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Modernes betriebliches Gesundheitsmanagement -Ein unverzichtbares Must-have und Gewinn für alle

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Abstract

Beim Begriff betriebliches Gesundheitsmanagement (kurz BGM) denken viele möglicherweise als erstes an Firmenfitness. In der Tat kann Betriebssport eine Massnahme im Bereich der betrieblichen Gesundheitsförderung (kurz BGF) sein. Doch beim BGM geht es um weit mehr, denn es ist die systematische Optimierung sämtlicher betrieblicher Strukturen und Prozesse, um Arbeit, Organisation und Verhalten im Unternehmen so gesundheitsförderlich zu gestalten, dass einerseits Gefahren für die physische oder psychische Gesundheit und Krankheitsfälle der Mitarbeiter minimiert und andererseits die Mitarbeitergesundheit, Leistungsfähigkeit und Zufriedenheit gesteigert werden. Quellenangabe: Pauling, Kai. (2019). Modernes betriebliches Gesundheitsmanagement - Ein unverzichtbares Must-have und Gewinn für alle. In: Fitness Tribune, Nr. 182, S. 54 - 57, ISSN: 1424-1609. Link: https://www.sporting-expert.com/pdf/Pauling-Modernes-betriebliches-Gesundheitsmanagement.pdf
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FachartikelBetrieblichesGesundheitsmanagement
Moderndes betriebliches
Gesundheitsmanagement -
Ein Must-have und Gewinn für alle.
Dr.KaiPauling
Beim Begriff betriebliches Gesund-
heitsmanagement (kurz BGM) denken
viele möglicherweise als erstes an Fir-
menfitness. In der Tat kann Betriebs-
sport eine Massnahme im Bereich der
betrieblichen Gesundheitsförderung
(kurz BGF) sein. Doch beim BGM geht
es um weit mehr, denn es ist die sys-
tematische Optimierung sämtlicher
betrieblicher Strukturen und Prozesse,
um Arbeit, Organisation und Verhalten
im Unternehmen so gesundheitsför-
derlich zu gestalten, dass einerseits
Gefahren für die physische oder psy-
chische Gesundheit und Krankheitsfälle
der Mitarbeiter minimiert und ande-
rerseits die Mitarbeitergesundheit,
Leistungsfähigkeit und Zufriedenheit
gesteigert werden.
Entwicklung der BGF als Vorstufe
des BGM
Das wir heute überhaupt so intensiv
über betriebliche Gesundheitsförde-
rung (kurz BGF) nachdenken ist nicht
erst die Folge des demografischen
Wandels oder der gestiegenen Krank-
heitszahlen und Kosten in Zeiten von
Burn-out und anderen psychischen
Erkrankungen, sondern ein Umdenk-
prozess der bereits in der Mitte des
letzten Jahrhunderts zunehmend
Bedeutung fand. Noch in der Zeit des
Wirtschaftswunders nach dem zwei-
ten Weltkrieg war es gängige Lehr-
meinung des wissenschaftlichen
Mainstreams, dass die Menschen auf-
grund ihrer fehlerhaften Verhaltens-
weisen selbst für das Entstehen von
Krankheiten verantwortlich sind. Aus
diesem Grund sollten sie ausschliess-
lich von Fachleuten nicht nur in ihrem
Verhalten erzogen, sondern gezielt in
ihren Entscheidungen zur Vermeidung
von Gesundheitsrisiken beeinflusst
werden, d. h. es wurde dem einzelnen
Individuum als Laien eine eigene prä-
ventive Mitwirkungskompetenz abge-
sprochen.
Diese Sichtweise änderte sich erst
nach immer lauter werdender Kritik
Ende der siebziger Jahre. An die Stelle
von ausschliesslich expertenzentrierter
Gesundheitserziehung trat der Gedanke
der partizipativen Gesundheitsförde-
rung. Nach und nach etablierte sich
die Überzeugung, dass bei den Ursa-
chen für Krankheitsfälle ebenso die
Lebens- und vor allem Arbeitsbedin-
gungen eine bedeutende Rolle spielen.
