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Das Kernmodell – Funktionen, Aufgaben, Akteure
Abstract
Das Kernmodell der Komplementären Führung besteht aus drei Elementen, die jeweils komplementäre (d. h. sich ergänzende) Bestandteile aufweisen und der Theorie ihren Namen geben. Das erste Element des Kernmodells bilden die komplementären Führungsfunktionen. Organisationale Personalführung ist eine interne Dienstleistung. In Bezug auf das Personal in einer Organisationseinheit hat sie zwei Funktionen. Die Unterstützungsfunktion besteht darin, den einzelnen Mitarbeitern zu helfen, ihre Arbeitsleistung zu erbringen. Die Schlagwörter „Fördern“ und „Mitarbeiterorientierung“ mögen dies verdeutlichen. Die Ordnungsfunktion besteht darin, die Leistungserbringung der einzelnen Mitarbeiter zu disziplinieren und zu beaufsichtigen. Die Schlagwörter hier lauten „Fordern“ und „Produktionsorientierung“. Führungstheoretisch knüpft das Modellelement damit an den Ansatz des „Führens als Dienstleistung“ sowie an die klassische Dualität „Mitarbeiter- vs. Produktionsorientierung“ an. Es hat den Stellenwert eines Grundsatzprinzips und ist v. a. von praktischem Wert: Die Idee des Führens als doppelter Dienstleistung gibt Führenden Orientierung und beugt destruktiver Führung vor.
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Der Autor analysiert Defizite der Personalführung in Wissenschaft und Praxis, erläutert führungstheoretische Grundlagen und gibt einen kritischen Überblick über die wesentlichen konzeptionellen Ansatzpunkte und Theorien der Führung. Er stellt sein in der Praxis erprobtes Modell der Komplementären Führung vor, das führungstheoretisch unter anderem an Aufgabenmodelle der Führung, das Führen als Dienstleistung und den Shared-Leadership-Ansatz anknüpft. Wesentliche Bezugspunkte sind die Zielvorstellung des sich selbst führenden Mitarbeiters, kompensatorische Mechanismen bei Ausbleiben dieser Selbststeuerung sowie eine aktive Rolle der Personalfunktion im Führungsgeschehen.
Die Komplementäre Führungstheorie ist anwendungsorientiert und bietet eine schlüssige konzeptionelle Basis für betriebliche Führungsmodelle. Das Vorgehen bei der Entwicklung und Einführung solcher Modelle wird beschrieben und mit Projektempfehlungen hinterlegt. Das Buch richtet sich an alle führungstheoretisch Interessierten, speziell aber an HR-Fachleute und Führungskräfte, die das Führen in Organisationen gestalten und nach überzeugenden theoretischen Grundlagen für ihre Arbeit suchen. Das in der dritten Auflage vollständig überarbeitete Fachbuch richtet sich an HR-Fachleute und Führungskräfte, die Führung in Organisationen gestalten und nach überzeugenden theoretischen Grundlagen für ihre Arbeit suchen.
Pressestimmen zur zweiten Auflage:
„Ein fundierter theoretischer Unterbau für die Ideen und Konzepte moderner Führungskräfte.“ Personalmagazin
„Praxisbezogenes Standardwerk.“ Human Resources Manager
Der Autor
Prof. Dr. Boris Kaehler ist Hochschullehrer für Personalmanagement und Führungsexperte. Er war zehn Jahre als Personalreferent und Personalleiter in der Wirtschaft tätig und wirkt heute nebenberuflich als HR-Strategieberater, Führungstrainer und Coach.
Für Führungskräfte ist Führen eine berufliche Tätigkeit. Allerdings haben die wenigsten eine sehr konkrete Vorstellung davon. Dieses Buch entwirft mit seinen vier Teilen Führungsverständnis, Führungsalltag, Führungsprobleme und Führungsstrategie ein umfassendes professionelles Selbstverständnis. Es geht darum, ein realistisches und funktionales Managementbild jenseits von Klischees und Modekonzepten zu vermitteln. Dabei steht die praktische Umsetzbarkeit im Vordergrund: Was genau ist zu tun? Worauf kommt es in der Praxis an?
