ChapterPDF Available

Yönetim Teorileri ve Yeni Yönetim Yaklaşımları

Authors:
Editörler
Prof. Dr.Mustafa Çelikten & Doç. Dr. Mehmet Özbaş
EĞİTİM YÖNETİMİ
Yazarlar
Doç.Dr. Emel Gönenç Güler
Doç.Dr. Ercan Yılmaz
Doç.Dr. Hatice Özutku
Doç.Dr. İbrahim Halil Çankaya
Doç.Dr. İlhan Günbayı
Doç.Dr. Soner Polat
Yrd.Doç.Dr. Ahmet Cezmi Savaş
Yrd.Doç.Dr. Aydan Ordu
Yrd.Doç.Dr. Çağatay Edgücan Şahin
Yrd.Doç.Dr. Faruk Levent
Yrd.Doç.Dr. İlknur Maya
Yrd.Doç.Dr.Süleyman Karataş
Turgut Uslu
Editörler
Prof. Dr.Mustafa Çelikten & Doç. Dr. Mehmet Özbaş
Eğitim Yönetimi
ISBN: 978-605-5044-27-5
Kitapta yer alan bölümlerin sorumluluğu yazarlarına aittir
1.Baskı 2014
Bu kitabın basım,yayın ve satış hakları Lisans Yayıncılığa aittir.Anılan
kuruluşun izni alınmadan kitabın tümü ya da bölümleri mekanik,elektronik
veya başka yöntemlerle çoğaltılamaz basılamaz ve dağıtılamaz.
Matbaası
Lisans Yayıncılık
Tahtakale Mah. Vişne Sokak No:31/B
Avcılar-İSTANBUL
e-posta : lisans@lisansyayincilik.com.tr
www.lisansyayincilik.com.tr
III
ÖNSÖZ
Demokratik bir yönetim sisteminde, her alanda toplumsal kalkınma ve
değişimin en önemli gücü eğitimdir. Yaklaşık bir asırdır demokrasi
deneyimi yaşayan Türkiye’nin toplumsal kalkınma, değişim ve gelişim
vizyonu “Çağdaş medeniyetler seviyesi üzerine çıkmak” olmuştur.
Türkiye’de, toplumsal kalkınmaya, eğitim aracılığıyla birçok alanda önemli
nicel katkılar sağlanmıştır. Ancak nicel değişimin nitel boyuta umut edilen
vizyon yönünde yeterince yansıtılamadığı görülmektedir. Eğitime ayrılan
kaynakların, eğitim hedeflerinin gerçekleştirilmesi yönünde, etkili ve verimli
kullanımı; özellikle insan kaynağının eşgüdümlenmesi önemli bir olgudur.
Bu bağlamda gerekli karar ve politikaların oluşturulması ve hayata
geçirilmesinde, eğitim yönetiminin önemli işlevlere sahip olması gerektiği
kaçınılmaz bir zorunluluktur. Eğitim yönetimi, toplumsal, ekonomik, politik
ve teknolojik gelişimi eğitim örgütleri ve okullar aracılığıyla yaşamın bütün
alanlarına yayamamıştır. Eğitim yönetimi; özellikle eğitimde sosyal adalet,
fırsat ve imkân itliği ile dezavantajlı toplumsal tabakaların eğitime
erişimini sağlayacak uygulamalarda istenilen düzeyde başarılı olamamıştır.
Eğitim, bütün bireylerin hem mesleki hem de sosyal statü edinmelerinde,
etkili bir demokratik araç haline getirilememiştir.
Demokratik eğitim sistemlerinin başarısı, eğitim yönetiminin etkililik
ve verimlilik düzeyine bağlıdır. Bu bağlamda, eğitim yönetiminin; öncelikle
“hesap verebilir, şeffaf ve denetlenebilir” uygulamalara açık olması gerekir.
Eğitim ve okul yöneticiliği ile eğitim denetçiliğinin özgün koşullarıyla
meslek olarak algılanmamasının eğitim yönetiminin hem uygulamalarını
hem de gelişimini olumsuz yönde etkilediği açıktır. Türk eğitim sisteminde,
öğretmenlik, eğitim ve okul yöneticiliği ile eğitim denetçiliğinin mesleki
akreditasyon ve standartlarının ulusal ve evrensel ölçütlere
kavuşturulamamasının, eğitim yönetiminin istenilen performansı
sergileyememesinde önemli rol oynadığı ileri sürülebilir.
Okulun yapı ve yönetiminde meydana gelen değişmeler, kuşkusuz
okulu yöneten yöneticilerin rollerini de önemli ölçüde değiştirmiştir. Okul
yöneticisi küreselleşme, enformasyon teknolojisi, örgütsel öğrenme ve
toplam kalite yönetimi gibi yeniliklerin karşısında yeni roller üstlenmek
zorunda kalmıştır. Bu da yeni bir misyon, liderlik ve her şeyden önce yeni
bir yönetsel davranış gerektirir.
IV
Toplumdaki sosyal, politik ve ekonomik değişmelerden etkilenen
eğitim kurumu ve yöneticisinin çevredeki değişikliklere aynı hızla uyum
göstermesi beklenmektedir. Teknik alanlardaki önemli değişme ve
gelişmeler, okul yöneticilerinin görüş ve fikirlerinde de aynı derecede
değişmeyi zorunlu kılar. Yönetimin sadece geçmişe ve deneyim sonuçlarına
dayandığı devrin çok gerilerde kaldığı gerçeği kabul edilmelidir. Bu nedenle,
yeni ve ortak problemlerin bilimsel bir yaklaşımla ele alınması zorunludur.
Bir okul yöneticisinin en önemli rolü, bu değişim ve gelişmelere göre gerekli
öğretimi sağlamak ve karşılaşılan problemleri çözmektir.
Yöneticilerin etkili bir iletişim yeteneğine, zeki, çok yönlü bir kişiliğe
sahip, bilgili, kendine güvenen, sorumluluklarını bilen, insan ilişkilerinde
başarılı ve etkili karar veren kişiler olması istenmektedir. Artık günümüzde
özellikle gelişmiş ülkelerde bu özelliklere ek olarak okul yöneticilerinden,
problemleri doğru tespit edebilme ve çözme yeteneğine sahip olması, kriz
durumlarında soğukkanlılıkla karar vermesi beklenmektedir.
Günümüzde ilim, fen ve teknoloji hızla gelişmektedir. Bu gelişime
ayak uydurmak ya da gelişime katkıda bulunmak hatta gelişimin lokomotifi
olmak insanın kendini geliştirmesi ile mümkündür. Eğitim sistemi örgütünün
bir parçası olan öğretmenlerin bu gelişmeleri çok yakından takip etmeleri
gerekmektedir. Bunun için de sürekli kendilerini yenilemelidirler. Genel
olarak eğitim sistemine özel olarak da Eğitim Yönetimi alanına yeni bir
soluk, yeni bir heyecan ve yeni bir oluşum getirecek olan, alanında yeterlilik
düzeyi yüksek yazarların katkısıyla hazırlanan bu kitabın hem eğitim
yöneticileri için hem de eğitim fakültelerinde lisans ve lisansüstü düzeyde
eğitim görenler için önemli bir kaynak olduğu düşünülmektedir. Eğitim
Yönetimi kitabının yazımında emeği geçen tüm bölüm yazarı arkadaşlara ve
Lisans Yayıncılık yönetici ve çalışanlarına teşekkür ederiz.
İstanbul,2014 Editörler
Prof. Dr. Mustafa Çelikten
*
Doç. Dr. Mehmet Özbaş
**
*
Erciyes Üniversitesi
**
Erzincan Üniversitesi
V
İÇİNDEKİLER
Önsöz
Bölüm 1
BİREY, ÖRGÜT VE YÖNETİM
1.1.Birey ve Örgüt
1.1.1.Birey ve Örgüt İlişkisine Yaklaşımlar
1.1.1.1.Ussal-Ekonomik İnsan Kuramı
1.1.1.2.Davranışsal / Toplumsal İnsan Kuramı
1.1.1.3.Karmaşık İnsan Kuramı
1.1.1.4.Özgerçekleştirimci İnsan Kuramı
1.1.2.İhtiyaçlar
1.1.2.1.İhtiyaçlar Hiyerarşisi Kuramı
1.1.2.2.İki Etken Kuramı
1.1.2.3.Kazanım İhtiyacı Kuramı
1.1.2.4.Otonomi İhtiyacı Kuramı
1.1.3.Hedefler
1.1.3.1.Hedef Kuramı
1.1.4.İnançlar
1.1.4.1.Beklenti Kuramı
1.1.4.2.Nedensellik Kuramı
1.1.4.3.Eşitlik / Adalet Kuramı
1.1.4.4.Öz-Etkinlik (Sosyal Öğrenme) Kuramı
1.1.5.Grup
1.2.Örgüt
1.2.1.Örgütün Boyutları
1.2.2.Örgüt Türleri
1.3.Yönetim
1.3.1.Yönetim Sürecinin Özellikleri
1.3.2.Yönetici
1.3.3.Liderlik
1.3.4.Yöneticilik ve Liderlik
1.3.5.Eğitim Yönetimi
1.3.6.Okul Yönetimi
1.3.7.Sınıf Yönetimi
1.3.8.Vizyon
III
13
14
17
17
18
18
18
20
20
22
23
24
24
25
25
26
26
27
28
29
30
31
31
32
33
34
34
34
35
36
36
37
VI
1.3.9.Misyon
1.3.10.Strateji
Yararlanılan Kaynaklar
Bölüm 2
ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ
2.1. Örgütsel Davranışın Tanımı
2.2. Örgütsel Davranışın Diğer Bilim Dallarıyla İlişkisi
2.3. Tutumlar ve İş Tatmini
2.3.1. Tutum Kavramı
2.3.2. Tutumun Unsurları
2.3.3. Tutum Davranış İlişkisi
2.3.4. Başlıca İş Tutumları
2.4. Duygular, Duygusal Zekâ ve Duygusal Emek
2.4.1. Duygular
2.4.2. Duygusal Zeka
2.4.3. Duygusal Emek
2.5. Kişilik ve Değerler
2.5.1.Kişilik
2.5.2. Kişiliğin Beş Büyük Boyutu
2.6. Motivasyon
2.6.1. Kapsam Teorileri
2.6.1.1. Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisi
2.6.1.2. McGregor’ın (X) ve (Y) Teorisi
2.6.1.3. Herzberg’in Çift Faktör Teorisi
2.6.1.4. McClelland’ın Başarı İhtiyacı Teorisi
2.6.1.5. Alderfer’in Varolma-İlişki-Gelişme (V.İ.G)
Teorisi
2.6.2. Süreç Teorileri
2.6.2.1. Vroom’un Beklenti Teorisi
2.6.2.2. Lawler ve Porter’ın Geliştirilmiş Beklenti
Teorisi
2.6.2.3. Adams’ın Eşitlik Teorisi
2.6.2.4. Locke’un Amaç Teorisi
2.7. Örgütlerde Çatışma ve Yönetimi
2.7.1. Çatışma ve Süreci
2.7.2. Çatışma Düşüncesinde Genel Yaklaşımlar
2.7.3. Çatışma Yönetimi
2.8. Örgütsel Stres ve Yönetimi
2.8.1. Stres
2.8.2. Stres Kaynakları
2.8.3. Stres Sonuçları
37
37
38
41
42
43
44
44
44
45
45
48
48
50
53
55
55
56
57
58
58
60
61
63
64
65
65
66
67
68
69
69
69
70
72
72
72
74
2.8.4. Stres Yönetimi
2.9. Örgütsel Öğrenme, Vatandaşlık ve Adalet
2.9.1. Örgütsel Öğrenme
2.9.2.Örgütsel Vatandaşlık
2.9.3.Örgütsel Adalet
2.10. Psikolojik Sözleşme, Mobbing ve Örgütsel Sinizm
2.10.1. Psikolojik Sözleşme
2.10.2. Mobbing
2.10.3. Örgütsel Sinizm
Yararlanılan Kaynaklar
Bölüm 3
YÖNETİM TEORİLERİ VE YENİ YÖNETİM
YAKLAŞIMLARI
3.1. Klasik Yönetim Teorisi
3.1.1. Bilimsel Yönetim Yaklaşımı
3.1.2. Yönetim Süreci Yaklaşımı
3.1.3. Bürokratik Yönetim Yaklaşımı
3.2. Neo-Klasik Yönetim Teorisi
3.2.1. İnsan İlişkileri Yaklaşımı
3.2.1.1. Hawthorne Araştırmaları
3.2.2. Davranışçı Yaklaşım
3.2.2.1. Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi
3.2.3.2. Herzberg’in Motivasyon Kuramı
3.2.3.3. McGregor’un X ve Y Kuramı
3.2.3.4. Chris Argyris’in Olgunlaşma Kuramı
3.2.3.5. Rensis Likert’in Sistem 4 Modeli
3.2.3.6. Kurt Lewin’in Güç Alanı Analizi Modeli
3.3. Modern Yönetim Teorileri
3.3.1. Sistem Yaklaşımı
3.3.2. Durumsallık Yaklaşımı
3.4. Modern Sonrası Yönetim Teorileri
Yararlanılan Kaynaklar
Bölüm 4
YÖNETİM SÜREÇLERİ
4.1. Karar Verme
4.1.1. Karar Verme Süreci
4.1.2. Karar Türleri
4.1.3. Karar Verme Sürecinde Sorunlar
4.2. Planlama
4.2.1. Planlama İlkeleri
74
75
75
76
77
78
78
79
81
83
89
90
91
92
96
98
99
100
102
102
103
104
107
107
108
109
110
111
112
116
119
120
121
122
122
122
123
VIII
4.2.2. Planlama Süreci
4.2.3. Plan Türleri
4.2.3.1. Kullanımlarına Göre Planlar
4.2.3.2. Sürelerine Göre Planlar
4.2.3.3. Biçim Yönünden Planlar
4.2.4. Planlama Engelleri
4.3. Örgütleme
4.3.1. Örgüt Yapısının Boyutları
4.3.2. Örgütleme İlkeleri
4.3.3. Örgütleme Türleri
4.4. Eşgüdümleme
4.4.1. Eşgüdümleme Teknikleri
4.4.2. Eşgüdümleme Türleri
4.5. Denetleme
4.5.1. Denetleme İlkeleri
4.5.2. Denetleme Süreci
4.5.3.Denetlenmeye Tepki
Yararlanılan Kaynaklar
Bölüm 5
LİDERLİK VE LİDERLİK KURAMLARI
5.1. Yöneticilik Kavramı
5.2. Liderlik Kavra
5.3. Liderlik Kuramları
5.3.1. Özellikler Kuramı
5.3.2. Davranışsal Kuram
5.3.3. Durumsallık Kuramı
5.3.4. Yeni Liderlik Kuramları
5.3.4.1. Dönüşümcü Liderlik
5.3.4.2. Kültürel Liderlik
5.3.4.3. Vizyoner Liderlik
5.3.4.4. Etik Liderlik
5.4. Liderlikte Güç Kaynakları
5.5. Öğretim Liderliği
5.5.1. Okul Yönetimi ve Etik
5.5.2. Okul Yöneticisinin Etik Rolleri
5.5.3. Okul Yöneticisi ve Karar Verme Süreci
5.5.4. Okul Yöneticisi ve İletişim Süreci
5.5.5. Okul Yöneticisi ve Okulda Örgüt İklimi
Yararlanılan Kaynaklar
124
125
125
126
126
126
127
127
128
129
130
131
131
132
133
133
134
136
137
138
138
139
139
