Dialog w coachingu – zwykła rozmowa czy profesjonalne narzędzie?

Abstract

W rozdziale pokazano, że dialog w coachingu to rozmowa korzystająca ze zbioru specyficznych technik używanych w odpowiednim kontekście i z uwagą na przebieg procesu wymaganego, by klient osiągnął swoje cele. Autorzy rozpoczynają od przedstawienia genezy krztałtowania się rozmowy coachingowej w latach 70. XXw. Następnie prezentują różnice w dialogu pomiędzy coachingiem a innymi formami pomocy. Pokazano podstawowe kompetencje coacha związane ze skuteczną rozmową w coachingu. Omówione zostały struktura rozmowy i proces w coachingu.

Full text

1
Zawiłowski, G., Huflejt-Łukasik, M., Skoniecki. M. (2016). Dialog w coachingu – zwykła rozmowa
czy profesjonalne narzędzie? W: L. D. Czarkowska, Coaching jako konstruktywny dialog, str.105-
121. Warszawa: Wydawnictwo Poltext. Wydawnictwo Akademia Leona Koźmińskiego
Dialog w coachingu – zwykła rozmowa czy profesjonalne narzędzie?
Abstrakt
W artykule przedstawiono, że dialog w coachingu to rozmowa korzystająca ze zbioru
specyficznych technik używanych w odpowiednim kontekście i z uwagą na przebieg procesu
wymaganego, by klient osiągnął swoje cele. Autorzy rozpoczynają od przedstawienia genezy
kształtowania się rozmowy coachingowej w latach 70-tych XX w. Następnie zaprezentowane
zostają różnice w dialogu pomiędzy coachingiem a innymi formami pomocy. Pokazano
podstawowe kompetencje coacha związane ze skuteczną rozmową w coachingu Omówione zostały
struktura rozmowy i proces w coachingu.
Słowa klucze: coaching, dialog, rozmowa, relacja, struktura, proces
Korespondencję w sprawie artykułu proszę kierować do:
Miroslawa.Huflejt-Lukasik@psych.uw.edu.pl

2
Dialog w coachingu – zwykła rozmowa czy profesjonalne narzędzie?
Wielu krytyków coachingu wysuwa argument, że coaching to zwyczajna rozmowa, a coach to
przyjaciel za pieniądze. W poniższym artykule postaramy się pokazać, że coaching to
zdecydowanie więcej niż codzienna wymiana zdań i, że przez pojęcie „rozmowa coachingowa”
rozumiemy zbiór specyficznych dla tego kontekstu metod.
Richard R. Kilburg (2000) definiuje coaching jako relację pomagania stworzoną pomiędzy
klientem a coachem (konsultantem), który używa całego szeregu metod, aby ułatwić klientowi
osiąganie wymiernie ustalonego zestawu celów.
W ramach prowadzenia coachingu coach posługuje się rozmową, tyle że jest ona ustrukturyzowana,
wielowymiarowa, mająca na celu wsparcie klienta w osiągnięciu założonego przez niego celu
(Starr, 2003). Jej istotą nie jest jedynie wymiana informacji, a jej rola jest zdecydowanie szersza:
pomaga zbudować relację, atmosferę zaufania i poufności, prowadzi do refleksji, pozwala
zrozumieć klienta i prowadzić go do celu poprzez inspirowanie, pokazywanie mu szerszej
perspektywy i budowanie jego świadomości. Jest też nieodzownym elementem wdrażania „technik”
(tzw. Interwencji), czyli metod psychologicznych ukierunkowanych na uzyskanie dostępu do
zasobów (np. mocnych stron, wspierających przekonań, konstruktywnych emocji, skutecznych
strategii działania), czy przezwyciężania trudności (por. Huflejt-Łukasik, Turkowski, 2011).
Biorąc pod uwagę powyższe aspekty, coaching to spotkanie dwóch (w przypadku coachingu
indywidualnego), lub grupy (w przypadku coachingu grupowego
1
i zespołu
2
) osób, którego efektem
ma być poprawienie zdolności klienta (coachee) do osiągnięcia swojego celu. W każdej z tych form
kluczową rolę odgrywa rozmowa rozumiana jako wzajemne oddziaływanie na siebie osób będących
w procesie coachingu. Przyjmując definicję spotykaną w psychologii języka, gdzie "dyskusja" to
podstawowy sposób realizacji kompetencji w zakresie komunikacji interpersonalnej, kluczową
charakterystyką w coachingu staje się to aby przynajmniej jedna osoba (coach) posiadała bardzo
wysokie kompetencje w obszarze komunikowania się. To właśnie one umożliwiają nie tylko
wymianę zdań, ale również prowadzenie klienta w kierunku osiągnięcia celu. Oznacza to, iż
posiadanie specyficznych umiejętności i wiedzy, które - nawet zakładając, że coaching to rozmowa
- sprawiają, że aby rozmowę nazwać coachingiem muszą być spełnione bardzo konkretne warunki.
1
Coaching grupowy jest to połączenie formuły warsztatu z formułą coachingu. Program jest zaprojektowany jako
warsztat rozwojowy z miejscem na indywidualną pracę każdego uczestnika nad celem. Program spotkania czy cyklu
spotkań coachingu grupowego poświęcony jest wybranemu, określonemu tematowi.
2
Coaching zespołu ma miejsce, kiedy klientem coachingu jest zespół. Coaching obejmuje wtedy rozwój potencjału
uczestników (pracowników) w formie pracy zespołowej. Wykorzystuje potencjał doświadczenia członków zespołu pod
okiem doświadczonego coacha.