Theoretische Grundlage dafür ist das Modell der Komplementären Führung. Führungskräfte wirken im Wesentlichen durch andere, nämlich ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Sie sollten dabei primär auf deren Selbststeuerung setzen, aber im Bedarfsfall kompensierend eingreifen. Bezugspunkt dafür sind die vielfältigen Aufgabenstellungen, Aktivitäten und Instrumente ganzheitlicher Personalführung, die hier pointiert, allgemeinverständlich und mit zahlreichen Praxistipps dargelegt werden. Ein Buch für alle, die Führen als Arbeit verstehen und sich zum Ziel gesetzt haben, ihre Organisationseinheit und deren Mitglieder erfolgreich zu machen.
HR governance is a relatively new construct that has been drawing increased attention lately. As a part of corporate governance, it represents the internal and external normative framework for human resource management and its supervision in organizations. This book theoretically integrates HR governance with the related domains of corporate governance, corporate management, HR management and leadership. It thereby provides scholars and practitioners in the field with a precisely delineated system of theoretical concepts for their work and helps to convert them into research questions as well as practical concepts. By interpreting the new ISO 30408 norm on human governance and by reflecting recent developments, the book helps to implement company-specific HR governance systems and to comply with current and future HR regulations.
Der erfolgreiche Klassiker von Oswald Neuberger erscheint in der 7. Auflage in gebundener Form und umfangreichen Online-Materialien.
Ziel ist es weiterhin, einen Überblick über die wichtigsten Ansätze und Befunde der Führungsforschung zu geben und sie kritisch zu kommentieren. Die grundlegenden Ausführungen von Oswald Neuberger werden dabei aktualisiert und fokussiert in ein neues Konzept gebracht.
Dieses führt über Neubergers Ansatz hinaus in prototypische Kontexte und Anwendungsfelder der modernen Personalführung, die die Komplexität von Führungsforschung und -praxis vermitteln.
Viele Fallbeispiele aus der Praxis unterstützen das Verständnis: In ihnen wird Führung an Beispielen aus DAX-Konzernen, kleinen und mittleren Unternehmen oder etwa der NASA/ESA aufgezeigt.
Die Zielgruppe sind sowohl Studierende als auch Praktiker.
Fazit: Als wissenschaftliches Lehrbuch bildet es die Grundlage zur Vermittlung von Kernergebnissen der Führungsforschung und dient in seiner aktualisierten Form Führungskräften als Handbuch zur Personalführung.
Despite conceptual overlap between the transformational–transactional model of leadership and the Ohio State two-factor model (i.e., Consideration and Initiating Structure), no systematic research examines correspondence among these behaviors or estimates their relative validities across a common set of outcomes. The current studies a) examine the factor structure of five key dimensions of these two models (transformational, contingent reward, laissez faire, Initiating Structure, and Consideration) and b) estimate relative validities with respect to two organizational outcomes: employee job satisfaction and perceptions of leadership effectiveness. Although results of a meta-analysis show that transformational leadership is significantly related to both Consideration (ρ = .74) and Initiating Structure (ρ = .50), results of two primary studies provide support for the independence of these leadership dimensions. Moreover, dominance analyses (Budescu, 1993) reveal that Consideration and transformational leadership are the most important predictors of employee job satisfaction and ratings of leadership effectiveness, and each had incremental validity when controlling for the effects of the other. Overall, results suggest that dimensions from both models are important predictors of employee outcomes.
The 1st of a series of 2 papers discussing a theoretical approach to conceptualization of theory and principles in social psychology. The present formulation, an extension of a theoretical approach begun in 1942 (Allport, 1942) and elaborated elsewhere (Allport, 1954, 1955) involves understanding social phenomena as a function of "collective structuring." Such a concept is offered as a substitute for other terms implying the group as a referent point, e.g., social norm, life space, group mind, etc. This formulation is necessitated by a need to explain the empirically-derived influence on individual behavior in and out of groups without resorting to epiphenomena. Collective structuring implies the interrelating of individual frames of reference with those of others, born out of a personal involvement and "heightened probability of satisfactions through integrated behaviors."
Das in Abbildung 4 dargestellte Führungsheptagon stellt den Versuch dar, das gesamte Aufgabenspektrum der Mitarbeiterführung in Organisationen normativ abzubilden (vgl. Kaehler 2013). Das Modell erhebt den Anspruch, allgemein anwendbar zu sein. Dies ist deshalb möglich, weil ausschließlich ein Aufgabenkatalog fixiert wird. Die unten näher ausgeführte komplementär-kompensatorische Dynamik sorgt für die Berücksichtigung situativer und persönlicher Besonderheiten. Damit beantwortet das Modell die Frage „Welche konkreten Personalführungsaufgaben habe ich als Führender wahrzunehmen?“. Es handelt sich also um ein klassisches Aufgabenmodell der Führung, das versucht, die herkömmlichen Konzepte an logischer Konsistenz und Vollständigkeit zu überbieten.
