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Consejo Editorial
Karla Peña Martell
Universidad Centroamericana “José Simeón Cañas” (UCA)
Hung-en Sung
John Jay College of Criminal Justice
Gabriel Alejandro Martínez
Universidad Centroamericana “José Simeón Cañas” (UCA)
Roberto Rodríguez Meléndez
Universidad Centroamericana “José Simeón Cañas” (UCA)
José Enrique Argumedo
Universidad Centroamericana “José Simeón Cañas” (UCA)
Esta obra ha sido posible gracias al apoyo de los Estados Unidos de América a través de
la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID). Los puntos
de vista compartidos dentro de la revista son de exclusiva responsabilidad de sus
autores y no reflejan necesariamente la opinión del Comité Editorial, de la Universidad,
de USAID o del Gobierno de los Estados Unidos de América.
Serie Monografías N°. 2
Revista de la Maestría en Administración Pública
Universidad Centroamericana José Simeón Cañas (UCA), Antiguo
Cuscatlán, La Libertad, 2019.
Contenido
PRESENTACIÓN ........................................5
Personas que han contribuido a este
monográfico .............................................................9
La constitucionalización de la
reinserción en España:logros y retos
JUAN LUIS DE DIEGO ARIAS 13
El rol de la Sala de lo Constitucional
sobre el cumplimiento de tratamiento
penitenciario en los reclusos del
Centro Penal de Seguridad de
Zacatecoluca
CLAUDIA FLORES 39
Buenas prácticas en el proceso de
reinserción de menores en conflicto
con la ley
SIDNEY BLANCO 77
Reinserción social de jóvenes internos
en la Granja de Ilobasco al cesar o ser
sustituida la medida de internamiento
FERNANDO A. ROMERO SORTO 111
Administración Pública: Políticas de
rehabilitación y reinserción social
para adultos y adolescentes en
conflicto con la ley penal
JUAN FRANCISCO BONIFACIO DELEÓN 143
Los efectos de la Terapia Cognitivo-
Conductual en la reincidencia entre
personas en libertad condicional en
Centroamérica: evidencia preliminar
de un experimento hondureño
JOEL CAPELLÁN Y STEPHEN KOPPEL 169
Mejorando la gestión penitenciaria
y la reintegración en la comunidad
a través del riesgo, la necesidad y la
responsividad
DEBORAH KOETZLE Y JEFF MELLOW 187
Evaluación de equipos técnico
criminológicos para reducir el
hacinamiento en las prisiones
salvadoreñas
JEFF MELLOW, DEBORAH KOETZLE Y LIDIA
VÁSQUEZ 203
Explorando los resultados de
graduación y retención en un tribunal
especializado en opioides
CHRISTINE A. SAUM, MATTHEW L. HILLER Y
KIMBERLY A. HOUSER 233
Administración Pública y Políticas de Reinserción Social
203
Evaluación de equipos
técnicos criminológicos
para reducir el hacinamiento
en las prisiones salvadoreñasI
JeMellowII
Deborah KoetzleIII
Lidia VásquezIV
Resumen
Durante casi dos décadas, El Salvador se ha enfrentado a altas tasas de encarcela-
miento y a algunas de las situaciones de hacinamiento más graves del mundo. El presente
documento describe los resultados de un proyecto destinado a la contratación y forma-
ción de equipos técnicos de criminología para elaborar propuestas de puesta en libertad
anticipada a fin de reducir el hacinamiento en las cárceles. Se incluye una evaluación de
los resultados de los equipos contratados en 2017-2018 y un análisis de los retos sistemá-
ticos de la implementación.
Palabras clave: hacinamiento en las cárceles, encarcelamiento, equipos técnicos cri-
minológicos.
I Este informe fue financiado por el contrato S-INLEC-17-GR-0076 de la Oficina de Asuntos
Internacionales de Narcóticos y Aplicación de la Ley del Departamento de Estado de los Estados
Unidos. Las opiniones, hallazgos y conclusiones aquí expuestas son de los autores y no reflejan
necesariamente las del Departamento de Estado de los Estados Unidos.
II Profesor Criminal Justice Department, John Jay College of Criminal Justice. Nueva York, NY.
III Profesora Criminal Justice Department, John Jay College of Criminal Justice. Nueva York, NY.
IV John Jay College of Criminal Justice/Graduate Center, CUNY.
Métodos. Se utilizaron métodos mix-
tos, incluyendo análisis visuales descrip-
tivos y exploratorios para comprender el
desempeño general de los equipos y las
diferencias entre los sitios, así como las
tendencias a largo plazo.
Resultados. Un total de 10,483 expe-
dientes fueron actualizados, al menos en
un ámbito, por un miembro de los equipos
técnicos durante los 18 meses del proyecto.
En total, se actualizaron 4,471 expedientes
únicos, se completaron 2,576 propuestas y
204
Administración Pública y Políticas de Reinserción Social
Jeff Mellow • Deborah Koetzle • Lidia Vásquez
1,026 expedientes fueron ratificados por el
Consejo Criminológico Regional o el poder
judicial para el progreso de las fases.
Conclusión. Los equipos técnicos
tuvieron buenos resultados en su labor;
sin embargo, el largo proceso de varias
1 En 2007 y 2015, 21 y 14 internos fueron asesinados por otros internos en las cárceles salvadoreñas
de Apanteos y Quezaltepeque, respectivamente.
fases para aprobar el progreso en la fase
de rehabilitación y los problemas a nivel del
sistema en cada prisión fueron los princi-
pales problemas para cumplir con su cuota
semanal de propuestas de redacción. Se
aborda cómo aumentar la eficacia de su
trabajo.
Introducción
Por casi dos décadas, El Salvador ha
lidiado con altas tasas de encarcelamiento
y con algunas de las más severas situacio-
nes de hacinamiento en las cárceles del
mundo. Entre 2004 y 2018, las tasas de
encarcelamiento aumentaron en un 245%,
de 179 a 617 por cada 100,000 habitantes
del país. El sistema penitenciario salvado-
reño funciona actualmente con un 174% de
exceso de capacidad y cuenta con nueve
prisiones con tasas de hacinamiento
superiores al 300% (Consejo Nacional de
Seguridad Ciudadana, 2014; DGCP, 2015a;
MiSeguridad_SV, 2018; MiSeguridad_SV,
2019).
No hay un sólo factor que explique la
alta tasa de encarcelamiento y hacina-
miento, ya que es realmente una combi-
nación de factores. Estos incluyen leyes
y políticas estrictas contra el crimen (por
ejemplo, el Plan Mano Dura) promulgadas
en 2003 y 2006 para combatir la violencia
de las pandillas, altos índices de admisio-
nes, largas sentencias de prisión y com-
plejos requisitos legales relacionados con
la libertad anticipada y el avance a través
del sistema progresivo de reinserción.
Los reclusos también deben cumplir un
mínimo de un tercio de su condena y com-
pletar un largo programa de tratamiento
antes de ser elegidos para trasladarse a las
nuevas instalaciones de seguridad mínima
menos pobladas. Sin embargo, los recur-
sos disponibles para proporcionar los pro-
gramas de tratamiento y las evaluaciones
son limitados. Para empeorar las cosas, los
centros penitenciarios suelen estar anti-
cuados debido a que en el pasado no se
invirtió en la modernización de los centros
penitenciarios y no hay un número sufi-
ciente de camas nuevas.
El plan de desarrollo quinquenal del
gobierno salvadoreño para 2014-2019
reconocía que el grave hacinamiento y, a
menudo, el sistema de autogobierno de los
reclusos era un polvorín a punto de estallar,
con la necesidad de que las reformas en
materia de seguridad y programación se
hicieran con prontitud (BBC News, 2007;
Pestano, A.V. 2015).1 Los objetivos de segu-
ridad del plan incluían los siguientes:
1. Ampliar el programa de rehabilitación
de la Dirección General de Centros
Penales (DGCP) conocido como “Yo
Cambio” como un medio para reducir
la violencia en las cárceles y promover
una reinserción exitosa.
2. Fortalecer las capacidades institucio-
nales del sistema penitenciario.
3. Fortalecer los sistemas de control
y seguridad de las prisiones, lo que
incluye la construcción de nuevas
instalaciones, la modernización de las
Evaluación de equipos técnicos criminológicos para reducir el hacinamiento en las prisiones salvadoreñas 205
Administración Pública y Políticas de Reinserción Social
prisiones actuales y la adopción de
herramientas tecnológicas para pro-
mover la seguridad de las mismas.
4. Desarrollar programas de trabajo
para los reclusos como una herra-
mienta de rehabilitación y seguridad.
5. Promover reformas a las regulacio-
nes penales para mejorar las medi-
das alternativas a la pena de prisión
y promover mecanismos alternativos
de resolución de conflictos y justicia
reparadora. (Gobierno de El Salvador,
2015)
Los planes de reforma penitenciaria del
gobierno se vieron reforzados por la inter-
vención del poder judicial en un pronun-
ciamiento histórico de la Corte Suprema
de Justicia en 2016. La Corte Suprema
de Justicia declaró inconstitucionales las
condiciones de hacinamiento en las cár-
celes salvadoreñas porque “violan el dere-
cho fundamental a la integridad personal”
de los reclusos, principio consagrado en el
artículo 11 de la Constitución y en el artí-
culo 2 del Código Penal (Tjaden, 2016). En
el mismo fallo, los jueces exigieron, entre
otras cosas, que se identificara y liberara a
los reclusos que reunían los requisitos para
ser puestos en libertad anticipada o inme-
diata con arreglo a las normas y reglamen-
tos vigentes y que se construyeran nuevos
centros penales.
La construcción de nuevos centros
penales es posiblemente la más exitosa
de las reformas propuestas hasta la fecha.
