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Estrategia Cooperativa: poniendo la ética en el centro de las decisiones en la empresa (Budapest, 2019)

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Abstract

Las grandes decisiones y sus impactos futuros en los grupos humanos y las naciones han ocupado un papel central en la cosmología de las sociedades más evolucionadas que han sido relatadas en la historia de la humanidad. Del mismo modo se relata en las enseñanzas tradicionales y milenarias, como la formación de los líderes de las naciones y ejércitos debían ser cuidadas en cuanto tomadores de grandes decisiones . En efecto, si vamos a los fundamentos historiográficos como antropológicos podremos encontrar que tanto las expresiones de anticipación, colaboración y creatividad explican “la persistencia de los temas estratégicos través de la historia relatada” , así como los “fundamentos antropológicos de la dirección de empresas” , lo que supone retomar la importancia que la formación anticipatoria o estratégica ha tenido para nuestra evolución.
La ética ocupa un papel central tanto en la en las enseñan-
zas y expresiones tradicionales de las Escuelas de Pensamiento
Estratégico milenarias, como en el ámbito empresarial aplicado a
la realidad del Siglo XXI. Desde los fundamentos antropológicos
(Melé y Cantón, 2015) se encontraría tanto arraigada en los “funda-
mentos antropológicos de la dirección de empresas”1, como en las
expresiones de anticipación, colaboración y creatividad (Garrido
y Mintzberg, 2019) que “fundamentan la persistencia de los temas
estratégicos través de la historia relatada”2.
Sobre esto Cortina (2013) nos recuerda que las personas
“pueden ser más o menos morales según determinados códigos,
pero todas tienen alguna estatura moral”
3
lo que viene muy a
cuenta cuando consideramos dos grandes Escuelas de Pensamiento
V Congreso RAED, Budapest 2019
Futuro y Ética en la
toma de decisiones
Együttműködési stratégia, amely az etikát helyezi a
döntések középpontjába a társaságban
Exmo Sr. Dr. D. Francisco Javier Garrido M.
Académico Real Academia Europea de Doctores (RAED. España)
Director Observatorio Interdisciplinario de Estrategia Aplicada (Estrategia UE)
1
Estratégico como lo son la Oriental y la Occidental, como cuando
exploramos la esencia milenaria de la enseñanza estratégica y
encontramos una coincidencia fundamental con la ética en “la
búsqueda de la excelencia” (Melé, 2012). En ellas descansan las
fuentes para aproximarnos a una pregunta tan importante como
inadvertida: ¿es la ética el límite último de la estrategia?
Si consideramos la presencia declarada y documentada de
estrategas en India y China hace ya aproximadamente 2500 años4,
podríamos suponer una cierta coincidencia histórica en Oriente
respecto de pensadores estratégicos tales como T’ai Kung, Sun Tzú,
Sun Bin, Musashi, Miyamoto esto porque tanto la convergencia
como la persistencia en las enseñanzas de las culturas milenarias y
centenarias expresan raíces, puntos de apoyo y fundamentos que
se expresan en nuestra raíces antropológicas comunes.
1. Antecedentes Históricos de carácter ético y moral en la estra-
tegia Oriental
En la tradición de la Escuela de Pensamiento Estratégico
orientales se estudian las enseñanzas de Tai Gong o T’ai Kung (Siglo
XI a.C.) quien fue el primer duque gobernante del poderoso estado
de Qi durante el período de la Primavera y Otoño del período de
los “Estados Combatientes” en la antigua China y claramente el
originador de sus tradiciones estratégicas. El rol de Tai Gong en el
campo intelectual de la milicia y la estrategia de la antigua China
fue inmenso. Si bien ante la mirada occidentales los tratados de Tai
Gong sobre la estrategia o “Seis Enseñanzas Estratégicas Secretas”
suelen ser citados solo como “uno de los Siete Clásicos Militares
de la antigua China”, debemos tener presente que Tai Gong fue
en efecto el padre del pensamiento estratégico militar chino.
De acuerdo con The Record of the Grand Historian (Shi Ji
/ Shih Chi), Tai Gong fue el jefe de la formulación e implementa-
ción de Zhou’s (1046-256 d.C, estado el que Tai Gong servía) y de
la estrategia global para destronar a la dinastía Shang (1600-1045
d.C.). Las estrategias y estratagemas chinas fueron modeladas en
ese momento y por esto entre los historiadores orientales se dice
que las estrategias militares chinas se originaron con Tai Gong. La
visión ética y moral que el autor dibuja en las “Seis Enseñanzas
2
ÉTICA/ Estrategia
Estratégicas Secretas” se expresan en el párrafo segundo (De la
plenitud y el vacío) donde indica que la diferencia entre países
caóticos y ordenados se debe “al gobernante, no a la suerte o a los
dioses”, por lo que este líder y estratega debe cimentar su gran-
deza a través “de la integridad y de cómo tratas a las personas”,
“recompensando a los que son leales y que respetan a los demás”,
tendiendo a recompensar los buenos actos y prohibiendo el mal5.
