamen sie aus acht
unterschiedlichen Studiengängen: die Bachelorstudiengänge Betriebswirtschaftsleh-
re (BWL), Wirtschaftspsychologie, Wirtschaftsinformatik und Wirtschaftsrecht sowie
die Masterstudiengänge BWL, Technisches Produktmanagement, Maschinenbau
und Optimierung und Simulation.
Das folgende Diagramm zeigt, was die Studierenden aus den ersten beiden Work-
shops mitnehmen konnten.
Wichtigste Ergebnisse des Projektes
23
Abbildung 2: Was Studierende aus den Workshops für sich mitnehmen (eigene Darstellung)
Fast alle Studierenden konnten durch die Workshops Kreativitätstechniken anwen-
den, ihr Wissen zu Industrie 4.0 erweitern sowie eigenes Wissen einbringen. Durch
die Gruppenarbeit konnten einige auch von anderen Teilnehmenden lernen und ihre
Problemlösungskompetenz erweitern.
Abbildung 2 zeigt, dass auch die Erwartungen fast aller Studierenden im Hinblick auf
die Inhalte der Vorträge und der Gruppenübung sowie der Gruppenzusammenset-
zung voll und ganz bzw. voll erfüllt wurden.
Wichtigste Ergebnisse des Projektes
24
Abbildung 3: Erfüllung der Erwartungen (eigene Darstellung)
Die Zeitplanung war für 24 Studierende „genau richtig“, für eine Teilnehmerin war
das Programm etwas zu dicht und zwei Teilnehmende hätten sich etwas mehr Pro-
gramm gewünscht. In Schulnoten bewerteten 16 Studierende den Workshop mit ei-
ner 1 und elf Studierende gaben den ersten beiden Workshops die Note 2. Alle ande-
ren Noten wurden nicht vergeben.
Besonders gefallen hat den Studierenden die Raumaufteilung, die Arbeitsmaterialien,
die Zusammenarbeit in den Gruppen und die Arbeitsatmosphäre insgesamt (siehe
Abbildung 3).
Wichtigste Ergebnisse des Projektes
25
Abbildung 4: Was den Studierenden besonders gefallen hat (eigene Darstellung)
Zwischen dem ersten und zweiten Workshop haben bereits zehn Studierende den
virtuellen Lernraum besucht. Bei der Frage, was sich die Studierenden für den Lern-
raum wünschen, stimmten die meisten Studierenden (19) für die Möglichkeiten ihr
individuelles Wissen zur Industrie 4.0 mithilfe von Selbsttests überprüfen zu können
und für die Erstellung eines Wikis für Begriffe zur Industrie 4.0 und Digitalisierung.
Außerdem wünschten sich die teilnehmenden Studierenden Möglichkeiten zum Aus-
tausch mit anderen (16) und einen Blog mit spannenden Artikeln zum Thema (16).
Nur acht Studierende wünschten sich eine Chatfunktion für den direkten Kontakt zu
den anderen Mitgliedern des virtuellen Lernraums und ebenfalls 8 Studierende ha-
ben Interesse an Gamification bzw. an der Möglichkeit für die Nutzung des Lern-
raums „belohnt zu werden“ (z.B. indem Punkte für das Anschauen eines Videos ge-
sammelt werden).
0
5
10
15
20
25
30
Besonders gefallen haben mir...
Trifft voll zu 2 3 4 5 Trifft gar nicht zu
Wichtigste Ergebnisse des Projektes
26
3.3 Wirksamkeitsanalyse der beiden Workshop-Reihen
Um die Wirksamkeit der Workshops bewerten zu können und die Workshops für den
zweiten Durchlauf im Jahr 2018 zu optimieren, wurde im Nachgang der Workshops
eine umfangreiche Evaluation der ersten Workshop-Reihe durchgeführt. Sie umfass-
te eine Befragung der Studierenden in Form eines Online-Fragebogens sowie telefo-
nisch geführte Interviews mit den teilnehmenden Unternehmensvertreterinnen und
Unternehmensvertretern.
3.3.1 Befragung der teilnehmenden Studierenden
Da es sich um dieselben teilnehmenden Studierenden handelt wie bei der Befragung
nach dem zweiten Workshop (siehe 2.2) wird auf die soziodemographischen Daten
in diesem Abschnitt nicht näher eingegangen.
Das vorrangige Ziel des dritten Workshops lag vor allem im Netzwerken zwischen
den Teilnehmenden aus Unternehmen und Studierenden. So ging es bei der Online-
Befragung auch um die möglichen Kontaktmöglichkeiten, die die Studierenden zu
den teilnehmenden Unternehmensvertreterinnen und Unternehmensvertretern hat-
ten. Bei der Frage „In welcher Form hattest Du Kontakt zu den teilnehmenden Unter-
nehmensvertreterinnen und Unternehmensvertretern des dritten Workshops?“ ant-
worteten 67% (16) der Studierenden sich mit den Teilnehmenden aus Unternehmen
im Rahmen des Workshops unterhalten zu haben und 42% (10) tauschten sich über
Einstiegsmöglichkeiten im Unternehmen aus. Eine Studentin hat ihre Bewerbungsun-
terlagen zu einem Unternehmen gesendet und drei weitere Studentinnen haben
durch die Workshops einen Praktikumsplatz in den teilnehmenden Unternehmen er-
halten. Außerdem haben zwei Studentinnen die Zusage für eine Stelle, um ihre Ab-
schlussarbeit im Unternehmen zu schreiben. Nur eine Studentin hat angegeben, kei-
nen Kontakt zu den teilnehmenden Unternehmensvertreterinnen und Unternehmens-
vertreterin gehabt zu haben.
Die Evaluation des virtuellen Lernraums zeigte, dass fünf Studierende (20%) den
Lernraum nach Beendigung der Workshop-Reihe besuchten. Als die Workshop-
Reihe zu Ende war und alle Studierenden ihr Teilnahmezertifikat erhalten haben, ist
der virtuelle Lernraum für gut die Hälfte der Studierenden in Vergessenheit geraten
Wichtigste Ergebnisse des Projektes
27
(54%). Weitere Gründe für den Nicht-Besuch waren die Nutzung anderer Quellen
(83%), Vergessen der Zugangsdaten (79%) oder dass für viele Studierende der In-
halt des virtuellen Lernraums nicht ausgereicht hat (79%). Fast alle Studierenden
empfanden die Nutzung des virtuellen Lernraums zu umständlich (96%).
3.3.2 Interviews mit teilnehmenden Unternehmensvertreterinnen und Unter-
nehmensvertretern
Da am dritten Workshop auch Vertreterinnen und Vertreter aus Unternehmen teilge-
nommen haben, wurden auch sie nach ihrer Zufriedenheit im Nachgang befragt. Ins-
gesamt wurden das Konzept der Workshop-Reihen und der dritte Workshop selbst
sehr positiv bewertet. Von den sieben Teilnehmenden aus Unternehmen waren alle
mit dem Workshop zufrieden oder sogar sehr zufrieden. Fünf der befragten Unter-
nehmen gaben dem Workshop die Schulnote „sehr gut“ und zwei Unternehmen ein
„gut“. Bei der Frage, was den Unternehmen besonders gefallen hat, bekamen die
Impulsvorträge von allen eine hohe bzw. sehr hohe Zustimmung. Als zusätzliche
Punkte nannten die Befragten die Inhalte der Workshops, die Kreativität der Teil-
nehmenden, die Gestaltung der Medien und des Raums, die Details und die gute
Organisation.
