Educational management: An entrepreneurial vision of basic education

Abstract

The constant advance of globalization has led to substantial changes in the management style of basic education institutions, which demand that managers, in addition to being professionals in the field of education, have knowledge of techniques and tools of the Administrative Sciences for the achievement of results. The present theoretical research analyzes previous studies on the management in the institutions of basic education, emphasizing in two primordial aspects as they are the talent management and educational marketing. On the human talent side, there are deeply rooted concepts within it, such as leadership and institutional culture, which have a direct impact on educational performance. In educational marketing there are seven variables (product, price, place, promotion, people, process and physical evidences), whose joint work contributes to the design of the educational service, which must meet the requirements and demands of the community.

Full text

Revista Científica de la UCSA, Vol.6 N.o3 Diciembre, 2019: 52-62 52
10.18004/ucsa/2409-8752/2019.006.03.052-062
*Autor Correspondiente Edith Soledad Olivera Carhuaz. Universidad Inca Garcilaso
de la Vega, Perú. Email: editholivera@uigv.edu.pe
Fecha de recepción: 18/02/2019 Fecha de aceptación: 02/07/2019
Este es un artículo publicado en acceso abierto bajo una licencia Creative Commons
Artículo de Revisión
Gerencia educativa: Una visión empresarial de la educación
básica
Educational management: An entrepreneurial vision of basic
education
Pulido Capurro, V.M.; Olivera Carhuaz, E.S.*
Universidad Inca Garcilaso de la Vega, Perú
RESUMEN
El constante avance de la globalización ha originado cambios sustanciales en el
estilo de dirección de las instituciones de educación básica, las cuales demandan
que los directivos, además de ser profesionales del campo educativo, posean
conocimientos de técnicas y herramientas de las Ciencias Administrativas para
el logro de resultados. La presente investigación teórica analiza estudios previos
sobre la gerencia en las instituciones de educación básica, enfatizando en dos
aspectos primordiales como son la gestión del talento humano y el marketing
educativo. Por el lado del talento humano, existen conceptos muy arraigados
dentro de éste, como son el liderazgo y la cultura institucional, los cuales tienen
una incidencia directa en el desempeño educativo. En el marketing educativo
existen siete variables (producto, precio, plaza, promoción, personas, procesos
y evidencias físicas), cuyo trabajo conjunto contribuye en el diseño del servicio
educativo, el cual debe satisfacer los requerimientos y exigencias de la
comunidad.
Palabras clave: Educación básica, gerencia educativa, gestión del talento
humano, marketing educativo.
ABSTRACT
The constant advance of globalization has led to substantial changes in the
management style of basic education institutions, which demand that managers,
in addition to being professionals in the field of education, have knowledge of
techniques and tools of the Administrative Sciences for the achievement of
results. The present theoretical research analyzes previous studies on the
management in the institutions of basic education, emphasizing in two
primordial aspects as they are the talent management and educational
marketing. On the human talent side, there are deeply rooted concepts within
it, such as leadership and institutional culture, which have a direct impact on
educational performance. In educational marketing there are seven variables
(product, price, place, promotion, people, process and physical evidences),
whose joint work contributes to the design of the educational service, which
must meet the requirements and demands of the community.
Keywords: Basic education, educational management, talent management,
educational marketing.
INTRODUCCIÓN
La educación es una poderosa herramienta que permite lograr cambios
políticos y sociales en las naciones, por medio de la creación de una cultura de

