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Folgen des demografischen Wandels

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Folgen des demografischen Wandels

Abstract

Die Überalterung der Gesellschaft macht auch vor der Fitnessbranche nicht halt. Folgend werden zwei Aspekte aufgegriffen, an denen die Herausforderungen dieser Situation sichtbar werden. Zum einen betrifft es die Personalpolitik als Teil einer neuen Unternehmensorganisation und zum anderen die Angebotspolitik als Teil einer langfristigen neuen Unternehmensstrategie. Quellenangabe: Pauling, Kai. & Vatanparast, Mir. (2016). Folgen des demografischen Wandels. In: bodyLIFE, Nr. 7, S. 38-42, ISSN: 1437-286X Link: https://www.sporting-expert.com/pdf/Pauling-Folgen-des-demografischen-Wandels.pdf
Schenken wir der DSSV-Prognose Glauben,
dann soll die Zahl der Studiomitglieder bis
2020 um 27 Prozent auf etwa 12 Millionen
steigen. Dies müsste sich in der Konsequenz auf die
Anzahl der Beschäftigten auswirken. Bei einem glei-
chen Verhältnis würde die Zahl von derzeit 210.000
auf etwa 266.000 Beschäftigte steigen. Bei einer wei-
ter annähernd linearen Entwicklung könnten 2030
ein Mitgliederstamm von 20 Millionen und bis zu
500.000 Beschäftigte (bei gleichbleibendem Wachs-
tum des durch Special Interests verursachten höhe-
ren Personal-Mitglieder-Verhältnisses) erreicht wer-
den. Dies entspräche einer
Penetrationsquote
(An-
teil von Fitnessmitgliedern zu Einwohnern) von 25
Prozent und damit einer durchaus realistischen wei-
teren durchschnittlichen jährlichen Steigerung bis
2030 von 3,6 Prozent.
Der Personalbedarf in der
Fitnessbranche steigt
Der erste Aspekt ist demnach ein enorm steigender
Personalbedarf in der Fitnessbranche von bis zu 50
Prozent bis 2030. Grenzt man den Personalbedarf auf
Akademiker mit einem Abschluss in Sport und einem
derzeit bevorzugten Altersbereich von 25 bis 35 Jah-
ren ein, dann werden erste Problemanzeichen sicht-
bar. Entsprechend der Daten des Statistischen Bun-
desamtes zur Bevölkerungsvorausberechnung wür-
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Folgen des demogra-
fischen Wandels
Veränderte Personal- und Kundenpolitik in der Fitnessbranche
Die Überalterung der Gesellschaft macht auch vor der Fitnessbranche nicht halt. Folgend werden zwei Aspekte aufgegriffen,
an denen die Herausforderungen dieser Situation sichtbar werden. Zum einen betrifft es die Personalpolitik als Teil einer neuen
Unternehmensorganisation und zum anderen die Angebotspolitik als Teil einer langfristigen neuen Unternehmensstrategie.
Was versteht man unter der
Penetrationsrate?
Unter der Penetrationsrate ver-
steht man den Anteil von Fitness-
mitgliedern zu Einwohnern.
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den 2030 – unter der Vermutung einer insgesamt
schwachen Zuwanderung – etwa 11 Prozent bzw. 8,5
Millionen Menschen der deutschen Bevölkerung im
Alter zwischen 25 und 35 Jahren sein. Immerhin könn-
ten aufgrund der steigenden Quote von Hochschul-
absolventen 4,7 Millionen Menschen einen akademi-
schen Abschluss aufweisen. Allerdings würden davon
nur etwa 50.000 auf Absolventen mit einem benötig-
ten Abschluss im Sportbereich entfallen.