Die meisten Vertreterinnen und Vertreter der Unternehmen tauschten sich mit den
Studierenden über Einstiegsmöglichkeiten aus und haben zum Teil auch Bewer-
bungsunterlagen erhalten. Da es sich bei drei der teilnehmenden Unternehmen um
Bildungseinrichtungen oder Organisationen handelte, kam dort eine Bewerbung für
ein Praktikum oder das Verfassen der Abschlussarbeit für die Studierenden nicht in
Frage. Immerhin zwei der vier anderen Unternehmen haben Studierende für ein
Praktikum und zur Erstellung der Abschlussarbeit in ihr Unternehmen eingestellt. Die
Zeit zum Vernetzen hat allen Teilnehmenden ausgereicht.
Viele der befragten Unternehmen äußerten ihr Interesse an dem virtuellen Lernraum
und der Talentcloud. Da er Studierende und Unternehmen digital miteinander verbin-
det, bietet er für beide Seiten einen Mehrwert.
Wichtigste Ergebnisse des Projektes
28
Alle befragten Unternehmen möchten auch an der nächsten Workshop-Reihe erneut
teilnehmen. Zwei der Unternehmen würden diese Workshops auch gerne selbst für
ihre Belegschaft mit dem Team des Forschungsprojekts durchführen.
3.4 Quantitative Untersuchung: Kompetenzumfrage für die Arbeitswelt 4.0
3.4.1 Forschungsbedarf und Forschungsziel
Um einen Einblick in die spezifischen Anforderungen an Fachkräfte in Unternehmen
durch die Digitalisierung und die Industrie 4.0 zu gewinnen wurde eine quantitative
Untersuchung mit Personalverantwortlichen und Entscheidungsträgern (geplante
Mindestanzahl: n = 200) sowie mit Studierenden mit und ohne Migrationshintergrund
(geplante Mindestanzahl: n = 200) durchgeführt. Zur Fragebogenerstellung wurden
vorab Interviews mit Personalverantwortlichen und Entscheidungstragenden in Un-
ternehmen, in der Wissenschaft und mit MINT-Studentinnen/ Akademikerinnen ge-
führt, um in Erfahrung zu bringen, welche spezifischen Anforderungen an Fachkräfte
in Unternehmen durch die Digitalisierung und Industrie 4.0 gestellt werden. Daraus
entstand eine Untersuchung von Erwartungen und Kompetenzanforderungen seitens
der Unternehmen und Organisationen an Fach- und Führungskräfte im Kontext der
Industrie 4.0 und spezifischen Kompetenzen für die digitalisierte Arbeitswelt. Die
Teilnehmenden wurden gebeten, die Verhaltensweisen, Wissensressourcen und
Kompetenzen in ihrer Relevanz für die Arbeitswelt 4.0 einzuschätzen, um daraufhin
die folgenden Forschungsfragen beantworten zu können:
1. Welche spezifischen Kompetenzen brauchen Führungskräfte in der Industrie
4.0 (nach Meinung von Unternehmen und von Studentinnen/Absolventinnen)?
2. Inwiefern decken sich die Anforderungen in Unternehmen/Organisationen mit
den Einschätzungen von Studentinnen/Absolventinnen mit und ohne Migrati-
onshintergrund?
3. Werden diese Anforderungen gender- und kulturabhängig als unterschiedlich
relevant eingeschätzt?
Wichtigste Ergebnisse des Projektes
29
3.4.2 Methodik
Um die genannten Forschungsfragen beantworten zu können, wurde eine quantitati-
ve Erhebung durchgeführt. Es handelt sich hierbei um eine Querschnittsuntersu-
chung in Form eines Online-Fragebogens über die Online-Befragungssoftware Uni-
park. Zusätzlich wurde derselbe Fragebogen in Papierform auf Workshops und Kon-
ferenzen des Projektes an die dortigen Teilnehmenden ausgeteilt und anschließend
wurden die Rückläufer digitalisiert und mit den Daten der Online-Umfrage zusam-
mengeführt. Die Befragung startete am 16. November 2018 und lief wie geplant bis
zum 31. Dezember 2018. Die Auswertung des Fragebogens erfolgte in SPSS (Statis-
tical Package for the Social Sciences, IBM, Statistik PC-Programm). Geprüft wurden
die Mittelwerte der Items, um Unterschiede innerhalb der Beantwortung der Fragen
nach Geschlecht und Position im Berufsleben (Unternehmensvertretende oder Stu-
dierende) vergleichen zu können. Des Weiteren wurden Abweichungen kontrolliert
und signifikante Ergebnisse durch verschiedene Hypothesentests genauer betrach-
tet.
Als Erhebungsmethoden wurden die schriftliche Befragung und die Online-Befragung
gewählt, da dort größere Stichproben möglich sind, was bei einer höheren Ausfall-
quote im Vergleich zu anderen Befragungsarten wichtig ist (vgl. Kuss et al., 2014).
Da durch die schriftliche Befragung nicht genügend Rückläufer erzielt werden konn-
ten (n = 106), wurde zusätzlich die Online-Befragung eingesetzt. Zudem ist ein Onli-
ne-Fragenbogen zeitlich flexibel, kostengünstig und sichert die Anonymität der Be-
fragten.
Insgesamt beinhaltet der Fragebogen 22 Variablen, davon acht Fragen zu demogra-
fischen Daten und eine Frage zur Einschätzung der Wichtigkeit der einzelnen Kom-
petenzen, die aus 14 verschiedenen Kompetenzen besteht, welche in einer sechs-
stufigen Skala bewertet wurden. Dabei handelt es sich meist um geschlossene Fra-
gen. Das Antwortdesign besteht aus einer sechsstufigen Skala. Der Vorteil dieses
Antwortformats ist, dass es keine mittlere Antwortmöglichkeit gibt und damit der Ef-
fekt der „Tendenz zur Mitte“ entfällt. So ergeben sich minimale Tendenzen, für die
sich die Probanden entscheiden müssen.
Wichtigste Ergebnisse des Projektes
30
Die Zielgruppen des Fragebogens sind berufstätige Personen und Studierende, um
einen Vergleich zu den Kompetenz-Einstellungen nach Lebensabschnitten zu ermög-
lichen. Es haben insgesamt 515 Personen innerhalb von 61 Tagen den Fragebogen
vollständig ausgefüllt.
Der Fragebogen wurde sowohl an die am Projekt und den Workshops teilnehmenden
Studierenden und Unternehmensvertretenden als auch durch diverse private Kontak-
te verteilt, sowie in Social Media-Plattformen wie Facebook und in Internetforen plat-
ziert. Ebenfalls wurde die Umfrage auf Blogs, Newslettern und mithilfe E-Mail-
Verteilerlisten auch an Unternehmensvertretende verbreitet. Zusätzlich wurden an
der Fachhochschule Bielefeld Studierende direkt in den Vorlesungen kontaktiert und
auf den Umfrage-Link aufmerksam gemacht. Wie beschrieben, wurde der Fragebo-
gen auch auf Veranstaltungen des Projektes direkt verteilt und anschließend einge-
sammelt sowie digitalisiert.
3.5 Ergebnisse und Auswertung
Im Folgenden werden die Ergebnisse des Fragebogens ausgewertet. Wenn nicht
anders angegeben, wurden für die unterschiedlichen Geschlechter und Positionen im
Berufsleben Mittelwerte mit einem T-Test für unabhängige Stichproben ermittelt und
verglichen. Ein hoher Mittelwert (max. 6) spricht für mehr Zustimmung zum Item, ein
niedriger Mittelwert (min. 1) für weniger Zustimmung. Mittelwerte ab 3,5 liegen im Zu-
stimmungsbereich, unterhalb wird die These abgelehnt. Für die weitere Prüfung von
möglichen Korrelationen zwischen der Kompetenzeinschätzung und dem Ge-
schlecht, bzw. der Position im Berufsleben, wurden das Chi-Quadrat nach Pearson
und Cramer‘s-V berechnet.