Organisationale Führung ist Gegenstand einer Fülle von Theorien und Konzepten. Beinahe jede mittelgroße Organisation verfügt über ein eigenes Führungsmodell und praktiziert elaborierte Verfahren der Führungskräfteentwicklung. Dennoch scheint sich die allgemeine Qualität der Personalführung über die Jahre hinweg keineswegs zu verbessern. Der Autor analysiert Defizite in Theorie und Praxis und gibt einen kritischen Überblick über die möglichen theoretisch-konzeptionellen Ansatzpunkte der Führung. Er argumentiert für aufgabenbezogene Modelle als Königsweg der anwendungsorientierten Führungskonzeption und stellt ein eigenes, in der Praxis bereits erprobtes Führungsmodell vor, das Elemente des Shared-Leadership-Ansatzes integriert. Wesentliche Bezugspunkte sind der sich selbst führende Mitarbeiter als Ziel, kompensatorische
Mechanismen bei Ausbleiben dieser Selbststeuerung sowie eine aktive Rolle der Personalfunktion im Führungsgeschehen.
Organisationale Führung ist Gegenstand einer Fülle von Theorien und Konzepten. Eigentlich, so scheint es, ist zu dem Thema alles gesagt. Beinahe jede mittelgroße Organisation verfügt über ein eigenes Führungsmodell und praktiziert elaborierte Verfahren der Führungskräfteentwicklung. Dennoch scheint sich die allgemeine Qualität der Personalführung über die Jahre hinweg keineswegs zu verbessern.
Servant Leadership heißt ein Führungskonzept, das die Mitarbeiter und ihre Bedürfnisse in den Mittelpunkt stellt und die Führungskraft – ein wenig überschwänglich – zu ihrem Diener erklärt. Begründet wurde dieser Ansatz (es ist eher ein Prinzip als eine Theorie) von dem ehemaligen AT&T-Manager Robert Greenleaf in den 70er-Jahren. Servant Leadership erwartet von einer Führungskraft die kompromisslose Orientierung am Wohl der Organisation und ihrer Individuen. Der Ansatz trägt unverkennbar US-amerikanische Züge, meinen unsere Autoren und fragen nach der Übertragbarkeit auf westeuropäische Verhältnisse.
Shared Leadership bezeichnet die Beteiligung verschiedener Akteure am Führungsprozess. Aufgabenmodelle hingegen beschreiben Führung als ein Bündel normativ zu erfüllender Führungsaufgaben. Das hier vorgestellte integrative Führungsmodell erweitert beide Ansätze um zusätzliche Aspekte und kombiniert sie miteinander.
Der Autor definiert 24 Führungsaufgaben, die idealerweise vom Mitarbeiter selbst wahrgenommen werden, anderenfalls jedoch kompensatorisch von Führungskräften oder einer aktiv agierenden Personalfunktion zu
übernehmen sind. Das theoretische Modell will konkrete Ansatzpunkte für Führungskonzepte und -interventionen aufzeigen, ohne die Komplexität praktischen Führungshandelns unzulässig zu reduzieren.
Der Autor analysiert Defizite der Personalführung in Wissenschaft und Praxis, erläutert führungstheoretische Grundlagen und gibt einen kritischen Überblick über die wesentlichen konzeptionellen Ansatzpunkte und Theorien der Führung. Er stellt sein in der Praxis erprobtes Modell der Komplementären Führung vor, das führungstheoretisch unter anderem an Aufgabenmodelle der Führung, das Führen als Dienstleistung und den Shared-Leadership-Ansatz anknüpft. Wesentliche Bezugspunkte sind die Zielvorstellung des sich selbst führenden Mitarbeiters, kompensatorische Mechanismen bei Ausbleiben dieser Selbststeuerung sowie eine aktive Rolle der Personalfunktion im Führungsgeschehen. Die Komplementäre Führungstheorie ist anwendungsorientiert und bietet eine schlüssige konzeptionelle Basis für betriebliche Führungsmodelle. Das Vorgehen bei der Entwicklung und Einführung solcher Modelle wird beschrieben und mit Projektempfehlungen hinterlegt. Das Buch richtet sich an alle führungstheoretisch Interessierten, speziell aber an HR-Fachleute und Führungskräfte, die das Führen in Organisationen gestalten und nach überzeugenden theoretischen Grundlagen für ihre Arbeit suchen. Für die zweite Auflage wurde es vollständig überarbeitet und stark erweitert.
