Les facteurs clés de succès du drive : une approche par la logistique et le marketing EDITION LOGISTIQUE ET MANAGEMENT

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Les facteurs clés de succès du drive : une approche par la logistique et le
marketing
Magali Jara
a
and Bruno Durand
b
a
LEMNA (Laboratoire d’Economie et de Management de Nantes-Atlantique), IUT Saint Nazaire –Université de Nantes, Saint Nazaire,
France ;
b
LEMNA (Laboratoire d’Economie et de Management de Nantes-Atlantique), Université de Nantes –FLCE, Nantes, France
RÉSUMÉ
Cette recherche exploratoire présente les premières propositions théoriques liées à la formule
commerciale du drive.L’article souhaite ainsi s’inscrire dans le cumul de ces connaissances, en
apportant une lecture fondamentale et, en même temps, originale de la formule du drive
prenant appui, à la fois, sur les dimensions logistiques (organisation des flux en back office)et
marketing (perceptions des clients en front office). En cela, les facteurs clés de succès de cette
forme de vente, aussi bien en amont qu’en aval, sont mis en lumière. C’est ainsi que
l’hybridation des deux modèles de base de la logistique de la cyber-épicerie conjuguée à la
personnalité de l’enseigne dans la construction d’image du drive semble représenter les
premiers leviers de création de valeur de cette formule commerciale.
Key success factors of the drive concept: a logistics and marketing
approach
ABSTRACT
This exploratory research deals with the drive concept. Thus, the paper aims to combine
previous contributions in logistics and marketing (which are often separated). By combining
these two approaches (one dedicated to back-office and the other related to front-office
functions), this research addresses some questions concerning the key factors of drive’s
success. Logistic contributions show that a hybrid model could maximise the value created
to retailers leading to an alteration of the previous implementations. The marketing frame-
work is oriented to a strong, unique and positive image of drive in order to create value in a
consumer perspective. To achieve this, the associations of the brand’s personality have to be
transferred onto drive to create its unique image and build a sustainable relationship with
customers.
MOTS CLÉS
Cyber-épicerie ; drive ;
logistique ; marketing ;
personnalité de l’enseigne ;
image
KEYWORDS
E-grocery; drive; logistics;
marketing; brand
personality; image
Les récents rapprochements de Système U et
d’Auchan, d’un côté, et d’Intermarché et de Casino,
de l’autre, illustrent une fois de plus les mutations de
la Grande Distribution. Concernant plus
particulièrement les hypermarchés, ce format de distri-
bution semble, comme le soulignent Durand et Paché
(2005), « souffrir » aujourd’hui, après avoir pourtant
connu une croissance régulière pendant quarante
années (de 1965 à 2005). Cinq raisons majeures semb-
lent expliquer ces difficultés : (1) le gigantisme de ce
format de vente ; (2) le renouveau du format du
supermarché ; (3) l’inadéquation des assortiments,
trop larges en alimentaire et trop étroits en non ali-
mentaire ; (4) la percée du hard-discount, un concept
qui semble cependant marquer, à son tour, le pas en
France depuis l’arrivée du drive ; (5) le développement,
lent mais régulier, de la cyber-épicerie, un nouveau
mode de consommation qui pourrait bien accélérer le
déclin de l’hypermarché traditionnel.
S’appuyant sur le rapport de prospective du GCI
(Global Commerce Initiative), Georget, Damery et
Gallois (2008) abondent dans ce sens, précisant que
l’évolution des formats de vente témoigne du fait que
des formules, conquérantes hier, se trouvent
menacées aujourd’hui. Ils rejoignent, ainsi, les propos
de Poirel et Bonet-Fernandez (2008) et soulignent la
tendance actuelle du multi-format et du multi-canal
chez les distributeurs : si ces derniers vendent bien
toujours en magasin, ils sont cependant de plus en
plus présents sur la Toile. A ce propos, Hays,
Keskinocak et Malcome de Lopez (2004) affirment
que trois modèles majeurs dominent en Business to
Consumer (BTOC) : (1) celui des pure-players, qualifié
de « Click-and-Order »oude«All-Click » (les pure-
players sont de plus en plus tentés par une présence
physique, comme l’a montré fin 2015 Amazon en
ouvrant sa première librairie) ; (2) celui du « Click-
and-Mortar », qui désigne des commerçants
CONTACT Magali Jara magali.jara@univ-nantes.fr LEMNA (Laboratoire d’Economie et de Management de Nantes-Atlantique), IUT Saint Nazaire
–Université de Nantes, Saint Nazaire, France
LOGISTIQUE & MANAGEMENT, 2016
VOL. 24, NO. 1, 17–28
http://dx.doi.org/10.1080/12507970.2016.1219241
© 2016 KEDGE Business School

traditionnels en magasin (initialement qualifiés de
«Brick-and-Mortar ») ayant également développé
une activité de vente en ligne ; (3) celui, enfin, de
l’association d’un pure-player et d’un commerçant en
magasin (on parle alors de stratégie d’adossement).
Ajoutons que le modèle qui nous intéresse dans cette
recherche sur la cyber-épicerie est, bien entendu, le
deuxième : celui des distributeurs ayant choisi de se
diversifier en développant la vente en ligne tout en
continuant de vendre en magasin. Le drive rentre
dans cette logique, répondant finalement à une dou-
ble exigence : (1) au développement cross-canal des
réseaux de distribution ; (2) à des impératifs sociétaux
de consommateurs pressés. C’est ainsi que quatorze
ans après l’ouverture du premier drive, en 2002, la
France en compte désormais 3814 (Dauvers 2016).
De ce fait, le drive représente un bel objet de
recherche sur lequel la communauté académique a
déjà commencé à écrire (Mevel et Morvan 2015 ; Colla
et Lapoule 2015 ; Marouseau 2013,2014 ; Picot-
Coupey et al., 2009). Ces contributions montrent des
approches, généralement, cloisonnées de l’objet
étudié : le drive est, en effet, alors apprécié soit sous
un angle purement logistique, ou bien soit sous un
angle de développement commercial. Cet article sou-
haite, par conséquent, s’inscrire dans le cumul de ces
connaissances, en apportant une lecture fondamen-
tale et, en même temps, originale de la formule du
drive, prenant appui à la fois sur les dimensions logis-
tiques (organisation des flux en back office) et market-
ing (perceptions des clients en front office). En cela, les
facteurs clés de succès de cette forme de vente, aussi
bien en amont qu’en aval, seront mis en lumière afin
de répondre, en partie, aux questions suivantes : La
volonté d’améliorer la performance des alternatives
logistiques de la cyber-épicerie ne pousse-t-elle pas
les enseignes à changer de stratégie, et à déployer
des solutions originales autour du drive? Comment
l’image d’un drive, du point de vue des consomma-
teurs, peut-elle se construire? Quelles sont les compo-
santes principales permettant son unicité perçue,
autrement dit, quels sont les facteurs maximisant la
valeur créée pour le client?