Gehen wir weiter davon aus, dass von den 500.000
Beschäftigten etwa 60 Prozent in der Trainingsbe-
treuung und im Sportmanagement arbeiten werden,
dann könnte der Bedarf von 300.000 Sportexperten
gerade einmal zu 16,7 Prozent gedeckt werden. Die
Lücke von 83,3 Prozent bzw. 250.000 Beschäftigten
könnte kaum durch Fachkräfte gedeckt werden. Pro-
gnosen besagen, dass bei anhaltender Entwicklung
bis zum Jahr 2030 gerade noch etwa 400.000 Men-
schen eine Ausbildung beginnen. Im Bereich der
Fitnessfachberufe könnten damit in der Summe
noch einmal 30.000 Fitnessfachkräfte im Alter zwi-
schen 20 und 35 Jahren hinzukommen. Allerdings
wäre nur ein Bruchteil von ihnen wirklich praktisch
so einsetzbar, dass sie einen Akademiker ersetzen
könnten. Eine zuverlässige Schätzung ist hier nicht
möglich. Der Einbezug von Fachkräften würde je-
doch durch den Schwund an Akademikern ausgegli-
chen, die zwar das Studium bestanden hätten, auf-
grund anderer Defizite jedoch nicht als Kandidaten
infrage kämen. Außerdem werden neben 300.000
Akademikern noch 200.000 Fachkräfte benötigt, so-
dass selbst bei Übernahme aller etwa 30.000 Ausbil-
dungsabsolventen in diesem Bereich viele der Stel-
len nicht besetzt werden könnten.
So bleibt eine Gefahrenzone von 250.000 Sport-
akademikern und 170.000 Fitnessfachkräften. Den-
noch gibt es nicht nur die allgemeine Fluktuation,
sondern den vom Bundesministerium für Arbeit und
Soziales prognostizierten Rückgang der Erwerbstäti-
gen im Wirtschaftszweig Sport, Unterhaltung, Erho-
lung von derzeit 248.500 (2010) auf nur noch 220.900
(2030), was einem Verlust von 11,1 Prozent ent-
spricht. Rechnet man alles zusammen und berück-
sichtigt auch die „Altmitarbeiter“ aus der Zeit vor
2030, dann bleibt immer noch ein mögliches Defizit
von etwa 148.000 Sportakademikern und 100.000
Fitnessfachkräften.
Steigender Personalbedarf kann
nicht gedeckt werden
Uns drohen damit chinesische Verhältnisse. In Chi-
na stehen derzeit gerade einmal 165.000 Fitnesstrai-
ner der explodierenden Nachfrage der 2014 auf 382
Millionen Menschen angestiegenen Zahl von regel-
mäßig Sporttreibenden gegenüber. In Deutschland
wird ein qualifizierter Personal Trainer, der die Be-
dingungen zur Durchführung von Präventions- und
Rehabilitationssport erfüllt, mehr Rendite erwirt-
schaften als jedes große Discount-Fitnessstudio.
Dies könnte ebenfalls mit China verglichen werden,
wo eine gute Hotelfachkraft oder ein Handwerker
viel mehr Lohn als ein junger Hochschulabsolvent
geboten bekommt.
Im Übrigen sind in dieser Betrachtung nicht ein-
mal die Personalbedürfnisse der Gesundheits- und
Sportbranche einbezogen, die ebenfalls einen An-
spruch auf die 50.000 Sportakademiker erheben. Der
Markt der Rehaeinrichtungen steigt und verlangt
ebenfalls immer mehr Sportexperten. Durch die vom
DOSB betriebene Qualifizierungsoensive in den
Sportvereinen werden heute schon oft als Bedin-
gung für eine Lizenzvergabe hauptamtliche Sport-
manager als Geschäftsführer beziehungsweise Ge-
schäftsstellenleiter gefordert. Nicht zu vergessen
sind darüber hinaus Unternehmen der Versiche-
rungswirtschaft, der Tourismusindustrie, der Kom-
munal- und Sportverwaltung, Bildungseinrichtun-
gen oder PR- und Eventagenturen. Es ist damit zu
rechnen, dass diese mehr als 50 Prozent der Sport-
akademiker abgreifen werden. Womit dann am Ende
über 170.000 Sportakademiker in der Fitnessbran-
che fehlen.
Ein Turnaround ist notwendig
Der Personalbedarf der Fitnessbranche wird mit der
heutigen Herangehensweise vieler Unternehmen
nicht mehr gedeckt werden können.
Gibt es heute noch zahlreiche Unternehmen in
der Fitnessbranche, die studierte Experten als Frei-
berufler mit Stundenlöhnen weit unterhalb des Min-
destlohns abspeisen oder sie sogar mit existenzver-
nichtenden Franchiseverträgen knebeln möchten,
werden diese spätestens im Jahr 2030 der Vergan-
genheit angehören. Auch Fitnessstudios, die die Be-
schäftigten durch ewige Befristungen jeglicher Le-
bensperspektive berauben, werden von der soge-
nannten
Generation Y
links liegengelassen werden.
