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Personalmanagement der Zukunft -Herausforderung Generation Z

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Abstract

2030 droht in Deutschland ein Defizit von bis zu 170‘000 Sportakademikern und 100‘000 Fitnessfachkräften. Aufgrund der demografischen Entwicklung und des starken Wachstums des Fitnessmarktes wird die Bewerbersuche in zehn Jahren für die meisten Unternehmen nicht nur zum Kostenfaktor, sondern ebenso zur existenziellen Herausforderung werden. Konnten Arbeitgeber bisher aus der Menge der Bewerber die Rosinen herauspicken, wird unter den Kandidaten aus der Generation Z die freie Auswahl eher zur Suche nach der Nadel im Heuhaufen. Quellenangabe: Pauling, Kai & Vatanparast, Mir & Pauling, Sofie Xuyen. (2019). Personalmanagement der Zukunft - Herausforderung Generation Z. In: Fitness Tribune, Nr. 180, S. 56 - 59, ISSN: 1424-1609. Link: https://www.sporting-expert.com/pdf/Pauling-Personalmanagement-der-Zukunft.pdf
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Fachartikel Personalmanagement Generation Z
Personalmanagement der Zukunft
Herausforderung Generation Z
KaiPauling,MirFaridVatanparastundSoePettersson
2030 droht in Deutschland ein Defizit
von bis zu 170‘000 Sportakademikern
und 100‘000 Fitnessfachkräften. Auf-
grund der demografischen Entwicklung
und des starken Wachstums des Fit-
nessmarktes wird die Bewerbersuche in
zehn Jahren für die meisten Unterneh-
men nicht nur zum Kostenfaktor, son-
dern ebenso zur existenziellen Heraus-
forderung werden. Konnten Arbeitgeber
bisher aus der Menge der Bewerber die
Rosinen herauspicken, wird unter den
Kandidaten aus der Generation Z die
freie Auswahl eher zur Suche nach der
Nadel im Heuhaufen.
Was ist Generation Z?
Mit Generation Z werden die Men-
schen beschrieben, die etwa zwischen
1995 und 2010 geboren sind. Geborene
dieser Jahre zeichnen sich dadurch aus,
dass sie unter dem Einfluss der digi-
talen Technik und Social Media soziali-
siert wurden.
Ihnen zugeschrieben Attribute sind u. a.:
Generation Smartphone, deren
Aufmerksamkeits-/Interessen-
spanne oft verkürzt ist,
die in ihrer Entwicklung und Mei-
nungsbildung mehr von Influen-
cern beeinflusst wurde als durch
klassische Bildung, belletristi-
sche Literatur, wissenschaftliche
Fakten oder „neutrale“ Medien,
die aufgrund ihrer Helikopter-El-
tern und ihres, sie dauernden
beschönigenden Jugend- und
Schulumfeldes eher zur starken
Frustration neigt, wenn sie mit
Kritik oder der Realität konfron-
tiert wird,
die es gewohnt ist, dass ihr gehol-
fen, sie nicht allein gelassen wird
und beim Scheitern kaum erheb-
liche negative Konsequenzen zu
befürchten hat,
die in einer Überfluss-, Wegwerf-
und „Geiz-ist-geil“-Gesellschaft
aufgewachsen ist, diese Entwick-
lung und deren negativen Folgen
für die Umwelt gerne kritisiert,
dabei jedoch selbst eher oppor-
tunistische Ziele verfolgt und im
Vergleich zu vorherigen Generati-
onen eher weniger darüber nach-
denkt bzw. bereit ist auf gewohn-
ten Luxus und bequemen Komfort
zugunsten der Allgemeinheit oder
der Umwelt zu verzichten,
die eher aus Realisten besteht
und sich keiner gesellschaftspo-
litischen Illusionen hingibt und es
nicht als ihren sozialpolitischen
Auftrag ansieht, für eine Verbes-
serung auch für andere soziale
Schichten Verantwortung zu über-
nehmen,
die auf sich selbst bezogen ist,
eher zur Selbstverliebtheit und
Selbstüberschätzung neigt und
daher die Berücksichtigung ihrer
Wünsche und Forderungen als
Selbstverständlichkeit ansieht,
ohne dafür jedoch vorher beson-
dere Energie einsetzen zu müssen
oder es sich selbst zu erarbeiten/
verdienen,
die karriereorientiert ist und sich
Stabilität und klare Strukturen
wünscht, jedoch geringere Initia-
tive oder grosses Verständnis bzw.