The image of one omnipotent and charismatic CEO, alone at the top of the company, is closely held both in business theory and practice. But the authors rgue that under the right conditions, co-chiefs - two or even three individuals sharing the top job - can benefit the organization because different leadership styles and competencies are simultaneously available to most effectively deal with differing situations. Notable examples past and present include Google, IMAX, Merrill Lynch and Goldman Sachs. From their study of over 100 companies that adopted power-sharing - sometimes productively, sometimes not -the authors conclude that it is most likely to work when the relationship between the co-CEOs evinces complementarity, compatibility and commitment. Further, careful design of the leaders' shared and separate responsibilities -especially regarding communication mechanisms (for external constituents, inside the organization and between each other) - is required. Lastly, it is essential that there be co-evolution, in which each of the co-leaders show willingness to change over time and allow their relationship to further develop. In that spirit, the authors offer seven practical "Rules of Engagement" for forming power-sharing structures with good potential for success, for ensuring smooth day-to-day functioning and for adjusting these relationships as conditions change. Copyright © Massachusetts Institute of Technology, 2007. All rights reserved.
Ten years ago, two INSEAD professors broke ground by introducing "blue ocean strategy," a new model for discovering uncontested markets that are ripe for growth. In this article, they apply their concepts and tools to what is perhaps the greatest challenge of leadership: closing the gulf between the potential and the realized talent and energy of employees. Research indicates that this gulf is vast: According to Gallup, 70% of workers are disengaged from their jobs. If companies could find a way to convert them into engaged employees, the results could be transformative. The trouble is, managers lack a clear understanding of what changes they could make to bring out the best in everyone. Here, Kim and Mauborgne offer a solution to that problem: a systematic approach to uncovering, at each level of the organization, which leadership acts and activities will inspire employees to give their all, and a process for getting managers throughout the company to start doing them. Blue ocean leadership works because the managers' "customers"-that is, the people managers oversee and report to-are involved in identifying what's effective and what isn't. Moreover, the approach doesn't require leaders to alter who they are, just to undertake a different set of tasks. And that kind of change is much easier to implement and track than changes to values and mind-sets.
From the analysis of the social networks underlying the industrial networks of Silicon Valley, this search points out that because of the nature of the exchanged goods and the degree of interdependence between the economic actors, the exchange by the gift is the principle rule of exchange in networks. In Silicon Valley, the exchanges of information between venture capitalists, lawyers, entrepreneurs, managers of large companies, journalists, professors... are done essentially within networks of interdependent and complementary actors who implicitly respect the rules of the gift exchange theory.
The concept of leader distance has been subsumed in a number of leadership theories; however, with few exceptions, leadership scholars have not expressly defined nor discussed leader distance, how distance is implicated in the legitimization of a leader, and how distance affects leader outcomes. We review available literature and demonstrate that integral to untangling the dynamics of the leadership influencing process is an understanding of leader–follower distance. We present distance in terms of three independent dimensions: leader–follower physical distance, perceived social distance, and perceived task interaction frequency. We discuss possible antecedents of leader–follower distance, including organizational and task characteristics, national culture, and leader/follower implicit motives. Finally, we use configural theory to present eight typologies (i.e., coexistence of a cluster or constellation of independent factors serving as a unit of analysis) of leader distance and propose an integrated cross-level model of leader distance, linking the distance typologies to leader outcomes at the individual and group levels of analysis.
This paper attempts to integrate theoretically the Bales-Parsons model of small groups and a theory of complex organizations. The organizational positions of the instrumental and expressive leaders are seen as critical variables, affecting both the fulfillment of the functional needs of participant groups and the groups' commitment to organizational goals. Complex organizations are distinguished according to the nature of their goals, power employed, and the level of lower-echelon commitment they require. The relations between the small group and the complex organization are reviewed for each kind. These theoretical considerations are applied to the study and administration of prisons, the "Human Relations" approach in industry, therapeutic mental hospitals, and schools.
