PreprintPDF Available

Egyetemi dolgozók mérlegen – az egyetemi teljesítményértékelési rendszerek nemzetközi példái

Authors:
Preprints and early-stage research may not have been peer reviewed yet.

Abstract

Jelen tanulmány az egyetemi alkalmazottak teljesítményértékelésére kíván külföldi példákat és módszereket ismertetni, melyek segítséget nyújthatnak a hazai intézmények jó gyakorlatainak kialakításában is. Mivel a hazai felsőoktatási rendszerben eltérő pozíciókat és eltérő feladat-és munkaköröket találunk a nyugati mintákhoz képest, ezért az elemzés célja, hogy gondolatébresz-tőként szolgáljon. A munkakörök szétválasztása az oktatási, kutatási és szervezési-szolgáltatási profilok mentén a nemzetközi minták eredményeit látva hatékonyan működik, ez viszont a hazai rendszerben csak korlátozottan van jelen.
1
Egyetemi dolgozók mérlegen – az egye-
temi teljesítményértékelési rendszerek
nemzetközi példái
Urbanovics Anna
1
Mikulás Gábor
2
- Sasvári Péter
3
Jelen tanulmány az egyetemi alkalmazottak teljesítményértékelésére kíván külföldi példákat és mód-
szereket ismertetni, melyek segítséget nyújthatnak a hazai intézmények jó gyakorlatainak kialakításá-
ban is. Mivel a hazai felsőoktatási rendszerben eltérő pozíciókat és eltérő feladat-és munkaköröket ta-
lálunk a nyugati mintákhoz képest, ezért az elemzés célja, hogy gondolatébresztőként szolgáljon. A
munkakörök szétválasztása az oktatási, kutatási és szervezési-szolgáltatási profilok mentén a
nemzetközi minták eredményeit látva hatékonyan működik, ez viszont a hazai rendszerben csak korlá-
tozottan van jelen.
Tartalom
Bevezetés ................................................................................................................................................. 2
1. Akadémiai teljesítményértékelés – nemzetközi szakirodalom áttekintése .......................................... 2
2. Akadémiai munkakörök ...................................................................................................................... 3
3. Feladatkörök csoportosítása ................................................................................................................ 6
4. Külföldi teljesítményértékelési jó gyakorlatok ................................................................................... 7
4.1. Az Aucklandi Egyetem teljesítményértékelési rendszere ............................................................ 7
A. Tudományos főmunkatárs 1 feladatai ......................................................................................... 7
B. Tudományos főmunkatárs 2 feladatai ......................................................................................... 8
C. Egyetemi adjunktus feladatai ...................................................................................................... 8
D. Egyetemi adjunktus 2 feladatai ................................................................................................... 9
E. Egyetemi docens feladatai .......................................................................................................... 9
F. Egyetemi tanár feladatai ............................................................................................................ 10
4.2. Heriot-Watt Egyetem teljesítményértékelési rendszere ............................................................. 10
Kategória 7 .................................................................................................................................... 11
Kategória 8 .................................................................................................................................... 12
Kategória 9 .................................................................................................................................... 12
Kategória 10 .................................................................................................................................. 13
5. Következtetés, javaslatok .................................................................................................................. 14
Felhasznált irodalom ............................................................................................................................. 15
1
E-mail: anna.urbanovics@gmail.com
2
E-mail: mikulasg@gmconsulting.hu
3
E-mail: petersasvariphd@gmail.com
2
Bevezetés
Az egyetemi dolgozók teljesítményértékelése jelen van számos hazai és külföldi egyetemen is. A telje-
sítményértékelés eredményeihez kötik számos esetben az előlépteseket, keresetek igazítását, kutatási
projektek és pályázatok elnyerésének támogatását, a munkához és az egyéni ambíciók megvalósításá-
hoz szükséges eszközök biztosítását. Ez egy olyan eljárás, melynek pszichológiai hátteréről rendkívül
terjedelmes nemzetközi és hazai szakirodalom érhető el, alapvetően a versenyszférából hozott keretek,
eszközök és szemléletmód alapjain nyugszik. Lényege alapvetően az, hogy a felettesek értékelik be-
osztottjaikat, visszacsatolást és objektív szempontrendszerek menti véleményt adnak, melynek pozitív
(jutalmazó) és negatív (büntető) hatásai is lehetnek (Juhász, 2008). A közszféra, így bizonyos értelem-
ben az egyetemi dolgozók teljesítményértékelése Magyarországon is egyre inkább elterjed, melyre
azért van szükség, mert a formáló nemzetközi tudományos közösségben előtérbe kerülnek a verseny-
szféra sajátosságai (például pályázati alapú kutatás finanszírozás, nemzetközi rangsorok szerinti érté-
kelés), ennek nyomán pedig erős versenyhelyzet alakul ki mind intézményi, mind egyéni szinteken.
Jelen tanulmány az egyetemi alkalmazottak teljesítményértékelésére kíván külföldi példákat és mód-
szereket ismertetni, melyek segítséget nyújthatnak a hazai intézmények jó gyakorlatainak kialakításá-
ban is. Mivel a hazai felsőoktatási rendszerben eltérő pozíciókat és eltérő feladat-és munkaköröket ta-
lálunk a nyugati mintákhoz képest, ezért az elemzés célja, hogy gondolatébresztőként szolgáljon. A
munkakörök szétválasztása az oktatási, kutatási és szervezési-szolgáltatási profilok mentén a
nemzetközi minták eredményeit látva hatékonyan működik, ez viszont a hazai rendszerben csak korlá-
tozottan van jelen.
Az elemzés először tehát a különböző akadémia és alkalmazotti kategóriákat kívánja munkaköreik
szerint csoportosítani, majd a főbb profilok mentén felvázolni a legfontosabb feladatköröket. Ezek a
szempontrendszerek rajzolják ki a külföldi teljesítményértékelés irányait is, ezért pontos megértésük
elengedhetetlen. Ezt követően pedig különböző konkrét példákon kívánjuk ismertetni a teljesítményér-
tékelés követelményrendszerét.