Au cours de notre article centré donc sur la cyber-
épicerie et, plus précisément, sur le drive, nous com-
mencerons par rappeler comment et pourquoi cette
infrastructure s’est imposée comme modèle logistique
au niveau des cybermarchés. Nous nous intéresserons,
dans un premier temps, aux deux modèles de base de
l’e-logistique quant à la préparation des commandes
en ligne, notamment à celle de l’e-caddie, et à leur
évolution vers l’alternative du in-drive ; une alternative
intégrée in fine dans une réflexion orientée-client que
nous conduirons, dans un second temps, afin
d’appréhender les fondements de la construction de
son image et, particulièrement, ses composantes max-
imisant la valeur perçue par le client. La formule
commerciale du drive regroupe, en effet, des ques-
tionnements très complémentaires, touchant à la fois
à la logistique (1) et au marketing (2).
1. Le depot-drive, hybridation de deux
modèles logistiques
Après un démarrage plus qu’hésitant, au début des
années 2000, la cyber-épicerie française semble,
depuis le développement du drive, avoir trouvé ses
marques. Le drive constitue-t-il, pour autant, le
«modèle gagnant »? Rien de moins sûr, quand on
interroge les cyber-épiciers et que l’on observe des
fermetures régulières de sites même si, au final, le
solde « ouvertures–fermetures » est largement positif
(+290 entre juillet 2015 et juillet 2016), ou que l’on
constate que le parc de drives est très nettement en
dessous des prévisions (un peu plus de 3800 versus
5000 attendus fin 2015 [Guingois 2013]). En revanche,
une chose paraît certaine : l’alternative du drive corre-
spond à une solution logistique tout à fait acceptable
pour le commerçant en ligne. C’est d’ailleurs sous cet
angle, purement logistique, que notre réflexion
démarre. Comme l’écrivent Baglin et al.(2005)ou
Chopra et Meindl (2004), le BtoC exige des logistiques
souvent très spécifiques, des logistiques qui mobili-
sent a priori deux modèles dominants : (1) celui de la
préparation des commandes en entrepôt, nommée
«warehouse-picking » ; (2) celui de la préparation
des commandes en magasin, qualifiée de « store-
picking ». Avec le recul, il nous semble aujourd’hui
possible d’affirmer que la logistique de la cyber-
épicerie française se caractérise par trois phases
majeures : les deux premières correspondent parfaite-
ment aux deux modèles décrits précédemment ;
quant à la troisième, forme hybride des deux
premières, il s’agit du depot-drive. Les entretiens d’ex-
perts, menés auprès des six principaux groupes de la
distribution alimentaire française, confirment ce
découpage : « Pendant cinq ans, de 1999 à 2004, le
warehouse-picking fut l’unique modèle mobilisé par
les cyber-épiciers français. Puis de 2004 à 2009, le
store-picking fut plébiscité, avant que le depot-pick-
ing n’émerge à son tour. » Le Tableau 1 précise ces
entretiens réalisés en approche semi-directive,
1
et
dont les objectifs cherchaient à :
(1) connaître leur point de vue sur le
développement de la cyber-épicerie française
et, plus précisément, sur la stratégie de leur
enseigne ;
(2) connaître leur point de vue sur les formules
retenues par les cyber-épiciers, tant au niveau
de la préparation des commandes (en entrepôt,
en magasin ou en dépôt de proximité) qu’au
niveau de la remise de ces commandes (LAD
[Livraison À Domicile] ou retrait en drive) et,
18 M. JARA AND B. DURAND

donc, confirmer (ou non) les contributions
passées concernant les différents modèles
logistiques mobilisés ;
(3) connaître, plus particulièrement, l’implication de
leur enseigne dans le développement du drive ;
(4) savoir si le développement du drive sonnait le
glas de la LAD.
Le Tableau 1 décrit la ventilation de seize de nos
entretiens d’experts, entretiens réalisés auprès de
décideurs d’enseignes de GSA (Grandes Surfaces
Alimentaires) françaises appartenant soit à des groupes
intégrés (Auchan, Carrefour et Casino–Monoprix) pour
les uns, soit aux mouvements d’associés (Intermarché,
Leclerc et Système U) pour les autres. Détaillons à
présent ces différentes phases sur la base de nos
entretiens.
1.1. Au commencement, était l’entrepôt de
préparation
Rappelons que les premiers cybermarchés français
sont apparus, dès la fin des années 1990, sous l’impul-
sion des enseignes du commerce intégré : Auchan,
Carrefour, Casino, Cora et Télémarket (Monoprix). Ces
cinq enseignes de la Grande Distribution partagent,
alors, un point commun : elles ont toutes fait le choix
du modèle du warehouse-picking,c’est-à-dire de s’ap-
puyer sur des entrepôts régionaux dédiés (d’une
superficie moyenne de plusieurs milliers de mètres
carrés), afin de préparer leurs commandes en ligne,
puis de livrer ces dernières au domicile des inter-
nautes (LAD). Selon Durand (2009), quand l’activité
en ligne n’est pas marginale (c’est-à-dire de plusieurs
milliers de commandes par jour), le stockage sur
entrepôt paraît une réelle nécessité : « Pour des ques-
tions de productivité, la préparation des commandes
en ligne doit suivre un processus industriel (versus
artisanal), qui se rapproche des processus de
préparation en entrepôt des commandes des maga-
sins tant du point de vue des flux physiques que de
celui des flux d’information, en ayant notamment
recours à un WMS [Warehouse Management
System]). »
En l’occurrence, Ooshop, le cybermarché de
Carrefour, fait aujourd’hui appel à trois sites de
préparation, deux sont situés en Ile-de-France et le
troisième est basé sur Lyon. Ces centres sont
approvisionnés directement par les infrastructures
logistiques(entrepôtsetplates-formes)dugroupe
Carrefour (Durand et Gonzalez-Féliu 2012). Quant
aux LAD, elles sont déléguées à des Prestataires de
Services Logistiques (PSL), comme par exemple
Star’s Service. De son côté, Auchandirect mobilise
six sites de préparation à vocation régionale, dont
deux en Ile-de-France (Chilly pour le sud de Paris et
Gennevilliers pour le nord) et quatre en province
(Lyon, Lille, Toulouse et Marseille). Concernant
Casino, à l’origine en 1998 du site C-mescourses, la
décision de cesser l’exploitation du cybermarché a
été prise dès avril 2002 pour cause « d’insuffisante
rentabilité ». Le distributeur stéphanois s’appuyait
alors sur un entrepôt de préparation unique basé à
St Etienne. A cette époque, les autres cyber-épiciers
français ne faisaient pas beaucoup mieux : les inves-
tissements spécifiques imposés par le modèle du
warehouse-picking donnèrent ainsi lieu, du fait de
volumes traités particulièrement modestes, à des
ROI (Return On Investment) beaucoup plus lents
que prévu.