140
142
144
144
145
146
146
147
147
149
150
152
153
154
155
IX
Bölüm 6
ÖRGÜTSEL GELİŞME, ETKİLİLİK VE HESAP
VEREBİLİRLİK
6.1.Örgütsel Gelişme
6.2 Etkililik
6.2.1. Etkili Okul
6.3. Hesap Verebilirlik
Yararlanılan Kaynaklar
Bölüm 7
ÖRGÜTSEL KÜLTÜR VE OKUL İKLİMİ
7.1. Örgüt ve Okul İklimi
7.1.1. Liderlik, İklim ve Etkililik
7.1.2. Açık ve Kapalı Örgüt İklimi
7.1.3. Sağlıklı Bir Örgüt İklimi
7.2. Örgütsel Kültür ve Örgütsel İklim Yaklaşımları
7.3. Örgüt ve Okul Kültürü
7.3.1. Örgüt Kültürü Öğeleri
7.3.1.1. Temel Sayıltılar
7.3.1.2. Değerler
7.3.1.3. Normlar
7.3.1.4. Davranış Örüntüleri
7.3.1.5. Artifaklar
7.3.1.6. Örgütsel Kültür Düzeyleri
7.4. Okul İklimi, Kültürü ve Öğrenen Okullar
Yararlanılan Kaynaklar
Bölüm 8
EĞİTİM ÖRGÜTLERİNDE GÜÇ VE POLİTİKA
8.1.Örgütsel Güç ve Politika
8.1.1. Güç Kavramı
8.1.2. Gücün Özellikleri ve Kaynakları
8.1.2.1. Örgütsel Güç Kaynakları
8.1.2.2. Kişisel Güçler
8.2. Örgütsel Gücün Kullanımı
8.3. Politika
8.4. Bir Güç Kazanma Yöntemi Olarak Politika
8.5. Örgütlerde Kullanılan Bazı Politik Taktikler
Yararlanılan Kaynaklar
159
160
165
166
172
175
177
178
179
179
181
183
183
184
184
191
192
192
192
193
194
197
199
200
201
202
203
204
206
208
209
210
213
X
Bölüm 9
SOSYALLEŞME VE KÜLTÜRLEME MERKEZİ OLARAK
OKUL
9.1. Eğitim ve Sosyalleşme
9.2. Sosyalleşmede Okulun Rolü
9.3. Okulda Sosyalleşme Araçları
9.3.1. Akademik Başarı Programları
9.3.2. Web Tabanlı Eğitim Hizmetleri
9.3.3. Okul Öğrenci Kulüpleri
9.3.4. Okul Öğrenci Meclisleri
Yararlanılan Kaynaklar
Bölüm 10
EĞİTİM ÖRGÜTLERİNDE İNSAN KAYNAKLARI
YÖNETİMİ
10.1. İnsan Kaynakları Yönetiminin Tanımı
10.2. Eğitim Örgütlerinde İnsan Kaynakları Yönetiminin Önemi
10.3. Eğitim Örgütlerinde İnsan Kaynakları Yönetiminin Amaçları
10.4. İnsan Kaynakları Yönetiminin İlkeleri
10.5. Eğitim Örgütlerinde İnsan Kaynakları Yönetimi İşlevleri
10.5.1. Eğitim Örgütlerinde İş Analizi, İş Tanımı ve İş
Gerekleri
10.5.2.Eğitim Örgütlerinde İnsan Kaynakları Planlaması
10.5.2.1. İnsan Kaynakları Talebinin Tahmini
10.5.2.2. İnsan Kaynakları Arzının Tahmini
10.5.2.3. Arz ve Talebin Karşılaştırılması ve Olası
Eylem Planları
10.5.3.Eğitim Örgütlerinde İnsan Kaynakları Temini
10.5.3.1. İç Kaynaklar
10.5.3.2. Dış Kaynaklar
10.5.3.3. İç ve Dış Kaynaklardan Personel Temininin
Avantaj ve Dezavantajları
10.5.4. Eğitim Örgütlerinde İnsan Kaynakları Seçimi
10.5.5. Eğitim Örgütlerinde İnsan Kaynaklarının Eğitimi ve
Gelişimi
10.5.5.1.Eğitim ve Geliştirme Kavramı
10.5.5.2. Eğitim ve Geliştirmenin Amaçları
10.5.5.3. Eğitim ve Geliştirme İhtiyaçlarının
Belirlenmesi
10.5.5.4.Eğitim ve Geliştirme Teknikleri
10.5.6. Eğitim Örgütlerinde Performans Değerlendirme
10.5.6.1. Performans Değerlendirme Yöntemleri
10.5.6.2. Performans Değerlemede Sorumluluk ve
Değerleme Zamanı
215
216
216
218
219
219
220
221
222
223
224
225
228
229
230
231
232
234
236
238
239
240
242
243
244
248
249
250
250
251
252
254
259
XI
10.5.6.3. Performans Değerlemede Yapılan Hatalar
10.5.7. Eğitim Örgütlerinde Ücretlendirme ve Ödüllendirme
10.5.7.1. Ücret Kavramı ve Bileşenleri
10.5.7.2. Ücret Düzeyi
10.5.7.3. Ücret Yapısı
10.5.7.4. Ücret Sistemleri
10.5.7.5. Ödüllendirme
10.5.8.Eğitim Örgütlerinde Kariyer Yönetimi
10.5.8.1. Kariyer Yönetiminin Tanımı ve Amaçları
10.5.8.2.Birey Açısından Kariyer Yönetimi
10.5.8.3. Örgüt Açısından Kariyer Yönetimi
10.5.8.4. Örgütsel ve Bireysel Açıdan Kariyer
Yönetimi Olgusunun Bütünleştirilmesi
10.5.8.5. Kariyer Modelleri
10.5.8.6. Kariyer Yönetimi Uygulamaları
Yararlanılan Kaynaklar
Bölüm 11
EĞİTİM EKONOMİSİ VE FİNANSMANI
12.1. Beşeri Sermaye (İnsan Sermayesi) Teorisi
12.2. Beşeri Sermaye Teorisinin Temel Varsayımları
12.3. Beşeri Sermaye Yatırım Süreci
12.3.1. Örgün Eğitim
12.3.2. İşbaşında Eğitim
12.3.2.1. Genel İşbaşı Eğitim
12.3.2.2. İşletmeye Özel (Spesifik) İşbaşında Eğitim
12.4. Beşerî Sermaye Teorisine Getirilen Eleştiriler
Yararlanılan Kaynaklar
Bölüm 12
EĞİTİM SİSTEMİNDE DENETİM
12.1. Denetim/Teftiş Kavramı
12.2. Denetim İlkeleri
12.3. Denetim Türleri
12.3.1. Bilimsel Denetim
12.3.2. Kliniksel Denetim
12.3.3. Gelişimsel Denetim
12.3.4. Öğretimsel Denetim
12.3.5. Sanatsal Denetim
12.3.6. Farklılaştırılmış Denetim
12.4. Eğitimde Denetim
12.5. Eğitim Denetiminin Amaçları
Yararlanılan Kaynaklar
260
262
262
262
263
263
263
266
266
266
268
270
270
272
273
277
283
285
287
288
290
291
292
294
298
301
302
303
305
305
307
308
309
310
311
312
312
315
Bölüm 13
EĞİTİM YÖNETİMİNDE GÜVEN VE ETİK
13.1. Güvenin Kavramsal Çerçevesi
13.1.1. Örgütsel Güven ve Yönelimleri
13.1.1.1. Özgüven
13.1.1.2. Kişiler Arası Güven
13.1.1.3. Örgüte Güven
13.1.1.4. Sisteme Güven
13.1.2. Örgütlerde Kişiler Arası Güven ve Boyutları
13.1.2.1. Uzmanlık
13.1.2.2. Güvenirlik
13.1.2.3. Yardımseverlik
13.1.2.4. Açıklık
13.1.2.5. Dürüstlük
13.1.2.6. Riske Karşı Savunmasızlık
13.1.3. Örgütsel Güvenin Temelleri
13.1.4. Örgütlerde Güven ve Güvensizlik
13.1.5. Okulda Güven
13.1.5.1. Okulda Güvenin Yararları
13.1.5.2. Okullarda Güveni Oluşturmayı ve Devam
Ettirmeyi Engelleyen Etmenler
13.1.5.3. Okulda Güven Geliştirme
13.1.5.4. Okulda Güveni Geliştiren Şartlar
13.1.5.5. Okullarda Güvenin Sürdürülmesi ve
Korunması
13.1.5.6. Okulda Güvenin Onarılması
13.1.5.7. Okul Yöneticileri ve Öğretmenler Arasında
Güvenin Oluşturulması için Öneriler
13.1.5.8. Öğretmenler Arasında Güven Oluşturmak
için Öneriler
13.2. Eğitim Örgütlerinde Etik
13.2.1. Etik
13.2.2. Etik ve Ahlak Kavramlarının Benzer ve Farklı
Yanları
13.2.3. Örgütlerde Etik Davranış ve Etik Dışı Davranış
13.2.4. Örgütlerde Etik ve Önemi
13.2.5. Yönetsel Etik ve Kamu Yönetiminde Etik
13.2.6. Meslek Etik ve Öğretmenlikte Etik
13.2.7. Etik Liderlik
Yararlanılan Kaynaklar
317
318
319
320
321
322
323
323
323
324
325
327
328
329
329
334
337
338
340
340
343
347
347
347
348
349
350
350
351
353
356
358
363
365
Bölüm 3
Faruk Levent *
YÖNETİM TEORİLERİ VE YENİ YÖNETİM YAKLAŞIMLARI
3.1. Klasik Yönetim Teorisi
3.1.1. Bilimsel Yönetim Yaklaşımı
3.1.2. Yönetim Süreci Yaklaşımı
3.1.3. Bürokratik Yönetim Yaklaşımı
3.2. Neo-Klasik Yönetim Teorisi
3.2.1. İnsan İlişkileri Yaklaşımı
3.2.1.1. Hawthorne Araştırmaları
3.2.2. Davranışçı Yaklaşım
3.2.2.1. Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi
3.2.3.2. Herzberg’in Motivasyon Kuramı
3.2.3.3. McGregor’un X ve Y Kuramı
3.2.3.4. Chris Argyris’in Olgunlaşma Kura
3.2.3.5. Rensis Likert’in Sistem 4 Modeli
3.2.3.6. Kurt Lewin’in Güç Alanı Analizi Modeli
3.3. Modern Yönetim Teorileri
3.3.1. Sistem Yaklaşımı
3.3.2. Durumsallık Yaklaşımı
3.4. Modern Sonrası Yönetim Teorileri
Yararlanılan Kaynaklar
*Yrd.Doç.Dr., Marmara Üniversitesi
90
YÖNETİM TEORİLERİ VE YENİ YÖNETİM YAKLAŞIMLARI
Teori; sistematik olarak bazı olguları tahmin eden ve açıklayan, birbi-
riyle ilişkili kavramlar, varsayımlar ve genellemeler bütünü olarak tanım-
lanmaktadır. İyi geliştirilmiş teoriler, bize olguları kontrol etme imkânı vere-
rek doğru tahminlerde bulunmamızı sağlar. Teoriler; felsefeden bilime, basit
genellemelerden karmaşık yasalar kümesine doğru çeşitlilik göstermektedir
(Lunenburg ve Ornstein, 2013). Yönetim teorileri, yönetim alanında denen-
miş bilimsel bilgilerin düzenli olarak bir araya getirilmesiyle oluşturulurlar
(Başaran ve Çınkır, 2012).
Eğitim yönetimi, eğitim örgütlerindeki olguları açıklamak ve tahmin
etmek için giderek artan bir şekilde teori kullanılarak açıklanmaktadır. Başka
bir ifadeyle eğitim yöneticileri; okuldaki diğer insanlara rehberlik etmek için
bir seçim yaptığında teoriler olmadan büyük ihtimalle boşuna çabalamış
olur. Bu nedenle teoriler; örgütlerde davranışların anlaşılması, tahmin edil-
mesi ve kontrol edilmesine rehberlik eder. Aynı zamanda eğitim yönetimin-
de teoriler, öğrenci davranışlarında olumlu değişimlere neden olan öğretim-
sel araçları (interventions) kolaylaştırırlar (Lunenburg ve Ornstein, 2013).
Yönetim bilimi alanındaki literatür incelendiğinde yönetim teorilerinin
genel olarak klasik, neo-klasik, modern ve modern sonrası olmak üzere dört
başlık altında ele alındığı görülmektedir. Bu bölümde, yönetim teorileri bu
başlıklar halinde açıklanacaktır.
3.1. Klasik Yönetim Teorisi
Klasik yönetim teorisi, Adam Smith’in 1776’da yayımlanan “Ulusla-
rın Zenginliği” adlı kitabında ilk olarak hissedilmeye başlanmıştır. Bu kitap-
ta Smith, çalışanların iş bölümü ve işte uzmanlaşması ile bireysel verimlili-
ğin arttırılmasının mümkün olabileceğine dikkat çekmiştir (Robbins ve
Coulter, 2007). Klasik yönetim anlayışının gelişmesine neden olan ikinci
gelişme, 18. Yüzyıl sonlarında ortaya çıkan Sanayi Devrimi’dir. Sanayi Dev-
rimi ile birlikte makine gücü artık insan gücünün yerini almaya başlamış ve
üretim küçük atölyelerden büyük fabrikalara doğru kaymıştır (Williams,
2009).
Klasik yönetim teorisi adı altında başlıca üç yaklaşım bulunmaktadır.
Bu üç yaklaşım; öncülüğünü Frederick Taylor’un yaptığı Bilimsel Yönetim
Yaklaşımı, öncülüğünü Henry Fayol’un yaptığı Yönetim Süreci Yaklaşımı
ve öncülüğünü Max Weber’in yaptığı Bürokrasi Yaklaşımıdır (Koçel, 2010).
91
3.1.1. Bilimsel Yönetim Yaklaşımı
Bilimsel yönetim yaklaşımı, 1900-1930 yılları arasında Amerika Bir-
leşik Devletleri ile Avrupa’da çok etkili olmuştur. Amerikalı Frederick W.
Taylor, 1911 yılında yayınladığı kitabı “Bilimsel İşletmenin İlkeleri” ile
bilimsel yönetim yaklaşımının temel özelliklerini ortaya koymuştur. Bu ki-
tapta ifade ettiği düşünceleriyle Taylor, bilimsel yönetim yaklaşımının kuru-
cusu olarak kabul edilmektedir (Certo, 2003; Williams, 2009; Schachter,
2010). Henry L. Gantt, Morris L. Cooke, Charles Eugene Bedaux, Frank ve
Lillian Gilbreth yönetimi bilimsel olarak ele alan bu yaklaşımın diğer öne
çıkan isimleridir (Certo, 2003; Williams, 2009).
Taylor ve arkadaşlarına göre çalışanlar; ekonomik açıdan motive edi-
lebilen, sürekli yön gösterilmeye ihtiyacı olan ve fizyolojik olarak sınırlı
olan varlıklardır. Taylor ve insan mühendisleri olarak adlandırılan takipçile-
ri, zaman ve analizi çalışmaları ile çalışanların fiziksel sınırlarının belir-
lenmesi ve verilen bir görevin en zlı şekilde tamamlanması üzerinde dur-
muşlardır. Bu yaklaşım, psikolojik ve sosyal faktörleri dikkate almayarak
yönetimi dar bir fizyolojik çerçevede değerlendirmesine rağmen, birçok
görevin daha verimli bir şekilde tamamlanabileceğini göstermiştir (Hoy ve
Miskel, 2010).