Desde 2014, se han añadido camas adicio-
nales en las cárceles existentes y se han
construido siete centros penales, con una
capacidad nominal total de 10,918 camas
agregadas al sistema de la DGCP (DGCP,
2018a). Este plan multianual de construc-
ción de centros penales ha visto disminuir
el hacinamiento en un 53% en los últimos
cuatro años (Mi Seguridad_SV, 2019).
Por el contrario, los esfuerzos encami-
nados a la puesta en libertad anticipada
de los reclusos siguen estando rezagados
debido a que los equipos técnicos cri-
minológicos (en adelante denominados
equipos técnicos), encargados de actua-
lizar los expedientes de los reclusos y de
determinar y redactar propuestas para los
reclusos que reúnen las condiciones nece-
sarias para el progreso en la fase de reha-
bilitación y la puesta en libertad anticipada,
siguen careciendo de recursos humanos
suficientes. En enero de 2017, sólo había 64
miembros del equipo técnico o aproxima-
damente 16 equipos para una población de
39,000 reclusos o más, lo que equivale a
un equipo por cada 2,437 reclusos (DGCP,
2017c). Para mayo de 2018, se contrató
a otros 95 miembros del equipo técnico
con el apoyo del Banco Interamericano de
Desarrollo y la Oficina de Asuntos Inter-
nacionales de Narcóticos y Aplicación de
la Ley del Departamento de Estado de los
Estados Unidos (INL), y con fondos del
gobierno salvadoreño destinados a apoyar
medidas extraordinarias para combatir a
las pandillas (DGCP, 2018c).
Objetivo
El objetivo de este documento es
describir los resultados de un proyecto
destinado a aumentar el número de equi-
pos técnicos que trabajan en el sistema
penitenciario, aumentando así la capa-
cidad de valoración y de evaluación. Este
documento describe los esfuerzos para
contratar y capacitar a equipos técnicos
que elaboren propuestas de puesta en
libertad anticipada para reducir el haci-
namiento en las cárceles. Se incluye una
evaluación de los resultados de los equi-
pos técnicos contratados en 2017-2018 y
un análisis de los problemas sistemáticos
de implementación.
206
Administración Pública y Políticas de Reinserción Social
Jeff Mellow • Deborah Koetzle • Lidia Vásquez
Modelo salvadoreño de fase de rehabilitación
La filosofía progresista del encarcela-
miento es la base del derecho penal sal-
vadoreño, el artículo 27 de la Constitución,
que ordena que el Estado organice los
centros penitenciarios con el fin de reha-
bilitar a los delincuentes mediante la edu-
cación y la formación profesional (DGCP,
2017b). Las prisiones, por lo tanto, no sólo
son un lugar para almacenar y castigar a
los delincuentes, sino también un lugar
para rehabilitarlos a través de programas
y servicios que se ajustan a sus necesida-
des individuales. Una parte fundamental
del sistema progresivo es un modelo gra-
dual de rehabilitación en el que la ejecución
de las penas carcelarias se lleva a cabo en
cuatro fases: adaptación, ordinaria, con-
fianza y semilibertad. Estas fases esta-
blecen una serie de acciones y beneficios
orientados a la rehabilitación gradual del
recluso y su reinserción en la sociedad. La
fase de adaptación puede compararse con
un centro de internamiento o una unidad
de internamiento en un centro; los reclu-
sos se encuentran en esta fase entre 60
y 120 días, mientras pasan por un proceso
de clasificación. Una vez finalizada la fase
de adaptación, los reclusos pasan a la fase
ordinaria, en la que siguen recluidos en
un centro penitenciario cerrado. La meta
durante la fase ordinaria es que los reclusos
aumenten sus relaciones interpersonales
prosociales, participen en programas edu-
cativos y vocacionales, y completen otros
programas de tratamiento basados en sus
necesidades. Los reclusos necesitan cum-
plir con los siguientes criterios mínimos de
rehabilitación para ser recomendados para
avanzar a la fase de confianza: (1) Comple-
tar un tercio de su condena, (2) Completar
‘Yo Cambio’, el programa general de trata-
miento de la DGCP y cualquier programa
de tratamiento específico basado en sus
necesidades o tipo de convicción, (3) Asis-
tir a la escuela, entrenamiento vocacional
y/o trabajo, (4) Participar en actividades
deportivas, culturales y religiosas, (5) Man-
tener una buena conducta, (6) Cumplir
con todos los tratamientos médicos, y (7)
Cumplir con los requisitos establecidos en
el Artículo 263 del Reglamento General de
la Ley Penitenciaria.
La fase de confianza es la tercera fase
del sistema progresivo. El objetivo de esta
fase es promover y motivar a los internos
a establecer relaciones formales con la
comunidad para así facilitar y fortalecer su
proceso de reinserción (Molina Echegoyen
& Pinto de Canjura, 2004). Esta fase tam-
bién se conoce como la fase abierta, ya
que se considera que los reclusos en esta
fase son rehabilitados en la medida de lo
posible: (1) tener más movilidad dentro de
los centros penitenciarios; (2) recibir per-
miso para salir de los centros durante el
día, dependiendo del tipo de condena; (3)
recibir más visitas familiares y (4) tener más
responsabilidades y mejores trabajos den-
tro de la prisión (Molina Echegoyen & Pinto
de Canjura, 2004).
La fase de semilibertad es el prelu-
dio para regresar a tiempo completo a la
comunidad y busca principalmente que el
recluso pueda participar activamente en
los procesos de reinserción y reintegración
final en la comunidad. Para ser elegible para
esta fase, el recluso debe haber cumplido la
mitad de su condena o sólo le quedan seis
meses antes de ser elegible para la liber-
tad condicional tradicional. También debe
cumplirse el requisito de la buena conducta.
En esta fase, se proporciona asistencia de
empleo y vivienda al recluso para que pueda
Evaluación de equipos técnicos criminológicos para reducir el hacinamiento en las prisiones salvadoreñas 207
Administración Pública y Políticas de Reinserción Social
reconstruir sus vínculos con la comunidad
de manera rápida y exitosa. Los reclusos
en la fase de semilibertad son internados
en centros abiertos o centros de detención
de menores, donde hay una amplia liber-
tad para recibir visitas y las restricciones de
movilidad son mínimas.
La decisión de promover a un recluso
de una fase a la siguiente es tomada por
los Consejos Criminológicos Regionales
(CCR) basándose en el tiempo de servicio
y en las evaluaciones positivas y recomen-
daciones presentadas por los equipos téc-
nicos. Establecido en 1997 bajo la ley penal
salvadoreña, los equipos técnicos están
compuestos por un abogado, un psicólogo,
un trabajador social y un educador con una
Licenciatura en Ciencias de la Educación
(El Salvador: Decreto Legislativo No. 1027,
1997). Por la ley penal art. 31-A, las respon-
sabilidades del mandato de los equipos
técnicos incluyen: (1) Realizar evaluacio-
nes periódicas de los reclusos, (2) Informar
al CCR sobre la ubicación de los reclusos
en las fases del régimen penitenciario, (3)
Realizar actividades que permitan el buen
funcionamiento del sistema penitencia-
rio, (4) Presentar el plan de trabajo anual al
CCR respectivo, (5) Coordinar y asesorar
las actividades que permitan la reintegra-
ción de los reclusos a la vida productiva, y
(6) Otras funciones establecidas por la ley y
los reglamentos (El Salvador, 1997).
En el año 2000, la ley penal fue refor-
mada para incluir un médico, dentista u
otro proveedor de servicios médicos a los
equipos técnicos, junto con las siguientes
22 asignaciones obligatorias adicionales del
equipo técnico (art. 145, 2000). Una de las
responsabilidades es la prestación de servi-
cios de tratamiento individualizado y esca-
lonado a la población penitenciaria. Estas
directrices administrativas han ampliado
esencial y significativamente el alcance de la
misión de los equipos técnicos:
1. Proponer beneficios penitenciarios a
los reclusos de acuerdo a la ley ante el
CCR.
2. Elaborar propuestas para la progre-
sión o regresión de la fase de regi-
miento de los internos.
3. Elaborar propuestas para la ubicación
de los reclusos.
4. Cumplir con la aplicación y efectivi-
dad del expediente del caso.
5. Asesorar a los empleadores y a las
asociaciones civiles de asistencia,
sobre los programas que se presen-
tarán a la DGCP.
6. Elaborar y enviar mensualmente al
CCR un informe de las actividades
realizadas por las entidades de asis-
tencia social con la participación de
los reclusos.
7. Realizar evaluaciones de diagnós-
tico criminológico y conductual para
determinar las necesidades de trata-
miento.
8. Diseñar, aplicar y evaluar la eficacia
de las intervenciones de tratamiento
de los reclusos procedentes de los
respectivos consejos criminológicos.
9. Realizar el tratamiento de la interven-
ción penitenciaria en forma grupal o
individualizada, según sea el caso.
10. Emitir un informe de los reclusos que
por razones justificadas están exen-
tos de hacer un trabajo.
11. Enviar el progreso del informe de tra-
bajo al CCR, cuando sea necesario.
12. Coordinar y asesorar las actividades
del Centro Penal relacionadas con las
208
Administración Pública y Políticas de Reinserción Social
Jeff Mellow • Deborah Koetzle • Lidia Vásquez
recomendaciones de libros, textos,
revistas o artículos.
13. Establecer si es apropiado que un
recluso sea educador dentro del cen-
tro penitenciario.
14. Elaborar una lista de los reclusos
condenados, seis meses antes de que
cumplan un tercio de la pena, la mitad
de la pena y dos tercios de la misma,
e informar al CCR sobre los reclusos
que cumplan con los requisitos esta-
blecidos en la Ley.
