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Räumliches Unternehmensengagement (Corporate Spatial Responsibility) und Ortsführung (Place Leadership) in Kleinstädten. Perspektiven für eine neue Ortsführung? Eine Zusammenführung von zwei Diskursen

Authors:

Abstract and Figures

Viele Unternehmen haben ihre gesellschaftliche Verantwortung (Corporate Social Responsibility – CSR) sowohl professionalisiert als auch um die räumliche Dimension erweitert und nehmen – gerade in kleinen Städten und im ländlichen Raum – eine aktive Rolle in der Stadt- und Regionalentwicklung ein. Dieses Handeln lässt sich unter dem Begriff Corporate Spatial Responsibility (CSpR) zusammenfassen. Damit die meist partnerschaftlich organisierten Vorhaben gelingen, ist die funktionierende Zusammenarbeit der Akteure und Institutionen unentbehrlich. Je nach Intensität des Engagements kann es sogar zur Etablierung sogenannter, alternativer ortsspezifischer Organisations- und Führungsstrukturen kommen (Place Leadership). Diese wirken dann bestenfalls abgestimmt und ergänzend zu den formellen Verwaltungsstrukturen. Der Beitrag stellt die CSpR - und Place Leadership Diskurse vor, formuliert eine Kombination der beiden Konzepte und diskutiert die Einordnung anhand von Fallbeispielen.
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Hans-Hermann , 
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
5.1 Einleitung ...............................................................................................................64
5.2 Corporate Spatial Responsibility (CSpR) ..............................................................66
5.3 Place based Leadership ..........................................................................................67
5.4 Zusammenführung von CSpR und Place Leadership ............................................69
5.5 Unternehmerische Engagement- und Führungslandschaften in Kleinstädten ....... 71
5.6 Diskurs und Einordnung der Initiativen in das Reifegradmodell ..........................75
5.7 Tendenzen und Handlungsempfehlungen ..............................................................78
5.8 Fazit ........................................................................................................................79
Bibliographie .................................................................................................................80
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64 Hans-Hermann 
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Zusammenarbeit der Akteure und Institutionen unentbehrlich. Je nach Intensität des
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
Unternehmen übernehmen zunehmend gesellschaftliche Verantwortung und
entdecken, dass ihr Engagement gerade für die Entwicklung von Städten und Regionen
wichtig ist. Dieses Engagement bedeutet eine aktive Gestaltungsrolle von Unternehmen
für attraktive und lebenswerte Standorte. Eine 2018 erschienene Studie der Bertelsmann
Stiftung und des deutschen Stifterverbandes zeigt, dass die deutsche Wirtschaft ca.
9,5 Milliarden Euro im Jahr für das Gemeinwohl ausgibt, ein Betrag, der sogar die
Gesamtsumme der privaten Spenden in Deutschland übersteigt ( et al. 2018).
Folglich scheint es für viele Unternehmen heute immer wichtiger zu sein, über ihre
Grenzen hinaus zu agieren und eine aktive Rolle rund um den Unternehmensstandort
einzunehmen. Damit soll die Attraktivität von Stadt oder Region erhalten oder im besten
Falle gesteigert werden. Dieses (lokale) Unternehmensengagement für den Standort
ist weder neu noch reiner Selbstzweck und hat bei vielen Unternehmen eine lange

2019,  &  2020a). Allerdings gibt es hinsichtlich der Ziele, Motive und
Umsetzungen gerade in den letzten Jahren eine neue Dynamik. So wurde der Bereich
gesellschaftliche Unternehmensverantwortung (Corporate Social Responsibility – CSR)
       -
schaften statt klassischer Stiftungs-, Spenden- oder Sponsoring-Modelle) und auf den
gesellschaftlichen Wertewandel und Nachhaltigkeitsdiskurse abgestimmt. Außerdem
erfolgte in vielen Bereichen die Erweiterung dieser Verantwortung auf die räumliche
Dimension bzw. wird diese anhand von einschlägigen regionalen oder lokalen Vorhaben
nachvollziehbar. In der Wissenschaft wird dieses raumbezogene Handeln übergeordnet
als Corporate Spatial Responsibility bezeichnet (CSpR) ( 2011,  et al.
2012,  2014,  &  2017a,  &  2018, 
&  2020b).
Diese raumbezogene Unternehmensverantwortung ist aber auch vor dem Hinter-
grund der vielfältigen Herausforderungen in der Stadt- und Regionalentwicklung insbe-
sondere bezogen auf die Planung und Steuerung – zu betrachten. Gerade kleinere Städte
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oder schlecht ausgebauter Infrastruktur und abnehmender Attraktivität besonders in den
Ortszentren. Für Unternehmen wird es an diesen kleineren und oft peripheren Orten
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können hier Ansatzpunkte bieten und zu einer Förderung von lebenswerten, wettbe-
werbsfähigen und innovativen Standorten beitragen. Je nach Intensität des Engagements

und Führungsstrukturen seitens der Privatwirtschaft (englisch Place Leadership, PL)
kommen. Diese Entwicklung lässt sich in einen generellen Trend einordnen: In Zeiten
fortwährender Liberalisierung, Deregulierung und Privatisierung, begrenzter institutio-
neller Kapazitäten, fehlender Verwaltungseinrichtungen oder geringer Wirksamkeit von
Behörden besteht ein größeres Interesse an nicht-staatlichem „ortsbezogenem“ bzw.
einem „place-based“ Engagement der Wirtschaft ( 2014,  et al. 2018).
Durch die Kombination der beiden aufkommenden Diskurse über Place Leadership
(PL) ( et al. 2009,  &  2010,  &  2014,  et
al. 2017,  et al. 2017) und Corporate Spatial Responsibility (CSpR) (
2011,  et al. 2012,  2014,  &  2017a, 
&  2018) stellt dieser Beitrag Ansätze sowohl für ein unternehmensorientiertes
und regionales Engagement (CSpR) als auch für privatwirtschaftlich getragene ortsspe-

Dieser Beitrag soll primär die grundlegenden Inhalte der beiden Konzepte auf Basis
der vorhandenen Fachliteratur vorstellen, eine kombinierte Sicht der beiden Themen-
         
anbieten. Generelles Ziel dieser wissenschaftlichen Auseinandersetzung ist – neben
einer Systematisierung dieses unternehmensorientierten regionalen Engagements – die

in der weitergehenden Forschung alternative Organisations- und Akteurskonstellationen
für den praktischen Einsatz und zur Wirkungsoptimierung formuliert werden können.
Erste Handlungsempfehlungen am Ende des Beitrags geben bereits einen kurzgefassten
Ausblick auf diese Intention. Der nachfolgende Abschnitt fasst die aktuelle Forschungs-
diskussion zu CSpR und Place Leadership zusammen. Dem schließt sich eine Zusam-
    -
landschaften in Kleinstädten“ der eigentlichen Analyse – werden Fallbespiele auf
Basis einer aktuellen Desktop Recherche und anhand von bisherigen Studien und
Projektbeteiligungen der Autoren vorgestellt. Schließlich folgt neben der Einordnung
und Systematisierung der Fallbeispiele innerhalb eines CSpR Modells, das Intensitäten
dieses unternehmensorientierten regionalen Engagements aufzeigt und es potentiellen
      