Taylor’a göre çalışanın verimliliğinin maksimum zeye getirilmesi
konusu özünde rasyonel bir problemdir ve bunu sağlayabilmenin yolu rasyo-
nel yöntemleri kullanmaktan geçmektedir. Taylor, her işin yapılması için tek
bir “en iyi” yolun bulunduğunu ileri sürmekte ve bu “en iyi” yolu bulma
sürecinin tamamına da “bilimsel yönetim” adını vermektedir (Certo, 2003).
Taylor’un bilimsel yönetim yaklaşımı dört ilkeden meydana gelmektedir
(Taylor, 1911; akt. Lunenburg ve Ornstein, 2013):
- Bilimsel iş analizi: Gözlem, veri toplama ve ölçme yoluyla yönetim,
her bir işi yerine getiren “en iyi” yolu belirler. Böyle bir iş analizi, göz kara-
rı/parmak hesabı yönteminin yerini almıştır.
- Personel seçimi: İş analizi yapıldıktan sonra ikinci aşama; persone-
lin bilimsel yöntemlerle seçilmesi, sonrasında da eğitilmesi ve geliştirilmesi-
dir.
- İşbirliği: Yöneticiler, tüm işlerin bilimsel ilkelere göre yapıldığından
emin olmak için çalışanlarla işbirliği içinde olmalıdır.
- Fonksiyonel denetim: Yöneticiler; planlama, örgütleme ve karar
verme etkinliklerini yerine getirirken çalışanlar işlerini yaparlar. Oysa geç-
mişte tüm işler ve sorumluluğun büyük bir kısmı çalışanlara dayanmaktaydı.
Taylor, insanın çalışma hayatında temel amacının en az çabayla en
çok maddi refahı elde etmek olduğuna inanmaktadır. İnsan doğa gereği
tembeldir ve verimliliği arttırmak için insanın bu eğilimi ortadan kaldırılma-
92
lıdır. Var olan insan kaynağının verimli ve etkin olarak kullanılabilmesi için
yapılan işlerin öncelikle bilimsel olarak standartlaştırılması ve açık bir şekil-
de tasarımının yapılması gerekir. Daha sonra da bu standartlar ve tasarım
çerçevesinde bilgi ve beceri sahibi çalışanların işe alımlarının gerçekleştiril-
mesi gerekmektedir. Örgütteki tüm çalışanlar işe başladıktan sonra da
başında eğitimle desteklenmeli ve yetkinlikleri maksimum zeyde gelişti-
rilmeye çalışılmalıdır (Schachter, 2010). Bu yaklaşıma göre çalışanlar, ça-
lışma ortamında sadece ekonomik ve fiziksel ihtiyaçlarının tatminini ara-
makla birlikte sosyal ve psikolojik anlamda herhangi bir ihtiyaç hissetme-
mektedirler. Eğer doğru ve tam olarak yaptıkları işler için çalışanlara hak
ettikleri teşvik edici ücret ödenirse çalışanlar daha etkin ve verimli bir şekil-
de işlerini sürdürme eğilimi göstereceklerdir (Robbins ve Coulter, 2007;
Williams, 2009).
Bilimsel yönetim yaklaşımının eğitim alanındaki uygulamalarına bak-
tığımızda bu anlayışın okullarda sadece okul yönetimini değil, amaç ve prog-
ramları da etkilediği görülmektedir. Bu yaklaşımla birlikte okullar fabrika,
öğrenciler hammadde ve okul yöneticisi bir verim uzmanı olarak kabul
edilmiştir. Bu anlayış, döner sermaye ile çalışan teknik okulların amaçlarına
bir dereceye kadar uygun düşüyordu. Araştırmalar, özellikle eğitim kurumla-
rında örgüt iklimini örgüt yapısından daha önemli olduğunu göstermektedir.
Buna karşın bilimsel yönetim yaklaşımı, işi hareket noktası olarak almakta
ve örgüt yapısını ön planda tutmaktadır. Oysa eğitim örgütlerinde iş analizi
ve işin tanımlanması, sanayi kurumlarında olduğu gibi kolay yapılamaz
(Bursalıoğlu, 2012).
3.1.2. Yönetim Süreci Yaklaşımı
Yönetim süreci yaklaşımı, Fransız mühendis Henry Fayol tarafından
ortaya konmuştur. Fayol, çalıştığı şirkette uzun süre yöneticilik yapmış ve iş
hayatında elde ettiği tecrübeleri 1916 yılında “Endüstriyel ve Genel Yöne-
tim” adlı kitapta toplamıştır. Bu eserinde Fayol, işletmelerin verimsizliğinin
kötü yönetimden kaynaklandığını ifade etmiştir. Fayol’un yönetim süreci
yaklaşımında; iktisadi etkinlik, verimlilik ve rasyonellik düşüncesi esas
alınmaktadır. Bu yaklaşımda; rasyonellik, etkinlik ve verimliliği sağlayacak
örgüt yapısı ile ilgili ilkeler oluşturulmaya çalışılmıştır (Ertürk, 2013).
Bilimsel yöntem yaklaşımı daha çok iş dizaynı ve işlerin yapılma şekli
üzerinde dururken yönetim süreci yaklaşımda Fayol örgütün tamamını ele
almaktadır (Efil, 2013). Bununla birlikte Taylor daha çok ve çalışan ara-
sındaki ilişkileri incelerken Fayol, daha bütünsel bir yaklaşım sergilemiş ve
yönetici ile çalışan arasındaki ilişkilere ağırlık vermiştir. Ancak Fayol da bu
ilişki çerçevesini mekanik bir anlayışla çizmeye çalışmış ve çalışanın bizzat
kendisini bir bütün olarak değerlendirememiştir (Genç, 2012).
93
Yönetim süreci yaklaşımı ile Fayol, temel olarak merkezileşmiş bir
örgütsel yapıyı savunmaktadır. Bu yapı içinde keskin bir dikey hiyerarşik
yapı vazgeçilmez bir gereklilik olarak dikkat çekmektedir (Wren, Bedeian ve
Breeze, 2002). Bunun yanında Fayol; emir komuta birliğinin sağlıklı bir
şekilde işlemesini, çalışanların disipline edilmesi için ceza sistemi kurulma-
sını, kişisel ya da grup çıkarlarının örgütsel çıkarların önüne geçmemesini,
ücret politikasının hakkaniyete dayandırılmasını, tüm çalışanlar arasında
işbirliği ruhunun geliştirilmesini ve çalışan devamlılığının artırılmasının
önemini vurgulamaktadır (Wrege, 1995; Morgan, 1997; Rodrigues, 2001).
Fayol yönetimi; bir anda başlayıp biten bir olay değil, her an yenile-
nen ve tekrarlanan bir süreç olarak ele almıştır (Genç, 2012). Fayol’a göre
yönetim sürecinde tüm yöneticilerin; planlamak (planning), organize etmek
(organizing), komuta etmek (commanding), koordine etmek (coordinating)
ve kontrol etmek (controlling) olmak üzere beş temel fonksiyonu (POCCC)
yerine getirdiğini savunmuştur.
Yönetim sürecinde yer alan bu beş temel fonksiyon (Fayol, 1917; akt.
Şengül, 2007):
Planlamak: Fayol planlamayı “geleceği dikkatlice incelemek ve ey-
lem programını ortaya koymak” şeklinde tanımlamıştır. Fayol’a göre plan-
lama, bir anlamda geleceği tahmin etmek demektir ve muhtemel gelecek için
harekete geçmek gerekir. Fayol, planlamayı çeşitli şekillerde somutlaştırmak
mümkünse de en etkili yolun bir eylem programı hazırlamak olduğunu ileri
sürmüştür. Eylem programı; aynı anda hedeflenen sonuç, izlenecek yol, aşı-
lacak aşamalar, kullanılacak araçlar ve gelecekteki olayların belli niteliklerde
yer aldığı bir tür gelecek tablosudur. Programın hazırlanması, örgütün bütün
birimlerinin katılımını gerektirmekle birlikte yönetim fonksiyonları başta
olmak üzere bütün fonksiyonları harekete geçirmektedir.
Organize etmek: Fayol’a göre organize etmek, örgüte leyişi için
gerekli olan her şeyin sağlanmasıdır. Fayol, günümüzde örgütleme ya da
örgütlendirme olarak da adlandırılan organize etmeyi hiyerarşi ve fonksiyon-
ların formal olarak tanımlanması şeklinde açıklamıştır. Fayol’a göre örgüt
şemaları, bir örgütün ayrıntılarına kadar her şeyinin bir bakışta görünmesini
mümkün kılar ve örgütün sosyal yapısının oluşumunu ve izlenmesini kolay-
laştırır. Örgüt şemalarında örgütün hiyerarşik yapılanmasını bütünüyle r-
mek mümkün olmakla birlikte bu şemalar çalışanların kişisel değerlerini,
görevlerini ve sorumluluklarının sınırlarını yansıtmamaktadır.
Komuta etmek: Fayol, komuta etmeyi personeli çalıştırmak olarak
açıklamıştır. Fayol’a göre komuta etme fonksiyonu birim yöneticileri tara-
fından yerine getirilir ve her yönetici kendi biriminden sorumludur. Birim
yöneticileri, kendi sorumluluğundaki çalışanları örgütün amaçları doğrultu-
sunda verimli çalıştırmakla yükümlüdür. Komuta etmeyi bir sanat olarak
94
gören Fayol, komuta etme konusunda yöneticilere çeşitli önerilerde bulun-
maktadır. Bu anlamda yöneticinin; personeline ilişkin ayrıntılı bilgiye sahip
olmasını, yetersiz personelin işine son vermesini, örgüt ve personel arasın-
daki çıkar ilişkisini iyi bilmesini, örgütü periyodik olarak teftiş etmesini,
çalışanlara iyi örnek olmasını, yönetim sürecine katılan kişileri çeşitli toplan-
tılarla bir araya getirerek yönetim birliğini sağlamasını, ayrıntılar içinde bo-
ğulmamasını, personelini aktif hale getirmesini ve onları inisiyatif almaları
için teşvik etmesini önermektedir.
Koordine etmek: Fayol, koordine etmeyi, “bütün çabaları ve bütün
işlemleri uyumlaştırmak, birleştirmek ve birbirine bağlamak” olarak tanım-
lamıştır. Fayol’a göre koordine etmek, araçları amaçlara uygun hale getir-
mektir. Fayol, bir örgütte sosyal ve maddi düzenin sağlanmasında tek başına
program yapmanın ve örgütlemenin yeterli olmayacağını belirterek iyi bir
koordinasyonun gerekliliğine işaret etmektedir.
Kontrol etmek: Fayol kontrol etmeyi “her şeyin verilen emirlere ve
varolan kurallara uygun şekilde olmasını gözetlemek” olarak açıklamıştır.
Fayol’a göre kontrolün amacı, örgütün işleyişindeki hata ve eksiklikleri tes-
pit ederek düzeltmek ve bir daha ortaya çıkmasının önüne geçmektir. Kont-
rol, doğrudan yöneticiler tarafından yapılabileceği gibi bu görev yardımcıla-
ra da bırakılabilir. Kontrolün etkili olabilmesi için; zamanında yapılması ve
yaptırımlarla desteklenmesi gerekir. Ayrıca kontrol fonksiyonunun yerine
getirilmesi örgütün işleyişini engellememelidir. Bu nedenle kontrol faaliye-
tinin kapsamı ve sınırları açık bir biçimde belirlenmelidir.
Açıklanan beş yönetim fonksiyonunun yanında Fayol, yönetim üzeri-
ne 14 temel ilke sıralamıştır (Tablo 3.1.).
Fayol da Taylor gibi insanların iş yapmaktan kaçınmak, tembellik
yapmak ve sorumluluktan uzak durmak gibi birtakım doğal eğilimleri olduğu
görüşünü desteklemektedir. Bu perspektiften bakıldığında yöneticiler; astla-
rına ve çalışanlarına güvenmemeli, yapılan her işe nezaret etmeli ve mutlaka
kontrolden geçirmelidir. Ayrıca gerektiğinde disiplini sağlamak ve hataların
önüne geçebilmek için cezayı bir yönetim aracı olarak kullanma noktasında
tereddüt edilmemelidir (Eren, 2012).
Yönetim süreci yaklaşımı, yönetilenden çok yöneticiye güvenmiştir ve
insana bir robot gözüyle bakan bir anlayış içerisindedir. Bu yaklaşımda;
insanları motive etmek için disiplin ve ceza ön plana çıkarılmakta ve örgüt-
sel verimlilik için ortaya konulan kurallara katı bir şekilde uyulması isten-
mektedir. Başka bir ifadeyle bu kurallara büyük bir dikkatle uyulması koşu-
lunda, örgütün verimli bir şekilde çalışabileceği varsayılmaktadır (Wrege,
1995; Wren, 2001; Wren, Bedeian ve Breeze, 2002).
95
Tablo 3.1. Fayol’un Yönetim Üzerine 14 İlkesi
Bileşenler
Tanım
İş bölümü
İş bölümünün amacı; israfın azaltılması, çıktının arttırılması ve
eğitiminin basitleştirilmesi yoluyla etkililiğin geliştirilmesidir.
Yetki
Yetki; itaati sağlamak için emir verme hakkı ve gücüdür. Yetkinin
doğal sonucu olan sorumluluk, verilen görevi yerine getirme zorun-
luluğudur.
Disiplin
Disiplin, örgütü yöneten kurallara uyulmasını ifade eder.
Emir komuta birliği
Bir çalışan yalnızca bir amirden emir almalıdır. Bu ilkeye bağlılık,
disiplin ve yetkideki bozulmaları önler.
Yönetim birliği
Bir amaca yönelik benzer etkinlikler, bir yöneticinin altında grup-
landırılmalıdır.
Genel çıkarların
bireysel çıkarlardan
üstün tutulması
Bir örgüt içinde grupların ve bireylerin çıkarları, bir bütün olarak
örgütün çıkarlarından önde tutulmamalıdır.
Ücret
Hem örgüt hem de çalışanlar açısından ücretlendirme adil olmalı-
dır.
Merkezileşme
Yöneticiler nihai sorumluluğu elinde tutmak zorundadır. Ancak
maiyetindekilere görevin başarıyla yerine getirilmesi için gereken
yetkiyi vermelidirler.
Hiyerarşi
Hiyerarşinin en üst kademeden en alt kademeye kadar uzanan bir
yolu takip etmesi gerekir.
Düzen
İnsan ve madde kaynakları doğru zamanda ve doğru yerde koordi-
ne edilmelidir.
Eşitlik
Yöneticiler, tüm çalışanlara adil ve eşit davranmalıdır.
Personelin devamlı-
lığı ve denge
Başarılı örgütlerin sürekli iş gücüne ihtiyacı vardır. Yönetsel uygu-
lamalar, çalışanların örgüte karşı uzun vadeli bağlılıklarını teşvik
etmelidir.
İnisiyatif
Çalışanların, gelişme ve büyüme için planları uygulamaya koyma-
ları teşvik edilmelidir.
Takım ruhu
Yöneticiler; çalışanlar arasında takım çalışmasını, takım ruhunu,
birlik duygusunu ve birlikteliği geliştirmeli ve bunu sürdürmelidir.