15. Realizar evaluaciones de diagnóstico
criminológico y de comportamiento
16. Presentar al CCR los informes, eva-
luaciones y estudios solicitados.
17. Recomendar el cronograma del Cen-
tro y mantener actualizado el mapa
de recursos internos y externos.
18. Responder a las solicitudes de infor-
mes requeridas por la autoridad
judicial, el Consejo Criminológico, la
DGCP, o cualquier otra instancia
19. Realizar estudios del caso y presentar
propuestas para la ubicación inicial
del imputado, el avance, el estanca-
miento o la regresión de los reclusos,
ante el CCR.
20. Informar al Consejo Criminológico
respectivo sobre el incumplimiento
de los plazos y objetivos de los permi-
sos de salida otorgados a los reclusos
en la fase de confianza o semiliber-
tad.
21. Asistir a la formación programada
por la Dirección General.
22. Otras actividades determinadas por
el Consejo Criminológico Nacional
(CCN).
Métodos
Marco del proyecto y selección del lugar
La DGCP opera un sistema de 28 cen-
tros penitenciarios en todo El Salvador,
con una población diaria promedio com-
binada de aproximadamente 40,250 reclu-
sos (92% hombres y 8% mujeres) (DGCP,
2018a, 2018b). Este proyecto se centró en
la contratación, capacitación, seguimiento
y evaluación de ocho equipos técnicos que
trabajan en seis prisiones cerradas y tres
abiertas con una población total de 19,222
reclusos. La selección de las prisiones se
basó en varios criterios, entre los que se
incluían las instalaciones que no eran de
pandillas, el nivel de hacinamiento y la ubi-
cación ideal en una ciudad o cerca de ella,
donde se podía contratar a un grupo de
profesionales. Las seis prisiones cerradas
tenían una tasa media de hacinamiento
del 410%, mientras que las tres prisiones
abiertas tenían una capacidad inferior al
9% (DGCP, 2018a). El proyecto se imple-
mentó en tres fases, con los primeros tres
equipos contratados en diciembre de 2017,
luego se contrataron tres equipos adicio-
nales en marzo de 2018, y los dos equipos
finales en noviembre de 2018. El propósito
de la implementación de este proyecto en
tres fases fue identificar tempranamente
cualquier obstáculo para una implemen-
tación exitosa y permitir que se hagan
ajustes antes de contratar y capacitar a
los equipos técnicos en todas las prisiones
designadas. La evaluación de los equipos
técnicos se realizó entre diciembre de 2017
y febrero de 2019.
Evaluación de equipos técnicos criminológicos para reducir el hacinamiento en las prisiones salvadoreñas 209
Administración Pública y Políticas de Reinserción Social
Recolección y análisis de datos
Los datos se recopilaron entre diciem-
bre de 2017 y febrero de 2019. El equipo del
proyecto realizó 64 entrevistas semies-
tructuradas con miembros del equipo
técnico. Además, se recopilaron datos de
resultados sobre las siguientes medidas:
fecha de revisión por parte del equipo
técnico, fecha de evaluación y finaliza-
ción por parte del equipo técnico, fecha
en que se redactaron, finalizaron y ratifi-
caron las propuestas de avance en la fase
y puesta en libertad anticipada, resultados
de la propuesta (denegada, promovida a la
fase siguiente o divulgada a la comunidad)
y comentarios de eventos o situaciones
importantes que afectaron a su desem-
peño durante la semana.
Se recopilaron datos semanales para
cada miembro de cada equipo a través
de un líder de equipo designado. El Coor-
dinador del Proyecto de los Estados Uni-
dos recibió los datos y los procesó reu-
niendo todos los informes en un Master
file
(archivo maestro)
y verificando cual-
quier pregunta o comentario con cada jefe
de equipo cuando fue necesario. Para ello
se ha utilizado Excel 2016. El conjunto de
datos incluye 29,646 casos que represen-
tan cada uno de los archivos en los que
trabajaron todos los miembros del equipo
durante la duración del proyecto. Se adop-
taron medidas especiales para garantizar
que los resultados no se contabilizaran
dos veces, así como para corregir cualquier
información errónea que pudiera afectar
los resultados de los equipos.
Se realizaron análisis visuales descrip-
tivos y exploratorios para comprender el
desempeño general de los equipos y las
diferencias entre los sitios, así como las
tendencias en el tiempo. Los comentarios
fueron resumidos y traducidos para cada
equipo por semana y fueron clasificados
por separado con las entrevistas realizadas
y los hallazgos cuantitativos para entender
mejor los resultados.
Marco temático
El marco de implementación de Fixsen
y otros (2005) se utiliza para describir el
proceso de implementación. En pocas
palabras, la implementación se define
como un “conjunto específico de activida-
des diseñadas para poner en práctica una
actividad o un programa de dimensiones
conocidas” (Fixsen y otros, 2005, p. 5). De
acuerdo con esta definición, los procesos
de implementación son intencionados y se
describen con suficiente detalle para que
los observadores independientes puedan
detectar la presencia y la intensidad de las
actividades específicas requeridas para
la implementación. Los resultados de la
implementación no deben ser asumidos
durante una evaluación más de lo que se
asumen los resultados de la intervención.
La aplicación incorrecta o inadecuada,
especialmente de los componentes bási-
cos, puede tener un impacto significa-
tivo en los resultados. Las seis fases y los
ejemplos de las tareas realizadas en cada
fase que influyen en una ejecución de alta
calidad son los siguientes: (1) Exploración y
adopción (por ejemplo, identificar líderes y
promotores políticos capacitados, definir
el alcance y el contenido de la interven-
ción actualmente en curso, identificar los
objetivos del proyecto) (2) Instalación (por
ejemplo, contratar y capacitar al personal,
recopilar datos que se enfoquen en las
medidas de los procesos y los resultados)
(3) Implementación Inicial (por ejemplo,
la implementación inicial de la interven-
ción), recopilar y examinar datos para la
ejecución de la evaluación), (4) Operación
Plena (por ejemplo, todas las actividades
210
Administración Pública y Políticas de Reinserción Social
Jeff Mellow • Deborah Koetzle • Lidia Vásquez
se están llevando a cabo), (5) Innovación
(por ejemplo, adaptable a los cambios en
el medio ambiente), y (6) Sostenibilidad
(por ejemplo, crear un plan de sostenibili-
dad) (Fixsen y otros, 2005; Mellow & Bar-
nes-Ceeney, 2017).
Resultados
Fase I - Exploración y Adopción
El equipo del proyecto visitó El Salvador
en mayo de 2017 para visitar cuatro cen-
tros penitenciarios y reunirse con varias
partes interesadas, entre ellas el patroci-
nador, el Director de la DGCP, el Director
del CCN, los directores y subdirectores
de los centros penales, así como con los
miembros del equipo técnico, los jueces de
vigilancia, y los responsables de la formu-
lación de políticas. Se tuvo una visión clara
y compartida de que era necesario con-
tratar equipos técnicos adicionales y que
el objetivo principal de este proyecto era
que los equipos técnicos redactaran 4,255
propuestas de libertad anticipada a un
promedio de 11.8 propuestas por semana,
lo cual, de ser aprobado, reduciría la pobla-
ción carcelaria salvadoreña en un 12%. En
estas reuniones y entrevistas, el equipo del
proyecto comenzó a recopilar informa-
ción sobre las políticas, procedimientos y
prácticas actuales sobre las que los nuevos
miembros del equipo necesitarían capa-
citación con el fin de actualizar con éxito
los expedientes de los casos y redactar
propuestas para el avance de la fase y la
puesta en libertad anticipada. A continua-
ción, se ofrece un breve resumen de este
proceso de elaboración de propuestas.
El proceso de aprobación para cada
avance de fase requiere que se redacten y
aprueben múltiples formularios por parte
de una serie de personas. Esto incluye el
avance para: (1) nueva condena a adapta-
ción, (2) adaptación a la ordinaria, (3) ordi-
naria a centros de detención menores, (4)
ordinaria a la confianza, (5) confianza a la
semilibertad, y (6) semilibertad a la libertad
anticipada. El siguiente es un ejemplo del
proceso de múltiples fases de identifica-
ción y aprobación de reclusos en la fase
ordinaria, listos para ser transferidos a la
fase de confianza.
En primer lugar, el subdirector del
equipo técnico identifica a los reclusos
potencialmente elegibles para ser promo-
vidos y envía los expedientes de sus casos
al equipo técnico. El abogado del equipo
técnico revisa los expedientes, solicita un
registro de antecedentes penales de los
arrestos y los procesos del recluso que
forma parte del Sistema de Información
Penitenciaria (SIPE), y una certificación de
sentencia para cada recluso a fin de deter-
minar si los reclusos han cumplido una ter-
cera parte de la condena y si han cumplido
con todos los demás requisitos legales
para que pasen a ser transferidos a la fase
de confianza. Si son legalmente elegibles, el
educador, el trabajador social y el psicólogo
del equipo técnico revisan el expediente
del caso, se aseguran de que el expediente
esté completo y actualizado, verifican
que los certificados de finalización de la
programación estén en el expediente del
caso y realizan evaluaciones y entrevistas
adicionales según sea necesario. Además,
el médico de la prisión también evalúa a
los reclusos y firma su formulario médico.
Como parte del proceso de revisión, se
realizan varias entrevistas. Si la sección
de educación del archivo del caso no está
completa, el educador entrevistará al
Evaluación de equipos técnicos criminológicos para reducir el hacinamiento en las prisiones salvadoreñas 211
Administración Pública y Políticas de Reinserción Social
recluso, lo cual toma aproximadamente 30
minutos. Los trabajadores sociales tam-
bién se reúnen con el recluso para actuali-
zar su historial social, lo cual toma otros 45
minutos. Además, los trabajadores socia-
les se reúnen con los miembros de la fami-
lia para determinar si el recluso dispone
de una vivienda adecuada y de una familia
que le brinde apoyo. Estas entrevistas sue-
len durar una hora. El psicólogo también se
reúne con el recluso para evaluar cualquier
problema de salud mental o problemas
que puedan ponerlo en riesgo en un lugar
menos seguro. La duración de esta entre-
vista puede variar; sin embargo, de 30 a 45
minutos no es algo inusual.