Diskussion von Wirkungs- und Handlungsfeldern dieser Vorhaben und ein diskurs-
orientierter Ausblick.
66 Hans-Hermann 

 
unternehmerisches Engagement, das über die wirtschaftlichen Kernkompetenzen von
Unternehmen hinausgeht. CSpR kann somit als Erweiterung des allseits bekannten
Konzepts der Corporate Social Responsibility (CSR) verstanden werden, welches vor
allem auf das soziale und ökologische Engagement fokussiert ist ( 2011, 
&  2018). CSpR folgt somit den CSR-Grundsätzen, einschließlich Unterneh-
mensethik und Corporate Citizenship, um gesellschaftliche Probleme anzugehen,
die primär nicht mit den wirtschaftlichen Unternehmensaktivitäten verbunden sind
(obwohl diese Maßnahmen für Unternehmensziele genutzt werden können) ( 2006,
 2010,  et al. 2010). CSpR wird in diesem Beitrag als Sammel-
 -
sebenen (lokal, regional, städtisch, ländlich) ( et al. 2012) verstanden und
schließt damit verwandte Konzepte wie „Corporate Regional Responsibility“ (CRR)
( &  2016,  2017), „Corporate Urban Responsibility“ (CUR)
(2011,  &  2017a) oder „Corporate Regional Engagement“
(CRE) ( &  2010,  &  2018) mit unterschiedlichen
räumlichen Zielsetzungen (z.B. Revitalisierung des baulichen Umfelds ( 2011),
Förderung (nachhaltiger) und technologiebasierter Stadtentwicklung ( 2017) mit
ein.
Die Ziele, Instrumente und Organisationsformen für raumorientiertes Unterneh-
mensengagement haben sich im Laufe der Zeit und im Zuge des wirtschaftlichen und
 
nicht mehr allein um die Bewältigung der ‚sozialen Frage‘ durch das Engagement
großer Industrieunternehmen (z.B. Krupps Margarenthenhöhe in Essen) im Rahmen des
Werkswohnungsbaus oder Unternehmensschenkungen und Stiftungen zur Etablierung
bürgerlicher Einrichtungen ( 2011). Vielmehr hat sich das Themenfeld in den
letzten 20 Jahren – auch aufgrund gesamtgesellschaftlicher, ethischer und morali-
scher Ansprüche (Wertebewusstsein), stark entwickelt und professionalisiert. Obwohl
herkömmliche CSR-Instrumente wie Spenden, Sponsoring und Stiftungen – um eine
Raumwirkung erweitert – nach wie vor weit verbreitet sind ( &  2018),
      -
schaften, Kooperationen mit zivilgesellschaftlichen Akteuren und langfristige Projekte
in Regionen und Städten mithilfe von Unternehmen umgesetzt (vgl.  et. al.
2018,           -
zierung der Maßnahmen einher. Neben einfachen unternehmensgetriebenen sozialen,
kulturellen oder erlebnisorientierten Bauprojekten (z.B. Kindertagesstätten, Museen)
( 2011), kommt es aber auch zu einer unternehmensgetriebenen Revitalisierung
von Städten und Regionen – z.B. durch die Bereitstellung von privaten Flächen für
    2000), die Verlagerung bzw. Reurbanisierung von
67

Unternehmen ( 2011) oder der alternativen Umnutzung von Altindustrie-
standorten (z.B. Stadtteilerneuerung durch Kultur- und Kreativwirtschaft) (
2015,  &  2018). Darüber hinaus existieren aber auch weitreichende
privatwirtschaftliche Ansätze wie bspw. Business Improvement Distrikte (BID) (
2003) oder raumbasierte Vermarktungsstrategien (z.B. Town Center Management)
( et al., 2009). Schließlich sind sogar ganzheitliche, systemische
Ansätze von CSpR mit hauptsächlich privatwirtschaftlich getriebenen Initiativen der
städtischen oder regionalen Entwicklung (business-led communities, Einright et al.
2016) in Kleinstädten verbreitet ( &  2018,  &  2020b).

Das Konzept des „Place Leadership“, oder auf Deutsch übersetzt der „Ortsführung“
basiert auf einer Renaissance der räumlichen Dimension innerhalb der Leadership-For-
schung (z.B.  &  1990,  2003,  2005), wobei die
Thematik erst seit dem Jahr 2010 wirklich an Bedeutung gewinnt ( et al. 2009,
 &  2010,  et al. 2011,  &  2014,  et al.
2017,  et al. 2017). Die Popularität beruht sowohl auf der fortschreitenden
Liberalisierung, Deregulierung und Privatisierung vormals staatlicher Aufgaben und
Wirtschaftssektoren als auch auf dem Boom der Wissen- und Informationsökonomie
( et al. 2009). Beide Umstände führten zu einem beschleunigten wirtschaft-
lichen, technischen und wissenschaftlichen Fortschritt sowie einer stärkeren Abhän-
gigkeit von Akteuren, Institutionen und Branchen, die insbesondere auf Wissenspro-
duktion ausgelegt sind. Eine Folge war die Etablierung von neuen überinstitutionellen
Zusammenschlüssen (z.B. Public-Private-Partnerships,  & 
2011) oder regionalen Bündnissen zwischen bis dahin kaum gemeinsam agierenden
Interessensgruppen (Wirtschaft, Wissenschaft, Politik) (z.B. Technologieparks, 
&  2009). Das gemeinsame Ziel war und ist die Förderung von Kreativität,
Innovation und Unternehmertum (z.B.  &  2000, 
2014,  et al. 2015) durch neuartige Führungskonstellationen in verschiedenen
räumlichen Kontexten (z.B Stadt / Land, z.B. globaler Norden und globaler Süden: 
&  2014,  2017,  &  2017). Vor diesem Hintergrund kann

„the tendency of the community to collaborate across sectors (…) encompassing the
public, private and civil“ ( et al. 2002, p. 279) einschließlich „of overlapping
realms (...) in a given locality“ ( 2015, p. 137). Den Zusammenschlüssen
und Führungskonstellationen sind dabei grundsätzlich keine Grenzen gesetzt (
et al. 2017). Die ehemalige zumeist staatliche oder hoheitliche Aufgabe der Orts- oder
regionalen Führung kann so auch durch andere Stakeholder wie Hochschulen (
&  2017), gemeinnützige Organisationen (-
68 Hans-Hermann 
liche Unternehmen ( &  2017) mit unterschiedlichen Zielen wie z.B.
nachhaltiger Entwicklung ( &  2013) übernommen werden. Trotz der


           2011),
warum „Place Leadership“ notwendig ist (z.B. Rückzug des Staates,  et al.
2017,  et al. 2018), zu welchem Zweck Place Leadership benötigt wird (z.B.
Zukunftsvisionen,  et al. 2009), wann (z.B. Transformation von Regionen,
 &  2018), wo eine solche Führung erforderlich ist (z.B. Führung in / von
(strukturschwachen) Regionen,  &  2010,  &  2018),
und wie man führt (z.B. formales vs. informelles Place Leadership,  et al.
2012).
Da sich dieser Beitrag auf die privatwirtschaftliche oder unternehmensorientierte
Führung und deren Beitrag zur Stadt-/Regionalentwicklung konzentriert wird in Folge
auf diesen Teilbereich der Ortsführung abgestellt. Privatwirtschaftliche oder unterneh-
mensorientierte Ortsführung ist nicht neu, wie zahlreiche Beispiele zeigen. Die Idee hat
eine lange Tradition in sogenannten Firmenstädten/ Company Towns (z.B. Siemensstadt
im Nordwesten Berlins (Deutschland), American Railway Union, Pullman, IL (USA),
Volkswagen in Wolfsburg (Deutschland), Lego in Billund (Dänemark)) ( et
al. 1978,  1992). Obwohl das Hauptziel dieser Art von „Place Leadership“ darin
besteht, „die wirtschaftliche Leistung oder das wirtschaftliche Umfeld der Region zu
verbessern“ ( et al. 2002, 279) (neben kulturellen, sozialen und ökologischen
Aspekten), unterscheidet sie sich nicht wesentlich von anderen oder gemischten Konstel-
lationen (z.B. im Zusammenarbeit mit der Zivilgesellschaft) des Place Leadership. Die
teilweise schlechten Erfahrungen, die im Rahmen von Company Towns (z.B. Abhän-
gigkeit, Ausbeutung, Machtkonzentration etc.) gemacht wurden und die de facto von
Unternehmen monopolisierten Führungsstrukturen führten dazu, dass das Interesse
an unternehmensgetriebener „Ortsführung“ insbesondere in der zweiten Hälfte des
20.Jahrhunderts nachließ (z.B. siehe für die USA,  et al. 2010). Darüber hinaus
fußt das gegenwärtige Verständnis von „Place Leadership“ eher auf gemeinschaftlich
     
privat, zivil) als auf der Grundlage „einer großen Person oder eines großen Unter-
    
et al. 2002,  &  2014). Es ist jedoch keineswegs klar, ob eine eher oligar-
chische Ortsführung ( et al. 2018) oder eine gemeinschaftliche Führung von
Unternehmen in Regionen (        
vielfältigen Faktoren wie dem Führungsstil, Macht, Vertrauen und/oder Zusammen-
arbeit der beteiligten Akteure ab ( et al. 2009,  2011).
69


