Modelo de apoio à decisão entre produzir ou terceirizar

Abstract

A decisão entre produzir ou terceirizar envolve múltiplos critérios, como custos, qualidade, aspectos gerenciais, entre outros, muitas vezes conflitantes entre si. A fim de evitar erros clássicos cometidos, em que geralmente considera-se apenas o custo como critério de avaliação, faz-se necessário determinar os critérios relevantes. Neste sentido, a utilização de uma abordagem formal para apoio à decisão torna-se fundamental para que o decisor adote a melhor alternativa, considerando as suas preferências e o conjunto de critérios envolvidos. Desta forma, este trabalho propôs um modelo de apoio à decisão entre produzir ou terceirizar, por meio do uso de Mapa Cognitivo e de um método multicritério de apoio à decisão (MCDA). Um estudo de caso no Arranjo Produtivo Local (APL) de confecções do Agreste Pernambucano, Brasil, foi apresentado. O modelo proposto foi capaz de auxiliar na definição dos critérios de avaliação, apoiando a tomada decisão de forma eficaz.

Full text

https://doi.org/10.5585/ExactaEP.v18n1.7980
Artigos
Exacta, 18(1), p. 53-73. jan./mar. 2020
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Modelo de apoio à decisão entre produzir
ou terceirizar
Decision support model to make or
outsource
1Universidade Federal de Pernambuco (UFPE), Campus
do Agreste (CAA), Caruaru (PE), Brasil. Mestrando no
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de
Produção do CAA (PPGEP-CAA)
aragaopaulojoao@gmail.com
2Faculdade de Belo Jardim (FBJ), Belo Jardim (PE), Brasil.
Mestre em Engenharia de Produção (PPGEP-CAA)
cinthia_holanda@hotmail.com
3Universidade Federal de Pernambuco (UFPE), Campus
do Agreste (CAA), Caruaru (PE), Brasil. Doutor em
Engenharia de Produção, docente permanente PPGEP-
CAA e líder do grupo de pesquisa em Decisões
Estratégicas em Produção e Logística (DEPLog)
marcele.elisa@ufpe.br
Resumo
A decisão entre produzir ou terceirizar envolve múltiplos critérios, como custos, qualidade,
aspectos gerenciais, entre outros, muitas vezes conflitantes entre si. A fim de evitar erros
clássicos cometidos, em que geralmente considera-se apenas o custo como critério de avaliação,
faz-se necessário determinar os critérios relevantes. Neste sentido, a utilização de uma
abordagem formal para apoio à decisão torna-se fundamental para que o decisor adote a melhor
alternativa, considerando as suas preferências e o conjunto de critérios envolvidos. Desta forma,
este trabalho propôs um modelo de apoio à decisão entre produzir ou terceirizar, por meio do
uso de Mapa Cognitivo e de um método multicritério de apoio à decisão (MCDA). Um estudo de
caso no Arranjo Produtivo Local (APL) de confecções do Agreste Pernambucano, Brasil, foi
apresentado. O modelo proposto foi capaz de auxiliar na definição dos critérios de avaliação,
apoiando a tomada decisão de forma eficaz.
Palavras-chave: Terceirização. Mapa Cognitivo. Método PROMETHEE II.
Abstract
Make or buy decision involves multiple criteria as cost, quality, managerial aspects, among
others, often conflicting with each other. In order to avoid classical mistakes, where it is generally
considered only cost as an evaluation criterion, it is necessary to determine the relevant criteria.
In this sense, the use of a formal approach to support decision making is essential for the decision
maker to adopt the best alternative, considering their preferences and the set of criteria
involved. Thus, this work proposed a decision support model between make or buy through the
use of Cognitive Map and a multicriteria decision analysis (MCDA) method. A case study in the
Local Productive Arrangement (APL) of clothing in Pernambuco, Brazil, was presented. The
proposed model was able to assist in the definition of the evaluation criteria, supporting the
decision making effectively.
Keywords: Outsourcing. Cognitive Map. PROMETHEE II method.
João Paulo Santos Aragão 1
Cínthia Ladjane de Souza Holanda2
Marcele Elisa Fontana3