Por su parte las enseñanzas del Maestro Sun o Sun Tzú
tienen la marca a fuego de uno de los nombres más reiterados en
la literatura estratégica, cuya obra arriba a Occidente una década
antes del estallido de la Revolución Francesa, de la mano del mi-
sionero jesuita Jean Joseph Marie Amiot (1718-1793), quien además
fue autor del primer diccionario Manchú-Francés (1789). Ha sido
gracias al esfuerzo de traducción del padre Amiot (originalmente
publicado como Los Trece Artículos y luego conocido como El
Arte de la Guerra) fue reeditada en 1782 en Francia y Alemania,
y luego Japón, Rusia, Inglaterra y España, ajustándose cada vez
más al original
6
. No sin algunas controversias los historiadores
orientales sitúan a Sun Tzú como nacido en el estado de Qi (China
temprana del siglo IV a.C.), situando su vida en una época de gran
influjo filosófico, técnico y artístico, así como una época de grandes
batallas y guerras que terminarían con los siete reinos originales (Qi,
Chu, Yao, Han, Zhao, Wei y Qin). Entre los estrategas de Oriente
es a Sun Tzú, a quien se atribuye la autoría del reconocido tratado
sobre El Arte de la Guerra, donde el autor comienza por indicarnos
que “la estrategia de trata de vida y muerte”, así como de “super-
vivencia y destrucción”: opuestos que se sitúan en el contexto de
las enseñanzas orientales y que obligan a pensar en estas artes no
solo como fundamentales para las relaciones humanas, sino como
verdades trascendentes de la cosmovisión oriental situadas en las
tradiciones de los opuestos. Así para el Maestro Sun la “victoria
perfecta es la que no recurre a las armas”, y el “mejor estratega es
el que consigue lo que desea sin necesidad de combatir” y apunta
sobre la importancia del trato “benevolente con el adversario”, a
fin de granjearse una cierta legitimidad y dejando entrever una
cierta enseñanza ética aplicada. Melé (2013) nos recuerda que “para
algunos profesores de dirección estratégica, el Arte de la Guerra
de Sun Tzu es libro de cabecera, asimilando a los competidores
3
al enemigo a batir. Otros no llegan a tanto, pero ven la estrategia
como lo esencial para captar valor económico dónde lo haya”7, lo
que describe claramente el influjo que este trabajo milenario ha
tenido en sus traducciones para el mundo directivo.
Un aspecto muestra el valor que Sun Tzú asigna a las
condiciones éticas y virtuosas en el ejercicio de la estrategia, se
develan en el primer párrafo de su tratado:
Por lo tanto,
existen cinco factores
que debemos comparar
para poder evaluar
la situación.
El primero es el dao ( Dáo)
El segundo es el cielo (Tian)
El tercero es la tierra ( Di)
El cuarto es el mundo ( Jiang)
El quinto es el método (方法 Fa)
En este cuerpo de texto (segundo párrafo de El Arte de la
Guerra) se pone de manifiesto la importancia del Tao o Dao, uno
de los conceptos e ideogramas más populares de la cultura oriental
en general y de la cultura china en particular. Ha sido traducido
como “camino” o “vía”, hay coincidencia entre los historiadores
más prestigiosos en terminologías que le vinculan con nuestro
concepto de “verdad”, “rectitud”, “virtud” y “Ley moral”8 o “in-
fluencia moral”9.
Más tarde y en el seno de una familia de guerreros Wei nace
quien ha sido conocido como Sun Bin (nacimiento no datado - 316
a.C.) autor de “El Arte de la Guerra II” Sun Tzú (a quien algunos
historiadores signan como el “Sun mutilado” o el sobrino de Sun
Tzú). Su trabajo es en cierto modo continuador del Arte de la
Guerra, aun cuando Sun Bin había cursado estudios con Wang Li
(conocido estratega taoísta de la época y autor del tratado estratégico
El Maestro del Valle del Demonio) de quien habría adoptado sus
preceptos morales: “las personas de baja catadura moral utilizarán
la imitación de los demás de una forma perversa y siniestra, hasta
el punto en que pueden destruir familias y usurpar países”10.
4
ÉTICA/ Estrategia
Debemos considerar que nos situamos en el período en
que tradición china de gobierno comenzó a mostrar gran énfasis
en el legalismo11 (tradición materialista y pragmática opuesta al
Confucianismo, pero que no se aparta del Tao), a través de las
tradiciones del maestro Shang Yang (390-388 a.C.), quien es res-
ponsable de la teoría del Ding Fa (定法) que posibilitó el ajuste de
los estándares éticos en el ejercicio del poder y del Yi Min (一民),
la que sistematizó e impulsó el trato a las personas en forma con-
sistente. Estas políticas fueron reforzadas desde una perspectiva
ética-pragmática centrada en los monarcas y aplicada a la enseñanza
de los directivos públicos de la época por Han Fei (280-233 a.C.).
