Content uploaded by Edith Danghel
Author content
All content in this area was uploaded by Edith Danghel on Mar 19, 2020
Content may be subject to copyright.
A munka öröme, és az ezt meghatározó tényezők
Szerzők: Danghel Edith és Székely Ágnes
„… mégsem lehet igaz, hogy a munka szükségszerűen kellemetlen. Lehet, hogy nehéz,
legalábbis nehezebb, mint semmit sem csinálni, de bőséges bizonyítékaink vannak arra, hogy
a munka örömteli tevékenység, gyakran életünk legélvezetesebb része is lehet.”
(Csíkszentmihályi, 2001)
ABSTRACT
munkahelyi jól lét, munka örömének meghatározása, befolyásoló tényezők
A munkahelyi jóllét kutatása egyre nagyobb teret nyer világszerte. A cikk a munka-öröm
mibenlétének meghatározását, az azt befolyásoló tényezők kvalitatív vizsgálatának
ismertetését és egy, a sok éves munkatapasztalatunkra alapozott modell bemutatását tűzte ki
célul. Kutatásunk során kérdőívünkkel mintegy 150 főt értünk el –, és több mint 100 fő vett
részt fókuszcsoportos vagy egyéni interjún a célcsoport pedig 20 és 60 év között
munkavállalók voltak a munkaerőpiac különböző szereplői. Az eredmények finomították és
árnyalták korábbi elképzeléseinket. A vizsgálat során igazolódott az a hipotézisünk, hogy a
munka örömének mibenléte meghatározható. Miként az is, hogy az általunk kidolgozott
modellben, az egyéni illetve a szervezeti fejlődés aktuális állapotának megfelelően, a munka
örömének elérésében három-három jól beazonosítható tényező játszik meghatározó szerepet.
A kutatás megmutatta továbbá, hogy e tényezők jól bonthatók külső/belső illetve
előfeltétel/eredmény jellegű dimenziók mentén – ami segíti a pontosabb megértésüket és
tudatos kezelésüket.
The Joy of Work and Influencing Factors
workplace well-being, worklove, joy of work, influencing factors
Research focused on workplace wellbeing, is gaining ground worldwide. The present
research, on the one hand, aims to define the concept of workplace wellbeing and it
undertakes a qualitative analysis of the influencing factors in relation to a model developed
based on our extensive work experience, on the other hand. During the research phase, more
than one hundred and fifty individuals, active workers age between twenty and sixthy, form
the different segments of the labourmarket were reached in the frames of the written survey,
while above one hundred individuals participated personally in testing the model developed
by the authors. The results further refined and enriched the initial concept. Additionally, it
1
allowed to confirm that the joy of work can even be more than a concept, and it can be
specified. The present research also proved that within the model elaborated by the authors,
three well definable factors each, depending on the current state of evolution, play a crucial
role in achieving the joy of work. Furthermore, the research also revealed that these factors
are accurately to divide along both their external and internal as well as predispositon and
satisfaction dimensions, which allows to understand and also to approach them in a more
specific way
1. BEVEZETÉS
Vizsgálatok sora támasztja alá, hogy amikor olyan beavatkozásra kerül sor egy szervezetben,
amely hozzájárul ahhoz, hogy a dolgozók nagyobb örömmel végezzék napi tevékenységeiket,
akkor jelentős mértékben nőhet a hatékonyság és a pontosság (Achor, 2015), az innováció
(Achor, 2015), a termelékenység (Greenberg és Arawaka, 2006) sőt, az értékesítési eredmény
is (Seligman, 1986). Ugyanezen kutatások szerint ezzel egyidejűleg megerősödhet a
dolgozókban a szervezetben maradás szándéka, csökkenhet a kiégés kockázata, valamint a
hiányzások mértéke és a fluktuáció is. Mindennek ellenére, általános tapasztalat, hogy
emberek sokasága „szükséges rosszként” tekint a munkára, amelyhez csak ritkán társul
jelzőként az „örömteli” kifejezés.
Egy, a Gallup Intézet által végzett nemzetközi felmérés keretében a megkérdezett embereknek
mindössze 19%-a adott pozitív választ arra a kérdésre, hogy szereti-e a munkát, amit nap mint
nap végez. (Rath és Harter, 2010) A Gallup egy másik, 142 országban 180 millió
munkavállaló bevonásával végzett felmérése szerint a dolgozói elköteleződés mértéke
átlagosan mindössze 13%-os. (Gallup, 2013). Mindez nagyon elgondolkodtató, ha figyelembe
vesszük, hogy életünknek nagyjából egyharmadát munkával töltjük, aminek a minősége
nagymértékben meghatározza a közérzetünket. Másrészt, egy szervezet, illetve egy
vállalkozás sikeressége szempontjából sem mindegy, hogy a dolgozók örömet találnak-e a
munkájukban.
Frederic Laloux, közelmúltban megjelent könyvének1 (Laloux, 2017) újszerű
megközelítésével, olyan életteli szervezetek működésébe enged bepillantást, ahol örömet
jelent a munka, és virágzik a tehetség. Mint a McKinsey & Company egykori tanácsadója,
1 Reinventing organisations. https://www.reinventingorganizations.com/
2
Laloux három évet töltött azzal, hogy 12 különlegesen működő és egyben kiemelkedően
sikeres szervezetet tanulmányozzon a világ különböző részein. Tapasztalatait szintetizálva,
egy új szemléletet vázolt fel a szervezetek evolúciójának témakörében, arra is választ keresve,
hogy miért nem működnek már bizonyos régi sémák a munka világában. Meggyőződése
szerint, a magas szintű teljesítmény kulcsa ma már egyre inkább az, hogy az embernek ne
kelljen otthon hagynia a szívét, amikor munkába indul, s egyúttal ez az alapja a munka
melletti elköteleződésnek és a folyamatos szakmai fejlődésnek is (Laloux, 2017).
Mi magunk, majd két évtizednyi, céges környezetben végzett HR illetve IT vezetői, valamint
sok év szervezetfejlesztői munka után találkoztunk Laloux gondolataival. Személyes célunk
és feladatunk – folyamat-, minőség-, szolgáltatás-, teljesítmény- vagy tudásmenedzsment,
tehetséggondozás vagy a dolgozói elégedettség mérése keretében –, mindig a szervezeti
működés hatékonyságának növelése volt, ám soha nem sikerült meghaladnunk a „lokális
maximumot”. Valami mindig hiányzott hozzá. Ezért, amikor Laloux megközelítését
megismertük, azonnal rezonáltunk rá. Emberinek, tisztának, egyenesnek és gyakorlatiasnak
találtuk, amely a kiemelkedő teljesítményen túl a munka örömének ígéretét is magában
hordozza. Tény azonban, hogy a szerző által leírt, ideális szervezeti működési modell nem
érhető el egyetlen lépésben, sem Magyarországon, sem máshol a világon. Ezért elkezdtünk
gondolkodni azon, hogy milyen apró lépések vihetnének közelebb az olyan szervezetek
kialakulásához, ahol minden munkatárs számára öröm a munka. Sok elméletalkotóval
ellentétben, mi kezdetben saját gyakorlati tapasztalatainkból kiindulva kerestük a választ arra
a kérdésre, hogy „Mi által válhat öröm forrásává a munka?” „Meg tudjuk-e pontosan
határozni az ezt befolyásoló tényezőket?” „Van-e összefüggés a lehetséges tényezők között?”
„Tudunk-e hatni azokra?” „Tudjuk-e alakítani ezeket az egyének, illetve a szervezetek
szintjén?” Úgy gondoltuk, hogy ha sikerül azonosítanunk a munka örömét befolyásoló
tényezőket, akkor minden további kérdésre igennel válaszolhatunk majd.
Munkánk a személyes tapasztalatokból nyerhető általános állítások megfogalmazásával és a
szakirodalom tanulmányozásával, a kapcsolódó jelenségek bizonyíték-alapú
csoportosításával, kategóriák formálásával, kérdések megfogalmazásával kezdődött.
Feldolgoztunk minden olyan forrást, amely a szervezeti hatékonyság és a jól-lét témakörében
elérhető volt számunkra. Különféle modelleket vizsgáltunk meg, támpontokat kerestünk
ahhoz, hogy a tapasztalati alapon előttünk kirajzolódó tényezőket valamilyen formában együtt
tudjuk kezelni. Többnyire azonban csak részsikereink voltak. A szakirodalomban ugyanis nem
találtunk olyan komplex modellt, amely a munka világát, az egyén vagy a szervezet aktuális
3
fejlődési státusát mint kontextust, a kemény (hard) gazdasági és a lágy (soft) emberi
tényezőket (Truss és mtsai, 1997) közös keretben kezelte volna. Ezért kezdtük el saját
magunk rendszerbe szervezni a gyakorlatban is érzékelt befolyásoló tényezőket, majd
sejthetővé vált számunkra ennek a modellnek a dinamikája is. Így született meg az az
alapkoncepció, amit aztán egy több lépcsős empirikus kutatás tapasztalataival vetettünk össze,
s amely – e kutatás eredményeként –, finomodott, ám lényegét tekintve egyúttal alátámasztást
is nyert.
2. ELMÉLETI ÉS SZAKIRODALMI HÁTTÉR
Gondolkodásunkhoz a pozitív pszichológia irányzata kínálta az elméleti kiindulási pontot.
(többek között Seligman és Csíkszentmihályi 2000; Gable és Haidt 2005; Linley és mtsai
2006; Harzer és Ruch, 2013). A pozitív egyéni élettapasztalatokkal, karaktervonásokkal és
intézményekkel összefüggő szakirodalmi forrásokat áttekintve, igyekeztünk az általános
érvényű eredményeket a munkával összefüggésben értelmezni, és természetesen kiemelt
figyelmet fordítottunk minden olyan kutatásra, amely a pozitivitás kérdéskörét közvetlen
módon kapcsolta a munka világához.
2.1. Pozitív érzelmek
A pozitív érzelmek hatásait kutató Fredrickson (1998), „Bővíts-építs” („Broaden-and-built”)
modellje a pozitív érzések tíz típusát különíti el – az általa leggyakoribbnak vélttől a
legritkább felé haladva: öröm, hála, derű, érdeklődés, remény, büszkeség, vidámság,
inspiráció, áhítat és szeretet.