Vor diesem Hintergrund ist das Ziel des Beitrags, Erkenntnisse aus dem Place
Leadership und dem CSpR Konzept für einen neuen Ansatz der privatwirtschaftlich-ori-
entierten Ortsführung in Wert zu setzen. Dabei sind die hier gemachten Formulierungen
Teil einer umfassenden Forschungsarbeit zum regionalen, unternehmensorientierten
Engagement und bilden deshalb nur einen ersten Ausschnitt ab.
Um Beziehungen, Überschneidungen oder auch Gegensätze der beiden Konzepte
-
liche Diskussion herauszuarbeiten, wurde die einschlägige Literatur zu Place Leadership
und CSR/ CSpR gesichtet und analysiert. Folgende Leitfragen standen dabei im Vorder-
grund: Kann eine privatwirtschaftliche / unternehmensorientierte Ortsführung CSpR
Maßnahmen optimieren? Oder umgekehrt: Können CSpR Maßnahmen die Ausge-
staltung einer privatwirtschaftliche Ortsführung verbessern bzw. etablieren? Welche
CSpR Maßnahmen bedingen Place Leadership, um eine Wirkung zu erzielen? Gibt es
unterschiedliche Intensitäten von Place Leadership und CSpR und wie verhalten sich
diese zueinander? Bisher können aus der laufenden Forschung dazu folgende Aussagen

Place Leadership ist ein altes Phänomen, welches mit unterschiedlichen Einsatzmög-
lichkeiten, Praktiken, Instrumenten und Intensitäten des Engagements – je nach institu-
tionellem Rahmen und Wirtschaftssystem – einhergeht ( et al. 2009, 
et al. 2010,  2016). Obwohl die Übertragung von Konzepten auf neue
Anwendungsbereiche nicht immer unproblematisch ist, kann von einer gegenseitigen
Befruchtung zwischen den Diskursen um Place Leadership und CSpR ausgegangen
werden ( &  2020b).
Aber nähern wir uns zunächst dem Verhältnis zwischen herkömmlicher CSR und
Führung. Obwohl die beiden Konzepte miteinander verbunden werden könnten, ist
bislang nur wenig über den Zusammenhang zwischen Leadership und der Umsetzung
von CSR bekannt ( et al. 2018, 871); außerdem haben empirische Studien zu
CSR die Funktion der Unternehmensleitung bei der Umsetzung von CSR weitgehend
ignoriert ( &  2008). Obwohl es Studien gibt, die sich mit dem Zusam-
menhang zwischen Leadership und CSR im Allgemeinen im Sinne eines „socially
responsible leadership“ befassen (z.B.   2009), ist bisher wenig über die
Raumkomponente in dieser Relation bekannt. In Zeiten wachsender interaktiver und
gemeinschaftlicher Governance-Modelle muss aber auch der Frage nach einer sozial
verantwortenden Führung und ihrem Kontext, insbesondere auf regionaler oder kommu-

Leadership auf Regionen, Städte oder ländliche Kommunen, und sie wird gleichzeitig
 &  2014,  et al.
2017).  fordert sogar ein Umdenken: „rethinking the meaning of space and
place (…) as the rise of CSR is part and parcel of a more general phenomenon that
70 Hans-Hermann 
    
corporations and economies have globalized, the sociopolitical structures have lagged
behind“ ( 2011, pp. 329, 339). Bisher gibt es nur sehr wenige Studien, die
den Zusammenhang zwischen Place Leadership und CSpR (un-)mittelbar aufgreifen
( et al. 2012,  et al. 2012,  &  2020b). In einer dieser
Arbeiten wird beispielsweise das privatwirtschaftliche Engagement als „proaktive/r
Unternehmer/in mit Ortsführerschaft“ bezeichnet. Dabei geht es um ganzheitliche und
systemische CSpR-Maßnahmen, z.B. die Umsetzung von durch Unternehmen initi-

Entwicklung ( &  2018).
Auf diesen komprimierten Zwischenstand aufbauend wird nachfolgend der Fokus
auf das Unternehmensengagement in Kleinstädten und dem ländlichen Raum gerichtet
und anhand von einigen Beispielen der CSpR / Place Leadership Diskurs vertieft. Dabei
muss angemerkt werden, dass diese räumliche Fokussierung innerhalb des CSpR und PL
Diskurses erst am Anfang steht, allerdings übergeordnete Anknüpfungspunkte bestehen:
Etwa in der Suche nach Lösungsansätzen und Kooperationsmodellen zur Entwicklung
von Kleinstädten in peripheren Lagen (siehe Publikation zum BBSR ExWoSt Projekt
„Potenziale von Kleinstädten in peripheren Lagen“ 2016, BBSR 2016) oder der Rolle
von Hidden Champion Unternehmen in der Stadtentwicklung (BBSR Forschungsprojekt
„Hidden Champions – Stabilisierungs- und Entwicklungsfaktoren von Kleinstädten in
peripheren Lagen“ 2017-2019,  et al. 2019) um nur zwei aktuelle Beispiele zu
nennen. Einen weiteren Anschub für diesen thematischen Schwerpunkt liefert eine
Anschlussstudie des CC-Survey des deutschen Stifterverbandes und der Bertelsmann
Stiftung, welche den Fokus auf das regionale Engagement von Unternehmen richtet
( et al. 2019). Die darin erkannte Kernaussage, dass Unternehmensengagement
sich zu einem Großteil auf die Förderung der Region bezieht, fördert die wissenschaft-
liche Auseinandersetzung gerade hinsichtlich der Synergien aus Unternehmensenga-
gement und Regionalentwicklung (vgl.  et al.2019).
Im Rahmen unseres Beitrags möchten wir nun einen Zusammenhang zwischen
CSpR und Ortsführung (Place Leadership) herstellen. Dabei schlagen wir ein sogenanntes
Reifegradmodell vor, welches in Form einer Pyramide aufgebaut ist. Hierbei können
nicht nur unterschiedliche Intensitäten von CSpR-Maßnahmen abgebildet, sondern diese
Maßnahmen auch möglichen Implikationen im Zusammenhang mit Ortsführung zu
geordnet werden (vgl. Abb.1, Seite 77). Das Modell wurde ursprünglich von 
(2012, p. 29) für die Tragweiten herkömmlicher CSR-Maßnahmen entwickelt und von
 und  (2018) auf räumliches Unternehmensengagement übertragen.
   
Verantwortung / Raumbezug“ unterscheiden: CSpR 0.0 und CSpR 1.0 umfassen Aktivi-
täten des Unternehmensengagements, welche einem konventionellen Engagement
gleichen, sich ohnehin aus der Einhaltung von rechtlichen Rahmenbedingungen und
/ oder der Verfolgung von Unternehmenszielen ergeben, eher zufällige Auswirkungen
haben (CSpR 0.0) oder einem philanthropischen Engagement zuzuschreiben sind
71

(CSpR 1.0). Der Raumbezug ist vielfach Beiwerk und die räumlichen Auswirkungen
eher passiv bzw. ein Zufallsprodukt. Während CSpR 2.0 bereits einen intendierten und
systemischen Rahmen besitzt, welcher gezielt auf regionale, wirtschaftliche und gesell-
schaftliche Synergien zwischen der Stadt / Region und dem Unternehmen abzielt, greift
CSpR 3.0 gar aus unterschiedlichen Gründen proaktiv in (ehemals) hoheitliche Aktivi-
täten des Staates (z.B. Ämter oder Behörden) ein. Sowohl CSpR 2.0 als auch CSpR
3.0 Maßnahmen können Elemente einer ortsbezogenen Führung (z.B. Entwicklung von
Masterplänen) – also „Place Leadership“ – beinhalten und stehen damit an der Spitze
der Reifegrad-Pyramide ( /  2020b).