1. Akadémiai teljesítményértékelés – nemzetközi szakirodalom áttekintése
A technológiai és tudományos vívmányok gyors fejlődése, az új technológiák implementálása és a
piac globalizáltságának növekedése elengedhetetlenné tette a teljesítményértékelést a szervezeteken
belül (Arnautu és Panc, 2015).
A teljesítményértékelés egy szisztematikus, célorientált eljárás, mely jól meghatározott időközön-
ként, írásban foglalt követelményrendszerek szerint, objektív mérőszámok mentén mér, mindig adott
személy régebbi eredményeihez viszonyítva a fejlődés mértékét (Igbojewke és Ugo-Okoro, 2015).
Célja, hogy az alkalmazottak teljesítményét monitorozza, motiválja őket, ezzel hozzájárulva a teljes
szervezet moráljának javulásához. Mapeseala és Strydom 2004-es kutatása rámutatott azokra a komo-
lyabb kihívásokra, melyek az intézményekben a teljesítményértékeléssel kapcsolatban fennállnak.
3
A teljesítményértékelés a következő célokra használható módszer (Arnautu és Panc, 2015):
- visszacsatolás a munkavállalónak teljesítményével kapcsolatban,
- fizetésemeléssel, előmenetellel, elbocsátással kapcsolatos döntések megkönnyítése,
- teljesítményjavulás ösztönzése,
- célkitűzések kitűzése és monitorozása,
- intézményi és egyéni képzési és fejlesztési (pl. továbbképzések) tervek meghatározása.
A szakpolitikai szinten a felsőoktatási intézményekben történő teljesítményértékelés sosem került elő-
térbe, ezért az egyetemek sokáig „laissez-faire” hozzáállással kezelték azt, az eljárás pedig a kollegia-
litás és tudományos szabadság értékeire támaszkodott (Molefe, 2010).
A teljesítményértékelés több célt is szolgál egyszerre, elsősorban azonban arra szolgál, hogy objektív
szempontok alapján kerüljön felmérésre az, hogy adott kutató vagy oktató munkája párhuzamban
áll-e az intézményi célkitűzésekkel és stratégiákkal. Az értékelés elemei a „hard” és „soft” tényezőket
egyaránt magukban foglalják. A „soft” tényezők közül kiemelkednek a személyes jegyek, mint például
a hozzáállás és kutatói vagy oktatói habitus. A teljesítményértékelés „hard”, kvantitatív oldalát a képe-
sítések, oktatott órák száma, tudományos publikációk és az egyes egyetemi és tudományos szerveze-
tekben való szerepvállalás mértéke is meghatározzák (Fletcher, 2001). A legtöbb eljárás a kutatói kivá-
lóság mércéjét tartja a legfontosabbnak (Adomi és Mordi, 2003).
Az egyetemek kínálta szolgáltatásoknak elsődleges fogyasztói az ott tanuló hallgatók, ezért részvéte-
lük elengedhetetlen a komplex teljesítményértékelés szempontjából (Adomi, 2007). A hallgatói rész-
vételnek mind az Egyesült Államok (Emery et al., 2003), mind Európa intézményéiben régi hagyomá-
nyai vannak (Curtis, 2002). A hallgatók bevonásával az egyes oktatók és kutatók egészen más megkö-
zelítésből kerülnek vizsgálat alá, mert eltérő értékeik kerülnek előtérbe (Turk, 2016). Ilyenek a tudás
és tudásátadás az oktatott területen, az érzékeny témákkal való megfelelő, tiszteletteljes foglalkozás,
oktatói készségek, számonkérési készségek.
2. Akadémiai munkakörök
Az akadémiai munkakörök összetett hierarchiai struktúrát alkotnak, melyben kettő fő irányban indul-
hatnak, akik ezt a hivatást választják. Az oktatásközpontú (legfőbb feladat a hallgatók oktatása) és a
kutatáscentrikus (aktív kutatói, tudományos munka) munkakörök jelentik a legnagyobb választóvo-
nalat, azonban láthatjuk a lentebbi példák alapján is, hogy a rendszer egyfajta vertikális és horizontális
vonalat is képez. Ezt azért érdemes hangsúlyozni, mert az oktatói és kutatói munkakörök így szinten-
ként egyenlő elismerésnek és megbecsültségnek örvednek, egyetlen különbséget az intézmény fő cél-
kitűzése jelenthet. Gondolhatunk itt arra, hogy egy erős kutatói profillal rendelkező tudományegyetem
nagyobb hangsúlyt fektet a tudományos és kutatói munkára, ezért létszám tekintetében több kutatói
munkakörben lévő alkalmazottat foglalkoztat majd, míg egy, az oktatásra specializálódott egyetemen
több oktatói munkakörben dolgozót találunk.
Az egyes akadémiai pozíciók a következők:
1. Tanársegéd (Teaching assistant): Tanársegéd, irányítási és útmutatói kötelezettségekkel.
2. Oktatási munkatárs (Teaching fellow): Az oktatási munkatárs feladata az oktatási és oktatás-
sal kapcsolatos adminisztráció. Segítséget nyújt több kurzus oktatásában is, felügyelet mellett,
BA szinten (beleértve a számonkérést is). MA és doktori képzésekbe nem játszik szerepet.
4
3. Oktatási főmunkatárs (Senior teaching fellow): Az oktatási főmunkatárs több kurzusban ok-
tat BA szinten. Ez a számonkérést és az adminisztrációs feladatokat is magában foglalja, az
adminisztráció tekintetében vezető szerepet vállal egy-egy képzés kapcsán.
4. Vezető oktatási munkatárs (Professorial fellow): A vezető oktatási munkatárs az oktatási fel-
adatok irányítását végzi, beleértve a posztgraduális hallgatók ellenőrzését is. Jelentős oktatási
tapasztalatokkal és eredményekkel rendelkezik, nemzetközi szinten elismert előadó a tudo-
mányterületén. Legtöbb esetben egyetemi docensi kinevezéssel rendelkezik és az oktatásban
nyújt kiemelkedő teljesítményt, emellett pedig kutatási eredményei is vannak.