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paz (Macías-Menéndez y Barreto-Pico, 2016). Por dicha razón, las instituciones
educativas no solo están obligadas a satisfacer necesidades locales, sino
también nacionales e internacionales, lo cual implica que muchas veces deban
reestructurar aspectos vinculados con su identidad organizacional, con la
finalidad de que su cultura pueda adaptarse a los requerimientos específicos de
la comunidad educativa (Ospina, Burgos y Madera, 2017). Bajo este enfoque,
Ríos (2011) considera que los directivos y docentes deben comprender que
gerenciar una institución educativa no solamente implica la resolución de
problemas o seguimiento de trámites administrativos, puesto que
verdaderamente se debe procurar la aplicación de herramientas de gestión que
permitan que una institución educativa (ya sea de nivel básico o superior)
pueda desarrollar dos aspectos fundamentales como son la calidad educativa y
gestión por logro de resultados; sin olvidar que el componente humano es el
más importante, porque incide de manera directa y significativa en el logro de
los aprendizajes de los alumnos (Torres, Sandrea y Prieto, 2016).
Los constantes cambios dentro del marco de la globalización han ocasionado
que los directivos deban enmarcarse dentro de una de las siguientes posturas:
como administrador educativo (enfocándose únicamente en el proceso
educativo) o como gerente educativo (asumiendo un rol que va más allá del
área educativa); no obstante, el directivo solo podrá asumir la segunda postura
siempre y cuando tenga conocimientos de herramientas de las Ciencias
Administrativas (Burbano, 2017), y considere a las políticas educativas como
base para la toma de decisiones (Santizo y Ortega, 2018), las mismas que
deben impactar no solamente en la sociedad, sino también en la vida de los
alumnos (Vicente, 2016). Ello es ampliado por Robbins y Judge (2013) y
Chiavenato (2014), quienes sostienen que la gerencia, además de
conocimientos, debe poseer tres tipos de habilidades: técnicas (realizar tareas
utilizando métodos), humanas (saber trabajar en equipo) y conceptuales
(proponer soluciones a diversos problemas durante el ejercicio de su función).
En contraposición a dicho planteamiento, Marín, Maury y Marín (2016)
argumentan que el conocimiento de dicho campo puede afectar negativamente
el desarrollo de las actividades educativas, puesto que dentro de las Ciencias
Administrativas existen aspectos negativos como la burocracia y pérdida de la
identidad personal (los colaboradores son obligados a vestir un mismo uniforme
y a identificarse con un código); y para evitar dichos inconvenientes, los autores
plantean que la Administración debe ser adaptada de manera gradual a los
requerimientos de la educación contemporánea.
Estévez (2001) sostiene que la gerencia educativa ha adaptado aspectos de
la administración comercial, y que a diferencia de esta última, la institución
educativa busca diseñar un servicio que le permita afianzar su compromiso
social y cumplir su más importante fin, el cual es brindar un servicio educativo
de calidad a la comunidad. No obstante, según Méndez (2012), la gerencia
educativa siempre ha estado relegada dentro de las Ciencias Pedagógicas,
puesto que solamente ha sido calificada como un elemento secundario
compuesto por normas y directivas ligadas estrechamente a factores que
inciden en el presupuesto educativo, menospreciando su verdadera importancia.
Para Netshitangani (2018) el rol de la gerencia educativa es fundamental para
poder contrarrestar los casos de violencia que puedan suscitarse al interior de
las escuelas, puesto que el desarrollo de acciones democráticas mejora el
comportamiento de los alumnos, que al tener mayor participación en las
actividades se sienten valorados.

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En muchas investigaciones se confunden los términos “administración”,
“gerencia” y “gestión”, estableciéndolos como sinónimos, cuando en realidad no
lo son. De acuerdo a los planteamientos de Hernández y Gómez (2010) y
Garzón (2011) se plantea lo siguiente:
 Administración: Se relaciona con el proceso de planificación,
organización, dirección y control; los cuales son indherentes a
cualquier tipo de institución.
 Gerencia: Consiste en el uso eficiente de los recursos
disponibles, los cuales pueden ser físicos, tecnológicos,
financieros y humanos. Robbins y Judge (2013) añaden que
todo gerente tiene como finalidad principal el cumplimiento de
las metas planificadas al inicio de un período preestablecido.
 Gestión: Involucra la toma de decisiones a nivel estratégico, y
requiere de la gerencia para el logro de resultados.
Sin embargo, Iucu (2000, como se citó en Rîşnoveanu, 2016), plantea un
análisis más completo sobre las diferencias entre administración y gerencia, las
cuales se pueden visualizar en la siguiente Tabla 1:
Tabla 1: Diferencias entre administración y gerencia
Criterios
Administración
Gerencia
Objetivos
 Se formulan en
términos
generales.
 No se actualizan
con frecuencia.
 Se formulan de manera
estratégica.
 Su corta duración implica
una constante
actualización.
Indicadores de éxito
Evita errores
Busca el éxito
Recursos
Se ubican en un
segundo plano.
Son fundamentales para el
desarrollo de actividades.
Decisión
Afecta a pocas
personas.
Involucra a muchas
personas.
Estructura
Basada en la
delimitación de
responsabilidades.
Las responsabilidades son
delegadas.
Roles
Similares a los de un
réferi
Similares a los de un jugador
Actitudes deseables
Pasivo (Dependiente
del ambiente
externo).
Activo (Busca influenciar en
el ambiente externo y
cambiar su realidad).
Habilidades
Escritas (reportes,
informes, etc.)
Cuantitativas (análisis de
datos).
Fuente y elaboración. Iucu (2000, como se citó en Rîşnoveanu, 2016)
Gerencia en la educación básica
Alsammarry, Sirisuthi y Duangcharthom (2016) señalan que la educación se
caracteriza por la existencia de 4 elementos, claramente definidos, que
conforman el sistema de gerencia educativa, y son los siguientes:
 Entradas (Inputs): Están constituidas por los directivos, docentes,
alumnos, padres de familia, etc.
 Proceso (Process): Implica el compromiso de todas las áreas que
conforman la escuela con la finalidad de cumplir con la misión
institucional.