       
oft Familienunternehmen, mitunter sogar Unternehmen, die als Hidden Champions
charakterisiert werden können ( et al. 2018,  et al. 2019,  &
 2020). Die Merkmale dieser Unternehmen sind nicht nur, dass sie in der Regel
auf bestimmten Nischenmärkten europa- oder weltweit führend, nicht börsennotiert,
  
1996), sondern dass sie sich durch eine langfristige Verwurzelung und Verbundenheit
maßgeblich für die jeweilige Stadt oder Region engagieren ( et al. 2020). Dieses
raumbezogene, unternehmerische Engagement kann grob als Fähigkeit bezeichnet
werden, regionalwirtschaftliche Rahmenbedingungen, Netzwerke und Governance-
 &  2010). Insbesondere in Kleinstädten
geht es dabei um eine unternehmens- und sektorenübergreifende, langfristige und zum
Teil institutionalisierte Zusammenarbeit, die sowohl einen Nutzen für die gesamte
Stadt/Region stiften als auch die Wettbewerbsfähigkeit der Stadt/Region stärken soll.
Darin sind konkrete, wenn auch sehr verschiedenartige Maßnahmen zur Verbesserung
der Bildungslandschaft (z.B. Schulen) oder der Infrastruktur (z.B. Wohnungsbau,
Verkehrsanbindungen) enthalten, bei denen Nachholbedarf besteht ( & 
2018,  et al. 2019). So sollen Fachkräfte etwa durch neue Werkswohnungen
oder Investitionen in Freizeit- und Sozialeinrichtungen gewonnen und Nachbarschaften
unterstützt werden, damit der Mitarbeiternachwuchs vor Ort gesichert ist und nicht in
Großstädte abwandert. Viele dieser Unternehmen erkennen zudem, dass sie im globalen
Wettbewerb nicht nur die Handlungsoption des Standortwechsels besitzen, sondern
zunehmend auch die Möglichkeit der Standortgestaltung haben ( & 
2018). So können Innenstädte belebt oder Maßnahmen zur Steigerung der Lebens-

sich dieses Unternehmensengagement in kleinen Städten durch Besonderheiten aus
   
72 Hans-Hermann 
Organisations- und Führungsstrukturen. Folglich kommt es naturgemäß zu einer Fokus-
   
mehrfacher Rolle als Leader, Intermediär oder Governance-Pionier auftreten können
( &  2016). In ortsbezogenen Führungsprozessen machen diese Schlüs-
selpersonen zwar einen entscheidenden Unterschied aus, sollten aber weder heroisiert
noch isoliert, sondern in einem kleinstädtischen Orchester unterschiedlicher Akteurs-
gruppen betrachtet werden ( &  2018). Dieses kleinstädtische Unterneh-
mensengagement unterscheidet sich deswegen auch oft im Vergleich zur Großstadt und
ist als solches nicht ohne Weiteres übertragbar. Denn gerade (zivil-) gesellschaftliche-,
politische und zuletzt auch wirtschaftliche Strukturen sind auf Kleinstadtebene meist
stärker durch informelle Kontakte, „kurze Wege“, schlanke Strukturen und persönliche
Beziehungen gekennzeichnet. Gleichzeitig bremsen fehlendes Know-How, eine geringe
-
rische Steuerung oder die Dominanz weniger Personen die Entwicklungspotentiale von
Kleinstädten. Sicht- und erfahrbar werden diese teils ambivalenten Entwicklungen an
konkreten Projekten, die im Folgenden vorgestellt werden. Dabei werden einerseits
die Relevanz und der Diskurs aufgezeigt, andererseits Inhalte für die anschließende
Einordnung in das Reifegradmodell formuliert.
Engagement für soziale- und kulturelle Infrastruktur
Eine Form des herkömmlichen Unternehmensengagements im Kontext der Stadt-
und Regionalentwicklung ist die Finanzierung oder Förderung von Gebäuden für gesell-
schaftliche, bildende oder soziale Zwecke. Im 19. Jahrhundert verhalf das Spenden für
Kunst- und Kulturbauten den Städten zu einer neuen, bürgerlich geprägten Identität.
Diese Tradition hat sich bis heute erhalten und birgt neben Prestige für die Mäzene auch
  
          
symbolhaften Bauwerk eine Stadt wirtschaftlich und kulturell zu beleben, aus ihrer
Abseitsposition und ökonomischen Krise zu befreien beziehungsweise auf der globalen
    2008). Im deutschen Mittelzentrum Herford
beispielweise wurde durch eine Unternehmensinitiative das Marta Kunstmuseum (mit
Hilfe des Architekten Frank Gehry, der durch das Guggenheimmuseum in Bilbao auch

werden die gesamten Kosten für die Kultur- bzw. Kunstbauten komplett von Einzel-
unternehmen getragen. Besonders in kleineren Städten prägen Kulturbauten einzelner
Familienunternehmen oder Hidden Champions die Zentren: beispielhaft ist das Würth
Kunstmuseum in Künzelsau, die Galerie Stihl in Waiblingen, die Kunsthalle Weishaupt
in Ulm, das Museum Barberini in Potsdam (Hasso Plattner, Mitgründer SAP) oder das
-
nehmenspersönlichkeiten an den Standort zugrunde (meist Familienunternehmen); das
Motiv für das Engagement ist dabei aber eher mäzenatisch geprägt als einer gesamt-
gesellschaftlichen unternehmerischen Verantwortung zuzuordnen ( 2011). Die
73

Stärkung von Stadtimage und Belebung der Ortszentren hat allerdings in den letzten
Jahren eine zusätzliche Rolle hinsichtlich der Erhaltung und Anwerbung von Mitar-
beitern gewonnen und damit auch das Spektrum für Unternehmensengagement erweitert.

unternehmerischer Unterstützung zügig umgesetzt werden können. Die Firma Stihl baut
seit 2019 eine Kindertagesstätte für die Kinder der Mitarbeiter und Bürger der Stadt

den Bau einer Hochschule, an der potentielle Mitarbeiter für das Unternehmen und für
die Region ausgebildet werden.
Engagement für Wohnraum – Werkswohnungsbau 2.0
Der Wohnraummangel stellt in vielen (Groß-)städten eine wachsende Problematik
dar. Das erkennen auch immer mehr Unternehmen, deren Mitarbeiter Probleme haben,
     
in unteren, aber auch mittleren Einkommensgruppen, besonders jedoch Auszubil-
dende. Zudem sorgen sehr gut bezahlte Fachkräfte etwa aus der High-Tech-Wirtschaft
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Walldorf/Baden-Württemberg). Deshalb erfährt der Werkswohnungsbau gerade eine
Renaissance. Diese Renaissance ist aber inzwischen auch in kleinen Städten und dem
ländlichen Raum sichtbar. So sind es längst nicht mehr nur Tech-Konzerne wie Google
oder Facebook neben Unternehmen wie BASF, den Münchner Stadtwerken oder VW,
die wieder in den Wohnungsbau einsteigen. Die Deutsche Bahn hat angekündigt, im
bayerischen Baldham ein Mitarbeiterwohnhaus mit integrierter Gemeindebücherei zu
errichten. In Memmingen werden von der Bäckerei Häussler am Firmensitz Mitarbeiter-
wohnungen geplant. Diese Beispiele sind dem prosperierenden Ballungsraum München
und der ausstrahlenden Wohnungsproblematik zuzurechnen. An peripheren, ländlichen
Standorten sind Unternehmen jedoch mittlerweile auch im Wohnungssektor aktiv, etwa
weil der lokale Wohnungsmarkt nachgefragte Wohnungstypen nicht bietet. Gerade im
Tourismus oder in der Landwirtschaft werden Wohnungen für Saisonkräfte benötigt;
andernorts geht es darum, Wohnungen mit städtischen Qualitäten für Fachkräfte bereit-
zustellen. Das dient auch der Vermeidung von langen Pendlerwegen und schließlich als
Maßnahme zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie.
Engagement für Stadtzentren / -quartiere – Unternehmen als Impulsgeber
Viele Städte und Gemeinden kämpfen mit der Verödung ihrer Zentren Einzel-

nicht-integrierten Standorten (z.B. Shopping Centern) konzentriert und das Gewerbe
siedelt sich in Gewerbegebieten am Rand an. Anders im bayerischen Mertingen (knapp
4000 EW. Landkreis Donau-Ries). Die Ortsmitte soll in den nächsten Jahren ein neues
Gesicht bekommen. Dabei spielt die Firma Zott (ein 1926 gegründetes Familienunter-
nehmen mit ca. 3.000 Mitarbeitern und eine der führenden Molkereien Europas) eine
74 Hans-Hermann 
         