5. Egyetemi adjunktus (Assistant professor): A pozíció megkívánja a doktori fokozatot és a fo-
kozatszerzést követő, posztdoktori kutatói éveket.
6. Egyetemi docens (Associate professor): Az egyetemi docens kiemelkedő oktatói teljesítmén-
nyel rendelkezik a tanszéken belül, több kurzusban oktat a posztgraduális szinten is. A feladat-
köre az oktatási és adminisztrációs kötelezettségeket is lefedi, a képzések adminisztrációjában
vezető szerepet tölt be, képzésfejlesztést irányít. Az egyetemi docens kiemelkedő oktatói és
tudományos eredményekkel rendelkezik (szakmai is lehet) saját tudományterületén, önálló ku-
tatómunkát végez (tudományterületükén rendszeresen publikál, kutatási támogatásokat nyer
el, vagy szakmai tevékenységet végez, tudástranszferben segít az ipar számára). Az egyetemi
docens jelentősen hozzájárul az egyetem tervezési és vezetési feladataihoz.
7. Főiskolai/ egyetemi megbízott előadó; okta (Lecturer): A megbízott előadó több kurzus-
ban oktat posztgraduális szintig (beleértve a számonkérést, adminisztrációs és képzésfejlesz-
tési teendőket is). Oktatói tevékenységét folyamatosan fejleszti és fenntartja, emellett önálló
kutatói vagy szakmai munkát végez. Sokszor más egyetemek meghívott előadói (visiting pro-
fessor).
8. Egyetemi adjunktus (Senior lecturer): Az egyetemi adjunktus jelentős mértékben hozzájárul
tanszékének oktatási feladataihoz. Oktatási feladatokat lát el posztgraduális szintig (beleértve
a számonkérést, adminisztrációt és képzésfejlesztést is). Az egyetemi adjunktus oktatói és tu-
dományos eredményekkel rendelkezik (szakmai is lehet) saját tudományterületén, önálló kuta-
tómunkát végez (tudományterületükén rendszeresen publikál, kutatási támogatásokat nyer el,
vagy szakmai tevékenységet végez, tudástranszferben segít az ipar számára).
9. Egyetemi tanár (Professor): Az egyetemi tanár a legmagasabb fokozat, akinek feladatai főleg
a vezetés és kutatási kiválóság megszervezése, szakmai feladatok irányítása, az egyetem szak-
politikai és stratégiai tervezésének irányítása. Oktatási tevékenységekben vezetői szerepet tölt
be a tanszékén, több kurzusban is oktat posztgraduális szintig (beleértve a számonkérést, ad-
minisztrációs feladatok vezetését és képzésfejlesztést). Az egyetemi tanár kiemelkedő, nem-
zetközi szintű oktatói és tudományos eredményekkel rendelkezik (szakmai is lehet) saját tudo-
mányterületén, önálló kutatómunkát végez (tudományterületükén rendszeresen publikál, kuta-
tási támogatásokat nyer el, vagy szakmai tevékenységet végez, tudástranszferben segít az ipar
számára). Az egyetemi tanár vezetői szerepet lát el az egyetem vezetésében.
10. Docens, vezető előadó (Reader): A vezető előadó az egyetemi adjunktus és a professzori szint
között helyezkedik el, jelentős számú önálló kutatási eredménnyel rendelkezik.
11. Tudományos segédmunkatárs (Research assistant): A tudományos segédmunkatárs számos
esetben időszakos szerződéssel segíti egy-egy egyetem vagy kutatóközpont tudományos mun-
káját. Feladatukban nem önállók és nem felelnek közvetlenül a kutatási eredményekért.
12. Kutató (Research associate): A kutató a tudományos segédmunkatárssal ellentétben sokszor
már graduális fokozattal (Master of Science; Master of Engineering; Phd fokozat) rendelkezik.
5
13. Tudományos munkatárs (Research fellow): A tudományos munkatárs kutatói vagy kutatás-
sal kapcsolatos tevékenységet végez önállóan vagy kutatói csapat tagjaként. Rendszeresen ma-
gasan jegyzett tudományos folyóiratokban publikál, vagy monográfiákat, jegyzett konferen-
ciaközleményeket, szabadalmakat szerez kutatásaiból. A kutató bevonható az ipar számára tu-
dástranszferrel kapcsolatos feladatokba. Jelentős mértékben hozzájárul a tanszékének kutatási
potenciáljához, kutatási projektjeinek tervezéséhez.
14. Tudományos főmunkatárs (Senior research fellow): A tudományos főmunkatárs tevékeny-
ségi köre hasonló a tudományos munkatárséhoz, de míg a tudományos munkatárs kizárólag
kutatói feladatokat lát el, addig a tudományos főmunkatárs a pozíciója miatt formálisan köte-
les néhány előadást tartani (oktatási tevékenység) és a posztgraduális szinten a hallgatók ellen-
őrzését, konzultációját végezni.
15. Vezető tudományos munkatárs (Professorial fellow): A vezető tudományos munkatárs az
egyetemen zajló kutatások vezetését és a posztgraduális hallgatók ellenőrzését végzi. Jelentős
kutatási és tudományos tapasztalatokkal és eredményekkel rendelkezik, nemzetközi szinten
elismert kutató a tudományterületén. Legtöbb esetben egyetemi docensi kinevezéssel rendel-
kezik és a kutatásban nyújt kiemelkedő teljesítményt, emellett oktatási tapasztalatai is vannak.
Számos kutatási támogatást nyert el, egyetemének kutatási potenciálját nemzetközi elismertsé-
gével erősíti.
Az alábbi ábra azt mutatja, hogy milyen átjárási lehetőségek állnak rendelkezésre, valamint ezáltal mi-
lyen karrierutak jelentkezhetnek az alkalmazottak számára. Láthatjuk, hogy a meghatározó szempont
az oktatás központú, vagy a kutatás centrikus pozíció mentén alakult ki. A példa a Heriot Watt Egye-
tem teljesítményértékelési útmutatójából származik.