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1 Introdução
No ambiente empresarial cada vez mais competitivo e global, a terceirização é usada pelas
empresas como uma estratégia de gestão e opção de modernização, posicionamento competitivo e
como adequação às necessidades do mercado (Valença & Barbosa, 2002). Além disso, vem sendo
utilizada na execução de objetivos de desempenhos competitivos, como flexibilidade, capacidade de
resposta, preço, qualidade e credibilidade, o que possibilita a empresa focar em suas competências
essenciais (core competences) e procurar parcerias para complementar seus objetivos estratégicos
(Gunasekaran, Irani, Choy, Filippi, & Papadopoulos, 2015; Cervi & Carpinetii, 2017).
No Brasil, o setor de prestação de serviços de terceirização vem exercendo influências
significativas na economia e nas relações de trabalho das empresas. Essa influência favoreceu a abertura
da economia brasileira para o mercado externo e contribuiu para a expansão de diversos setores
produtivos no país (Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos [DIEESE],
2012). Portanto, entre os adeptos da terceirização destacam-se as empresas que compõem o setor da
indústria têxtil e de confecção (Associação Brasileira da Indústria Têxtil e de Confecção [ABIT], 2013).
Frente a esse cenário destaca-se o Estado de Pernambuco. Terceiro maior Estado do Brasil no
setor de confecções, evidenciam-se no Estado Pernambucano os polos de confecções da Região
Metropolitana do Recife e da Região Agreste, esta última ambiente de estudo deste trabalho
(Associação Brasileira da Indústria Têxtil e de Confecção [ABIT], 2015). Como característica das
atividades de confecção dessa região, observa-se a adoção da terceirização como uma das principais
formas de flexibilização de trabalho.
Por conseguinte, de acordo com Piccinini, Oliveira e Fontoura (2006), a contratação de outras
empresas para a realização de algumas etapas do processo produtivo é uma prática comum para
atender a sazonalidade da produção, permitindo às empresas do segmento de confecção flexibilizar a
quantidade de trabalhadores na produção, reduzir custos e dimensionar a capacidade produtiva de
acordo com o volume de pedidos.
Além disso, ressalta-se que a maioria das empresas que constituem o Arranjo Produtivo Local
(APL) de confecções do Agreste Pernambucano são empresas de médio e pequeno porte. Sendo assim,
na perspectiva de Freitas, Schlindwein e Barth (2010), as pequenas e médias empresas (PME) requerem
um maior conhecimento, informações de mercado e habilidades dos gestores e empresários para
obtenção de êxito organizacional. Ainda segundo os autores, estas empresas encontram-se mais
suscetíveis à competitividade e aos riscos de ordem legal, administrativa e financeira que a má decisão
de terceirização pode acarretar, influenciando inclusive nas atividades centrais desempenhadas pela
empresa e, consequentemente, no seu resultado econômico.

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Desta forma, quando as empresas terceirizam uma significativa parte de seu negócio, uma
tomada de decisão equivocada pode trazer consequências negativas, tais como: custos excedentes,
devido à escolha inadequada da empresa contratada; o não cumprimento de prazos; a falta de
qualidade dos produtos ou serviços prestados; problemas relacionados a contratos legais; a perda de
mercado e até mesmo falência da organização.
Outro fator que pode acarretar no insucesso da terceirização é quando as empresas consideram
apenas a redução de custos como critério de decisão. Assim, a terceirização tem por objetivo principal
não apenas a redução de custos, mas também trazer agilidade, flexibilidade e competitividade às
empresas, sendo, portanto, uma decisão estratégica. Não obstante, ainda, assim, a terceirização é vista
como uma decisão de curto prazo, muitas vezes baseadas nas experiências passadas dos gestores e
empresários. Porém, por ser estratégica, a decisão de terceirização envolve múltiplos critérios que
podem ser conflitantes entre si. Portanto, a formalização e estruturação de um modelo de decisão busca
tornar a decisão sobre terceirização mais eficiente nas cadeias de suprimentos.
Em vista disso, objetivou-se neste trabalho propor um modelo que auxilie na tomada de decisão
na escolha entre produzir ou terceirizar no APL de confecções do Agreste Pernambucano. O modelo
proposto foi baseado no uso de Mapa Cognitivo e no método multicritério de apoio à decisão (MCDA),
o PROMETHEE II.
Além desta introdução, o trabalho conta com outras cinco Secções. Na Secção 2 apontam-se os
conceitos gerais sobre terceirização e os métodos utilizados para elaboração do modelo proposto. Na
Secção 3 é apresentado o modelo de apoio à decisão. Na sequência, apresenta-se o estudo de caso. A
Secção 5 discute os resultados alcançados. E, por fim, algumas considerações finais são feitas na Secção
6.
2 Base conceitual
2.1 Terceirização
O que hoje se conhece por terceirização de atividades das organizações é tido como um
fenômeno antigo, iniciando-se nos Estados Unidos com o advento da II Guerra Mundial (Ensslin,
Giffhorn, Ensslin, & Vianna, 2010). Desta forma, a terceirização é vista como a transferência de um
conjunto de funções ou processos de uma organização para uma empresa externa ou até mesmo para
um grupo de indivíduos (Kotabe & Zhao, 2002; Kahraman, Engin, Kabak, & Kaya, 2009).
Numa visão mais ampla, a terceirização se apoia, principalmente, no conceito de competência
essencial (core competence) proposto por Prahalad e Hamel (1990). Sendo assim, possibilita a empresa
focar em suas competências essenciais e procurar parcerias para complementar seus objetivos
estratégicos (Gunasekaran, Irani, Choy, Filippi, & Papadopoulos, 2015; Pereira, Scur, & Consoni, 2017).