Seligman (2011), aki a jól-lét elérését, az örömállapot növelését fogalmazta meg a
legfontosabb emberi célként, elméletét az autentikus életöröm modelljének nevezte, és három
elemre bontotta a boldogságot: pozitív érzelmekre, elmélyülésre és értelemre. Meghatározása
szerint a pozitív érzelmek azok, amelyek átélése a „kellemes élet” állapotába juttatja az
embert. Ilyen érzelemként azonosította az örömöt, az elragadtatást, az eksztázist, a melegséget
és a nyugalmat. Az elmélyülés – más megfogalmazásban flow vagy áramlatélmény – fogalma,
olyan állapotot ír le, amikor annyira belemerülünk valamilyen tevékenységbe, hogy
megfeledkezünk az idő múlásáról. Az értelem kategóriát annak a jelenségnek a leírására
használja a szerző, amikor életünk során olyan tevékenységeket keressük, amelyeknek
értelmét látjuk, és aggódunk, ha haszontalan dolgokra fecséreljük az időnket. A célnak és az
4
értelemnek ez a fajta keresése emberi létünkből fakad, állítja. Ez által érezzük, hogy tartozunk
valahová, és valami önmagunkon túlmutató javát szolgáljuk, annak érdekében cselekszünk –
vagyis nem csupán magunknak, hanem másoknak is jót teszünk vele.
A pozitív érzelmeket a munka iránti elköteleződés dimenziójában vizsgáló kutatások (többek
között Bakker és Demerouti, 2008; Schaufeli és mtsai, 2002; Ouweneel és mtsai, 2012)
általában három fontos tényezőt említenek, amit elégedettséget és örömet okozó, munkához
köthető lelkiállapotként definiálnak. (Schaufeli és mtsai, 2002) Ezek a következők:
a) Elmerülés (absorption), ami a munka során átélt öröm érzése mellett, teljes
koncentráltságot is jelent – azzal az érzéssel társulva, hogy repül az idő, és nehéz
abbahagyni az éppen végzett tevékenységet.
b) Elköteleződés (dedication), ami a munkába való bevonódottság érzését fejezi ki, és
lelkesedéssel, valamint a jelentőség-teliség és a kihívás érzésével jár együtt.
c) Életerő (vigor), amely a munkavégzés során átélhető állapot, s amit magas
energiaszint és mentális reziliencia jellemez.
2.2. Pozitivitást kiváltó erőforrások
A munkaköri jellemzők Hackman és Oldham (1980) által felvázolt modellje a következő öt
sajátosságot tekinti meghatározónak a közérzet szempontjából: (1) a szakértelem, (2) a feladat
jellege, (3) a feladat jelentősége, (4) az autonóm munkavégzés lehetősége, (5) a feladatok
elvégzésére kapott visszajelzés. Szerintük ezek megléte segítheti elő leginkább, hogy az
emberek megtalálják munkájuk értelmét, felelősséget érezhessenek érte, és tisztában legyenek
tevékenységük lehetséges kimeneteivel.
Kinjerski és Skrypnek (2006) az egyén és a szervezet egymásra hangolódását vizsgálva, e
kettő kapcsolatának fontosságát hangsúlyozta. Elemzésük során arra keresték a választ, hogy
milyen tényezőknek köszönhető, ha az egyének örömteliként élik át a munkahelyükön töltött
időt. Eredményeik alapján a következő hét faktort azonosították: (1) inspiráló vezetés, (2) erős
szervezeti alap, (3) szervezeti integritás, (4) pozitív szervezeti légkör és kultúra, (5) kollegiális
munkatársi kapcsolatok, (6) lehetőség a személyes kiteljesedésre, tanulásra és fejlődésre, (7) a
munkába fektetett energia elismerése és jutalmazása. A szerzők úgy találták, hogy mindezek
közül leginkább az inspiráló vezetés mozdítja elő legnagyobb mértékben a munkavállalók jól-
létét.
5
Bakker és Demerouti (2008) a munkahelyi és a személyes erőforrásokat, mint motivációs
faktorokat igyekeztek feltérképezni, s azt vizsgálták, hogy milyen hatást gyakorolnak ezek a
munka iránti elköteleződésre. Úgy találták, hogy a munkavállalók számára a megbecsültség
érzése, a kollégáktól kapott visszajelzés és támogatás különösen fontos előmozdítója a jó
közérzetnek. E tényezők mellett lényeges motiváló elemként jelent meg számukra az
autonómia – a független, önálló munkavégzés lehetősége –, valamint az adott munkához
szükséges szakértelem birtoklása is. Ez megerősítette Ryan és Frederick (1997) korábbi
kutatási eredményeit, akik szintén azt látták, hogy a munkavállalók jól-létét és intrinzik
motivációjuk fenntartását leginkább a munka feletti kontroll, a kompetens módon végzett
munkára kapott visszajelzés, valamint a szociális támogatás, a másokhoz való kapcsolódás
lehetősége segíti elő. Turner és munkatársai (2002) szerint is egy szervezetben elsősorban a
kihívást jelentő feladatok, valamint a szociális integráció biztosítja a munkavállalók
kompetencia érzését.
A fenti általános képet a lehatárolt csoportokra vonatkozó eredmények is megerősítik. Finn
tanárok (Hakanen és mtsai, 2006; Bakker és mtsai, 2007), török banki tisztségviselők
(Koyuncu és mtsai, 2006), és különféle területeken dolgozó dán alkalmazottak (Schaufeli és
Bakker, 2004) körében végzett kutatások mind a munka feletti kontrollnak, a munka
értékének, a visszajelzéseknek és a kollegiális, támogató kapcsolatoknak a fontosságára
irányították a figyelmet. Ezek mellett, a tanárok esetében különös hangsúlyt kapott még az
innovatív munkakörnyezet és a mentori segítségnyújtás fontossága is.
2.3. A pozitív érzelmek átélésének következményei
A pozitív érzelmek megélése nem csupán az adott pillanatot befolyásolja. Hosszú távon is
előnyös következményekkel jár, s egyaránt pozitív változásokat generálhat a magánélet és a
munka területén. A kétféle életidő élményei körkörösen hatnak egymásra, erősítik és építik,
vagy gyengítik és rongálják a másikat.
Fredrickson korábban említett „Bővíts-építs” modellje (1998) is hangsúlyozza a pozitív
érzelmek jövőt befolyásoló hatásait. Ezek ugyanis, még ha csak rövid ideig tartanak is, hosszú
távú adaptív előnyökkel járhatnak. Növelik az esélyét annak, hogy az érintettek könnyebben
és sikeresebben küzdjenek meg életük nehézségeivel. A szerző az alábbi hat kutatási
tapasztalatát említi ezzel összefüggésben:
6
a) A pozitivitás jó érzést kelt. A pozitív érzelmeket és a múltban átélt pozitív pillanatokat
kellemes újra felidézni gondolatban, és a mert a felidézett pozitív élményt újra
felidézve újrateremti/megerősíti az erőforrásokat. Ezáltal egy felfelé vivő körkörös
folyamatot eredményez.
b) A pozitivitás kiterjeszti az elmét. A pozitív érzelmek megélése növeli az egyén
figyelmi kapacitását, valamint bővíti a gondolkodás és a cselekvés repertoárját. A
szerző szerint ez az elmeállapot ideiglenes, ám létfontosságú mentális teret hoz létre,
amelynek segítségével rugalmasabb gondolkodásra, és az események közötti
összefüggések hatékonyabb felismerésére vagyunk képesek.
c) A pozitivitás erőforrásokat teremt. A pozitív érzelmek hatására az egyénben új
viselkedési és gondolkodási minták jönnek létre, melynek következtében tartós –
fizikai, szellemi, társas és/vagy pszichés jellegű – személyes erőforrások épülnek ki.
Fredrickson szerint ezáltal erősebbé, bölcsebbé és ellenállóbbá válik az ember,
valamint a társadalomba való integrálódása is sikeresebb.
d) A pozitivitás az ellenálló-képesség motorja. A pozitív érzelmek hatására az ember
kiszabadul a negativitás fogságából, s könnyebben oldja meg az elé gördülő
nehézségeket.
e) A kibontakozás jele a 3:1 feletti pozitivitási arány. Fredrickson úgy véli, hogy az
emberi pozitivitás relatív frekvenciájának van egy fordulópontja. Ahhoz, hogy pozitív
érzelmeink valóban gyarapodjanak és fejlődjenek, a pozitivitásnak háromszoros
arányban kell jelen lennie az életünkben a negativitáshoz képest. (A szerző szerint a
legtöbb ember esetében ez az arány legfeljebb kétszeres.) Ez az a mérték, amelynek
hatására kreatívabbnak és ellenállóbbnak érezzük magunkat, és fejlődésünk már a
környezet számára is észrevehetővé válik.
f) A pozitivitás aránya növelhető. A szerző állítja, hogy gyakorlás és erőfeszítés révén,
képesek vagyunk kontroll alatt tartani az érzelmeinket, és ez segíthet bennünket a
kibontakozásban.
Fredrickson mellett számos más kutató is foglalkozott a pozitív érzelmek megélésének
hatásaival. Harter és munkatársai (2003) például azt tapasztalták, hogy a pozitív érzelmeket
gyakrabban megélő személyek nagyobb mértékű általános és szubjektív jól-létről számoltak
be. Cropanzano és Wright (2001) kimutatták, hogy az ilyen emberek segítőkészebbé és
magabiztosabbakká válnak, s optimistábbak is, mint azok, akiknek kevesebb pozitív
érzelemben van részük. Több kutató jutott arra a következtetésre, hogy pozitív hangulatban
7
az emberek nem csupán hajlamosabbak másokon megsegítésére, hanem a kreativitást igénylő
teszteken is jobban teljesítenek. Ez a lélekállapot ugyanis serkentően hat a gondolkodásra és a
döntéshozatalra, mivel a pozitív érzelmek hatására nyitottabbak leszünk a minket elérő
információkra. (George és Brief, 1992; Isen, 1987, 2001; Eisenberger és mtsai, 2001)
Bakker és munkatársai (In: Bakker és Demerouti, 2008) irodai alkalmazottakkal végzett
kutatásaik során úgy találták, hogy a pozitív érzelmek hatására a dolgozók
kommunikatívabbakká váltak, ami javította a belső információs hálózatok minőségét. A
kollégák proaktívabbak lettek, pozitívabb attitűdökkel fordultak egymáshoz, többet segítettek
másoknak, hozzájárulva ezzel egy pozitívabb munkahelyi klíma kialakulásához. A szerzők
kiemelték azt is, hogy a pozitív érzelmeket megélő személyek produktívabbá váltak a
munkájukban, fogékonyabbak lettek további pozitív élmények befogadására, és örömüket,
lelkesedésüket másokra is át tudták vinni. Kimutatták továbbá, hogy akik gyakrabban élnek át
pozitív élményeket, azok általában egészségesebbek is. Mindez megerősítette Danner és
munkatársai (2001) korábbi eredményeit, akik hat évtizedes, longitudinális vizsgálatuk során
igazolták, hogy azok, akik fiatalon több pozitív érzelmet éltek át, hosszabb ideig élnek.