Tableau 1. Synthèse de 16 entretiens d’experts conduits auprès des cyber-épiciers français
Enseigne du cyber-
épicier Fonction de l’expert
Date et lieu
de l’entretien d’expert
(durée moyenne : 1h–1h30)
Entretien
centré sur . . .
Auchan Directeur d’hypermarché avec drive 18 juin 2015 –44 /St Herblain LAD et drive
Auchan Responsable d’un Auchandrive (accolé) 26 nov. 2015 –44 /St Herblain le drive
Carrefour –Ooshop Directeur du e-commerce alimentaire –
Format « Entrepôt »
25 mars 2015 –75 /Paris la LAD
Carrefour –Ooshop Responsable de la livraison à domicile et de la
performance des process
1
er
juin 2015 –92 /Villeneuve G. la LAD
Carrefour Directeur des projets transports 23 juin 2016 –91 /Massy le drive
Casino Directeur du digital et du e-commerce 9 juillet 2015 –75 /Paris LAD et drive
Monoprix Chef de département e-commerce 10 nov. 2015 –92 /Clichy LAD et drive
Intermarché Responsable d’un drive accolé 25 avril 2015 –49 /St André M. le drive
Intermarché Responsable du drive accolé (urbain) 27 juin 15 –44 /Nantes Eraudière LAD et drive
Leclerc Responsable des drives à la Scaouest 27 avril 2015 –44 /St Etienne M. le drive
Leclerc Responsable d’un drive déporté 22 juin 2015 –44 /St Etienne M. le drive
Leclerc Responsable d’un drive accolé 26 nov. 2015 –44 /Orvault le drive
Système U Directeur d’hypermarché avec drive 24 avril 2015 –35 /Chateaugiron le drive
Système U Directeur de supermarché avec drive 20 mai 15 –49 /Angers Justices LAD et drive
Système U Responsable des drives à la Centrale U 28 mai 2015 –44 /Carquefou le drive
Système U Directeur d’hypermarché avec drive 29 mai 2015 –85 /Les Herbiers le drive
Source : Élaboration personnelle.
LOGISTIQUE & MANAGEMENT 19

Hormis son coût logistique (celui de la préparation de
la commande et de sa LAD), ce premier modèle se
traduit par des délais de livraison en général élevés,
dans la mesure où les sites utilisés sont peu nombreux,
ce qui rend difficile une bonne couverture nationale et,
donc, un service performant. Face à cette réelle
difficulté, Cora a d’ailleurs préféré « réduire la voilure »
de son cybermarché Houra, abandonnant la distribution
toute France pour se recentrer sur 24 départements
livrés à partir de deux entrepôts (dans le 77 et à
Marignane). Pour des auteurs comme Yrjölä (2003), un
entrepôt de préparation dédié à la cyber-épicerie se
justifie avant tout lorsque le nombre d’internautes au
km
2
est élevé. C’est d’ailleurs pour cette raison (une
densitétropfaible)quelegroupeCasinoapréférése
retirer rapidement : « La durée du ROI d’un entrepôt
dédié à la cyber-épicerie, si elle pouvait éventuellement
s’imaginer en milieu urbain au début des années 2000,
était en revanche totalement inacceptable en milieu
rurbain. »
1.2. Puis, vint le temps de la préparation en
magasin
Parce que le modèle de la préparation en entrepôt
avec LAD, initié en France par les groupes d’intégrés,
induisait des coûts logistiques assez élevés (pouvant
représenter jusqu’à 20% de la valeur du e-caddie), les
mouvements d’associés ont préféré, dans un premier
temps, observer et imaginer un modèle moins
onéreux. Comment parvenir en effet à une maîtrise
des coûts, c’est-à-dire à la rentabilité du modèle du
warehouse-picking, alors même que la LAD peut
renchérir de 200% les seuls coûts de préparation?
Dubitatifs face à l’ultra-domination (en France et aux
Etats-Unis) de la préparation en entrepôt, les distribu-
teurs indépendants ont fini par adopter, à partir de
2004–2005, le modèle de la préparation en magasin.
La réussite du groupe britannique Tesco,
2
grand pro-
moteur du store-picking et premier cyber-épicier
rentable au monde, n’est certainement pas étrangère
à cette décision stratégique. De cette manière, en
faisant le choix de s’adosser à leurs réseaux respectifs
de points de vente, les trois groupements français
d’associés ont prouvé à leur tour, en optant pour un
processus simple et rapidement opérationnel, que « le
magasin n’était pas mort ».
La Figure 1 décrit ce modèle logistique. Le processus
repose alors sur le fait que la commande en ligne est
directement transmise au magasin de l’enseigne le plus
proche d’un lieu de vie du cyber-consommateur. Un
préparateur y prélève ensuite les articles en rayons. Une
fois le panier constitué, la livraison est réalisée en
véhicule tri-température par le commerçant lui-même
ou bien confiée à un e-PSL. Le coût de la LAD est alors
sensiblement réduit par rapport au modèle précédent :
on se situe, cette fois, d’emblée dans les derniers
kilomètres (tournées de distribution beaucoup plus
courtes). Utilisant des infrastructures déjà existantes
(en premier lieu le magasin), cette alternative se
caractérise donc par un investissement réduit. L’autre
atout du store-picking tient dans le fait que l’internaute
peut opter pour le Retrait direct de son panier En
Magasin (noté « REM »), une option qui semble avoir
convaincu les plus hésitants.
Intermarché constitue, certainement, l’enseigne
française qui incarne le mieux le store-picking.
Dans un premier temps, en 2004, le Groupement
des Mousquetaires s’est appuyé sur une quinzaine
de points de vente pilotes. A l’heure actuelle (juillet
2016), l’épicerie électronique est proposée par près
de 1150 magasins du Mouvement (se reporter à la
Figure 2)! Précisons que l’atout majeur
d’Intermarché pour la cyber-épicerie réside, avant
tout, dans la finesse du maillage de son réseau de
points de vente : avec en moyenne un magasin tous
les 18 km, l’entropie relative du distributeur se veut
particulièrement élevée (Durand et Senkel 2007). Sa
couverture territoriale est, donc, homogène ce qui
luipermetdenepasfacturerlaLAD,quandle
Fournisseurs
Entrepôt ou plate-forme
d’approvisionnement des magasins
Cyber-épicier
Consonautes
Flux d’information Flux physique
Préparation et retrait en magasin
Retrait des internautes
Figure 1. Stockage et préparation des commandes en magasin avec REM.