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Portanto, organizações antes verticalizadas foram obrigadas a concentrarem-se em suas competências
essenciais e terceirizar as suas atividades de apoio (Oliveira, Contador, Shibao, & Vendrametto, 2013).
Por isso, a decisão sobre a terceirização demonstra ser uma decisão tipicamente estratégica.
Diversos são os motivos impulsionadores para terceirizar atividades, entre eles destacam-se:
custos gerais mais baixos, por meio da força de trabalho menor; melhorar os processos por intermédio
do beneficiamento de terceiros; melhorar foco nas atividades principais e; redução de riscos, por meio
da transferência dos mesmos para os terceiros (Murthy, Karim, & Ahmadi, 2015). Cachon e Harker
(2002) consideraram que um dos principais motivos da busca da terceirização pelas empresas está
relacionado ao custo de produção pela economia de escala. Além disso, para Xiao, Xia e Zhang (2007),
a confiança e a qualidade oferecida pelos terceiros aos seus contratantes poderiam criar uma melhor
percepção do consumidor sobre o produto destinado.
Naturalmente, a terceirização tem sido abordada aplicando uma série de teorias e métodos em
diferentes contextos. Lonsdale (1999) e Fill e Visser (2000) propuseram modelos de decisão baseados
na Teoria dos Custos de Transação, aplicados ao setor de tecnologia e elétrico, respectivamente. De
forma mais ampla, Qureshi, Salman, e Khalid (2013) apresentaram um modelo baseado no conceito de
competência essencial por intermédio da ferramenta Balanced Scorecard (BSC), aplicado em uma
indústria de eletrônicos.
São encontrados na literatura trabalhos que utilizam a metodologia multicriterial para seleção de
fornecedores (empresas terceirizadas) como, por exemplo: A.T. de Almeida (2007) que utilizou em
serviços de transportes; Kahraman, Engin, Kabak e Kaya (2009) no setor moveleiro; e Peng (2012) no
segmento alimentício.
Antes de aplicar um método multicritério é importante compreender os aspectos relacionados
ao problema, bem como as suas influências e complexidades. Uma forma de melhor compreender o
problema é por meio do uso de Mapas Cognitivos.
2.2 Mapas Cognitivos
Os mapas cognitivos (MC) são tratados na literatura como uma ferramenta de auxílio à
estruturação de problemas. A aplicação de métodos de estruturação de problemas permite uma melhor
definição do problema, obtendo e capturando os elementos e as percepções dos diversos atores
envolvidos no processo decisório, permitindo a geração de um maior conhecimento sobre o problema
(Minaei, 2014).
Os MC têm como objetivo mapear o pensamento de uma pessoa sobre um problema ou assunto
e são caracterizados por uma estrutura hierárquica, geralmente construídos na forma de um grafo, com

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meios e fins, além de um objetivo situado no topo da hierárquica, sendo suas estruturas ligadas por
setas, as quais dão um sentido de causalidade, indicando que uma ideia pode conduzir a outra ou ter
implicações nela (Eden, 2004). Ainda segundo Eden (2004), os MC podem ser usados para extrair
modelos mentais de algum decisor, em que geralmente são obtidos por intermédio de entrevistas para
a representação formal do mundo subjetivo do entrevistado.
Segundo Ensslin e Montibeller (1998), um mapa cognitivo pode ser definido como uma hierarquia
de conceitos, dispostos a partir de ligações meios e fins. Trata-se da esquematização a partir da qual o
decisor tornará explícito seu sistema de valores e poderá fornecer um conjunto de ações em potencial;
processo este que será identificado a partir dos conceitos superiores e subordinados na hierarquia,
respectivamente.
Na perspectiva de Eden e Ackermann (1998), a construção do mapa cognitivo dá-se
primeiramente pela escrita de uma definição do problema pelo facilitador. A partir dela, é necessário
solicitar ao decisor, ou ao grupo de decisores, que busquem identificar uma alternativa oposta a essa,
considerando o contexto da problemática abordada. A soma das duas frases é o conceito, o qual é
escrito de forma curta e clara. O passo seguinte consiste na condução do decisor ao desenvolvimento
de ideias, na qual o facilitador deve contribuir ativamente introduzindo questões que proporcionem a
identificação das ideias e as inter-relações entre elas.
Costa e Krucken (2004) apontaram que o processo de reflexão sobre o mapa construído permite
ao decisor a obtenção de um conhecimento mais profundo sobre as questões que permeiam o
problema. Neste sentido, o processo de construção do mapa permite a discussão acerca do problema,
a elaboração de categorias e lógica para compreensão, além da elaboração de ações para “solução” da
problemática em questão.
Para Jardim (2001), a compreensão do MC a partir da análise de hierarquia entre os constructos
é fundamental para identificar as possíveis ligações de influência entre duas variáveis e o quanto uma
pode explicar a outra. Além disso, o conhecimento dos constructos tipo cabeça (aqueles que não saem
setas) e do tipo cauda (aqueles que não entram setas), no qual o primeiro aponta para os objetivos que
precisam ser levados em consideração, ao passo que o segundo identifica formas de atender aos
objetivos de decisor, são formas fundamentais para o entendimento do mapa cognitivo (Ensslin,
Montibeller, & Noronha, 2001).
São encontrados na literatura vários trabalhos que utilizaram o mapa cognitivo para estruturação
de problemas, porém em contextos e problemas diferentes, como no segmento farmacêutico (S. de
Almeida, Morais, & de Almeida, 2014), para o planejamento estratégico situacional (Rieg & Araújo,
2003), na gestão estratégica de resíduos sólidos (Souza & Cordeiro, 2010), em recursos hídricos (Silva,
Fontana, & Morais 2015), entre outros.