A pozitív élmények munkára gyakorolt hatásaként Boehm és munkatársai (2008) kimutatták,
hogy az érintett személyek együttműködőbbek és segítőkészebbek társaiknál. Hatékonyabb
munkavégzésre képesek, kihívások esetén jobban teljesítenek, rugalmasabban oldják meg a
felmerülő problémákat. A kutatók úgy találták, hogy e hatások közvetett módon, a többiekénél
magasabb fizetésben is megmutatkoznak. Cropanzano és Wright (2001) eredményei alapján
mindehhez hozzáfűzhető még, hogy a pozitív érzelmek által kiváltott pozitívabb szemlélet,
illetve magabiztosság hatására, az érintett személyek kevésbé riadnak vissza a kihívásoktól és
fogékonyabbá válnak a kínálkozó lehetőségek megragadására. Számos más kutatás is
foglalkozott a munkahelyi jól-lét és a munka iránti elköteleződés kérdéskörének vizsgálatával,
és lényegében hasonló eredményekre jutott (Harter és mtsai, 2003; Eisenberger és mtsai,
2005; Harzer és Ruch, 2013; Ouweneel és mtsai, 2012; Salanova és mtsai, 2010; Steger és
mtsai, 2013).
3. CÉLKITŰZÉS
Kutatásunk a munka-öröm meghatározását, és befolyásoló tényezők vizsgálatát tűzte ki célul
kvalitatív módszerrel a sok éves munkatapasztalatunkra alapozott modellünk mentén. Az első
fázis hipotéziseként azt fogalmaztuk meg, hogy meg tudjuk határozni a munka örömét, mint
8
fogalmat, és sikerül azonosítanunk a munka örömét befolyásoló tényezőket. Azt is
feltételeztük, hogy a kutatás során azonosított munka örömét befolyásoló tényezők
megfelelnek majd az általunk kialakított modell tényezőinek.
A korábban leírt elméleti háttér és a gyakorlati tapasztalat alapján a vizsgálattal azt kívántuk
tehát ellenőrizni:
(1) hogy a munka öröme leírható egy jól körülhatárolt fogalom, vagy fogalomcsoportként;
(2) továbbá, hogy a munkaörömét befolyásoló fogalmak megbontásakor tudunk olyanokat
megkülönböztetni, amelyek inkább változó - dinamikus és tudunk olyanokat
megkülönböztetni, amelyek inkább teljesítmény-maximalizáló – stabil kontextusban
érvényesek;
(3) azt, hogy a munkaörömét befolyásoló fogalmak megfelelnek az általunk feltételezett
gyűjtő fogalomként megjelenő tényezőknek melyek az Értelem, a Kapcsolódás és a
Megújulás valamint a Megbecsülés, a Rend és a Tudás.
(4) végül azt is, hogy a munka örömét személyes dimenzióban befolyásoló tényezők a
szervezetek működésével összefüggésben is ugyanúgy értelmezhetők.
Mivel az elvárásainknak megfelelően a kutatás eredményéként a modell finomodott magát a
modellt a vizsgálat és azeredmények leírása után, a beépített eredményekkel együtt mutatjuk
be az 5. részben.
3. MÓDSZEREK ÉS VIZSGÁLAT
Azt követően, hogy a fenti szakirodalmi megerősítések és saját szakmai tapasztalataink
alapján felvázoltuk a munka örömét szerintünk befolyásoló, komplex modell fő vonalait,
fontosnak tartottuk, hogy elképzeléseink helyességét empirikus kutatás keretében
ellenőrizzük.2 Annak érdekében, hogy minél több, e modellt finomító, illetve megerősítő
részletre bukkanjunk rá, kvalitatív módszerekkel és eszközökkel dolgoztunk. Azt vizsgáltuk,
hogy a résztvevők nyitott kérdésekre adott válaszai mennyire állnak összhangban az általunk
kidolgozott struktúrával. Kutatásunkban online kérdőíves felmérés, fókuszcsoportos
beszélgetések és személyes interjúk egyaránt szerepeltek, amelyek eredményeit különféle
tartalomelemzési eljárásokkal dolgoztuk fel. Azért tartottuk fontosnak ezt az egymásra épülő
2 Ennek megtervezésében és az adatok feldolgozásában egy 14 fős munkacsoport vett részt, amelynek tagjai rajtunk kívül a
Budapesti Műszaki Egyetem pszichológia mesterszakos hallgatói voltak.
9
és egymást kiegészítő vizsgálati módszertant, hogy legyen lehetőségünk visszaellenőrizni az
egyes részlépések eredményeit.
3.1. Online kérdőíves vizsgálat
Empirikus kutatásunk első eleme egy kérdőíves felmérés volt. Az akartuk kideríteni, hogy a
munka öröme, mint fogalom, létezik-e az emberek tudatában, és ha igen, milyen tényezők
befolyásolják – segítik vagy gátolják – egy ilyen pozitív állapot kialakulását. Kérdőívünk két
nyitott kérdést tartalmazott. A válaszadók először azt foglalták össze 2-3 mondatban, hogy mit
jelent számukra a munka öröme, majd azokat a tényezőket sorolták fel, amelyek szerintük
hozzájárulnak ahhoz, hogy örömet éljenek meg munkájukhoz kapcsolódóan (itt nem szabtunk
a válaszoknál mennyiségi korlátot).
Online és nyílt kérdőívről lévén szó, amely körülbelül 2 hétig volt elérhető az interneten, a
kutatásban résztvevők csoportja véletlenszerűen alakult ki. Saját ismerőseinket, a kutatásban
résztvevő hallgatók ismerőseit és munkahelyi kapcsolatainkat hívtuk meg a kérdőív
kitöltésére, továbbá szabadon elérhetővé tettünk azt az általunk működtetett magazin
honlapján3 és különböző Facebook csoportokban is. A mintába való bekerülésnek mindössze
két feltétele volt: a betöltött 18 éves életkor, valamint legalább féléves munkatapasztalat. A
kérdőívet összesen 163 fő töltötte ki, akik közül 153 felelt meg ezeknek a feltételeknek. A
válaszadók közel 60%-a több, mint tíz évet, míg a többiek ennél rövidebb időt töltöttek
munkában.
3.2. Fókuszcsoportos műhelybeszélgetések
A fókuszcsoportos beszélgetések fő célja az volt, hogy ellenőrizzük, vajon helyesen soroltuk-e
be az általunk kialakított hat nagy kategóriába a kérdőíves vizsgálat során kapott válaszokat.
Egyrészt a munka örömét befolyásoló tényezők mentén vártunk egyértelműséget, másrészt a
jelenségeket kérdőíves vizsgálat során meghatározott külső, illetve belső, előfeltétel, illetve
eredmény jellegű dimenziónak alkalmazhatóságát ellenőriztük vissza. Az ellenőrzést az tette
lehetővé, hogy a közvetlen kommunikációs helyzetben összefüggésekre is rá tudtunk
kérdezni.
A résztvevőket ezekre az alkalmakra a csoportok sajátosságainak megfelelően toboroztuk. Tíz
csoportunk fele úgy alakult ki, hogy az interneten és különféle események keretében
meghirdettük az önkéntes részvétel lehetőségét, aminek ez esetben csak annyi feltétele volt,
3 insightOUT (www.insightout.hu)
10
hogy mindenki legalább három éves munkatapasztalattal rendelkezzen. A másik öt csoport
tagjai viszont szakértőknek tekinthetők a vizsgált téma szempontjából. Ez utóbbi kategóriában
két, mester képzésre járó, pszichológus hallgatókból álló csoporttal dolgoztunk, akiknek már
volt legalább fél éves munkatapasztalatuk. Mellettük volt két coach csoportunk, amelyek
tagjai több éve a versenyszférában működő tanácsadók voltak. S végül támaszkodhattunk egy
üzleti szférában vezetőként dolgozó személyekből álló csoporttal való munkára is. A
résztvevők létszáma összesen 102 fő volt, egy-egy csoportban min 7 max 14 fő vett részt.
Mindegyik csoportban azonos módszert használtunk, s a középpontban ugyanaz a két kérdés
állt, mint a kérdőíves vizsgálat esetében. Előbb megvitattuk, hogy kinek mi a viszonya a
munkához („Hogy vagy te most a munkáddal?”), és ezt követte az első kérdésünk „Mit jelent
az ön számára a munka öröme?” . Ezután mindenki öntapadós lapocskákra írta fel azokat a
tényezőket, amelyek az ő esetében befolyásolják ezt az örömet, majd egy affinitás diagram
segítségével közösen strukturáltuk a cédulákat. A résztvevők ezt követően kisebb
csoportokban dolgozva, szükség szerint kiegészítették a formálódó tartalmi területeket,
összefoglaló neveket adtak azoknak, majd bemutatták egymásnak a megoldásaikat. Végül
megismerkedtek az általunk korábban kialakított kategóriákkal, és megvizsgálták azok
illeszkedését a fókuszcsoportos műhelyfoglakozás keretében létrejött tartalmi szerkezethez,
kommentálva a hasonlóságokat és az eltéréseket. Ez egyúttal annak ellenőrzését is jelentette,
hogy a mi kategóriáink egyértelmű jelentést hordoztak-e a csoportok tagjai számára. A záró
beszélgetés keretében a résztvevők arról adtak visszajelzést, hogy ők előfeltételként vagy
eredményként, illetve belső vagy külső dimenzióként értelmezik-e a munkához kapcsolódó
örömnek a foglalkozás során körvonalazódott összetevőit.
3.3. Szakértői interjú
Fontosnak tartottuk, hogy kutatásunkba egyéni interjúkat is beillesszünk, mivel abban az
időben nem volt módunk rá, hogy egy-egy szervezetet a maga teljességében
tanulmányozzunk. Ezért egyénként kerestük meg több, eltérő típusú szervezetben dolgozó,
általában igen tapasztalt (4-12 év tapasztalat) vezetőt. Amennyire ez külső szemmel
megítélhető volt –, törekedtünk rá, hogy a mintába kiegyensúlyozott módon kerüljenek olyan
személyek, akik saját tevékenységi körükön belül inkább dinamikus, míg mások inkább stabil
fázisban vannak. Összesen 22 interjút készítettünk a versenyszférában vezető szerepet betöltő
munkavállalókkal, akiket személyes kapcsolataink révén értünk el. A modell egyéni szinthez
11
kapcsolódó további validálása mellett, fontos célunk volt ebben a szakaszban annak tesztelése
is, hogy a munka örömét személyes dimenzióban befolyásoló tényezők vajon értelmezhetők-e
a szervezetek működésével összefüggésben is.