Fortan wurde das Ziel verfolgt, ein
ganzheitliches Gesundheitsverständnis
zu fördern, in dem psychische, physi-
sche und soziale Bedingungen sowie
Umweltfaktoren gleichzeitig auf die
Gesundheit einwirken (vgl. Singer,
2010). Ausgehend von den Bemühun-
gen der World Health Organization
(WHO) und der zum Abschluss ihrer
ersten internationalen Konferenz zur
Gesundheitsförderung verabschiede-
ten Ottawa-Charta im Jahr 1986, nach-
dem bereits zuvor auf der Konferenz
von Alma-Ata im Jahr 1978 Gesund-
heit als ein grundlegendes Menschen-
recht deklariert wurde, beschloss die
Europäische Union im Jahr 1989 eine
umfassende Arbeitsschutzrichtlinie
(EG-Richtlinien 89/391/EWG), welche
1996 in Deutschland im Arbeitsschutz-
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gesetz (ArbSchG) in nationales Recht
umgesetzt wurde und in der Schweiz
heute Bestandteil des Arbeitsgesetzes
(ArG, insbes. Art. 6 Abs. 3.) ist.
Doch bereits vor 134 Jahren, am 1.
Oktober 1885, erhielten in Deutsch-
land die Berufsgenossenschaften, als
eine der fünf Säulen der Sozialversi-
cherung (neben Krankenversicherung,
Rentenversicherung, Arbeitslosenversi-
cherung und Pflegeversicherung), den
Auftrag als gesetzliche (Pflicht-)Unfall-
versicherung Berufskrankheiten und
arbeitsbedingte Gesundheitsgefahren
mit allen geeigneten Mitteln zu verhü-
ten (§ 14 SGB VII). Ähnlich lautet es in
der Schweiz in Art. 2 der Verordnung
3 zum Arbeitsgesetz „Der Arbeitgeber
muss alle Massnahmen treffen, die
nötig sind, um den Gesundheitsschutz
zu wahren und zu verbessern und
die physische und psychische Gesund-
heit der Arbeitnehmer zu gewährleis-
ten.“ Und mit dem bundesdeutschen
Gesundheitsreformgesetz wurde 1989
in § 20 SGB V festgelegt, Gesundheits-
förderung und Prävention ebenso zur
Pflichtleistung der gesetzlichen Kran-
kenkassen zu machen.
Neben den Aspekten der gesamtge-
sellschaftlichen Pflicht zur Erhaltung
der allgemeinen Volksgesundheit und
der moralischen Verantwortung der
Arbeitgeber zum Schutz der Mitarbei-
terschaft gibt es noch eine bedeut-
same ökonomische Seite, die letzt-
endlich selbst den letzten Stake- und
Shareholder zur Umsetzung eines
modernen betrieblichen Gesundheits-
management überzeugen dürfte: In
früheren Zeiten waren Arbeitgeber in
der „Übermacht“, da es ein übergros-
ses Angebot an Arbeitskräften gab und
die Märkte meist ausreichend Absatz
boten. Heute sind in Zeiten globali-
sierter Märkte die Unternehmen dazu
verdammt, im Rahmen des immer
härter werdenden Wettbewerbs, ihr
Controlling soweit zu professiona-
lisieren, dass sie ihre Kosten bis ins
kleinste Detail optimieren können. Der
Arbeitnehmer ist dabei zwar zumeist
immer noch ein wesentlicher Kosten-
faktor, jedoch mittlerweile aufgrund
des Fachkräftemangels zu einer sehr
wertvollen und alles entscheidenden
Ressource geworden.
Ohne Schweiss kein Preis
Um ein Wirtschaftsunternehmen
nachhaltig zu erhalten bedarf es
schlussendlich immer eines Gewinns.