Source : Durand et Gonzalez-Féliu (2012).
20 M. JARA AND B. DURAND

magasin la propose (un sur cinq en moyenne) et
que le montant du panier dépasse cependant 60
euros.
Du côté de Système U, on recensait en avril 2008
une trentaine de magasins en ligne. Ces points de
vente, situés pour près des deux tiers en Bretagne et
Pays de La Loire (le berceau du Mouvement!), propo-
saient tous le REM et quelques uns (un sur dix en
moyenne aujourd’hui) s’étaient risqués à la LAD. Tout
comme son principal rival sur le format du
supermarché, Système U a depuis déployé à grande
échelle son service CoursesU : on dénombre ainsi, à
l’été 2016, plus de 670 points de vente en ligne (se
reporter à la Figure 2), faisant du distributeur vendéen
le deuxième cyber-épicier français par le nombre de
magasins proposant ce service (à condition, quand
même, que le montant du panier dépasse 50 euros).
Ajoutons que la stratégie du Groupement U, dont
l’entropie relative est nettement plus faible que celle
d’Intermarché (moitié moins de supermarchés et une
plus grande hétérogénéité selon les régions), est
avant tout axée sur la fréquentation de ses points de
vente : le consommateur doit continuer à y « venir
avec ses pieds ». Ainsi, des deux alternatives, la LAD et
le REM, Système U semble davantage miser sur la
seconde. C’est d’une part la moins coûteuse, même
si le mouvement vendéen a d’emblée souhaité
aménager des zones de retrait dans ses points de
vente, et c’est aussi la moins risquée (la LAD étant
particulièrement coûteuse) : « Pour Système U, le
magasin reste essentiel : le consommateur doit con-
tinuer à le fréquenter, notamment en y effectuant des
achats additionnels (produits frais en particulier) lors
de ses retraits en drive. La LAD ne constitue donc
plus, à ce jour, un axe stratégique : l’enseigne y a
déjà goûté, lors de l’expérience francilienne
U-Télémarket (2011-2013). »
Quant à l’enseigne Leclerc, « l’épicier le moins cher »,
elle s’est mise en fait assez tardivement à l’épicerie en
ligne (ce qui est surprenant quand on la connaît) via
son site Expressdrive (devenu plus tard LeclercDrive) : la
démarche a été initiée en 2008 par deux hypermarchés
toulousains. Il s’agit ainsi, d’une moins dans une
première phase, d’une stratégie plutôt d’alignement.
Comment était-il possible, en effet, que le groupement
Leclerc ne réagisse pas aux initiatives, pour le moins
provocantes, de ses concurrents et, en particulier, à
celles du groupe Auchan (installation d’unités
Chronodrive en face de Centres Leclerc)? Défié, Leclerc
a donc relevé le challenge, notamment dans la
périphérie de Nantes où le distributeur breton a été «
contraint » d’ouvrir des cybermarchés. La prudence est,
cependant, restée de mise : à vrai dire, Michel-Edouard
Leclerc n’était pas convaincu, à l’origine, par la perti-
nence de la vente en ligne. L’adoption initiale du store-
picking a également freiné l’enseigne dans le
Figure 2. Le parc de drives en France en juillet 2016.
Source : Dauvers (2016).
LOGISTIQUE & MANAGEMENT 21

déploiement de son offre de cyber-épicerie : difficile, en
effet, de rivaliser avec Intermarché et Systè
me U qui, préparant leurs commandes en super
marchés, enregistraient des niveaux de productivité
sensiblement supérieurs à ceux des hypermarchés
Leclerc. Sérieusement handicapée par le format de ses
magasins, l’enseigne Leclerc s’interrogea,trèstôt,surla
nécessaire mise en place d’une alternative plus perfor-
mante de préparation des commandes en ligne.
Ajoutons que le Mouvement Leclerc, contrairement à
ses deux confrères associés, s’est toujours refusé à pro-
poser la LAD : seule le REM l’est. Ce choix se tient : avec
« seulement » 600 hypermarchés, l’entropie relative du
Groupement se veut, effectivement, modeste.
Le modèle du store-picking a largement remporté
l’adhésion des trois groupements d’associés, les fai-
sant à leur tour entrer sur le marché de l’épicerie en
ligne, un marché où ils se sont rapidement imposés :
ils détiennent ainsi, aujourd’hui, un peu plus de 63%
du parc national des cybermarchés (se reporter à la
Figure 2). Cependant, ce modèle semble posséder
certaines limites : en particulier, le risque de
dérangement des clients fréquentant physiquement
les magasins traditionnels par des préparateurs de
commandes en activité. Conscients de cette possible
nuisance, nuisance qui pourrait se traduire par des
pertes de clientèle (un constat fait très tôt par Tesco
au Royaume-Uni), nos trois cyber-épiciers
indépendants (au premier rang desquels figure l’en-
seigne Leclerc), fortement inspirés par l’alternative du
Chronodrive initiée par le Groupe Auchan, se sont
alors progressivement orientés vers un troisième
modèle : celui du drive, ou plus exactement du
depot-drive : « Entre le warehouse-picking, imaginable
en zone dense (grandes agglomérations), et le store-
picking, inapproprié quand la part de l’épicerie en
ligne dépasse 5% des ventes totales du magasin,
nous nous devions d’imaginer une formule
intermédiaire, plus performante d’un point de vue
logistique, en productivité comme en coûts. »