Félig strukturált interjúkkal dolgoztunk, melyek központi kérdései továbbra is ugyanazok
voltak, mint a kutatás korábbi szakaszaiban. A munkaviszonyhoz kapcsolódóan rákérdeztünk
arra, hogy milyen régóta dolgozik az illető. Hány munkahelye volt? Mióta tölti be a jelenlegi
munkakörét? Mióta vezető? Mit szeret jobban: a változatos vagy a rutin feladatokat? A munka
örömének témaköréhez kapcsolódóan előbb saját magukról beszéltek, majd a szervezetükön
belül a saját munkacsoportjukról illetve az egész szervezetről is részletesen beszámoltak az
interjúalanyaink.
Elmondták, mit jelent nekik ez a fogalom, és minek köszönhető, ha részük van ebben az
élményben. Kérdéseink aztán külön is fókuszáltak a modell egyes tényezőinek személyes
jelentőségére: az értelmes cél, a másokhoz való kapcsolódás, a megújulási lehetőség, a
megbecsülés, a rendezettség és a kompetenciaérzés fontosságára. Arra kértük őket, hogy
véleményüket minden esetben példákkal is támasszák alá. Az interjúk második felében
ugyanezeket a kérdéseket az általuk képviselt szervezetekhez kapcsolódóan vizsgálták meg az
interjúalanyok. Képet adtak róla, hogy az adott időben zajlik-e valamilyen változás a
szervezetükben, és ha igen, mik a jellemzői annak. Példákkal illusztrálva mondták el, hogy
milyennek látják dolgozóik munkához való viszonyát, s hogy érzik, mi határozza meg náluk,
hogy munkatársaik örömet találnak-e mindennapi tevékenységükben. Mérlegelték, hogy
mennyire játszik szerepet ebben a szervezeti cél értelmessége, a munkahelyi kapcsolatok
minősége, illetve a megújulási lehetőségek biztosítása, a megbecsülés különféle formái, a
szervezetben megjelenő rendszerek és struktúrák, valamint a szervezetben jelen lévő tudás. A
válaszadók végül arra vonatkozóan is megosztották velünk a gondolataikat, hogy látnak-e
összefüggést a szervezeti teljesítmény és az örömmel történő munkavégzés között.
EREDMÉNYEK ÉS KÖVETKEZTETÉSEK
4.1 Az online kérdőíves vizsgálat eredményei
A munka örömének meghatározására tett kísérletünk során, az online kérdőívben feltett első
kérdésre adott válaszokból 326 válasz itemet sikerült azonosítanunk, amelyek a kódolás
visszakódolás módszerével dolgozó munkacsoportunk 35 elemként azonosított, amiket
lehetetlen volt egyetlen definícióval lefedni – de kiderült számunkra, hogy az előzetes
12
várakozásunkkal összhangban –, a munka öröme, mint fogalom, jelentéssel bír az emberek
döntő hányada számára. Így arra a következtetésre jutottunk, hogy ernyő-fogalommal van
dolgunk. A további meghatározásra tett kísérletünk során viszont sikerült egy egységes
szerkezetbe foglalni az összes elemet. Ennek eredményeként a munka öröme egy pozitív
állapotot leíró ernyőfogalom, amely változó, de a megfelelő tényezők tudatos kezelése révén
fenntartható elégedettséggel jár.
A munka örömét befolyásoló tényezőkre vonatkozó kérdésre adott válaszok szövegelemzése
során 776 itemet azonosítottunk. Az elemzéséhez az ATLAS.ti (8.verzió)-t használtuk Az
adatokat feldolgozva összesen 37 válaszelemet kaptunk, amelynek egyes elemei azonban
logikus módon elrendezhetők az alábbi mátrix keretében.
Előfeltétel Eredmény
Külső Kihívás, Inspiráció, Értelmes cél,
Változatosság, Biztonság (rend)
Kapcsolatok, Szabadság, Környezeti
feltételek,
Hasznosság, Elismerés, Értelmes
munka, Visszajelzés, Eredmények,
Siker, Fizetés, Munka-magánélet
egyensúly, Gördülékenység, Aktivitás
Belső Pozitív attitűd, Intrinsic motiváció,
Job-fit, Személyes célok,
Felelősségvállalás, Kreativitás,
Kompetencia, Hit,
Pozitív affektivitás, Önmegvalósítás,
Fejlődés, Sikerélmény, Flow élmény,
Elégedettség, Büszkeség, Energia,
Hatékonyság, Kiválóság, Alkotás érzés,
1. ábra. A munka örömét befolyásoló tényezőként kapott válaszok elemei
előfeltétel/eredmény illetve külső/belső elrendezésben
Azt a feltételezésünket is igazolva láttuk, hogy létrehozhatók olyan átfogó kategóriák, a mi
szóhasználatunkban tényezők, amelyek teljes mértékben be tudják fogadni, és segítenek
rendszerezni a munka örömét befolyásoló sokféle elemet. A válaszokban megjelenő minden
gondolatot be tudtuk ugyanis sorolni valamelyik saját korábbi kategóriánk alá, és úgy láttuk,
hogy a kérdőíves kutatás nem hozott felszínre olyan további szempontokat, amelyek
érdekében új kategóriát kellett volna bevezetnünk. Eredeti kategóriáink azonban
differenciálódni kezdtek annak a felismerésnek a nyomán, hogy a tényezőket alkotó
összetevők csoportosíthatók aszerint, hogy előfeltétel vagy következmény, illetve belső vagy
külső jellegűek
13
3.2 Fókuszcsoportos műhelybeszélgetések
A fókuszcsoportos műhelybeszélgetések eredményeként megállapíthattuk, hogy a munkaöröm
fogalmának meghatározására tett kísérletünk sikeresnek bizonyult. A sikeresség
kritériumaként azt határoztuk meg, hogy a résztvevők válaszai az első kérdésre az általunk
meghatározott eredti 35 kategórián belül legyenek, és hogy a fókuszcsoportos foglakozás
során általunk is bemutatott ernyőfogalom meghatározás 100% elfogadható legyen a
résztvevők számára. A fogalmi illeszkedésben 2 kivételtől eltérően, (szélsőségesen spirituális
megfogalmazása az örömek) minden esetben megfeleltünk. A részünkről elhangzó
meghatározást pedig kivétel nélkül minden résztvevő elfogadta. Továbbá a résztvevők
megerősítették, hogy az általunk kialakított kategóriák is jól értelmezhetők. A tényezők
tartalma tovább tisztult, s egyúttal fontos felismerésként rajzolódott ki, hogy a munka
örömének kialakulása és fennmaradása szempontjából érdemes elkülöníteni a modellben a
kontextus dinamikusnak – vagyis a változás állapotában lévőnek –, valamint a stabilnak –
vagyis rutinszerűen működőnek – tekinthető fázisait.
Érdekes tapasztalata volt a műhelybeszélgetések sorozatának, hogy – a többiekhez
viszonyítva –, nagyobb súllyal jelentek meg a fiatal munkavállalók és az egyetemi hallgatók
körében az olyan szempontok, amiket modellünkben az értelemnek nevezett tényezőhöz
sorolunk (például: a társadalmi felelősségvállalás, az egyénen túlmutató cél vagy a társadalmi
hasznosság szempontja).
Minden alkalommal pozitív visszajelzést kaptunk arról, hogy a közös tevékenyég és a modell
révén a résztvevők ráláttak aktuális élethelyzetük a Johari-ablak modell értelmében vett „vak
területére”, és tudatosítani tudták a munkában való elakadásuk okát. A fókuszcsoportos
műhelymunkák során néhány tényezőt sokszor azért nem említettek, mert evidensnek tartották
azokat, ugyanakkor rendszerbe és kontextusba helyezve kiderült, hogy adott helyzetben éppen
ez vagy az számít kulcstényezőnek (például: a pénz, az anyagi juttatás mint Megbecsülés
vagy a szaktudás, a kompetencia a Tudás esetében).
3.3 Szakértői interjú
A személyes interjúkból kirajzolódott, hogy modellünk mentén az egyén nagy
valószínűséggel meg tudja határozni, hogy a helyzetét jellemző – inkább dinamikusnak, azaz
változásban lévőnek vagy inkább stabilnak, azaz biztosan teljesítőnek tekinthető –
kontextusban, mi az, ami segítheti őt a munkájához társuló öröm megőrzésében, illetve mi az,
14
amitől elveszítheti azt. Felismerheti például, hogy egy dinamikus kontextusba kerülve
(például munkakörváltás esetén), a régi keretrendszer (például a megszokott rend) követése
nehézséget fog okozni számára, és lendületének, motivációjának elvesztésével járhat. Míg, ha
egy ilyen helyzetben a kapcsolatrendszerét megújítva alakítja át saját működésmódját és
módszereit, akkor új lendületet kaphat és képes lehet a megújulásra.
A vezetői interjúk rávilágítottak arra a fontos összefüggésre is, hogy mi lehet az oka annak,
hogy a start-up jellegű vállalkozások esetében tízből kilenc (Failory, 2019) nem marad meg
tartósan a piacon. Ezek a szervezetek ugyanis nagy fontosságot tulajdonítanak az Értelem –
Kapcsolódás – Megújulás tényező minden altényezőjének, ugyanakkor viszont szinte teljesen
elhanyagolják a Megbecsülés – Rend – Tudás hármasát. A mindent felülíró értelmes cél, a
környezettel – a beszállítókkal és az ügyfelekkel – való kapcsolattartás és a megújulás uralja a
működésüket, de a szervezetek többnyire soha nem jutnak el a hatékony tudásmenedzsment, a
rendszerezés, a folyamatok sztenderdizálásának és a megbecsülésnek, vagyis a
stabilizálódásnak a fázisába.
Az interjúk során igazolódni látszott az a feltevésünk is, hogy modellünk egyéni és szervezeti
szinten is azonos tényezők mentén értelmezhető. Érzékeltük azt az összefüggést, hogy a külső
és belső, jellegű dimenziók gyakran fedésben vannak egymással – és pozíciójuk sokszor attól
függ, hogy az egyén vagy a szervezet nézőpontjából tekintünk-e rájuk. Jól látható volt, hogy
ami egyéni szinten külső tényezőként jelenik meg, az adott munkacsoport vagy részleg
szempontjából belsőnek tekinthető, ami pedig egy részleg külső tényezője, az a szervezet
szintjén gyakran belsőnek tekinthető.