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2.3. Método PROMETHEE II
Os métodos multicritério de apoio à decisão (MCDA) se apresentam em três tipos principais:
critério único de síntese, sobreclassificação e interativos (Roy, 1996; Vincke, 1992; Pardalos, Siskos, &
Zopounidis, 1995). A escolha do método MCDA vai depender de fatores como (Keeney & Raiffa, 1976):
problema em análise, do contexto em questão, da estrutura de preferências do decisor e da
problemática envolvida.
Neste sentido, os métodos de sobreclassificação têm como principal objetivo a construção de
relações binárias que representam as preferências do tomador de decisão, a qual é não compensatória
(Légel & Martel, 2002). Entre os métodos de sobreclassificação destacam-se os métodos da família
PROMETHEE e ELECTRE.
Segundo Jannuzzi, Miranda e Silva (2009), o método PROMETHEE II reúne características
interessantes para seu emprego nos processos decisórios típicos por pelo menos dois motivos: primeiro,
por ser de fácil entendimento, potencializando a transparência do processo decisório; e segundo,
porque não requer um processo interativo exaustivo, o que tornaria a aplicação de outros métodos
inviável.
A família PROMETHEE se baseia em duas fases: construção da relação de sobreclassificação, a
partir das informações entre as alternativas e os critérios, e a exploração dessa relação para o apoio à
decisão (Brans & Mareschal, 2002). Este método estabelece uma estrutura de preferência entre as
alternativas discretas, a partir de uma função de preferência entre as alternativas em cada critério
(Araújo & de Almeida, 2009). Essa função indica a intensidade da preferência de uma alternativa em
relação à outra, com o valor que varia entre 0 (indiferença) e 1 (preferência) e pode ser representada
de seis formas básicas (I- critério usual, II- Quase critério, III- Critério de preferência linear, IV- Critério nível, V-
Critério de preferência linear com zona de indiferença, e VI- Gaussiana) em que o decisor estabelece suas
preferências usando a forma mais adequada para cada critério (Brans & Mareschal, 2002).
Na fase de exploração da relação de sobreclassificação são usados dois indicadores (A.T. de
Almeida, 2013):
 Fluxo de Sobreclassificação de saída Ф+ (a) da alternativa “a”, que representa a
intensidade de preferência de “a” sobre todas as alternativas “b” do conjunto de
alternativas (quanto maior for este indicador, melhor a alternativa):
Ф+ (a) =  

 Fluxo de Sobreclassificação de entrada Ф- (a) da alternativa “a”, que representa a
intensidade de preferência de todas as alternativas “b” do conjunto de alternativas
sobre a alternativa “a” (quanto menor este indicador, melhor a alternativa):

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Ф- (a) =  

Por fim, o fluxo de sobreclassificação líquido Ф (a) é obtido pela relação entre os dois
indicadores anteriores:
Ф (a) = Ф+ (a) – Ф- (a)
O PROMETHEE II baseia-se no fluxo líquido Ф (a) para que a partir dele as alternativas sejam
ranqueadas em ordem decrescente, estabelecendo-se uma pré-ordem completa entre elas (Brans,
Mareschal & Vincke, 1986).
3. Modelo de decisão na escolha entre produzir ou terceirizar
O modelo de decisão proposto neste trabalho é baseado em oito etapas e possui como objetivo
a priorização de alternativas que devem ser terceirizadas ou produzidas internamente. A Figura 1
representa as etapas deste modelo, o qual pode requerer a figura do facilitador para mediação.
Figura 1 – Etapas do modelo de decisão proposto
Fonte: Os autores
A seguir apresenta-se uma descrição detalhada de cada etapa necessária à aplicação do modelo
proposto.

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 Etapa 1 – Levantamento preliminar dos critérios - Na primeira etapa do modelo proposto
realiza-se um levantamento na literatura sobre a prática de terceirização. O objetivo
desta etapa consiste em analisar e estabelecer os critérios usuais relativos à
terceirização.
 Etapa 2 – Mapa Cognitivo - Nesta etapa definem-se os atores do processo decisório.
Definido o decisor, são realizadas reuniões por meio de entrevistas para elaboração do
Mapa Cognitivo (MC). Por fim, é importante que o analista exponha ao decisor o Mapa
Cognitivo que foi construído, a fim de verificar se o decisor se sente representado no
que diz respeito à sua opinião acerca do contexto. O objetivo do MC é identificar os
critérios relevantes para terceirização, de acordo com a perspectiva do decisor no
contexto observado. Assim, pretende-se extrair do decisor critérios não observados na
Etapa 1.
 Etapa 3 – Definição dos critérios de avaliação - Nesta etapa os critérios de avaliação são
definidos após uma análise dos critérios observados pela literatura (Etapa 1) e o Mapa
Cognitivo do decisor (Etapa 2), observando pontos de convergência e divergência.
Definidos os critérios, devem-se estabelecer as escalas de avaliação de cada critério
(escala verbal ou numérica), bem como os objetivos (maximizar ou minimizar).
Importante ressaltar que caso o decisor não esteja satisfeito com os critérios
definidos, o mesmo pode retornar a etapa anterior para um melhor entendimento ou
até mesmo modificação de pontos que se mostrarem duvidosos ou diferentes da
percepção do mesmo sobre o problema. Logo, esta etapa deve ser bastante discutida,
uma vez que subsidia a avaliação. Os critérios obtidos devem ser significativos e claros,
de maneira que não haja interpretações errôneas por parte do decisor ou analista.
 Etapa 4 – Levantamento das alternativas de decisão - Esta etapa consiste na definição das
alternativas de decisão, ou seja, as possíveis opções relacionadas à problemática de
terceirização. A priori é possível que o decisor já disponha de um conjunto inicial de
alternativas, tornando necessário apenas a determinação dos critérios e parâmetros
para avaliação das mesmas. Entretanto, caso o decisor não disponha de um rol de
alternativas, a metodologia de mapeamento cognitivo pode ser usada também para
obtenção destas informações.
 Etapa 5 – Matriz de consequências alternativas versus critérios - De posse dos critérios de
avaliação (Etapa 3) e alternativas de decisão (Etapa 4) é possível construir a matriz de