1.3. Et enfin, le depot-drive vit le jour !
Au début des années 2000, Auchan s’est engagé dans
une différenciation de ses circuits d’e-distribution
s’appuyant, selon les territoires, sur quelques
entrepôts régionaux situés à proximité des très
grandes agglomérations (se reporter au 1.1.), ou bien
sur sa solution Chronodrive. En quoi consiste, plus
précisément, cette alternative? Il s’agit, ni plus ni
moins, d’un dépôt dédié de quelques centaines de
mètres carrés, et non pas d’un entrepôt régional de
10,000 ou 20,000 mètres carrés (cas du warehouse-
picking). En ce sens, comme le précisent Durand et
Gonzalez-Féliu (2012), l’alternative du Chronodrive
correspond à un modèle nouveau, celui du depot-
picking. Site implanté à proximité d’axes de transit
importants (en sortie d’agglomération –sur le trajet
« travail–domicile » [Durand, Gonzalez-Féliu et Henriot
2010]), un Chronodrive n’est qu’un lieu de préparation
et de retrait de commandes d’épicerie en ligne : on
parle, ainsi, de Retrait En Dépôt (soit encore de
« RED »). En aucun cas, il ne s’agit d’un magasin :
nous ne sommes, donc, plus en store-picking. La fonc-
tion de cette infrastructure de proximité est, avant
tout, logistique. Soulignons encore le fait que l’inter-
naute ne pénètre pas à l’intérieur du Chronodrive : il
stationne à l’une des bornes de retrait, indique sa
présence et attend que l’un des employés vienne
charger sa commande en ligne dans le coffre de son
véhicule. La solution Chronodrive a permis à Auchan
de contourner quatre problèmes : (1) un problème
d’ordre logistique, en évitant le délicat et coûteux
problème de la LAD : « Il fallait cependant, pour
cela, veiller à s’implanter sur des axes très fréquentés
par les internautes, par exemple dans des centres
commerciaux localisés en périphérie urbaine sur les
trajets de retour du travail » ; (2) un problème
d’image, en évitant les nuisances en magasin : « La
part de la cyber-épicerie progressant régulièrement, il
nous fallait éviter de connaître les difficultés qu’avait
rencontré Tesco : la baisse de fréquentation de la
clientèle traditionnelle des magasins, du fait du gêne
causé par les préparateurs » ; (3) un problème de
rentabilité en autorisant, du fait de la taille et de
l’organisation du dépôt, une productivité plus élevée
des préparations de commandes ; (4) un problème
d’ordre administratif : « Avant la Loi Alur de mars
2014, le drive, qui n’est pas une surface commerciale,
constituait en effet un bon moyen d’échapper aux
contraintes imposées par l’urbanisme commercial. »
Ainsi, même si on estime qu’environ 22% des
cybermarchés fonctionnent encore sur le modèle du
store-picking (principalement chez Intermarché et
Système U), le drive accolé (un dépôt adossé au maga-
sin, qui est approvisionné de manière autonome) s’est
donc progressivement substitué, chez les
indépendants, au REM (retrait à l’accueil, qualifié
encore de « drive piéton » [par opposition au « drive
voiture »]). A ce propos, il convient de souligner les
investissements réguliers réalisés par les associés dans
le cadre de la construction d’un depot-drive et de
l’aménagement de bornes de retrait à proximité de
leur point de vente. Certaines enseignes, en particulier
le Groupe Leclerc dont on attendait la réaction (l’al-
ternative du store-picking lui étant vraiment
inadaptée), se sont même engagées sur la voie des
drives déportés (ou solo), qui se caractérisent par une
désintermédiation totale du magasin comparable à
celle d’un Chronodrive : 58% des drives Leclerc sont
ainsi des sites déportés, contre seulement 13% au
niveau national. D’ailleurs si, jusqu’en 2010, l’enseigne
Leclerc était incontestablement la moins bien placée
de la distribution française sur le marché de la cyber-
22 M. JARA AND B. DURAND

épicerie, elle s’est depuis bien « rattrapée » : elle est
même devenue leader par le chiffre d’affaires (CA)
réalisé en drives, avec un CA moyen par drive de
près de 3.5 millions d’euros (Guingois 2013), trois
fois supérieur au CA de l’ensemble des drives
français. Le fait d’avoir largement innové dans ce
domaine, d’une part, via sa stratégie de drives solo
et, d’autre part, en se lançant dans la mécanisation de
certains de ses sites ou en développant le concept de
« points de retrait satellites approvisionnés en mode
étoile » par un drive central, n’y est sans doute pas
étranger.
Plus globalement, depuis 2010, les trois groupe-
ments d’associés se sont lancés, de manière
éperdue, dans une « course » aux depot-drives.
Aujourd’hui, comme en atteste la Figure 2, ils en
détiennent plus de 2400 : à eux seuls, Intermarché
et Système U en détiennent un sur deux, avec plus de
1800 unités (71% en depot-picking, quasiment tous
accolés). Les groupes intégrés viennent ensuite avec,
notamment, Carrefour (559 sites –96% en depot-pick-
ing [dont 97% en accolé]) et Casino –Leader Price et
Monoprix (506 sites –65% en depot-picking [dont 96%
en accolé]). Concernant le groupe Auchan, à l’origine
du concept de drive alimentaire, le compteur (qui est
très stable à la différence de celui de Monoprix, en
pleine progression actuellement) fait état de seule-
ment 170 sites, tous en depot-picking (hormis cinq
Simplydrives) et environ 60% en sites déportés (les
61 sites Chronodrive et 40% des 102 sites
Auchandrive), ce qui correspond à une proportion
finalement très voisine de celle de l’enseigne Leclerc.
Malgré son démarrage dès 2002, l’alternative
Chronodrive n’a pas réellement gêné le déploiement
du drive des concurrents d’Auchan. La raison est
clairement évoquée dans la presse : « C’est là sa
difficulté majeure, face à une concurrence tous azi-
muts des distributeurs classiques, de devoir asseoir sa
notoriété. » Ludovic Duprez, co-inventeur de la solu-
tion Chronodrive, ajoute pour sa part que :
« Chronodrive est un modèle de distribution se
développant par effet boule-de-neige, et qui
nécessite plus de temps pour s’imposer face à des
Auchan ou des Leclerc, présents depuis cinquante
ans » (LSA, 20 octobre 2011).
3
La performance de
Chronodrive semble par conséquent ralentie, pour
partie, par des questionnements d’ordre marketing.
La figure 2 montre, très précisément, qu’en juin 2016
le nombre de drives est très supérieur pour les dis-
tributeurs qui profitent du nom de leur enseigne : ce
sont, en effet, les drives aux enseignes des trois
groupements d’associés et de Carrefour qui arrivent
largement en tête, alors que Chronodrive n’en
compte que 61. Le nom de l’enseigne –sa relation
construite avec le client –semble ainsi représenter
l’un des facteurs discriminants de la croissance des
drives. Toutefois, aucune recherche n’a mesuré, à ce
jour, le lien explicatif entre l’enseigne et le succès du
drive.C’est pourquoi il convient, à ce stade, de définir
un cadre de réflexion théorique visant à explorer,
cette fois sous l’angle marketing, les facteurs clés du
succès du drive ; plus spécifiquement, le facteur «
enseigne ». Rappelons que l’étude de son rôle dans
la création de valeur du drive s’inscrit dans les travaux
dédiés au capital-enseigne, ce dernier reposant sur la
notoriété de l’enseigne et son image positive perçue
par les clients du drive.
2. Le rôle de l’enseigne, premier facteur
déterminant de la création de valeur du drive
Une enseigne forte constitue généralement un facteur
d’acquisition de clientèle, de rentabilité et d’extension
de nouvelles formules de vente (Fleck et Nabec 2010).