5. A MUNKA ÖRÖMÉNEK MODELLJE
A személyes gyakorlati tapasztalataink, szakirodalmi tájékozódásunk és empirikus kutatásunk
alapján kirajzolódó, a munka örömének megragadását célzó modellünk párhuzamosan
fókuszál az egyénekre és a szervezetekre. Alábbi leírásunk előbb a fogalomkészletet mutatja
be, abban az állapotban, ahogy ma látjuk ezeket, majd pedig az egyes elemek kombinálásával
létrejövő, lehetséges alaphelyzeteket tekinti át, amelyek sokféle módon befolyásolhatják a
munka örömének megélését, s amelyek egyúttal támpontokat kínálnak a szervezetek sikeres
fejlesztéséhez, valamint az egyéni életutak alakításához is.
5.1. A modell fogalomkészlete
15
A munka öröme (worklove) kifejezés egy pozitív állapotot leíró ernyőfogalom, amely változó,
de a megfelelő tényezők tudatos kezelése révén fenntartható elégedettséggel jár.
Ennek az örömnek a mértékét mindenekelőtt a következő hat, egymástól jó elhatárolható
tényező (factors) vagy más kifejezéssel, kategória határozza meg: Értelem, Kapcsolódás,
Megújulás, Megbecsülés, Rend, Tudás. Ezek dinamikáját az egyén személyisége, illetve
szervezeti szinten az adott szervezet kultúrája, valamint a kontextus aktuális jellemzői
alakítják. Az egyes tényezők olyan altényezőkből (subfactors) állnak, melyeket a pozitív
pszichológia rendszerint erőforrásokként azonosít.4 Ezek az erőforrások négy típusba
sorolhatók, annak megfelelően, hogy az egyénhez, illetve a szervezethez képest külső vagy
belső jellegűnek tekinthetők-e, illetve a munkához társuló öröm nézőpontjából előfeltételként
vagy eredményként lehet-e azonosítani azokat.
2. ábra. A modell tényezőit felépítő alkotó elemek (altényezők)
Előfeltételként (predisposition) tekintünk az olyan külső vagy belső sajátosságokra az egyén
vagy a szervezet esetében, amikre szükség van a munka örömének megéléséhez. Ez nem
jelenti azt, hogy nélküle nem jöhet létre az öröm állapota, ám azt igen, hogy ennek tartós
hiánya mellett, hosszú távon nem lesz megőrizhető. Eredményként (satisfaction) az elvégzett
munka nyomán létrejövő tárgyiasult, illetve pszichés altényezőket azonosítjuk, amelyek
nélkül nem élhető meg, illetve nem tartható fenn a munka öröme. Külső (extrinsic) jellegűnek
tekintjük azokat a sajátosságokat, amelyek az egyén vagy a szervezet szűkebb vagy tágabb
környezetét jellemzik, előfeltételként vagy eredményként befolyásolják a munka örömének
alakulását, s általában jól mérhetők és besorolhatók a fenti hat tényező valamelyike alá. Belső
(intrinsic) jellegűnek tekintünk egy altényezőt, ha az a vizsgált egyén vagy szervezet
karakteréhez – személyiségéhez, illetve kultúrájához – kapcsolódó módon van hatással a
munka örömét érintő előfeltételek vagy eredmények alakulására, s bár kevésbé mérhető, de
jól kapcsolható a hat tényező valamelyikéhez.
4 V.ö.: pl. Fredrickson (1998), „Bővíts-építs” modellje
16
A kontextus két, egymással váltakozó szakaszra bontható. Dinamikus szakasznak (dinamic
phase) nevezzük azt a fázist, amelyben lényeges változások történnek – az egyén vagy a
szervezet új működésmódot alakít ki a korábbihoz képest. A kontextus másik fázisa a stabil
szakasz (stable phase), amikor a hangsúly a meglévő eszköztár használatán, a működés
optimalizálásán, a hatékonyság maximalizálásán van. Változásra természetesen ilyenkor is sor
kerülhet, de az nem érinti a működés jellemző módját.
Szervezetek esetében a dinamikus fázist gyakran fordulatnak (revolution) nevezik a témával
foglalkozó szerzők. Ez a szakasz az alkalmazkodás, az átalakulás folyamatának ideje, amikor
valamilyen külső vagy belső kényszer hatására jelentős mértékben meg kell változnia a
szervezetnek. Ezzel szemben a stabil időszak a fejlődés (evolution) fázisa, amikor a szervezet
– megszerzett erőforrásait optimalizálva –, saját teljesítményének maximalizálására törekszik.
(Greiner, 1994; Adizes, 1992)
A két szakasz ritmikus váltakozása az egyének szintjén, sőt egyes részfunkciók működése
során is jól megfigyelhető, és plasztikusan jelenik meg például Piaget kognitív fejlődési
elméletében (Piaget és Inhelder, 1966; 1999). Piaget akkomodációs szakasza a mi
modellünkben megfeleltethető annak a dinamikus fázisnak, amikor az egyének intenzív
változási időszakot élnek át munkájukhoz kapcsolódóan. Amikor valami újnak a létrehozása,
megtanulása felé mozdulnak el, amikor külső vagy belső indíttatásból a korábbiaktól eltérő
minőséget építenek be meglévő sémáikba, ezzel azok határait szétfeszítve újakat hoznak létre.
Az ezt követő, Piaget által asszimilációsnak nevezett, stabil szakaszban aztán ezt az új
minőséget integrálják mindennapi gyakorlatunkba. A hangsúly ilyenkor fokozatosan az egyéni
teljesítmény maximalizálásának irányába tolódik el a munkavégzés során. Az új tudás elemei
rendszerbe szerveződnek, s az egyén egy fenntartható teljesítményszint felé törekszik. Úgy
találtuk, hogy a munka örömét befolyásoló, általunk definiált hat tényező közül három inkább
a stabil, míg a másik három inkább a dinamikus szakaszban kap nagyobb hangsúlyt.
17
3. ábra. A munka öröme modell tényezői – sötét színnel jelölve a dinamikus,
világosabb színnel pedig a stabil fázist meghatározó alkotó elemeket
5.2. A modell leírása
Az alábbi összefoglaló a modell működését – elemeinek egymáshoz való kapcsolódását,
illetve egymásra hatását – kísérli meg tipizálni és érzékeltetni. Külön tekintve át a dinamikus,
illetve a stabil szakaszt meghatározó tényezőket, s minden esetben párhuzamosan vizsgálva
előbb a szervezet, majd az egyéni szintjén jelentkező sajátosságokat. A külső vagy belső,
illetve előfeltételként vagy eredményként megragadható altényezőket – a teljesség igénye
nélkül – néhány olyan konkrét példával világítjuk meg, amelyekkel kutatásunk során
találkoztunk.
5.2.1. A dinamikus fázis tényezőinek legfontosabb jellemzői a szervezet és az egyén szintjén
Dinamikus fázis – Értelem – Szervezeti szint
A szervezeti élet dinamikus fázisában a változást az Értelem tényezője irányítja. A munka
akkor jelent örömet, ha tudjuk, hogy bár a változás során magas szintű a bizonytalanság a
szervezetben, a folyamatot világos jövőkép (vision) vezérli. Létezik egy jól megfogalmazott,
értelmes cél (meaningful purpose), amely megérthető, s amiért érdemes erőfeszítést tenni.
Lehet hozzá igazodni, és közben el is lehet tűrni bizonyos kellemetlenségeket, hiszen a
folyamat egy közösnek elfogadott cél irányába tereli és összefogja a szervezet tagjait.
(Laloux, 2017)
18
Az értelmes cél első pillantásra csupán előfeltételnek tűnik, de amint beteljesül, eredménnyé
válik. Ilyen cél lehet például a szervezet hozzájárulása a közjóhoz az általa termelt javak vagy
szolgáltatások révén. Ha ezek önmagukban közömbösek a közjó szempontjából, akkor a
szervezet társadalmi felelősségvállalása kerülhet előtérbe. Például azzal, hogy mennyit forgat
vissza saját nyereségéből a környezet jobbítására (Hindle, 2008). Mindez ugyanakkor
vizsgálható belső szempontból is. Hiszen ha a szervezeteknek van egy olyan küldetése, amely
sui generis létezik, vagyis elsődleges célja, hogy tegyen valamit a világ jobbításáért, vagy
tevékenysége eleve túl mutat a szervezeti célon (például az elhivatott iskolák esetében), akkor
minden külső megerősítés egyben a belső hasznosság érzésével is együtt jár, hiszen
kézzelfogható az eredmény hatása. Külső megerősítésre ilyenkor csak a hosszan beérő, vagy
közvetetten jelentkező eredmények megjelenéséig van szükség, s erre is inkább csak az
egyének szintjén (Amabile és Kramer, 2012).
Dinamikus fázis – Értelem – Egyéni szint
A miértet akkor is az Értelem tényezője határozza meg, amikor egyéni szinten kerül hangsúly
az alkalmazkodásra, az új külső vagy belső igényekhez való igazodásra. Általában
egyszerűbb, ha belülről indul a változás, mert a belső igény megteremt egy intrinsic célt,
amihez magától értetődő módon lehet igazodni. Ahhoz, hogy a változás dinamikus
időszakában a munkát örömként élhessük meg, e cél hasznosságát is át kell érezni. Előre kell
tudnunk vetíteni a következményt, az eredményt, ami a munka megkezdésekor kitűzött cél
megvalósulása.
Ha külső hatásra indul el a változás, akkor a célnak belsővé kell válnia, azaz interiorizálni
kell. Elengedhetetlen, hogy a külső cél világos legyen. Fontos, hogy az egyén értse, és össze
tudja hangolni azt saját értékeivel, még akkor is, ha nem képes 100%-ban azonosulni vele. Az
alapértékek, amelyek segítik az azonosulást, értelemként foghatók össze. Ha a külső cél
értelmes, és az egyén is annak találja, akkor könnyen azonosul vele. Ezt a hatást
legegyszerűbben a közjót szolgáló célok érik el, mert ilyenkor az egyének általában már a
kiindulási ponton, az érték szintjén azonosulni tudnak vele. Eredményeként ilyen esetben a
hasznosság érzése jelenik meg. Számos szerző utal rá, hogy az emberek magasabb szintű
munkaörömről számolnak be, amikor munkájuk eredménye kézzelfogható, és érzik, hogy
hasznosat alkottak, értéket teremtettek. E tényező eredmény oldala a stabil szakaszban is
jelentős, hiánya pedig már rövidtávon is elégedetlenséget okozhat (Hackman és Oldham,
1975).