1. ábra: Induló tudományos kategóriák felépítése a Heriot Watt Egyetemen
Forrás: Senior Promotions Procedures (Academic), Grade 8-9 or Grade 9-10 alapján
4
4
Heriot Watt Egyetem, https://www.hw.ac.uk/services/docs/hr/policies/SeniorPromotionsProceduresAcade-
micOct2015.pdf
Kategória 6
Tudományos
segéd-
munkatárs
Tanársegéd
Kategória 7
Kutató
Oktatási
munkatárs A
Kategória 8
Tudományos
munkatárs
Oktatási
munkatárs B
Kategória 9
Tudományos
főmunkatárs
Tudományos
főmunkatárs
Kategória 10
Vezető
tudományos
munkatárs
Vezető
tudományos
munkatárs
Főiskolai/
egyetemi
megbízott
előadó;
oktató
Egyetemi
adjunktus
Egyetemi
tanár
A kutatás
domináns
A oktatás
domináns
Nyilak jelzik a mozgás rugalmasságát.
A nyíl hiánya nem zárja ki az adott átadás lehetőségét a két egység között.
Docens,
vezető előadó
Egyetemi
tanár
Főiskolai/
egyetemi
megbízott
előadó;
oktató
6
3. Feladatkörök csoportosítása
Az egyéni teljesítményértékelés szempontjai mindig a munkáltatói
szerződésnek megfelelően kerül kialakításra. Ez alapján három na-
gyobb feladatkör csoportot tudunk megkülönböztetni a Helsinki Egye-
tem (University of Helsinki) segédlete alapján:
1. Pedagógiai (oktatási) érdemek,
2. Kutatási érdemek,
3. Egyetemi közéleti és szociális érdemek.
1. Pedagógiai (oktatói) érdemek részletezve az alábbiak lehetnek:
- oktatói készségek,
- pedagógiai készségek,
- egyéb olyan készségek, melyek a tanítást támogatják, és tanításon keresztül szerezhetők meg,
- oktatásban és oktatási fejlesztésekben való aktív részvétel,
- hallgatók konzultálása, mentorálása,
- oktatási anyagok készítése,
- nemzetközi oktatásban való részvétel,
- oktatáshoz kapcsolódó díjak és elismerések,
- oktatáshoz kapcsolódó kapcsolati háló felépítése, fenntartása és aktív részvétel.
2. Kutatói érdemek listája pedig:
- tudományos vagy művészeti publikációs (főleg hivatkozott publikációk),
- nemzetközi kutatási együttműködésben aktív részvétel,
- posztgraduális vagy doktori tézisek konzultálása,
- külső pályázatok és erőforrások (kutatási támogatások) szerzése és menedzsmentje,
- tudományos vagy művészeti képesítések száma,
- tudományos vagy művészeti kötelezettségek (doktori tézisek opponálása, nyilatkozatok),
- tudományos és egyetemi közösség körében kivívott elismerés,
- tudományos vagy művészeti díjak és elismerések,
- a művészeti érdemek is beszámításra kerülhetnek, ha azt az egyetem profilja megkívánja.
3. Egyetemi közéleti és szociális érdemek felsorolása:
- a munka és munkahely iránti elkötelezettség,
- egyetemi közösségi élet kötelezettségeiben való részvétel,
- együttműködési készségek,
- stakeholderekkel való együttműködés készsége, amennyire azt a betöltött munkakör megkí-
vánja,
- szakértői kötelezettségek teljesítése a közösség körében.
A Queenslandi Egyetem (The University of Queensland) ausztrál
egyetem teljesítményértékelési útmutatója
5
négy különböző feladat-
kör csoportot különböztet meg, valamint az egyes feladatkörökhöz
az értékelés során felhasználható bizonyítékok (többnyire dokumen-
tumok) fajtáit is tartalmazza.
5
https://staff.uq.edu.au/files/341/guidelines-academic-achievement-evidence.pdf
7
A négy feladatkör csoport a következő:
1. Oktatás,
2. Ösztöndíjak az oktatás és tanulás területén (ez nagyjából a tehetséggondozást, utánpótlás ne-
velést és új képzési módszertanok, képzésfejlesztési feladatok ellátását jelenti),
3. Kutatás és kreatív munka,
4. Szolgáltatások és szerepvállalás.
Robbins 2007-es kutatásában az alábbi univerzális dimenziókat javasolta az oktatói munkakörökben
tevékenykedők értékeléséhez:
- tudás (oktatott tárgy tudásanyaga),
- vizsgáztatási (számonkérési) eljárások ismerete,
- hallgató- oktató kapcsolatok,
- szervezési készségek,
- kommunikációs készségek,
- oktatott tárgy relevanciája,
- beadandó dolgozatok használata.
4. Külföldi teljesítményértékelési jó gyakorlatok
A jó gyakorlat bemutatására 2 egyetemet vizsgáltunk meg részletesen:
- az Aucklandi Egyetemet (The University of Auckland) és a
- Heriot-Watt Egyetemet (Heriot Watt University).
4.1. Az Aucklandi Egyetem teljesítményértékelési rendszere
Az Aucklandi Egyetem Új-Zéland legnagyobb egyeteme, az ország
legnagyobb városában, Aucklandben található. Ez az ország legma-
gasabb rangú egyeteme, 83. helyen áll a 2019/20 QS World Univer-
sity Rangsorban. Az 1883-ban Új-Zélandon alapított egyetem nyolc
karból áll; ezek hat campuson oszlanak meg. 2015-ben 33 ezer hallgató tanult és 2,2 ezer oktató taní-
tott az intézményben.
Az egyetem egyes beosztásokhoz meghatározta a kutatási, oktatási és szolgáltatás/vezetési feladatokat.
A. Tudományos főmunkatárs 1 feladatai
Kutatás:
- Vezetői készségek kutatások fejlesztésében és mentorálásban.
- Átlagosan 18 lektorált folyóiratközlemény/ könyvfejezet/ tudományos munka szerzője.
- Részt vett már minőségi és impakttal rendelkező kutatásokban és tudományos munkában.
- Átlagosan 2 külső kutatási támogatást vagy nemzetközi kutatási pályázatot nyert el.