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consequências alternativas versus critérios. Esta matriz consiste na avaliação de cada
alternativa em cada critério, por meio das escalas de avaliação definidas.
 Etapa 6 – Definição dos parâmetros de avaliação - Realizadas as etapas anteriores,
estabelecem-se, nesta etapa, as preferências do decisor, ou seja, os parâmetros do
método escolhido. No modelo de decisão proposto, o método multicritério utilizado foi
o método PROMETHEE II. A escolha desse método foi baseada nas seguintes
características: (i) Necessidade de ordenar as alternativas de decisão; e (ii)
Racionalidade não compensatória, por acreditar que ao definir se uma atividade será
ou não realizada internamente, se procura observar o desempenho global desta
alternativa. Neste caso não seria interessante que um desempenho péssimo em um
critério fosse compensado por um ótimo desempenho em outro critério. Como
exemplo, pode-se supor um cliente que não aceita receber um produto rapidamente se
para isso perder qualidade. Desta forma, os parâmetros que devem ser estabelecidos
são: pesos dos critérios, limiares de preferência, indiferença e de veto. Importante
destacar que estes podem mudar de acordo com as preferências do decisor.
 Etapa 7 – Avaliação das alternativas - De posse de todas as informações aplica-se o método
multicritério PROMETHEE II. Para isto, pode-se usar o software Visual PROMETHEE,
desenvolvido por Bertrand Mareschal. Nesta etapa é realizada, também, uma análise
de sensibilidade para avaliar a estabilidade e robustez do modelo.
 Etapa 8 – Recomendações - Por fim, são fornecidas recomendações ao decisor. Ressalta-
se que apesar da solução refletir as preferências do decisor, o mesmo ainda é soberano
em adotar ou não a solução recomendada.
4 Estudo de caso
O estudo de caso foi realizado em uma empresa de confecção de pequeno porte do interior de
Pernambuco, a qual atua no segmento de moda e praia, com um portfólio de produtos enxuto: linha
feminina, linha masculina e uma linha infantil. Localizada na cidade de Caruaru, a empresa atua no
mercado há cerca de 7 anos. O quadro funcional é composto por 12 funcionários, sendo 03 vinculados
à área administrativa e os demais à produção.
Avaliando o aumento da demanda e considerando a necessidade salutar de manter custos em
níveis baixos e qualidade em um padrão que atenda as exigências de mercado, a empresa vem buscando

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alternativas mais consistentes que possam atender aos seus objetivos e mantê-la a frente da
concorrência. Desta forma, as etapas do modelo proposto aplicadas na empresa objeto de estudo são
apresentadas e discutidas na sequência.
4.1 Etapa 1 – Levantamento preliminar dos critérios
A análise da literatura deu-se a partir de periódicos de relevância na área, disponibilizados nas
principais bases científicas, como Scielo e Science Direct. Ao examinar os critérios (estes incluem tanto
medidas quantitativas e qualitativas), podem-se evitar decisões errôneas, baseadas muitas vezes na
intuição, como a de que o custo por si só é um fator decisivo à terceirização. O Quadro 1 apresenta os
critérios observados na análise da literatura.
Quadro 1 – Conjunto preliminar dos critérios
Critérios
Descrição
Autores
Custos
Manter custos de produção mais
baixos possíveis. Ao se passar para
terceiros, os custos fixos são
transformados em variáveis.
Fill e Visser (2000); McIvor (2000); A. T. de
Almeida (2007); Araz, Ozfirat e Ozkarahan
(2007); Wang e Yang (2007); Kahraman,
Engin, Kabak e Kaya, (2009); Valois e de
Almeida (2009); Chen, Wang e Wu (2011);
Kaya (2012); Qureshi, Salman e Khalid
(2013); Kahraman, Öztaysi e Onar (2016);
Gürcan, Yazici, Beyca, Arslan e Eldemir
(2016); Tavana, Zareinejad, Di Caprio e
Kaviani (2016)
Qualidade
Realização do produto ou serviço
de acordo com as exigências
estabelecidas. A qualidade é válida
tanto para os clientes internos da
cadeia de suprimentos quanto para
o consumidor final.
Araz, Ozfirat e Ozkarahan (2007); Wang e
Yang (2007); Valois e de Almeida (2009);
Chen, Wang e Wu (2011); Kaya (2012);
Qureshi, Salman e Khalid (2013); Morais,
Costa e de Almeida (2014); Kahraman,
Öztaysi e Onar (2016)
Credibilidade
Garantir a cooperação entre as
partes envolvidas, o que inclui o
compartilhamento de riscos.
Olson (2006); Araz, Ozfirat e Ozkarahan
(2007); Kahraman, Engin, Kabak e Kaya,
(2009); Kahraman, Öztaysi e Onar (2016)
Flexibilidade
Capacidade de mudar o que se faz,
ou seja, de se adaptar o seu
sistema de acordo com as
necessidades do contratante.
Araz, Ozfirat e Ozkarahan (2007); Wang e
Yang (2007); Valois e de Almeida (2009);
Chen, Wang e Wu (2011); Kahraman,
Öztaysi e Onar (2016)
Velocidade
Rapidez com o que a atividade ou
serviço é realizado. Representa
também o desempenho no tempo
de entrega dos terceirizados.
A. T. de Almeida (2007); Araz, Ozfirat e
Ozkarahan (2007); Kahraman, Engin,
Kabak e Kaya, (2009); Valois e de Almeida
(2009)
Fonte: Os autores
Tais critérios apresentados mostram as diversas discussões existentes na literatura sobre o tema.
De acordo com o Quadro 1, observa-se que os critérios custo e qualidade são os mais relatados pela
literatura para a decisão de terceirização, seguidos dos critérios flexibilidade, credibilidade e velocidade.