Ein Unternehmen ohne Gewinn kann
weder investieren noch strategisch
agieren und damit am Ende meist nicht
einmal mehr reagieren. Wer einmal in
diesen Krisenstrudel hineingerät hat es
sehr schwer, denn zumeist verlassen
die klügsten Köpfe und besten Mitar-
beiter als erstes das Unternehmen,
was die Abwärtsspirale meist noch
mehr beschleunigt. Umgekehrt können
engagierte, leistungsfähige und loyale
Mitarbeiter aus einem kriselnden ein
gesundes und profitables Unternehmen
machen, was neue innovative und qua-
lifizierte Mitarbeiter anzieht und wie-
derum zu einer Aufwärtsspirale führt.
Es gibt also eine, in meinen Augen, sehr
wesentliche Beziehung zwischen dem
sprichwörtlichen Schweiss der Mitar-
beiter und Gewinn und damit Über-
leben des Unternehmens. Die Grafik
soll dies verdeutlichen. Die Mitarbei-
ter bilden die Basis des Kreislaufs und
sorgen, wenn sie gesund, leistungsfä-
hig und motiviert sind einerseits für
die Erstellung qualitativer Produkte/
Leistungen und andererseits durch ihre
positive Überzeugung von der Arbeit
und ihre Identifikation mit dem Unter-
nehmen für ein gutes Image. Gute
Produkte bzw. Dienstleistungen über-
zeugen am Markt und ein guter Leu-
mund wirkt absatzfördernd, was wie-
derum die Marke insgesamt stärkt. Das
beste gegenteilige Beispiel ist sicher
die Schlecker-Pleite. Die Mitarbeiter
wurden so schlecht behandelt, dass
diese kaum noch vom eigenen Unter-
nehmen überzeugt waren und sich
über die Medien massiv Luft verschaff-
ten. Dieses negative Image verbreitete
sich nachhaltig in der Öffentlichkeit,
was zum deutlichen Kundenverlust, zu
einer nachhaltigen Beschädigung der
Marke Schlecker und damit zum Beginn
des Endes des Unternehmens führte.
Demgegenüber ist die Drogeriekette
DM ein positives Beispiel. Hier ist in der
Öffentlichkeit weithin bekannt, dass
der Firmeninhaber bewusst statt auf
Profit auf Nachhaltigkeit und vor allem
auf zufriedene Mitarbeiter setzt.
Glückliche Mitarbeiter, die zudem sig-
nifikant weniger krank sind, liefern
nicht nur bessere Produkte/Leistungen
als Mitbewerber, sondern verursachen
auch erheblich geringere Kosten. Durch
geringere Inventur-, Produktions-
verluste, Reklamationen und Garan-
tie- bzw. Gewährleistungsfälle sowie
geringere Ausfall-/Krankheitskosten
werden die Kosten insgesamt verrin-
gert und demgegenüber der Umsatz
gesteigert. Schlussendlich wird der
Gewinn erhöht, was wiederum den
Mitarbeitern durch Verbesserung und
Investitionen ins Unternehmen, z. B.
für bessere Arbeitsausstattung und
-bedingungen, oder über eine Mitar-
beiterbeteiligung zugutekommt, z. B.
durch jährliche Erfolgsprämien.
Gesundheit als Schlüssel zum Erfolg
Auch wenn der Punkt „gesund“ als
einer von vielen Aspekten in der Grafik
nur am Rande aufgeführt ist, spielt er,
nach meiner Ansicht, als Turnaround-
manager eine zentrale Rolle. Nicht
selten entwickelt sich insbesondere in
KMUs aus einer mangelnden Gesund-
heit der Mitarbeiter eine Unterneh-
menskrise. Aus meiner Erfahrung ist
die Verschlechterung der Gesundheit
das Symptom für Mängel in den Orga-
nisationsstrukturen bzw. Arbeitsabläu-
fen, suboptimales Führungsverhalten
und Kommunikations- bzw. Informati-
onsdefizite.