Mit dem Begri Generation Y ist an dieser Stelle ein
weiterer wichtiger Faktor eingeführt.
Was versteht man unter der
Generation Y?
Verkürzt dargestellt, zeichnet sich
die Generation Y, das heißt die
Gruppe derer, die im Zeitraum
1980 bis 1999 geboren wurde, da-
durch aus, dass sie ihr Sozialle-
ben, ihren Lifestyle und ihre Frei-
heit nicht den wirtschaftlichen
Zwängen anderer unterordnen. Die
Generation Y ist ortsgebunden und
nimmt lieber tiefe persönliche Ein-
schnitte in Kauf, z.B. eine sehr klei-
ne teure Wohnung oder weniger
Einkommen, als für etwas mehr
Geld oder Karriere aus ihrem ge-
liebten Quartier wegzuziehen.
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Schritte des Tournaround-
Managements
Unabhängig von seiner spezifischen
Ausgestaltung, basiert jeder erfolg -
reiche Turnaround auf drei Voraus-
setzungen: einem Restrukturie -
rungskonzept mit Wachstums-
perspektive, einem erfahrenen Tur-
naround-Team sowie einem konse-
quenten Umsetzungsmanagement.
Die drei Schritte des Tou rn a-
round-Managements lauten:
1. Profitabilitätsanalyse durchfüh-
ren. Fokus: Produkt-Markt-Seg -
mente
2. Strategische Neuausrichtung ini-
tiieren. Fokus: Marktchancen
und Wettbewerbsfähigkeit
3.
Wachstumsphase einleiten und
etablieren. Fokus: Ausgewogenes
Umsatz- und Ergebniswachstum
Quelle: http://www.struktur-ma-
nagement-partner.com/de/Turna-
round/Turnaround-
Management?piwik_
campaign=AdWords&piwik_
kwd=Turnaround-Management
In diesem Artikel geht es jedoch um die Jahre in
Hinblick auf die Dekade ab 2030. Dort wird dann die
Generation Z
für ganz neue Herausforderungen sor-
gen. In bisherigen Unternehmenskulturen oder Fir-
menphilosophien wird sich die Generation Z kaum
integrieren lassen. Menschen der Generation Z wer-
den sich ihres Marktwertes bewusst sein, was aus
Sicht der
Generation X
kritisch als Selbstüberschät-
zung empfunden werden kann. Während Beschäftig-
te der Generation X aus Angst vor den alten Patriar-
chen der Nachkriegsgeneration fast alles mit sich
machen ließen, damit sie überhaupt arbeiten durf-
ten, erwarten die Generationen Y und Z, dass der
Chef alles für sie macht, damit sie bei ihm arbeiten
wollen. Das Prinzip von Angebot und Nachfrage re-
guliert das Lohnniveau deutlich zugunsten der Ge-
neration Z.
Wer glaubt, dass 2030 noch ewig hin ist, der irrt.
Im
Turnaround-Management
wird in verschiedenen
Zeitspannen gedacht (siehe „Schritte des Turn-
around-Managements“). Der demografische Wandel
stellt für Unternehmen der Fitnessbranche unzwei-
felhaft eine drohende Unternehmenskrise dar. Auf
eine Krise wird in Unternehmen in der Regel mit
operativen, taktischen und strategischen Maßnah-
men reagiert. Hierbei ist allerdings zu berücksichti-
gen, dass allein für die gründliche Analyse, Planung
und Vorbereitung viele Monate bis hin zu mehr als
einem Jahr vergehen können. Während dann für ope-
rative Maßnahmen eine Umsetzungszeit von unge-
fähr einem Jahr angesetzt wird, benötigen die nach-
folgenden taktischen Maßnahmen nicht selten zwei
bis fünf Jahre. Erst nach Abschluss der notwendigen
Basisarbeiten kann mit einer langfristigen strategi-
schen Restrukturierung begonnen werden. Insge-
samt kann so leicht eine Zeit von zehn Jahren verge-
hen. Fitnessclubs, die heute sofort beginnen und
2026 fertig sind, haben sehr gute Chancen auf ein
nachhaltiges wirtschaftliches Bestehen im Wettbe-
werb 2030.