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 Salidas (Outputs): Busca la calidad del servicio educativo brindado.
 Retroalimentación (Feedback): Se realiza por medio de informes que
evalúan no solo el desempeño de los alumnos, sino también, de los
demás elementos que participan dentro del sistema de gerencia
educativa.
Además de los cuatro elementos detallados previamente, Arar y Abu Nasra
(2018) manifiestan que la toma de decisiones, la disponibilidad de recursos, la
administración de personal y estructura organizacional son factores que están
impulsados por la motivación y a su vez, mantienen una estrecha relación con la
efectividad de la gerencia educativa, la cual es fundamental para garantizar el
éxito de la institución dentro del competitivo mercado educativo (Dela Cruz,
2016). Por su parte, Galarza (2010) añade que la gerencia educativa se
caracteriza por el cumplimiento de seis funciones, las cuales son detalladas en
su modelo propuesto, el cual se puede visualizar en la siguiente Tabla 2:
Tabla 2: Modelo de gerencia educativa con delimitación de funciones
Funciones
Áreas de trabajo
Características
Perfil
organizacional
Visión
 Se debe procurar cumplir
con la misión institucional
formulada.
 Establecimiento de metas a
corto, mediano y largo
plazo.
Misión
Orientación
Dimensión
comunicacional
Flujo
 Los flujos de comunicación
deben ser horizontales.
 El gerente educativo debe
desarrollar una conducta
asertiva.
Manejo de conflictos
Retroalimentación
Dimensión técnica
Planificación
 El monitoreo de las
actividades debe realizarse
de manera integral.
 Conformación de equipos de
trabajo participativos.
Organización
Coordinación
Evaluación
Seguimiento
Dimensión de
participación
Toma de decisiones
 El personal docente y
demás colaboradores deben
participar en la toma de
decisiones.
Trabajo en equipo
Aprendizaje
organizacional
Dimensión de
desarrollo del
personal
Concepción gerencial
 Establecimiento de políticas
que favorezcan e incentiven
el desarrollo del personal
docente y demás
colaboradores.
Promoción
Satisfacción
Perfil socio-
personal de quien
ejerce como
autoridad
Investigador
 La labor del gerente
educativo debe proyectarse
hacia la sociedad,
realizando esfuerzos que
permitan mejorar la calidad
educativa.
Innovador
Promotor social
Fuente y elaboración. Datos tomados de Galarza (2010)

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Gestión del talento humano
Robbins y Coulter (2014) manifiestan que la importancia de la
administración de recursos humanos se fundamenta en las siguientes tres
razones:
 Puede convertirse en una ventaja competitiva.
 Es un componente primordial dentro de la formulación de estrategias
organizacionales.
 El trato que se le brinda a los colaboradores tiene una repercusión
directa en el desempeño organizacional.
Ezeugbor y Akinfolarin (2018) indican que los recursos humanos en una
escuela están conformados por los colaboradores y estudiantes, quienes son los
encargados de producir resultados. Dentro de este contexto, el gerente
educativo debe procurar mantener la armonía entre ambos para evitar
tensiones que solo conducen a conflictos que tornan insostenible las relaciones y
afectan al desarrollo institucional; por dicha razón, Egboka, Ezeugbor y Enueme
(2013) señalan que todo gerente educativo debe desarrollar las siguientes siete
habilidades:
 Crear y motivar
 Fomentar el trabajo en equipo
 Comunicación
 Adaptación al cambio
 Liderazgo
 Impulsar iniciativas para mejorar el rendimiento académico
 Involucrar a todo su equipo en la toma de decisiones
Khan (2016) y Connolly, James y Fertig (2017) sostienen que el liderazgo es
un concepto inmerso dentro de la gestión del talento humano en las
instituciones educativas, puesto que la influencia de un líder tiene una
repercusión favorable en el logro de los resultados y por ende, en la mejora del
desempeño de los docentes y de la escuela en general (Tran, 2015; Cupidore,
2017); y específicamente, permite administrar adecuadamente la diversidad
cultural imperante en todo centro educativo (Gómez-Hurtado, González-Falcón y
Coronel, 2016). Complementando lo anteriormente expuesto, Litz y Scott
(2016) y Timor (2017) plantean que los directivos deben delegar funciones a los
maestros, para que estos puedan desarrollarse como líderes dispuestos a
cambiar la cultura institucional, el sistema educativo y mejorar el
comportamiento de los estudiantes (Bellezza, 2015). Dentro del marco del
liderazgo y delegación de funciones, un aspecto crucial lo constituye la
confianza, ya que de acuerdo a Gregory (2017), ésta constituye un factor clave
en la formación de una fuerte cultura y liderazgo institucional.
El equipo directivo de las instituciones educativas privadas debe conocer e
implementar estrategias que les permitan retener a su talento humano. Sobre
ello, Hill (2018) manifiesta que existen muchos factores que originan el
alejamiento de un docente del centro educativo, tales como razones familiares,
pocas oportunidades de crecimiento profesional, jubilación, salarios bajos e
insatisfacción con su centro laboral; ante ello, los directivos deben implementar
programas de atracción de nuevo talento y de retención de colaboradores
actuales, con la finalidad de tener personal calificado que mejore la reputación
de la escuela ante la comunidad educativa. Además, Quintana (2017) señala
que dentro del presupuesto se deben considerar los fondos económicos
necesarios que permitan el reclutamiento, selección y línea de carrera del
personal calificado; puesto que ello repercutirá favorablemente en la motivación
de los docentes y en el rendimiento de los estudiantes.