Um dies zu verdeutlichen, möchte ich
ein eindrucksvolles Beispiel geben: In
einem Unternehmen lag eine deutliche
Zielkrise (Erfolgskrise) mit der Folge
einer Entwicklungskrise (Wachstums-
krise) vor. Der bisherige erfolglose
Lösungsversuch der Geschäftsfüh-
rung war es, mit der Brechstange die
Leistung (Relation von Personalkos-
ten zu Umsatz) erhöhen zu wollen,
FachartikelBetrieblichesGesundheitsmanagement
Grak: Mitarbeiter-Gewinn-Kreislauf. Quelle: Pauling
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FachartikelBetrieblichesGesundheitsmanagement
indem der Personaleinsatz radikal
reduziert wurde. Nach einer ersten
überschlägigen Misserfolgsanalyse
war klar, dass zu diesem Zeitpunkt
der sinkende Umsatz eine kaum zu
steigernde Variable war. Daher sollte
in der weiteren strategischen Ursa-
chenanalyse der Fokus auf die beiden
grössten Verlustbringer, Personal-
kosten (Krankheit und Personalfluk-
tuation) und Inventurverlust (nicht
verkaufsfähige Waren, Kassendiffe-
renzen, Warenschwund) liegen. Bei
dieser intensiven Begutachtung der
einzelnen Arbeitsplätze und der sie
verbindenden betrieblichen Abläufe
und Organisationsstrukturen fiel auf,
dass die Mitarbeiter oft über Kopf-
schmerzen und geringe Konzentration
klagten und neben typischen Muskel-
und Skeletterkrankungen vor allem
psychosomatische Beschwerden und
Infektionen sowie bei den Damen Bla-
senentzündungen auftraten. Durch
die mangelnde Konzentration schli-
chen sich immer wieder Fehler in die
Abläufe ein. Das körperliche Wohlbe-
finden sank mehr als deutlich über
den Tagesablauf, was besonders im
letzten Drittel der Schicht zu signifi-
kanten Leitungseinbussen führte. Aus
vertraulichen Gesprächen mit den
Mitarbeitern trat zudem zutage, dass
die negativen Leistungswerte und das
Verfehlen der Zielvorgaben regelmä-
ssig in den wöchentlichen und monat-
lichen Charts von der übergeordne-
ten Führung angeprangert wurden.
Als Konsequenz wurden ihnen die
Boni gestrichen und speziellen Akti-
onsprogrammen eingeführt, die zu
noch mehr Arbeitsbelastung führ-
ten und als klare Bestrafungsmass-
nahme empfunden wurden. Es kam zu
erheblichen Motivationsverlusten und
grosser Wut auf „die da oben. Da auf
die angebliche „Rebellion“ der Mitar-
beiter jedoch nur mit noch mehr auto-
ritärer Härte reagiert wurde, waren
die Mitarbeiter schlussendlich frus-
triert und vollständig ausgebrannt.
Viele resignierten, gaben sich auf,
meldeten sich häufiger krank oder
kündigten bzw. suchten bereits aktiv
nach neuen Stellen.
Eine Flasche Wasser verändert alles
Im Rahmen des Turnaround, bei dem
neben der Restrukturierung und Ver-
änderung der Organisationsstruktu-
ren bzw. Betriebs-/Arbeitsabläufe, ein
Changemanagement in der Führung
sowie die Einführung eines BGM umge-
setzt wurden, gelang es den Kranken-
stand im Vergleich zum Vorjahr um
über 90 Prozent und den Inventurver-
lust um über 50 Prozent zu senken,
so dass am Ende ein sechsstelliger
Betrag eingespart und darüber hinaus
im Folgejahr der Umsatz und schlus-
sendlich die Nettorendite um 33 Pro-
zent gesteigert werden konnte.