8
Oktatás:
- A releváns kutatási eredményekkel tisztában van oktatott területen, és a hallgatóknak is bemu-
tatja ezeket az eredményeket.
- Hallgatók mentorálásában aktívan részt vesz.
- Legalább két mesterszintű diplomamunkát konzultált.
- Legalább két doktori képzésben résztvevő hallgatót konzultált.
Szolgáltatás és vezetés:
- Vezetői készségekkel rendelkezik
o Egyetemen belül, főként a karon vagy tanszéken.
o Külső, helyi, de inkább országos szinten részt vesz a tudományos közéletben.
B. Tudományos főmunkatárs 2 feladatai
Kutatás:
- Vezetői készségek kutatások fejlesztésében és mentorálásban.
- Átlagosan 35 lektorált folyóiratközlemény/ könyvfejezet/ tudományos munka szerzője.
- Részt vett már minőségi és impakttal rendelkező kutatásokban és tudományos munkában.
- Átlagosan 3 külső kutatási támogatást vagy nemzetközi kutatási pályázatot nyert el.
Oktatás:
- Sikeresen vezetett kurzust vagy képzést.
- A releváns kutatási eredményekkel tisztában van oktatott területen, és a hallgatóknak is bemu-
tatja ezeket az eredményeket.
- Hallgatók mentorálásában aktívan részt vesz.
- Legalább 4 mesterszintű diplomamunkát konzultált.
- Legalább 3 doktori képzésben résztvevő hallgatót konzultált.
Szolgáltatás és vezetés:
- Vezetői készségekkel rendelkezik
o Egyetemen belül, főként a karon vagy tanszéken.
o Külső, országos, de inkább nemzetközi szinten részt vesz a tudományos közéletben.
C. Egyetemi adjunktus feladatai
Oktatás:
- Vezetői készségeit bizonyította önálló képzésfejlesztésben, tananyag vagy tanterv fejlesztés-
ben.
- A releváns kutatási eredményekkel tisztában van oktatott területen, és a hallgatóknak is bemu-
tatja ezeket az eredményeket.
- Hallgatók mentorálásában aktívan részt vesz.
- Legalább 2 mesterszintű diplomamunkát konzultált.
- Legalább 2 doktori képzésben résztvevő hallgatót konzultált.
Kutatás:
- Átlagosan 12 lektorált folyóiratközlemény/ könyvfejezet/ tudományos munka szerzője.
- Részt vett már minőségi és impakttal rendelkező kutatásokban és tudományos munkában
- Átlagosan 2 külső kutatási támogatást vagy nemzetközi kutatási pályázatot nyert el
Szolgáltatás és vezetés:
- Vezetői készségekkel rendelkezik
9
o Egyetemen belül, főként a karon vagy tanszéken.
o Külső, helyi, de inkább országos szinten részt vesz a tudományos közéletben.
D. Egyetemi adjunktus 2 feladatai
Oktatás:
- Vezetői készségeit bizonyította önálló képzésfejlesztésben, tananyag vagy tanterv fejlesztés-
ben.
- Sikeresen vezetett kurzust vagy képzést.
- A releváns kutatási eredményekkel tisztában van oktatott területen, és a hallgatóknak is bemu-
tatja ezeket az eredményeket.
- Hallgatók mentorálásában aktívan részt vesz.
- Legalább 4 mesterszintű diplomamunkát konzultált.
- Legalább 3 doktori képzésben résztvevő hallgatót konzultált
Kutatás:
- Átlagosan 25 lektorált folyóiratközlemény/ könyvfejezet/ tudományos munka szerzőke.
- Részt vett már minőségi és impakttal rendelkező kutatásokban és tudományos munkában.
- Átlagosan 3 külső kutatási támogatást vagy nemzetközi kutatási pályázatot nyert el.
Szolgáltatás és vezetés:
- Vezetői készségekkel rendelkezik
o Egyetemen belül, főként a karon vagy tanszéken.
o Külső, országos, de inkább nemzetközi szinten részt vesz a tudományos közéletben.
E. Egyetemi docens feladatai
Oktatás:
- Vezetői készségeit bizonyította önálló képzésfejlesztésben, tananyag vagy tanterv fejlesztés-
ben.
- Olyan akadémiai program kezdeményezért vezetett, mely hozzájárult az egyetem kurzusának
vagy képzésének minőségéhez és kivitelezéséhez.
- A releváns kutatási eredményekkel tisztában van oktatott területen, és a hallgatóknak is bemu-
tatja ezeket az eredményeket.
- Hallgatók mentorálásában aktívan részt vesz.
- Pályakezdő oktatókat mentorált.
- Oktatásban és tanításban való vezető szerepét elismerték publikációi, szakmai konferencia elő-
adásai és workshop-okon való előadásai, vagy pályakezdő kollégáinak mentorálása alapján.
- Legalább 6 mesterszintű diplomamunkát konzultált.
- Legalább 5 doktori képzésben résztvevő hallgatót konzultált
Kutatás:
- Átlagosan 35 lektorált folyóiratközlemény/ könyvfejezet/ tudományos munka szerzője.
- Részt vett már minőségi és impakttal rendelkező kutatásokban és tudományos munkában.
- Átlagosan 4 külső kutatási támogatást vagy nemzetközi kutatási pályázatot nyert el.
- Pályakezdő kutatók mentorálásában aktívan részt vett.
Szolgáltatás és vezetés:
- Vezetői készségekkel rendelkezik
o Egyetemen belül, főként a karon vagy tanszéken.
o Külső, országos, de inkább nemzetközi szinten részt vesz a tudományos közéletben.
10
F. Egyetemi tanár feladatai
Oktatás:
- Vezetői készségeit bizonyította önálló képzésfejlesztésben, tananyag vagy tanterv fejlesztés-
ben.
- Olyan akadémiai program kezdeményezért vezetett, mely hozzájárult az egyetem kurzusának
vagy képzésének minőségéhez és kivitelezéséhez.
- A releváns kutatási eredményekkel tisztában van oktatott területen, és a hallgatóknak is bemu-
tatja ezeket az eredményeket.
- Hallgatók mentorálásában aktívan részt vesz.