A continuación encontramos los preceptos del Artha (o
estado de riqueza material) de Chanaka Kautilya (estratega indio,
contemporáneo de Aristóteles) en su trabajo Arthasastra (321-300
a.C.) donde el autor propone un equilibrio entre “rectitud y rique-
za”12 como bases para la preservación de la buena administración
de los recursos públicos, abundancia y riquezas. El texto presenta
explícitas orientaciones de cómo “la ética colectiva puede mante-
ner y preservar a la sociedad unida” y considerando “los valores
éticos como el pegamento que une a la sociedad y promueve el
desarrollo económico". Kautillya en el Arthashastra "mezcla el
áspero pragmatismo por el que es famoso, con la compasión por los
pobres, por las esclavas y por las mujeres. Revela la imaginación de
un romántico al imaginar todo tipo de escenarios que difícilmente
pueden darse comúnmente en la vida real"13. Consideremos que en
general la tradición india del pensamiento estratégico enfatizaba
el concepto de dharma como “un conjunto de reglas que unían al
gobernante y a los gobernados por igual. Además, los conceptos
indios de oficio tenían fuertes matices morales y éticos en contraste
con el énfasis realista contemporáneo sobre el poder agregado y
los factores materiales”14.
El aporte de la Escuela Japonesa de Pensamiento Estratégico
es expresado por Miyamoto Musashi (1584-1645), quien en la primera
mitad del siglo XVII escribe el Libro de los Cinco Anillos aplicando
con la genialidad del autodidacta las enseñanzas para encontrar
“la verdadera esencia del arte del combate” en el Bushido (texto
del “camino del guerrero” que contiene preceptos de formación
práctica y moral para el guerrero samurai japonés), para quien la
5
deshonra y la falta a la moral es razón suficiente para aceptar la
muerte. Mismas enseñanzas a las que aportaría más tarde Yamamoto
Tsunetomo (1659-1719) dictando oralmente las enseñanzas de
Hagakure a su discípulo Tashiro Tsuramoto a comienzos del Siglo
XVIII, para quien “los buenos prosperan y los malos decaen tan
solo como lección moralizante”. Ambos japoneses consideraron el
camino del estratega como un “aprender el camino de la muerte
(Miyamoto) o como un aceptar la muerte” (Yamamoto)”15. En este
sentido ambos refieren al concepto de honra a la hora de aceptar
las decisiones propias y del destino.
Daidoji Yuzan (Siglo XVI) complementa estas centenarias
enseñanzas escribiendo el Código del Samurai escribe un texto
metódico para la formación de los jóvenes caballeros sumarais –
quienes, como hemos indicado, se guiaban por los códigos éticos
del Bushido- pero proponiendo un punto de conexión central
con las enseñanzas de Sun Tzú: “el guerreo debe tener presente
constantemente, por encima de todo, de día y de noche, que ha
de morir”, y agrega “si lo tiene siempre presente vivirá siguiendo
los caminos de la integridad, el valor y el honor”16. El autor pone
énfasis en la condición de una vida efímera a través de la que el
guerreo samurai puede caminar fortalecido, evitando males y
adversidades, al ser consciente de su impermanencia a través de
la vívida presencia de la potencial muerte de su organización, de-
cisiones y proyectos, a través de sus propias decisiones o a través
de una derrota infligida por quienes nos enfrentan en el conflicto,
o por nuestros competidores.
En la cosmovisión china e india temprana (siglo IV a.C.)
o japonesa posterior (siglo XVI) se evidencian expresiones en
las que la ética en la toma de decisiones estratégicas se acercan a
las ideas del Tao (o “Libro del Camino”). Estas decisiones de los
estrategas fluyen como parte de la energía amplia y unificada de
funcionamiento universal, que no es completamente neutral: los
caminos que provocan deben favorecer mutuamente a las personas
y no causar daño. Los caminos escogidos pos los estrategas “serán
expresiones un poder benéfico, una estructura o ley universal de
tipo dialéctica, que se manifiesta en la dualidad del acontecer del
mundo y con esa impronta marca la formación y el ejercicio de los
estrategas”17. Parte de estas enseñanzas se retratan en el “Tao Te
6
ÉTICA/ Estrategia
King”, libro central del pensamiento taoísta que puede traducirse
como “El libro del Camino y de su Virtud” (Lao-Tsé, 600 a.C. aprox.),
donde se describe la fuerza del Tao -fuerza de contradicción y de
orden del universo- y se aconseja sobre el modo de obrar que re-
presenta al “hombre santo” o sabio, ya sea en la vida diaria como
en el ejercicio del gobierno o en la empresa. Para Lao-Tsé “el que
domina a otros es fuerte; el que se domina a si mismo es poderoso”
y un elemento que equilibra ese dominio se explica a través de
decisiones que hoy llamaríamos éticas: “el Tao es universal; puede
utilizarse para la derecha o para la izquierda”18. Esto significa que
las leyes del universo pueden utilizarse en forma moral, inmoral o
amoral, lo que depende del carácter y la capacidad de decidir en
forma correcta (ética), y oportuna, de quienes toman decisiones.