Dieses Ergebnis konnte erzielt
werden, da direkt an der Wurzel des
Übels angesetzt wurde. Es stellte sich
heraus, dass die Mitarbeiter chronisch
dehydriert und unterversorgt waren.
Dies resultierte aus drei Gründen,
erstens war es den Mitarbeitern nicht
gestattet, direkt an ihrem Arbeits-
platz eine Getränkeflasche abzustel-
len, was jedoch nicht aufgrund von
Sicherheits- oder Hygienebestimmun-
gen galt, sondern das Management
begründete dies mit ästhetischen
Aspekten in der Kundenwahrneh-
mung und der Überzeugung, dass die
Pausen im Sozialraum ausreichend
Zeit zum Essen und Trinken böten. Der
zweite Grund war, dass Mitarbeiter
selbst nicht vor Schichtbeginn oder in
den Pausen tranken oder ausreichend
assen, damit sie nicht auf Toilette
gehen müssten. Dies lag nicht etwa
daran, dass sie dies nicht gedurft,
jedoch praktisch nicht gekonnt hätten,
da gemäss der Arbeitsanweisung vor
jedem Verlassen des Arbeitsplat-
zes aus „Sicherheitsgründen“, was
in Wahrheit jedoch nur der Mitar-
beiterüberwachung und Diebstahl-/
Betrugsprävention dienen sollte, im
Vier-Augen-Prinzip und mit schrift-
licher Dokumentation übergeben
werden musste, was aus Zeit- und
Kollegenmangel in der Praxis natür-
lich nicht realisierbar war. Der dritte
Grund war, dass selbst die gesetzli-
chen Pausenzeiten nicht eingehalten
werden konnten, d. h. die Mitarbei-
ter hatten nie eine reale Chance wäh-
rend der Schicht auch nur für einen
kurzen Augenblick auszuruhen, sich
zu stärken oder eben auf die Toi-
lette zu gehen. Zudem war es auf-
grund der angespannten Personallage
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FachartikelBetrieblichesGesundheitsmanagement
an der Tagesordnung, was neben der
Krankheit der Kollegen vor allem auf
die Personalreduzierung zurückzufüh-
ren war, dass die Mitarbeiter Über-
stunden machen mussten, so dass
es statt der acht Stunden Schichten
meist nicht unter zehn Stunden blieb,
wobei die Pausen zwar abgezogen,
jedoch die Überstunden nicht aufge-
schrieben wurden. Dass die gesetz-
liche durchschnittliche wöchentliche
Höchstarbeitszeit regelmässig über-
schritten und der Schutz der Wochen-
enden und Urlaube nicht eingehalten
wurde, war der Punkt auf dem i. Und
als ob das nicht genug gewesen wäre,
gab es noch eine Reihe von anderen
negativen Einflüssen, die im Rahmen
der Gefährdungsbeurteilung theore-
tisch hätten bekannt sein müssen, z. B.
Arbeitsplatzergonomie.
Man muss kein Mediziner oder Psy-
chologe sein, um sich vorstellen zu
können, was mit einem (weiblichen)
Körper passiert der Wochen, Monate
oder sogar Jahre täglich zehn Stunden,
fünf bis sechs Tage die Woche, ohne
Trinken und kaum Nährstoffversor-
gung einer körperlich höchst anstren-
genden, psychisch sehr anspruchs-
vollen und aufgrund des hohen Kun-
denverkehrs stressvollen Tätigkeit
fehlerfrei nachgehen soll und dann
obendrein vom Arbeitgeber noch stän-
dig im eigenen Empfinden überwacht,
verdächtigt, ausgebeutet und drang-
saliert wird.
Die dringenden direkten Änderungen
waren klar, die Mitarbeiter bekamen
nicht nur Getränkeflaschen direkt in
Griffweite, sondern ebenso Toiletten-
gänge, aktive und „chillige“ Pausen,
kostenlose gesunde Snacks sowie die
Einhaltung ihrer Arbeits-/Pausenzeiten.