Kaynak: Fayol, 1949; akt. Lunenburg ve Ornstein, 2013
Fayol, yönetimi işletmeciliğin bir öğesi olarak kabul etmiş ve örgütün
verimi amaç edinen formal yanına ağırlık vermiştir. Buna karşın informal
nü güçlü olan eğitim örgütlerinde bu anlayışı uygulamak zordur. Özel
olarak uygulanabileceği teknik eğitim kurumlarında bile gruplar ve insanlar
arası ilişkilerin önemini bu yaklaşımda benimsemek kolay değildir. itim
örgütleri bakımından ikinci bir uygulama sıkıntısı, Fayol’un yönetim süreç-
lerinde karar verme sürecinin önemi üzerinde durulmaması ve planlama ile
başlanmış olmasıdır. Çünkü her yönetici gibi okul yöneticisi de önce neyi
planlayacağına karar vermek zorundadır. Ayrıca Fayol’un emretme ve kont-
rol gibi kavramlarla tanımladığı görevleri özellikle okul düzeyinde tam an-
lamı ile uygulamanın çeşitli problemlere neden olabileceği söylenebilir
(Bursalıoğlu, 2012).
96
3.1.3. Bürokratik Yönetim Yaklaşımı
Klasik yönetim teorisine en etkili katkıyı sağlayan, bürokrasi kavra-
mını ilk tanımlayan Alman sosyolog Max Weber’dir. Weber’in bürokrasi
kavramı, kapsamlı ve akla yatkın ilkeler kümesine dayanmaktadır. Weber’in
ilkeleri, Fayol’un 14 yönetim ilkesine birçok bakımdan benzemektedir ve bu
ilkelerin örgütsel etkililik için ideal bir yapı oluşturduğu söylenebilir
(Lunenburg ve Ornstein, 2013).
Bürokrasi kavramı; uzmanlaşma esasına dayalı, hiyerarşik yapıya uy-
gun ve biçimsel ilkelere göre düzenlemelerin yapılmasını ifade etmektedir.
Weber, işletmenin başarılı olabilmesinin bürokratik bir yapı ile mümkün
olabileceğini belirterek bürokrasinin “ideal tip” olarak her zaman ve her
yerde geçerli ilkelere dayalı zihinsel bir yapı olduğunu ileri sürmektedir.
Burada bahsedilen ideal tip; hayal edilen mükemmel bir tip anlayışı değil,
örgütün parçaları arasında organik ve mantıki bir bağ bulunan tip anlamına
gelmektedir (Genç, 2012).
Bürokratik yaklaşım; akılcı, güçlü, amaçlara ulaştıracak sağlam bir
örgüt yapısının kurulmasını ve bu yapıda sadece belirli görevleri yerine ge-
tirmekten sorumlu olan kimselerin kendi alanlarında uzman olmasını gerek-
tirmektedir. Bunun yanında örgüt içinde görev alan herkes, örgüt kaynakla-
rını en etkili şekilde kullanmak ve ekonomik amaçlara ulaşmak için belir-
lenmiş olan kurallara uygun olarak hareket etmek zorundadır. Bu nedenle
kişisel ihtiyaçlar ve isteklere ilişkin davranışlar yasaklanmıştır (Eren, 2012).
Bürokratik organizasyon yapısının başlıca özellikleri (Koçel, 2010):
- Açık bir şekilde belirlenmiş hiyerarşik bir yapı söz konusudur. Böy-
lece her kademe bir üst kademe tarafından kontrol edilir.
- Fonksiyonel uzmanlaşmaya dayanan iş bölümü bulunur.
- Her kademede işlerin nasıl yapılacağına ilişkin ayrıntılı ve somut il-
ke ve yöntemler geliştirilir. Bu ilke ve yöntemlerin izlenmesi ile organizas-
yonda birlik sağlanacağı düşünülür. Ayrıca bu ilkeler, üst kademelere alt
kademelerin çalışmalarını kontrol ve koordine etme imkânı verir.
- Teknik yetenek esasına dayanan bir personel seçim ve terfi sistemi
vardır. Çalışan; işin gerektirdiği teknik bilgi ve becerileri ölçen sınav sonuç-
larına göre seçilir ve terfi ettirilir, bu becerileri koruduğu sürece o mevkide
kalır. Ayrıca bu tür kararların verilmesinde hiçbir dış baskı dikkate alınmaz.
- Organizasyon birimleri, yasal yetki ile birbirine bağlanır. Çalışanın
kullandığı yetki ne karizmatik yetki ne de geleneksel yetkidir. Organizasyon
üyelerinin kullandığı yetkinin kaynağı, bulundukları organizasyon kademesi
ve pozisyonudur.
97
Max Weber, “Sosyal ve Ekonomik Organizasyonun Teorisi” adlı ese-
rinde toplumda insanları etkilemekte kullanılan otoritenin kaynağını incele-
miştir. Weber, bu eserinde; geleneksel, karizmatik ve yasal olmak üzere üç
tür yetki üzerinde durmuştur (Tablo 3.2.).
Tablo 3.2. Weber’in Üç Yetki Türü
Yetki Türü
Tanımı
Yasal Yetki
Doğuştan kazanılan bir yetki değildir. Yasal yetki, belir-
lenmiş ilkeler doğrultusunda idari ve adli olarak uygulanan
bir kurallar sistemine dayanır. Bu kuralları uygulatmak için
kişiler, yönetici olarak yasal prosedürlerle seçilmiş ve
atanmıştır. Yöneticilerin yasal güçleri de kurallarla sınırlı-
dır ve bu kişiler resmi görevleri ile özel hayatlarını ayırma-
lıdır.
Geleneksel Yetki
Doğuştan kazanılan yetkidir ve yetkinin meşru olduğu bir
sisteme dayanır. Emirler geleneklere uyduğu sürece astlar
tarafından sadakatle yerine getirilir.
Karizmatik Yetki
Doğuştan sahip olunan yetkidir. Lider, onu takip eden
kişiler tarafından herhangi bir yasal dayanak olmaksızın
benimsenir.
Kaynak: Bendix, 1977
Weber’e göre bürokratik yaklaşım, bilimsel yöntem ve yönetim reci
yaklaşımına göre daha rasyonel ve verimli bir yönetim yaklaşımı ortaya
koymaktadır (Leblebici, 2008). Bu yaklaşımda, çalışanların ödüllendirilmesi
örgütsel bağlılıkları ve becerileri doğrultusunda çok iyi hazırlanmış bir de-
ğerlendirme sistemi içerisinde hayata geçirilir. Tüm iletişim formal anlamda
gerçekleştirilir ve yazılı haberleşme tüm iletişimin merkezini oluşturur. Ay-
rıca haberleşmenin tümü belli bir düzen içerisinde kayıt altına alınıp arşivle-
nir (Cole, 2004; Hannagan, 2005; Robbins ve Coulter, 2007; Williams,
2009).
Okullar, bürokratik örgütlerin özelliklerinin birçoğuna sahip olan
formal örgütlerdir. Weberci yaklaşımı benimseyen Max Abbott bu durumu
şu şekilde açıklamıştır: Bugün bildiğimiz okul örgütü, yüksek düzeyde ge-
lişmiş bir bürokrasi olarak tanımlanabilir. Aslında okullar, bürokratik özel-
liklerin çoğunu taşır ve kendisiyle karşılaştırılabilecek askeri, endüstriyel ve
kamu kuruluşlarının stratejilerini kullanır.Dolayısıyla bürokratik modelin,
okul yönetiminde benimsenen bir yapı olduğu söylenebilir (Hoy ve Miskel,
2010).
98
Weber’in ideal tip bürokrasi anlayışında, örgütleri tanıtma konusunda
örgüt şeması gibi biçimsel açıklamalara fazla güvenilmesi, örgütün işleyişi
konusunda yanıltıcı olabilir. Özellikle eğitim örgütleri için örgüt şemaları;
yetki devri, sorumluluk dağılımı, işbirliği, çatışma, merkezden ve yerinden
yönetim kalıp ve derecelerini açıklamaya yeterli değildir. Örneğin örgüt
şemaları aynı iki okul arasında işleyiş açısından farklılıklar bulunabilir. Buna
göre yetki kavramını kademelendiren piramit örgüt şemaları, yetkinin gerçek
dağılımını göstermeyebilir. Aynı şekilde bir okulun örgüt şeması, okul mü-
dürünün şemada kendisine tanımlanmış olan yetkiyi hangi düzeyde kullan-
dığını belirtmeyebilir (Bursalıoğlu, 2012).
3.2. Neo-Klasik Yönetim Teorisi
1930 yılına kadar klasik yönetim teorisi, örgütlerin yapı ve işleyişine
yön veren tek teori olarak kullanılmıştır. Ancak 1929 yılında dünya ekono-
mik krizinin etkisiyle işletmelerde çeşitli organizasyon problemlerinin art-
ması, klasik teorinin eksiklerinin hissedilmeye başlamasına neden olmuştur.
Aynı tarihlerde Hawthorne araştırmalarının sonuçlarının açıklanması, ört-
leri incelemede neo-klasik teorinin ortaya çıkmasına yol açmıştır. Bu yeni
yönetim anlayışının en önemli özelliği, klasik teorinin eksik bıraktığı insan
unsurunu araştırma konusu yapmasıdır (Koçel, 2010).
Neo-klasik yönetim teorisi temelde klasik yönetim teorisinin görüş ve
ilkelerine dayanmakla birlikte klasik teorinin çalışanları sadece mekanik bir
sistemin duygusuz birer parçası olarak değerlendirmesine karşı çıkmaktadır.
Bu anlayışa göre örgütlerin en önemli değeri insandır ve çalışanlar bu anla-
yış çerçevesinde algılanmalı ve değerlendirilmelidir. Neo-klasik teori; çalı-
şanların davranışları ile örgütsel yapı arasındaki ilişkileri incelemektedir.
Dolayısıyla bu teori “davranışsal teori” ya da “örgütsel davranışsal teori”
olarak da adlandırılmaktadır (Robbins ve Coulter, 2007).
Neo-klasik yönetim teorisi, insan unsurunun örgütün etkinliğini ve ve-
rimliliğini belirleyen en önemli faktör olduğunu savunmaktadır. Bu anlayışın
esası, bir örgüt içinde yer alan “insan” faktörünü anlayarak onun yetenekle-
rinden en etkili şekilde yararlanmaktır. Neo-klasik teori, klasik teorinin ikti-
sadi rasyonellik anlayışını esas kabul etmekle birlikte insan faktörünün tat-
min olması kavramını ilave ederek yönetime yeni bir boyut kazandırmıştır.
Bu teorinin gelişmesinde başta Elton Mayo, Fritz Roethlisberger, Douglas
McGregor, Abraham Maslow, Kurt Lewin, Rensis Likert, Chester Bernard,
Chris Argyris olmak üzere pek çok düşünürün katkısı olmuştur (Ertürk,
2013).
Neo-klasik yönetim teorisi genel olarak insan ilişkileri yaklaşımı
(human relations approach) ve davranışçı yaklaşım (behavioral science
approach) olmak üzere iki ayrı başlıkta ele alınmaktadır.
99
3.2.1. İnsan İlişkileri Yaklaşımı
İnsan ilişkileri yaklaşımı; özünde çalışanları bir makinenin parçala-
rıymış gibi görmenin hiçbir şekilde doğru olamayacağına dikkat çekerek
çalışanların duyguları, düşünceleri, değerleri ve inançları ile örgüt içinde bir
psiko-sosyal yapı meydana getirdiklerini vurgulamaktadır. Çalışanları sadece
maddi kazançları boyutuyla değerlendirmek büyük bir hata olacaktır. Çünkü
çalışanların tanınma ve takdir edilme gibi psikolojik ve sosyolojik ihtiyaçları
vardır. İletişim sadece formal değil, informal de olabilir. Hatta informal iliş-
kiler yönetim tarafından teşvik edilmelidir. Çalışanlar üzerindeki katı kontrol
ve denetim mekanizmaları gevşetilmelidir. Çalışanlar, alınan kararlara katı-
lım noktasında dışarıda bırakılmamalıdır (Eren, 2012).
İnsan ilişkileri yaklaşımının temel varsayımları aşağıda sıralanmıştır
(Lunenburg ve Ornstein, 2013):
- Tanınma, ait olma ve güvende olmayı içeren ancak bunlarla sınırlı
olmayan sosyal ve psikolojik ihtiyaçlar, çalışanların moralini ve verimliliğini
belirlemede iş ortamının fiziksel koşullarından daha önemlidir.
- Bireyin algıları, inançları, güdüleri, hayal kırıklığına karşı tepkisi,
değerleri ve benzeri faktörler iş ortamında davranışı etkiler.
- İş ortamında informal sosyal gruplar, kendi normlarını ve davranış
kodlarını oluştururlar.
- Takım çalışması, gruplar arası çatışmalar, sosyal uyum, grubun bağ-
lılığı, iletişim örüntüleri ve gelişen/ortaya çıkan liderlik, birey ve grup dav-
ranışının belirlenmesinde önemli kavramlardır.
- Çalışanlar, destekleyici bir yönetim altında daha yüksek morale sa-
hip olur ve daha çok çalışırlar. Çalışanların moralinin artması, verimlilik
artışı ile sonuçlanır.
- İletişim, güç, etki, yetki, motivasyon ve manipülasyon örgüt içinde
önemli olan kavramlardır.
- Bir örgütte etkili iletişim kanallarının bulunması ve otoriter liderlik-
ten çok demokratik liderliğin uygulanması çalışanların verimini arttırıcı etki
yapar.
İnsan ilişkileri yaklaşımının, Elton Mayo ve arkadaşları tarafından
gerçekleştirilen Hawthorne araştırmaları olarak bilinen bir dizi çalışma ile
başladığı kabul edilmektedir (Lunenburg ve Ornstein, 2013). Aşağıda
Hawthorne araştırmalarının sonuçları ve eğitim yönetimdeki etkilerden bah-
sedilmiştir.
100
3.2.1.1. Hawthorne Araştırmaları
Amerika’nın Chicago eyaletindeki Western Elektrik Şirketi’nin
Hawthorne fabrikalarında 1927’de başlayan ve 1932’de sona eren araştırma-
lar, insan ilişkileri yaklaşımının temelini oluşturmuştur. Harvard Üniversite-
si’nden Elton Mayo ve arkadaşları tarafından yapılan bu araştırmalar, insa-
nın bireysel ve grup davranışlarına yeni anlayışlar sunmaktadır (Griffin,
2012).
Araştırmacılar Hawthorne fabrikalarında ilk olarak ışıklandırma, ısıt-
ma, yorgunluk ve fiziksel yerleşim düzeninin çalışanların verimliliği üzerin-
deki etkilerini incelemişlerdir. Yapılan deneyler sonucunda fiziksel iyileş-
tirmelere rağmen verimlilik değişmemiş, bazen de herhangi bir iyileştirme
olmadan verimlilik artmıştır. Bunun üzerine araştırmacılar dikkatlerini fizik-
sel faktörlerden sosyal faktörler üzerine çevirmişlerdir. İkinci etap araştırma
sonuçlarında ise çalışanların motivasyonu, kendi aralarındaki ilişkileri, uygu-
lanan nezaket şekli ve iş tatmini gibi sosyal faktörlerin verimliliği olumlu
etkilediği belirlenmiştir. Buna göre örgütün sosyal bir sistem olduğu ve insan
unsurunun bu sistem içinde çok önemli olduğu ortaya konmuştur (Koçel,
2010).