Aragão, J. P. S., Holanda, C. L. de S., & Fontana, M. E.
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Redução de custos administrativos e de pessoal e economia de escala são benefícios esperados com a
adoção da terceirização. Além disso, a terceirização possibilita a transferência de atividades ou serviços
para empresas especializadas. Sendo assim, além de oferecer um produto ou serviço com a qualidade
esperada, a empresa que terceiriza consegue focar em seu core competence. Entretanto, destaca-se
que os critérios retratados no Quadro 1 podem não ser considerados em todos os cenários em que se
discute terceirizar ou não uma atividade ou processo. Assim, torna-se fundamental também
compreender o cenário de decisão para primar os critérios que de fato são relevantes. Portanto, segue-
se para a Etapa 2 do modelo.
4.2 Etapa 2 – Mapa Cognitivo
A partir da entrevista com o decisor da empresa estudada, foi elaborado um mapa cognitivo, em
que teve com o rótulo: “Quais fatores devem ser considerados na decisão entre terceirizar ou produzir?”.
O mapa cognitivo resultante pode ser visualizado na Figura 2.
Figura 2 - Mapa Cognitivo
Fonte: Os autores
Foi possível identificar no mapa cognitivo uma preocupação em se tornar mais competitivo no
mercado de atuação, evidenciado pelos elementos primários de avaliação: (1) reduzir os custos totais,
(2) melhorar a imagem da empresa e (3) atender aos pedidos dos clientes. Por meio destes elementos,
foram construídos conceitos na proposta do modelo bipolar que demonstram possíveis ligações entre
eles e estratégias de ação. E, por fim, com base em tudo que foi exposto, a hierarquização dos conceitos.
1 Ser mais
competitivo
2 Atender aos
pedidos dos clientes
3 Aumentar a
qualidade dos
produtos
4 Melhorar a imagem
da empresa
5 Conhecer o que os
clientes querem
6 Cumprir os acordos
feitos
7 Reduzir os custos
totais
8 Pesquisar
alternativas mais
baratas 9 Investir menos em
equipamentos
10 Ter menos custo
com mão de obra
11 Saber quanto se
gasta com o produto

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Partindo para uma análise dos constructos identificados, foi possível identificar cinco constructos
tipo cabeça: conhecer o que os clientes querem (constructo 5), cumprir os acordo feitos (constructo 6),
investir menos em equipamentos (constructo 9), ter menos custo com mão de obra (constructo 10) e
saber quanto se gasta com o produto (constructo 11). Tais constructos são considerados objetivos ou
consequências dos demais constructos abaixo deles.
Como opções estratégicas, ou seja, as alternativas possíveis para as cabeças, identificaram-se
quatro constructos: atender aos pedidos dos clientes (constructo 2), aumentar a qualidade dos
produtos (constructo 3), reduzir os custos totais (constructo 7) e pesquisar alternativas mais baratas
(constructo 8).
Por sua vez, foi detectado apenas um constructo tipo cauda: ser mais competitivo (constructo 1).
Este, conforme a literatura é considerado a causa primária, ponto fundamental a ser atingido ou
situação desencadeadora do problema. Neste sentido, para este decisor a causa primária do problema
de decisão é garantir uma maior competitividade.
Em relação ao constructo implosão, o qual consiste no constructo que está sendo afetado por
vários outros, detectou-se o constructo “saber quanto se gasta com o produto” (constructo 11), como
ponto de convergência. Relativo ao constructo explosão, que por sua vez representa constructo causa,
pois afeta vários outros, tem-se os constructos ser mais competitivo (constructo 1) e reduzir os custos
totais (constructo 7), tratando-se de pontos de divergência. Entretanto, ressalta-se que a centralidade
cognitiva do decisor, ou seja, o constructo dominante, é reduzir os custos totais (constructo 7).
Após a realização e análise do mapa cognitivo do decisor e de posse do que foi observado pela
literatura, torna-se possível a definição dos critérios de avaliação.
4.3 Etapa 3 – Definição dos critérios de avaliação
A partir da comparação entre o que foi observado na literatura e o mapa cognitivo do
decisor, foi possível identificar alguns pontos convergentes em relação aos critérios
considerados na decisão analisada. Primeiro, que houve uma preocupação com o custo, o qual
se desdobra em custos com mão de obra e equipamentos, e sustenta a ideia de se buscar
alternativas mais baratas e redutoras, como a opção de terceirizar. Segundo, ficou evidente,
também, a necessidade de pelo menos manter a qualidade dos produtos da empresa, em um
cenário menos otimista. Outro ponto importante detectado foi o de conseguir cumprir os
acordos estabelecidos e atender aos pedidos dos clientes, o que requer credibilidade e
flexibilidade como critérios extremamente críticos na decisão entre terceirizar e produzir.