Komplexe interdisziplinäre Heraus-
forderung
Was in diesem Beispiel als Lösungs-
massnahme so einfach klingt, ist in
der Realität selbstverständlich ein viel
umfangreicherer Entwicklungspro-
zess, der noch weit mehr interdiszi-
plinäre Handlungen umfasst. Und dass
die Misserfolgsanalyse einer betrieb-
lichen Krise meist nicht zu einem so
eindimensionalen Ergebnis als Ursache
führt, sondern es oft ein Beziehungs-
geflecht von sich gegenseitig bedin-
genden und beeinflussenden Faktoren
ist, wird ebenfalls unterstrichen.
Warum sich dennoch jedes Unter-
nehmen jederzeit Gedanken ums
BGM machen muss, ist relativ ein-
fach zu erklären: Eine Unternehmens-
krise kann mit einem Pilz verglichen
werden. Wenn der Schimmel auf
einem Lebensmittel zu sehen ist, hat
er sich zuvor bereits im inneren aus-
gebreitet. Das Lebensmittel ist jedoch
nicht erst schlecht, wenn der Schim-
mel sichtbar ist, sondern es ist bereits
viel früher verdorben und kann beim
Verzehr toxisch wirken. Eine Krise
wächst im Unternehmen ebenso wie
ein Pilz und die Insolvenz ist die finale
sichtbare Blüte. Doch leider sehen in
der Realität viele Manager den Wald
vor lauter Bäumen nicht und erkennen
einen Giftpilz selbst dann nicht, wenn
er ihnen direkt vor der Nase wächst.
Das BGM muss also möglichst früh
aktiviert werden, damit es im Sinne
einer Impfung die Mitarbeiter als
Herzstück das Unternehmen vor dem
Verderben schützt.
In der Umsetzung reicht es aber nicht
aus, einen Mitarbeiter nur mit einem
zusätzlichen Titel als „beauftragten
für betriebliche Gesundheitsförde-
rung“ zu schmücken, ihn auf einen
Tageslehrgang zu schicken und dann
Berichte für die Ablage schreiben zu
lassen. Es bedarf professionellem
Know-how, ein BGM im Unternehmen
zu betreuen, wozu bei KMUs bzw.
Einzelstudios, die sich keine eigene
Vollzeitstelle eines BGM Referenten
leisten können, auch ein externer
Experte als Dienstleister beauftragt
werden kann. Noch viel mehr bedarf
es aber den Willen zum Change bei
allen Stake- und Shareholder im
Unternehmen. Dazu wird es nicht nur
notwendig sein, gewohnte Muster zu
durchbrechen und die persönlichen
Einstellungen und Gewohnheiten zu
verändern, sondern ein BGM kann
nicht ohne eine direkte Integration in
die Organisationsstruktur funktionie-
ren. Ebenso bedarf es einer Einord-
nung auf höchster Führungsebene,
denn ein BGM ist nicht nur dazu da
zu hinterfragen, sondern auch Hand-
lungskonzepte zu entwickeln, was
schlussendlich zur Restrukturierung
des gesamten Unternehmens führen
kann. Änderungen müssen zwar oft
direkt an der Basis bzw. vorderster
Front erfolgen, jedoch haben sie nur
mit uneingeschränkter Rückendeckung
und dem glänzenden Vorbild von ganz
oben Erfolg.