Mayo ve arkadaşları, altı yıl süren çalışmada deneylere katılan
20.000’den fazla işçi ile görüşmeler yapmışlardır. Araştırmacılar verimlilik-
teki artışın; moral, ait olma gibi sosyal faktörlerden ve motivasyon, liderlik,
kararlara katılım ve etkili iletişimin kullanıldığı insan ilişkilerinden kaynak-
landığını fark etmişlerdir. Ayrıca araştırmacılar, teşvik edici ödeme sistemi
deneyinin sonucuna göre informal çalışma gruplarının kendilerine ait norm-
lar ile ortaya çıktığını tespit etmişlerdir (Lunenburg ve Ornstein, 2013).
Mayo ve arkadaşlarının bu araştırmaları sonucunda insan ilişkileri
yaklaşımı, bilimsel işletmenin ağırlığından sıkılan eğitim yönetimi ve örgüt-
lerinde kolayca yayılmıştır. Eğitim yönetiminde insan ilişkilerinin rolü ve
önemi, bu yaklaşımdan önce de bazı eğitimciler tarafından benimsenmiş ve
savunulmuştur. Ancak bu düşünceleri destekleyecek bilimsel araştırmalar
yapılmamıştır. Hawthorne araştırmalarıyla birlikte demokratik örgütler
sayılan okullar, insan ilişkileri yaklaşımının ilkelerini demokratik yönetim
adı altında uygulamaya başladılar. Bu yaklaşımın eğitim yönetimine etkileri
aşağıda özetlenmiştir (Bursalıoğlu, 2012):
İnsan ilişkileri yaklaşımı, okulların yönetimi kadar programlarını da
etkilemiştir. Bu yaklaşımla birlikte çocuğun hayata uyumu, eğitim program-
larının genel amacı haline gelmiştir. Özellikle demokratik toplumlarda, oku-
lun öğrenciyi sosyalleştirme görevinin, demokratik yöntemle gerçekleştirile-
101
bileceği düşüncesi öne çıkmıştır. Buna göre okul yönetiminin demokratikleş-
tirilmesinin yolları şu şekilde belirlenmiştir: Eğitimin sosyal görevinin
tanımlanması, demokratik liderliğin geliştirilmesi, demokratik bir örgüt ya-
pısının kurulması, kararların alınma sürecine çalışmaların da dahil edilmesi
ve öğretmenin rolünün yeniden tanımlanması.
İnsan ilişkileri yaklaşımının okul yöneticileri tarafından benimsen-
mesinin nedenlerinden biri, okulların verimini değerlendirme sorumluluğunu
hafifletmesidir. Bir örgüt olarak okulun verimliliğini değerlendirme süreci
çok zor olduğundan yöneticinin bu yöndeki çabaları genellikle başarısız
kalıyordu. Zaten o yıllardaki okul yöneticilerinin katıldıkları hizmet-içi eği-
tim programları, böyle bir çabayı kolaylaştıracak bilgi ve becerileri içermi-
yordu. Dolayısıyla insan ilişkileri yaklaşımının ilkeleri, öğrenciyi eğitim
sürecinin merkezine alan demokratik eğitim anlayışına uygun düşüyordu.
İnsan ilişkileri yaklaşımı, eğitimde denetim sürecini de etkilemiş ve
müfettişin görevleri ve rolünde önemli yeniliklere neden olmuştur. Öğret-
menlerin duygu ve heyecanları olduğu kabul edilmiş ve denetim süreci de-
mokratik insan ilişkileri doğrultusunda yeniden düzenlenmiştir. Denetimin
teknik yönü kadar sosyal yönünün de önemli olduğu kabul edilmiş ve müfet-
tişin insan ilişkileri açısından becerilerini geliştirmesi zorunlu olmuştur.
Kişilik ve davranışın anlaşılması; yenilik ve değişme, iletişim ve öğrenme
gibi sorunların bu tür beceriler aracılığıyla incelenebileceği ve çözülebilece-
ği anlaşılmıştır.
Örgütü sosyal bir sistem olarak kabul eden bu yaklaşımı uygulayan
bir eğitim yöneticisi, örgüt amaçları ile çalışanların ihtiyaçlarını dengeleme-
lidir. Okul örgütünün havası ile insan ilişkileri arasında karşılıklı bir ilişki
olduğunu ortaya koyan birçok araştırma mevcuttur. Fakat bu araştırmalar,
insan ilişkilerinin önemini vurgulamakla birlikte yönetimin gerçek amacı
olduğunu kabul etmezler. Olumlu insan ilişkilerinin örgüt havasını düzelt-
mesinin nedeni, bu tür ilişkileri benimseyen ve davranışa çevirebilen okul
yöneticisinin, bu davranışıyla çalışanların beklentilerini karşılayabilmelerin-
den kaynaklanmaktadır.
İnsan ilişkileri yaklaşımının dikkat çeken uygulamalarından biri de
kişiler ve gruplar arası ilişkilerin meydana getirdiği informal örgütün okul
yöneticisi tarafından kabul edilmesi ve okul yöneticisinin yönetim davranışı-
nı etkilemesidir. Çok gruplu olan eğitim örgütlerinde informal örgütler;
önemli etkileşim yapıları oluşturur, işbirliğini artırır ve örgüt amaçlarının
gerçekleşmesine katkıda bulunur. Yönetici, informal grupları görmezden
gelir veya onları karşısına alırsa bu durum örgütün havasını olumsuz yönde
etkiler. Bu nedenle eğitim yöneticisi, okul içindeki informal grupların varlı-
ğına ve etkilerine duyarlılık göstermelidir.
102
3.2.2. Davranışçı Yaklaşım
Davranışçı yaklaşım, örgütlerde gerekli performans ve verimin elde
edilebilmesi için yöneticilerin çalışanların yetenek ve deneyimlerini gelişti-
rebilecekleri bir ve yapı oluşturmaları gerektiğini ileri sürmektedir.
1950’lerin başlarında yayılan bu yaklaşımın temelini; Abraham Maslow,
Douglos McGregor, Rensis Likert, Chris Argyris, Frederick Herzberg ve
David McClelland gibi bilim adamları tarafından yapılan çalışmalar oluş-
turmuştur (Bowditch, Buono ve Stewart, 2008).
3.2.2.1. Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi
Davranışçı yaklaşım büyük ölçüde, ihtiyaçlar hiyerarşisini geliştiren
Abraham Maslow’un çalışmalarına dayanmaktadır. Maslow, yöneticinin
görevinin çalışanların ihtiyaçlarının karşılanması için yol açmak olduğunu
ifade etmektedir. Aynı zamanda Maslow bu durumun; örgütsel amaçları
desteklediğini ve ihtiyaçların karşılanmasını engelleyen, hayal kırıklığına,
olumsuz tutumlara ve hatalı davranışlara neden olan faktörleri ortadan kal-
dırdığını savunmaktadır (Lunenburg ve Ornstein, 2013).
Maslow, insan ihtiyaçlarını beş basamağa oturtmuş ve bu ihtiyaçların
belli bir hiyerarşiyi takip ettiğini ileri sürmüştür. Maslow’a göre en alt dü-
zeyde açlık, susuzluk, cinsellik, uyku, barınma gibi bedenin genel sağlığını
doğrudan etkileyecek fiziksel ihtiyaçlar bulunur. Bunun hemen üzerinde
insanın kendini güven ve emniyet içinde hissetme, tehlikelerden uzak durma
ihtiyacı gelir. Fizyolojik ve güvenlik ihtiyacı tam olarak karşılanan insan, bir
gruba ait olma ve sevilme ihtiyacı hissetmeye başlayacaktır. Başarısı ve
hizmetleri başkaları tarafından görülen, takdirle karşılanan ve saygı duyulan
insan kendine güven duyacaktır. Birey tüm bu alt kademedeki ihtiyaçlarını
karşılamasına rağmen hâlâ bilgi, beceri ve yetenekleriyle kendini tam olarak
ortaya koyamadığını düşünüyorsa içinde derin bir boşluk hissedecek ve bunu
gidermek için çalışacaktır. Burada bireyin yaptığı işin zirvesine çıkma, örnek
ya da ideal olma niteliğine, yani örnek bir insan, bilge bir kişi konumuna
ulaşma hâli söz konusudur. Gelinen bu nokta Maslow tarafından “kendini
gerçekleştirme” olarak tanımlanmaktadır (Newstorm ve Davis, 1997; Porter,
Bigley ve Steers, 2003; Mullins, 2007; Williams, 2009).
Yönetici, ihtiyaçlar hiyerarşisini bir motivasyon aracı olarak kullana-
bilir. Bu modele göre kişiler hâlihazırda sahip oldukları şeylerden çok sahip
olmak istedikleri şeyler (ihtiyaçlar) tarafından davranışa sevk edilirler. Bu-
nun yanında kişi hâlihazırda sahip olduğu şeyi koruma davranışı gösterebilir.
Fakat sahip olmak istediği şeyi elde etmek konusunda daha istekli davranır.
İşte yönetici açısından önemli olan, kişinin sahip olmak istediği şeyleri (ihti-
yaçlarını) anlamaktır. Bu noktada eğer yönetici, çalışanın hangi ihtiyacını
tatmin etmek istediğini anlayabilirse o ihtiyacını tatmin edebileceği orta
sunarak onun belirli yönde davranmasını sağlayabilir (Koçel, 2010).
103
3.2.3.2. Herzberg’in Motivasyon Kuramı
Frederick Herzberg, 1959 yılında Maslow’un motivasyon modelini
geliştirmek için bir çalışma başlatmıştır. Yaptığı araştırmada çalışanları mut-
suz eden faktörleri ve çalışanların daha fazla çalışmaları için gerekli koşulla-
rı ele almıştır (Hodgetts, 1999). Herzberg tarafından ileri sürülen Çift Faktör
Kuramı, literatürde Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisinden sonra iş doyumu
ile ilgili geliştirilen en önemli kuramlardan biri olarak kabul edilmektedir
(Drafke ve Kossen, 1997). Herzberg’in motivasyon ve hijyen faktörleri bir
bütünlük arz edecek şekilde Tablo 3.3’te gösterilmiştir.
Tablo 3.3. Motivasyon ve Hijyen Faktörleri
Motivasyon Faktörleri
Hijyen Faktörleri
Başarı
Tanınma (Kabul Görme)
İşin Değeri
Sorumluluk
İlerleme (Kariyer)
Gelişme (Kişisel Gelişim)
Denetleme
Örgüt Politikası
Üstlerle İlişkiler
Astlarla İlişkiler
Çalışma Koşulları
Diğer Çalışanlarla İletişim
Özel Hayat
Ücret Sistemi
Statü
Güvende Olma
Kaynak: Robbins ve Coulter, 2007
Herzberg yaptığı çalışmaların sonunda, çalışma ortamı içinde bazı
faktörlerin olmaması durumunun mutsuzluk yaratırken mevcut olmaları ha-
linde ise fazladan bir tatmin duygusu oluşturmadıklarını belirlemiştir.
Herzberg’e göre bu faktörler sadece motivasyonun ortaya çıkabilmesi için
gerekli koşulları sağlamaktadır (Luthans, 2011). Herzberg, fazladan bir tat-
min duygusu yaratmayan bu faktörleri hijyen faktörleri olarak adlandırmıştır.
Buna karşın çalışma ortamındaki bazı faktörlerin yokluğunda belirgin bir
doyumsuzluk yaşanmazken varlıklarında çalışan verimliliğinin ve perfor-
mansının arttığını saptamıştır. Herzberg, performansı doğrudan etkileyen bu
faktörleri ise motivasyon faktörleri olarak tanımlamıştır (Herzberg, 1996;
Robbins ve Coulter, 2007).
Dışsal faktörlere koruyucu anlamına gelen hijyen faktörleri adı veril-
mesinin nedeni bu faktörlerin tıbbi hijyen ilkelerine benzer biçimde işlev
görmeleridir. Hijyenin sağlık için tehlikeli olan durumları ortadan kaldırma
işlevini, işyerinde koruyucu faktörler yerine getirmektedir. Herzberg’in Çift
Faktör Kuramı, çeşitli değer sistemleri içinde çalışanın çalışma ortamından
104
neler beklediğini ve çalışanları neyin daha fazla motive ettiğini, hangi çalış-
ma koşullarının tatmin edici olmadığını ve işe karşı isteksizlik meydana ge-
tirdiğini belirlemeyi amaçlamıştır (Sabuncuoğlu ve Tüz, 2013).
Herzberg’in hijyen faktörleri ile Maslow’un fizyolojik, güvenlik ve
sosyal ihtiyaçlar gibi alt düzeydeki ihtiyaçlar arasında yakın bir ilişki bu-
lunmaktadır. Motivasyon faktörleri ise Maslow’un saygı ve kendini gerçek-
leştirme gibi üst düzeydeki ihtiyaçları ile yakından ilişkilidir (Lunenburg ve
Ornstein, 2013). Herzberg, Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi kuramını geniş-
leterek iş yaşamına uygulanabilir hale getirmiştir (Baysal ve Tekarslan,
2004). Ancak Maslow ve Herzberg’in teorileri karşılaştırıldığında Maslow’
un kuramı her alanda geçerliyken Herzberg’in Çift Faktör Kuramı ise iş ya-
şamı ile sınırlı kalmıştır (Alkış, 2008).
Yöneticiler açısından bu kuramdan çıkarılabilecek en önem sonuç şu-
dur: Hijyen faktörleri, personeli motive etmek için gereken asgari faktörler-
dir. Ancak bu faktörlerin varlıkları, motivasyon için tek başına yeterli değil-
dir. Motivasyon, motive edici faktörler sağlanırsa gerçekleşebilir. Başka bir
ifadeyle hijyen faktörlerini sağlamadan sadece motive edici faktörleri sağla-
mak, çalışanları motive etmeye yetmeyecektir (Koçel, 2010). Aslında ideal
olan hem hijyen faktörlerinin hem de motive edici faktörlerin motivasyonu
arttırmak ve doyumunu sağlamak için bir arada bulunmasıdır (Hitt,
Middlemist ve Mathis, 1989).
3.2.3.3. McGregor’un X ve Y Kuramı
Neo-klasik yönetim teorisinin savunucularından olan Douglas
McGregor, 1957 yılında “İşletmenin İnsani Boyutu” isimli kitabında yönetici
yaklaşımlarının çalışanı yani insanı algılama biçimiyle doğrudan ilişkili ol-
duğunu ileri sürmektedir (Stewart, 2010). McGregor, insan ve yönetim stra-
tejilerine ilişkin birbiriyle çelişkili iki varsayım kümesi geliştirmiştir ve bun-
lara X Kuramı ve Y Kuramı adını vermiştir. McGregor’a göre klasik yöne-
tim teorisi, X Kuramının insan hakkındaki bakış açısını yansıtmaktadır
(Lunenburg ve Ornstein, 2013). Buna karşın Y Kuramı, insanın sahip olduğu
potansiyelin uygun ortam sunularak geliştirilmesini esas almaktadır (Koçel,
2010).
McGregor’a göre klasik yönetim teorisini uygulayan yöneticiler, çalı-
şanlarına saygıyı göstermediği gibi çalışanlarının da kendisine saygı duyma-
sını sağlayamaz. Çünkü klasik yönetim teorisi, insanı genel olarak teknik
ilkeler ve basit ekonomik güdülerle hareket eden bir robottan farklı tutma-
maktadır. Başka bir ifadeyle insanı duygu ve düşünceleri ile hareket eden bir
varlık olarak görmemektedir. Buna karşın insan; çalışma arkadaşlarını sever
ve örgütü benimserse iş yerinde daha fazla sorumluluk almaya hazır hale
gelir (Eren, 2012).