Pourtant, au regard de la littérature, peu de
recherches se sont concentrées sur la conceptualisa-
tion et la mesure du capital-enseigne (Kremer et Viot
2004,2012). Pour Dimitriadis (1993), il semble, en
effet, difficile d’évaluer le capital-enseigne, du fait
d’un manque d’homogénéité des points de vente.
Déjà en 2003, les résultats du baromètre de
l’Observateur Cetelem soulignaient cette réelle
difficulté : « référencements différents, aménagement
très variables, qualité du lieu, accueil du personnel :
autant de facteurs difficiles à harmoniser et qui brouil-
lent la perception par le consommateur du message
global que tente d’envoyer le distributeur » (LSA, n°
1796, page 35). Transposant le cadre théorique du
capital-marque, proposé par Keller (1993), à l’analyse
du capital-enseigne, Huvé-Nabec (2001) propose
cependant une définition de ce concept : « l’effet
différentiel de la connaissance de l’enseigne, dans la
réponse du consommateur à la politique marketing
de l’enseigne » –une définition qui reprend, ainsi, les
deux dimensions mises en évidence par Keller (1993):
–la notoriété de l’enseigne (top of mind,
notoriétés spontanée et assistée) ;
–l’image de l’enseigne, définie par analogie à
l’image de la marque, comme « les perceptions
portant sur une enseigne reflétées par les asso-
ciations à l’enseigne détenues dans la mémoire
du consommateur ». Cette première proposition
s’est répliquée empiriquement par la suite,
notamment en 2010 (Fleck et Nabec 2010).
2.1. Le transfert des associations d’image de
l’enseigne
Une enseigne de distribution ayant une activité de
service, ceci implique que ses extensions en reflètent
cette particularité (Burt et Sparks 2002 ; Berry 1986,
2000). Le transfert d’image ou d’associations, d’une
LOGISTIQUE & MANAGEMENT 23

manière générale, entre l’enseigne et la formule drive
peut ainsi s’apprécier par analogie au transfert entre
l’enseigne et sa marque. En nous appuyant sur les
travaux de la psychologie cognitive, plus
précisément sur ceux de la catégorisation,
développés par Mervis et Rosch (1981), la marque
s’envisage comme un réseau sémantique formé de
catégories stockées dans la mémoire des consomma-
teurs. Chaque catégorie se forme de plusieurs objets
distincts, mais perçus comme équivalents et organisés
hiérarchiquement,
4
l’un d’eux représentant la ten-
dance centrale (Cegarra et Merunka 1993)dela
catégorie (ou prototype de la catégorie).
L’appartenance d’un nouvel objet à la catégorie peut
alors reposer soit sur une comparaison des points de
convergence et de divergence avec le reste des objets
de la catégorie, soit sur une comparaison avec le
prototype de la catégorie (Cegarra et Merunka 1993).
Plus les objets se ressemblent (i.e. portent le même
nom), et plus il est probable qu’ils appartiennent à la
même catégorie cognitive, ce qui permet au consom-
mateur de simplifier son traitement de l’information
et sa prise de décision (Changeur et Chandon 1995).
En effet, des transferts d’associations entre les objets
se produisent au sein d’une même catégorie cogni-
tive, ainsi que des préférences généralisées (Fry 1967)
et des attitudes positives à l’égard de l’ensemble des
objets de la catégorie (Boush et Loken 1991).
Ces travaux en psychologie cognitive ont permis
de mieux appréhender le phénomène d’extension
de marque et, plus particulièrement, la notion de
transfert d’image entre la marque-mère et la mar-
que-fille, car il semble que le transfert d’image entre
les deux entités dépend de la similarité perçue
entre leurs catégories de produits. Tauber (1981,
1988)résumelesuccèsdel’extension à la liaison
logique perçue par le consommateur entre l’image
de la marque-mère et la catégorie de produits de la
marque-fille. Enfin, les contributions de Park,
Milberg et Lawson (1991) montrent que ce sont, à
la fois, la similarité perçue entre la marque-mère et
la marque-fille et la cohérence du concept,
5
c’est-à-
dire la capacité de l’extension à partager les dimen-
sions abstraites de la marque-mère, qui jouent un
rôle déterminant dans le transfert d’image entre les
deux entités d’une part, et dans le succès de l’ex-
tension d’autre part.
D’une manière générale, le consommateur se sert
des associations de l’image de l’enseigne pour
déduire ou inférer une partie des associations de
l’image de la marque ou de la nouvelle formule com-
merciale, puis décider de son achat. En somme, il
s’agit d’un effet de halo, tel que décrit par Alba et
Hutchinson (1987), entre les entités enseigne–institu-
tion, enseigne–points de vente, enseigne–marque dès
lors qu’il existe une similarité ou liaison logique
perçue entre les trois entités. L’enseigne transmet
une partie de ses associations (positives et
négatives) d’image à ses points de vente et à sa
marque. L’ensemble des recherches en distribution
axées sur le rôle des enseignes dans la construction
de l’image de la Marque De Distributeur (MDD) s’ac-
cordent à confirmer qu’il existe bien un transfert d’as-
sociations entre ces deux entités, permettant
d’enrichir l’image de ces dernières. Le principe retour,
de l’image des points de vente et de la marque,
construisant l’image de l’enseigne existe aussi. Le
Hegarat (2000) ajoute qu’il ne peut y avoir de transfert
d’image sans une confiance en l’enseigne. Jara et
Cliquet (2012), dans leur recherche sur le capital-mar-
que de la MDD, confirment ce transfert d’associations
d’image entre l’enseigne, le point de vente et la MDD.
Leurs résultats montrent que ce dernier varie selon la
politique de marquage de la MDD : la marque
enseigne, c’est-à-dire la MDD signée du nom de son
enseigne, maximise ce transfert. La Figure 3
représente, de manière stylisée, ces transferts d’asso-
ciations entre les entités.
Au regard de la Figure 3,ledrive peut donc être
considéré comme une entité supplémentaire dans le
transfert des associations d’image de l’enseigne.
C’est ainsi que nous pouvons émettre l’idée que
Apports des recherches en distribution Transposition au cas du drive
Enseigne (dimensions abstraites) Enseigne (dimensions abstraites)
Point de vente Drive
Marque de service (MDD) Marque de service (MDD)
Relations déjà étudiées par la communauté scientifique
Relations non étudiées à ce jour
Figure 3. Transferts d’associations d’image entre l’enseigne et ses différentes entités.
Source : Élaboration personnelle.