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Moke y Muturi (2015) resaltan el rol de la auditoría de recursos humanos en
las instituciones educativas, puesto que permite conocer, de manera detallada,
cómo se sienten los docentes y demás colaboradores en su centro de trabajo.
Los autores recomiendan que luego de dicha auditoría deben realizarse sesiones
de capacitación a los colaboradores, con la finalidad de que puedan desarrollan
nuevas competencias y habilidades que les permitan mejorar su efectividad y de
la institución educativa, impartiendo un servicio educativo de calidad (Lang,
2017); ya que según Al Dakeel y Almannie (2015), ello puede convertirse en
una ventaja competitiva para la institución. Chiavenato (2011) añade que se
debe procurar la mejora de la calidad de vida laboral, puesto que en la
actualidad, ésta constituye un factor de éxito para cualquier tipo de
organización, porque la satisfacción del componente humano es fundamental
para mejorar y/o mantener el desempeño de la misma.
Marketing educativo
Según Michael (1990), el uso del marketing se ha expandido a muchos tipos
de organizaciones, incluyendo a aquellas pertenecientes al ámbito educativo.
Durante los últimos años, el uso del marketing en las instituciones educativas
ha sido muy complicado debido a la existencia de un pensamiento bajo el cual,
la educación no debe ser analizada desde un punto de vista empresarial, siendo
este planteamiento respaldado por Vega (2015), quien critica la idea de analizar
a las instituciones educativas como si fueran cualquier tipo de empresa.
Complementando lo anteriormente señalado, Suárez (2013) ubica como
antecedente histórico de la mercantilización de la educación a la antigua Grecia,
cuando Sócrates y Platón criticaban el concepto de maestro-discípulo manejado
por los sofistas, ya que los calificaban como una relación de lucro; y
posteriormente en el siglo XIX, John Stuart Mill también se manifestó en contra
del mercantilismo educativo, puesto que deformaba el rol de los docentes y
demás miembros de la comunidad académica. En la actualidad, muchas
instituciones creen que marketing es sinónimo de publicidad y no han sabido
direccionar adecuadamente sus estrategias, y por consiguiente, muchas han ido
desapareciendo del mercado educativo (Salas, 2017).
Alvarado (2003) define al marketing educativo como “el desempeño de
actividades comerciales que orientan el flujo del servicio (educativo) desde la
entidad (escuela) que le ofrece al usuario (alumno/padre de familia)
demandante del servicio” (p. 134). De la definición anterior, se desprende que
la función del marketing en una institución educativa es la de contribuir a
diseñar el servicio y canalizarlo adecuadamente, para que este pueda ser bien
recepcionado no solo por los alumnos, sino también por sus padres y/o
responsables; ello resulta de vital importancia para atraer a diferentes tipos de
clientes según las necesidades educativas que tengan (García, 2014). Por su
parte, Manes (2004) sostiene que el marketing educativo es un proceso de
investigación social que busca satisfacer las necesidades de la comunidad,
generando bienestar a través de la calidad en los servicios educativos.
Para Hanson (1991), existen siete problemas de marketing que se presentan
en las escuelas públicas y privadas del mismo modo; entre estos se tienen los
siguientes: reputación de la institución educativa, gestión del talento humano,
manejo eficiente de recursos, desarrollo de programas, satisfacción del cliente,
bienestar común y adecuación a las políticas públicas. Un medio para poder
enfrentar dichos problemas lo constituye la comunicación estratégica, puesto
que permite que las personas perciban a la institución como confiable y favorece
su integración con otras instituciones con la finalidad de mejorar su imagen ante
sus estudiantes y la comunidad (Cárdenas, 2015).