3
Rozmowa coachingowa – geneza
Kiedy w latach 70-tych XX w coaching kształtował się jako metoda, opierał się on jedynie na
rozmowie. W tamtym okresie prawdopodobnie bliżej mu było do poradnictwa psychologicznego
niż do innych form pomocy. Jak zauważają Sheila Kampa-Kokesch oraz Mary Z. Anderson (2001)
07) początki coachingu związane są z pierwszymi interwencjami consultingu i counselingu, które w
latach 60. dość często były zawoalowaną nazwą pomocy psychologicznej dla pracownika. Podobnie
wypowiada się Lester L. Tobias (1996), pokazując, że na wczesnym etapie rozwoju coaching był
faktycznie psychologiczną interwencją. Został nazwany inaczej jedynie dlatego, że słowo coach
brzmiało mniej groźnie niż „psycholog” (Wujec, 2012).
3
Aktualnie coaching jest zdefiniowaną
odrębną metodą należącą do obszaru pomocy psychologicznej, lecz praktykowaną przez osoby o
różnym wykształceniu podstawowym (psychologia, zarządzanie i inne), (por. Renton, 2009), które
przeszły odpowiednie wyszkolenie.
4
(Analogicznie jak ma to miejsce w przypadku psychoterapii
jako metody.)
Coaching powstał jako narzędzie mające na celu zmianę stylu zarządzania - z takiego, w
którym to menedżer jest źródłem rozwiązań dla pracownika, do takiego, którym, pracownik jest
bardziej samodzielny wnosząc swój kreatywny wkład w generowanie rozwiązań. W tym układzie
została również poszerzona rola menedżera, który zaczął być inspiratorem i katalizatorem
pomysłowości swoich podwładnych. W efekcie tej zmiany pracownik miał sam dotrzeć do
rozwiązania problematycznej kwestii, przy wsparciu przełożonego. Wtedy też powstały pierwsze
modele coachingowe, jak np. GROW (goal – reality – options - will), które służyły strukturyzacji
rozmowy, co pozwalało menedżerowi nakierować podwładnego na szukanie rozwiązań poprzez
zwrócenie jego uwagi na kilka kluczowych kwestii: cel (goal) który chce osiągnąć, obecną sytuację
(reality) z którą się mierzy, możliwe rozwiązania (options) i plan działania (will). Taka forma
prowadzenie rozmowy umożliwiała nauczenie pracowników myślenia nastawionego na cel i
szukanie rozwiązań poprzez wykorzystanie uniwersalnego schematu. Jej niewątpliwym atutem była
prostota i łatwość zastosowania w dość dowolnym kontekście zawodowym. Mogła być wykonana
również w bardzo krótkim czasie (pierwsze sesje „coachingowe” nie trwały często więcej niż 15
min.) oraz oddawała sprawczość w ręce pracownika, a jasny schemat pozwalał wrócić do niej w
dowolnym momencie. Cechy te są nie do przecenienia w życiu korporacji.
Ta błacha - jakby się mogło wydawać - idea zrewolucjonizowała myślenie o zarządzaniu i w
3
Należy zauważyć, że coaching rozwijał się równolegle w różnych miejscach i w nieco odmienny sposób, a na
potrzeby artykułu prezentowana jest tylko cześć możliwych źródeł powstania coachingu.
4
Więcej o formalnych wymaganiach dotyczących profesji coacha można przeczytać w tekście Huflejt-Łukasik, M.,
Zawiłowski, G., Budkowski, M. (2015). Co powinien wiedzieć i potrafić profesjonalny coach: jak wybierać coachów do
organizacji. W: L. D. Czarkowska, Business coaching jako dźwignia rozwoju przedsiębiorczości, str. 67-88. Warszawa:
Wydawnictwo Poltext.

4
formach jest rozwijana do dzisiaj. Mówi się wtedy o wykorzystywaniu narzędzi coachingu w pracy
menedżera.
Biorąc więc pod uwagę początki metody, coaching rozpoczynał jako ustrukturalizowana
rozmowa i nie wymagał specyficznych kompetencji od „coacha”, poza otwartością i znajomością
proponowanych przez niego struktur. Przez 40 lat jednak coaching przeszedł znaczną ewolucję
zyskując wiele podejść i technik wykraczających poza model GROW (i jemu podobnych). Przestał
być narzędziem menedżera, a stał się pełnoprawnym zawodem i choć menedżerowie nadal
korzystają z narzędzi coachingowych w zarządzaniu, to jednak te dwie role – coacha i menedżera są
rozłączne (Huflejt-Łukasik, Turkowski, Zawiłowski, 2014). Sama rozmowa również przeżyła
ewolucje. Dziś oprócz nadawania struktury i kierunku myślenia ma wiele innych funkcji: pozwala
budować relacje z klientem, atmosferę poufności i zaufania, jest narzędziem prowadzenia procesu,
jak również techniką samą w sobie.
Różne formy dyskusji – obecność coacha
Forma jaką przyjmuje rozmowa w coachingu jest nieodłącznie związana z rolą jaką pełni coach.
Warto zatem porównać relacje w coachingu do relacji w innych formach pomocy takich jak terapia,
trening, mentoring, czy doradztwo.
Jak pokazują badania Vicki Hart, Johna Blattnera i Staci Leipsica (2001) w porównaniu do
terapii relacja w coachingu ma zrelaksowany, partnerski charakter o mniej ostrych granicach.
Coachowie mogą używać humoru, wyzwań czy technik stymulujących rozwój klienta, natomiast w
terapii większy nacisk kładzie się na dystans, przez co relacje nie są tak bezpośrednie jak w
coachingu. Relacja w psychoterapii jest bowiem czynnikiem leczącym, w związku z tym rola
psychoterapeuty i możliwe w ramach jej zachowania mają ściśle określone reguły. W coahingu
natomiast mamy do czynienia z relacją polegającą na zadaniowej współpracy a nośnikiem zmiany
są uruchamiane zasoby klienta i kreatywność (Huflejt-Łukasik, 2012; Huflejt-Łukasik, Peczko,
2012; Huflejt-Łukasik, Turkowski, 2011).
W treningu prowadzący jest ekspertem, który stymuluje proces uczenia się zasilając go
treścią. Z założenia ma ograniczone możliwości towarzyszenia uczestnikom szkolenia we
wdrażaniu umiejętności w życiu, podczas gdy coach towarzyszy klientowi w przechodzeniu do
działania i wdrażania Wiliam Tute zauważa, że w treningu program jest narzucany, a więc uczestnik
musi zgodzić się ze standardem i podporządkować jeśli chce efektywnie wykorzystać trening.
(Parsloe, Wray, 2003).
Mentoring opiera się o relację mistrz-uczeń, gdzie mentor jest patronem z dużą wiedzą i
doświadczeniem, które przekazuje swojemu podopiecznemu przy wykorzystaniu kompetencji i