Empathie für die Interessen ihrer
Kollegen, des Unternehmens und
deren Inhaber zeigt,
die nur wenig bereit ist, sich
intensiv in einem Team bzw.
einer Gruppenleistung für andere
zu engagieren, es sei denn, es
kann daraus ein grösserer eige-
ner Nutzen für sie selbst gezogen
werden, d. h. sie ist egoistisch
besonders auf ihre eigenen Vor-
teile bedacht und konzentriert sich
wesentlich auf die Erfüllung eige-
ner Ziele,
die kaum über Leidensfähigkeit
und Stressresistenz verfügt und
daher weniger Loyalität gegen-
über Arbeitgebern zeigt und sich
bei Konflikten oder Schwierigkei-
ten eher zurückzieht, aufgibt, sich
krankmeldet oder kündigt,
die häufig weniger eigenständig
ist, geringere motorische, sport-
liche, handwerkliche Fähigkeiten
besitzt,
der Selbstverwirklichung und eine
klare Abgrenzung zwischen Arbeit
und Privatleben (Work-Life-Sepa-
ration) besonders wichtig ist, d.
h. nicht bereit ist, zugunsten der
Arbeitserledigung auf Freizeit zu
verzichten,
die international und multikultu-
rell aufgewachsen ist, die klassi-
sche Rollenbilder ablehnt und Hie-
rarchien kritisch hinterfragt.
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Fachartikel Personalmanagement Generation Z
Für viele Menschen aus den früheren
Generationen und nicht wenige Öko-
nomen wird die vorige Aufzählung sehr
kritisch und als Gefahr angesehen,
denn viele Aspekte sind geradezu ant-
agonistisch zu den Mitarbeitereigen-
schaften, die das einstige Wirtschafts-
wunder und das Wachstum vieler
Unternehmen erst möglich gemacht
haben. Ein Mitarbeiter soll nach wirt-
schaftskonservativer Sichtweise ein
Mehrwert als Produktionsfaktor gene-
rieren und nicht als blosser Kosten-
faktor das Unternehmen belasten. Ein
Unternehmen muss, wenn es sich in
einem freien marktwirtschaftlichen
Wirtschaftsraum befindet, für seinen
eigenen Fortbestand sorgen und trägt
damit Verantwortung für alle seine
Share- und Stakeholder. Für kleine
Einzelhandelsunternehmen gilt etwa
die Faustformel, dass ein angestell-
ter Verkäufer mindestens das Vierfa-
che seines Lohnes zusätzlich für das
Unternehmen an Umsatz generieren
muss, damit er als Mitarbeiter lang-
fristig finanzierbar ist und zum Erhalt
des Unternehmens beiträgt.
Kritiker befürchten, dass durch die
Generation Z Unternehmen mit exis-
tenziellen Auswirkungen zu kämpfen
haben werden. Es wird geargwöhnt,
dass die Produktivität der jungen Mit-
arbeiter durch sinkende individuelle
Leistungsfähigkeit und -bereitschaft
im Vergleich zu älteren Beschäftig-
ten, sowie deren geringere Effizienz
die Unternehmen weniger profitabel
werden lässt, sodass dadurch nicht
nur die Wettbewerbsfähigkeit und
Rentabilität gefährdet wird, sondern
langfristig durch Gewinnrückgang und
Unternehmenskrisen der KMUs die
Steuereinahmen des Staates erheblich
einbrechen.
Wollen Unternehmen der Fitnessin-
dustrie die Herausforderungen meis-
tern und langfristig überleben, dann
ist es jedoch nicht ratsam, sich aus-
schliesslich auf die Seite der Kritiker
zu schlagen oder sich über die Attitü-
den der Generation Z zu echauffieren
und auf externe Hilfe oder bessere
Zeiten zu hoffen. Letztendlich wird es
keine Alternative geben, als sich den
neuen Herausforderungen zu stel-
len und sowohl das eigene Denken,
Handeln und womöglich die gesamte
Unternehmensstruktur anzupassen.
Und auch wenn es unternehmerisch
höchst schmerzhaft ist, wird es nicht
selten auf einen Kompromiss zwischen
dem Überleben mit weniger Rentabili-
tät oder Unternehmenskrise aufgrund
akutem Fachkräftemangel hinauslaufen.