Bauministeriums des Freistaats Bayern soll das Zentrum wieder zu einem lebendigen
und attraktiven Mittelpunkt der Gemeinde entwickelt werden. Die Firma Zott errichtet
hier ihre neue Verwaltung und trägt damit zur Belebung der Innenstadt bei. Außerdem
wurden mit dem Programm weitere Entwicklungen im Ortszentrum auf den Weg
gebracht, wie etwa der Umbau des zentralen Dorfplatzes oder die Sanierung angren-
zender Gebäude. Was der Trend zu Unternehmenscampussen in großen Städten zeigt
( &  2017b), wird hier im Kleinen umgesetzt und als zentrumsstär-
kende Maßnahme erkannt. Die Firmenzentrale mit Cafeteria und Veranstaltungsräumen

und privatwirtschaftlichen Angeboten für eine neue Belebung des Ortskerns.
Engagement für strategische Stadt- / Regionalentwicklungsprozesse– Masterplanin-
itiativen
Auf Initiative und mit Finanzierung der lokalen Wirtschaft wurden in Köln,

Erklärtes Ziel: Die Steigerung der städtischen Attraktivität und der ökonomischen
Standortbedingungen. Privatwirtschaftlich initiierte Masterplaninitiativen gibt es aber
nicht nur in Großstädten, sondern beispielsweise im niedersächsischen Duderstadt
(ca. 22.000 Einwohner). Das Projekt „Duderstadt2020“ war eine Initiative des Unter-
nehmers Hans Georg Näder, Firmeninhaber der Otto Bock GmbH, Weltmarktführer für
Orthopädietechnik. Das Vorhaben wurde seit 2009 von einem Team der Hochschule für
Angewandte Wissenschaft und Kunst Hildesheim, Holzminden und Göttingen (HAWK)
entwickelt und organisiert. Ziel war, Maßnahmen zur qualitativen Stadtentwicklung in
Form eines Masterplans anzuregen. Dabei wurden vor allem Konzepte entwickelt, die
  
sollten. Diskussionsforen und Zukunftswerkstätten als integrative Instrumente trugen
dazu bei, dass viele Bürger, Unternehmen und schließlich die Stadtverwaltung diesen
Prozess mitgetragen haben. Die Duderstadt2020 GmbH & Co. KG wird heute als
wirtschaftlich und rechtlich unabhängige Stadtentwicklungsagentur mit sechs Themen-
feldern betrieben. Zuletzt wurden die Stadtvision Duderstadt 2030 und der Masterplan
„Futuring Duderstadt“ entwickelt (<www.duderstadt 2030.de>).
Flank
Engagement stärken
Stadtentwicklung wird immer mehr als Gemeinschaftsaufgabe verstanden,
die von Wirtschaft, Wissenschaft, Zivilgesellschaft/Bürgern und Politik/Verwaltung
als Quadruple Helix getragen wird ( et al. 2011). CSpR bedeutet deshalb
zunehmend auch die Förderung von Engagement oder sozialen Strukturen im Rahmen
eines vernetzten und strategischen Handelns. Beispielhaft für diesen Trend ist die Initi-
ative „Engagierte Stadt“, ein kooperatives Projekt von Bertelsmann Stiftung, BMW
75

Stiftung Herbert Quandt, Herbert-Quandt-Stiftung, Körber-Stiftung, Robert Bosch
Stiftung, Generali Zukunftsfonds und dem Bundesministerium für Familie, Senioren,
Frauen und Jugend. Die „Engagierte Stadt“ setzt auf lokale Zentren für Engagement und
deren Potenzial, systematisch Engagement vor Ort zu entwickeln und zu fördern. 2015
wurden aus 272 Bewerbungen 50 Engagierte Städte für das Netzwerkprogramm ausge-
wählt und mit Fördergeldern und Beratungsleistungen unterstützt (www.engagierte
stadt.de). Bereits seit 2007 ist der von der Bertelsmann Stiftung gegründete Verein
„Unternehmen für die Region“ aktiv und wurde mittlerweile in das Projekt „Regionale
Unternehmensverantwortung“ / die Plattform „Regional Engagiert“ (<https://regional-
engagiert.de>) integriert, die mittelständische Unternehmen bzgl. Ihres Engagements
vernetzt und über Projekte informiert (<https://www.bertelsmann-stiftung.de/de/unsere-
projekte/unternehmensverantwortung-regional-wirksam-machen/did/122/>). Die Robert
Bosch Stiftung fördert mit ihren Programmen „Actors of Urban Change“ und „Neuland-
gewinner“ eine nachhaltige und partizipative Stadtentwicklung und ermöglicht,
Kompetenzen für transsektorale Zusammenarbeit zu stärken (www.bosch-stiftung.de/
de/projekt/actors-urban-change, www.neulandgewinner.de). Weitere Beispiele sind das
Programm Lokalhelden, das – gefördert von der schweizer Drosos Stiftung – Gründer-
projekte im ländlichen Raum unterstützt (<www.lokalhelden-werden.de>) oder das
Netzwerk Immovielien, das von der Montag Stiftung Urbane Räume mitinitiiert und
gefördert wird (<www.netzwerk-immovielien.de>).
Neben den ausgewählten Beispielen sind selbstverständlich noch weitere gemein-
schaftliche Zusammenschlüsse denkbar, so wie beispielsweise auch das gemeinsame
Wirken von Bürgern und Unternehmern in Bürgerstiftungen.


        
Dritte sind aber nur ein Teil der Vorhaben in Kleinstädten, in denen sich Unternehmen
oder die Privatwirtschaft engagieren. Die Beispiele wurden so gewählt, um hier ein
möglichst breites Spektrum von Intensitäten des räumlichen Unternehmensengagements
aufzuzeigen und diese dann bestenfalls auf Qualitäten der Ortsführung zu prüfen.
Das Engagement für soziale- und kulturelle Infrastruktur umfasst ein Bündel unter-
schiedlicher Maßnahmen, die zumeist im herkömmlichen CSR-Bereich angesiedelt sind
und in ihrer großen Zahl eher – wenn überhaupt einen indirekten Raumbezug aufweisen
(z.B. philanthropisches Engagement für Kindergärten und soziale Einrichtungen, z.T.
als vereinbarte Ausgleichmaßnahmen etc.) (CSpR 0.0). Die Umsetzung von Kinderta-
gesstätten oder Bildungseinrichtungen in Kooperation mit den Kommunen gelingt nur
mit entsprechend langfristigen Organisationsstrukturen (CSpR 1.0). Ähnlich gelagert ist
76 Hans-Hermann 
das Engagement für Wohnraum. So wirken Werkswohnungsbauprojekte entspannend
auf den lokalen Wohnungsmarkt und sind somit eine positive Stadtentwicklungskompo-
nente, sie verfolgen allerdings primär reaktiv das Ziel, Wohnraum für die eigenen Mitar-
beiter anzubieten (CSPR 1.0, sind diese z.B. zudem in Quartierentwicklungskonzepte
eingebunden kann von CSpR 2.0 gesprochen werden). Eine besondere Rolle nehmen seit
etwa 20 Jahren ikonische Bauten für Kunst und Kultur ein, die oft durch Mäzenatentum
und persönliche Motive der stiftenden Unternehmer geprägt sind. Diese Kunst- und
Kulturbauten können innerhalb eines städtischen oder regionalen Gesamtkonzepts als