Por su parte para el estudioso y estratega chino Wei Liao
Tzú (370-319 a.C.) propone que los estrategas se deben involucrar
en la guerra “solo cuando se justifica como una forma de restable-
cer la justicia del Tao”, teniendo siempre en cuenta los principios
del bien común. Su tratado El Arte de Dirigir fue acabado por sus
discípulos entre el 206 y 201 a.C. En este tratado el autor propone
que “el estratega debe estar preparado para no dejarse llevar por la
cólera y debe ser puro para que no pueda ser corrompido por las
riquezas”. Para este autor el carácter moral, emocional y mental del
estratega y sus tropas resulta más relevante que las condiciones del
terreno y la estrategia, los que en sus ideas resultan secundarios.
Ya en pleno Siglo XX será Yukio Mishima (1925-1970)
quien a través de la lectura del Hagakure (1968) traducido como
“Oculto por las hojarasca” suponía la encarnación de los códigos
tradicionales de las virtudes de los guerreros japoneses o “la ética
del samurái en el Japón moderno” y en la vida contemporánea. En
el texto base de su tratado la “ética y su aspecto estaban determi-
nados por la preocupación de no parecer vergonzoso ni ruin antes
los ojos del enemigo (…) por eso no se trata de una consciencia
moral interiorizada e individual, sino de una moral que depende
del exterior”19. En tal sentido Mishima refuerza la idea de que la
moral del samurai le obliga a hacer un esfuerzo sobrehumano para
nunca mostrarse cansado (a pesar de estarlo), siempre parecer
sano (más importante que estarlo) y en todo momento mostrarse
valiente.
7
2. Antecedentes Históricos de carácter ético y moral en la estra-
tegia Occidental
En la Grecia temprana se le llamó “sabiduría del general”
(strategike sophia o strategon sophia) al del destello de claridad que
iluminaba asertivamente la sabia visión para la toma de decisiones
que se esperaba del strategos o general de ejército. Así mismo Delfos
-en la cuna de Occidente- apunta a la trascendencia de las obras
que surgen desde el ser con su “conócete a ti mismo”, lo que nos
obliga a contemplar las condiciones elementales para la forma-
ción de un estratega que se precie y merezca dirigir personas en
el campo de batalla, o en el escenario empresarial. Consideremos
que si bien la guerra era una realidad siempre presente en la vida
griega, como indica Momigliano (1954) fue a la vez “un foco de
emociones, valores éticos, reglas sociales”20.
Uno de los más influyentes historiadores latinos por el
talante moral de sus relatos fue Cayo Julio César es considerado
como uno de los más grandes generales y estrategos de la historia
(12 de julio del año 100 en el seno de una de las familias más dis-
tinguidas de Roma). Sus grandes dotes de historiador y estratega
se expresan en su tratado Bellum Gallicum, donde explica que
mantener las adecuadas “cohortes formadas según la disciplina
y moral militar”21 era la mejor defensa en tiempos de guerra, con
base en el apropiado liderazgo y en la excelencia de los procesos.
Por su parte Alejandro III de Macedonia o Alejandro Magno (356
a 323 a.C.), considerado uno de los más grandes generales de la
historia desarrolló durante sus doce años de campaña una brillante
política de fusión con los persas, luego de la conquista de Persépolis.
Alejandro -así como Escipión el estrategos- hacía gala de su altura
moral en sus relaciones con los conquistados ejercitando las vir-
tudes de la epieikeia (moderación) y la philantropía (generosidad),
elementos fundantes del ejercicio del conquistador o eudoxia: la
correcta doctrina para un liderazgo ético del conquistador, en el
contexto de la conquista y la guerra.
Uno de los estrategas militares más citados ha sido Napoleón
Bonaparte (1769-1821), quien dotado de gran talento, capacidad de
trabajo y liderazgo, es considerado desequilibrante para la historia
del siglo XIX. Para Bonaparte “la moral es a lo físico como tres es
8
ÉTICA/ Estrategia
a uno” lo que supone en él una búsqueda idealizada del hombre
libre de patrones, que permita el perfeccionamiento moral de
toda la humanidad. Asimismo creerá en el progreso individual y
colectivo “asentando sus valores en el respeto, democracia, justicia
y solidaridad entre los seres humanos”.
Entre los teóricos occidentales más influyentes en las aca-
demia de Ciencias Militares surge la figura del Archiduque Carlos
de Austria (cuyos trabajos nunca fueron traducidos al inglés y de
allí su poca difusión), del táctico y escritor francés Paul Gédéon de
Maizeroy (1719-1780), el suizo Antoine-Henri Jomini, el prusiano
Carl von Clausewitz y el francés Count Guivert.
Por su parte von Clausewitz, militar nacido en el Reino de
Prusia quien a partir de su excelencia en el campo de batalla ha
sido considerado como uno de los más influyentes estudiosos de
la conducta y “visión” de los estrategas occidentales de todos los
tiempos. Con una vida dedicada al estudio de las artes, ciencias,
educación, filosofía (gran conocedor de la obra de Kant) y ética,
dejó un importante legado a la Ciencia Militar moderna, princi-
palmente a través de su conocido tratado de ocho volúmenes: “De
la Guerra”
22
, escrito junto a su mujer Marie, quien colaboró de
manera fundamental en la obra “como ayudante de investigación
y redacción”23, y quien publica finalmente la obra en 1832, luego
que von Clausewitz falleciera producto del cólera contraído en
batalla.