Bewerbersuche im
Generationenwechsel
Wie sich die Generation Z in ihrer Stel-
lensuche und Auswahl unterscheidet,
wird aus einer der ersten detaillier-
ten Studien mit dem Titel „Die Genera-
tion Z im Mittelstand - Wie kleine und
Von Generation Z genutzte Elektronikgeräte (Quelle: Vatanparast & Adamaschek, 2018)
Werbemassnahmen, die die Generation X ansprechen (Quelle: Vatanparast & Adamaschek, 2018)
58 FITNESS TRIBUNE Nr. 180 | www.fitnesstribune.com
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mittlere Unternehmen junge Mitarbei-
ter gewinnen können“ (2018, Vatanpa-
rast & Adamaschek) erkennbar. Dabei
sind folgende Aspekte besonders inte-
ressant:
In welchen Räumen bewegen sie
sich?
Ohne Smartphone geht nichts mehr.
War für die Generation X noch das per-
sönliche Treffen mit der Clique in der
realen Welt unerlässlicher Bestandteil
des sozialen Lebens, ist für die Gene-
ration Z deren Social-Media-Profil zur
tatsächlichen Identität und die Aktivität
in den Online-Netzwerken zwanghaf-
ter Charakterbestandteil geworden.
Was nicht in den Social-Media-Kanä-
len erscheint, ist für die Generation Z
kaum existent. Die Generation Z ver-
bringt den Grossteil ihrer Zeit im Inter-
net und richtet nahezu ihre gesamte
Aufmerksamkeit auf die sozialen
Medien.
Wie möchte Generation Z angespro-
chen werden?
Auch wenn sich die Generation Z
nahezu ausschliesslich online bewegt,
kann eine direkte Kontaktaufnahme
von Unternehmen über Social Media
mit der Generation Z gefährlich sein.
Laut Studie lehnt ein Grossteil der
Befragten eine direkte Kommunikation
über Social Media, z. B. Instant Mes-
saging, strikt ab. Dennoch ist es für
sie wichtig, dass sich ihre potenziellen
Arbeitgeber in sozialen Netzwerken,
wie YouTube, Facebook oder Instagram
präsentieren.
Wo und wie können Arbeitgeber die
Bewerber nden und ansprechen?
Es wird künftig unerlässlich, dass
Unternehmen eine Gesamtstrategie
dazu entwickeln, wie sie junge Talente
ansprechen wollen. Das Prägen einer
eigenen Arbeitgebermarke mit einer
starken Medienpräsenz wird eine zen-
trale Rolle spielen müssen. Das Haupt-
augenmerk sollte dabei vor allem auf
einer authentischen Online-Präsenz
liegen, da ein ehrlicher Aussenauf-
tritt von der Generation Z besonderes
unter die Lupe genommen wird. Daher
ist es zu empfehlen, junge Menschen
aus dem eigenen Unternehmen in den
Rekrutierungsprozess mit einzubin-
den. Ideal erscheint dabei der Aufbau
eines eigenen „Corporate Influencers“,
der das Unternehmen in den sozialen
Medien mit der Generation Z vernetzt.
Dabei handelt es sich jedoch nicht um
einen klassischen Pressesprecher, der
im Sinne der PR lediglich Adressaten
mit Unternehmensdaten beliefern soll,
sondern es geht um den Aufbau und
die Pflege persönliche Interaktionen
und das Erzeugen einer emotionale
Bindungen im Sinne eines Social Bran-
dings. Ziel ist es, das Unternehmen
in die vernetzte Welt der Generation
Z zu integrieren, damit diese es als
Bestandteil ihrer multimedialen Inter-
netwissensdatenbank akzeptiert. Eine
unbedingte Voraussetzung hierfür ist
es, dass Unternehmen insbesondere
auf allen online Kanälen immer up to
date sind. Es gibt für die Generation Z
kaum etwas, dass mehr abschreckt,
als hochtrabende Employer-Bra-
ding-Worthülsen und hippe Marke-
ting-Claims auf schlecht designten und
technisch veralteten Internetseiten aus
einem HTML-Heimbaukasten. Ebenso
sind für sie eine unpersönliche Kom-
munikation, d. h. automatisiert und auf
Textbausteinen basierend, ein ausblei-
bendes oder verzögertes Feedback,
langwierige Verfahrensdauern, büro-
kratische Prozedere und anonyme For-
mular-Blackboxes, d. h. keine direkten
Ansprechpartner und klar erkennbaren
Verantwortlichen, absolute No-Gos.