(CSpR 1.0). Neu ist allerdings, dass diese Maßnahmen verstärkt eine räumliche Inter-
pretation erfahren und sich explizit an der Förderung von Stadt oder Region orientieren
oder sogar eine Rolle in der (Innen-) stadtaktivierung übernehmen (je nach Umfang
und Einbindung in Planwerke, CSpR 1.0 bis CSpR 3.0). Alle diese Arten des Engage-
ments zeichnen sich vor allem durch fragmentierte unternehmensgetriebene Interven-
tionen aus, die insbesondere Partikularinteressen vertreten und entweder mit klassischen
philanthropischen Maßnahmen oder Synergien durch Unternehmensziele einhergehen.
Der räumliche Bezug schwingt zum Teil mit und ergibt sich aus der Notwendigkeit
der Zusammenarbeit z.B. mit Kommunen. Von einer Ortsführung im Sinne des Place
Leadership kann hier in der Regel nicht gesprochen werden.
Im Gegensatz dazu hat sowohl das Engagement für Stadtzentren / -quartiere
mit Unternehmen als Impulsgeber als auch das Engagement für strategische Stadt- /
Regionalentwicklungsprozesse in Gestalt von Masterplaninitiativen einen systemi-
schen und oftmals auch ganzheitlichen Charakter, der in der Regel gezielt auf regional-
wirtschaftliche und gesellschaftliche Synergien abzielt oder gar (ehemals) hoheitliche
Aufgaben des Staates übernimmt. Dazu bedarf es meist einer mittel- oder langfristigen
Ausrichtung nebst überinstitutionellen Kooperationen und Organisationsstrukturen.
Entsprechend sind die Beispiele aus diesem Bereich meist höher im Reifegradmodell
anzusiedeln, ferner ergeben sich hier berechtigte Fragen nach Aspekten der Ortsführung.
Das Vorhaben „Zurück in die Mitte“ in Mertingen ließe sich wohl am ehesten als ein
CSpR 2.0-Vorhaben einordnen, bei dem eine bewusste Systematik vorliegt, die darauf
abzielt, aus einer „Win-win-Situation“ sowohl ökonomische als auch gesellschaft-
liche Synergien in der Stadt zu mobilisieren ohne sich die stadtplanerischen Plan-
   
Anschubhilfe und Know-How als Ressourcen nahezu unablässig. Obwohl hier eine
Ortsführung nicht explizit intendiert ist, könnte sich diese aus der gelebten Realität
-
nehmenszentrale angesiedelt werden.
Das Projekt „Duderstadt2020“ mit seiner Masterplaninitiative ist sicherlich ein
Ansatz, welcher weitgehend in die (ehemals) hoheitlichen Gebiete des Staates/ der
kommunalen Verwaltung mit Bezug auf Stadtplanung eingreift. Dieses CSpR 3.0-Vor-
haben ist progressiv, wirft aber auch zahlreiche Fragen auf. Sollte sich ein Unternehmen
soweit in die Stadt- und Regionalplanung einmischen? Kann hier wirklich noch von
77

einer gemeinwohlorientierten Planung gesprochen werden? Lässt sich Altruismus vom
Selbstzweck trennen, und ist das überhaupt notwendig? Dabei kann wirklich von einer
unternehmens- bzw. teilweise unternehmerinduzierten Ortsführung gesprochen werden,
wo unter anderem herausragende Einzelpersonen meist eben aus Familienunternehmen
eine Führungsrolle aus Leidenschaft und Verbundenheit für den Ort übernehmen (vgl.
auch  &  2020a). Gleichzeitig ist eine solche Rolle gerade auf der
Kleinstadtebene mit Dominanz- und Abhängigkeitsverhältnissen verbunden. Fällt das
Engagement des Unternehmens wegen ökonomischer Schwäche, Führungsnachfolge
oder Änderung der Eigentümerverhältnisse (z.B. Absentee Ownership) aus, leidet der
Standort entsprechend.
Abb. 1:        
 & 

-
mentförderung, Vernetzung und Organisationsunterstützung (Bertelsmann, Robert
            
betrachten. Diese Maßnahmen setzen den Fokus vor allem auf eine wirkungsoptimie-
rende Beratungsleistung und Förderung von Unternehmensengagement und zivilge-
sellschaftlicher Akteure oder die Bildung von Netzwerken in Städten und ländlichen
Regionen zwischen diesen Akteuren. Die engagierten Unternehmen oder Unterneh-
78 Hans-Hermann 
mensstiftungen handeln in diesem Fall eher indirekt als Intermediäre oder Initiatoren,
denn als Schlüsselakteure mit einer regionalen Einbettung wie sie etwa durch einen
Firmensitz vor Ort gegeben wäre. Insofern könnten diese Maßnahmen als avantgardis-
tische Vorhaben eingestuft werden, die neben dem Staat / der Verwaltung ebenso die
Zivilgesellschaft integrieren. Obwohl der systemische Charakter sichtbar wird, sollte
von Fall zu Fall geprüft werden in wieweit der Grad einer regionalen Verantwortung
seitens von Unternehmen wirklich vorliegt. Erst dann ist eine Einordnung in das Reife-
gradmodell sinnvoll. Einen ersten Orientierungspunkt bietet eine regionale Datenbank
seitens der Bertelsmann-Stiftung, die solche Maßnahmen auf einer Platform bündelt
(<https://regional-engagiert.de>).
Die hier aufgezeigte Einordnung ist ein erster Schritt und verdeutlicht auch die
Schwierigkeiten einer Systematisierung von CSpR-Maßnahmen und deren Zuordnung
zur Ortsführung. Sie dient in diesem Stadium als erste Bestandaufnahme für eine weiter-
führende wissenschaftliche Betrachtung und vor allem dazu, einen Diskurs und die
Rolle der Ortsführung / „Place Leadership“ im Rahmen eines räumlichen Unterneh-


Wie ist das Phänomen des räumlichen Unternehmensengagements bzw. oder sogar
eines räumlichen Unternehmensengagements mit einer Ortsführungsfunktion „Place
Leadership“ nun einzuschätzen? Es handelt sich bei diesen Phänomenen bislang um
  
Die gezeigten Beispiele entfalten eher eine Pionierwirkung und gehen oft auf besonders
proaktive Familienunternehmen oder Hidden Champions, zurück, die teils mit Hilfe
 -
 &  2020). Ferner lassen sich die Beispiele nicht verallgemeinern,
sondern sind Speerspitzen eines neuen Trends, der sowohl in der Förderpraxis und
Forschung wachsende Beachtung erfährt. Überwiegend handelt es sich aber nach wie
vor um CSpR 0.0 und 1.0 Maßnahmen, oder gar um CSR-Vorhaben ohne eine explizit
räumliche Komponente. Was ist für eine bessere Wirkung im Stadtentwicklungskontext
nötig? Hier können erste Anknüpfungspunkte an bereits regional erfolgreiche Vorhaben
unterstützend wirken, etwa aus dem Bereich der Wirtschaftsförderung, die vielerorts
oftmals unter Beteiligung von Unternehmen aktiv sind ( 2013).
Dabei ist die Teilhabe von Unternehmen in diesem Bereich naheliegend, da hier auf
-
-
rungen zu bündeln. Beispiele zur Regionalentwicklung durch lokales Engagement im
unternehmerischen Verbund haben sich aus dem oben genannten Projekt „Unternehmen
für die Region“ entwickelt (z.B. die Verantwortungspartner für Lippe des Gewerbe- und
79