Después de las entrevistas, cada miem-
bro del equipo escribe a mano un resumen
del progreso y hace una recomendación
en el expediente del caso para el avance.
El resumen identifica si el recluso cumple
con los requisitos psicosociales y legales
para el avance de la fase, incluye los ries-
gos, las necesidades, las habilidades y el
progreso hacia la rehabilitación del recluso.
Posteriormente, los casos son revisados
en una reunión del equipo técnico, la cual
generalmente se realiza una o dos veces
por semana. Durante estas reuniones,
los miembros del equipo hacen un breve
repaso del progreso de cada recluso y votan
sobre si estos reclusos deben avanzar a la
siguiente fase. Si el equipo apoya el avance,
se redacta una propuesta para pasar a la
siguiente fase. Una propuesta es típica-
mente un documento mecanografiado de
dos páginas con secciones en las que se
describe la evaluación del recluso por parte
de cada uno de los miembros del equipo. La
propuesta es firmada por cada miembro
del equipo técnico y enviada al subdirector
que la revisa y, si está de acuerdo, la firma y
la envía al director del centro penitenciario
para que también la firme. Luego, la pro-
puesta se envía a uno de los cuatro CCR,
compuesto por un abogado, un psicólogo,
un trabajador social y un educador, y tam-
bién puede incluir un psiquiatra, un crimi-
nólogo y un médico, para que aprueben
sus firmas. El CCR también notificará a los
jueces de vigilancia penitenciaria para que
revisen la recomendación. Todas las deci-
siones pueden ser apeladas ante el CCN.
Se debe tener en cuenta que este proceso
es similar para cada uno de los avances
de fase y cada avance requiere el mismo
número de aprobaciones y autorizaciones.
Fase II - Instalación
Contratación
La fase de instalación consistió en la
redacción de una descripción de trabajo
que fue anunciada con el patrocinador
local del proyecto en todo El Salvador para
que pudieran comenzar a contratar can-
didatos calificados para los equipos técni-
cos. Se publicó un anuncio en dos periódi-
cos importantes de El Salvador (en octubre
de 2017 y febrero de 2018) anunciando las
vacantes de trabajo para los miembros
del equipo técnico. El equipo del proyecto
decidió utilizar este proceso de contrata-
ción para reclutar a los mejores talentos
disponibles y asegurar un proceso de con-
tratación justo y abierto después de haber
sido publicado durante la Fase de Explora-
ción y Adopción ya que las relaciones per-
sonales preexistentes a menudo son un
factor en el proceso de contratación.
El anuncio apareció en la sección de
clasificados de los periódicos y generó 250
y 77 solicitudes, respectivamente, en todo
el país en octubre de 2017 y febrero de 2018.
Los solicitantes fueron divididos entre las
especialidades (es decir, abogados, psicó-
logos, trabajadores sociales y educadores)
212
Administración Pública y Políticas de Reinserción Social
Jeff Mellow • Deborah Koetzle • Lidia Vásquez
y el lugar antes de las entrevistas. Los can-
didatos de la Fase 1 fueron evaluados para
determinar su elegibilidad para el puesto y
30 fueron entrevistados por
Skype
durante
la primera semana de noviembre de 2017.
Después de este proceso, se contrató a 18
miembros del equipo. Además, el proyecto
contrató a dos estudiantes para ayudar a
completar los expedientes.
Uno de los problemas identificados
durante la Fase 1 estaba relacionado con
la retención. Se determinó que algunos
miembros del equipo técnico fueron asig-
nados a trabajar demasiado lejos de sus
hogares, lo que dificultó el desplazamiento
diario y provocó la deserción. Para abordar
este problema, el proceso de contratación
de la Fase 2 se centró en la selección de
candidatos calificados que vivían a corta
distancia de los centros penitenciarios,
en un esfuerzo por mejorar las tasas de
retención entre los miembros del equipo
contratados. Los candidatos de la Fase 2
fueron ubicados a través de un proceso
de selección de empleo y 31 candidatos
fueron entrevistados durante marzo de
2018. Durante esta fase, se contrataron
19 miembros, entre ellos estudiantes, para
ayudar a completar los expedientes. La
contratación para la Fase 3 en noviembre
de 2018 reflejó el proceso de la Fase 2. Se
seleccionaron 91 candidatos, se entrevis-
taron 20 y se contrataron ocho miembros
del equipo técnico y un estudiante. En
febrero de 2019, cuando se cerró el pro-
yecto, éste contaba con 32 miembros del
equipo técnico (8 abogados, 8 psicólogos,
8 trabajadores sociales, 8 educadores y 12
estudiantes (8 estudiantes de derecho, 3
de psicología y 1 de trabajo social).
Elaboración de materiales de
capacitación
El equipo del proyecto desarrolló un
plan de estudios para la capacitación en
español antes de contratar a los equipos
técnicos de la Fase 1 y la subsiguiente capa-
citación inicial. La gran mayoría del conte-
nido del manual provino de información y
documentos obtenidos durante el viaje de
mayo de 2017. En el manual se incluían 17
formularios de evaluación y documentos
utilizados por los equipos técnicos que se
habían recogido durante la visita de mayo
de 2017. El plan de estudios familiarizó a
los miembros del equipo técnico recién
contratados con el sistema penitenciario
de El Salvador y los expuso a las diferen-
tes fases de rehabilitación que los reclu-
sos deben completar para poder optar a
la libertad anticipada. El manual incluía los
mismos formularios de selección y evalua-
ción utilizados en el sistema penitenciario
salvadoreño para familiarizar a los nuevos
contratados con los documentos durante
la capacitación y como referencia en el
futuro. El manual de capacitación (233
páginas) se revisó dos veces, basándose en
la retroalimentación y las experiencias de
las capacitaciones y de las conversaciones
con el Director y el personal del CCN.
Nuevos miembros capacitados
Trabajando con el CCN, las capacita-
ciones fueron desarrolladas y conducidas
para los miembros del equipo técnico y los
estudiantes en diciembre de 2017 (Fase 1),
abril de 2018 (Fase 2) y octubre de 2018
(Fase 3). Como ya se ha comentado ante-
riormente, la descripción del trabajo de los
equipos técnicos es amplia. Sin embargo,
durante la capacitación se dejó claro que
su objetivo era reducir el hacinamiento y
que, por lo tanto, la capacitación se centra-
ría principalmente en la forma de examinar
los expedientes, evaluar a los reclusos y
redactar propuestas, reunir datos que se
enfocaran en las medidas de los procesos
y los resultados y en las prácticas de eva-
luación basadas en la evidencia. La capa-
Evaluación de equipos técnicos criminológicos para reducir el hacinamiento en las prisiones salvadoreñas 213
Administración Pública y Políticas de Reinserción Social
citación de la Fase 1 fue de dos días con la
participación de 11 miembros del equipo y
estudiantes. En consulta con el CCN, los
cursos de capacitación para las fases 2 y 3
se ampliaron en tres días a fin de que los
participantes tuvieran más tiempo para
aprender a evaluar a los reclusos y redactar
propuestas. En abril y octubre de 2018 se
capacitaron 24 y 19 miembros del equipo,
respectivamente. El manual de capacita-
ción se utilizó durante toda la capacita-
ción. Por ejemplo, durante la capacitación,
los miembros del equipo formaron gru-
pos basados en su profesión para apren-
der a llenar el Expediente Único-Parte B,
el formulario de 35 páginas del caso. Este
formulario se incluyó en el manual junto
con el SIPE no identificado, lo que permi-
tió a los equipos practicar cómo llenar el
expediente del caso con las característi-
cas demográficas y de justicia penal. Cada
participante recibió un certificado al final
de la capacitación que ayudó a promover
un sentido de pertenencia a las organiza-
ciones que lo otorgaron.
Fase III - Implementación inicial
Equipos Técnicos Criminológicos
Supervisados
El desarrollo de un formato estruc-
turado para aumentar la fidelidad en la
implementación fue un componente clave
de la Fase III. El proyecto tenía dos coordi-
nadores, uno en los Estados Unidos y otro
en El Salvador. El coordinador de Estados
Unidos supervisó principalmente la reco-
pilación de datos, mientras que el coordi-
nador con sede en El Salvador se centró en
la colaboración con las partes interesadas
pertinentes y fue el supervisor en el lugar
de los equipos técnicos para resolver los
problemas técnicos y administrativos.
Los abogados del equipo técnico con-
tratados para este proyecto fueron los
coordinadores designados en cada cen-
tro penitenciario y se encargaron de lle-
var un registro del proyecto y de asegurar
la actualización de las revisiones de los
expedientes de los casos. El cuaderno de
bitácora fue una herramienta para que los
miembros del equipo documentaran tanto
las actividades de las instalaciones como
las de los turnos que impactaron el pro-
ceso de revisión del expediente del caso y
su objetivo de redactar propuestas. Cada
equipo técnico tenía un registro separado.
Cada semana, el abogado de cada equipo
recibía un informe de los miembros de ese
equipo con el número de expedientes revi-
sados y actualizados, y el número de pro-
puestas escritas. Estos informes permitie-
ron al equipo del proyecto hacer un segui-
miento con los equipos técnicos sobre sus
hallazgos, logros y desafíos. Además de los
informes semanales, se creó una lista de
correo en WhatsApp para mantener una
comunicación constante con los equipos.