- Pályakezdő oktatókat mentorált.
- Oktatásban és tanításban való vezető szerepét elismerték publikációi, szakmai konferencia elő-
adásai és workshop-okon való előadásai, vagy kollégáinak mentorálása alapján.
- Legalább 8 mesterszintű diplomamunkát konzultált.
- Legalább 8 doktori képzésben résztvevő hallgatót konzultált
Kutatás:
- Átlagosan 50 lektorált folyóiratközlemény/ könyvfejezet/ tudományos munka szerzője.
- Részt vett már minőségi és impakttal rendelkező kutatásokban és tudományos munkában.
- Átlagosan 3 kiemelkedő külső kutatási támogatást vagy nemzetközi kutatási pályázatot nyert
el.
- Pályakezdő kutatók mentorálásában aktívan részt vett.
Szolgáltatás és vezetés:
- Vezetői készségekkel rendelkezik
o Egyetemen belül.
o Külső, országos és nemzetközi szinten részt vesz a tudományos közéletben.
4.2. Heriot-Watt Egyetem teljesítményértékelési rendszere
A Heriot-Watt Egyetem egy kutatóegyetem, amelynek székhelye a skó-
ciai Edinburgh-ban található. 1821-ben alapították, mint az Edinburgh-i
Művészeti Iskolát, majd 1966-ban kiadott királyi chartával egyetemi stá-
tuszt kapott. Ez az Egyesült Királyság nyolcadik legrégebbi felsőoktatási
intézménye. A Heriot-Watt név James Watt skót feltalálójától, valamint a
skót George Heriot aranyművésztől származik. Az itt tanuló hallgatók száma eléri a 31 ezer főt, az ok-
tatók száma pedig meghaladja a 1700-as létszámot.
Három aspektust fogjuk vizsgálni kategóriánként:
1. Oktatás, kutatás és ösztöndíjak,
2. Kapcsolatépítés,
3. és a Hálózatosodás.
11
2. ábra: Új tudományos kategóriák felépítése a Heriot Watt Egyetemen
Forrás: Senior Promotions Procedures (Academic), Grade 8-9 or Grade 9-10 alapján
6
Kategória 7
Oktatás:
- Oktatói munkacsapatban egy már meglévő képzésben vagy kurzusban, ha szükséges mentori
felügyelet mellett.
- Kisebb létszámú szemináriumi kurzusok és néhány alkalommal nagyobb előadások tartása.
- Tudás átadása gyakorlati készségekként, módszertani és technikai téren.
- Tanulási igények felmérése a hallgatók körében és tananyagok keresése ezekhez illeszkedve.
- A tanulmányi követelmények szerinti tartalom és tananyagok feltérképezésre.
- Új tananyagok tervezése, írása (vagy ellenőrzése), a tanszék kurzusaihoz illeszkedve.
- Oktatáshoz szükséges készségek, megközelítések és módszerek elsajátítása.
- A hallgatók kritikus gondolkodásának és vitakészségének elmélyítése, erősítése.
- A hallgatók munkájának ellenőrzése, tanácsadás tanulási készségekkel és tanulási problémák-
kal kapcsolatban.
- Megfelelő számonkérési módszerek kiválasztása, hallgatók munkájának értékelése és vissza-
csatolás számukra.
- A hallgatók teljesítményének növelését segítő lehetőségek keresése, az oktatási módszerek és
kivitelezés mérése és a hallgatói vélemények elemzése.
Kutatás és ösztöndíjak:
- Kutatási célkitűzések vagy kutatási tervek készítése saját vagy csoportban végzett kutatási
projekthez, ha szükséges mentor segítségével.
- Egyéni és csoportos kutatási projektben aktív részvétel.
- Kutatási terv írása és beadása a megfelelő kutatástámogató intézmény számára (kutatástámo-
gató pályázatok írása)
6
Heriot Watt Egyetem, https://www.hw.ac.uk/services/docs/hr/policies/SeniorPromotionsProceduresAcade-
micOct2015.pdf
12
- Lektorált folyóiratokban vagy konferenciákon, vagy a megfelelő média felületeken kutatási
eredmények megosztása.
- Folyamatos kutatás és tudás elmélyítése választott kutatási területén (tanulás).
- A kutatási terület legújabb kutatási eredményeinek a tananyagba való befűzése.
Kapcsolatépítés és hálózatosodás:
- Kollégákkal és hallgatókkal való kapcsolatépítés.
- Egyetemi/ tanszéki megbeszéléseken és tanácsokban való részvétel, pl. oktatási csoportok, to-
borzói csoportok, vizsgáztatói csoportok
- Intézményen belüli kapcsolatépítés információmegosztás érdekében, együttműködések kiala-
kítása.
- Külső együttműködésekben való részvétel (még csak csoporttagként)
- Intézmény/ tanszék munkájának hirdetése
Kategória 8
Oktatás:
- Oktatási anyagok tervezése és több kurzuson való felhasználása.
- Megfelelő oktatási, tanulás segítő és számonkérési módszerek használata.
- Hallgatói projektek, terepmunkák ellenőrzése.
- Azon területek feltárása az oktatásban, melyek javításra és átírásra szorulnak.
- Oktatási anyagok és célkitűzések tervezéséhez, szerkesztéséhez és fejlesztéséhez való hozzájá-
rulás.
- Megfelelő számonkérési módszertan kiválasztása és a hallgatók munkájának értékelése, majd
visszacsatolás számukra.
Kutatás és ösztöndíjak:
- Kutatási célkitűzések és kutatási tervek kidolgozása saját és csoportos kutatási projektekhez.
- Egyéni és csoport kutatási projektben aktív részvétel.
- Kutatási támogatások felkutatása (megszerzése).
- A gyakornoki időszak alatt szerzett oktatási, kutatási és külsős tevékenységek végzéséhez il-
leszkedő készségek használata.
- Lektorált folyóiratokban vagy konferenciákon, vagy a megfelelő média felületeken kutatási
eredmények megosztása.
- Konferencia előadások tartása.
- Bírálatokban való részvétel önálló lektorként.