Innovationszentrums Lippe-Detmold GILDE GmbH, vgl.  2017). Mancherorts
sind bereits kommunale Ansprechpartner und/ oder Vermittler vorhanden, die das
Unternehmensengagement bedarfsorientiert auf Projekte abstimmen und auch Organi-
sationsstrukturen anbieten bzw. auf unternehmensbasiertes Place Leadership vorbereitet
sind (z.B. Stadtteilpatenschaften, vgl.  &  2017a). Ebenso können
kommunale Unternehmen gerade in Kleinstädten eine Vorreiterrolle spielen – etwa
       -
wickler aktiv sind ( 2018). Auch wenn der Mehrwert des räumlich unter-
nehmerischen Engagements nicht immer auf den ersten Blick erkennbar ist, genießen
die vorgestellten Projekte, Maßnahmen und Initiativen oft eine breite Anerkennung
und Zustimmung seitens der Bevölkerung – gerade weil sie die (sozial-)räumliche
Dimension beachten und auch auf Bürgerbeteiligungsformate gesetzt wird. Dabei sind
eben Pioniere, Vermittler und Grenzgänger zwischen den Sektoren notwendig. Denn die
Interessenslagen und Gestaltungsvorstellungen können sehr divers sein. Beispiele für

  
eine hinreichende Bedarfsfeststellung, die auch in der Verwaltung durch eine entspre-
chende Regiestelle angesiedelt sein kann. Klar ist auch, dass die Gestaltungsspielräume
zwischen Unternehmen und den Kommunen den Rahmen hoheitlicher Aufgabenfelder
weder unterwandern noch eine gemeinwohlorientierte Stadtplanung in Frage stellen
dürfen. Unabhängig davon würde eine systematische Erhebung solcher CSpR-Initia-
tiven in Deutschland sicher Licht ins Dunkel bringen und sowohl für Forschung als auch
Praxis von Mehrwert sein. Potential (für mehr thematische Aufmerksamkeit) bietet auch
eine kontinuierliche Anknüpfung an nahestehende Forschungsbereiche – Welche Rolle
spielen CSpR und Place Leadership etwa beim Thema „Gleichwertige Lebensverhält-
nisse“?
Die Sammlung von Best-Practice-Beispielen ist der Anfang für eine weitere
zielgerichtete Erforschung von unterschiedlichen Typen für solch überinstitutionellen
Strukturen und ihre räumlichen Wirkungen. Die hier dargelegte Verbindung zum Place
Leadership Konzept erweitert die Betrachtung über die konzeptionelle und wirkungs-
orientierte Ebene hinaus in Richtung Entscheidungs- und Führungsebene. Nur so kann
Wissen auf Seiten der beteiligten Akteure über die Konzeption und Durchführung von
CSpR-Projekten akkumuliert werden. Denn gerade in Kleinstädten kann ein systemati-
sches Engagement oder gar eine Ortsführung eine breite Wirkung entfalten.

CSpR-Projekte können sowohl für Unternehmen als auch die Städte und Regionen
nützlich sein – etwa durch verbesserte Standortfaktoren, erhöhte Mitarbeitermotivation
oder größere Standortakzeptanz für die Unternehmen und eine Revitalisierung, zusätz-
liche Impulse oder Flächeninwertsetzungsprozesse für die Stadt. Unternehmen leisten
80 Hans-Hermann 
mit ihrem Engagement ferner oft einen entscheidenden Beitrag für die Aufrechterhaltung
regionaler Daseinsvorsorge und sind starke Identitätsanker. Regionales Unternehmens-
engagement kann allerdings auch einseitige Stadtstrukturen fördern, urbane Diversität
verhindern oder sogar zerstören – sichtbar an Standorten, die durch dominante Unter-
nehmen oder Branchen geprägt sind oder lange Zeit waren. Vor diesem ambivalenten
Hintergrund ist auch das Zusammendenken von regionalem Unternehmensengagement
und Ortsführung zu sehen. Gleichzeitig sind viele Maßnahmen, trotz einer grundsätz-
lichen Bereitschaft insbesondere bei KMU und Familienbetrieben, noch unkoordiniert
und wenig zielgerichtet – eine Feststellung, auf die auch die angesprochene Studie der
Bertelsmann-Stiftung hinweist ( et al. 2018). CSpR-Projekte sind überwiegend
-
        
große, überregional agierende Unternehmen und besonders Energie-, Mobilitäts- oder
Kommunikationsversorger könnten hier Verantwortung übernehmen ( 2018).
Unternehmen stellen einen Bestandteil komplexer Stadtgesellschaften dar. Sie müssen
daher lernen, gemeinschaftlich mit Bürgern und Kommunen zu wirken. Kooperationen,
partnerschaftliche Projekte und abgestimmte Engagementstrategien sind deshalb
ein vielversprechender Weg. Hier gilt es, bestehende Hindernisse, Kommunikations-
und Verständnishürden abzubauen und geeignete überinstitutionelle Plattformen für
Vernetzung auszubauen.