Este método de comunicación demostró
ser una forma eficaz para responder pre-
guntas, abordar inquietudes y felicitar a los
equipos por su productividad. Este medio
de comunicación permitió fomentar el tra-
bajo en equipo a pesar de que los equipos
trabajaban en prisiones de todo El Salvador
y la mayoría del equipo del proyecto estaba
en los Estados Unidos. El coordinador local
del sitio, en consulta con el director del
proyecto con sede en los Estados Unidos,
revisó los procedimientos de revisión y
actualización de los expedientes del sitio
y determinó si las cifras eran razonables.
Si persiste un número bajo de expedien-
tes actualizados, el director del proyecto lo
notifica al equipo del proyecto y discute los
planes de corrección.
Además de la recopilación semanal
de datos, el equipo del proyecto con sede
en los Estados Unidos realizó dos visitas a
214
Administración Pública y Políticas de Reinserción Social
Jeff Mellow • Deborah Koetzle • Lidia Vásquez
cada equipo técnico durante el período del
proyecto, donde hablaron con ellos como
grupo y luego individualmente para facili-
tar una comprensión más profunda de los
logros y las barreras a las que se enfrentaba
cada uno de los miembros del equipo en
el desempeño de su trabajo en las prisio-
nes. Los problemas de fidelidad discutidos
incluyen, pero no se limitaron a, (1) ¿Está el
personal del proyecto haciendo lo que se
supone que debe hacer? (2) ¿Se comparte
la información correcta? (3) ¿Cuántas de
las recomendaciones para la puesta en
libertad temprana fueron aceptadas por
los jueces de vigilancia de libertad condi-
cional y cuántas fueron rechazadas? (4)
¿Cuáles son las experiencias del personal
en la implementación de la iniciativa? y (5)
¿Cuáles son los desafíos que incluyen las
barreras políticas y administrativas? Estas
discusiones en profundidad sondearon al
personal sobre problemas más allá de la
tabulación de las medidas cuantitativas y
permitieron al personal ofrecer respuestas
potenciales a las barreras identificadas.
Fase IV - Implementación completa
Este proyecto alcanzó su plena imple-
mentación cuando los dos últimos equipos
técnicos fueron contratados en noviembre
de 2018. Como se indicó anteriormente,
el objetivo del proyecto era que los equi-
pos técnicos elaboraran 4,255 propues-
tas de puesta en libertad anticipada. Esto
requeriría un promedio de 11.8 propuestas
redactadas por semana por equipo para un
total de 4,259 propuestas, sobre la base del
número total de semanas que trabajaron
los equipos de las Etapas 1, 2 y 3. Un total
de 10,483 expedientes SIPE fueron actua-
lizados por los equipos técnicos durante el
período del proyecto. La actualización se
refiere al proceso de revisión de un expe-
diente, identificando si falta información
y actualizándolo por área profesional. La
actualización de los expedientes es un
primer paso importante para mover a las
personas a través del sistema progresivo.
Una vez actualizados los expedientes, los
equipos técnicos pueden examinarlos y
determinar si cumplen los requisitos lega-
les y estatutarios necesarios para poder
presentar una propuesta.
Es importante señalar que los miem-
bros del equipo trabajaron independien-
temente en la actualización de los expe-
dientes, ya que algunos expedientes nece-
sitaban ser actualizados en un área, pero
no en la otra (por ejemplo, un expediente
puede necesitar ser actualizado por el tra-
bajador social pero no por el educador). Los
educadores actualizaron un total de 1,790
expedientes, los abogados actualizaron un
total de 2,652 expedientes, los psicólogos
actualizaron 3,009 expedientes y los tra-
bajadores sociales 3,032 expedientes. En
total, se actualizaron 4,471 expedientes
únicos en los 8 equipos para un promedio
semanal de 11.9 expedientes por equipo
(Ver Figuras 1 - 3).
Evaluación de equipos técnicos criminológicos para reducir el hacinamiento en las prisiones salvadoreñas 215
Administración Pública y Políticas de Reinserción Social
Figura 1. Expedientes SIPE actualizados por la
profesión del equipo técnico en los sitios de la Fase 1 *
* Las barras de este gráfico muestran
el número de expedientes actualizados a lo
largo de las 64 semanas por profesional y
por prisión. Las etiquetas en la parte supe-
rior de las barras muestran el promedio
semanal de los expedientes actualizados
de cada profesional por prisión. Por ejem-
plo, el psicólogo de la prisión A actualizó
836 archivos en 64 semanas, con un pro-
medio de 13 expedientes actualizados por
semana.
La figura 1 muestra el número de expe-
dientes actualizados a lo largo de las 64
semanas por los profesionales del equipo
técnico de los centros penitenciarios e
informa sobre el promedio semanal de
expedientes actualizados de cada profe-
sional por centro penitenciario. Por ejem-
plo, el psicólogo de la prisión A actualizó
836 expedientes a lo largo de 64 semanas,
con un promedio de 13 expedientes actua-
lizados por semana.
Figura 2. Expedientes SIPE actualizados por profesión
del equipo técnico por sitios en la Fase 2*
216
Administración Pública y Políticas de Reinserción Social
Jeff Mellow • Deborah Koetzle • Lidia Vásquez
*Las barras de este gráfico muestran el
número de expedientes actualizados a lo
largo de las 45 semanas por profesional y
por prisión. Las etiquetas en la parte supe-
rior de las barras muestran el promedio
semanal de los expedientes actualizados
de cada profesional por prisión. Por ejem-
plo, el abogado de Prisión D actualizó 564
expedientes en 45 semanas, con un pro-
medio de 6 expedientes actualizados por
semana.
La figura 2 muestra el número de expe-
dientes actualizados a lo largo de las 45
semanas por los profesionales del equipo
técnico de los centros penitenciarios,
con el promedio semanal de expedientes
actualizados de cada profesional por cen-
tro penitenciario. Por ejemplo, el abogado
de Prisión D actualizó 564 archivos a lo
largo de 45 semanas, con un promedio de
6 expedientes actualizados por semana.
Figura 3. Expedientes SIPE actualizados por profesión
del equipo técnico por sitios en la Fase 3*
* Las barras de este gráfico muestran
el número de expedientes actualizados a
lo largo de las 21 semanas por profesional y
por prisión. Las etiquetas en la parte supe-
rior de las barras muestran el promedio
semanal de los expedientes actualizados
de cada profesional por prisión. Por ejem-
plo, el trabajador social de Prisión I actua-
lizó 268 archivos a lo largo de 12 sema-
nas, con un promedio de 6.8 expedientes
actualizados por semana.
Sólo se añadieron dos equipos para
esta fase. Un equipo trabajó 9 semanas en
la Prisión G y 12 semanas en la Prisión I. El
equipo de la Prisión H tardó 6 semanas en
iniciar sus operaciones debido a las restric-
ciones en su espacio de trabajo.
Por último, en la figura 3 se muestra el
número de expedientes actualizados a lo
largo de las 21 semanas por los profesiona-
les del equipo técnico de los centros peni-
tenciarios y el promedio semanal de expe-
dientes actualizados de cada profesional
por centro penitenciario. Por ejemplo, el
trabajador social de Prisión I actualizó 268
expedientes a lo largo de 12 semanas, con
un promedio de 6.8 expedientes actualiza-
dos por semana. A diferencia de las fases
Evaluación de equipos técnicos criminológicos para reducir el hacinamiento en las prisiones salvadoreñas 217
Administración Pública y Políticas de Reinserción Social
anteriores, durante la fase 3 sólo se aña-
dieron dos equipos. Un equipo trabajó 9
semanas en la Prisión G y 12 semanas en
la Prisión I. El equipo de la Prisión H tardó
6 semanas en iniciar las operaciones como
resultado de las restricciones en su espa-
cio de trabajo.
En la Tabla 1 se presentan los expedien-
tes SIPE calificados para la propuesta, las
propuestas finalizadas, la ratificación de
los avances de las fases, por ubicación.
Como ya se ha indicado, 2,671 expedientes
reunían las condiciones necesarias para
presentar una propuesta. Se completaron
las propuestas de 2,576 expedientes y 1,026
expedientes fueron ratificados por el CCR
o el poder judicial para el avance de la fase.
La diferencia en el número de expedientes
actualizados con respecto a los ratificados
refleja una serie de cuestiones, entre las
que se incluyen los expedientes no admi-
sibles y el retraso en el tiempo de trámite.