3.5.1 Demografische Daten
Um einen besseren Überblick über die Verteilung der Altersgruppen zu erhalten,
wurden die Teilnehmenden in fünf Kategorien eingeordnet (siehe Tabelle 1). Eine
Unterteilung wurde in zehn Jahresschritten gemacht, beginnend mit den jüngsten
Teilnehmenden (19 Jahre) und endend mit den ältesten (71 Jahre). Die absoluten
Teilnehmendenzahlen wurden weiter nach Geschlecht und Position im Berufsleben
aufgeschlüsselt. Es wurden 253 Unternehmensvertretende und 237 Studierende
Wichtigste Ergebnisse des Projektes
31
befragt, 25 Teilnehmende sind weder Studierende noch Unternehmensvertretende,
da sie sich beispielsweise im Übergang von Studium und Beruf befinden oder stud-
ieren und in einem Unternehmen arbeiten. Sie wurden der Kategorie „Sonstiges“ zu-
geordnet. Da diese Personen dennoch Angaben zu ihrem Geschlecht oder Alter ge-
macht haben, werden sie für die Beantwortung der dritten Forschungsfrage im
Gesamt-Datensatz berücksichtigt.
Insgesamt haben 515 Personen teilgenommen, darunter 205 Frauen und 306 Män-
ner. Dieses Ungleichgewicht ist zufällig entstanden und war nicht beabsichtigt. Vier
Teilnehmende machten keine Angabe zu ihrem Alter oder Geschlecht, weshalb die
Zahlen in Tabelle 1 etwas abweichen. Die fehlenden Angaben entstanden durch die
schriftliche Befragung, in der Online-Befragung mussten diese Angaben zwingend
gemacht werden und waren somit nicht optional. Die folgende Tabelle gibt einen kur-
zen Überblick zu den demographischen Daten der Befragungsteilnehmenden:
Altersklassen
Geschlecht
Position
Unternehmen
Studierende
Sonstige
Keine Angabe
3
1
19-29 Jahre
46
196
4
30-39 Jahre
58
38
3
40-49 Jahre
51
0
9
50-59 Jahre
70
2
6
60-71 Jahre
25
0
3
Gesamt
253
237
25
Tabelle 1: Demografische Daten
Die Untergrenze für Stichprobengrößen liegt bei 30 Personen, um Schlüsse auf die
Grundgesamtheit ziehen zu können (vgl. Kuss et al. 2014). Daher wurden die Teil-
nehmenden aus der Kategorie „Sonstiges“ nur in der Gesamt-Stichprobe berücksich-
tigt und fallen bei weiterer Aufschlüsselung der Stichproben nach Position im Berufs-
leben aus der Auswertung heraus.
Von allen 515 Teilnehmenden gaben 114 (22,1%) an, eine Zuwanderungsgeschichte
zu haben. Von den befragten Studierenden befinden sich 146 im Bachelor- und 91
im Master-Studium. Die am häufigsten genannten Studiengänge sind Betriebswirt-
schaftslehre, Wirtschaftspsychologie, Wirtschaftsrecht und Informatik. Vereinzelt
Wichtigste Ergebnisse des Projektes
32
wurden auch Studierende in den Bereichen Pädagogik, Pflege und anderen MINT-
Fächern befragt.
Die Berufsfelder der Unternehmensvertretenden sind in Abbildung 5 aufgeführt. Hier
wurden insbesondere Führungskräfte und Entscheidungstragende befragt.
3.5.2 Einschätzungen zu den Kompetenzen
Nach den demografischen Daten sollten Einschätzungen zu 14 verschiedenen Kom-
petenzen abgegeben werden. Um den digitalen Wandel und die Industrie 4.0 in
Deutschland zu gestalten und die Wettbewerbsfähigkeit des Landes langfristig zu si-
chern, sind vor allem spezifische Verhaltensweisen, Wissensressourcen und Kompe-
tenzen der Beschäftigten und Führungskräfte nötig. Daher wird hier untersucht, wel-
che Kompetenzen und Fähigkeiten hinsichtlich ihrer Bedeutsamkeit für die Arbeits-
welt 4.0 relevant sind. Ebenso kann die erste Forschungsfrage, welche spezifischen
Kompetenzen Führungskräfte in der Industrie 4.0 nach Meinung von Unternehmen
und von Studentinnen/ Absolventinnen brauchen, beantwortet werden.
Bei einer ersten Auswertung mit dem gesamten Datensatz wurden die in Tabelle 2
dargestellten Mittelwerte zu den einzelnen Items ermittelt: Sie alle liegen im hohen
Zustimmungsbereich und doch ist zwischen dem Item mit der meisten Zustimmung,
„Offenheit für den Wandel“, und dem Item mit der geringsten Zustimmung, „Erfah-
rungswissen“, beinahe ein ganzer Wert Unterschied. Es ergibt sich eine Rangfolge
der als relevant empfundenen Kompetenzen.
7,54%
18,25%
25,40%
48,81%
Selbstständige
Geschäftsführend
e
Führungskräfte
Angestellte
Position im Unternehmen
Abbildung 5: Position im Unternehmen
Wichtigste Ergebnisse des Projektes
33
Gesamt-Datensatz
Mittelwert
Offenheit für den Wandel
5,5
IT- und Medienkompetenz
5,4
Lernfähigkeit
5,36
Fähigkeit in Zusammenhängen zu denken
5,25
Problemlösekompetenz
5,22
Teamfähigkeit
5,21
Kommunikative Kompetenz
5,2
Interdisziplinäres Denken und Handeln
5,09
Innovationskompetenz
5,08
Flexibilität
5,05
Selbstorganisation
5,03
Entscheidungsfähigkeit
4,91
Analytische Fähigkeiten
4,79
Erfahrungswissen
4,56
Tabelle 2: Mittelwerte Gesamt-Datensatz
Im Folgenden werden die Mittelwerte der untersuchten Gruppen dargestellt und ver-
glichen:
Gesamt-Datensatz - weibliche TN
Mittelwert
Gesamt-Datensatz - männliche TN
Mittelwert
Offenheit für den Wandel
5,47
Offenheit für den Wandel
5,52
IT- und Medienkompetenz
5,45
Lernfähigkeit
5,41
Lernfähigkeit
5,3
IT- und Medienkompetenz
5,36
Teamfähigkeit
5,19
Fähigkeit in Zusammenhängen zu
denken
5,32
Problemlösekompetenz
5,18
Kommunikative Kompetenz
5,26
Fähigkeit in Zusammenhängen zu
denken
5,15
Problemlösekompetenz
5,24
Innovationskompetenz
5,13
Teamfähigkeit
5,23
Kommunikative Kompetenz
5,11
Interdisziplinäres Denken und
Handeln
5,15
Interdisziplinäres Denken und Han-
deln
5,01
Selbstorganisation
5,08
Flexibilität
5,01
Flexibilität
5,08
Selbstorganisation
4,96
Innovationskompetenz
5,05
Analytische Fähigkeiten
4,81
Entscheidungsfähigkeit
5,01
Entscheidungsfähigkeit
4,78
Analytische Fähigkeiten
4,77
Erfahrungswissen
4,5
Erfahrungswissen
4,6
Tabelle 3: Mittelwerte Gesamt-Datensatz (weiblich/männlich)
Anhand der Tabelle 3 ist zu erkennen, dass die Mittelwerte sich in Bezug auf das
Geschlecht leicht unterscheiden. Während die Items bei den Frauen insgesamt nied-
rigere Mittelwerte aufweisen, sind nur geringe Unterschiede in den Rangfolgen der
einzelnen Items festzustellen. Wie stark die Unterschiede sind bzw. ob es sich um
signifikante Unterschiede handelt, wird an späterer Stelle erläutert.