Desde otra vereda Niccolò Machiavelli (1469-1527) consi-
derado entre los grandes teóricos políticos y artistas literarios la
civilización florentina occidental, nos legó en su trabajo The Art
of War (1521) el concepto de virtú como el ideario de la “audacia,
valentía, resolución y decisión”
24f
que un buen líder (político o
militar) debe exhibir, sustentado con una innegable dosis de disci-
plina y entrenamiento (virtú ordinata): características que justifican
unas virtudes civiles y políticas de una pragmática exacerbada, y
mas bien lejanas a las virtudes religiosas y morales. En línea con
estas inspiraciones renacentistas que impulsaron la expresión
de fundamentales cambios en las reflexiones ética-filosóficas de
la época, el autor se decanta en su escrito El Príncipe (1531) por
explicar como “en las acciones de todos los hombres, y máxime
en las de los príncipes, cuando no hay tribunal al que reclamar,
9
se juzga por los resultados. Haga, pues, el príncipe lo necesario
para vencer y mantener el Estado, y los medios que utilice siem-
pre serán considerados honrados, y serán alabados por todos”
(El príncipe, XVIII). En este sentido la inmoralidad de los actos
aparece justificada como resultado de la importancia de los fines
escogidos más allá de los medios utilizados para conseguirlos. En
sus escritos el autor insta tanto a no mantener las promesas, como
a no decir la verdad: es la exaltación del pragmatismo por sobre los
valores y la moral, una fórmula que justifica la disolución ética de
la palabra empeñada por los “señores” en función la inobservancia
justificada de los acuerdos. Sobre esto Melé nos recuerda que si
bien “la estrategia es siempre medial, es estrategia ‘para’ lograr un
objetivo, generalmente económico; y lo que importa es tener éxito
en aquello que se ha fijado”25, esto no supone en caso alguno que
se puedan superar los límites éticos que nos demanda la acción
correcta.
Las implicancias para la tradición y formación estratégica
occidental estaría según Aranguren en que “un maquiavelismo
confesado se anularía en cuanto tal: para ser eficaz tiene que se
hipócrita y rendir tributo a la virtud”26, sentencias y recomenda-
ciones que junto a otras hicieron que el Cardenal Reginal Pole,
Arzobispo de Canterbury (1539) sindicara a Machiavelli como
“enemigo del género humano”, idea secundada por el Papa Pablo
IV Carafa (1559) quien incluyó las obras del autor en la lista de
censurados por la iglesia católica (donde permaneció hasta 1966),
razón por la que Inocencio Gentillet consigue mayor fama con
su Discurso sobre los medios de gobernar bien: anti-Machiavelo
texto publicado en 1576. En la línea opuesta se planteó el ilustrado
Jean-Jacques Rousseau (1712-1778), para quien Machiavelli habría
sido un autor honesto y buen ciudadano, víctima de una lectura
a lo menos superficial y corrupta hasta la época, defendiendo la
profundidad de sus ideas y ofreciendo una imagen del autor como
la de “un intelectual capturado por la Casa de Médicis”
27
, idea que
comparte David Hume (1711-1776) quien en sus Discursos Políticos
(1752) define a los trabajos de Machiavelli como los “de un genio
y de gran juicio”, positiva visión que compartirá con Carl Marx,
Benedetto Croce y Benito Mussolini.
10
ÉTICA/ Estrategia
3. Ética y Estrategia en el Siglo XXI: entre la integridad y el arte
del engaño
Sobre las y los directivos del Siglo XXI Robert Greene
(2012) expresa que son una camada de estrategas que expresan
“un punto alto del potencial humano” y por ello quienes se forman
para desempeñarse en tareas directivas no solo deben aspirar a ser
“jugadores de alto desempeño”, sino además modelos de conducta
para sus colaboradores.
Es por esto que si considerásemos la importancia de una
sana “musculatura ética” las organizaciones, como fundamento
para un apropiado desarrollo de soluciones serias y a la altura que
el ejercicio de la vida humana y organizacional (pública y privada)
en todo el planeta, daríamos por bienvenidas las palabras de Downs
(1975) para quien la integridad es un fenómeno esencial de las
buenas relaciones, dado que el engaño -por el contrario- desfigura
la coherencia esencial “entre las realizaciones y las declaraciones”.
Por cierto que los numerosos engaños y fraudes locales de impacto
global en América28 y Europa29 en los últimos años han llevado a
muchos autores y pensadores a conceptuar a las compañías mul-
tinacionales como entidades “enfermas”.