Tabla 1. Expedientes SIPE Calificados para Propuestas, Propuestas
Completadas y Ratificación de la Fase de Avance por Ubicación
UBICACIÓN # TRABAJOS CALIFICADO CALIFICADO
PROMEDIO
SEMANAL
PROPUESTA
COMPLETADA
PROPUESTA
COMPLETADA
PROMEDIO
SEMANAL
RATIFICACIÓN
DE LA PRO-
GRESIÓN DE
LAS FASES
PROGRESIÓN
DE FASE
PROMEDIO
SEMANAL
Prisión A 64 336 5.25 323 5.05 179 2.80
Prisión B 64 785 12.27 763 11.92 398 6.22
Prisión C 64 372 5.81 324 5.06 280 4.38
Prisión D 45 374 8.31 348 7.73 18 0.40
Prisión E 45 369 8.20 352 7.82 80 1.78
Prisión F 45 201 4.47 193 4.29 71 1.58
Prisión G 9 67 7.44 55 6.11 0.00 0.00
Prisión H 13 46 3.54 12 0.92 0.00 0.00
Prisión I 12 121 10.08 206 17.17 0.00 0.00
Total -- 2,671 7.26 2,576 7.34 1,026 1.91
Los equipos de la Fase 1 (es decir, las
prisiones A, B y C) redactaron un promedio
de 22 propuestas por semana, colectiva-
mente. Estas tres ubicaciones se consi-
deran instalaciones de riesgo medio. La
prisión A, el lugar con el promedio semanal
más bajo (5.05), centró la mayor parte de
su trabajo en las propuestas de la fase de
confianza. La Prisión B, con el promedio
más alto (11.92), se centró principalmente
en la fase ordinaria y en las propuestas de
centros de detención menores. La Prisión
C tenía un promedio similar al de la Prisión
A (5.06), pero no tenía un enfoque claro
sobre el tipo de propuestas realizadas. En
particular, el equipo de la Prisión C tuvo un
pico significativo en su productividad alre-
dedor de la semana 52, cuando enfocaron
sus esfuerzos en propuestas de centros de
detención menores. También es impor-
tante notar que algunos equipos redacta-
ron dos propuestas para el mismo recluso
para aumentar la probabilidad de éxito en
el avance de la fase y/o para obtener bene-
ficios. Por ejemplo, en la Prisión C, el 16.31%
de las propuestas incluían dos propuestas
para el mismo recluso. En la mayoría de
los casos, las “propuestas dobles” incluían
propuestas de fase ordinaria y de centros
218
Administración Pública y Políticas de Reinserción Social
Jeff Mellow • Deborah Koetzle • Lidia Vásquez
de detención menores o de fase de con-
fianza y de puesta en libertad anticipada.2-3
Para los sitios de la Fase 2 (es decir, las
Prisiones D, E y F), el promedio semanal de
propuestas fue de 19.9, colectivamente.
Tanto la Prisión D como la E se consideran
instalaciones de riesgo medio y la Prisión F
es una instalación de bajo riesgo. La prisión
F tuvo el promedio semanal más bajo (4.3)
entre las prisiones en esta fase. Esto fue el
resultado de un enfoque en las propues-
tas para las fases de semilibertad y puesta
en libertad anticipada, que requieren más
tiempo para su redacción. En particu-
lar, este equipo también redactó y regis-
tró “dobles propuestas” para el 77% de los
expedientes de los reclusos que fueron
analizados (es decir, propuestas de semi-
libertad y de libertad anticipada). En con-
traste, el promedio semanal de la Prisión D
fue de 7.73; este equipo tenía un enfoque
más amplio y escribió propuestas para la
fase inicial, la fase de adaptación, el centro
de detención menores y las propuestas de
la fase de confianza. El promedio semanal
de Prisión E fue de 7.82, con un enfoque
principalmente en los centros de deten-
ción menores y en las propuestas de la fase
de confianza.
Los equipos de la fase 3 produjeron un
promedio de 24 propuestas por semana,
colectivamente. Tanto la prisión G como
la H se consideran instalaciones de bajo
riesgo y la prisión I es una instalación de
2 Esta “doble propuesta” no cuenta para el indicador de desempeño, ya que capta el número de
reclusos que los equipos técnicos están apoyando para el avance de la Fase.
3 La cárcel B tenía “propuestas dobles” para el 9% de sus análisis.
riesgo medio. El equipo técnico de la Pri-
sión I tenía un promedio semanal de 17.17
propuestas y se enfocaba principalmente
en propuestas de adaptación y de fase
ordinaria, aunque también completó las
propuestas de la fase de confianza. (En
la prisión I había “propuestas doble” para
menos del 5% de sus análisis).
El equipo de la prisión G se enfocó úni-
camente en las propuestas de la fase de
semilibertad, logrando un promedio de
6.11 propuestas por semana, el promedio
más alto para las instalaciones de bajo
riesgo. Los equipos técnicos de la prisión
H completaron menos de una propuesta
por semana y trabajaron en propuestas de
semilibertad y de puesta en libertad anti-
cipada.
En general, los equipos técnicos que
trabajaron en las propuestas relacionadas
con las fases anteriores del sistema de
rehabilitación tuvieron un mejor desem-
peño en términos de número de propues-
tas redactadas. Esto refleja el hecho de
que los avances en las fases anteriores tie-
nen menos necesidades y pueden comple-
tarse más rápidamente que las propuestas
de avances en las fases posteriores. Esto
fue evidente tanto al comparar las insta-
laciones de riesgo medio y las instalaciones
de bajo riesgo, como cuando se compara
el tipo de propuestas elaboradas dentro de
las instalaciones de riesgo medio.
Evaluación de equipos técnicos criminológicos para reducir el hacinamiento en las prisiones salvadoreñas 219
Administración Pública y Políticas de Reinserción Social
Tabla 2. Distribución del tipo de propuestas por ubicación de la prisión
A B C D E F G H I Total
Fase inicial 0.0% 0.0% 0.0% 17.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 2.4%
Fase de adaptación 0.0% 1.8% 5.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 45.9% 5.6%
Fase ordinaria 6.5% 50.8% 57.2% 13.2% 4.3% 0.0% 0.0% 0.0% 44.3% 31.6%
Fase de confi anza 93.5% 21.1% 21.3% 28.0% 40.2% 0.0% 0.0% 0.0% 10.9% 29.3%
Semilibertad 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 88.5% 70.0% 100% 0.0% 8.6%
Centro de Detención Menores 0.0% 28.7% 24.5% 43.1% 59.8% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 26.4%
Puesta en libertad anticipada 0.0% 0.0% 0.1% 0.0% 0.3% 14.5% 30.0% 0.0% 0.0% 1.3%
Total 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
En las figuras 4 a 6 se muestra la distri-
bución de los tipos de propuestas elabora-
das para cada lugar en el que trabajaron los
equipos técnicos, por fase y por semana.
Figura 4. Propuestas por tipo de fase a lo largo del tiempo (sitios de la Fase 1)
40
35
30
25
20
15
10
5
0
8 9 10 12 13
Prisión A
15 20 21 24 26 27 29 31 32 35 38 39 47 5253 57 59 60 61 63 64
Fase Inicial
Fase de Adaptación
Fase Ordinaria
Fase de Confianza
Fase de Semi-libertad
Centro de Detención Menor
Libertad Condicional
Anticipada
220
Administración Pública y Políticas de Reinserción Social
Jeff Mellow • Deborah Koetzle • Lidia Vásquez
Figura 5. Propuestas por tipo de fase a lo largo del tiempo (sitios de la fase 2)
Fase Inicial
Fase de Adaptación
Fase Ordinaria
Fase de Confianza
Fase de Semi-libertad
Centro de Detención Menor
Libertad Condicional
Anticipada
Prisión D
70
60
50
40
30
20
10
0
22 24 25 26 28 30 31 32 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 48 49 50 51 52 53 54
Evaluación de equipos técnicos criminológicos para reducir el hacinamiento en las prisiones salvadoreñas 221
Administración Pública y Políticas de Reinserción Social
Figura 6. Propuestas por tipo de fase a lo largo del tiempo (sitios de la Fase 3)
Fase Inicial
Fase de Adaptación
Fase Ordinaria
Fase de Confianza
Fase de Semi-libertad
Centro de Detención Menor
Libertad Condicional
Anticipada
40
46 49 52
35
30
25
20
15
10
5
0
Prisión G
222
Administración Pública y Políticas de Reinserción Social
Jeff Mellow • Deborah Koetzle • Lidia Vásquez
Finalmente, debido al marco de tiempo de 18 meses de la evaluación, las dos últi-
mas etapas de implementación (es decir, la innovación y la sostenibilidad) no pudieron
abordarse adecuadamente. Un proyecto totalmente sostenible normalmente toma un
mínimo de tres a cinco años. Para entonces, todas las áreas del proyecto están en su lugar,
el personal está plenamente capacitado, todos los grupos y actividades se están llevando
a cabo, la agencia ha implementado el estudio comparativo a través de todos los equipos
técnicos, se utilizan mediciones de desempeño, y los mecanismos internos de garantía de
calidad están en su lugar, incluyendo las prácticas de reporte de datos.
Discusión
Barreras Sistémicas
Aunque el objetivo era completar 11.8
propuestas de puesta en libertad antici-
pada por semana, en promedio los equipos
técnicos completaron 7.34 propuestas por
semana. Los resultados de este proyecto
ponen de relieve dos desafíos principales
a los que se enfrentan los equipos técni-
cos para cumplir con su cuota semanal
de elaboración de propuestas. La primera
se refería al largo proceso de varias fases
para la aprobación del avance de la fase de
rehabilitación que se ha discutido anterior-
mente. El segundo se refería a los proble-
mas que se planteaban a nivel del sistema
en cada prisión, principalmente la falta de
recursos en cada lugar y la falta de sub-
directores que encomendaran a los equi-
pos técnicos la realización de otras tareas,
además de la de examinar y redactar pro-
puestas. Asumiendo que los equipos sólo
se enfocaron en tareas para completar los
objetivos del proyecto, el flujo de trabajo
esperado de los equipos sería (1) actualizar
los expedientes, (2) revisar y calificar los
expedientes, y (3) redactar las propuestas.
Este flujo de trabajo incluye el tiempo que
transcurre entre la calificación de un expe-
diente y la redacción de una propuesta,
debido a los numerosos pasos necesarios
para redactar una propuesta. Este retraso
se muestra en el gráfico 7, que muestra el
número de expedientes calificados y pro-
puestas redactadas por semana para la
Prisión B.
Evaluación de equipos técnicos criminológicos para reducir el hacinamiento en las prisiones salvadoreñas 223
Administración Pública y Políticas de Reinserción Social
Figura 7. Expedientes calificados y propuestas redactadas de la prisión B (Fase Sitio 1)
Todos los equipos experimentaron
vacíos entre los expedientes calificados y
las propuestas redactadas. Sin embargo,
la naturaleza de los vacíos varió según la
ubicación, como se muestra en la Figura 8,
en la que se reportan los expedientes cali-
ficados y se redactan propuestas para los
otros equipos de la Fase 1.