Wichtigste Ergebnisse des Projektes
34
Die Unternehmensvertretenden (siehe Tabelle 4) schätzen ein weiteres Item als be-
sonders wichtig ein: die „Fähigkeit in Zusammenhängen zu denken“ scheint im Be-
rufsleben relevanter zu werden. Interessant ist, dass das Item „IT- und Medienkom-
petenz“ hier bei den männlichen Teilnehmenden im unteren Mittel der Zustimmungs-
ränge liegt und sie die „Kommunikative Kompetenz“ als wichtiger einschätzen als die
weiblichen Teilnehmenden, obwohl dies allgemein als „weibliche Kompetenz“ gese-
hen wird (vgl. Thomsen 2018). Eine mögliche Ursache, dass Frauen die sogenann-
ten Soft Skills als weniger wichtig einschätzen, könnte sein, dass Frauen häufig
kommunikativer sind als Männer und Kommunikation somit für sie eine Normalität
darstellt, wohingegen Männer an ihren kommunikativen Kompetenzen eventuell noch
arbeiten müssen (vgl. Waschatz 2012).
UN-Vertretende weiblich
Mittelwert
UN-Vertretende männlich
Mittelwert
Offenheit für den Wandel
5,48
Offenheit für den Wandel
5,63
IT- und Medienkompetenz
5,46
Lernfähigkeit
5,5
Fähigkeit in Zusammenhängen zu
denken
5,36
Fähigkeit in Zusammenhängen zu
denken
5,42
Lernfähigkeit
5,35
Kommunikative Kompetenz
5,36
Kommunikative Kompetenz
5,27
Teamfähigkeit
5,36
Teamfähigkeit
5,16
Interdisziplinäres Denken und
Handeln
5,34
Problemlösekompetenz
5,12
IT- und Medienkompetenz
5,34
Innovationskompetenz
5,09
Problemlösekompetenz
5,33
Interdisziplinäres Denken und Han-
deln
5,03
Flexibilität
5,31
Flexibilität
5
Selbstorganisation
5,28
Selbstorganisation
4,98
Innovationskompetenz
5,13
Analytische Fähigkeiten
4,92
Entscheidungsfähigkeit
5,1
Entscheidungsfähigkeit
4,77
Analytische Fähigkeiten
4,78
Erfahrungswissen
4,58
Erfahrungswissen
4,7
j
Tabelle 4: Mittelwerte Unternehmensvertretende (weiblich/ männlich)
Bei einer Gegenüberstellung der Unternehmensvertretenden mit und ohne Füh-
rungsverantwortung ist zu erkennen, dass Personen mit Führungsverantwortung den
einzelnen Items eine leicht höhere Relevanz zuschreiben als die andere Gruppe. Sie
legen auch leicht andere Schwerpunkte bei den für sie relevanten Kompetenzen, so
dass sich eine andere Rangfolgenplatzierung der Items ergibt.
Wichtigste Ergebnisse des Projektes
35
UN mit Führungsverantwortung
Mittelwert
UN ohne Führungsverantwortung
Mittelwert
Offenheit für den Wandel
5,64
Offenheit für den Wandel
5,52
Lernfähigkeit
5,48
IT- und Medienkompetenz
5,44
Kommunikative Kompetenz
5,43
Lernfähigkeit
5,43
Fähigkeit in Zusammenhängen zu
denken
5,38
Fähigkeit in Zusammenhängen zu
denken
5,41
IT- und Medienkompetenz
5,35
Kommunikative Kompetenz
5,25
Teamfähigkeit
5,34
Problemlösekompetenz
5,25
Interdisziplinäres Denken und Han-
deln
5,25
Interdisziplinäres Denken und
Handeln
5,24
Problemlösekompetenz
5,23
Teamfähigkeit
5,22
Innovationskompetenz
5,23
Flexibilität
5,19
Flexibilität
5,22
Selbstorganisation
5,19
Selbstorganisation
5,16
Innovationskompetenz
4,99
Entscheidungsfähigkeit
5,06
Entscheidungsfähigkeit
4,89
Analytische Fähigkeiten
4,83
Analytische Fähigkeiten
4,81
Erfahrungswissen
4,65
Erfahrungswissen
4,64
Tabelle 5: Mittelwerte Unternehmensvertretende (mit/ ohne Führungsverantwortung)
In der Gruppe der Studierenden (siehe Tabelle 6) ist anzumerken, dass die Items mit
der geringsten Zustimmung auch insgesamt als weniger wichtig eingeschätzt werden
als in der Gruppe der Unternehmensvertretenden. Die Mittelwerte fallen diesmal bei
den männlichen Teilnehmenden geringer aus und auch hier ist den Männern die
„Kommunikative Kompetenz“ wichtiger als den Frauen.
Studierende weiblich
Mittelwert
Studierende männlich
Mittelwert
IT- und Medienkompetenz
5,48
Offenheit für den Wandel
5,38
Offenheit für den Wandel
5,45
IT- und Medienkompetenz
5,34
Problemlösefähigkeit
5,24
Lernfähigkeit
5,26
Lernfähigkeit
5,23
Fähigkeit, in Zusammenhängen zu
denken
5,2
Teamfähigkeit
5,17
Problemlösekompetenz
5,12
Innovationskompetenz
5,13
Kommunikative Kompetenz
5,11
Flexibilität
5,01
Teamfähigkeit
5,07
Interdisziplinäres Denken und Han-
deln
5
Innovationskompetenz
4,96
Fähigkeit in Zusammenhängen zu
denken
4,96
Entscheidungsfähigkeit
4,89
Kommunikative Kompetenz
4,92
Interdisziplinäres Denken und Han-
deln
4,89
Selbstorganisation
4,9
Flexibilität
4,81
Entscheidungsfähigkeit
4,75
Selbstorganisation
4,79
Analytische Fähigkeiten
4,69
Analytische Fähigkeiten
4,71
Erfahrungswissen
4,39
Erfahrungswissen
4,41
Tabelle 6: Mittelwerte Studierende (weiblich/ männlich)
Bei den Befragten mit Zuwanderungsgeschichte (siehe Tabelle 7) besteht eine höhe-
re Einschätzung der „Analytischen Fähigkeiten“ bei den weiblichen Teilnehmenden
Wichtigste Ergebnisse des Projektes
36
im Vergleich mit den männlichen. Hier könnte die Hypothese, die zu den kommunika-
tiven Kompetenzen aufgestellt wurde, umgedreht werden – jetzt besteht eventuell bei
den Frauen Nachholbedarf bei dieser „typisch männlichen“ Kompetenz (vgl. Wasch-
atz 2012), weshalb sie diese bedeutender einschätzen als die hier befragten Männer.