19
Dinamikus fázis – Kapcsolódás – Szervezeti szint
A változást meghatározó mozgatórugó a Kapcsolódás, amely a dinamikus fázis hogyanját
jelöli ki. Az, hogy egy szervezet milyen kapcsolatban van a környezetével, fontos szempont,
akár külső, akár belső hatásra indul el egy változás. A szervezet számára az a legelőnyösebb,
ha érzékeny és nyitott a kapcsolataira, és meghatározott időszakokon belül minden finom
változást leképez valamilyen módon.
A Kapcsolódási tényező lényeges külső előfeltétele a környezettel való együttműködés. A
munka örömét pozitívan befolyásolja, ha a szervezet egy nagyobb rendszer hatékony része,
amellyel folyamatosan, rugalmasan és interaktív módon működik együtt. A gazdaság
esetében a nagyobb rendszer részének tekinthetjük például az ügyfeleket, a beszállítókat, az
alvállalkozókat, a piac többi szereplőjét, a versenytársakat, a partnereket, de akár a társadalom
egészét is. A sikert és a munka örömét nagyban befolyásolja a kapcsolatok minősége, ideális
esetben azok kölcsönössége és a win-win helyzetek kialakulása (Thaler, 2017). Eredményként
jelenhet meg e dimenzióban egy szervezet számára a pozitív visszajelzés, és motiváló lehet, ha
úgy érezheti, hogy ő maga a „Passzát-szél”, amely a piaci trendeket meghatározza. Bár
bonyolult és sok buktatóval jár, de az által, ha egy szervezet tudatosan és érzékenyen figyeli a
kapcsolódások alakulását, képessé válhat rá, hogy előre vetítse a gazdasági élet változásait, s
ehhez igazítva saját kereteit, tartósan vezető szerepet töltsön be a piacon.
A Kapcsolódás mint tényező, azonos súllyal öleli fel a belső kapcsolódások világát, a
szervezet egységei, csoportjai közötti, sőt a csoporton belüli dinamikát is. Egy jó munkatárs
például ugyanúgy meghatározó erőforrás lehet, mint egy jó főnök vagy a csapatmunka.
Ezeknek minden esetben előfeltétele a nyílt kommunikációt és a hatékony együttműködést
támogató, kölcsönös bizalmi légkör a környezetben. Az eredmény oldalon ugyanebben a
helyzetben a jó csapat, a hatékony vezető és a kooperáció áll (Forsyth, 2006; McKee, 2017).
Dinamikus fázis – Kapcsolódás – Egyéni szint
Az egyén nézőpontjából a munka örömét alapvető külső feltételként határozza meg a
Kapcsolódás dimenziójában a szervezeti légkör. Elengedhetetlen, hogy mód legyen a szabad,
kétirányú és hatékony kommunikációra, és arra, hogy az egyes munkafolyamatokat végzők
között megfelelő kapcsolat legyen. Ha ezek a feltételek adottak a szervezeti oldalon, akkor a
személy a jó csapathoz való tartozás érzésével éli meg a munka örömét. A jó főnök és a jó
20
munkahelyi hangulat külső, eredmény jellegű altényezőnek tekinthető ezen a szinten (Anjum
és mtsai, 2018).
A munkához társuló öröm és a változások könnyebb megélésének természetesen vannak belső
előfeltételei is. Ilyen például, hogy az egyén nyitott legyen a környezethez való kapcsolódásra,
amiben sokat segíthet a tiszta és kétirányú kommunikációra való törekvés, a kommunikációs
szűrők tudatos használata. Aki képes erre, az részesévé válik a folyamatnak, vagyis
kapcsolódik – ha ezt a környezeti feltételek is lehetővé teszik a számára –, s így az eredmény
oldalon az odatartozás érzése meghatározó altényezőként fogja erősíteni benne a munka
örömét (Huppert, 2017).
Dinamikus fázis – Megújulás – Szervezeti szint
Bár látszólag legnagyobb profittal a stabil, kiegyensúlyozott és gazdaságos működés jár, a
szervezetek életében olykor szükségszerű a megújulás, ami megváltoztathatja magát a
főtevékenységet is. Ennek során mindig akadhatnak nehézségek, de a változás
elengedhetetlen a túléléshez (Adizes, 1992), s ez egyben a munka örömének is egyik
kiapadhatatlan forrása. A Megújulás tényezőn belül az egyik fontos külső előfeltétel a
változást támogató környezet. A megújulást a kihívások táplálják. Minden új piaci lehetőség,
minden újonnan feltörekvő versenytárs változást támogató előfeltétel. Az a gazdasági
környezet, amelyben a kockázatvállalás nagy eséllyel jelent bukást a szervezetek számára,
szinte lehetetlenné teszi a megújulást, és gátolja a Megújulás belső előfeltételének
kialakulását is. Természetesen egy tanuló szervezetben, vagy kutatás-fejlesztési (K&F)
szervezeti egységben ez nem csupán adottság, hanem egyben elvárás is. Ám ha a szervezet
nem rendelkezik e feladatra specializálódott részleggel, és teret engedni sem tud az ilyen
tevékenységnek, akkor merevvé válik, és lemarad a versenyben, ha nem képes megújulni.
A Megújulás mint tényező külső eredmény oldalán az innovatív szervezet áll, valamint a
környezet visszajelzése arra vonatkozóan, hogy milyen újszerű és kiváló az, amit a szervezet
létrehozott. Ez olyan konkrét mutatókban is megfogható, mint például az ügyfelek számának
növekedése vagy a versenytársakkal szemben kimutatható piaci előny. Belső erőforrásként
pedig mindezek megélése, magának a kiválóságnak az érzése és a megújulás öröme
azonosítható (Nonaka, 1991).
Dinamikus fázis – Megújulás – Egyéni szint
21
Az egyének szempontjából a Megújulási tényező sokszor a túlélés záloga. Nem a szó
hétköznapi értelmében, hanem például a munkához kapcsolódó, kiégéssel szembeni
megküzdés szempontjából. (Layman és Guyden, 2000) Ennek külső előfeltétele, hogy a
környezet megengedje a próbálkozásokat. Fogadja el az „out of the box” jellegű
gondolkodást, és adjon teret az esetleges hibák kijavítására. Tekintse értéknek a bátorságot és
támogassa a kreatív személyiséget. Sokan kifejezetten úgy tekintenek a munka örömére, mint
az érdekes, változatos és kihívásokkal teli munkakörnyezetben fellelhető állapotra.
Eredményként ilyenkor a személy az új alkotás láttán érzett örömet éli meg. Bár valami újnak
a létrehozása mindig magában hordozza a kudarc kockázatát, az eredmény - sőt a
részeredmény is felemelő hatású (Amabile és Kramer, 2012).
Belső előfeltétel ugyanakkor egy bátor, kreatív, változatosságra nyitott beállítódás (Brown,
2013), ami – belső eredményként – olyan erőforrásként jelentkezik, mint az önbizalom, a
kiteljesedés és az önmegvalósítás (Maslow, 1968/2003; Hertzberg, 2013). Vannak kutatók,
akik egyenesen a siker kulcsának tartják, hogy az egyén fejlődési, növekedési szemlélettel
(growth mindset) rendelkezzen (Dweck, 2015).
5.2.2. A stabil fázis tényezőinek legfontosabb jellemzői a szervezet és az egyén szintjén
Stabil fázis – Megbecsülés – Szervezeti szint
A stabil fázis miértjére a Megbecsülés tényezője ad választ. Szervezeti szinten a Megbecsülés
külső előfeltételei közt a makro- és mikrogazdasági környezet olyan elemeit találjuk, mint
például a fizikai vagy a tulajdonosi környezet – amely a kereteket határozza meg. Az
eredmény oldalon a szervezetek teljesítményének kemény mutatóit és a külső megítélést
emelhetjük ki. Egy szervezetben sokkal egyszerűbb a munkát örömtelivé tenni akkor, ha
valamely mérvadó, független bíráló jó értékelést állít ki róla. A folyamatosan leértékelt
szervezeteknél, vagy azoknál, amelyek piaci helyzetük folyamatos romlását élik meg –, a
munka öröme szinte fenntarthatatlan (Sahdev és Vinnicombe, 1998).
A belső oldalon az előfeltételek altényezői az önértékeléshez kapcsolódnak. Hol helyezi el
magát a szervezet a palettán a hasonlóak között? Mit gondol arról, hogy mennyire értékes ő
maga vagy a működése, milyen színvonalat képvisel? A belső eredmény oldalon pedig azok az
elemek szedhetők csokorba, amelyek a szervezet teljesítményének megéléséhez kapcsolódnak,
de ide sorolható a külső/belső ügyfél-élmény is.
22
Stabil fázis – Megbecsülés – Egyéni szint
Az egyének esetében a Megbecsülés tényező külső előfeltétel része nagyon hangsúlyos és jól
azonosítható. A munkakörnyezet jelzi, hogy maga a szervezet mennyire értékeli azt a
tevékenységet, amit az egyén végez, minősítve ez által a munkavégzőt is, ami visszahat az
egyén munkához való viszonyára. Ha a fizikai feltételek jók, az eszközök és a munkához
szükséges alapanyagok, illetve információk rendelkezésre állnak (Madu és mtsai, 2017), az
mint előfeltétel, nagyban hozzájárul a munka öröméhez. Pontosan úgy, mint az, amikor az
egyén visszajelzést kap az elvégzett munkáról, akár fizikai (anyagi) elismerés vagy más
juttatások, több lehetőség (pl. nagyobb önállóság, nagyobb felelősség, több önállóan
meghozható döntés) formájában (Herzberg, 2013), akár erkölcsi elismerés formájában,
például pár jó szóval. Ezek az eredmény oldalon erősítik meg a munka-öröm élményét. A
belső oldalon ugyanakkor meg kell, hogy legyen az igény a munka, vagy még inkább a jó
munka végzésére. Az eredmény oldalon pedig - az intrinsic motiváción túl - az önbecsülés
megélése az öröm forrása ilyenkor.