5
technik coachingu Coaching natomiast opiera się na partnerskiej relacji, której celem jest
uaktywnianie potencjału klienta, w tym także jego wiedzy, kreatywności, itd. (Peczko, 2012).
W doradztwie ekspert w konkretnej dziedzinie dostarcza klientowi gotowe warianty
rozwiązań dotyczących aktualnie problematycznego obszaru wskazanego przez klienta. Coaching
bazujący na partnerskiej relacji dąży natomiast do tego, aby klient samodzielnie wypracował i
wdrożył własne rozwiązania, bazując na całej posiadanej przez siebie wiedzy, umiejętnościach i
doświadczeniu. (Peczko, 2012; Huflejt-Łukasik, Turkowski, 2011).
Rolą coacha jest zatem towarzyszyć, poszerzać model świata klienta, inspirować go i
wspierać w szukaniu oraz wdrażaniu rozwiązań. Techniki stosowane przez niego mają za zadanie
ułatwić bądź w ogóle umożliwić klientowi realizację swoich celów. Coaching natomiast nie zajmuje
się doradzaniem, czy wskazywaniem rozwiązań. Ta podstawowa różnica określająca rolę i ramy
pracy coacha definiuje sposoby prowadzenia rozmowy, z których może on korzystać. To pierwszy
czynnik różniący rozmowę w coachingu od "zwykłej dyskusji". Rozmowa w coachingu wymaga
konkretnych kompetencji coacha, żeby stymulować proces szukania rozwiązań, a nie je dostarczać.
Zwłaszcza dla początkujących coachów dużym wyzwaniem jest żeby nie wychodzić z roli coacha
w kierunku doradcy czy mentora i nie sugerować rozwiązań. Jest to trudna do przezwyciężenia
pokusa, zwłaszcza w momencie, w którym klient ma trudność ze znalezieniem odpowiednich
zasobów, bądź przezwyciężeniem trudności, a coachowi wydaje się, że wie jakie kroki byłyby
odpowiednie. Nie wyklucza się w roli coacha dzielenia się zweryfikowaną wiedzą z danego
obszaru czy wspólnego z klientem generowania rozwiązań w ramach „burzy mózgów”. Wymaga to
jednak precyzji w rozumieniu roli coacha i dopasowywania odpowiednich narzędzi w prowadzeniu
rozmowy. Istotą roli coacha jest bowiem powstrzymanie się przed doradzaniem i prowadzenie
klienta do osiągnięcia celu poprzez zapewnianie mu odpowiednich warunków – zwłaszcza
mentalnych (poznawczych).
W rolę coacha wpisana jest postawa nastawiona na drugą osobę, wymagająca zarówno
wiedzy, jak i umiejętności, do których zaliczyć należy umiejętność zrozumienia funkcjonowania
klienta, dostrzegania zmian na poziomie emocjonalnym, zdolność aktywnego słuchania,
wykorzystania mechanizmów sprzężenia zwrotnego, kontrolowania poziomu i sposobu
komunikowania się, tworzenia meta-komunikatów i wiele innych.

6
Dialog – budowanie relacji
Dialog – budowanie relacji w coachingu
Pierwszym wyzwaniem, jakie staje przed coachem zaczynającym pracę z klientem jest zbudowanie
z nim odpowiedniej relacji, która charakteryzuje się atmosferą poufności i zaufania oraz która
pozwoli klientowi na komfortową pracę. Według ICF (International Coach Federation)
współtworzenie relacji to jeden z czterech głównych obszarów kompetencji zawierający
umiejętność budowania zaufania i poczucia bezpieczeństwa klienta oraz obecność coachingową
(Auerbach, 2005). Tematy, które są poruszane na coachingu ze względu na związek z
indywidualnymi celami klienta wymagają zachowania zasady poufności (por. Huflejt-Łukasik,
2010). Praca w coachingu bardzo często dotyka mocno oddziaływujących przekonań, wartości,
kwestii relacji, a co za tym idzie wiąże się z występowaniem silnych emocjami. To czy klient
będzie chciał poruszyć te tematy i pracować nad ich rozwiązaniem w dużej mierze zależy od relacji,
jaką zbuduje z coachem. Rolą tego drugiego jest stworzenie warunków bezpiecznej przestrzeni, w
których klient będzie się czuł się na tyle komfortowo, aby mógł skupić się na realizacji celu i nie
zastanawiał się nad tym czy może coś powiedzieć coachowi, czy nie. Budować relację należy
poprzez szanowanie osoby klienta, wiarę w jego sprawczość i kreatywność, niekrytykowanie oraz
nienarzucanie własnego zdania. Z kolei obecność coachingowa pozwoli na zaangażowanie w proces
i skupienie na kliencie podczas sesji (Auerbach, 2005; Łaguna, i in., 2013). Proces budowania
relacji odbywa się poprzez dialog i postawę coacha. Pierwsza sesja oprócz zebrania informacji o
celu klienta skupia się głównie na zbudowaniu bezpiecznej relacji zaufania, co sprzyja procesowi
uczenia się klienta. W tym celu coach od początku powinien ustalić, co jest potrzebne klientowi,
żeby proces był dla niego efektywny.
Ponadto coach wykorzystuje do budowania relacji wiele narzędzi psychologicznych, takich
jak aktywne słuchanie, parafraza psychologiczna, dostrojenie na poziomie stylu poznawczego i
komunikacji. Nie da się tego jednak osiągnąć jedynie poprzez wysiłek coacha (komunikację
jednostronną). Dlatego też postawa coacha powinna cechować się wiarą w to, że klient jest z natury
zdolny i kreatywny, co nazywane jest wiarą w potencjał i kreatywność klienta (Whitworth i in.,
2010). Coach, wierząc w możliwość zmiany i pozytywne cechy swojego klienta, dodaje mu
bowiem otuchy i motywuje do działania (Łaguna, i in., 2013). Coach pokazuje klientowi na czym
polega coaching poprzez trafnie zadane pytania, odpowiednie podsumowania i pokazywanie, że
rozumie jego trudność oraz, że jest gotowy pomóc mu w jej przezwyciężeniu. Oczywiście różne
osoby mają różną zdolność nawiązywania relacji. Jest grupa ludzi, którzy bez dodatkowego
szkolenia wspaniale sobie radzą w budowaniu relacji, jednak od coacha wymaga się, żeby umiał to