Migrationshintergrund weiblich
Mittelwert
Migrationshintergrund männlich
Mittelwert
IT- und Medienkompetenz
5,55
Offenheit für den Wandel
5,48
Offenheit für den Wandel
5,34
Lernfähigkeit
5,42
Lernfähigkeit
5,32
IT- und Medienkompetenz
5,42
Problemlösefähigkeit
5,21
Fähigkeit in Zusammenhängen zu
denken
5,33
Teamfähigkeit
5,13
Kommunikative Kompetenz
5,25
Innovationskompetenz
5,04
Problemlösekompetenz
5,22
Kommunikative Kompetenz
5,02
Teamfähigkeit
5,19
Fähigkeit in Zusammenhängen zu
denken
5
Innovationskompetenz
5,09
Analytische Fähigkeiten
4,91
Interdisziplinäres Denken und Han-
deln
5,07
Interdisziplinäres Denken und Han-
deln
4,91
Entscheidungsfähigkeit
5,06
Flexibilität
4,87
Flexibilität
5,04
Selbstorganisation
4,83
Selbstorganisation
5,03
Entscheidungsfähigkeit
4,7
Analytische Fähigkeiten
4,81
Erfahrungswissen
4,51
Erfahrungswissen
4,66
Tabelle 7: Mittelwerte Studierende (weiblich/ männlich)
Abschließend wurden die Antworten der Generationen X (zwischen 1964 und 1979
geboren, n = 110), Y (zwischen 1980 und 1995 geboren, n = 266) und Z (zwischen
1996 und 2009 geboren, n = 71) verglichen. 64 Personen waren älter als Jahrgang
1964 (vgl. Mörstedt 2017). Sie wurden in diesem Generationenvergleich mit aufge-
führt, aber später bei der induktiven Untersuchung nicht mehr mit betrachtet.
Die jüngsten Teilnehmenden schätzten die Items insgesamt als weniger relevant ein
als die älteren. Die Mittelwerte der Generation Z erreichen bei nur fünf Items eine
Einschätzung über 5, wobei die beiden älteren Generationen nur zwei Items unter 5
einschätzen. Besonders stark sind die Diskrepanzen zwischen Generation X und Z.
Wichtigste Ergebnisse des Projektes
37
Mittelwerte im
Generationenvergleich
Mittelwerte
> 1964
Generation X
Generation Y
Generation Z
Offenheit für den Wandel
5,44
5,64
5,52
5,3
Fähigkeit in Zusammenhängen zu
denken
5,38
5,41
5,23
4,96
Lernfähigkeit
5,33
5,55
5,32
5,26
Kommunikative Kompetenz
5,32
5,44
5,1
5,07
IT- und Medienkompetenz
5,3
5,4
5,45
5,25
Flexibilität
5,2
5,25
5
4,77
Teamfähigkeit
5,17
5,44
5,17
5,03
Selbstorganisation
5,17
5,31
4,94
4,76
Problemlösekompetenz
5,13
5,35
5,23
5,03
Interdisziplinäres Denken und
Handeln
5,11
5,39
5,03
4,85
Innovationskompetenz
5,06
5,12
5,11
4,86
Entscheidungsfähigkeit
5,02
5,08
4,83
4,85
Erfahrungswissen
4,92
4,71
4,47
4,29
Analytische Fähigkeiten
4,78
4,92
4,8
4,52
Tabelle 8: Mittelwerte im Generationenvergleich
Interessant ist, dass das Item „Erfahrungswissen“ bei den nach 1964 Geborenen als
einzige betrachtete Gruppe nicht auf dem letzten Rang, sondern als vorletztes aufge-
führt wird ansonsten ist es in allen Gruppen auf dem letzten Rang und bekommt
somit am wenigsten Zustimmung. Dies war zu erwarten, da kaum Erfahrungswerte
für die Arbeitswelt 4.0 vorhanden sind und somit andere Kompetenzen zur Mitgestal-
tung des Wandels bedeutender sind.
Induktive Testmethoden
Um die gefundenen Unterschiede auf ihre Signifikanz zu überprüfen und somit Zufäl-
ligkeiten auszuschließen, werden im Folgenden Zusammenhänge zwischen den ge-
mischt skalierten Variablen „Geschlecht“ (nominal) oder Unternehmensvertretende/
Studierende/ Zugewanderte (nominal) und den Kompetenzeinschätzungen (ordinal)
untersucht. Hierfür kommen nur drei verschiedene Rechenoptionen in Frage, bedingt
durch das niedrige Datenniveau der nominalen Daten (vgl. Kuss et al., 2014), wes-
halb zum einen das Chi-Quadrat zusammen mit Cramer’s-V angewendet und zum
anderen noch ein T-Test zur doppelten Überprüfung der Zusammenhänge durchge-
führt wird.
Pallant (2007) und andere weisen im Hinblick auf die statistischen Methoden darauf
hin, dass eine genaue Überprüfung der Zusammenhänge bei nominalskalierten Da-
Wichtigste Ergebnisse des Projektes
38
ten angebracht ist, um Irrtümer ausschließen zu können. Dafür muss zunächst die
Maßzahl Chi-Quadrat berechnet werden. Der Grundgedanke besteht darin, eine ge-
gebene Häufigkeitsverteilung mit einer Verteilung zu vergleichen, die entstanden wä-
re, wenn zwischen den zu prüfenden Variablen Unabhängigkeit bestünde. Sind die
entstandenen Abweichungen zwischen der beobachteten und erwarteten Häufigkeit,
ist also die Maßzahl Chi-Quadrat groß (>9,49), kann die Hypothese, dass keine Ab-
hängigkeit zwischen den Variablen besteht (sogenannte Null-Hypothese), verworfen
werden. Um dies final bestätigen zu können, muss noch eine Irrtumswahrscheinlich-
keit von p = 0,05 (95% Sicherheitswahrscheinlichkeit) herangezogen werden. Dies
wird in SPSS mittels eines Signifikanzwertes ausgedrückt, der unter 0,05 liegen
muss. Ist dies der Fall, wird ein systematischer Zusammenhang zwischen den Vari-
ablen vermutet und es lässt sich die Maßzahl Cramer’s V berechnen, welche die
Stärke des gefundenen Zusammenhangs ausdrückt. Diese Zahl liegt immer zwi-
schen Null (kein Zusammenhang) und Eins (perfekter Zusammenhang). Hierbei wird
bei einem Ergebnis von 0,1 von einem schwachen Zusammenhang, bei 0,3 von ei-
nem mittleren und ab 0,5 von einem starken Zusammenhang ausgegangen (vgl. Pal-
lant 2007).
Kuss et al. (2014) beschreiben die Vorgehensweise bei einem T-Test ähnlich: er wird
herangezogen, um zwei Mittelwerte miteinander zu vergleichen und um zu prüfen, ob
erkennbare Unterschiede zufällig entstanden oder systematisch zu erklären sind. Je
größer hierbei die Unterschiede sind, desto eher lässt sich ein Zufall ausschließen.
Für diese Festlegung darf der Signifikanzwert von p = 0,05 ebenfalls nicht überschrit-
ten werden. Ebenfalls gibt SPSS zusammen mit dem T-Test einen Levene-Test auf
Varianzhomogenität aus, dessen Signifikanzwert (<0,05) zur doppelten Überprüfung
herangezogen werden muss (vgl. Kuss et al. 2014). Sind alle Bedingungen erfüllt,
können zufällige Ergebnisse weitestgehend ausgeschlossen und auch trotz des nied-
rigen Datenniveaus valide Erkenntnisse gezogen werden.
Nachfolgend wird überprüft, ob die restlichen in Kapitel 3.4.1 aufgeführten For-
schungsfragen anhand der oben beschriebenen induktiven Testmethoden beantwor-
tet werden können.