Figura 8. Expedientes calificados y propuestas redactadas de las prisiones C y D (sitios de la Fase 1)
Mientras que la Prisión C sigue el patrón
modelo durante gran parte del período del
proyecto, el patrón de la Prisión A varió sig-
nificativamente. En la siguiente subsección
se detallan las razones de la importante
diferencia en los resultados (por ejemplo, la
falta de expedientes asignados para traba-
jar, el incumplimiento de los requisitos por
parte de los reclusos, la falta de espacio de
oficinas durante un par de semanas y las
diferentes actividades relacionadas con las
prisiones).
224
Administración Pública y Políticas de Reinserción Social
Jeff Mellow • Deborah Koetzle • Lidia Vásquez
Figura 9. Expedientes calificados y propuestas redactadas de los sitios de la Fase 2
A partir de la Fase 2, las tres prisiones
siguieron este patrón. A partir de la Fase
3, el patrón de la Prisión I muestra lo con-
trario de lo que se esperaría. Esto se debe
al hecho de que el equipo trabajó princi-
palmente en las propuestas de la fase de
adaptación, en la que no fue necesario un
análisis preliminar (véase la Figura 10).
Figura 10. Expedientes calificados y propuestas redactadas de los sitios de la Fase 3
Evaluación de equipos técnicos criminológicos para reducir el hacinamiento en las prisiones salvadoreñas 225
Administración Pública y Políticas de Reinserción Social
Desafíos asociados con la
redacción de propuestas
Basándose en las observaciones y
entrevistas de los equipos técnicos, se
identificaron varias trabas para la redac-
ción de las propuestas.
Expectativas conflictivas y rol
de los equipos técnicos del INL
Desde el inicio del proyecto, hubo un
desacuerdo entre las partes interesadas
en cuanto a las responsabilidades laborales
de los equipos técnicos. Parte de la dificul-
tad fue la forma en que las partes interpre-
taron el rol de los equipos. El objetivo del
proyecto era reducir el hacinamiento en las
cárceles cerradas. Como tal, se esperaba
que los equipos se centraran únicamente
en la actualización de los expedientes y en
la redacción de propuestas para el avance
de la fase de prisión abierta y la puesta en
libertad anticipada. Por otra parte, las pri-
siones se enfrentaban a una grave escasez
de personal del programa y, por lo tanto,
dependían de los equipos técnicos para
llevar a cabo muchas de las 28 responsabi-
lidades descritas en los artículos 31-A y 145
del Código Penal. A continuación, se pre-
sentan ejemplos de las actividades que los
equipos realizaron al margen de su respon-
sabilidad de actualizar y redactar propues-
tas para trasladar a los reclusos a la fase
abierta. En conjunto, estos factores dieron
como resultado un promedio de propues-
tas redactadas por debajo del objetivo del
proyecto original:
1. Actividades relacionadas con los
expedientes: Elaborar las propuestas
para la fase de adaptación, redactar
las propuestas de tratamiento para
la fase ordinaria, redactar las pro-
puestas de “Ranchería” que debían
ser aprobadas por el CCR para que
los reclusos pudieran ser remunera-
dos por trabajar dentro de las insta-
laciones (por ejemplo, empacando
alimentos), actualizar los expedien-
tes del SIPE para los reclusos que no
cumplían con los requisitos necesa-
rios para el avance de la fase y redac-
tar los documentos después de la
ratificación.
226
Administración Pública y Políticas de Reinserción Social
Jeff Mellow • Deborah Koetzle • Lidia Vásquez
2. Actividades de apoyo relacionadas
con las prisiones: Participaron en
ceremonias de apoyo, celebracio-
nes y eventos incluyendo el Día del
Deporte, Día de la Reinserción, Día de
la Madre, Día del Padre, Ceremonia de
Finalización del Programa Yo Cambio,
Celebración del Aniversario del Pro-
grama Yo Cambio, Juegos Peniten-
ciarios Nacionales, Celebración de la
Virgen de la Merced, Día del Trabaja-
dor Penitenciario, y la Pastorela Navi-
deña.
3. Actividades relacionadas con el pro-
grama: Supervisión de las pruebas
académicas realizadas por los reclu-
sos, apoyo a la bienvenida de los fami-
liares de los reclusos a la prisión, visita
a la prisión para animar a los reclusos
a solicitar el avance de la fase y a par-
ticipar en el tratamiento, trabajo en
el censo de los expedientes del SIPE,
y ayuda con la orientación para los
nuevos reclusos, asistir a una sesión
de yoga de la “Atención de la Salud
Mental”, evaluación a los reclusos por
cargos de mala conducta, actualizar
los expedientes de las audiencias de
comportamiento, dirigir las audien-
cias disciplinarias de los reclusos,
preparar documentación para los
traslados de los reclusos a granjas o
centros de detención menores, cubrir
a los profesionales del equipo técnico
del personal si fuera necesario, res-
ponder a las preguntas del abogado
del recluso o a las de los tribunales.
4. Actividades de capacitación en pri-
siones: Talleres de salud mental, pro-
cedimientos para el traslado de inter-
nos del nivel 2 al nivel 3, amenazas a la
seguridad, relaciones interpersonales
efectivas, capacitación en género -
ABC Vida Libre de Violencia para las
Mujeres, Capacitación en programa-
ción de
Yo Cambio
y Capacitación de
la Cruz Roja sobre Reinserción.
Desafíos en la actualización de
los expedientes de los casos
La redacción oportuna y satisfactoria
de las propuestas depende de la mejora
de una serie de limitaciones sistémicas
de nivel. En la actualidad, el DCGP se basa
principalmente en expedientes en papel
que se guardan en las salas de archivo de
cada prisión o en archivadores de la oficina
del equipo técnico. A menudo, estos expe-
dientes no se han mantenido adecuada-
mente. Esto dificultó la localización de los
expedientes individuales y, una vez loca-
lizados, a menudo era necesario actua-
lizarlos para garantizar que el contenido
del expediente incluyera las puntuaciones
actuales de selección y evaluación, los cer-
tificados de finalización del programa y un
SIPE actualizado. En general, los equipos
técnicos tardaron aproximadamente 15
días en actualizar un expediente y redactar
una propuesta. Otros desafíos a los que se
enfrentaron los equipos técnicos fueron,
entre otros, la imposibilidad de acceder a
los expedientes, los expedientes incom-
pletos, la falta de programación para los
reclusos y la dificultad de acceder a los
registros electrónicos. La imposibilidad de
acceder a los expedientes de las causas de
los reclusos que reunían los requisitos para
el avance de la fase se debió a una serie de
razones. En algunos casos, el expediente
no pudo localizarse en la sala de archivo o
estaba siendo utilizado por otro miembro
Evaluación de equipos técnicos criminológicos para reducir el hacinamiento en las prisiones salvadoreñas 227
Administración Pública y Políticas de Reinserción Social
del personal. En otros casos, el expediente
estaba siendo examinado por el CCR.
Además de no poder acceder a los
expedientes, un problema recurrente fue
que muchos reclusos que habían cumplido
una tercera parte de su condena y eran
legalmente elegibles para el avance de la
fase no podían ser promovidos debido a
que aún no habían completado sus pro-
gramas de tratamiento psicosocial de
Yo
Cambio
. Cada programa de
Yo Cambio
requiere 100 sesiones de cuatro horas de
duración durante 20 semanas y los reclu-
sos reciben un certificado de finalización
al final de cada programa. Sin embargo,
debido a las limitaciones de recursos, la
mayoría de los reclusos no pueden com-
pletar los programas requeridos antes de
cumplir más de la mitad de su condena.
Un desafío adicional es la falta de un
sistema formal que vincule el archivo elec-
trónico SIPE, el expediente del caso, los
certificados de los programas, los regis-
tros médicos y las evaluaciones de los
reclusos en conjunto. Por lo general, los
equipos técnicos no pudieron utilizar el
sistema electrónico de la DGCP necesario
para acceder al SIPE y dependían del per-
sonal de la DGCP que tenía acceso a esta
información. Esto causó demoras ya que
el SIPE era necesario para que el abogado
hiciera cálculos de evaluación y senten-
cia (es decir, tiempo cumplido); el primer
paso para determinar la elegibilidad para el
avance de la fase. Por lo tanto, se invirtió
más tiempo en esperar a que un miembro
del personal de la DGCP proporcionara al
abogado de los equipos técnicos el SIPE, lo
que generó mayores retrasos en la revisión
de los expedientes y la redacción de las
propuestas.
Además de los problemas con los expe-
dientes, la falta de recursos también afectó
el índice de finalización de los equipos. Por
ejemplo, algunos de los equipos informa-
ron que no tenían suficientes computado-
ras o suministros de oficina (por ejemplo,
papel, folders, tinta de impresora). Una
prisión no tuvo electricidad durante varias
semanas, lo que afectó la labor del equipo
técnico, mientras que otro equipo técnico
utilizó su oficina para realizar conferen-
cias y audiencias virtuales, lo que afectó
gravemente a su productividad. Los tra-
bajadores sociales enfrentaron el desafío
de redactar propuestas cuando carecían
de transporte para visitar a los familiares
de los reclusos o carecían de saldos tele-
fónicos para programar entrevistas con los
familiares. Los equipos técnicos también
informaron durante todo el período del
proyecto que, a veces, tenían dificultades
para llegar a los reclusos para su evalua-
ción debido a las actividades del programa
o debido a la falta de espacio (por ejemplo,
sillas y mesas) para reunirse con ellos.