7
zrobić niezależnie od osobistych predyspozycji, posiadał i rozumiał narzędzia psychologiczne, z
których w tym celu korzysta. Jest to element wyuczalny na poziomie warsztatu coacha.
Podstawowym narzędziem budowania kontaktu, jest wspomniane powyżej "dostrojenie". To
naturalna zdolność adaptacyjna człowieka polegająca na tym, że na podświadomym (czy
nieświadomym) poziomie zaczynamy wykazywać pewne symptomy podobieństwa w zachowaniu –
np. mimiki, gestów, sposobu mówienia, używania słów. Odzwierciedlanie, werbalne dopasowanie,
parafraza, powtarzanie tego, co klient powiedział, zwłaszcza używając kluczowych słów klienta,
były wykorzystywanymi i opisanymi przez Rogersa (1951) umiejętnościami służącymi budowaniu
empatycznego kontaktu z klientem i są powszechnie stosowane w praktyce pomocy
psychologicznej, w psychoterapii i w coachingu (por. Trzebińska, i inni, 2015). Potwierdzenie
znaczenia odzwierciedlania przez praktyków przynoszą wyniki badań dotyczące funkcji neuronów
lustrzanych i ucieleśnienia (embodiment), (patrz np. Rizzolatti i in., 1996; Gallese, 2005; Bauer,
2008). Rezultaty badań pokazują, że nasze spostrzeżenia, reprezentacje poznawcze rzeczywistości
włączają też odczucia, drobne nieuświadamiane ruchy. Określa się to jako ucieleśnioną symulację,
wiedzę pochodzącą z doświadczeń z ciała (body–related experiental knowledge), która pozwala
zrozumieć także przeżycia innych. Budowanie kontaktu, wymiana doświadczeń, emocji, zachodzi
poprzez behawioralną synchronizację, odzwierciedlenie ruchów drugiej osoby (embodied rapport),
(Vacharkulksemsuk, Fredricksen, 2012).
Dostrojenie w coachingu, to wykorzystanie tego mechanizmu świadomie. Poprzez podobne
zachowanie sprawiamy, że druga osoba czuje się w naszym towarzystwie bardziej komfortowo.
Na poziomie behawioralnym odzwierciedlenie dotyczy gestów, postawy, ubioru, czy nawet
oddechu. W dyskusji schodzimy o poziom głębiej, bo synchronizujemy zarówno charakterystykę
głosu – szybkość mówienia, melodię, rytm, akcentowanie - ale również treść wypowiedzi i
kategorie, którymi posługuje się rozmówca. Zwracanie uwagi na to, co i w jaki sposób mówi klient
służy nie tyle budowaniu podobieństwa, ale przede wszystkim poznaniu rzeczywistości klienta.
Synchronizacja jest bowiem jedną z najbardziej efektywnych dróg budowania kontaktu z drugą
osobą właśnie poprzez wyjściu naprzeciwko jej rzeczywistości, czy sposobowi odbierania świata.
Coach poznaje wówczas jakimi kryteriami myśli klient, jakie ma strategie, sposoby podejmowania
decyzji, co wpływa na jego emocje i motywacje, a dzięki tej wiedzy jest w stanie dopasować się do
nich i korygować swoje działanie w kierunku potrzeb klienta. O ile bowiem w przypadku
towarzyskiej rozmowy dopasowanie jest naturalnym mechanizmem wzajemnego zrozumienia i
efektem dobrej relacji, to w coachingu jest też narzędziem zarządzania procesem. Gdy już coach
dostroi się do swojego klienta, może zacząć prowadzić proces w myśl powiedzenia "pacing pacing
and leading" - dopasowanie, dopasowanie, prowadzenie (por. O’Connor, Seymour, 1996).
Samo prowadzenie, bez zrozumienia potrzeb i sposobu funkcjonowania klienta byłoby możliwe

8
tylko ze względu na kontekst - autorytet coacha i dość szybko przestałoby spełniać swoją rolę ze
względu na problemy w utrzymaniu dobrego kontaktu z klientem.
Dialog w coachingu a dialog w psychoterapii
Coaching jest często porównywany do psychoterapii ze względu na specyficzny kontekst wsparcia
psychologicznego polegającego na spotkaniach indywidualnych oraz współdzielenie niektórych
technik. Również pod względem prowadzenia dialogu możemy znaleźć wiele podobieństw.
Coaching czerpie z metodologii i doświadczeń psychoterapii, zwłaszcza z podejść, które są
zorientowane na cel (Huflejt-Łukasik, M., 2012) Podobne są również ramy psychoterapii i
coachingu takie jak np. dobry kontakt, klarowny kontrakt
5
, współpraca nad zmianą pożądaną przez
klienta. Psychoterapeuta i coach zajmują się pomaganiem, choć pierwszy przede wszystkim
pomaga osobom powrócić do dobrego stanu psychicznego, a drugi wspiera klienta w stawianiu
celów i ich realizacji. W przypadku psychoterapii, punktem wyjścia do dalszego działania są więc
problemy osobiste, a relacja psychoterapeuta-klient jest z założenia asymetryczna. Psychoterapeuta
buduje relacje, która ma leczyć potrzebującego pomocy klienta. W coachingu natomiast
koncentrujemy się na realizacji postawionych celów i wspomaganiu rozwoju, a relacja coach-klient
jest relacją partnerską skupioną na zadaniu. Jest to możliwe, ponieważ w coachingu uczestniczą
osoby zdrowe, które jedynie poszukują możliwości osiągania swoich celów. Coaching skupia się
wiec głównie na teraźniejszości i przyszłości oraz ma charakter krótkoterminowy, podczas gdy
psychoterapia skupia się na przeszłości i z reguły jest długoterminowa (Huflejt-Łukasik, 2010;
Huflejt-Łukasik, Peczko, 2012; Grzesiuk, 2000).
Biorąc jednak pod uwagę dialog w coachingu i psychoterapii podobieństw jest więcej niż
różnic. Wanda Sztander w książce dla terapeutów „Rozmowy, które pomagają” (1999) wymienia
sześć zdolności przydatnych dla osób prowadzących indywidualne rozmowy z pacjentami. Są to
Podążanie za klientem, empatyczne reagowanie, niezaborcza życzliwość, otwartość, konkretność i
koncentracja na „tu i teraz”. Wszystkie sześć kompetencji można odnieść do rozmowy w
coachingu. Coach powinien aktywnie wspomagać wątek klienta przez odnoszenie się do tego, co
klient powiedział. Wymaga to słuchania klienta (a nie własnych myśli), otwartych pytań
odnoszących się bezpośrednio do wypowiedzi klienta, czy parafrazy. W coachingu również istotne
jest dostrojenie się do klienta tonem głosu, tempem wypowiedzi i nastrojem. Coach powinien
zauważać komunikaty emocjonalne płynące ze strony klienta i wyrażać zrozumienie tak, aby klient
mógł bezpiecznie wyrażać swoje uczucia i obawy. Nie empatyczny coach nie będzie mógł bowiem
5
Kontrakt w rozumieniu umowy między klientem a profesjonalistą, która to umową ma na celu zbudowanie relacji
współpracy i określenie jej zasad.