Wichtigste Ergebnisse des Projektes
39
Beginnend mit Forschungsfrage drei: „Werden diese Anforderungen gender- und kul-
turabhängig als unterschiedlich relevant eingeschätzt?“ wurde der Datensatz ent-
sprechend nach den Antworten der männlichen und weiblichen Befragten aufgeteilt.
In den Befragungsergebnissen sind Unterschiede in der Einschätzung der Verhal-
tensweisen, Wissensressourcen und Kompetenzen nach Geschlecht zu erkennen.
Mit der Hypothese eins wird davon ausgegangen, dass sich die Einschätzungen der
verschiedenen Kompetenzen in den Gruppen voneinander unterscheiden:
Hypothese 1: Männer und Frauen schätzen die von ihnen zu bewertenden
Kompetenzen für die Arbeitswelt 4.0 unterschiedlich relevant ein.
Die Null-Hypothese, dass kein systematischer Zusammenhang besteht kann bei vier
Variablen verworfen werden: es gab einen statistisch signifikanten Zusammenhang
zwischen dem Geschlecht und einer als hoch empfundenen Relevanz der Items „In-
novationskompetenz“ (Chi-Quadrat = 10,895; p = 0,028; Cramer’s V = 0,146), „Ent-
scheidungsfähigkeit“ (Chi-Quadrat = 13,801; p = 0,017; Cramer’s-V = 0,164) und
„Fähigkeit in Zusammenhängen zu denken“ (Chi-Quadrat = 14,228; p = 0,014; Cra-
mer’s-V = 0,167). Beim Mittelwert-Vergleich im T-Test erreicht nur noch das Item
„Entscheidungsfähigkeit“ (Levene-Test p = 0,002 und T-Test p = 0,006) einen Signifi-
kanzwert unter der Schwelle von 0,05.
Die befragten Männer schätzen diese Items relevanter ein als die befragten Frauen.
Die Zusammenhänge zwischen dem Geschlecht und der Einschätzung der Items
sind im schwachen Bereich. Sie sind allerdings signifikant und erreichen somit statis-
tische Bedeutsamkeit, wobei nur für das Item „Entscheidungsfähigkeit“ ein zufälliger
Zusammenhang ausgeschlossen werden kann. Die Hypothese eins kann im Hinblick
auf dieses Item angenommen werden.
Weiterhin wurde der Datensatz auf kulturspezifische Zusammenhänge überprüft.
Dementsprechend wurde Hypothese zwei aufgestellt:
Hypothese 2: Teilnehmende mit Zuwanderungsgeschichte schätzen die von
ihnen zu bewertenden Kompetenzen für die Arbeitswelt 4.0 im Gegensatz zu
Teilnehmenden ohne Zuwanderungsgeschichte unterschiedlich relevant ein.
Wichtigste Ergebnisse des Projektes
40
Die Null-Hypothese kann nicht verworfen werden – weder in der Berechnung des
Chi-Quadrats und des Cramer’s V noch im T-Test konnten signifikante Unterschiede
festgestellt werden. Es bestehen keine statistisch bedeutsamen Zusammenhänge
zwischen der abgegebenen Einschätzung und dem Migrationshintergrund. Auch in-
nerhalb der Gruppe der Teilnehmenden mit Zuwanderungsgeschichte ließen sich
keine signifikanten Unterschiede oder Zusammenhänge, die sich durch das Ge-
schlecht der Teilnehmenden erklären lassen, feststellen. Die bereits beschriebenen
Abweichungen sind also nur zufällig entstanden und lassen sich nicht mittels statisti-
scher Verfahren bestätigen. Die Hypothese zwei kann nicht angenommen werden,
da sie sich statistisch nicht bestätigen lässt.
Ebenso waren keine signifikanten Unterschiede bei den teilnehmenden Unterneh-
mensvertretenden mit und ohne Führungsverantwortung zu erkennen. Weder unter-
einander, noch im Vergleich mit anderen Gruppen, wie z.B. den Studierenden. Auch
ein Vergleich zwischen Studierenden im Bachelor- oder Masterprogramm ergab kei-
ne signifikanten Werte.
Zur Beantwortung der zweiten Forschungsfrage, inwiefern sich die Anforderungen in
Unternehmen/ Organisationen mit den Einschätzungen von Studentinnen/ Absolven-
tinnen mit und ohne Migrationshintergrund decken, wurde der Datensatz nach den
Teilnehmenden dieser zwei Gruppen aufgeteilt. Da bei Teilnehmenden mit Migrati-
onshintergrund keine signifikanten Ergebnisse gefunden wurden, wird diese Gruppe
hier nicht gesondert betrachtet. Hierzu wird Hypothese drei aufgestellt:
Hypothese 3: Personen, die sich bereits im Berufsleben befinden, schätzen im
Gegensatz zu Studierenden unterschiedliche Kompetenzen als relevant für die
Arbeitswelt 4.0 ein.
Wichtigste Ergebnisse des Projektes
41
Item
Chi-Quadrat
Cramer’s-V
Asymptotische
Signifikanz
(zweiseitig)
Interdisziplinäres Denken und Handeln
29,399
0,169
0,001
Teamfähigkeit
30,888
0,173
0,001
Selbstorganisation
22,766
0,149
0,004
Kommunikative Kompetenz
21,387
0,144
0,019
Erfahrungswissen
20,774
0,142
0,023
Offenheit für den Wandel
19,831
0,139
0,011
Innovationskompetenz
17,529
0,131
0,025
Tabelle 9: Zusammenhangsmaße UN/ Studierende
Bei dem Vergleich der Antworten nach Position im Berufsleben ergeben sich deutlich
mehr signifikante Unterschiede als im Geschlechtervergleich: Neben mehr Items, die
auf Zusammenhänge hindeuten, sind auch die Werte des Cramer’s-V höher, was ei-
nen stärkeren Zusammenhang signalisiert. Aufgrund der besseren Lesbarkeit sind
die Ergebnisse in Tabelle 9 aufgelistet. Im T-Test erwiesen sich alle dort aufgeführten
Items ebenfalls als signifikant. Im Levene-Test erreicht allerdings keines eine Signifi-
kanz unter 0,05.
Die in der Tabelle 9 zu sehenden Verhaltensweisen, Wissensressourcen und Kom-
petenzen werden von Unternehmensvertretenden als wichtiger eingeschätzt und es
kann vermutet werden, dass die beiden Gruppen noch zu heterogen sind, um auch
im Levene-Test Varianzhomogenität aufzuweisen. Die Hypothese drei lässt sich mit
Vorbehalt bestätigen. Die leicht erkennbare Diskrepanz in der Einschätzung kann ei-
ne andere Schwerpunktsetzung von Studierenden und Unternehmensvertretenden
als Ursache haben, weshalb zusätzlich ein Vergleich der Generationen herangezo-
gen wird. Diese Einteilung nach Lebensabschnitten kann in dem vorliegenden, sehr
heterogenen, Datensatz Vorteile bringen, da sich so eher Rückschlüsse auf Kausali-
täten ziehen lassen.
Ein Versuch im T-Test, die Mittelwerte der Altersgruppe 19-29 Jahre mit denen der
Altersgruppe 50-59 Jahre zu vergleichen, ergab den Hinweis, dass die oben aufge-
führten Unterschiede auch altersbedingt entstanden sein können. So wurde der Da-
tensatz in die Generationen X, Y und Z aufgeteilt, wie bereits ausgeführt wurde. Für
diese Analyse wird eine vierte Hypothese aufgestellt:
Wichtigste Ergebnisse des Projektes
42
Hypothese 4: Die erkennbaren Unterschiede in der Einschätzung der Kompe-
tenzen zwischen Unternehmensvertretenden und Studiereden lassen sich
durch den Altersunterschied erklären.