Senior leadership teams whose members play complementary roles have been chronicled as far back as Homer's account of the Trojan War: Although King Agamemnon commanded the Greek army, Achilles, Odysseus, and Nestor each played a distinct role in defeating Troy. Today, complementary-leadership structures are common and, in some cases, even institutionalized. Think of a CEO concerned mainly with external issues and a COO who focuses internally. The authors describe four kinds of complementarity: task, expertise, cognitive, and role. The two top executives at the software company Adobe Systems, for example, represent the second kind. As CEO, Bruce Chizen draws on his sales and marketing knowledge, while COO Shantanu Narayen adds his engineering and product development expertise. Roberto Goizueta, formerly the CEO of Coca-Cola, and Douglas Ivester, his COO (who later became CEO), were famous examples of the fourth type: Goizueta, the diplomat, maintained good relations with external stakeholders; Ivester, the warrior, drove the company to defeat the competition. Bringing together two or more people with complementary strengths can compensate for the natural limitations of each. But with the benefits comes the risk of confusion, disagreement about priorities, and turf battles. Leadership succession also presents substantial challenges, especially when a COO or president who has worked in a complementary fashion with the CEO moves into the top role. An organization's board of directors and CEO can manage the risks by fostering a shared vision, common incentives, communication, and trust. They can also ensure smooth succession processes in various ways, such as brokering a gradual transfer of responsibilities or allowing the CEO and the COO to share duties as long as they maintain the logic of complementarity.
„Role Differentiation in Small Decision-Making Groups“; in Gibb, Cecil A.: „Leadership“; Penguin
- R F Bales
- P E Slater
„On the Method of Theoretical Physics“; Philosophy of Science
- Albert Einstein
„Mitarbeiterführung im Dienstleistungsunternehmen“; in Bruhn, Manfred/Meffert, Heribert (Hrsg.): „Handbuch Dienstleistungsmanagement“
- Rolf Bühner
„The Servant as Leader“; Neuauflage The Robert K Greenleaf Center
- Robert K Greenleaf
„Dual Leadership in Complex Organizations“; American Sociological Review 5/1965, (30); S
- A Etzioni
„Führung durch und zur Selbstführung“; in Sauerland, Martin/Braun, Ottmar L.: „Aktuelle Trend in der Personal- und Organisationsentwicklung - Tagungsband“; Windmühle
- Günter F Müller
„Was ist Komplementärberatung?“; Wirtschaft und Weiterbildung 11/12
- Martin Pichler
„Radikal führen“; Campus
- Reinhard K Sprenger
„Führung der Mitarbeiter durch den nächsthöheren Vorgesetzten“; in von Rosenstiel, Lutz/Regnet, Erika/Domsch, Michel E. „Führung von Mitarbeitern - Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement“
- Jürgen Weibler
„Führen und führen lassen“; 6. Auflage UTB Lucius & Lucius
- Oswald Neuberger
„Prinzip Selbstverantwortung - Wege zur Motivation“; 12
- Reinhard K Sprenger
„The Principles of Scientific Management“; in Dartmouth College (Hrsg.): „Adresses and Discussions at the Conference on Scientific Management“
- Frederick W Taylor
Führen und (sich) führen lassen
- Wolfgang Scholl
„Fit for Leadership - Entwicklungsfelder zur Führungspersönlichkeit“
- Richard K Streich
Eine bunte Truppe führen
- Hubert Hölzl
Vernetzte Führung zwischen Kooperation und Konkurrenz – Ansätze für ein erweitertes Führungsmodell
- Michael Reiß
„Komplementäre Führung - Ein neues Führungsmodell“; Arbeit und Arbeitsrecht 8
- Boris Kaehler
„Eigene Handlungsmöglichkeiten erweitern - Wie Mitarbeiter Selbstführung lernen“; Personalführung 11
- Karin Poznanski
„Kooperation und Konkurrenz“; Personal Heft 03
- Michael Reiß
„Die virtuelle Personalabteilung - Ein Jahr später“; Personalführung 12
- Christian Scholz
Kooperation und Konkurrenz
- Michael Reiß
„How to Choose a Leadership Pattern“; Harvard Business Review 36
- Robert Tannenbaum
- Warren H Schmidt
Zur Praxis der Organisationsforschung“; in Mayrhofer, Wolfgang/Meyer, Michael/Titscher, Stefan: „Praxis der Organisationsanalyse – Anwendungsfelder und Methoden
- Stefan Titscher
- Wolfgang Mayrhofer
- Michael Meyer