Kapcsolatépítés és hálózatosodás:
- Intézményi/ tanszéki tanácsokban való részvétel és adott esetben irányítás is (oktatási, tobor-
zói, vizsgáztatói csoportok)
- Belső és külső együttműködésekben részvétel és ezek felkutatása, pl. kutatástámogatások,
hallgatói toborzás, intézmény hirdetése, kutatási eredmények hirdetése, bevétel növelése a tan-
szék számára, kapcsolatépítés jövőbeli együttműködésekhez. Külső együttműködések pl. szak-
mai testületek, szerkesztőség, nemzetközi konferencia szervezői csoport, kutatási tanácsok és
kormányzati szervek.
Kategória 9
Oktatás:
- Új képzések (különböző szinteken) kidolgozása és kivitelezése.
- Oktatási anyagok és tartalom rendszeres ellenőrzése, frissítése mikor szükséges.
13
- Innovatív és megfelelő oktatási módszerek kidolgozása és alkalmazása, a hallgatók tetszésé-
nek elnyerése.
- Az oktatási anyagok minőségének biztosítása a minőségi követelményeknek és az intézmény/
tanszék előírásainak megfelelően.
- Intézmény/ tanszék oktatási stratégiájának kidolgozásában aktív részvétel.
Kutatás és ösztöndíjak:
- Releváns kutatási célok meghatározása, kutatási tervek kidolgozása, kutatástámogatások azo-
nosítása és pályázatok elkészítése, benyújtása.
- Önálló kutatás kivitelezése, az intézmény/ tanszék kutatási stratégiájával összhangban. Né-
hány projekt esetében elsődleges kutató és projektvezetői szerep, adott esetben kutatói csoport
vezetése, vagy az intézmény kutatási vezetéséhez más módon való hozzájárulás.
- Nemzeti és nemzetközi konferenciákon előadás tartása.
- Megfelelő számú és minőségű publikációk készítése, nemzetközi elismertség elérése (publiká-
ciók által).
- Intézmény/ tanszék kutatási stratégiájához való hozzájárulás.
- Legjelesebb (impakt faktoros) folyóiratok lektorálásában döntéshozás, szakértőknek való ki-
utalás.
Kapcsolatépítés és hálózatosodás:
- Belső hálók vezetése és fejlesztése, intézményi/ tanszéki csoportok vezetése.
- Külső hálók vezetése és fejlesztése. Példák: külső vizsgáztatóval együttműködés, lektorral
való együttműködés, ipari szakértői csoport vezetése, folyóirat szerkesztőségi tag, szakértői
csoportokban részvétel, szakmai intézetek vagy kormányzati szervekben részvétel, nemzetközi
konferencia szervezők vezetése.
- Külső együttműködőkkel kapcsolatépítés, pl. oktatási intézmények, munkaadók, szakmai szer-
vezetek, annak érdekében, hogy az intézmény kutatási és oktatási együttműködéseit erősítse,
kutatási stratégiáról nyilatkozatok adása, hallgatók felkészítése szakmai pályákra.
- Kereskedelem és ipar felé a kutatási eredmények megosztása. Példák: Tudásmegosztó Köz-
pont létesítése, újabb kutatási projektek felállítása.
Kategória 10
Oktatás:
- Oktatási tevékenységek, oktatásfejlesztés vezetése intézményi szinten.
- Intézmény minőségbiztosítási előírásainak kidolgozása.
- Innovatív megközelítések kidolgozása az oktatásban, oktatási minőség biztosítása az intéz-
ményben
- Intézményi oktatási stratégiák kidolgozása.
Kutatás és ösztöndíjak:
- Intézményi/ tanszéki kutatási stratégia fejlesztése és vezetése
- Intézményi kutatói tevékenységek vezetése és koordinálása
- Kutatás vezetése és együttműködések kialakítása más intézményekkel.
- Nemzetközi konferenciákon előadás tartása (elismertség – személyes meghívásokat kapjon
nemzetközi neves konferenciákról)
- Lektorálás/ bírálás vezetése – lektoráló csoportok vezetése, főszerkesztőség.
Kapcsolatépítés és hálózatosodás:
- Intézményi csoportok vezetése, részvétel az egyetemmel kapcsolatos döntéshozásban, vezetés-
ben.
14
- Külső szenior csoportok vezetése, pl. szerkesztőség, kutatói tanácsok, kormányzati tanácsadói
csoportok
- Belső és külső együttműködési hálózatok vezetési és terjesztése (információmegosztás, intéz-
mény kutatásának hirdetése)
- Országos és nemzetközi szinten is promotálja az intézmény kutatási potenciálját (eladja azt).
5. Következtetés, javaslatok
A felsőoktatási intézményekben akár kutatói, akár oktatói munkakörben dolgozók teljesítményértéke-
lése elsődleges prioritást kell, hogy élvezzen minden egyetemen. Ezt könnyen beláthatjuk, ha észre-
vesszük azokat mind hazai, mind nemzetközi folyamatokat, melyek mentén a felsőoktatási rendszer
sokkal inkább a versenyszférához válik hasonlóvá. A folyamatos verseny a kutatástámogatások el-
nyeréséért vagy a nemzetközi rangsorokon való előbbre jutásért csak úgy sikerülhet, ha jól meghatáro-
zott, objektív szempontok mentén, minden alkalmazottat a saját szintjének és feladatkörének (kutatás
vagy oktatás orientáltság) megfelelően értékel az intézmények vezetősége. Láthattuk azt, hogy az érté-
kelési rendszerben számos szempontrendszer játszik szerepet, valamint, nem csak a vezetők, hanem a
hallgatók, mint az intézmények szolgáltatásainak elsődleges fogyasztói, véleménye is hozzáadott érté-
ket képvisel.
A külföldi jó gyakorlatok segíthetik a magyar egyetemek teljesítményértékelésének kidolgozását, vala-
mint a harmonizálás arra is jó lehetőséget teremt, hogy a hazai kutatókat és oktatókat a nemzetközi
sztenderdeknek megfelelően mérve, versenyképességük is nő. Jelen tanulmányban ismertetett két
egyetem teljesítményértékelési követelményrendszere pedig hozzájárul ahhoz, hogy egészen konkrét
eredménytermékekig visszakövethessük az ottani méréseket.