9
podążać za swoim klientem. Podobnie jak taki, który nie będzie aktywnie akceptował swojego
klienta, czyli nie będzie odnosił się do treści przez niego wypowiadanych w ciepły, nie osądzający i
pełny zainteresowania sposób. Klient bowiem powinien czuć się akceptowany na poziomie uczuć i
doświadczeń oraz dostrzegać, że ma prawo podejmować decyzje w wybrany przez siebie sposób.
Coach nie powinien także być defensywny, bezosobowy czy towarzyski w płytki konwencjonalny
sposób. Ważne jest aby szczerze reagował na to co klient mówi. Istotne jest zainteresowanie
konkretem przez coacha, czyli zachęcanie klienta do omawiania znaczenia poszczególnych
możliwości oraz poszukiwanie takiego konkretu, który może odkryć nową perspektywę. Zasadniczą
kwestią jest również koncentracja na „tu i teraz”, która - choć pełni mniej fundamentalną funkcję
niż w psychoterapii to – jest łącznikiem pomiędzy stanem obecnym a wyznaczonym celem.
Dialog – struktura rozmowy i proces w coachingu
Biorąc pod uwagę historię coachingu, można więc powiedzieć, że rzeczywiście coaching to
rozmowa, natomiast od początku nie była to każda rozmowa, a jej ustruktualizowana wersja.
Powstało wiele modeli nadającą strukturę, chociażby wspomniany już GROW (por. Czarkowska,
Wujec, 2011). Nawet dzisiaj - po 40 latach rozwoju metody - istnieje wiele podejść, które
ograniczają się jedynie do ustrukturalizowanego dialogu. Dzieje się tak, ponieważ nawet tak
niewielka zmiana w dyskusji, jak nadanie jej specyficznej ramy pozwala zmodyfikować myślenie
klienta na tyle, żeby osiągnąć przy części celów w coachingu pożądane efekty. Jak już
wspomnieliśmy jest to też interwencja bardzo uniwersalna możliwa do zastosowania niezależnie od
relacji między rozmówcami (czy ich zależności np. służbowej).
Coaching jako ustrukturalizowana rozmowa mimo niewątpliwych zalet, ma też swoje
ograniczenia wynikające z tego, że coaching dość szybko stał się niezależnym zawodem, w którym
kluczowym aspektem jest partnerska relacja i brak zależności służbowej między coachem a
klientem. Pozwala to na zbudowanie specyficznego kontaktu, który umożliwia głębszą pracę niż
jedynie zwrócenie uwagi na kilka kluczowych aspektów celu. Taka sytuacja spowodowała
implementacje do coachingu wielu narzędzi psychologicznych (np. z kontekstu
psychoterapeutycznego) umożliwiających pracę nie tylko z konkretnymi zachowaniami, ale
również z emocjami, przekonaniami, rolami zawodowymi, itd..
Mimo, że część technik nadal zostaje realizowana poprzez dyskusję, to jednak wychodzi
poza strukturalizowaną rozmowę i wymaga od coacha nie tylko umiejętności zadawania pytań (czy
odczytania ich z kartki w ekstremalnej wersji), ale również zdolności elastycznego ich doboru,
rozumienia co się dzieje na poziomie psychologicznym z klientem oraz operowania
zaawansowanymi narzędziami zmiany, technikami interwencji.

10
Nadal można spotkać modele w coachingu, których całość procesu odbywa się według
specyficznej struktury i co za tym idzie, w których sformalizowana rozmowa jest jedynym
narzędziem. Jednak potrzeby klientów i postęp metody wymusił na coachach bardziej elastyczne
zachowania. Wdrożenie innych technik pomocy psychologicznej do warsztatu coacha sprawiło, że
rozmowa w coachingu stała się narzędziem wielopoziomowym. Z jednej strony jest to meta-
metoda, która pozwala zarządzać procesem, budować i podtrzymywać relacje, ale również jest
głównym sposobem wdrażania technik. Rzadko się zdarza, żeby coach pokazywał klientowi daną
technikę w formie pisanej, bądź multimedialnej i z reguły wprowadza ją na sesji poprzez rozmowę.
Tym samym dialog staje się narzędziem do obsługi narzędzia. To ważne spostrzeżenie, gdyż
pokazuje, iż - w tym ujęciu - sama kompetencja prowadzenia rozmowy w ramach coachingu nie jest
niewystarczająca, żeby wspierać klienta w drodze do celu. Obserwacja ta staje w opozycji do
potocznej opinii, że skoro coaching jest rozmową, to każdy może być coachem. Bycie
profesjonalnym coachem wymaga zarówno wysokich kompetencji w zakresie komunikacji
interpersonalnej, prowadzenia procesu coachingu poprzez rozmowę, jak i znajomości technik
interwencji wspierania klienta w osiąganiu celów.
Model GROW. Jak wspomniałem wcześniej, model GROW, wymyślony przez Johna
Whitmore’a (Rzycka, Porosło, 2012), to jeden z pierwszych modeli strukturyzujących rozmowę w
coachingu. Poprzez strukturyzację rozumiemy wyznaczenie kluczowych aspektów potrzebnych do
osiągnięcia celu, które są ramą dla rozmowy. W przypadku GROW elementy są następujące,
opisane poniżej.
G (goal) – cel, który stawia sobie klient. Ustalenie celu to podstawa całego procesu coachingu.
R (reality) – analiza stanu obecnego i czynników na niego wpływających. Rozmawiamy tu z
klientem o sytuacji, w jakiej się znajduje i o kwestii, która ma ulec zmianie.
O (options) – kreatywne poszukiwanie możliwości dojścia do celu. Coach i klient coachingu
przyglądają się opcjom działania, z których klient wybiera najlepszą dla siebie aby cel osiągnąć.
W (will) – opracowanie konkretnego planu działania. Zakończenie sesji planem działania wzmacnia
zaangażowanie klienta coachingu w dążenie do osiągnięcia celu (por. Szewczyk, 2014).
Jak łatwo zauważyć rozmowa opierająca się o te aspekty jest kwintesencją myślenia w
ramach procesu w coachingu – czyli skierowania uwagi na cel i drogę do jego osiągnięcia. Jest to
jeden z wyróżników coachingu jako metody i jeden z powodów jej popularności. Coaching rzadko
sięga do przeszłości klienta, a jeśli to robi to w celu uzyskania dostępu do zasobów potrzebnych do
realizacji celu.
Innym przydatnym modelem strukturyzującym rozmowę w coachingu jest model S.C.O.R.E
Roberta Diltsa i Todda Epsteina z 1987 roku (Dilts, 2000).
S (symptom) – stan obecny. Oznaki mówiące o istnieniu problemu, czy wskazujące na obszar do