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Mantener buenas relaciones con los clientes es muy importante para el
desarrollo de las instituciones educativas. Sobre ello, Martin (2017) argumenta
que aquellas escuelas que realicen esfuerzos para mantener relaciones
armoniosas con sus clientes (padres de familia y alumnos), tienen mayores
probabilidades de alcanzar el éxito; además, la autora indica que también debe
integrarse dentro de aquella relación a la comunidad escolar, ya que resulta de
mucha importancia para mantener un crecimiento sostenible de la escuela en su
conjunto. Para un mejor análisis de la aplicación del marketing en los servicios
educativos, y basado en los planteamientos de Alvarado (2003) y Rizvi y Khan
(2011), en la siguiente tabla 3 se presentan las siete variables del marketing
educativo:
Tabla 3: Variables del marketing educativo
Variables
Características
1. Producto (Servicio)
Se distingue la existencia de los siguientes tres
componentes:
 Entradas: Los alumnos
 Proceso: El plan curricular
 Salidas: Alumnos preparados para continuar
con el siguiente nivel educativo.
2. Precio
Los padres de familia pagan un precio (en la
educación privada) por la enseñanza que recibirán
sus hijos, y ésta deberá satisfacer sus
requerimientos.
3. Plaza
El espacio físico donde se impartirá el servicio
educativo.
4. Promoción
Los mejores referentes del servicio educativo que
se brinda son los alumnos, padres de familia y
docentes, quienes desempeñan un rol como
voceros de la institución educativa ante el resto
del público.
5. Personas
Constituido por los docentes y demás miembros
que participan en el proceso de enseñanza.
6. Procesos
De carácter educativo (ejecutados por los
docentes) y administrativos (efectuados por
miembros del equipo directivo).
7. Evidencias físicas
Elementos de carácter físico y relacionados con el
espacio donde se desarrolla el proceso de
enseñanza. Ejemplos: aulas de clases, áreas de
esparcimiento y deportivas, etc.
Fuente y elaboración. Adaptado de Alvarado (2003) y Rizvi y Khan (2011)
CONCLUSIONES
 El constante avance de la globalización ha ocasionado que la gerencia de las
instituciones de educación básica deba conocer y aplicar técnicas de las
Ciencias Administrativas.
 Gerenciar una institución educativa es un concepto que va más allá de la
simple atención de trámites burocráticos. Implica guiar y liderar a un grupo
de personas para brindar un servicio educativo de calidad, en beneficio de la
comunidad.

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 Los términos “administración”, “gerencia” y “gestión” no son sinónimos,
puesto que uno sirve como base para el funcionamiento del siguiente. Por
dicha razón, acorde a lo analizado, se concluye que entre la gerencia y
gestión educativa existe una relación de complementariedad.
 La introducción de las Ciencias Administrativas en el campo educativo no
siempre es bien recibida por los investigadores en el área. Sobre ello, Marín,
Maury y Marín (2016) indican que dicha situación puede deformar la
finalidad principal de la Educación, que es la de brindar un servicio educativo
de calidad.
 La gerencia educativa es un sistema compuesto por cuatro elementos
interrelacionados entre sí (entradas, proceso, salidas y retroalimentación),
cuyo funcionamiento tiene una incidencia directa en el desempeño de la
institución educativa.
 El talento humano dentro de una escuela de educación básica es vital,
puesto que son los agentes encargados de producir los resultados. Por dicha
razón, la auditoría de recursos humanos desempeña un rol muy importante,
ya que permite conocer cómo se sienten los colaboradores en su centro de
trabajo.
 La función del marketing en una institución de educación básica no consiste
solamente en vender el servicio, sino, en ayudar a diseñarlo considerando
los requerimientos de la comunidad educativa.
 El marketing de servicios educativos está conformado por siete variables,
cuyo funcionamiento en conjunto contribuye en la mejora y
perfeccionamiento del servicio que una escuela brinda.
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