Ante este panorama, cabe preguntar ¿Cómo es posible
que errores financieros graves (mal llamada creatividad contable)
hayan perdurado durante años en empresas tan grandes y avaladas
por importantes firmas de auditoría contable?, ¿es posible pedir
la confianza ilimitada de los accionistas en una empresa después
de hechos tan significativos? La situación de opacidad es crítica
si a ello se une la situación inestable de los mercados bursátiles,
que ha llevado a descubrir importantes fracturas éticas dentro de
las organizaciones públicas y privadas. ¿Pero es posible que una
sola persona -un broker haya originado unas perdidas de 4.900
millones de euros al banco francés Société Générale en enero de
2008?30. Detrás de estos sucesos se descubren comportamientos
impropios en cadena de responsabilidades que no corresponden
sólo a los autores materiales sino al personal del entorno empresarial
y los directivos donde éstos trabajaban. Sumado a esto también
hemos asistido al descubrimiento de empresas cuyo comporta-
miento ético hacia los clientes ha sido engañoso31 y ha supuesto
11
un beneficio a largo plazo que no para de resonar en los oídos de
los stakeholders32. En una sociedad atravesada por la complejidad
global, los comportamientos individuales de las y los directivos
incide con mayor fuerza e impacto en la situación local y mundial
de las compañías.
En efecto, en palabras de Laporte y Marignani (2012) desde el
punto de vista ético es posible distinguir diversos niveles de impacto
de los comportamientos humanos en el ámbito empresarial, donde
en el primer nivel encontramos aspectos estrictamente individuales
del trabajo y de la realización personal
33
; lo que podemos entender
como “la vertiente individual del trabajo de los empleados y direc-
tivos en el ejercicio de la actividad, que requiere unos principios de
actuación sólidos”34. En el segundo nivel podríamos distinguir los
comportamientos éticos relacionados con otras personas, grupos
y divisiones organizacionales en el ejercicio de cada actividad, así
como el reparto y el ejercicio del poder (donde juegan un rol la
responsabilidad, las relaciones honestas, la gestión transparente,
como las adecuadas y justas atribuciones de méritos, ente otras).
En este sentido se desprende que los comportamientos poco éticos
se manifiestan en los directivos a través de las tiranías personales,
la deshonesta relación con los empleados, el injusto balance entre
las prioridades personales y las del bien común.
En el tercer nivel representa el impacto que la empresa causa
en la sociedad. Considerando que las empresas son personas es
evidente que las decisiones que toman las y los directivos influyen
y conducen decisivamente el modo en que la empresas actúan e
impactan a la sociedad35, dado que desde tiempos milenarios es
una tarea ineludible e inexcusable que de los directivos y estrategas
lleguen a las resoluciones que las complejas situaciones derivadas
de sus cargos les imponen: “tanto en el mundo de los negocios,
como en el campo militar hay una expresión que explica la razón
por la que se busca a las y los estrategas para comandar las ope-
raciones: toma de decisiones. Es obvio que la implementación de
una estrategia requiere de alguien que asuma riesgos (controlados,
pero riesgo al fin) y que finalmente tome decisiones”36.
En efecto, la toma de decisiones es una función central en
el ejercicio de las y los estrategas: viene con el cargo. Y dado que
la función central de tales decisiones es la de asegurar un cierto
12
ÉTICA/ Estrategia
“modelo de futuro”37 para las organizaciones” e influir y afectar
a la sociedad misma, el modo en que quienes han sido escogidas
y escogidos para llevarlas a cabo, así como su necesaria y férrea
formación ética, resultan fundamentales para la sociedad del Siglo
XXI.
Ya hemos visto que, por ejemplo: la decisión de lanzar al
mercado un producto financiero riesgoso y sin respaldo, y que
necesita de soberbios controles de transparencia y liquidez, con-
lleva serias implicaciones éticas porque está en juego no sólo la
solvencia de las empresas involucradas y del sistema financiero,
sino la garantía de seguridad y los ahorros de cientos de miles de
personas. El efecto entre el divorcio entre la ética directiva y la
estrategia de las compañías es lo que vivimos en la llamada “crisis
subprime” de 200838.
4. Conclusiones
Si bien es cierto que en una sociedad que se debate entre lo
local y lo global a inicios del Siglo XXI que supone unos imperativos
éticos asociados a una cierta uniformidad legal, coincidimos con
Marigniani y Laporte (2012) en que “no parece acertado que como
presupuesto de partida se identifique lo ético como lo legal”39. Es
por esto que los autores aclaran que si bien en el ejercicio estratégico
en la empresa se deben tomar decisiones éticamente adecuadas,
pero no siempre la ética y la eficacia van de la mano, dado que el
hecho de que una acción sea ética no garantiza en sí misma que
pueda ser la acción más adecuada para resolver un problema. La
toma de decisiones debe ejercitarse ante una variedad de opcio-
nes pero siempre descartando los comportamientos poco éticos,
debiendo distinguir las mejores opciones para la construcción y
diseño de la estrategia: su formulación. Para esto y como antece-
dente previo, se pueden y deben evaluar moralmente los objetivos
que guían el diseño de dicha formulación estratégica. Siguiendo
a Melé (2013) diremos que el “para qué” de la estrategia debe ser
resuelto encarando los posibles dilemas éticos que se nos plantean a
partir de una apropiada formulación y evitando los facilismos que
hacen suponer a algunos que lo “incorrecto” o el “engaño” sean
propio de una mal entendida naturaleza estratégica. A esto es a lo
13
que Ciappei (2006) llama a el realismo estratégico de la empresa
del Siglo XXI, que es lo que en sus palabras “permite conciliar los
valores y las exigencias empresariales sin menoscabo de la eficacia
o del beneficio”40.