Fazit
Ein BGM ist nicht nur notwendig, weil
es eine gesetzliche oder moralische
Pflichtfüllung ist, sondern es ist uner-
lässlich, weil es dem Schutz der Mit-
arbeiter und damit der wertvollsten
Unternehmensressource dient. Es ist
einerseits ein Gewinn für die Mitar-
beiter, anderseits ein Gewinn für das
Unternehmen und am Ende auch für
die Kunden. Der Gewinn kann nicht
nur in konkreten Kennzahlen, sondern
ebenso über die, von den Mitarbei-
tern gegenüber ihrem Unternehmen
abgegebenen Bewertungen gemes-
sen werden. Letzteres bedeutet im
positiven Fall eine Aufwertung des
Unternehmens als Marke im Sinne von
Employer Branding, das in Zeiten des
demografischen Wandels und Fach-
kräftemangels zur Vermeidung einer
Strukturkrise wichtiger denn je ist. Da
BGM eine höchst komplexe Heraus-
forderung ist, die betriebswirtschaft-
liche Erfahrungen im Turnaround,
die Re strukturierung und Unterneh-
mensführung über (wirtschafts-)psy-
chologische Kompetenzen im Chan-
gemanagement und Coaching bis zu
fundierte sport-/gesundheitswiss-
enschaftliche Grundlagen erfordert,
müssen vor allem die Stakeholder
dazu bereit sein, die Hilfe von Exper-
ten anzunehmen und sie in die Ent-
scheidungsprozesse aktiv mit einzu-
binden. Sollte dies gelingen, kann BGM
wesentlich zu einer gesunden und
zufriedenen Mitarbeiterschaft beitra-
gen, die durch ihre Loyalität und Leis-
tungsfähigkeit einen grossen Beitrag
zum nachhaltigen Erfolg des Unter-
nehmens leisten wird.
Quellen:
Singer S. (2010) Entstehung des
Betrieblichen Gesundheitsmanage-
ments. In: Esslinger A.S., Emmert
M., Schöffski O. (eds) Betriebliches
Gesundheitsmanagement. 25-48.
Gabler
Singer S., Neumann A. (2010) Beweg-
gründe für ein Betriebliches Gesund-
heitsmanagement und seine Inte-
gration. In: Esslinger A.S., Emmert
M., Schöffski O. (eds) Betriebliches
Gesundheitsmanagement. 49-66.
Gabler
Huber S. (2010) Betriebliches Gesund-
heitsmanagement und Personalma-
nagement. In: Esslinger A.S., Emmert
M., Schöffski O. (eds) Betriebliches
Gesundheitsmanagement. 67-87.
Gabler
Dr. Kai Pauling ist Dozent und unab-
hängiger Experte für Sport Management
und Business Administration, insbe-
sondere eFitness/eSport, Gesundheits-
management (BGM) und betriebliche
Gesundheitsförderung (BGF), Change-/
Turnaroundmanagement und Unter-
nehmensführung/Personalentwicklung.
Als privater Fitnessinvestor und
persönlicher Business Angel unterstützt
er Entrepreneurs bei der Realisierung
ihrer Geschäftsidee. Gründer*innen im
Personal Training, eSports und eFitness,
mit Mikrostudio/Boutique-Konzepten,
beim Franchiseaufbau sowie aus allen
anderen Bereichen des Sport-, Fitness-
und Gesundheitsmarktes können ihn
gerne persönlich kontaktieren:
kai.pauling@sporting-expert.com.
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Es ist unbestreitbar, dass es eine Situation wie diese noch nie gegeben hat. Dementsprechend wird es kaum sinnvoll und möglich sein, die aktuellen Probleme mit herkömmlichen Methoden aus vergangenen Friedenszeiten zu bewältigen. Um einen echten Turnaround und eine erfolgreiche Krisenbewältigung überhaupt zu ermöglichen, bedarf es eines grundlegenden Changemanagements das von Kopf bis Fuss alles umfassen muss. Quellenangabe: Pauling, Kai. (2020). Teamentwicklung - Ein Hoffnungsschimmer und Must-have in Krisenzeiten. In: Fitness Tribune, Nr. 186, S. 58 - 60, ISSN: 1424-1609. Link: https://www.sporting-expert.com/pdf/Pauling-Teamentwicklung.pdf
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