Stabil fázis – Rend – Szervezeti szint
A Rend a szervezetek szintjén a működés optimalizálásának kiemelkedő területe, aminek
könyvtárnyi irodalma van, hiszen ez a hatékonyság fokozásának egyik kulcseleme. Külső
előfeltételként olyan altényezők tartoznak ide, amelyek révén a környezet a rendszerek
működtetését támogatja. Ilyen támogatás lehet a sztenderdizálás, amihez szükség van
bizonyos mértékű környezeti stabilitásra, amely megengedi, sőt elvárja a sztenderd működést.
Az eredmény oldalon az állandó minőség áll, valamint az, ahogy a környezet értékeli ezt.
Mindezt általában jól szolgálják a különböző minőségbiztosítási rendszerek, valamint a belső
ellenőrzést kiegészítő külső minősítők alkalmazása. A rend kialakulásának belső előfeltétele,
hogy legyen igény a sztenderd működésre, illetve hogy lehessen sztenderdizálni a szervezeti
működést. Ha ugyanis egy munkafolyamat inkább kapcsolatokra épül, és a dinamikus
működés irányába mutat, akkor a rend kialakítása nem okoz örömet, sőt gátolhatja is az
optimális működést.
Az eredmény oldalon a szervezetek esetében a jól kiszámítható, megnyugtató működésmód
jelentkezik, amely folyamatosan biztosítja az elvárt minőséget, meglepetések és bonyodalmak
nélkül, (Staats és Upton, 2011) ám amelynek túlzott mértéke rugalmatlanságot is okozhat.
23
Stabil fázis – Rend – Egyéni szint
Az egyének esetén a Rend külső előfeltétele egy igazodást segítő viszonyítási rendszer
létezése. Fontos altényezők lehetnek például a különféle keretrendszerek, amelyek kijelölik a
sarokpontokat és a tevékenységek, illetve döntési jogkörök határait. A Rendhez kapcsolódó
eredmény külső oldalán a jól azonosítható rutin tevékenység jelentkezik. Ennek jellemzői
közé tartoznak például a transzparens munkafolyamatok és az elvégezhető munkamennyiség,
mely utóbbi lehetővé teszi a munka és a magánélet egyensúlyának fenntartását. Belső
feltételként szükség van egy bizonyos szintű rutin és alkalmazkodás iránti igényre, illetve
képességre ahhoz, hogy az eredmény oldalon a megszokott munkafolyamatokhoz tartozó
megnyugtató öröm jöjjön létre, és kialakuljon a pszichológiai biztonság érzése (Google,
Aristoteles Projekt 2012).
Stabil fázis – Tudás – Szervezeti szint
A stabil működés során a végtermék, bármi legyen is az, a “tudás” kivetülésének tekinthető. A
szervezetek számára a Tudás tényező külső előfeltétel oldalán az elérhető és releváns szakmai
információ az egyik markáns altényező. Ugyanitt az eredmény oldalon segíti elő a munka
örömét kívülről, ha a szervezet szakmailag elismert, és egy fajta tudás-központként jelenik
meg saját területén. Így működnek például az oktató-kórházak, a gyakorló-iskolák, a
referencia intézmények vagy egy szervezet kutatás-fejlesztéssel foglalkozó (K+F) egységei.
Belső előfeltétel ebben az esetben a tudásmenedzsment mint tevékenység. Az, hogy a
beérkező információkat feldolgozzák, és mindazt, ami releváns, jól kezelhető módon tárolják a
szervezetben, majd ezt a tudásbázist időnként felülvizsgálják és frissítsék. Az eredmény
oldalon a kiemelt szakmaiság, a naprakész szaktudás vezet a munka öröméhez. A Lean-
filozófia (Liker, 2008) szerint az egyik legnagyobb szervezeti veszteség a kihasználatlan
emberi kapacitás, potenciál. Azok a szervezetek, amelyek élni tudnak a bennük rejlő tudással,
nyereség formájában is realizálhatják ennek eredményét (Nonaka, 1994).
Stabil fázis – Tudás – Egyéni szint
Az egyéneknél a Tudás tényező fontos külső előfeltétele, hogy rendelkezésre álljon a
megfelelő szakmai információ, illetve az, hogy a szervezet gondoskodjon dolgozói
képességeinek optimális kihasználásáról. A képességek határainak feszegetése a flow
élménynek is egyik fontos feltétele (Csíkszentmihályi, 2018). Olyan altényezők is ide
24
tartoznak, mint például „a megfelelő embert a megfelelő munkakörbe” elv következetes
érvényesülése. Az eredmény oldalon a kompetens szervezet és a hatékony személyes
tudásbázis áll. Belső előfeltételként azonosítható például a tudásszomj, a személyes tudással
összefüggő igényesség, a folyamatos fejlődési szándék, aminek az eredmény oldala a
kompetenciaérzés átélése. Az, hogy az ember érti, meg tudja csinálni, számára valónak érzi
az adott munkát. S ugyanígy, az az érzés is, hogy tanul, fejlődik azáltal, amit nap mint nap
tesz. Ez utóbbi jelentőségére számos olyan kutatás mutat rá, amelynek középpontjában az
élethosszig tartó tanulás vizsgálata áll (Field, 2012).
6. ÖSSZEGZÉS ÉS KITEKINTÉS
Cikkünk pillanatfelvételt ad arról, hogy meddig jutottunk el egy néhány éve megkezdett úton,
amelynek még korántsem vagyunk a végén. Biztosan állíthatjuk azonban, hogy a munka
öröme releváns és széles körben jól értelmezhető – ernyő-fogalom jellegű – kategória, s
megléte döntő mértékben járulhat hozzá a jó egyéni életminőséghez és a hatékony szervezeti
működéshez. A munkaöröm élményét befolyásoló fő tényezők elég egyértelműen
meghatározhatók és a kontextus dinamikus, illetve stabil fázisához társítva, hármas
csoportokba rendezhetők.
A modell hat tényezője három kulcskérdést megjelenítő három tengely mentén helyezhető el.
Ha bármibe belekezdünk, vagy bármilyen helyzetet fenn akarunk tartani, az első
megválaszolandó kérdés az, hogy „miért?” E tengelynek egyik végén az Értelem tényezője
található. Változás esetén itt jelennek meg a mozgást elindító célok. A tengely másik végén,
stabil működés esetén, általában a Megbecsülés dimenziója áll, hiszen azok a visszajelzések
tartják meg örömteli helyzetében az embert, amiket a munkájáért kap. A következő kérdés,
ami felmerül, a „hogyan?” Mi határozza meg elsődlegesen a működésünket? Egyfajta stabil,
kiszámítható Rend keretei között dolgozunk, vagy dinamikus fázisban vagyunk, amikor a
Kapcsolódások viszik előre a munkafolyamatot, amelyek állandó alkalmazkodást kívánnak. S
végül, a harmadik tengely a „mit?” kérdéséhez illeszkedik. Ennek egyik szélső pontján a
Tudás, a másikon pedig a Megújulás tényezője helyezkedik el. Mit teszünk, amikor
dolgozunk? Meglévő kompetenciánkat használjuk ki minél nagyobb mértékben, egyfajta
stabil működés keretében. Mindig tudva, hogy mit csinálunk, és azt is, hogy erre
folyamatosan magas minőségben vagyunk képesek. Vagy: egy dinamikus fázisban,
elszakadva a nagy biztonsággal működő rutinoktól, a hibázás lehetőségét és kockázatát is
25
vállalva, új megoldásokat keresünk. Ez utóbbi is ugyanúgy forrása lehet a munka örömének,
mint valamilyen meglévő tudás hatékony működtetése.
E három tengelyen mindig lehetséges a mozgás, mert a tengelyek végpontjai nem
dichotómok. Nem arról van szó, hogy ha az egyik tényező erősen befolyásolja a
tevékenységünket, akkor ez kizárja a tengely másik végén lévő tényező hatását. Ám saját
karakterünk, illetve a szervezeti kultúra jellegének függvényében eldönthető, hogy az adott
tengelyen mozogva, hol érezzük elég jól magunkat ahhoz, hogy örömforrásként élhessük meg
a munkánkat. Így, amikor az élet fordul, abban, aki alapvetően stabil helyzetben érzi jól
magát, a modell segítségével tudatosulhat, hogy el kell mozdulnia a dinamikus fázis felé. Ha
például úgy érzi, nincs megbecsülve, meg kell találni a munkája értelmét ahhoz, hogy
örömmel tudja végezni azt. Ugyanez a helyzet a hogyan kérdés esetében is. Ha valaki például
alkotó munkát végez vagy tanár, aki a kapcsolatok dinamikus világában érzi jól magát, annak
sokszor nehezére esik az olyan feladatok (például az adminisztratív teendők) végzése,
amelyek rendezettséget igényelnek. Ám ha elfogadja, hogy kapcsolatai hatékony
működtetéséhez időnként rend teremtésére van szükség, ami után visszatérhet a neki jobban
megfelelő működésmódhoz, akkor mindez nem veszi el a munkája örömét. Hasonló módon
van ez a mit kérdése esetében is. Aki számára nagyon fontos, hogy kompetens legyen a
munkájában, annak általában nincs bátorsága az újításhoz, mert fél tőle, hogy hibázik. Ezt a
félelmet, az egyénnek le kell győznie a megújuláshoz. A szervezetek úgy tudnak támogatást
adni ehhez, ha nem büntetik a hibát, hanem tanulnak belőle, s ez a szemlélet megjelenik a
szervezeti kultúrában (tanuló-szervezetek). Ugyanakkor persze, számos olyan rendszer is van,
amelyben egyáltalán nem lehet hibázni – ilyen például a vasúti vagy légi irányítói munkakör,
ahol mindenkinek a szükséges kompetencia maximumán kell teljesítenie, és szinte egyáltalán
nincs lehetősége kreativitásra. Ezért – például egy kiválasztási folyamat során – minden
esetben fontos az egyéni karakter és a szervezeti kultúra és elvárások illeszkedésének a
vizsgálata is.
Eddigi tapasztalataink igazolták számunkra, hogy eltérő konkrét tartalommal ugyan, de
modellünk egyéni és szervezeti szinten egyaránt értelmezhető, s e két szint egymáshoz való
kapcsolódását az elemek külső és belső nézőpontú rétegződése biztosítja. A modell
dinamikája mindkét szint esetében azonos: a miért (értelem és megbecsülés), a hogyan
(kapcsolódás és rend), valamint a mit (megújulás és tudás) kérdéstengelyek mentén
ismerhetők fel benne az elmozdulások a munka statikus és dinamikus kontextusa között.