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Apesar dos pontos de convergência, foi possível observar algumas divergências. Pelo o que foi
retratado pelo decisor, a sua preocupação com a qualidade refere-se apenas à satisfação dos clientes
por meio da qualidade do produto, não observando o processo. Além disso, outra divergência observada
diz respeito ao critério velocidade que foi retratado pela literatura (ver Quadro 1), porém não destacado
como critério de avaliação pelo decisor. Neste sentido, o decisor avaliou e preferiu o termo
responsividade, dando ênfase à agilidade conforme as mudanças do mercado e necessidades dos
clientes, e não apenas ao processo de produção atual, ou seja, sua preocupação foco é o atendimento
das necessidades do cliente, ou nível de serviço oferecido.
Assim, mediante os critérios elencados pela literatura e pelo mapeamento cognitivo do decisor,
sobre os critérios relevantes na decisão entre terceirizar e produzir voltado ao setor confecção de
Pernambuco, foram estabelecidos os critérios, os quais podem ser visualizados no Quadro 2. Tais
critérios foram avaliados por julgamentos subjetivos do decisor mediante a utilização de uma escala
nominal-ordinal sugerida pelo mesmo (Muito alta, Alta, Razoável, Baixa, Muito baixa).
Quadro 2 – Critérios de avaliação
Critério
Descrição
C1 – Custo total
Valor estimado da adoção da alternativa
C2 – Qualidade
Atendimento as exigências solicitadas pelos clientes sem erros
C3 – Credibilidade
Manutenção do funcionamento esperado independente das circunstâncias
C4 – Flexibilidade
Atendimento a demanda em suas mais variadas características
C5 – Responsividade
Capacidade de resposta aos clientes de forma precisa e rápida
Fonte: Os autores
Conforme a natureza do problema buscou-se por terceirizar alternativas que fossem mais
dispendiosas em termos de custo de produção interna e que oferecessem riscos consideráveis nos
demais critérios aqui estabelecidos. Em outras palavras, quanto menor for o valor atribuído ao critério
Custo Total e maiores forem os valores atribuídos aos demais critérios (Qualidade, Credibilidade,
Flexibilidade e Responsividade) haverá uma maior tendência do decisor em terceirizar essa atividade.
Sendo assim, buscou-se por minimizar C1 e maximizar C2, C3, C4 e C5.
4.4 Etapa 4 – Levantamento das alternativas de decisão
A partir da proposição do decisor sobre terceirização, considerando como alvo o setor de
costura, foi obtido um conjunto com oito alternativas, as quais são descritas no Quadro 3.

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Quadro 3 – Alternativas levantadas
Alternativas
Descrição
A1 – Não terceirizar
Realizar toda a produção internamente.
A2 – Terceirizar apenas a linha
infantil
Terceirizar unicamente a linha infantil, responsável por cerca de 20% da
produção no setor de costura.
A3 – Terceirizar apenas a linha
feminina
Terceirizar unicamente a linha feminina, responsável por cerca de 50% da
produção no setor de costura.
A4 – Terceirizar apenas a linha
masculina
Terceirizar unicamente a linha masculina, responsável por cerca de 30% da
produção no setor de costura.
A5 – Terceirizar as linhas
infantil e feminina
Terceirizar as linhas infantil e feminina, responsáveis por cerca de 70% da
produção no setor de costura.
A6 – Terceirizar as linhas
infantil e masculina
Terceirizar as linhas infantil e masculina, responsáveis por cerca de 50% da
produção no setor de costura.
A7 – Terceirizara as linhas
feminina e masculina
Terceirizar as linhas feminina e masculina, responsáveis por cerca de 80%
da produção no setor de costura.
A8 – Terceirizar totalmente
Terceirizar 100% a produção no setor de costura.
Fonte: Os autores
Levantados os critérios desejados e as alternativas a serem avaliadas, seguiu-se à construção da
matriz de consequências.
4.5 Etapa 5 – Matriz de consequências alternativas versus critérios
A partir das etapas anteriores, bem como do cenário proposto e utilizando uma avaliação intra-
critério, com julgamentos subjetivos realizados pelo decisor de acordo com a escala ordinal estabelecida
na Etapa 3, obteve-se a matriz de consequências apresentada no Quadro 4.
Quadro 4 – Matriz de consequências
C1
C2
C3
C4
C5
A1
Muito alta
Muito alta
Baixa
Muito baixa
Muito baixa
A2
Razoável
Razoável
Muito baixa
Muito baixa
Baixa
A3
Baixa
Alta
Razoável
Razoável
Alta
A4
Razoável
Alta
Razoável
Razoável
Razoável
A5
Baixa
Razoável
Razoável
Razoável
Alta
A6
Razoável
Razoável
Razoável
Razoável
Alta
A7
Razoável
Razoável
Alta
Alta
Alta
A8
Muito baixa
Alta
Alta
Alta
Alta
Objetivo
Min
Max
Max
Max
Max
Fonte: Os autores
Estabelecida a matriz de consequências alternativas versus critérios, segue-se para a definição
dos parâmetros de avaliação.

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4.6 Etapa 6 – Definição dos parâmetros de avaliação
O decisor considerou a função de preferência ‘critério usual’ para todos os critérios. Assim, não
foram definidos limiares de preferência ou indiferença. O limiar de veto também foi desconsiderado
pelo mesmo, restando apenas o estabelecimento de pesos aos critérios, que foram: C1=0,3; C2=0,2;
C3=0,15; C4=0,15 e C5=0,2.
Vale ressaltar que o decisor em questão não apresentou quaisquer dificuldades em definir os
parâmetros de avaliação.
4.7 Etapa 7 – Avaliação das alternativas
Portanto, realizadas as etapas anteriores obteve-se o resultado do método PROMETHEE II, com
o auxílio do software Visual PROMETHEE, conforme mostrado na Tabela 1.
Tabela 1 – Ranque das alternativas pelo PROMETHEE II
Posição no
Ranque
Alternativa
Fluxo Líquido (Ф)
1
A8
0,7286
2
A3
0,3429
3
A7
0,1429
4
A5
0,1429
5
A4
-0,0857
6
A6
-0,1143
7
A1
-0,5357
8
A2
-0,6214
Fonte: Os autores
Realizando uma análise de sensibilidade a partir da variação do peso dos critérios em ± 10%,
redistribuindo os pesos aos demais critérios igualmente, observou-se que a ordenação obtida pelo
PROMETHEE II não apresentou variações, o que reflete a robustez do método.
4.8 Etapa 8 – Recomendações
Mediante a análise dos resultados obtidos, tem-se que a alternativa A8 (Terceirizar totalmente)
apresenta o maior fluxo líquido, seguida das alternativas A3 (Terceirizar apenas a linha feminina) e A7
(Terceirizar a linha feminina e a masculina). Portanto, recomendou-se ao decisor a adoção da alternativa
A8, ou seja, terceirizar 100% a produção do setor de costura.