Als besonders geeignet für das Finden
und Ansprechen von Bewerbern
erscheint ein Messestand auf einer
lokalen Job-Messe. Hier besteht insbe-
sondere die grosse Chance, nicht nur
die Generation Z, sondern auch direkt
deren „Helikopter-Eltern“ von den
Möglichkeiten des Unternehmens zu
beeindrucken, denn die Familie spielt
für die Generation Z eine grosse Rolle
bei der Berufs- und Unternehmens-
auswahl.
Was müssen Arbeitgeber künftig
bieten bzw. machen, um Arbeitneh-
mer zu gewinnen bzw. zu halten?
Um die Generation Z zu gewinnen und
diese zu binden, sollten die Arbeits-
plätze als „Wohlfühlort“ gestaltet
werden. Dies kann zum Beispiel durch
tägliche Annehmlichkeiten erfolgen wie
etwa eine kostenlose Versorgung mit
Kaltgetränken, Snacks oder Obst.
Unternehmen müssen zudem glaub-
haft vermitteln, dass sie die individu-
ellen Belange der Generation Z ernst
nehmen und versuchen deren For-
derungen gerecht zu werden. Dies
beginnt bei flachen Hierarchien mit
ergebnisorientierten agilen Manage-
mentstrukturen mit klarer Kommuni-
kation und direkten Arbeitsanweisun-
gen, und reicht über flexible Arbeits-
modelle, eine zeitlich überschaubare
Step-by-Step-Karriere bis zu einer
klaren Regelung zu persönlichen Frei-
räumen.
Auch wenn die Generation Z als flat-
terhaft gilt, d. h., dass sie nicht an die
lebenslange Bindung an eine Tätigkeit
oder an ein Unternehmen glaubt, ist
bei der Vertragsgestaltung die Arbeits-
platzsicherheit von grosser Bedeutung.
Unternehmen die durch Zeit-/Befris-
tungsverträgen langfristige Personal-
Soziale Netzwerke, in denen Arbeitgeber sichtbar sein sollten (Quelle: Vatanparast & Adamaschek, 2018)
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Fachartikel Personalmanagement Generation Z
verpflichtungen vermeiden oder durch
eine hohe Personalfluktuation einen
Leistungswettbewerb unter den Mit-
arbeitern schüren wollen, werden von
den Talenten der Generation Z kaum
als Arbeitgeber ausgewählt werden.
Das Thema Fortbildung ist für die
Generation Z ebenso ein wichtiges Ent-
scheidungskriterium, wobei Unterneh-
men hier auf individuelle on demand
Weiterbildungsangebote setzen soll-
ten, da es unter der Generation Z eher
ein Projektdenken gibt, d. h. sie möchte
konkret nur das lernen, was sie für ein
Projekt oder ihre derzeitige Tätigkeit
aktuell auch wirklich benötigt.
Entlohnung der Generation Z
Die Generation Z lässt sich nicht mehr
mit Überstundenzuschlägen oder Jah-
resumsatzboni locken, da sie statt auf
eine hohe Bezahlung mehr an ihrer
Selbstverwirklichung interessiert ist.
Dementsprechend wünscht sie sich
eher ein festes Gehalt statt eines
Grundgehaltes mit leistungsorientier-
ten Zuschlägen. Zusätzlich sollte sich
das Unternehmen aber besondere
immaterielle Anreize überlegen, die sie
im Wettbewerb der Unternehmen um
die besten Talente abheben. Ziel ist es
dabei der Generation Z einen interes-
santen Arbeitsplatz, z. B. mit beson-
deren Projekten, einer persönlichen
Anerkennung, z. B. Teilnahme an einer
Messe, einem Workshop oder Event
im Ausland und optimaler Vereinba-
rung mit dem Privatleben zu bieten,
z. B. kostenloser Betriebskindergarten,
Betriebssport oder zusätzliche Freizeit.