11
rozwoju.
C (cause) – przyczyna stanu obecnego. Warunki poprzedzające obecny stan, które doprowadziły do
objawów, jak również intencje (nawet te pozytywne) zachowań powodujące powstanie problemu
lub obecne ograniczenia.
O (outcome) – cel stawiany przez klienta.
R (recources) – zasoby potrzebne do osiągnięcia celu. Cechy, możliwości, zasoby i pomoc, które
można użyć przy rozwiązywaniu problemu. Mogą być przeszłe, obecne lub znajdować się w
przyszłości.
E (effect) – szerszy kontekst osiągnięcia celu i jego skutek w dłuższej perspektywie
Tym, co różni SCORE od GROW to szerokość kontekstu. GROW bardziej skupia się na
celu i drodze do jego osiągnięcia, a SCORE pozwala przyjrzeć się tematowi spotkania z
uwzględnieniem szerokiego systemu. Analogiczne są punkty S(symptom) i R (reality) oraz O
(outcome) i G (goal). Analiza przyczyny C (cause) daje możliwość spojrzenia na sytuację obecną
bardziej kompleksowo i poprzez jej rozpoznanie zapobiec powtarzaniu się symptomu w
przyszłości. Jest to również istotny punkt, kiedy stan obecny obfituje w emocje. Znalezienie ich
przyczyny może pomóc w odkryciu potrzeb klienta i znalezieniu sposobu na lepsze ich
zaspokojenie. Zwrócenie uwagi klienta na zasoby - R (recources) - potrzebne do osiągnięcia celu to
punkt podobny do W (will) z modelu GROW, z tą różnicą, że pojęcie zasobów w psychologii jest
zdecydowanie bardziej pojemne niż zadaniowe myślenie o kolejnych krokach do wykonania.
Zasobami mogą być zarówno kwestie materialne, jak i emocje, czy przekonania klienta.
Skierowanie rozmowy na efekt osiągnięcia celu daje natomiast klientowi więcej wiedzy o tym,
jakie będą następstwa jego działania. Pozwala spojrzeć na sytuację z perspektywy systemu, daje
również szansę na lepsze poznanie swoich motywacji i potrzeb.
Niezależnie od tego, na jakiej strukturze (powyższe przykłady, bądź inne analogiczne
modele) oprzemy proces, elementem charakterystycznym dla rozmowy w coachingu jest jej
asymetria. To klient generuje większość treści, rolą coacha jest zadawanie odpowiednich pytań i
podsumowanie wypowiedzi klienta tak, żeby mógł on zmierzać w kierunku osiągnięcia celu.
Oprócz nadania rozmowie struktury coach musi reagować i kontrolować to co się z dzieje z
klientem w trakcie sesji. Musi rozumieć, czym jest proces. Jest to całość zmian w zachowaniu,
emocjach, postawach i myśleniu klienta w trakcie trwania coachingu. Proces nie kończy się w
momencie zakończenia spotkania, trwa cały czas i odbywa się zarówno na poziomie świadomym,
jak i nieświadomym. Kluczową zdolnością profesjonalnego coacha jest rozumienie procesu, ale
również stymulowanie go w kierunku osiągnięcia celu. To zadanie odbywa się zaś poprzez
prowadzenie dyskusji. Początkujący coachowie (zwłaszcza dopiero szkolący się) często spotykają
się z problemem braku pytań. Nie wiedzą, co powiedzieć, o co spytać, żeby „popchnąć” proces do

12
przodu. Co za tym idzie oczekują, że dostarczy się im gotową strukturę i bazę pytań. Jak już
wspomniałem rzeczywiście część podejść tak robi. Niestety, o ile pewna pula pytań rzeczywiście
jest uniwersalna, o tyle kolejność i moment ich zadania już nie. Dlatego coaching oparty o sztywną
strukturę pytań bardzo szybko wyczerpuje swoje możliwości oddziaływania. Kluczem do
skuteczności coacha jest wspomniane już rozumienie procesu i idąca za nim elastyczność.
Rozumienie zmian i procesów myślowych klienta pozwala uwolnić się od sztywnego skryptu
zachowań i dobierać sposób komunikowania się do jego potrzeb. Zaryzykować można twierdzenie,
że coach rozumiejący proces a nie posiadający wiedzy o technik interwencyjnych jest w stanie
skutecznie poprowadzić część klientów ku ich celom, a coach znający wiele technik, ale nie
wiedzący kiedy z nich korzystać i jak je odpowiednio wprowadzić nie jest w stanie w ogóle
realizować skutecznych sesji coachingu.
Rozumienie procesu to również świadomość, co może spowodować dana wypowiedź, bądź
pytanie. Wypowiedzi coacha są celowe i nie mają na celu jedynie podtrzymania dyskusji, ale
nakłonienie klienta do refleksji i zrobienia postępów. To jest podstawowa różnica między rozmową
w coachingu, a rozmową towarzyską – świadomość i celowość.
Podstawowym narzędziem coacha są więc pytania. W rozmowie towarzyskiej (czy też
innych kontekstach poza coachingiem) prym wiodą pytania zamknięte i sugerujące, od razu
zawierające sugestię odpowiedzi, bądź dość mocno określony wybór. Np. "Zrobisz to na
czwartek?", "Chyba tego nie chcesz, prawda?", "Wolisz zostać freelancerem czy pracownikiem
korporacji?". Wynika to z faktu, że w na co dzień w rozmowie z drugą osobą posługujemy się
swoim modelem świata i zakładamy, że jest on przynajmniej częściowo wspólny dla naszego
rozmówcy. Rozwiązania, które wydają nam się dobre dla nas powinny być dobre również dla niego.
Niestety często nie jest to prawdą, gdyż nasza rzeczywistość i sposób funkcjonowania w niej mogą
znacząco różnić się od świata naszego rozmówcy. W coachingu należy wyraźnie odseparować
model rzeczywistości coacha od modelu klienta. Pozwala to na operowaniu w jego rzeczywistości i
umożliwia klientowi generowanie rozwiązań dobrych dla niego, poprzez wykorzystanie jego
doświadczenia, wiedzy i zasobów. Zadane pytania mają w pozytywny sposób wpłynąć na sposób
myślenia i postrzegania rzeczywistości. Porównując je do posługiwania się latarką, każde pytania
będzie kierowaniem latarki we właściwą stronę. Uwaga klienta kieruje się wtedy na oświetlony
obszar, do którego zaczynają się jego odnosić odpowiedzi (Wilczyńska i in., 2011) Nie znaczy to
jednak oświetlania wąskiego wycinka rzeczywistości. Wręcz odwrotnie – dążymy tu do pokazania
jak największego obszaru możliwości dostępnego dla klienta. Dlatego coach posługuje się głównie
pytaniami otwartymi (otwierającymi) mającymi pozwolić klientowi na swobodne formułowanie
odpowiedzi i pytaniami precyzującymi, które mają pozwolić coachowi (i klientowi) na lepsze
poznanie i zrozumienie doświadczenia klienta.