Item
Chi-Quadrat
Cramer’s V
Asymptotische
Signifikanz
(zweiseitig)
Teamfähigkeit
35,407
0,152
0,002
Interdisziplinäres Denken und Handeln
33,197
0,149
0,003
Erfahrungswissen
31,982
0,145
0,006
Selbstorganisation
27,793
0,135
0,006
Innovationskompetenz
23,656
0,124
0,023
Offenheit für den Wandel
21,045
0,118
0,050
Tabelle 10: Zusammenhangsmaße Generationenvergleich
Tatsächlich sind die Items, die bei der Berechnung des Chi-Quadrat und Cramer’s V
im Vergleich der Unternehmensvertretenden und Studierenden als signifikant aus-
gewiesen wurden, auch im Generationenvergleich signifikant. Allerdings wird im Ge-
gensatz zur Tabelle 9 in Tabelle 10 das Item „Kommunikative Kompetenz“ nicht mehr
ausgewiesen, da es keinen Signifikanz-Wert unter 0,05 erreichen konnte.
Im T-Test (siehe Tabelle 11) bleiben die Items „Offenheit für den Wandel“ und
„Selbstorganisation“ valide und die „Problemlösekompetenz“ erreicht im Vergleich
zwischen Generation X und Z Signifikanz. Bei dem Vergleich zwischen Generation X
und Y ließen sich keine signifikanten Ergebnisse feststellen.
Mittelwerte im Generationenver-
gleich
Mittelwerte
Generation X
mit
Generation Y
Generation Y
mit
Generation Z
Generation Z
mit
Generation X
Offenheit für den Wandel
Levene = 0,038,
T-Test= 0,44
Levene = 0,004,
T-Test = 0,004
Selbstorganisation
Levene = 0,017,
T-Test = 0,198
Levene = 0,020,
T-Test < 0,001
Problemlösekompetenz
Levene = 0,019,
T-Test = 0,011
Tabelle 11: Ergebnisse des T-Test im Generationenvergleich
Drei Items weisen also einen signifikanten Zusammenhang zwischen dem Alter und
der Einschätzung auf. Die älteren Teilnehmenden schätzen die Items im Gegensatz
zu den jüngeren als relevanter ein. Hypothese vier hat sich somit bestätigt.
Wichtigste Ergebnisse des Projektes
43
3.6 Kritische Würdigung
Die Untersuchung der spezifischen Anforderungen an Fachkräfte in Unternehmen in
Bezug auf Digitalisierung und Industrie 4.0 war erfolgreich. Es konnten erste Er-
kenntnisse gewonnen werden, dennoch sollte die Studie vertieft werden, da durch di-
rektes Feedback der schriftlich Befragten erkennbar war, dass vielen eine Abgren-
zung zwischen den abgefragten Items nicht deutlich genug war und darüber hinaus
in der Auswertung die gefundenen Unterschiede nur in Nuancen erkennbar waren.
Folgende Forschungsfragen konnten beantwortet werden:
1. Welche spezifischen Kompetenzen brauchen Führungskräfte in der Industrie
4.0 (nach Meinung von Unternehmen und von Studentinnen/Absolventinnen)?
Die größte Zustimmung erhielten die Items „Offenheit für den Wandel“, „IT- und Me-
dienkompetenz“, „Lernfähigkeit“ und die „Fähigkeit in Zusammenhängen zu denken“.
Studierenden ist außerdem noch die „Problemlösekompetenz“ wichtig und Unter-
nehmensvertretende bewerten auch die „Kommunikative Kompetenz“ als relevant.
2. Inwiefern decken sich die Anforderungen in Unternehmen/Organisationen mit
den Einschätzungen von Studentinnen/Absolventinnen mit und ohne Migrati-
onshintergrund?
Studierende und Unternehmensvertretende setzen unterschiedliche Schwerpunkte,
weshalb sich die Einschätzungen weitestgehend nicht decken. Sieben Items werden
von Personen im Berufsleben als relevanter eingeschätzt als von Studierenden. Die
gefundenen Zusammenhänge liegen noch im schwachen Bereich, weisen dafür aber
eine hohe Signifikanz auf.
Der Migrationshintergrund spielt in der Einschätzung keine Rolle und wird daher nicht
weiter berücksichtigt. Ob Personen eine Führungsverantwortung im Beruf haben o-
der einen Bachelor- bzw. Master-Abschluss anstreben bzw. besitzen, hat keinen Ein-
fluss auf die Einschätzung der Items.
Nicht ausreichend beantworten ließ sich die letzte Forschungsfrage:
Wichtigste Ergebnisse des Projektes
44
3. Werden diese Anforderungen gender- und kulturabhängig als unterschiedlich
relevant eingeschätzt?
Ob die Anforderungen gender- und kulturabhängig als unterschiedlich relevant ein-
geschätzt werden, ist differenziert zu beantworten, da keine Unterschiede in der Ein-
schätzung der Items nach Migrationshintergrund festzustellen waren.
Schwache genderabhängige Unterschiede lassen sich feststellen, die befragten
Männer schätzen vier Items als relevanter ein als die befragten Frauen. Besonders
das Item „Entscheidungsfähigkeit“ weist eine unterschiedliche Einschätzung nach
Geschlecht auf.
Auch hat der Generationenvergleich Kulturunterschiede sichtbar gemacht, die durch
die unterschiedlichen Lebensphasen, auf den Megatrend des Wertewandels und auf
unterschiedlich erlebte historische Ereignisse zurückgeführt werden können.
Der Migrationshintergrund hat in dieser Studie keine signifikanten Einflüsse gezeigt
und kann daher nicht zur Erklärung von Unterschieden herangezogen werden.
Insgesamt erreichten alle abgefragten Verhaltensweisen, Wissensressourcen und
Kompetenzen bei den Befragten hohe Zustimmungswerte und werden allesamt als
relevant angesehen. Am bedeutendsten für die Arbeitswelt 4.0 scheint den Teilneh-
menden der Studie die „Offenheit für den Wandel“, „IT- und Medienkompetenz“ sowie
„Lernfähigkeit“. Dadurch ist man in einer sich schnell verändernden Umgebung eher
befähigt, sich anzupassen und den Wandel erfolgreich mitzugestalten als mit „Erfah-
rungswissen“ oder „Entscheidungsfähigkeit“, den Items mit der geringsten Bedeutung
für die Industrie 4.0.
Die Einschätzungen der Teilnehmenden decken sich mit Erkenntnissen aus anderen
Forschungsprojekten der Denkfabrik Digitalisierte Arbeitswelt, insbesondere aus dem
Projekt „Fit für Industrie 4.0“, welches dieselben Verhaltensweisen, Wissensressour-
cen und Kompetenzen mit ähnlicher Fragestellung von Studienteilnehmenden bewer-
ten ließ. In einem weiteren Schritt ist es eventuell sinnvoll, die Erkenntnisse projekt-
übergreifend zu analysieren und daraufhin weiterführende Studien zu erstellen und
durchzuführen.