14
ÉTICA/ Estrategia
Referencias
1. Melé, Domènec y González Cantón, César (2015), Fundamentos
antropo- lógicos de la dirección de empresas, EUNSA, Pamplona.
2. Garrido, Francisco J. y Mintzberg, Henry (2019): “Pensamiento
Estratégico: hacia el ADN de la Planificación Estratégica”. Oxford
Publishing, Oxfordshire, UK.
3. Cortina, Adela (2013): “Ética”. Paidos, Barcelona, España (2º ed).
4. Garrido, Francisco J. (2015): “Determinantes de las Escuelas de
Pensamiento Estratégico de Oriente y Occidente, y su contribu-
ción para el Management del Siglo XXI”. Edit. Real Academia
Europea de Doctores (RAED), Barcelona, España.
5. Sawyer, Ralph D. (1997): “The Six Secret Teachings on the Way of
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6. La traducción del Padre Amiot s.J. no es considerada la más ajus-
tada a los escritos originales chinos, lo que no resta en ella el
gran valor que supone el esfuerzo por tender puentes entre las
cosmovisiones orientales y occidentales.
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28. Cfr. Artículos publicados sobre Enron en Diciembre de 2001 por
The Wall Street Journal y en Diciembre 2003 Financial Times,
29. Cfr. Artículos publicados sobre Parmalat en Enero 2004 Il Sole 24
Ore (fraude que ascendió a 14 mil millones de euros), o el fraude
de Volkswaguen Alemania expuesto en Enero de 2017.
30. Cfr. Los artículos publicados del 25 al 31 enero de 2008 sobre Jérôme
Kerviel en The Economist, Financial Times, Il Sole 24 Ore.
31. Case_Study_The_Volkswagen_Emission_Scandal, researchgate.
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32. Cfr. Philip Holden, Ética para managers, (Barcelona: Paidós 2000),
pp. 144 y ss. Es historico el caso Tylenol y Jonson& Jonson,
Cfr. Paul A Argenti and Janis Forman The Power of Corporate
Communication : Crafting the Voice and Image of Your Business
(New York: McGraw-Hill 2002), p.35.
33. Sobre la realización personal, Cfr. ARISTÓTELES, Ética a Nicómaco,
Libro I.
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ÉTICA/ Estrategia
34. Laporte y Marignani (2012): “Ética y Empresa”. En Garrido, FJ:
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35. Cfr. A. Kakabadse and M.Morsing (Editors), Corporate Social
Responsibility. Reconciling Aspiration with Application, (Palgrave:
Macmillan 2006).
36. Ricart, Joan E. & Garrido, Francisco J.. 2015. “Estrategia y Dirección
Estratégica: en busca del eslabón perdido”. Asian Journal of
Business and Management (ISSN: 2321 – 2802) Volume 03 – Issue
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37. Garrido, Francisco J. (2018): “Modeling the Future”. Oxford Strategy
Business Press, Oxford, UK.
38. Lewis, Kay, Kelso & Larson. 2010. “Was the 2008 Financial Crisis
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Research, Vol. 4, No. 2, pp. 77-84, 2010
39. Laporte y Marigniani (2012): Op. Cit.
40. Cfr. Cristiano Ciappei (2006): “Il realismo strategico nel governo
d’impresa. Materiali per una pragmatica del valore”. Firenze
University Press. Firenze, Italy (pp. 63-64).
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Article
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In this paper, we describe how strategists must deal with balancing the dynamic tension generated by the possible intermeshing of "illusory" and "past" elements in strategic decision-making for either cooperation or competition. These possibilities weaken the collapsing alternative of searched reality. They also recall past problems which reoccur in the present decision making, which doesn't do anything more than limit the possibilities (digging into past difficulties as if they still exist is, at least, a waste of time). Looking towards the future (there is no other possibility in the strategic field) and knowing how to select what is relevant from the past for decision making is an act of balance, wisdom and survival for companies and countries in the whole world.
Book
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“Aunque no está muerta, la planificación estratégica ha tenido una larga caída de su pedestal. Pero incluso ahora, pocas personas entienden completamente la razón: la planificación estratégica no es pensamiento estratégico” (Harvard Business Review, Jan-Feb, 1994). Hace ya un cuarto de siglo que Henry Mintzberg removía con esta demoledora frase las bases conceptuales de quienes habían vivido sus vidas académicas y empresariales bajo el embrujo de la planificación, como un muy mal entendido sinónimo del pensar estratégico. No obstante hoy, en pleno Siglo XXI, hay quienes no se han enterado de esta situación y siguen, o bien enseñando, o bien aplicando, las derivaciones de esta anquilosada forma de pensar y resolver. Los lamentables efectos de estas confusiones fundamentales, suponen a su vez un caldo de cultivo para la pereza intelectual en los directivos, que este trabajo intenta remover.