13
Pytania otwierające to kategoria pytań otwartych mających na celu poszerzanie perspektywy
klienta, pobudzanie procesów twórczych i refleksji. Pytania te powinny niesugerować odpowiedzi i
odnosić się bezpośrednio do tego, co powiedział wcześniej klient. Kluczową ich cechą ma być więc
elastyczność i gotowość coacha do podążania za klientem.
Przykłady pytań otwierających:
-Jakie pomysły przychodzą Ci do głowy? (np. gdy chcemy zachęcić klienta do pozytywnego
myślenia o realności celu i generowania rozwiązań).
- Co świadczy o tym, że tak jest? (w odniesieniu np. do przekonań o niemożności osiągnięcia
czegoś).
- Jakie zasoby będą potrzebne do osiągnięcia tego celu?
- Po czym poznasz, że ta decyzja jest słuszna?
- Co stanie się możliwe jeśli zastosujesz to rozwiązanie?
- Czy są jakieś koszty wprowadzenie tego planu?
Pytania precyzujące mają zaś na celu uszczegółowić komunikat i docierać do jego sedna.
Codzienna komunikacja interpersonalna obfituje w uproszczenia, pominięcia i generalizacje (por.
O’Connor, Seymour, 1996). Język pełen jest nieścisłości w komunikowaniu się. Rolą coacha jest
docierać do tego, co się za nimi kryje. Zniekształcenia w komunikowaniu się, wypowiedziach
klienta często są związane z ograniczającymi przekonaniami i w efekcie z brakiem skuteczności
klienta w realizowaniu zamierzonego planu. Coach zadając odpowiednie pytania pokazuje
klientowi, że stosowane przez niego w wypowiedziach zniekształcenia są jedynie konstruktami
mentalnymi (przekonaniami, sądami), których zmiana może doprowadzić do zmiany zachowania i
osiągnięcia celu.
Przykłady zniekształceń w wypowiedziach i pytań precyzujących:
- Nie mogę tego zrobić. – Co by się stało gdybyś jednak to zrobił?
- To niemożliwe. Skąd to wiesz? Od kiedy tak uważasz?
- Wszyscy menedżerowie to egocentrycy. Skąd taki wniosek? Czy nie znasz żadnego menedżera,
który nie byłby egocentrykiem?
Kolejną istotną metodą stosowaną w rozmowie w coachingu jest parafraza psychologiczna.
Jest to przeformułowanie podstawowego komunikatu rozmówcy przy użyciu podobnych słów, lecz
mniejszej ich liczby, przekazując przy tym najważniejsze treści i znaczenie wypowiedziane przez
rozmówcę (por. Johnson, 1992). Jest to podstawowe narzędzie rozumienia klienta, ale nie tylko.
Przede wszystkim, takie podsumowanie daje rozmówcy przeświadczenie, że jest słuchany i dobrze
zrozumiany, przy okazji daje coachowi okazję sprawdzenia, czy na pewno dobrze zrozumiał
wypowiedź i że wydobył z niej najważniejsze treści. Po drugie daje możliwość uporządkowania
myśli klienta i ich lepszego sprecyzowania. To bardzo ważna funkcja, ze względu na to, że klient

14
czując, że może wypowiadać się swobodnie i uruchomić procesy kreatywne, często generuje dużo
treści i dygresji. Rolą coacha jest zebranie jego wypowiedzi i wyłowienie z niej tego, co jest
kluczowe dla procesu. Parafraza przydaje się też żeby ukierunkować dalsze wypowiedzi klienta na
cel, który ten chce osiągnąć. Pozwala również usłyszeć klientowi własne słowa i spojrzeć na nie z
innej perspektywy. Można ją porównać do lustra dla klienta, dzięki któremu będzie mógł on
skierować wzrok na własne procesy myślowe, lepiej zrozumieć siebie i swój problem - dostrzegając
często coś co mu do tej pory umykało - oraz na końcu wybrać adekwatne do sytuacji działanie.
Rozmowa w coachingu spełnia jeszcze jedną, ważną funkcję. Jest sposobem na uzyskanie
przez klienta możliwie neutralnej i konstruktywnej informacji zwrotnej dotyczącej jego działań. Jest
to możliwe zarówno dzięki kompetencjom i postawie coacha, która umożliwia udzielenie takiego
komunikatu oddzielonego od własnych poglądów i sądów. Informacja zwrotna w coachingu jest
ukierunkowana na konkretne zachowania, pokazanie ich konsekwencji i szerszego kontekstu.
Interpretacja i nadanie wagi następuje zaś po stronie klienta, który poprzez pogłębioną refleksję jest
w stanie sam dokonać najlepszej oceny swoich zachowań. Byłoby to jednak często niemożliwe
(bądź bardzo utrudnione) bez zewnętrznej perspektywy coacha.
Podsumowanie
Rozmowa w coachingu spełnia wiele ról zarówno procesowych, jak i technicznych, do jej
profesjonalnego przeprowadzenia potrzebna jest zarówno kompleksowa wiedza o samym
coachingu (jego ramach, możliwościach, obszarach zastosowania, stosowanych technikach), jak i
wysokie kompetencje w obszarze komunikowania się, poparte warsztatem i świadomością
stosowanych metod. Profesjonalne kształcenie coachów to odpowiednik kształcenia
podyplomowego, wiele godzin intensywnego treningu
6
, w wyniku którego uczestnicy szkolenia
nabywają te umiejętności, a następnie szlifują je na przestrzeni wielu godzin praktyki w gabinecie
7
.
Oczywiście nie oznacza to, że rozmowa towarzyska ukierunkowana na pomoc (z bliskimi, czy
współpracownikami) nie może być przydatna w osiąganiu celów. Jest to oczywiście
6
Izba Coachingu, w powstałym w wyniku porozumienia przedstawicieli wiodących szkół coachingu w Polsce Systemie
Akredytacji Izby Coachingu (2012), wymaga adekwatnego w treści i odpowiednio długiego kształcenia - minimum 125
godzin. Podczas szkolenia nacisk powinien być kładziony przede wszystkim na sferę praktyczną. Akredytowany
program szkolenia coacha w minimum 70% składa się z zajęć praktycznych, pozostawiając maksymalnie 30% dla
teorii.
7
Po ukończeniu szkolenia potwierdzającego kompetencje coacha, kolejnym etapem podnoszenia kwalifikacji i
dokumentującym doświadczenie coacha jest indywidualna akredytacja coacha po minimum 90 godzinach praktyki w
roli coacha. Akredytacja wymaga także m. in. odpowiedniego stażu zawodowego (ukończone studia magisterskie i 2
lata pracy, ukończone studia licencjackie i 4 lata pracy lub ukończona szkoła średnia i minimum 7 lat pracy w
zarządzaniu ludźmi, edukacji, konsultingu czy trenerstwie) oraz podlegania superwizji, czyli spotkaniom coacha z
innym, bardziej doświadczonym coachem (który uzyskał status superwizora), który konsultuje prowadzony proces
coachingu.