105
McGregor’un ortaya koyduğu X ve Y tipine dönük yönetim kuramla
Tablo 3.4’te açıklanmıştır.
Tablo 3.4. McGregor’un X ve Y Kuramı
X Kuramı
Y Kuramı
Ortalama bir insan çalışmak-
tan hoşlanmaz ve işten kaçmanın yol-
larını arar.
İnsanlar genelde sorumluluk
almak istemezler. Bu nedenle insanla-
rın örgüt amaçları doğrultusunda ça-
lışmalarını sağlamak için denetim ve
ceza çok önemlidir.
İnsanlar ekonomik güdülere
daha fazla ilgi gösterirler.
İnsanlar yönetmekten ziyade
yönetilme eğilimindedir.
İnsanlar doğal olarak çalışmak-
tan zevk alırlar.
İnsanlar sorumluluktan kaçın-
mazlar; tam aksine kişilik ve saygınlık
kazanmak için sorumluluk peşinde
koşarlar.
İnsanlar, içsel motivasyon ya-
ratma gücüne sahiptirler.
İnsanlara kendi kendini denet-
leme fırsatı verildiğinde örgütsel amaç-
lara ulaşma kolaylaşacaktır.
İnsanlar kararlara katılmaya
teşvik edilmelidirler.
Kaynak: Robbins ve Coulter, 2007
X Kuramı, cezalandırma ve sıkı denetime ağırlık veren bir yönetim
anlayışına sahiptir. Bu kuramda, amaçları zorla kabul ettirme ve dış denetim
söz konusudur. Y Kuramı ise otokontrolü, amaçlara ve kararlara katılmayı
esas almaktadır. Bu kuramına göre örgütsel amaçlarla bireysel amaçların
bütünleştirilmesi daha kolaydır (Efil, 2013). McGregor’a göre yöneticilerin
etkin ve başarılı olmalarında X Kuramı yeterli katkıyı sağlayamamaktadır.
Etkin ve başarılı bir yönetim ancak Y Kuramının uygulanması ile mümkün
olabilir (Robbins ve Coulter, 2007). Başka bir ifadeyle McGregor, otoriter ve
sürekli müdahale etmeye eğilimli bir yönetim yerine, demokratik ve katılım-
cı bir yönetim tarzını benimsemektedir (Genç, 2012).
3.2.3.4. Chris Argyris’in Olgunlaşma Kura
Yönetimde insan boyutunun önemini ilk vurgulayanlardan biri olan
Chris Argyris, 1957 yılında yazmış olduğu Personality and Organization”
adlı eserinde bireyle örgüt arasındaki psikolojik sorunları ele almıştır.
Argyris’e göre insanlar zaman içinde olgun insan özelliklerini kazanmaya
başlarlar. Argyris olgun olan ve olgun olmayan insanın özelliklerini
gruplandırmaya çalışmıştır (Efil, 2013). Argyris’in Olgunlaşma Kuramına
göre olgun olanla olgun olmayan insanın temel özellikleri Tablo 3.5’te s-
terilmiştir:
106
Tablo 3.5. Argyris’in Olgun Olmayan ve Olgun Olan Kişilik Özellikleri
Gruplandırması
Olgun Olmayanın Özellikleri
Olgun Olanın Özellikleri
Pasif
Aktif
Bağımlı
Bağımsız
Sınırlı davranış gösterme
Değişir davranış gösterebilme
Yüzeysel ilgi
Derin ilgi
Kısa dönemli bakış açısı
Uzun dönemli bakış açısı
Astlık durumu
Üstlük durumu
Kendi duyarlılığından yoksunluk
Kendine duyarlı olma
Kaynak: Efil, 2013
Tablo 3.5’te belirtilen bu yedi değişken, kişinin olgunlaşma sürecini
açıklamaya yöneliktir. İlk olarak kişi, bir bebek gibi her şeyi başkalarından
bekleyen pasif durumdan zamanla kurtulacak ve aktif duruma geçecektir.
İkinci olarak kişi, bebekliğinde olduğu gibi başkalarına sıkı sıkıya bağımlı
olmak yerine sınırlı bir bağımsızlığa kavuşacaktır. Üçüncü olarak kişi, ço-
cukluğundaki sınırlı birkaç davranıştan birçok türde davranışlara yönelecek-
tir. Dördüncü olarak kişi, çocukluğundaki rasgele ve yüzeysel ilgiler yerine
farklı konulara derin ve güçlü ilgiler gösterecektir. Beşinci olarak fikri ol-
gunluğa ulaşmamış küçüklerin şimdiki zamanla ilgili davranışlar yerini,
gelecek zamanı da dikkate alan ve daha geniş bir zaman dilimi ile ilgili dav-
ranışlara bırakacaktır. Altıncı olarak küçük yaşlarda insanların herhangi bir
işi başarabilmek için kendisini başkalarından aşağı görme eğilimi ortadan
kalkacak, yetişkinlikte başkalarıyla eşit veya başkalarından daha üst düzeye
gelecektir. Son olarak kişi kendini tanıyacak ve davranışlarını kontrol altına
alabilecektir (Eren, 2012).
Argyris, örgüt ile birey arasında içsel bir çatışma olduğunu ileri r-
mektedir. Bu çatışma, bireyin olgunlaşan kişiliğinin gelişmesi ile klasik yö-
netim teorisindeki örgütün baskıcı yapısı arasındaki uyuşmazlıktan kaynak-
lanmaktadır. Argyris, bireyin psikolojik olarak olgun olmama ve bağımlılık
durumundan, olgunluk ve bağımsızlık durumuna doğru gelişme gösterdiğini
düşünmektedir. Bunun yanında Argyris, yönetimin bazı temel ilkelerinin
bireyin kişiliği ile de uyumsuz olduğuna inanır. Bu uyumsuzluk bireyin işye-
rinde; çatışma, hayal kırıklığı ve başarısızlık yaşamasına neden olmaktadır
(Lunenburg ve Ornstein, 2013). Bu nedenle yöneticiler; Y tipi kuramı
benimsemeli, astlarını daha fazla sorumluluk almaya teşvik etmeli ve onların
gelişmeleri için gereken ortamı hazırlamalıdır. Aksi takdirde örgütlerde
zgınlıkların (frustrations) ve çatışmaların (conflicts) yaşanması kaçınılmaz
olacaktır (Koçel, 2010).
107
3.2.3.5. Rensis Likert’in Sistem 4 Modeli
Rensis Likert, 1961 yılında “Yönetimin Yeni Modelleri” ve 1967 yı-
lında yayımladığı “İnsani Organizasyon” adlı kitaplarıyla netimde insan
ilişkileri yaklaşımının önemli savunucularından biridir. Likert’e göre serma-
ye kaynaklarındaki kayıplar; sigortalama ve ödünç alma gibi yollarla kolayca
kapatılabildiği halde insan kaynaklarında meydana gelen kayıplar kolayca
kapatılamaz. Bu kaynakların sigortası hiçbir şekilde mevcut değildir. Yeni
işe alınan çalışanların eğitilmeleri ve geliştirilmeleri çok uzun süreler almak-
tadır. Bu nedenle örgütlerin en değerli servetlerinin insan kaynakları olduğu
kabul edilmeli ve insan kaynağının etkili bir şekilde yönetilmesine özen gös-
terilmelidir (Daft ve Marcic, 2011).
Likert ve arkadaşlarının geliştirdikleri örgütsel değişim programları;
örgütlerin X Kuramından Y Kuramına geçmelerine yardım etmeye, olgun
olmayan davranışları olgun davranışlar yönünde özendirmeye ve geliştirme-
ye, hijyen faktörleri yerine güdüleyici faktörleri doyurmaya yönelmiştir.
Likert, örgütlerin yürürlükte olan yönetim sistemlerinin 1’den 4’e kadar uza-
nan bir süreklilik içinde olduğunu açıklamıştır (Eren, 2012). Likert’in Sistem
Dört Modeli Tablo 3.6’da görülmektedir.
Tablo 3.6. Likert’in Sistem Dört Modeli
Sistem 1
İstismarcı
Otokratik
Sistem 2
Yardımsever
Otokratik
Sistem 3
Katılımcı
Sistem 4
Demokratik
Astlara güven-
mez; tüm kararları
kendisi alır.
Çalışanları
korkutarak ve
cezalandırarak
güdüler.
İletişim yukarı-
dan aşağıya doğ-
rudur.
Astlarına az
da olsa güvenir.
Korkutma ve
ceza yanında
biraz da ödül-
lendirme yoluy-
la güdüler.
Aşağıdan
yukarıya ileti-
şime az da olsa
yer verir.
Astlarına tam
olmasa da kısmen
güvenir. Karar
alırken astların
fikirlerinden yarar-
lanır.
Ödüllendirme
yoluyla güdüleme
ağırlıktadır.
Aşağıdan yukarı-
ya iletişim tercih
edilir.
Astlara olan güven
tamdır.
Kararlar ortaklaşa
alınır.
Grup katılımı ve başa-
rısına dayalı ödüllendirme
vardır.
Aşağıdan yukarıya ve
yatay iletişim egemendir.
Tam bir bilgi paylaşımı
söz konusudur.
Örgütün vizyonu ve
amaçları tam katılımla
oluşturulur.
Kaynak: Zel, 2001
Tablo 3.6’da yer alan bir sistem; liderlik, motivasyon, iletişim, etkile-
şim/etki, karar verme, amaç belirleme ve performans hedefleri gibi etkililiğin
birkaç önemli boyutuna dayalı örgütsel bir iklimi betimlemektedir. Likert,
Sistem 4’ün ideale en yakın olduğunu varsaymaktadır. Sistem 4’ün temeli;
108
destekleyici ilişkiler, grup olarak karar verme ve liderin yüksek performans
hedefleri olmak üzere başlıca üç öneriye dayalıdır. McGregor’un X ve Y tipi
yönetim anlayışıyla benzerlik göstermekle birlikte Likert’in Sistem 4 modeli
daha çok sınıflandırma özelliği gösteren dört farklı liderlik tarzı sunmaktadır
(Lunenburg ve Ornstein, 2013).
3.2.3.6. Kurt Lewin’in Güç Alanı Analizi Modeli
Kurt Lewin’in geliştirdiği Güç Alanı Analizi modeline göre örgüt,
birbirine zıt hareket eden iki grup gücün çarpışma alanı olarak tanımlanmak-
tadır. Bu güçler; sürükleyici ve kısıtlayıcı güçler olarak ikiye ayrılmaktadır.
Lewin’e göre birbirine zıt güçlerden ilki; örgütsel amaçları gerçekleştirmek
için örgütsel güçleri yönlendirici rol oynayan, örgütsel değişimi başlatan ve
yönlendiren sürükleyici güçlerdir. Verimliliği artırmak için üstlerden gelen
baskılar; astları özendirici ve harekete geçirici araçlar ve yarışma (rekabet)
sürükleyici güçlere örnek olarak verilebilir. Kısıtlayıcı güçler ise sürükleyici
güçlerin etkisini azaltan ve sınırlandıran güçlerdir. Örneğin artan üretim
karşısında kayıtsız kalmak, örgüte ve amaçlarına karşı düşmanlık beslemek
kısıtlayıcı güçlerden birkaçıdır (Eren, 2012).
Lewin, örgütün sürükleyici güçlerinin toplamının kısıtlayıcı güçlerin
toplamına eşit olduğu zaman dengeye ulaştığını ileri sürmektedir. Bu denge;
sürükleyici ve kısıtlayıcı güçler arasındaki ilişkiler ile azaltılır veya çoğaltı-
lır. Örneğin bir yönetici çalışanlar üzerinde sürekli baskı kurarak kısa sürede
verimliliği arttırabilir. Ancak yönetici, baskı sonucu çalışan arasında kayıt-
sızlık ve düşmanlık duygularını arttırarak örgüt lehine değişen dengenin
tekrar örgütün aleyhine bozulmasına neden olur. Böyle durumlarda kısıtlayı-
cı güçler arttığından işten ayrılmalar ve devamsızlıklar olacak ve sonuçta
verim düşecektir. Bu nedenle yöneticilerin sadece işletmenin kısa dönem
verimliliğini değil, uzun dönem verimliliğini de düşünmesi gerekmektedir
(Birdal ve Aydemir, 1992).
Lewin’e göre sosyal sistemler daima bir denge arayışı içindedir ve
belli bir denge noktasında bu dengeli durumu korumak isterler. Değişim, bu
denge durumunu bozan bir olaydır. Değişim; bir yandan sistemi değişime
zorlayan güçlerin bir yandan da değişime karşı direnen güçlerin etkileşimi
sonucu meydana gelmektedir. Dolayısıyla değiştirilmek istenen herhangi bir
konu ile ilgili olarak önce değişime zorlayan güçler belirlenmeli daha sonra
değişimi önlemeye çalışacak muhtemel direnç kaynakları tahmin edilmelidir.
Başka bir ifadeyle direnç kaynaklarının şiddetini azaltıcı ve değişime
zorlayan güçlerin şiddetini arttırıcı önlemlerle arzu edilen yönde değişimin
ortaya çıkması sağlanabilir (Koçel, 2010). Şekil 3.1’de değişmeye zorlayan
güçler ile değişime direnç gösteren güçler verilmiştir.
109
Şekil 3.1. Değişmeye Yol Açan Güçler ve Değişmeye Direnç (Lunenburg ve
Ornstein, 2013)
Okul yöneticileri, değişimi başlatma ve değişime direnci hafifletmede
aktif rol oynamalıdır. Okul yöneticileri, değişme potansiyelini ve buna karşı
direnci değerlendirerek örgütü arzu edilen duruma getirmek için Şekil 3.1’de
gösterilen mevcut durum/denge durumunu değiştirmelidir. Bunu gerçekleş-
tirmenin üç yolu vardır:
- Değişmeye zorlayan güçlerin etkisinin arttırılması
- Değişime direnç gösteren güçleri zayıflatmak
- Değişimi sağlayacak yeni güçleri devreye sokmak. (Lunenburg ve
Ornstein, 2013). Ayrıca okul yöneticisi; değişim esnasında personelin katı-
lımını, desteğini, işbirliğini, motivasyonunu sağlayıcı bilgi ve becerilere
sahip olmalıdır (Bakioğlu, 1994).
3.3. Modern Yönetim Teorileri
Neo-klasik yönetim düşüncesi, İkinci Dünya Savaşı yıllarından itiba-
ren popülerliğini kaybetmiş ve yerini modern yönetim düşüncesine bırakmış-
tır. Modern yönetim teorisi, sistem yaklaşımı ve durumsallık yaklaşımdan
oluşmaktadır (Genç, 2012).
110
3.3.1. Sistem Yaklaşımı
Sistem yaklaşımının temeli; fizik ve biyoloji alanlarında çalışan
Ludwig Von Bertalanffy’nin genel sistem yaklaşımına dayanmaktadır. Bu
yaklaşıma göre bir yapının tam olarak analizi için o yapının bir sistem olarak
çözümlenmesi gerekmektedir. Sistem, birbirine bağlı ve bağımlı parçaların
oluşturduğu bir bütünü ifade etmektedir (Certo, 2003). Sistem yaklaşımına
göre bütünü oluşturan bu parçalardan her biri kendine has işleyiş özelliğine
sahip olmakla birlikte her birinin etkinliği birbirlerine bağlıdır. Bu yaklaşımı
diğer yaklaşımlardan ayıran en önemli özellik, bütünü oluşturan parçaların
ve bunların birbirleriyle olan ilişkilerinin bir arada incelenmesidir (Koçel,
2010).