Bebizonyosodott, hogy egy kontextuson belül az általunk azonosított 3-3 tényező megléte
26
elegendő a munka örömének megéléséhez, és világossá vált, hogy a munka örömét úgy lehet
hosszan fenntartani, ha – váltott ciklusban – egyaránt tudunk figyelni a kontextus dinamikus
és stabil fázisának tényezőire.
Az itt bemutatott általános érvényű felismerések mellett, úgy érezzük azonban, hogy érdemes
tovább vizsgálnunk a kérdéskört – immár kvantitatív kutatási eszközökkel – annak érdekében,
hogy képet kapjunk majd arról is, hogy az egyes tényezők és altényezők fontossága és
modellünk dinamikája miként változik a nem, az életkor, a munkában eltöltött idő hossza, az
iskolai végzettség, a családi állapot és esetleges egyéb szempontok eltérései alapján.
Bárhogy is haladunk azonban majd tovább a kutatással, az bizonyossá vált számunkra, hogy a
téma nagyon izgalmas és sokakat foglalkoztat, és már most megmutatkozott a modell
felhasználásának számos lehetősége. Erős támpontot adhat például a személyes coaching
folyamatokban, ahol az egyén örömteli munkájának a megtalálása a cél, de jól használható
szervezetek transzformációjának támogatásában is, ahol az örömteli közeg kialakítása az
elvárás. Végső célunk az, hogy modellünk alkalmazása gyakorlati segítséget adjon majd
minden útkeresőnek a munka világában.
FELHASZNÁLT IRODALOM / BIBLIOGRÁFIA
ACHOR, S. (2015): A boldogság mint versenyelőny. HVG Kiadó, Budapest.
ADIZES, I. (1992): Vállalatok életciklusai. HVG Kiadó, Budapest.
AMABILE, T. KRAMER, S. J. (2011): The Power Of Small Wins. Harvard Business Review, may
2011. https://www.yorkworks.ca/usercontent/employers-resources/powerofsmallwins(1).pdf (Letöltés
ideje: 2018.10.08.)
AMABILE, T., KRAMER, S. J. (2012): The Progress Principle: Optimizing Inner Work Life to Create
Value. http://forimpact.org/downloads/blog_progressprinciple_011312.pdf (Letöltés ideje:
2018.08.12.)
ANJUM, A., MING, X., SIDDIQI, A. F. RASOOL, S. F. (2018) An Empirical Study Analyzing Job
Productivity in Toxic Workplace Environments. International Journal of Environmental Research and
Public Health, 2018 May; 15(5): 1035. https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC5982074/
(Letöltés ideje: 2018.10.02)
BROWN, B. (2013): Bátraké a boldogság. Bookline Könyvek kiadó, Budapest
CSÍKSZENTMIHÁLYI, M. (2004): Csíkszentmihályi Mihály a flow-ról. TED 2004.
https://www.ted.com/talks/mihaly_csikszentmihalyi_on_flow?language=hu#t-20691 (Letöltés ideje:
2018.08.02)
CSÍKSZENTMIHÁLYI, M. (2018): Flow - Az áramlat - A tökéletes élmény pszichológiája. Akadémiai
Kiadó, Budapest.
27
DWECK, C. S. (2015): Szemléletváltás - a siker új pszichológiája. HVG Könyvek Kiadó, Budapest.
FAILORY (2019): The Ultimate Startup Failure Rate Report. https://www.failory.com/blog/startup-
failure-rate (Letöltés ideje: 2019. 10. 01)
FIELD, J. (2012): Is lifelong learning making a difference? Research-based evidence on the impact of
adult learning. In Aspin, D., Chapman, J., Evans, K., Bagnall, R. (eds.) Second International
Handbook of Lifelong Learning Springer. Dordrecht. 887-897
FREDRICSON, B. (2016): Positive Emotions Open Our Mind. https://www.youtube.com/watch?
time_continue=4&v=Z7dFDHzV36g (Letöltés ideje: 2018.08.08)
FORSYTH, D. R. (2006): Teams. In Forsyth, D. R., Group Dynamics, 5th Ed. Belmont: CA,
Wadsworth.
GALLUP, (2013): State of the Global Wokplace Report https://www.gallup.com/services/178517/state-
global-workplace.aspx (Letöltés ideje: 2019. 09. 20)
GOOGLE, (2012). Google Aristoteles project
https://rework.withgoogle.com/print/guides/5721312655835136/ (Letöltés ideje: 2018. 07. 27)
GREEMBERG, M.H., ARAKAWA, D., (2006) Optimistic Managers & Their Influence on
Productivity & Employee Engagement in a Technology Organization
https://repository.upenn.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1003&context=mapp_capstone (Letöltés
ideje: 2018. 06. 20)
GRENIER, L. E. (1994): Evolution and Revolution as Organizations Grow. Mainiero, L. and Tromley,
C. Developing Managerial Skills in Organizational Behavior: Exercises, Cases, and Readings,
Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 2d ed. 1994, pp. 322-329.
https://ils.unc.edu/daniel/131/cco4/Greiner.pdf (Letöltés ideje: 2018.05.02)
HACKMAN, J. R., OLDHAM, G. R. (1975): Development of job diagnostic survey. Journal of
Applied Psychology, 60, 159-170.
HERZBERG, F. (2013): Frederick Herzberg kéttényezős motivációs elmélete. In Dr. Roóz, J., Dr.
Heidrich, B. (ed.): Vállalati gazdaságtan és menedzsment alapjai. Digitáis Tankönyvtár.
https://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tamop412A/0007_c1_1054_1055_1057_vallalatigazdtan_scor
m/4_2_3_frederick_herzberg_kettenyezos_motivacios_elmelete_77X3l71J7qPAmrMw.html (Letöltés
ideje: 2018.05.12)
HINDLE, T. (2008): The Economist Guide to Management Ideas and Gurus. Profile Books Ltd,
London. https://bordeure.files.wordpress.com/2008/11/the-economist-guide-to-management-ideas-
and-gurus.pdf. (Letöltés ideje: 2018.10.02)
HUPPERT, M. (2017): Employees Share What Gives Them a Sense of Belonging at Work.
https://business.linkedin.com/talent-solutions/blog/company-culture/2017/employees-share-what-
gives-them-a-sense-of-belonging-at-work (Letöltés ideje: 2018.07.21.)
KILLINGSWORT, G., KILINDSWORT, M. (2010): A Wandering Mind Is an Unhappy Mind.
http://www.danielgilbert.com/KILLINGSWORTH%20&%20GILBERT%20(2010).pdf (Letöltés ideje:
2018.11.04.)
LALOUX, F. (2017): A jövő szervezetei. Aquilon Training Kft, Budapest.
LAYMAN, EJ. GUYDEN, JA. (2000): Renewal versus burnout: a career blueprint. The Health Care
Manager, 18(3):52-62], 01 Mar 2000. https://europepmc.org/abstract/med/10915342 (Letöltés ideje:
2017. 09. 01)
28
LIKER, J. K. (2008): A Toyota-módszer - 14 vállalatirányítási alapelv. HVG Kiadó, Budapest.
LINO, C. (2016): Broaden-and-Build Theory of Positive Emotions.
https://positivepsychologyprogram.com/broaden-build-theory/ (Letöltés ideje: 2018.04.20)
MADU, N. G., ASAWO, S. P., GABRIEL, J.M.O. (2017): Physical workplace environment and
employee engagement: A theoretical exploration.
https://www.researchgate.net/publication/321361940_Physical_workplace_environment_and_employe
e_engagement_A_theoretical_exploration_by_Madu_N_G_Asawo_S_P_and_Gabriel_JMO (Letöltés
ideje: 2018.06.02)
MASLOW, A. S. (1968/2003). A lét pszichológiája felé. Ursus Kiadó, Budapest.
MCKEE, A. (2017): How To Be Happy at Work. Executive Forum, fall 2017.
https://onlinelibrary.wiley.com/doi/pdf/10.1002/ltl.20321 (Letöltés ideje: 2018.11.04.)
NONAKA, I. (1991): The Knowledge-Creating Company. Harvard Business Review, Vol. 69,
November-December 1991.
NONAKA, I. (1994): A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation. Organization
Science 5(1):11-37.
PIAGET, J., INHELDER, B. (1999) Gyermeklélektan. Osiris Kiadó, Budapest.
PIAGET, J., INHELDER, B. (1969) La psychologie de l'enfant. Presses Universitaires de France,
Paris.
PORATH, C., SPIETZER, G. (2011) Thriving at work: Toward its measurement, construct validation,
and theoretical refinement. Journal of Organizational Behavior 33(2). 250 – 275.
https://www.researchgate.net/publication/227671228_Thriving_at_work_Toward_its_measurement_co
nstruct_validation_and_theoretical_refinement (Letöltés ideje: 2018.10.02)
RATH, T., HARTER, J. (2010) Wellbeing: The Five Essential Elements. Gallup Press, New York.
SAHDEV, K., DR. VINNICOMBE, S. (1998): Downsizing and Survivor Syndrome: A Study of HR
Perception of Suvivors' Responses
https://dspace.lib.cranfield.ac.uk/bitstream/handle/1826/403/SWP0698.pdf?sequence=2 (Letöltés
ideje: 2018. 08. 12)
SELIGMAN, M. (2002): Authentic happiness discussion. https://www.youtube.com/watch?v=Em-
VqtpNrgg (Letöltés ideje: 2018.05.02)
SELIGMAN, M. (2012): Flourishing - a new understanding of wellbeing at Happiness & Its Causes
2012. https://www.youtube.com/watch?v=e0LbwEVnfJA (Letöltés ideje: 2018.10.02)
SELIGMAN, M., SCHULMAN, P. (1986): Explanatory style as a predictor of productivity and
quitting among life insurance sales agents, Journal of personality and social psychology, 50(4), 832.
STAATS, B., UPTON, M. D.. (2011): Lean Knowledge Work. Harvard Business Review 89 (10) -
October 2011. https://hbr.org/2011/10/lean-knowledge-work (Letöltési ideje: 2019. 10. 01)
TÁBORI, D. (2018): Örömmel a munkában, munkában az örömért. A munka örömének forrásai a
karaktererősségek és a csoportszerepek függvényében. Diplomamunka, Budapesti Műszaki és
Gazdaságtudományi Egyetem.
THALER, R. H. (2017): INTEGRATING ECONOMICS WITH PSYCHOLOGY.
https://assets.nobelprize.org/uploads/2018/06/advanced-economicsciences2017-1.pdf?
_ga=2.79470300.931335108.1537435818-1354520514.1537435818 (Letöltés ideje: 2018.03.11)
29