Bevölkerungspyramide für das Jahr 2030
(Quelle: Statistisches Bundesamt, https://www.destatis.de/bevoelkerungspyramide/#!y=2030&a=25,35&g)
Was versteht man unter der
Generation X?
Im aktuellen Sprachgebrauch be-
zieht sich die Bezeichnung Genera-
tion X, auch als Gen X abgekürzt,
meist auf die den Babyboomern fol-
gende Generation. Sie wird vor al-
lem im angloamerikanischen
Sprachraum für eine Generation be-
nutzt, die von den frühen 1960er
bis in die frühen 1980er Jahre (bzw.
zwischen 1965 und 1980) geboren
wurde. Quelle: https://de.wikipe-
dia.org/wiki/Generation_X_(Sozio-
logie)
Was versteht man unter der
Generation Z?
Der Generation Z ist soziale Aner-
kennung am wichtigsten. Die Aner-
kennung erwarten sie neben einer
würdigenden Honorierung vor allem
in Form einer fairen Behandlung.
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Was sind Hipster?
Hipster ist ein im frühen 21. Jahr-
hundert in den Medien verbreite-
ter, zumeist etwas spöttisch ge-
brauchter Name für eine
Subkultur, deren Angehörige ih-
rem Szenebewusstsein – bei
Gleichgültigkeit dem Mainstream
gegenüber – extravagant Aus-
druck verleihen. Meist handelt es
sich um Jugendliche bis junge Er-
wachsene der urbanen Mittel-
schicht. Quelle: https://de.wikipe-
dia.org/wiki/Hipster_(21._Jahr-
hundert)
Neue Arbeitsmethoden
bei Daimler
Laut einem Artikel im „Stern“ hat
Daimler-Chef Dieter Zetsche sei-
nen Mitarbeitern Folgendes ver-
sprochen: „Ich will die Arbeit für
euch schöner machen!“ Künftig
dürfen sie nun zu Hause, im Café
oder im Park arbeiten. Doch ande-
re Arbeitgeber tun sich noch
schwer mit diesem Schritt. Quelle:
http://www.stern.de/wirtschaft/
job/daimler--homeoffice-fuer-alle-
--oder-zumindest-fast-6773090.html
Viele „Alte“ bedeuten nicht gleich
viele neue Kunden
Nun zum zweiten Aspekt, der in diesem Artikel kurz
vorgestellt werden soll. Er bezieht sich auf den Irr-
glauben, dass Rentner die Zielgruppe der Zukunft
für Fitnessclubs sein werden. Denn die Menschen,
die 2030 Rentner sein werden, werden nicht mehr
das Geld haben, um sich die Mitgliedschaft in einem
Fitnessstudio leisten zu können.
Experten schätzen, dass das Rentenniveau
enorm sinken wird. Bis 2030 könnte das Sicherungs-
niveau auf bis zu 40 Prozent gesunken sein. Nicht
nur Menschen mit Brüchen in der Erwerbsbiografie
oder die für Niedriglöhne gearbeitet haben, sondern
auch die Masse der Normalverdiener wird eine Ren-
te haben, die nicht zum Leben reicht, und daher in
die Grundsicherung fallen. Da dies keine Einzelfälle
sein werden, sondern den Großteil betreen wird, ist
es sehr gewagt, sich künftig mit seinem Fitnessstu-
dio auf ältere Menschen spezialisieren zu wollen.
Denn die Rentner aus der Generation vor 1965, die
noch über üppige Renten verfügen, werden 2030 zu
alt oder zu krank für Fitnessstudios sein. Immerhin
sind heute schon über die Hälfte aller Menschen mit
Schwerbehinderungen im Alter Ü55. 2030 könnte
diese Zahl unter anderem aufgrund von Burn-out-
Erkrankungen bis zu 60 Prozent erreichen.
Mögliche Lösungen
Wenn Rentner keine neue Wunderzielgruppe sind
und bei Menschen über 55 Jahren enorme Gesund-
heitsrisiken vorliegen, bleibt entsprechend der de-
mografischen Entwicklung noch die Altersgruppe
von 15 bis 55 Jahren. Diese Zielgruppe sollte mög-
lichst voll ausgenutzt werden.