Genel olarak örgütler; açık ya da kapalı sistem özellikleri gösterirler.
Kapalı sistemler, kendisi dışında herhangi bir sistemle ilişki kurmayan veya
çevresindeki sistemlerden hiçbir şekilde etkilenmeyen sistemlerdir. Açık
sistemler ise içinde bulundukları çevre ile ilişkiler kuran, haberleşen ve hem
etkilenen hem de etkileyen bir yapı gösterirler (Daft, 2000).
Kapalı sistemler, kendi başına devamlılık sağlamaya çalışır ve dışarı-
dan herhangi bir kaynak kullanmak istemez. Yani kendi çevreleriyle ilişki
içine girmeye ihtiyaç duymazlar. Bu sistemlerde dışarıdan enerji kullanımı
söz konusu olmadığından entropi, yani sistemin varlığını daha fazla devam
ettirememe durumu görülebilir. Oysa her örgütün, enerji sağlamak için dış
çevrelerine ihtiyaçları vardır. Sadece açık sistemler, entropiden kaçınabilirler
ve fiziksel, insan ve finans kaynakları şeklinde enerji girişi sağlayarak nega-
tif entropi yaratabilir ve yaşamlarını sürdürebilirler (Williams, 2009).
Açık sistemler; girdi, dönüşüm süreci, çıktı, yenilenen girdi ve geri
dönüşüm kavramları ile açıklanmaktadır. Açık sistem, kendi çevresinden ya
da başka sistemlerden bilgi, enerji ve materyal alarak bunları işler ve yine
kendi çevresi ile diğer sistemlere mal ve hizmet olarak sunar (Koçel, 2010).
Açık sistemlerde örgütün farklı unsurları; birbirleriyle ve zamanla daha bü-
yük bir çevreyle iletişim ve etkileşim içine girer. Bu nedenle çevresel deği-
şim ve gelişmelerden etkilenirler (Genç, 2012). Sistem yaklaşımına göre
örgütler, ancak çevresel değişime ayak uydurmaya çalışarak çalışanlarının
tatminini sağlayabilir ve istedikleri yüksek performansa ulaşabilirler (Bartol
ve Martin, 1991).
Okulu saran dış çevre; örgütü etkileyen sosyal, politik ve ekonomik
güçlerden oluşur. Bu güçler; yerel ve ülke bazında okul yöneticilerini baskı
altında tutmaktadır. Örneğin devletin sıfır-tolerans politikalarına göre bir
öğrencinin uzun süre devamsızlık yapması, sınıfta kalmasını gerektirmekte-
dir. Bir başka örnek, okul yöneticilerinin devletin zorunlu kıldığı başarı
testlerinde iyi sonuçlar almaları için sürekli olarak baskı ile karşı karşıya
111
kalmalarıdır. Aynı zamanda okul yöneticilerinin bütçeleme, personel işleri
ve okul aile birliği gibi artan sayıdaki yönetsel görevle de ilgilenmeleri gere-
kir. Bu yüzden okul yöneticileri, eşzamanlı olarak dış çevreyi gözlemleyip
“dışsal” taleplere cevap verirken ve bunlarla ilgili öngörüde bulunurken “iç-
sel” işleyişi de etkili bir şekilde yönetmeli ve geliştirmelidir (Lunenburg ve
Ornstein, 2013).
Sistemlerin diğer iki karakteristik özelliği de bütünlük ve sinerjidir.
Bütünlük, sistemin kendisini oluşturan tüm alt sistemlerle beraber bir bütün
olarak değerlendirilmesini ifade eder. Sistemin herhangi bir yerinde yaşanan
bir değişiklik, sistemin tümünün etkilenmesine de sebep olur. Sinerji, siste-
min tüm çalışan parçalarının karşılıklı etkileşimi anlamına gelmektedir. Bir
örgütte birbirini etkileyen parçaların toplamı, bunların ayrı ayrı çalışması
durumunda oluşacak etkiden daha büyük bir etki oluşturur. Sistemin her bir
parçası görevini yerine getirirken diğer parçaların da performanslarını art-
tırmaktadır (Mullins, 2007; Robbins ve Coulter, 2007; Williams, 2009).
Her sistem, alt sistemlerden oluşur ve bir üst sisteme bağımlı yaşamını
sürdürür. Sosyal örgütlerin belli başlı alt sistemleri; üretim, yaşatma, yöne-
tim, destek ve uyum alt sistemleridir. Ayrıca her örgütün; enformasyon, ileti-
şim ve besleme alt sistemleri bulunmalıdır. Bu son üç alt sistem, sistemin
girdi ve çıktılarını düzenlemek açısından önemlidir. Her alt sistemin kendine
özgü nitelik ve görevleri bulunur. Örneğin üretim alt sisteminde ekonomik
değişmelerden hızlı ve geniş ölçüde etkilenme, uyum alt sistemine dış en-
formasyon ve değişme, yürütme alt sisteminde kontrol ve uzlaştırma gö-
revleri yerine getirilir. Eğitim sisteminde, yukarıdaki alt sistemlerin etkile-
şimli ilişkiler içinde kurulmuş olması gerekir. Böyle bir sistem, diğer sosyal
sistemlere göre daha açık olmak zorunda olduğundan enformasyon-iletişim-
besleme alt sistemlerine daha fazla ihtiyaç duyar (Bursalıoğlu, 2012).
Eğitim örgütlerinin çok yönlü ve karmaşık bir yapıya sahip olması sis-
tem yaklaşımını zorunlu kılmıştır. Eğitim örgütleri, hızla değişen politik ve
ekonomik değişikliklere cevap verecek bir yapıda olmalıdır. Bu örgütler,
örgüt sosyolojisi ve örgüt psikolojisindeki değişiklikleri içerdiğinden parça-
ların bütüne ilişkin anlamlı katkısının eşgüdümlenmesi gereklidir. Aksi tak-
dirde değişim ve gelişimin gerisinde kalan eğitim örgütleri, kapalı sistemler
olarak ilişkilerin anlamlaştırılmadığı bir yapıya dönüşebilir (Uğurlu, 2007).
3.3.2. Durumsallık Yaklaşımı
1970’lerden sonra uygulamada karşılaşılan güçlükler ve somut olarak
var olan güç ve baskılar nedeniyle durumsallık yaklaşımı (contingency
approach) gelişmeye başlamıştır. Bu yaklaşımla örgütlerin karşılaştığı sorun-
lara sadece klasik yönetim teorilerinin katı kuralları ve varsayımları
veya sistem yaklaşımının genel ve soyut ilkeleri ile çözüm aramaktan
112
vazgeçilmiştir. İşletme ve çevre ilişkilerine yeni bir boyut kazandıran du-
rumsallık yaklaşımı, genellemeden ziyade işletmenin içinde bulunduğu ko-
şullar üzerinde durmaktadır (Eren, 2012).
Yüz yıldan fazla bir süredir yönetim konusunda yapılan araştırmalar
göstermiştir ki bütün yönetim teori ve uygulamalarının sınırlılıkları ve sınır-
ları vardır. Hiçbir yönetim düşüncesi ya da uygulaması evrensel değildir.
Çoğu zaman işe yarar olabilmekle birlikte bu teori ve uygulamalar her za-
man işe yaramazlar. Peki, yöneticiler hangi teori ve yaklaşımın kullanılaca-
ğına nasıl karar verecektir? İşte durumsallık yaklaşımı; açık bir şekilde, ev-
rensel yönetim teorilerinin olamayacağını ve en etkili yönetim teorisi ya da
düşüncesinin yöneticilerin ya da örgütlerin belli bir zamanda karşılarına
çıkan durumların ya da problemlerin çeşitlerine bağlı olduğunu savunur
(Williams, 2009).
Durumsallık yaklaşımı; diğer yönetim teorileri ve yaklaşımlarından
farklı yeni bir yaklaşım değildir; aksine onlarla birlikte ele alınan ve o yakla-
şımların hangi durumlarda daha faydalı ve etkili olabileceklerini araştırır
(Şimşek ve Çelik, 2012). Bu yaklaşıma göre her durumda ve her zaman ge-
çerli olabilecek yönetsel yaklaşımlar yerine her örgüt kendi iç yapısına, için-
de bulunulan koşullara ve çevresel şartlara en uygun yaklaşımı sergilemeli-
dir. (Morgan, 1997). Bu nedenle her koşulda geçerli tek bir en iyi organizas-
yon yapısı yoktur ve “en iyi” durumdan duruma değişecektir. Durumsallık
yaklaşımının bu özelliği, klasik ve neo-klasik teorinin değerini ve yararını
ortadan kaldırmaz. Aksine bu yaklaşım, daha önceki teori ve yaklaşımları
uygun çerçeve içine koyarak onları daha yararlı bir hale getirmektedir. Ör-
neğin bazı durumlarda klasik teorinin öngördüğü hiyerarşik organizasyon
yapısı ve otokratik liderlik tarzı uygun olabileceği halde bazı durumlarda
bunun tam tersi sistem 4 tipi bir yapı ve liderlik tarzı uygun olabilir (Koçel,
2010).
Durumsallık yaklaşımının bir diğer özelliği de organizasyonu bir sis-
tem olarak ele almasıdır. Bir işletmenin organizasyon yapısı çeşitli dış çevre
ve iç çevre unsurları tarafından etkilenmektedir. Durumsallık yaklaşımına
göre çevre kuvvet yapısını oluşturan sosyal, politik ve ekonomik ilişkiler
çevreden çevreye değişir. Bu nedenle yapıyı meydana getiren üyelerin özel-
lik ve nitelikleri konusunda kesin kurallar söylenemez. Sistem ilke ve kav-
ramları açısından okulun yönetim yapısı, çevre kuvvet yapısıyla ilgili tüm
enformasyonu sağlamak ve değerlendirmek zorundadır. Okulun yönetim
yapısı, bu enformasyon yoluyla kuvvet yapısı ve liderlerinin davranışlarına
ilişkin tahminlerde bulunabilir (Bursalıoğlu, 2012).
3.4. Modern Sonrası Yönetim Teorileri
Yirminci yüzyılın son çeyreğinden itibaren etkisini hissettiren küresel-
leşme, uluslararası rekabet, ulusal sınırların anlamını yitirmesi, haberleşme,
113
bilgi işleme teknolojisindeki gelişmeler ve insana verilen değerin artması
gibi toplumsal değişmelere bağlı olarak yönetim ve organizasyon kavramı
daha geniş bir şekilde ele alınmış ve bu konuda yeni görüşler ileri sürülmüş-
tür. Dünyada meydana gelen her türlü gelişmeye hızlı tepki veren ve çözü-
münü geliştiren yönetim bilimi, özellikle teknolojinin getirdiği kaçınılmaz
değişim rüzgârı ile birlikte modern sonrası yönetim teorileri olarak isimlen-
dirilen yeni yönetim düşüncelerinin ortaya çıkarmasına imkân sağlamıştır
(Bakan, 2011).
Günümüzde çevresel belirsizlikler ve değişmeler, planlı ve programlı
hareket etmeyi oldukça zorlaştırmıştır. Yöneticilerin gelecekteki olayları
önceden planlayabileceği ve kontrol altına alabileceği düşüncesi geçerliliğini
yitirmiştir. Bunun yerine müşterilere, rakiplere ve çevreyle ilişkilere çok
önem veren ve bunun planlamasını yapan akılcı, uyumlu bir yönetim düşün-
cesi ön plana çıkmıştır. Yeni yönetsel düşünce yapısına göre özellikle müşte-
riye yakın olan birimlere ağırlık verme, çalışanları güçlendirme
(empowerment), takım çalışmalarına önem verme, öğrenen organizasyon
tarzına, sürekli iyileşmeye ve gelişmeye dayanan daha yaratıcı, daha yenilik-
çi yüz yüze iletişimin önem kazandığı yönetim biçimleri öne çıkmıştır (Eren,
2012).
Örgütlerde yaşanan bu değişimler yeni yönetim biçimlerinde; geçici
istihdama (temporary employment), hibrid-melez (hybrid organization) or-
ganizasyon yapılarına, ortak girişimlere (joint ventures), şebeke organizas-
yonlarına (network organization), küçülmeye (downsizing), yalın organizas-
yona (lean organization), yığışım organizasyona (cluster organization), kendi
kendini yöneten çalışma gruplarına (self-managed working groups), sanal
organizasyona (virtual organization), öğrenen organizasyona, dış kaynaklar-
dan yararlanmaya (outsourcing), çekirdek yetenek yaklaşımına (core
competence) ve toplam kalite yönetimine (total quality management) doğru
değişimler yaşanmasına neden olmuştur (Koçel, 2010).
Kitabın bu bölümde bahsedilen konuları özetleyecek olursak klasik
yönetim teorisi; daha çok örgütsel yapı ve amaçlar üzerinde durarak çalışan-
ları, örgütsel amaçları gerçekleştirmek için bir araç olarak görmüştür. Neo-
klasik teori; klasik teorinin aksine insan ilişkilerine önem vermiş ve çalışan-
ların örgütsel davranışında etkili olan faktörleri ele almıştır. Modern yönetim
teorileri; örgütün hem kendi alt sistemleri arasındaki ilişkileri hem de çevre-
siyle olan ilişkileri incelemiştir. Modern sonrası yönetim teorileri ise örgütün
hızlı değişimlere ayak uydurabilmesi için yönetimde geleneksel olmayan
bakış açıları ortaya koymuştur.
Tablo 3.7, yönetim düşüncesindeki dört önemli döneme ilişkin genel
bir çerçeve sunmaktadır.
114
Tablo 3.7; liderlik, örgüt, üretim, süreç, güç, yönetim, ödüllendirme ve
yapılardaki farklılıklar olmak üzere dört yönetim teorisinin özelliklerini ayırt
etmede kolaylık sağlamaktadır. Bu tabloda yönetim teorilerinin, yönetimin
temel ilkeleri ve etkililiğinin insan ve psikolojik faktörlere, sosyal sisteme ve
durumsallık yaklaşımına ve son olarak okul gelişimine, demokratik toplulu-
ğa, sosyal adalete ve postmodernizme olan vurgusuna ilişkin olarak nasıl bir
evrim geçirdiği görülmektedir. Böylelikle Sanayi Devriminden sonra ortaya
çıkan yönetim teorilerini; bu teorilere katkıda bulunan kişileri, temel kav-
ramları ve önemli çalışmaları ele alınmıştır..
115
Tablo 3.7. Yönetim Düşüncesindeki Dört Önemli Dönem
Dönem
Yönetim Öğeleri
Prosedür
Katkıda Bulunanlar ve Temel
Kavramlar
Klasik
Yönetim
Teorisi
Liderlik
Örgüt
Üretim
Süreç
Yetki
Yönetim
Ödül
Yapı
Hiyerarşi
Makine
Birey
Öngörülen sonuç-
lar
Kurallar; zorlayıcı
Aynı lider
Ekonomik
Formal ilişkiler
Zaman ve hareket çalışması, fonksi-
yonel danışman, parka başı ücret
sistemi (Taylor); beş temel fonksiyon,
on dört yönetim ilkesi (Fayol);
POSDCoRB (Gullick); ideal bürokra-
si (Weber)
Neo-
Klasik
Yönetim
Teorisi
Liderlik
Örgüt
Üretim
Süreç
Yetki
Ödül
Yapı
tün talimatlar
Organizma
Grup
Öngörülmeyen
sonuçlar
Grup normları
Katılımcılık
Sosyal ve psikolo-
jik unsurlar
informal ilişkiler
Hawthorne çalışmaları (Mayo,
Roethlisberger ve Dickson);
entellektüel gizli eğitim; grup dina-
mikleri liderlik çalışmaları (Lewin,
Lippitt ve White); danışan odaklı
terapi (Rogers); sosyometrik teknik
(Moreno); restoran ensdüstrisinde
insan ilişkileri (Whyte); küçük grup-
lar (Homans).