Fazit und Ausblick
45
4. Fazit und Ausblick
Agile Teams, Fokussierung auf Projektarbeiten und globale Vernetzung durch
Smartphones, Skype, und WLAN lassen die Unternehmen und ihre Mitarbeiter heute
so flexibel sein wie nie zuvor. Diese Form der Zusammenarbeit benötigt jedoch eine
neue Art der Führung. Der autoritäre Führungsstil ist nicht kompatibel. Die Führungs-
kraft von Morgen wird nicht allein durch ihr Fachwissen ausgezeichnet. Sie muss in
der Lage sein, ihre Mitarbeitenden zu vernetzen, Kommunikation zu fördern und die
Expertisen und Wissensquellen der einzelnen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu
koordinieren.
Frauen können Teil der Lösung für den Fachkräftemangel sein (vgl. Heide 2019).
Auch Engpässe in Fach- und Führungspositionen kann mit jungen Frauen, die gut
qualifiziert und leistungsstark sind, entgegengewirkt werden. Junge Frauen stellen
die Hälfte der Hochschulabsolventen und damit die Mehrheit des potenziellen Fach-
und Führungskräftenachwuchses (vgl. Schreurs & Leis 2014).
Sie eröffnen dem Unternehmen die Chance eine moderne Unternehmenskultur, die
von Vielfalt geprägt ist, im Unternehmen zu verankern. Denn eine gemischte Füh-
rungsspitze nutzt die verschiedenen Fähigkeiten von Männern und Frauen im Sinne
einer modernen Führung. Dabei bereichern die Frauen mit ihren Fähigkeiten, ihren
Sichtweisen und ihrem persönlichen Stil die Kultur und die Arbeit im Unternehmen
(vgl. Schreurs & Leis 2014).
Durch eine andere Herangehensweise an Themen und einen anderen Umgang mit
Herausforderungen als Männer, bereichern Frauen die Meinungsvielfalt auf der Top-
Management Ebene und die Suche nach erfolgreichen Lösungsstrategien (vgl.
Schreurs & Leis 2014).
Frauen binden die operative Ebene bei der Entwicklung von Lösungen und der Ent-
scheidungsfindung mehr ein. Sie sind teamorientierter. Dadurch können sie mit ihrem
Team Lösungen erzielen, die von der Belegschaft mitgetragen werden (vgl. Schreurs
& Leis 2014).
Fazit und Ausblick
46
Ein Unternehmen, das einen ausgewogenen Frauenanteil in der Führungsebene und
der Belegschaft aufweisen kann, präsentiert sich bei potenziellen Bewerbern als in-
novativer Arbeitgeber und kann sich dadurch einen Vorteil verschaffen bei der Per-
sonalgewinnung von qualifizierten Frauen und Männern (vgl. Schreurs & Leis 2014).
Unternehmen haben die Chance viele Vorteile durch die Vergabe von Führungsposi-
tionen an qualifizierte Frauen zu erhalten, wenn sich die Unternehmen öffnen und
selber einen Kulturwandel unterziehen. Sie müssen den Frauen helfen Führungspo-
sitionen anzustreben und sie dabei unterstützen.
Autorinnen und Autoren
Prof. Dr. Swetlana Franken
Professorin für BWL, insbesondere
Personalmanagement,
FH Bielefeld, Bereich Wirtschaft
E-Mail: swetlana.franken@fh-bielefeld.de
Victoria Herr, M.A.
Ehem. Wissenschaftliche Mitarbeiterin,
FH Bielefeld, Bereich Wirtschaft
E-Mail: vici.herr@gmx.de
Fazit und Ausblick
47
Lara Kempf, M.A.
Ehem. Wissenschaftliche Mitarbeiterin,
FH Bielefeld, Bereich Wirtschaft
E-Mail: larakempf92@gmail.com
Nina Mauritz, M.A.
Wissenschaftliche Mitarbeiterin,
FH Bielefeld, Bereich Wirtschaft
E-Mail: nina.mauritz@fh-bielefeld.de
Malte Wattenberg, M.A.
Wissenschaftlicher Mitarbeiter,
Lehrbeauftragter Kommunikations-
und Managementkompetenzen
FH Bielefeld, Bereich Wirtschaft
E-Mail: malte.wattenberg@fh-bielefeld.de
Anhang
48
5. Anhang
5.1 Anhang 1: Literaturverzeichnis
Bundesagentur für Arbeit (2019): MINT-Berufe. Verfügbar unter:
https://statistik.arbeitsagentur.de/Statischer-
Content/Arbeitsmarktberichte/Berufe/generische-Publikationen/Broschuere-
MINT.pdf (Download am 19.12.2019).
Heide, D. (2019): Typische Männerberufe: Frauen können Teil der Lösung für den
Fachkräftemangel sein. Verfügbar unter:
https://www.handelsblatt.com/unternehmen/beruf-und-buero/the_shift/studie-
typische-maennerberufe-frauen-koennen-teil-der-loesung-fuer-den-
fachkraeftemangel-sein/24076706.html? (Download am 19.12.2019).
Heinemann, S. (2016): Frauen im Management von Industrie 4.0-Unternehmen deut-
lich unterrepräsentiert. Verfügbar unter: https://www.bisnode.de/ueber-
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Anhang
50
5.2 Anhang 2: Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Screenshot des Downloadbereichs des Lernraums (gekürzt) .............. 12
Abbildung 2: Was Studierende aus den Workshops für sich mitnehmen (eigene
Darstellung) .......................................................................................... 23
Abbildung 3: Erfüllung der Erwartungen (eigene Darstellung) .................................. 24
Abbildung 4: Was den Studierenden besonders gefallen hat (eigene Darstellung) .. 25
Abbildung 5: Position im Unternehmen ..................................................................... 32
5.3 Anhang 3: Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Demografische Daten ............................................................................... 31
Tabelle 2: Mittelwerte Gesamt-Datensatz ................................................................. 33
Tabelle 3: Mittelwerte Gesamt-Datensatz (weiblich/männlich) .................................. 33
Tabelle 4: Mittelwerte Unternehmensvertretende (weiblich/ männlich) ..................... 34
Tabelle 5: Mittelwerte Unternehmensvertretende (mit/ ohne
Führungsverantwortung) ...................................................................... 35
Tabelle 6: Mittelwerte Studierende (weiblich/ männlich) ........................................... 35
Tabelle 7: Mittelwerte Studierende (weiblich/ männlich) ........................................... 36
Tabelle 8: Mittelwerte im Generationenvergleich ...................................................... 37
Tabelle 9: Zusammenhangsmaße UN/ Studierende ................................................. 41
Tabelle 10: Zusammenhangsmaße Generationenvergleich ...................................... 42
Tabelle 11: Ergebnisse des T-Test im Generationenvergleich .................................. 42
Kontakt
Fachhochschule Bielefeld
Interaktion 1
33619 Bielefeld
Projektleitung:
Prof. Dr. Swetlana Franken
swetlana.franken@fh-bielefeld.de
Das diesem Bericht zugrundeliegende Vorhaben wurde mit Mitteln des Bundesministeriums
für Bildung und Forschung unter dem Förderkennzeichen 01FP1621 gefördert.
Die Verantwortung für den Inhalt dieser Veröentlichung liegt bei den Autorinnen und Autoren.
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Typische Männerberufe: Frauen können Teil der Lösung für den Fachkräftemangel sein
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Heide, D. (2019): Typische Männerberufe: Frauen können Teil der Lösung für den Fachkräftemangel sein. Verfügbar unter:
Frauen im Management von Industrie 4.0-Unternehmen deutlich unterrepräsentiert
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Heinemann, S. (2016): Frauen im Management von Industrie 4.0-Unternehmen deutlich unterrepräsentiert. Verfügbar unter: https://www.bisnode.de/ueberbisnode/ueber-uns/presse/frauen-im-management-industrie-4-0/ (Download am 19.12.2019).