Jugendwahn und die Konzentration auf
Hipster
sind überholt. Dies gilt vor allem bei der Personal-
politik. Es wird nicht mehr ohne Mitarbeiter Ü35
gehen, doch selbst dadurch kann der Personalbedarf
nicht komplett gedeckt werden. Wer als Unterneh-
men also seine Stellen besetzt haben will, der muss
an seinem Image und vor allem an seinen Sozial-
kompetenzen und dem Flair für die Mitarbeiter ar-
beiten. Dabei kann es keine Tabus geben, wobei dies
nicht nur auf die finanziellen Leistungen bezogen
ist. Sorgten früher vielleicht noch Pausenräume mit
Kaeemaschine für Begeisterung, sind 2030 Themen
wie Work-Life-Balance und Entfaltungsmöglichkei-
ten Pflichtstandard.
Heute ist eine wesentliche Kennzahl für Studios
die Drop-out-Quote für Mitglieder – künftig wird die
möglichst niedrige Drop-out-Quote für Mitarbeiter
viel entscheidender sein. Entsprechend ist die In-
vestition in Maßnahmen zur Mitarbeitermotivation
und -bindung mindestens genauso wichtig wie die
Investition in alle anderen betriebswirtschaftlichen
Elemente.
Während heute kaum jemand seinen ihm zuste-
henden Bildungsurlaub nutzt bzw. überhaupt von
seinem Anspruch weiß, werden Fortbildungsmög-
lichkeiten unerlässlich sein. Dabei gilt nicht die Prä-
misse der reinen Wissensvermittlung als Antrieb,
sondern Fortbildung nimmt eine Rolle als anerken-
nende Auszeichnung, als Vertrauensbeweis und Vo-
raussetzung zur Teambildung ein. Das Unternehmen
kann durch das Investieren in die Mitarbeiter die
Bindung ans Unternehmen festigen. Durch die Qua-
lifizierung können Mitarbeiter später nicht nur auf-
steigen, sondern mehr Verantwortung übernehmen
und die Unternehmer entlasten, was wiederum als
eine Wertschätzung zu verstehen ist.
Neben der Qualifizierung wird die Partizipation
am Unternehmen und deren Entwicklung ebenfalls
ein Kern der Mitarbeiterbindung. Manche Unter-
nehmen versuchen um jeden Preis, eine Mitbe-
stimmung zu verhindern, und schüren so ein nega-
tives Klima aus Unterdrückung und Unzufrieden-
heit. Diese Form des Vertrauensentzuges bzw. des
permanenten Misstrauens lässt sich die Generati-
on Z nicht mehr bieten. Im Gegenteil: Sie erwartet,
dass das Unternehmen ihr aktiv die Mitbestim-
mung anbietet.
Die Ankündigung einer Jobrevolution des Auto-
herstellers Daimler hat vorbildlich gezeigt, wie sich
auch Weltkonzerne neu orientieren müssen. Wie
Medien berichten, will
Daimler
sein derzeitiges Kon-
zept der Arbeit komplett umwerfen. Auch Unterneh-
men der Fitnessindustrie werden sich den Wün-
schen der neuen Formen, den Organisationen und
den Orten der Arbeit nicht verschließen können.
Fazit
Am allermeisten erwartet der Personalnachwuchs
2030 ein innovatives, flexibles Unternehmen mit
nachhaltiger Zukunftsprognose und herausragender
Corporate Social Responsibility. Aus diesem Grund
kann nur jedem dringend angeraten werden, mit sei-
nem Unternehmen jetzt in den Turnaround zu star-
ten. Künftig werden nicht Sie sich die Bewerber aus-
suchen können, sondern die Bewerber können sich
unter vielen Unternehmen das Beste aussuchen.
Also verschlafen Sie nicht die Trendwende oder un-
terschätzen die Dimension des demografischen
Wandels.
Farid Vatanparast, Dr. Kai Pauling
Prof. Dr. Farid Vatanparast (siehe Bild) ist
Do-zent für Human Resources und
wissenschaft-licher Leiter des KCE
KompetenzCentrum für Entrepreneurship
& Mittelstand der FOM Hochschule für
Ökonomie und Management.
Kontakt: farid.vatanparast@fom.de
Dr. Kai Pauling ist Dozent und unabhängiger Experte für
Sport Management und Business Administration,
insbesondere eFitness/eSport, Gesundheitsmanage-
ment (BGM) und betriebliche Gesundheitsförderung
(BGF), Change-/Turnaroundmanagement und
Unternehmensführung/Personalentwicklung.
Kontakt: kai.pauling@sporting-expert.com
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