Fazit
Vielen mag es als unangemessen oder
sogar ungerecht erscheinen, dass die
Generation Z enorme Forderungen an
die Unternehmen stellen und diese
sogar ohne Hilfe von Gewerkschaf-
ten oder Arbeitskämpfen ganz einfach
durchsetzen wird. Einzelne Unter-
nehmen werden Widerstand leis-
ten wollen, wie etwa ein Hamburger
Unternehmer, der in einem Interview
verlauten liess, dass er aus Frust über
deren Attitüden keine Praktikanten
aus der Generation Z mehr einstel-
len wird und dass es auch mit lang-
jährigen Beschäftigten aus den vor-
herigen Generationen zu erheblichen
Friktionen im Betriebsfrieden kommen
könnte, wenn neue jüngere Mitarbei-
ter direkt bessere Konditionen erhiel-
ten. Letztendlich wird allen Beteiligten
aber nichts anderes übrig bleiben, als
sich mit der Situation zu arrangieren.
Die Folgen des demografischen Wan-
dels sind seit langem bekannt und
werden sich weder durch Diskussio-
nen oder durch Politikerversprechen in
Luft auflösen. Nur die Unternehmen,
die zeitig mit einem Turnaround gegen
die drohende Personalkrise reagieren,
werden langfristig im harten Wett-
bewerb um die Fachkräfte bestehen
können. Einfach wird es für die Unter-
nehmen jedoch nicht werden, denn im
Gegensatz zu vielen anderen Unter-
nehmenskrisen, lässt sich diese grosse
Herausforderung nicht einfach nur
mit mehr Geld lösen. Genauso krea-
tiv, flexibel, schnell und digital wie die
Generation Z ist, wird sich auch das
Personalmanagement der Zukunft
entwickeln müssen. Und vor allem in
den Köpfen der „Alten“ wird sich viel
ändern müssen, denn so traurig es für
sie auch ist, dass sie sich sehr lange
und extrem hart ihre Position erkämp-
fen mussten, haben die Angehörigen
der Generation Z lediglich aufgrund
ihrer Geburtsjahre bereits alle Voraus-
setzungen, um ausserordentlich und
in einer blitzartigen Geschwindigkeit
sowie mit einem minimaleren Auf-
wand um ein vielfaches erfolgreicher
zu werden. Ist es heute noch vielfach
üblich, dass sich Führungskräfte keine
potenzielle Konkurrenz ins Haus holen
und High Potentials in den Auswahlver-
fahren systematisch aussortieren und
ebenso alteingesessene Mitarbeiter
neue potenzielle Leistungsträger gerne
durch Mobbing oder Intrigen in der
Probezeit zu Fall bringen, wird es für
diese Unternehmen am Markt künftig
kaum noch eine langfristige Chance
geben. Im Gegenzug werden jedoch
auch die Unternehmen, die nur einzig
auf die Generation Z setzen und dabei
die älteren Fachkräfte der Generation
X vernachlässigen, scheitern, denn nur
ein gesunder Personalmix aus allen
Generationen und deren individuel-
len Stärken und Schwächen verspricht
beste Chancen im künftigen Wettbe-
werb, um die epochalste Ressource:
Mitarbeiter*in.
Quellen
Vatanparast, M. F., Adamaschek, B.
(2018): Die Generation Z im Mittel-
stand, in: KCE Schriftenreihe der FOM,
Band 1, Essen, ISSN (Print) 2627-1303
Dr. Kai Pauling ist Dozent und unab-
hängiger Experte für Sport Manage-
ment und Business Administration, ins-
besondere eFitness/eSport, Gesund-
heitsmanagement (BGM) und betrieb-
liche Gesundheitsförderung (BGF),
Change-/Turnaroundmanagement und
Unternehmensführung/Personalentwicklung.
Als privater Fitnessinvestor und persön-
licher Business Angel unterstützt er En-
trepreneurs bei der Realisierung ihrer
Geschäftsidee. Gründer*innen aus allen
Bereichen des Sport-, Fitness- und
Gesundheitsmarktes können ihn gerne
persönlich kontaktieren:
kai.pauling@sporting-expert.com
Prof. Dr. Farid
Vatanparast ist
Dozent für Human
Resources und
wissenschaftlicher
Leiter des KCE
KompetenzCentrum
für Entrepreneur-
ship & Mittel-
stand der FOM Hochschule für Ökonomie
und Management. Kontakt:
farid.vatanparast@fom.de
Sofie Pettersson,
M.A. in Business
and Economics der
Hochschule von
Dalarna in Schwe-
den. Ihre Fach-/
Kulturerfahrung
sammelte sie in
Vietnam, China/
Taiwan, Amerika
und Schweden. Kontakt:
sofie.pettersson@sporting-expert.com
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