24 M. JARA AND B. DURAND

l’image du drive se compose, en partie, des associa-
tions d’image de son enseigne, des points de vente
et de la marque du distributeur. Il semble intéressant
d’aller plus loin afin de préciser les associations
d’image qui peuvent différencier et rendre unique
l’image du drive.
2.2. La personnalité de l’enseigne : source
d’unicité de l’image du drive
Plusieurs recherches en marketing et en distribution
soutiennent que la personnalité de l’enseigne constitue
la dimension déterminante d’une image différenciée,
voire unique (Jara et Cliquet 2012 ; Kapferer 2003 ;
Ambroise et al.2003 ;BurtetSparks2002 ;Keller
1993). Les signaux captés par les consommateurs s’ob-
servent dans les campagnes de communication et les
actions en magasin. Par analogie à la personnalité de la
marque plus étudiée, la personnalité de l’enseigne peut
se définir par un ensemble de traits de personnalité
humaine associés à une enseigne (adapté de la
définition d’Aaker [1997]). Une première recherche
s’est attachée à mesurer ces traits de personnalité des
enseignes de la grande distribution française, plus
particulièrement ceux de Carrefour et d’E. Leclerc
(Ambroise et al.2003). Cette échelle de mesure, qui
comprend onze traits de personnalité révélés sur ces
deux enseignes et qui a été reprise en 2012 par Jara et
Cliquet, a permis de montrer que la personnalité de
l’enseigne construit la dimension unique du capital-
marque de sa marque. Une autre recherche s’inscrit
dans cette démonstration (Lombart et Louis 2012).
Ces chercheurs s’intéressent, pour leur part, aux
conséquences de la personnalité de l’enseigne sur la
construction d’une relation durable avec le consomma-
teur. Leurs résultats montrent que la personnalité de
l’enseigne influence positivement, ou parfois
négativement (cela dépend de l’orientation de l’item
de personnalité), l’une des facettes du marketing rela-
tionnel. Ainsi, en s’appuyant sur ces différentes contri-
butions, la personnalité de l’enseigne apparaît comme
une variable déterminante de la création de valeur
client. Frisou (2000) précise que la répétition des inter-
actions entre le consommateur et la marque lui confère
une personnalité perçue par le consommateur.
Autrement écrit, seuls les clients familiers et confiants
en la marque (ou l’enseigne) peuvent percevoir les
traits de personnalité de l’objet étudié.
Sur la base de ces différentes contributions scien-
tifiques liées à l’enseigne, il semble que la formule
commerciale du drive doit intégrer le capital-
enseigne en vue de se construire une image forte,
unique et positive. La Figure 4synthétise la construc-
tion de cette image du drive. Dans cette approche, la
valeur créée, au sens d’une relation durable avec le
consommateur –mesurée ultérieurement par la
fidélité comportementale (à savoir les comporte-
ments d’achats répétés et les intentions d’achat), se
forme d’associations d’image propres au drive,de
celles du magasin et de la MDD (signée du nom de
son enseigne), de la notoriété et de la personnalité
de l’enseigne.
Ce modèle théorique prend son sens sur le terrain au
regard des résultats tirés des baromètres profession-
nels. Proposons, à titre d’exemple, les derniers
résultats publiés, en juillet 2015, par le baromètre
ShopperMind
6
de la Valeur Shopper. Ils montrent que
40% des clients passent « un bon moment » en faisant
leurs courses en ligne et en les retirant sur un drive
(contre 33% en hypermarché). Plus encore, « le drive
n’est pas qu’un moyen, c’est une expérience », confirme
Jean-Marc Mégnin, le directeur de ce baromètre. C’est
ainsi que la dimension expérientielle ou servicielle de la
formule drive explique la valeur perçue et créée pour le
client. Quant au rôle de la personnalité de l’enseigne
dans la création de valeur du drive,Auchanestclair:«
Associations d’image
propres au drive-
service (logistique et
relation) / bénéfices
expérientiels
Personnalité de
l’enseigne
Associations d’image
du magasin et de la
MDD
Valeur créée =
comportement
durable au drive
Notoriété de
l’enseigne
Figure 4. Construction de l’image du drive comme extension de son enseigne.
Source : Élaboration personnelle.
LOGISTIQUE & MANAGEMENT 25

Proposer une approche pleinement intégrée au sein de
la marque mère. En rupture avec une stratégie
défensive du drive, cette stratégie renforce l’attribution
de ses drives à la marque » encourageant, ainsi, à terme
une fidélité globale à la formule de distribution et à
l’enseigne (LSA, N°2375, 16 juillet 2015, page 27).
Conclusion
Cette recherche exploratoire présente les premières
propositions théoriques liées à la formule commer-
ciale du drive. En mobilisant les contributions
centrées sur la logistique ou sur le marketing, ainsi
que les avis d’experts des principales enseignes
concernées, ces travaux mettent en évidence les
forces et faiblesses du drive, ainsi que les
opportunités et menaces de ce format de distribution
(se reporter au Tableau 2) et en révèlent les facteurs
clés de succès. C’est ainsi que l’hybridation des deux
modèles de base de la logistique de la cyber-épicerie
conjuguée à la personnalité de l’enseigne dans la
construction d’image du drive semblent représenter
les premiers leviers de création de valeur de cette
formule commerciale.
Du point de vue logistique, cette recherche nous a
incités à nous rapprocher des travaux concernant la
cyber-épicerie. Deux modèles coexistaient à l’origine :
le warehouse-picking avec LAD (modèle initialement
déployé par les groupes intégrés) et le store-picking
avec LAD et/ou REM (alternative retenue en priorité
par les groupements d’associés). Or, les contributions
logistiques récentes ont mis le doigt sur les contra-
intes que posent actuellement, à la fois, la LAD (sa
complexité et, donc, son coût) et le store-picking (sa
faible productivité et le dérangement des clients du
magasin), et sur la performance relative du RED (pra-
tique et plus économique), que le drive soit accolé ou
déporté. Même, si on peut penser que, demain, d’au-
tres modèles logistiques plus aboutis devraient voir le
jour dans le secteur de la cyber-épicerie, celui du
depot-picking, forme hybride des deux modèles de
base, est aujourd’hui réellement créateur de valeur.
Le depot-picking constitue, ainsi, une solution double-
ment acceptable : (1) acceptable économiquement
pour les cyber-épiciers, dans la mesure où elle les
dispense de livrer à domicile les e-caddies
commandés (une opération logistique périlleuse) ;
(2) acceptable en délai et économiquement (le
cyber-épicier peut faire cadeau du coût de la
préparation du e-caddie) pour les internautes, dans
la mesure où le retrait des e-caddies s’opère,
généralement, dans la demi-journée (dans un délai
souvent inférieur à deux heures) sur des drives de
proximité, localisés sur des trajets réguliers (versus
trajets seulement dédiés au RED).