 H.-H. (2011), Corporate Urban Responsibility. Frankfurt, Campus.
 H.-H. & Hartenstein F. (eds.) (2017a), CSR und Stadtentwicklung: Unternehmen als
Partner für eine nachhaltige Stadtentwicklung. Berlin, Springer.
 H.-H. & Hartenstein, F. (2017b), Silicon Valley Urbanism: Die Stadt vom Internet aus neu
denken? In:  26/2017, pp. 17-25.
 H.-H. &  L. (2018), Unternehmensengagement als Standortfaktor. Mit der
    6,
pp. 50-57.
 H.-H. & 
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... These have resulted in non-state actors exerting place-based leadership and in new digital technologies that necessitate contributions to regional development by actors capacitated in these realms (David and Foray 2002). It was only recently that CLRR and place leadership have been put in relation (Voegtlin, Patzer, and Scherer 2012;Albers and Suwala 2020). Scholars have emphasized the ability of communities and businesses to exercise place leadership when faced with adversity in regional conditions, particularly in rural settings (Kroehn, Maude, and Beer 2010). ...
... Putting CLRR and place leadership in conversation only occurred recently (Voegtlin, Patzer, and Scherer 2012;Albers and Suwala 2020). The link between both concepts begins to arise in a special configuration when engagement of individual firms or groups becomes very intensive and pervasive, and when responsibilities originally performed by government are expected to be taken over by these firms (Basco and Suwala 2020). ...
... Conceptual model of CLRR and place leadership of HCs in rural areas. Source: Own elaboration, based onSotarauta, Horlings, and Liddle (2012),Bürcher (2017) andAlbers and Suwala (2020). ...
Article
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We examine the role of Hidden Champions in rural areas in advancing regional digitalization through corporate local and regional responsibility and place leadership. Endowed with abundant internal resources and high innovative capacity, these global niche market leaders face regional resource constraints, concerning digital infrastructure and workforce with digital capabilities. 57 semi-structured interviews with firm representatives and regional actors in rural Germany are analyzed. We show that these enterprises strategically use measures of corporate local and regional responsibility and exert place leadership to develop digitalization-related assets in their rural regions. These initiatives are operated through modes of both inclusive and exclusive agency and benefit. We find that the motives for these actions are grounded in a perceived lack of swiftness and capacity of public actors, but also entail emotional attachment to the region, particularly for family businesses. Our findings have implications for regional policymakers, such as targeting greater alignment of regional and corporate development goals.
Chapter
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By connecting the two evolving discourses on family firms in spatial contexts and corporate spatial responsibilities, this chapter introduces a unique perspective on family firm-driven urban and regional engagement. This chapter summarizes selected existing case studies of family firm-driven urban and regional engagement from literature and asks how and to what extent family firms implement corporate spatial initiatives. In other words, whether family firms are spatially responsible.
Book
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Kleinstädten in peripheren Lagen kommt im Kontext einer ausgeglichenen Raumentwicklung eine Schlüsselposition zu. Gleichwohl sind sie häufiger als andere Stadt- und Gemeindetypen u.a. von sozio-ökonomischen und demographischen Herausforderungen betroffen. Ein wesentliches Element zur Stabilisierung und erfolgreichen Entwicklung von Städten besteht in der Gestaltung einer integrierten Stadtentwicklung. Der lokalen Wirtschaft kommt hierbei eine zentrale Bedeutung zu. Neben lokalen wirtschaftlichen Effekten wie Erhalt bzw. Schaffung von Arbeitsplätzen, Kaufkraft und Steueraufkommen kann unternehmerisches Engagement vor Ort positiv auf Kleinstadtentwicklung wirken. Die Studie hatte zum Ziel, (i) die wirtschaftliche Rolle erfolgreicher Unternehmen für Kleinstädte in peripheren Lagen zu analysieren und daran anknüpfend (ii) das freiwillige Engagement dieser Unternehmen an Prozessen der Stadtentwicklung sowie damit verbundene Motive in den Blick zu nehmen. Als Annäherung an wirtschaftlich erfolgreiche und lokal wirkungsvolle Unternehmen werden in der vorliegenden Studie beispielhaft Hidden Champions, kleine und mittelständische Unternehmen mit überdurchschnittlichem wirtschaftlichem Erfolg, untersucht. Folgende Ergebnisse sind zusammenfassend hervorzuheben: - Entgegen landläufigen Meinungen sind Kleinstädte als Orte wirtschaftlicher Dynamik undInnovation aufzufassen. Hier entwickeln, produzieren und vertreiben viele der weltweit aktiven Unternehmen erfolgreich ihre Produkte. - Hidden Champions stehen stellvertretend fürzahlreiche ähnlich strukturierte, kleine undmittelständische Unternehmen in Deutschland. 518 der 1.691 identifizierten HiddenChampions haben ihren Stammsitz in Kleinstädten, 174 davon in peripherer Lage. - Die wirtschaftliche Situation von Kleinstädtenin peripherer Lage mit Hidden Champions istinsbesondere gegenüber Kleinstädten in peripheren Lagen ohne Hidden Champions alsüberdurchschnittlich zu bewerten. Die positiven Pendlersalden sowie die Gemeindesteuer-kraft der Kleinstädte mit Hidden Championsdeuten ihre Arbeitsmarktzentralität bzw. ihrwirtschaftliches Potenzial für diese Kommunen an. - Die betrachteten Unternehmen wirken sowohldurch ihre wirtschaftliche Tätigkeit als auchihr lokales und regionales Engagement in vielfältiger Weise auf ihr unmittelbares Umfeld.Diese Wirkungen reichen von der Bereitstellung von Arbeitsplätzen und der Sicherung von Kaufkraft bis hin zu aktiver Beteiligung anStadtentwicklungsprojekten. - Beteiligung und Engagement der Unternehmen sind zumeist auf die lokale und regionaleUmgebung ausgerichtet. Effekte des Engagements sollen dem direkten Unternehmensumfeld sowie der eigenen Belegschaft zu Gutekommen. In besonderem Maße engagierensich die Unternehmen in den Bereichen Bildung, Kultur, Sport und Soziales. - Besonders intensiv ist die Beteiligung in Feldern, die die eigenen Interessen der Unternehmen betreffen. Themen wie Fachkräftesicherung und -gewinnung oder Nachwuchsentwicklung sind eng mit Aspekten der Standortattraktivität verwoben. In diesen Bereichengestalten Hidden Champions weiche Faktorenvor Ort aktiv mit und stellen damit auchSchnittmengen zu den Interessen anderer Akteure (Verwaltung, Bürgerschaft) her. - In den betrachteten Fallstädten wird das Verhältnis von Unternehmen und Verwaltunggrundsätzlich als positiv bewertet. Verwaltung und Unternehmen sind regelmäßig im Gespräch, etwa über formalisierte Gesprächsformate wie Unternehmerstammtische oder im Rahmen von strategischen Stadtentwicklungsprozessen. Gleichzeitig spielen jedoch auch eher informelle Kanäle eine wichtige Rolle in den örtlichen Kommunikationsstrukturen.
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Unternehmen übernehmen zunehmend gesellschaftliche Verantwortung und entdecken, dass ihr Engagement gerade für die Entwicklung von Kleinstädten wichtig ist. Denn erfolgreiche Unternehmen benötigen attraktive und lebenswerte Standorte. Damit das gelingt, müssen Kommunen und Wirtschaft lernen, gemeinsam „Stadt zu machen“ und sich besser zu vernetzen.
Chapter
The management of urban and rural areas has always consisted of a mixture of state, market and civil society actors. In times of increased liberalization, deregulation and privatization of many former state-dominated tasks, limited institutional capabilities of smaller communities, a lack of consolidated government bodies and low effectiveness of authorities, there exists a greater interest for non-state ‘place-based’ economic engagement in general, and for private-sector involvement and leadership in regional governance in particular. This chapter introduces approaches to enterprise-driven urban and regional engagement. Empirically, the chapter summarizes existing case studies from the literature on enterprise-driven urban and regional engagement and asks if and how place leadership initiatives interact with corporate social responsibilities. In conclusion, the chapter suggests it is desirable to explicitly include the private sector in place leadership roundtables in order to create tri-sectoral negotiations.
Chapter
There is both a practical and a scholarly need for the thorough examination of the nexus between family firms and economic spaces (e.g. locations, places, landscapes). The authors address this nexus through two approaches. First, they explore economic spaces’ effect on family firms by considering the influence different types of economic spaces have on firm behavior and firm performance. Second, they explore family firms’ effect on economic spaces by attempting to clarify the role family firms play in different economic spaces. The explores the peculiarities of family firms and their recursive relationships with economic spaces. The authors propose a journey that includes three avenues—macro-, meso-, and micro-foundations—to organize current debates on and to further our understanding of spatial familiness.
Book
The involvement of companies and people in the provision of services of general interest in structurally weak, demographically shrinking regions is becoming increasingly important. In addition to examining the social responsibility of companies under the term ‘corporate social responsibility’, this study also focuses on regional corporate engagement. Against the background of the known dilemmas in the area of civil societal engagement, in which fewer people are involved in structurally weak regions than in prospering regions, this book raises the question of whether this also applies to corporate engagement by focusing on whether companies are able to break through regional crisis cycles successfully while also fostering a positive influence on the development of the region. Using three case studies, the authors identify certain factors and obstacles in regional corporate engagement and evaluate the results of a company survey.
Chapter
Es gibt klassische und immer wieder auch neue Maßnahmen, Ansätze und Strömungen, um regionale Entwicklung zu befördern. In diesem Beitrag wird die Rolle von (engagierten) Unternehmen im Kontext ihres heimischen Standorts fokussiert. Es wird davon ausgegangen, dass Unternehmen großes Potenzial haben, um bei der Bewältigung regionaler Herausforderungen zu helfen, denn die unternehmerische Entwicklung und die Entwicklung ihrer Heimatregion bilden keine reine Zweckgemeinschaft, sondern stehen im engen Wirkungszusammenhang und können sich auf vielfältige Weise gegenseitig positiv beeinflussen. Was wäre eine Region ohne eine gesunde Unternehmerlandschaft und welche Möglichkeiten hätten Unternehmen überhaupt, wenn die Region nicht über die notwendigen Rahmenbedingungen verfügt. Gleichzeitig ist jedoch zu beobachten, dass oftmals das Potenzial, das mit Unternehmensengagement einhergeht, in den Regionen noch nicht vollständig gehoben wurde, auch, weil es nicht gebündelt in regionale Prozesse integriert wird. Die Gründe dafür sind vielfältig und werden im Rahmen des Beitrags beleuchtet. Daran schließt eine Darstellung aktueller Ergebnisse einer Studie zum Unternehmensengagement an, bevor zum Abschluss einige Handlungsempfehlungen zur Förderung von Unternehmensengagement im Kontext der Region gegeben werden.
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Bis vor etwa zehn Jahren galt der Berliner Altindustrie standort Oberschöneweide als rückständig und regungslos mit einer rückläufigen Zahl an Arbeitsplätzen und Einwohnern. Nicht von ungefähr wurde der Ortsteil gar mit „Oberschweine öde“ betitelt. In jüngster Zeit erlebt das Quartier jedoch eine Renaissance, die auf einer Vielzahl stadtentwicklungspolitischer Maßnahmen beruht. Neben der Ansiedlung eines Hochschulcampus sind es insbesondere kleinere und mittlere Unternehmen der Kreativ- und Kulturindustrie sowie der Hightech-Branche, die wesentlich zu einer Revitalisierung beitragen.