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5 Discussões
A metodologia proposta por este trabalho permitiu melhor compreensão do problema a partir
da revisão da literatura e mediante o uso de mapa cognitivo para definição dos fatores importantes
considerados na decisão de terceirização.
Observou-se que a literatura apresenta um conjunto de critérios frequentemente utilizados para
este tipo de decisão. Entretanto, considerar esses critérios sem nenhuma avaliação das particularidades
do cenário observado pode levar a decisões errôneas, bem como o contrário é verdadeiro. Tal fato ficou
evidente quando se observou a percepção do decisor a respeito do critério qualidade em relação ao
produto e responsividade em relação ao nível de serviço oferecido, não considerando a qualidade e
velocidade do processo propriamente dito. Isto reforça a necessidade do uso de metodologias que
auxiliem os decisores na compreensão do seu conjunto de critérios de avaliação.
Outro fator importante e que merece destaque diz respeito à utilização do método multicritério
PROMETHEE II. Ele mostrou-se satisfatório, dado que foi possível propor uma recomendação final
cabível, a partir da ordenação entre as alternativas, atendendo aos critérios propostos.
No que concerne a essa recomendação apresentada ao decisor, ela mostrou-se coerente com o
setor de confecções quando se toma decisões entre terceirizar ou produzir, dado que menores custos
e maior economia de escala podem ser obtidos a partir de uma produção maior. No caso da
terceirização de 100% da produção, o decisor pode direcionar seus esforços para manutenção do seu
core competence, isto é, desenvolver novos métodos de penetração de mercado, melhorar seus
processos internos, aumentar/diversificar seu mix de produtos, entre outros, promovendo seu
diferencial competitivo no mercado.
Outra questão interessante para discussão é a relação entre terceirizar apenas a linha infantil (A2)
ou não terceirizar (A1), na qual a alternativa A1 apresenta um fluxo líquido maior, isto é, terceirizar um
percentual mínimo da costura não é uma alternativa atraente para o decisor em questão. Neste ponto,
o impacto nos custos totais bem como a falta de priorização da empresa terceirizada associado ao baixo
volume são fatores que tornam tais alternativas menos interessantes.
Ressalta-se ainda que o decisor mostrou-se receptivo com a solução do modelo proposto,
sentindo-se confiante em adotar a solução recomendada.
6 Conclusão
A partir do levantamento realizado na literatura, identificaram-se os critérios fundamentais a
serem avaliados na tomada de decisão de terceirização. Porém, com a construção de um mapa
cognitivo, que retratou a perspectiva de um decisor do APL de confecções do Agreste Pernambucano,

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foi possível direcionar melhor os critérios conforme foco desejado pelo decisor. A utilização de tal
ferramenta no contexto de decisão apresentado proporcionou uma ampliação da visão do decisor,
apresentando detalhamento importante para a tomada de decisão.
Do ponto de vista prático, a partir da aplicação do modelo proposto, obteve-se como
recomendação a priorização da alternativa de terceirização total. Isto se deve, sobretudo, a fatores
realísticos do segmento de confecção, como economias de escala, custos totais de produção e
responsividade das empresas terceirizadas. Neste sentido, a adoção da alternativa A8 (Terceirizar
totalmente) possibilita que a empresa se dedique a desenvolver seu core competence, fundamentando
suas ações e direcionando-as para obter vantagens competitivas a frente dos seus concorrentes.
Não obstante, o modelo mostrou-se capaz de absorver as necessidades e fatores fundamentais
do decisor no ato da escolha, tornando clara a preocupação emergente com a satisfação do cliente ao
mesmo tempo em que há um olhar diferenciado sobre os custos envolvidos no processo, pontos estes
que não poderiam ser avaliados de forma compensatória.
Já do ponto de vista teórico, o modelo de decisão proposto auxilia na definição dos critérios de
avaliação, apoiando a tomada decisão de forma eficaz. Além de uma recomendação de solução, o
modelo proposto aborda o problema de decisão entre terceirizar ou produzir de forma compreensível,
permitindo ao decisor maior racionalidade em sua decisão. Vale ressaltar que este modelo pode ser
estendido para outras áreas de negócios que se encaixem neste cenário.
Ademais, apesar da robustez demonstrada pelo modelo e considerando os resultados
apresentados, sugere-se a análise e identificação de possíveis restrições que possam fazer parte deste
contexto de decisão, sejam estas temporais, físicas ou financeiras.
Agradecimentos
Os autores agradecem a Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior
(CAPES) e a Fundação de Amparo a Ciência e Tecnologia do Estado de Pernambuco (FACEPE).
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Recebido em: 09 out. 2017 / Aprovado em: 26 jan. 2018
Para referenciar este texto
Aragão, J. P. S., Holanda, C. L. de S., & Fontana, M. E. (2020). Modelo de
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https://doi.org/10.5585/Exacta.v18n1.7980