Modern
Yönetim
Teorisi
Koşul bağımlı
(contingency)
liderlik, kültür,
dönüşümcü
liderlik ve sistem
yaklaşımına
ilişkin tüm önem-
li unsurların aşırı
bir vurguyla
dikkate alınması
Ortak sistemler (Barnard); kaynaşma süreci (Bakke); en iyi
gerçekleşme-örgüt ve birey (Argyris); sosyal sistem teorisi-
nomotetik ve idiyografik (Getzels ve Guba); ihtiyaç hiyerar-
şisi (Maslow); X ve Y Kuramı (McGregor); hijyen-
motivasyon (Herzberg); Sistem 1-4 (Likert); açık-kapalı
iklimler (Halpin ve Croft); yönetimsel ağ (Blake ve
Mouton); koşul bağımlılık teorisi (Fiedler); durumsal lider-
lik (Herkes ve Blanchard); beklenti teorisi (Vroom); üç
boyutlu liderlik (Reddin); uyum teorisi (Etzioni); örgütlerin
yapısı (Mintzberg); liderlik-bilinçsiz komplo (Bennis)
Modern
Sonrası
Yönetim
Teorisi
Okul gelişimi ile
ilgili birbiriyle
ilişkili kavramlar,
demokratik
topluluk ve
liderliğe aşırı
vurgu yapılan
sosyal adalet ve
yeni ortaya çıkan
geleneksel olma-
yan bakış açıları
Okul gelişimi, demokratik topluluk ve sosyal adalet
(Murphy); dönüşümcü liderlik (Bass); öğrenen örgüt
(Senge); örgütleri yeniden düşünme (Bolman ve Deal);
Toplam kalite yönetimi (Deming); sinerjik liderlik modeli
(Irby, Brown, Dufy ve Trautman); değerler ve etik
(Hodgkinson, Stefkovich, Shapiro, Beck ve Starratt); cinsi-
yet, ırk/etnik köken ve sınıf (Gilligan, Nieto, Delpit,
Shakeshaft, Grogan, Brunner, Tallerico, Irby, Brown,
Skarla, Ortiz, Marshall, Lomotey, Jackson, Pounder, Mertz,
Dillard, Rossman); eleştirel teori ve postmodernizm
(Greenfield, Derrida, Faucault, Lyotard, Giroux, Bates,
McLaren, Foster, English, Capper, Maxcy, Scheurich,
Dantley, West, Young, Larson, Furman, Anderson, Shields,
Lather, Freire).
Kaynak: Lunenburg ve Ornstein, 2013
116
Yararlanılan Kaynaklar
Alkış, H. (2008). Frederick Herzberg’in çift etmen (hijyen-motivasyon) ku-
ramının işgörenin iş tatminine etkisi ve otel işletmelerinde bir uygu-
lama. Yayınlanmamış Doktora Tezi. Gazi Üniversitesi, Ankara.
Bakan, İ. (2011). Çağdaş yönetim yaklaşımları: İlkeler, kavramlar ve yakla-
şımlar. İstanbul: Beta Basım Yayım Dağıtım.
Bakioğlu, A. (1994). Değişim ve yenilikte okul yöneticisinin rolü: İngiltere
ve Amerika’daki uygulamalar. Yaşadıkça Eğitim, 32, 25-30.
Bartol, K. & Martin, D. (1991). Management. New York: McGraw Hill.
Başaran, İ. E. ve Çınkır, Ş. (2012). Türk Eğitim sistemi ve okul yönetimi.
Ankara: Ekinoks Yayıncılık.
Baysal, A. C. ve Tekarslan E. (2004). İşletmeler için davranış bilimleri. İs-
tanbul: Avcıol Basımevi.
Bendix, R. (1977). Max Weber: An ıntellectual portrait. Berkeley:
University of California Press.
Birdal, İ. ve Aydemir, N. (1992). Yönetim teorileri. İstanbul: Sistem Yayın-
cılık.
Bowditch, J. L., Buono, A. F., & Stewart, M. M. (2008). A primer on
organizational behavior (7th ed.). San Francisco, CA: John Wiley &
Sons, Inc.
Bursalıoğlu, Z. (2012). Eğitim yönetiminde teori ve uygulama (11.baskı).
Ankara: Pegem Yayınları.
Certo, S.C. (2003). Modern management. New Jersey: Pearson Education.
Prentice Hall.
Cole, G. (2004). Management theories and practices. London: Thomston
Publication.
Daft, R.L. (2000). Management. The Dryden Press.
Daft, R.L. & Marcic, D. (2011). Management: The new workplace. South
Western, Cengage Learning.
Drafke, M. W. & Kossen, S. (1997). The human side of organizations. New
York: Addison Wesley.
Efil, İ. (2013). İşletmelerde yönetim ve organizasyon. Dora Yayıncılık.
Eren, E. (2012). Yönetim ve organizasyon ağdaş ve resel yaklaşımlar).
İstanbul: Beta Basım Yayım Dağıtım.
Ertürk, M. (2013). İşletme biliminin temel ilkeleri (9.Baskı). İstanbul: Beta
Yayıncılık.
Genç, N. (2012). Yönetim ve organizasyon. Ankara: Seçkin Yayıncılık.
Griffin, R. W. (2012). Management (11th Edition). South-Western College
Publication.
Hannagan, T. (2005). Management concepts and practice. England: FT
Prentice Hall.
117
Herzberg, F. (1996). Work and the nature of man. World Publishing
Company.
Hitt, M., Middlemist, A. R. & Mathis, R. L. (1989). Management concepts
and effective practice. San Francisco: West Publishing Company.
Hodgetts, R.M. (1999). Yönetim: teori, süreç ve uygulama (Çev. C. Çetin ve
E. C. Mutlu). İstanbul: Beta Yayıncılık.
Hoy, W. K. & Miskel, G. C. (2010). Eğitim Yönetimi Teori, Araştırma ve
Uygulama (Çev. Ed. S. Turan). İstanbul: Nobel Yayınları.
Koçel, T. (2010). İşletme yöneticiliği (13. Baskı). İstanbul: Beta Yayınları.
Leblebici, D.N. (2008). Yönetim bilimi açısından klasik dönemi hatırlamaya
ilişkin bir çalışma. Dumlupınar Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi,
21, 99-118.
Lunenburg, F. C. & Ornstein, A. C. (2013). Eğitim yönetimi (Çev. G.
Arastaman). Ankara: Nobel Yayınları.
Luthans, F. (2011). Organizational behavior (11th ed.). New York, NY:
McGraw-Hill Irwin
Morgan, G. (1997). Images of organization, thousand oaks. California: Sage
Publications.
Mullins, L. J. (2007). Management and organisational behaviour (8th
Edition). London: FT Prentice Hall.
Porter, L., Bigley, G. A. & Steers, R. M. (2003). Motivation and work
behaviour. McGraw-Hill.
Robbins, S.P. & Coulter, M. (2007). Management. New Jersey: Pearson.
Prentice Hall.
Rodrigues, C. A. (2001). Fayol’s 14 principles of management then and
now: A framework for managing today’s organization effectively.
Management Decision, 39 (10), 880889.
Sabuncuoğlu, Z. & Tüz, M. (2013). Örgütsel psikoloji (3. Basım). İstanbul:
Alfa Basın Yayın.
Schachter, H.L. (2010). The role played by Frederick Taylor in the rise of
the academic management fields. Journal of Management History, 16
(4), 437448.
Stewart, M. (2010). Theories X and Y, revisited. Oxford Leadership Journal,
1(3), 1-5.
Şengül, R. (2007). Henri Fayol’un yönetim düşüncesi üzerine notlar. Yöne-
tim ve Ekonomi, 14 (2), 257273.
Şimşek, Ş. M. ve Çelik, A. (2012). Yönetim ve organizasyon. Konya: Eğitim
Kitabevi.
Uğurlu, C. T. (2007). Gevşek yapılı sistemler olarak okulların üç kavramı:
Karar verme, liderlik ve çatışma. Ankara Üniversitesi Bayburt Eğitim
Fakültesi Dergisi, 2 (3), 15-30.
118
Williams, C. R. (2009). Principles of management (5th edition). USA: South-
Western Cengage Learning.
Wrege, C.D. (1995). F.W. Taylor’s lecture on management. 4 June 1907.
Journal of Management History, 1 (1), 4-32.
Wren, D. A. (2001). Henri Fayol as strategist: a nineteenth century corporate
turnaround. Management Decision, 39 (6), 475-487.
Wren, D.A., Bedeian, A.G. & Breeze, J.D. (2002). The foundations of Henri
Fayol’s administrative theory. Management Decision, 40 (9), 906-918.
Zel, U. (2006). Kişilik ve liderlik. Ankara: Nobel Yayın Dağıtım.
... " (Mintzberg, 1990). Klasik yönetim teorisi, yedi kişinin bir yöneticinin makul bir şekilde işleyebileceği maksimum doğrudan rapor sayısı olduğunu göstermektedir (Levent, 2020). Günümüzde, yüksek hızlı bilgi teknolojisi ve son derece v erimli telekomünikasyon sistemleri, birçok yöneticinin kendilerine doğrudan rapor veren en azından 20 veya 30 kadar kişiye sahip olduğu anlamına gelir. ...
Article
Full-text available
There is substantial evidence that an organization's involvement in social responsibility projects can increase the overall reputation of the organization and the appeal of the employer brand. This study explores the evidence from recent data collections on the relationship between an organization's involvement in the community and employee satisfaction. It also explores the employee embeddedness, satisfaction, engagement and turnover. The most important factors to be considered in the implementation of the management of corporate social responsibility projects are: employee, management, corporate identity, vision, ethical values and corporate social responsibility. In the project, the questions were directed to the participants verbally as interview and through written questionnaires. The participants of the study selected as managers and hotel employees and they answered the research questions.
... In this context, the effectiveness of the school depends on the desired level of administrative, educational and organizational goals (Başaran, 2000). The achievement of these aims also depends on the fact that school administrators play an active role in the process of change (Levent, 2014), that they understand any situation consists of more than one component (Bolman & Deal, 2013), that they explain the change in a realistic and complete manner (Özden, 1999) and that they are knowledgeable and skilled in administrative processes such as problem solving and decision making (Erdoğan, 2014). In other words, the roles expected from school administrators at the time of change differ (Çelik, 2002) and the behaviours of the administrators become crucial for success in this process (Hansson & Andersen, 2007). ...
Article
Full-text available
The aim of this study was to modeling the relationship between of school administrators’ creative and critical thinking dispositions in relation to their decision-making styles and problem solving skills. A total of 586 school administrators participated in research from a district selected through the random sampling method. Data was collected using four different scales; Decision Making Styles Scale, Social Problem Solving Inventory-Short Form, Marmara Creative Thinking Dispositions Scale and Marmara Critical Thinking Dispositions Scale. A theoretical model was proposed to determine the relationship patterns between the research variables and the proposed theoretical model was tested using a structural equation model. The school administrators’ critical and creative thinking dispositions were both predicted decision-making styles and problem solving skills; moreover, it was determined that rational, avoidant and spontaneous decision-making styles significantly predicted the problem-solving skills of school administrators. The school administrators’ critical and creative thinking dispositions also effected their problem solving skills by way of their decision making styles (e.g., rational, avoidant and spontaneous). In addition, the school administrators’ creative and critical thinking dispositions, along with their decision-making styles (e.g., rational, avoidant and spontaneous), constituted 45% of the change observed in their problem solving skills.
Book
Full-text available
COVID - 19 ARAŞTIRMALARI
Chapter
Full-text available
The COVID-19 pandemic has directly affected many sectors, especially health, and made it necessary to reevaluate the perspective on the education system. Due to the pandemic, higher education institutions carried face-to-face education to online education tools and created a virtual classroom platform on the internet. Universities and academicians have worked effectively to raise qualified individuals in the online education platform and to prevent interruptions in the education process. For this reason, it is important to identify the problem areas faced by academicians in this process and to examine the effects of these factors on their occupational motivation levels. In this sense, interviews were held with four academicians working at four universities in Mersin. The analysis of the obtained data was carried out through the qualitative analysis program “NVivo 12”. As a result of the analysis, it was observed that the participants drew attention to the themes of occupational motivation, intrinsic motivation, student-based motivation, motivation originating from the university environment, motivation based on technology and motivation based on online exams.
Article
Full-text available
Purpose – The purpose of this paper is to analyze how Frederick Taylor's achievement as the originator of a science of work provided a theoretical foundation for first generation academic management programs in the Progressive era. The paper aims to show the implications of this match for Taylor's continuing high position in the history of management thought. Design/methodology/approach – A methodology is used involving analysis of published and unpublished historical sources including Taylor's own work, writings from his contemporaries, and writings from key figures in first generation university public‐ and business‐management programs. Findings – The paper gives evidence of the impact of Taylor's work on management education in the Progressive era and the implications of this impact for Taylor's reputation and the management programs themselves. Originality/value – The analysis uses a wide variety of published and unpublished sources. It compares educational developments in the public and business management fields which are generally analyzed in separate literatures.
Article
Successful corporate turnarounds occur, thus avoiding liquidation, but historical examples are few. In late nineteenth century France Henri Fayol became managing director (CEO) of a vertically integrated iron and steel firm and made various decisions that retrieved the firm from the brink of liquidation. In examining his career, the competitive nature of the industry, and his decisions, it is suggested that he employed a deliberate and comprehensive corporate strategy to guide the firm toward its objectives. While he developed his theory of management from these experiences and claimed that its application was the primary cause of the turnaround, this paper suggests that there were several other factors at work.
Article
Early last century, for industrially-developing economies, Fayol offered 14 principles of management aimed to help managers ascertain what to do to manage more effectively. Currently, service-based and high-tech industries are becoming dominant in some economies, such as the United States. Many organizations in these industries interpret the principles quite differently from the way they were interpreted in Fayol’s time. The differences and the cultural challenges managers face in implementing this new framework are presented.
Article
Among modern scholars and students there is an increasing distance between the fundamental thoughts of early management writers and contemporary, often secondary, accounts of how these pioneers developed their ideas. This shortcoming can be remedied by seeking original sources from when a pioneer’s ideas were being formulated and from the context within which this occurred. We examine examples of how others have furthered our understanding of management history by the discovery and translation of pioneering writings and present a rare, out-of-print translation and a previously untranslated and unpublished presentation from the French pioneer, Henri Fayol. These presentations to his colleagues in the mineral industry reveal Fayol’s early reflections as they would later evolve into his classical book, Administration Industrielle et Générale.
Frederick Herzberg'in çift etmen (hijyen-motivasyon) kuramının işgörenin iş tatminine etkisi ve otel işletmelerinde bir uygulama
  • H Alkış
Alkış, H. (2008). Frederick Herzberg'in çift etmen (hijyen-motivasyon) kuramının işgörenin iş tatminine etkisi ve otel işletmelerinde bir uygulama. Yayınlanmamış Doktora Tezi. Gazi Üniversitesi, Ankara.