Conference Paper
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El trabajo nos muestra como la redefinición de la estrategia global para el Siglo XXI supone una necesaria formación estratégica tanto integradora como convergente para los líderes empresariales en el mundo contemporáneo. Así mismo el trabajo examinó el problema de la convergencia y formación desde la perspectiva de líderes formados en las mejores escuelas de negocios del mundo, así como a partir de opiniones de quienes ocupan cargos de responsabilidad en compañías World Class. El autor señala que es preciso actuar con celeridad en las necesidades formativas de nivel directivo, pues a nivel global están demostrando vacíos y necesidades que demuestran una progresión geométrica en lo cualitativo, cuantitativo, ético y moral. El Dr. Garrido insiste en una reflexión central en sus trabajos: la adecuada formación estratégica de todos los tiempos, ajustada a las necesidades de mujeres y hombre directivos del Siglo XXI, puede ser fuente de riqueza y valor sostenible en el tiempo y advierte que una formación estratégica superficial, guiada fundamental o exclusivamente por un afán comercial, especulativo o simplista, no hará́ sino lo que ya ha demostrado en buena parte de los casos de destrucción de valor global al que hemos asistido en la forma de las crisis económicas globales de las últimas décadas: potenciar ideas escasamente reflexionadas y mucho peor acabadas. Ante este panorama global que incide en la modelación de un cierto futuro a valor presente no queda sino entregarnos a educación de quienes toman y tomarán decisiones en el Siglo XXI.
Book
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Como un “libro especial, diferente a lo tradicional, de una enorme riqueza intelectual y maravillosa navegación por las ideas de todos los tiempos, orientado a perfilar un nuevo tipo de personas para las empresas” califica en su prólogo el Dr. Sergio Melnick este nuevo trabajo de Garrido, autor prolífico en el campo de la estrategia y reconocido en Europa entre los más leídos. En este libro el autor revela un modo de comenzar en la ruta de la comprensión de la figura del estrategos o estratega, quien ha sido pocas veces perfilado desde las escuelas de negocios y de enseñanza estratégica en el mundo entero: si bien es cierto, se han explorado las acciones bélicas y los casos de empresas donde notables estrategas han desplegado sus conocimientos, aun no se había iniciado una ruta de conocimiento profundo que explique la esencia del estratega y sus formas de pensar estratégicas. Ambos, elementos esenciales si queremos comprender luego los resultados de sus modos de sentir y pensar: la estrategia y su planificación. Garrido describe un acercamiento muy diferente al conocimiento de la estrategia, pues no solo lo plantea desde la raíz del autor de la misma, sino además propone una metodología para orientar a los nacientes estrategos. Nadie puede pretender crear un estratega en un aula, pero los interesados en estas temáticas pueden mejorar significativamente sus conocimientos y habilidades en el uso de tal experiencia. Los libros de Garrido han sido destacados entre los “más vendidos en Europa” por el Periódico ABC de España, ha sido el único chileno invitado a la celebración de los 50 años de IESE Business School en Barcelona (2007) para la presentación de su libro “Pensamiento Estratégico” (Editorial Deusto, 2007) y ha sido calificado por Harvard Business Review como “un nombre garantía de seriedad y solidez” (Julio, 2008). Finalmente y como apunta Melnick (2010), este es “un libro para tener en nuestra biblioteca de negocios”.
Article
This book challenges the view, common among Western scholars, that precolonial India lacked a tradition of military philosophy. It traces the evolution of theories of warfare in India from the dawn of civilization, focusing on the debate between Dharmayuddha (Just War) and Kutayuddha (Unjust War) within Hindu philosophy. This debate centers around four questions: What is war? What justifies it? How should it be waged? And what are its potential repercussions? This body of literature provides evidence of the historical evolution of strategic thought in the Indian subcontinent that has heretofore been neglected by modern historians. Further, it provides a counterpoint to scholarship in political science that engages solely with Western theories in its analysis of independent India's philosophy of warfare. Ultimately, a better understanding of the legacy of ancient India's strategic theorizing will enable more accurate analysis of modern India's military and nuclear policies.
Thunder in the Sky: on the aqcuisition and exersise of power
  • Thomas Cleary
Cleary, Thomas (1993): "Thunder in the Sky: on the aqcuisition and exersise of power". Shambala, Boston, USA.
  • R Shamasastry
Shamasastry, R. (1915): "Kautilya. Arthashastra". Bangalore: Government Press, 515-520.
  • Don Schimcke
Schimcke, Don (2010): "El Ejecutivo Samurai". Edaf, Madrid, España.
Yukio Mishima: la ética del samurái en el Japón moderno
  • Sese
  • C Rubio
Sese, M y Rubio, C. (2013): "Yukio Mishima: la ética del samurái en el Japón moderno". Alianza Literaria. Madrid, España.
Some Observations on Causes of War in Ancient Historiography
  • A Momigliano
A. Momigliano,"Some Observations on Causes of War in Ancient Historiography", Acta Congressu Msadvigiani Proceedings of the Second International Clongress of Classical Sltudies,1954, Copenhagen, 1958,pp. 199-21