Los recursos físicos no son el único
problema. Con frecuencia, las propuestas
se retrasaban debido a la espera de que
otro personal proporcionara a los equipos
la información necesaria. Por ejemplo, los
equipos técnicos a menudo se enfrentaron
a largas demoras para obtener los informes
de seguridad de los reclusos, las respuestas
del CCR sobre si se aprobaron las propues-
tas, las evaluaciones médicas necesarias
por parte de un médico y las demoras de
los tribunales para proporcionar la infor-
mación solicitada y necesaria. Debido a
que los cuatro miembros del equipo téc-
nico tienen el mandato legal de revisar y
redactar cada propuesta, la ausencia de un
miembro del equipo debido a enfermedad,
vacaciones u otras licencias personales,
retrasó la capacidad de redactar propues-
tas e impactó en los índices de finalización
de todo el equipo.
228
Administración Pública y Políticas de Reinserción Social
Jeff Mellow • Deborah Koetzle • Lidia Vásquez
Los equipos técnicos también se vie-
ron limitados por las políticas de la DGCP
y la ley al recomendar el avance de la fase
de los reclusos. Por ejemplo, los reclu-
sos condenados por los siguientes delitos
quedan excluidos de la puesta en libertad
anticipada y condicional: homicidio agra-
vado, secuestro, libertad individual agra-
vada, extorsión simple o agravada, robo
agravado, violación, violación, violación
en menor o incapacitado, agresión sexual,
agresión sexual en menor, violación y agre-
sión sexual agravada, envenenamiento,
contaminación o adulteración de aguas
y sustancias alimenticias, y asociaciones
ilícitas. La política actual también excluye
a los reclusos sin vínculos familiares y a
los reclusos con condenas de 20 años o
más de trasladarse a las prisiones abiertas,
incluso si cumplen el requisito general de la
duración de la pena para su traslado.
Recomendaciones
Poner a prueba e implementar una eva-
luación estandarizada de riesgos/nece-
sidades
El uso de evaluaciones estandarizadas
de riesgo/necesidad (RNA por sus siglas en
inglés) para identificar el nivel apropiado de
servicio y el nivel de supervisión se ha con-
vertido en una práctica común en varios
países, incluyendo Canadá, Estados Uni-
dos, Singapur y el Reino Unido. Más recien-
temente, se han adoptado evaluaciones
estandarizadas de riesgo/necesidad en el
Caribe y América del Sur. El uso de RNA
se asocia con una serie de ventajas, entre
ellas: (1) evaluar el riesgo potencial de rein-
cidencia, (2) determinar los objetivos de
intervención, (3) medir el cambio en los
delincuentes, y (4) establecer las bases para
las prácticas de manejo de los casos. Este
modelo está bien desarrollado para El Sal-
vador, especialmente dado el programa Yo
Cambio, y puede ayudar a un movimiento
más eficiente de los reclusos a través del
sistema progresivo, ayudando a reducir la
sobrepoblación en los centros penitencia-
rios clave.
Las evaluaciones de riesgo/necesidad
proporcionan una serie de ventajas sobre
las evaluaciones clínicas tradicionales y
sirven como base para proporcionar prác-
ticas basadas en la evidencia en entornos
correccionales. Los principios de la clasifi-
cación efectiva proporcionan orientación
a las instituciones en su intento de mejorar
las prácticas de clasificación y evaluación
(Andrews & Bonta, 2010). Específicamente,
el principio de riesgo establece que los indi-
viduos deben ser evaluados por el riesgo de
reincidencia utilizando pronósticos empí-
ricamente conocidos de futuros delitos. El
principio de riesgo también establece que
los delincuentes de mayor riesgo deben
estar sujetos a una supervisión y unos
servicios más intensivos, mientras que los
delincuentes de menor riesgo deben reci-
bir niveles más bajos de supervisión y ser-
vicios. Los principios también indican que
los delincuentes deben ser evaluados en
función de sus necesidades criminógenas
(principio de necesidades) y de las carac-
terísticas individuales que puedan impedir
el éxito del tratamiento (principio de res-
ponsabilidad). Al evaluar el riesgo y la nece-
sidad, las instituciones pueden dirigir mejor
los recursos apropiados a los necesitados y
reducir la reincidencia.
Distinguir entre individuos de alto y
bajo riesgo es crítico para tomar decisio-
nes sobre la puesta en libertad anticipada.
Se puede suponer que las personas con un
Evaluación de equipos técnicos criminológicos para reducir el hacinamiento en las prisiones salvadoreñas 229
Administración Pública y Políticas de Reinserción Social
menor riesgo de reincidencia son reinser-
tadas en la comunidad o en instituciones
menos seguras con un riesgo mínimo para
la seguridad pública. Existe una amplia
gama de herramientas diseñadas para
predecir el riesgo de reincidencia y, aunque
varían, las mejores evaluaciones de riesgos
comparten una serie de características. En
primer lugar, las herramientas más eficaces
se basan en un método actuarial de eva-
luación más que en una evaluación clínica
del riesgo. El uso de evaluaciones actuaria-
les se asocia con una mayor precisión que
las evaluaciones basadas en el juicio clínico
(Grove y otros, 2000). En segundo lugar,
las mejores herramientas incluyen facto-
res que están empíricamente vinculados
a la reincidencia. Estos factores incluyen
antecedentes penales, asociaciones ilíci-
tas, actitudes antisociales, características
de la personalidad, apoyo familiar, factores
de empleo/educación y uso de sustancias
(Andrews &Bonta, 2010). En tercer lugar, se
imparte capacitación y se supervisa al per-
sonal para garantizar la confiabilidad del
proceso de evaluación. Las personas fami-
liarizadas con el proceso de evaluación
deberían impartir capacitación y deberían
existir mecanismos de garantía de calidad
para garantizar que la evaluación se lleve a
cabo según lo previsto.
El uso de una herramienta estandarizada
de evaluación de riesgos/necesidades (ERN)
aumentaría la eficiencia y reduciría los cos-
tos asociados con la evaluación de las per-
sonas para su puesta en libertad anticipada
o su traslado a una prisión de menor seguri-
dad. El sistema actual de cuatro miembros
del equipo técnico que trabajan juntos en la
redacción de propuestas para el avance de la
fase es costoso y difícil de mantener, como
se ha hecho con los equipos técnicos de las
ocho prisiones. El costo se ve incremen-
tado por el desgaste entre los miembros del
equipo. Sin uno de sus miembros, los equipos
no pueden completar las evaluaciones de las
personas que están esperando para pasar
de una fase a la siguiente. La aplicación del
ERN en todo el sistema penitenciario per-
mitirá que los equipos técnicos funcionen
con mayor eficiencia. Sin embargo, a largo
plazo se recomienda revisar la composición
de los equipos técnicos. En lugar de trabajar
en equipos de cuatro personas para identi-
ficar a aquellos que cumplen con los requisi-
tos para el avance de la fase, los expedientes
de los casos de reclusos deben asignarse a
miembros individuales del equipo técnico
que han sido capacitados para revisarlos.
Una vez actualizada, el subdirector y el direc-
tor aprobarán la recomendación sin necesi-
dad de que el CCR la apruebe. Si los equipos
técnicos son requeridos, entonces la política
o la ley debe ser cambiada donde sólo dos
miembros del equipo necesitan revisar cada
caso antes de ser aprobado por el subdirec-
tor. Por ejemplo, el educador no tiene que
ser un miembro de tiempo completo del
equipo técnico. En cambio, al educador se
le debe encomendar únicamente la tarea de
proporcionar un programa a los reclusos. La
información sobre la obtención educativa
del recluso, por qué dejó la escuela, los pro-
gramas educativos obtenidos y la situación
familiar puede obtenerse en el momento de
la admisión o a través del trabajador social
o del psicólogo. Idealmente, los expedientes
de los casos de los reclusos se incorporarían
a un registro electrónico, que luego integra-
ría el expediente del caso de cada recluso,
su historial médico, etc. Esta información
se almacenará en una plataforma electró-
nica con enlaces al CCR y al CCN. Este tipo
de acceso, intercambio y compatibilidad de
datos aceleraría el proceso. Hasta que esté
en operación, los equipos técnicos tendrán
dificultades para llevar a cabo la revisión,
actualización y los equipos técnicos, por su
parte, tendrán dificultades para redactar la
propuesta de manera puntual.
230
Administración Pública y Políticas de Reinserción Social
Jeff Mellow • Deborah Koetzle • Lidia Vásquez
Conclusión
Se han aprendido lecciones importan-
tes de este proyecto. Tanto los datos de
los procesos como los de los resultados
muestran de manera convincente que
los miembros del equipo técnico no son
actores autónomos, sino que están limi-
tados por las fuerzas políticas, legales e
institucionales, que a la larga, restringen
su desempeño e impacto. Además, sus
patrones habituales de interacción con
sus supervisores y los reclusos determi-
nan las posibilidades y limitaciones de su
propio desempeño en la revisión y actua-
lización de los expedientes de los casos y
la redacción de las propuestas. Finalmente,
el control del hacinamiento en las cárce-
les requiere la reforma de algo más que el
personal penitenciario. Si no se abordan
los riesgos iniciales (por ejemplo, condenas
innecesariamente largas, falta de sancio-
nes comunitarias, insuficiencia de camas
en las cárceles) y los riesgos ulteriores (por
ejemplo, infrautilización de la puesta en
libertad anticipada, neutralización de los
mecanismos de avance de las fases y de
la puesta en libertad anticipada por medio
de “medidas extraordinarias”, un sistema
de información deficiente para seguir la
pista de los reclusos con miras a su pronta
puesta en libertad, y la falta de información
sobre los reclusos, los reclusos y los miem-
bros de la familia sin que se conozca cuáles
son sus derechos) son las causas directas
de la crisis y que contribuyen a empeorarla,
se pueden esperar pocos beneficios de
reducción de hacinamiento de la capaci-
dad del personal penitenciario.
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