Du point de vue marketing, il convient de mettre en
lumière le rôle déterminant de l’enseigne comme pre-
mier facteur déterminant de la création de valeur du
drive.Ledrive constitue, en effet, une extension de son
enseigne. En cela, l’image de la formule se construit des
associations d’image de l’enseigne. Sur le plan
théorique, il existe entre toutes les entités
développées par les enseignes (points de vente et mar-
ques de distribution) des transferts d’association
d’image. Le consommateur se sert, donc, des associa-
tions détenues en mémoire pour évaluer la nouvelle
formule commerciale, formule qui profite de la relation
construite entre le consommateur et son enseigne pour
bâtir son positionnement (ou son image). Le cadre
théorique, ainsi défini, met en lumière des relations
jusque là non évoquées dans la littérature (se reporter
àlaFigure 3), conférant à cette recherche une dimen-
sion originale. De là, il paraît également essentiel de
préconiser aux enseignes de signer de leur nom leurs
drives en vue de développer un marketing offensif
visant la fidélité (une relation durable basée sur un
attachement psychologique et affectif) du consomma-
teur à la formule de distribution, à la marque de dis-
tribution et à l’enseigne. La construction d’une image,
différenciée et unique aux yeux du consommateur,
tient aux types d’associations transférées par l’enseigne.
Les recherches en marketing et en distribution soutien-
nent que la personnalité de l’enseigne constitue la
dimension déterminante d’une image différenciée
Tableau 2. Le drive sous l’angle d’une analyse SWOT.
Forces :
–Même positionnement prix qu’en magasin
–Coûts logistiques plus faibles que la LAD
–Image positive et unique du drive s’il est signé du nom de
son enseigne
–Capitalisation sur la relation de confiance établie entre le
client et l’enseigne transféré sur le drive
Faiblesses :
–Assortiment limité
–Les internautes attendent des propositions en termes de LAD
(préférence)
–Cannibalisation partielle pour drive adossé
–Rentabilité incertaine du fait des coûts de préparation des commandes ;
–Métier pénible →turn-over important
Opportunités :
–Prise de parts de marché à la concurrence
–Développement de l’offre non alimentaire
–Ouvrir le drive àd’autres enseignes (comme point relais
d’appui)
Menaces :
–Lassitude de l’internaute
–Baisse de la fréquentation du magasin
–Percée des pure-players (ex. : Amazon)
Source : Élaboration personnelle.
26 M. JARA AND B. DURAND

voire unique (Jara et Cliquet 2012 ; Ambroise et al.2003
; Kapferer 2003 ; Burt et Sparks 2002 ; Keller 1993). En
cela, cette implication managériale s’étend aux axes de
communication, et il convient donc de recommander
aux enseignes de mobiliser, dans leurs discours, les
associations liées à leurs traits de personnalité.
Cette recherche souligne l’importance d’agréger,
mais aussi de croiser, les connaissances de champs
complémentaires, en l’occurrence ceux de la logis-
tique et du marketing, afin de comprendre
entièrement (de l’amont vers l’aval) et de concep-
tualiser les leviers de création de valeur du drive,un
objet d’étude encore peu exploré. Cette recherche,
par ses contributions théoriques, mais aussi par ses
validations professionnelles (à travers les entretiens
d’experts menés auprès des enseignes majeures de
la distribution alimentaire française), et encore par
ses préconisations aux managers, nous amène à
identifier des perspectives de recherches vraiment
stimulantes. Sur le plan logistique, une perspective
tient dans ce qui fait la première raison d’être des
achats en ligne : le fait, pour l’internaute, de ne pas
se déplacer et de gagner du temps. La préférence
de l’internaute va, donc, à la LAD. Seulement à ce
jour, comme nous l’avons écrit, cette alternative
peine à s’imposer dans le secteur de la cyber-
épicerie : la solution du depot-drive lui est, ainsi,
nettement préférée. Mais, pour combien de temps?
On peut, en effet, raisonnablement penser que la
nouvelle génération de drives, celle des points de
retrait satellites approvisionnés en mode étoile par
un drive central, pourrait bien favoriser la LAD, dans
la mesure où ces points de retrait pourraient tout
aussi bien jouer le rôle de points de départ de
tournées de distribution ultra-courtes. Certaines
enseignes y réfléchissent déjà, et nous en accom-
pagnons dans cette démarche.
Sur le plan du marketing, une perspective réside
dans la mesure du modèle théorique proposé :
modèle de création de valeur du drive pour le consom-
mateur. Il s’agira, ainsi, d’expliquer et d’évaluer la
création de valeur du drive sous l’angle du consomma-
teur en mesurant, d’une part, ses perceptions, ses
préférences et ses comportements envers son drive
(une phase empirique mérite d’être conduite auprès
de clients familiers, testant les relations causales du
modèle structurel présenté en Figure 4); et en compar-
ant, d’autre part, les modèles d’une enseigne à l’autre
en vue de mettre en lumière le rôle de l’enseigne (à
travers sa personnalité et son positionnement commer-
cial) dans le processus de création de valeur.
Notes
1. Les connaissances logistiques, issues de la littérature,
permirent de structurer ces échanges, confirmant
ainsi de manière synthétique les apports des
recherches passées ; concernant les questionnements
marketing, il s’agissait davantage de comprendre et
d’explorer les liens entre l’enseigne et le drive. Ces
entretiens nous ont, également, permis d’affiner les
questions futures à adresser aux consommateurs en
vue du test du modèle causal.
2. Tesco, qui a « exporté » son modèle et dont le slogan
est «From mouse to house! », reste a priori aujourd’hui
le leader mondial des cyber-épiciers.
3. Publié le 20 octobre 2011 par Jean Noël Caussil et
François Lecocq http://www.lsa-conso.fr/chronodrive-
le-seul-pure-player-du-format.125242
4. Du plus concret au plus abstrait.
5. Sa cohérence se démontre dans le partage d’une
catégorie commune des associations de l’image de
la MDD avec celles de l’image de l’enseigne.
6. Baromètre publié dans LSA, N°2375, 16 juillet 2015,
page 27.
Déclaration
Les auteurs confirment qu’il n’y a aucun conflit d’intérêt.
Les auteurs
Magali Jara est Maître de conférences en Sciences de
Gestion at LEMNA (Laboratoire d’Economie et de
Management de Nantes-Atlantique), IUT Saint Nazaire,
Université de Nantes, Saint Nazaire, France.
Bruno Durand est Maître de conférences en Sciences de
Gestion at LEMNA (Laboratoire d’Economie et de
Management de Nantes-Atlantique), Université de Nantes
–FLCE, Nantes, France.
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