15
prawdopodobne, natomiast będzie następstwem innych czynników i obarczone dużą dozą
przypadkowości. Badania nad psychoterapią pokazują, że 30% skuteczności psychoterapii to relacja
z terapeutą, a 30% to mechanizmy samoregulujące klienta. Pozostałe 40 % to używane metody. Z
dużym prawdopodobieństwem te dane można odnieść do coachingu. Zważywszy, że rozmowa w
coachingu ma duży wpływ na budowanie relacji można powiedzieć, że kompetencja coacha do
przeprowadzenia profesjonalnej rozmowy coachingowej wraz z motywacją i zasobami klienta ( i w
razie potrzeb dołożeniem technik interwencji) pozwala klientowi na osiągnięcie zamierzonego celu.
Bibliografia
Publikacje książkowe
Bauer, J. (2008). Empatia. Co potrafią lustrzane neurony. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe
PWN.
Johnson, D. W. (1992). Podaj dłoń. Warszawa: Instytut Psychologii Zdrowia I Trzeźwości.
Kilburg R.R. (2000) Executive Coaching. Developing Managerial Wisdom in a World of Chaos.
Washington, DC: American Psychological Association.
O’Connor J., Seymour J (1996). NLP. Wprowadzenie do programowania neurolingwistycznego.
Zysk i S-ka Wydawnictwo, Poznań.
Parsloe E., Wray M. (2003) Trener i mentor. Udział coachingu i mentoringu w doskonaleniu
procesu uczenia się. Kraków: Oficyna Ekonomiczna.
Renton, J. (2009). Coaching and mentoring. Londyn: The Economist.
Rogers, C. R. (1951). Client-Centered Therapy: Its Current Practice, Implications, and Theory.
Oxford: Houghton Mifflin.
Rzycka, O., Porosło, W. (2012) Menedżer coachem. Jak rozmawiać, by osiągać rezultaty.
Warszawa: Wolters Kluwer Polska.
Starr, J. (2003). The Coaching Manual: The Definitive Guide to The Process, Principles and Skills
of Personal Coaching, New Jersey: Prentice Hall
Sztander, W. (1999). Rozmowy które pomagają. Warszawa: PTP.
Whitworth, L., Kimsey-House, K., Kimsey-House, H., Sandhal, Ph. (2010) Coaching koaktywny.
Warszawa: Wolters Kluwer Polska.
Publikacje książkowe redagowane
Grzesiuk, L. (2000). W: L. Grzesiuk (red.), Psychoterapia. Szkoły, zjawiska, techniki i specyficzne
problemy. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.

16
Rozdział w książce
Auerbach, J. E. (2005) Inviting a dialogue about core coaching competencies. In Campone
i Bennett (red.). Proceedings of the Third International Coach Federation Coaching
Research Symposium. Lexington, Kentucky: International Coach Federation, s. 55-70.
Huflejt-Łukasik, M. (2010). Zasady etyczne w psychoterapii i w coachingu. W: Kaczyńska W.
(red.), Wokół etyki służb społecznych. Wydanie II rozszerzone. Warszawa: Wydawnictwa
Uniwersytetu Warszawskiego, s. 199-210..
Huflejt-Łukasik, M., Peczko, B. (2012). Coaching. W: Grzesiuk L., Suszek H., Psychoterapia.
Pogranicza. Warszawa: Eneteia, s. 389-412.
Huflejt-Łukasik, M., Turkowski, P. (2011). Funkcje coachingu w organizacji i dobór coacha. W:
Czarkowska L.D. (red.). Coaching katalizator rozwoju organizacji. Warszawa: Wydawnictwa
Akademickie i Profesjonalne, s. 124-138.
Huflejt-Łukasik, M., Turkowski, P., Zawiłowski, G. (2014). Coaching w organizacji: coaching a
zarządzanie. W: Czarkowska L.D. (red.). Coaching transformacyjny jako droga ku energii.
Warszawa: Wydawnictwo Poltext, s. 41-53.
Huflejt-Łukasik, M., Zawiłowski, G.., Budkowski, M. (2015). Co powinien wiedzieć i potrafić
profesjonalny coach: jak wybierać coachów do organizacji. W: Czarkowska L. D. (red.). Business
coaching jako dźwignia rozwoju przedsiębiorczości. Warszawa: Wydawnictwo Poltext, s. 67-88.
Artykuły w czasopiśmie naukowym
Czarkowska, L.D., Wujec, B. (2011). Kiedy możliwa jest zmiana? Od struktury sesji do energii
zmiany w coachingu. Coaching Review, 1 (3), s. 53-74.
Gallese, V. (2005). Embodied simulation: from neurons to phenomenal experience. Phenomenology
and the Cognitive Sciences, 4, s. 23-48.
Hart V., Blattner J., Leipsic S. (2001) Coaching versus Therapy. A Perspective, Consulting
Psychology Journal: Practice and Research, 51, 3, s. 229–237.
Kampa-Kokesch S., Anderson M.Z. (2001) Executive Coaching. A Comprehensive Review of the
Literature. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 51, 3, s. 205–228.
Łaguna M., Rozwalka K., Migoń A., Radkiewicz A. (2013). Struktura kompetencji coachów :
wyniki badań empirycznych. Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, 1, s. 63-74.
Rizzolatti, G., Fadiga, L., Gallese, V., Fogassi, L. (1996). Premotor cortex anh the recognition of
motor actions. Cognitive Brain Research, 3, 131-141.
Szewczyk, A. (2014). Wykorzystanie coachingu w rozwoju kompetencji menedżerskich w
organizacji. Coaching Review, 1, s. 117–136.
Tobias L.L. (1996) Coaching Executives. Consulting Psychology Journal: Practice and Research,

17
48, 2, s. 87–95.
Trzebińska, E., Sękowski, A., Rakowska, J., Huflejt-Łukasik, M., Filipiak, M. (2014). Korzyści z
wymiany między badaczami zajmującymi się odkrywaniem i weryfikowaniem wiedzy
psychologicznej a praktykami psychoterapeutami. Przegląd Psychologiczny, 57, 2, s. 141-158.
Vacharkulksemsuk, T., Fredricksen, B.L. (2012). Strangers in sync: achieving embodied rapports
through shared movements. Journal of Experimental Social Psychology, 48, 399-402.
Wilczyńska, M., Kućka, J., Nowak, M., Sawicka, J., Sztajerwald, K. (2011). Moc coachingu.
Poznaj narzędzia rozwijające umiejętności i kompetencje osobiste,
Gliwice: Helion, 2011.
Wujec, B. (2012). Geneza i definicje coachingu. Coaching Review, 1/2012 (4) s. 4–28.
Książka online
Dilts, R. B., (2000). Encyclopedia of Systemic NLP and NLP New Coding. Dostępny na:
http://nlpuniversitypress.com/html3/SaSe15.html (data dostępu 01.05.2016)
System Akredytacji Izby Coachingu (2012). Izba Coachingu. Dostępny na:
http://www.izbacoachingu.com/files/2012/11/22/ic_system_akredytacji_2211.pdf (data dostępu
01.05.2016)
Czasopismo online
Huflejt-Łukasik, M., (2012). Coaching a psychoterapia,. Akademia Coacha i Trenera. Część I, 20
kwietnia 2012. TRECO. Dostępny na: http://www.treco.pl/kariera/porady-
szczegoly/page/6/id/175/akademia-coacha-i-trenera-czesc-i//media/pdf. (data dostępu 01.05.2016)
Peczko B. K., (2013). Skuteczny coach odróżnia swój zawód od innych form wspierania rozwoju.
Akademia Coacha i Trenera. Część IV, 5 kwietnia 2013. TRECO. Dostępny na:
http://www.treco.pl/kariera/porady-szczegoly/id/237/akademia-coacha-i-trenera-czesc-vi (data
dostępu 01.05.2016)