Mindezen lehetőségeket mérlegelve érdemes a Nemzeti Közszolgálati Egyetem vezetőségének, vala-
mint oktatóinak és kutatóinak is elgondolkozni azon, hogy melyek azok az elemek, melyeket átvéve
harmonizálttá, a nemzetközi sztenderdekkel egységesebbé tehetjük saját teljesítményértékelésünket.
15
Felhasznált irodalom
1. Adomi, E. E. & Mordi, C. (2003). Publication in foreign journals and promotion of academics
in Nigeria ,Learned Publishing16(4): 259-6
2. Adomi, E.E.(2007). Student Expectations of Faculty in a Nigerian LIS School. Publication and
academic reward. Scholarly Publishing, pp 233-37
3. Arnăutu, E., & Panc, I. (2015). Evaluation Criteria for Performance Appraisal of Faculty
Members. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 203, 386392.
doi:10.1016/j.sbspro.2015.08.313
4. Curtis, P. (2002). Lecturers face student evaluation. Available at: http://educatioguardian.co.uk
(Accessed, 18th November, 2014).
5. Emery, C.R. Kramer . T.R. and Tian R.G.( 2003) Return to academic standard. Quality As-
surance in Education Volume 11 . Number 1 .. pp. 37-46 http://www.emeral-
dinsight.com/0968-4883.htm. (Accessed 22nd October, 2014).
6. Fletcher, C. (2001). Performance appraisal and management: The developing research agenda.
Journal of Occupational and Organizational Psychology, 74(4), 473487.
doi:10.1348/096317901167488
7. Igbojekwe, Polycarp A. (Ph.D), and Ugo-Okoro, Chigozie P. (2015). Performance Evaluation
of Academic Staff in Universities and Colleges In Nigeria: The Missing Criteria. International
Journal of Education and Research, Vol. 3 No. 3 March 2015, 627-640.
8. Juhász Csilla (2008). Teljesítményértékelés a gyakorlatban. Jelenkori társadalmi és gazdasági
folyamatok. 3 (1), 64-69.
9. Mapesela, M.L.E., & Strydom, F. (2004, November. Performance Management of Academic
Staff in South African Higher Education System: A Developmental Project. Presented at the
OECD Conference on trends in the Management of Human Resources in Higher Education.
University of Free State, Bloemfontein.
10. Molefe, G.N. (2010). Performance measurement dimensions for lecturers at selected univer-
sities: An international perspective. SA Journal of Human Resource Management/ SA
Tydskrif vir Menslikehulpbronbestuur, 8(1), Art. #243, 13 pages. DOI:
10.4102/sajhrm.v8i1.243
11. Robbins, S.P., Odendaal, A., & Roodt, G. (2007). Organisational Behaviour Global and So-
uth African Perspective. South Africa: Pearson Education.
12. Türk, K. (2016). Performance Management of Academic Staff and its Effectiveness to Tea-
ching and Research Based ont he Example of Estonian Universities. Trames. Journal of the
Humanities and Social Sciences, 20(1), 17. doi:10.3176/tr.2016.1.02
ResearchGate has not been able to resolve any citations for this publication.
Full-text available
Article
The aim of the research is to identify options for developing performance management (PM) of the academic staff (AS) based on the example of Estonian universities (economics faculties). We want to find out more about PA and its interaction with other elements of performance - the effectiveness of teaching and research are studied. The analysis includes a review on how the PM system has developed over time, ascertaining special features with respect to the economic crisis. Methods included three questionnaire-based surveys of AS carried out in 2013, interviews with nine academic leaders and seven focus group interviews were conducted. Qualitative methods involved the analysis of documentation universities, interviews and participatory observations within a case study. A detailed PA system enables the AS to achieve higher results specifically during periods of restructuring and change at universities, but causes a negative impact for quality and motivation of AS in times of crisis. During the stage of further development of the faculties, it would be necessary to pay more attention to qualitative indicators and reduce the number of quantitative indicators. It is necessary to develop the PM to be applied in conjunction with other management instruments (qualitative management, personnel management).
Full-text available
Article
“Evaluation criteria for performance appraisal of faculty members” is an interdisciplinary study situated in between the concern for the quality of the education process and efficient human resources management. These two needs (quality in education and efficiency in the management of human resources) can be addressed through the introduction of a system of performance appraisal for faculty members. The purpose of the present study is to create a valid and objective tool of evaluating and appraising faculty members.
Full-text available
Article
Orientation: The study was necessitated by the need to develop a generally accepted performance measurement dimension framework for lecturers at universities. Research purpose: The aim of the inquiry was to investigate the performance measurement dimensions for lecturers at selected universities in countries such as South Africa, USA, UK, Australia and Nigeria. Universities were selected on the basis of their academic reputation – being the best in their respective countries or continents.Motivation for the study: Whilst some studies mention certain attributes as important performance dimensions for the lecturer’s job, there was no scientific evidence to support this claim, hence the need for this study.Research design: A quantitative research approach was adopted with the objective of casting the researcher’s net widely in order to obtain as much data as possible with the view to arriving at scientifically tested findings. A questionnaire was sent out to 500 academics and yielded a response rate of 36%.Main findings: The study confirmed that a lecturer’s performance can be measured on the basis of seven performance dimensions and these dimensions, when tested, attracted a Cronbach Alpha reliability coefficient of above 0.70.Practical and managerial implications: This study has the potential to equip the leadership at universities in South Africa with an empirically tested guideline for formulating policy on performance evaluation frameworks for the lecturing staff.Contribution/value-add: The major contribution of this study has been its argument for performance measurement for lecturers in the higher education environment and also its confirmation of the seven postulated performance measurement dimensions for lecturers.
Full-text available
Article
Final year undergraduate students of the Department of Library and Information Science, Delta State University, Abraka Nigeria were surveyed and asked to list five qualities they would like their lecturers to possess. The responses were analyzed using frequency counts and percentage. Results reveal that students would like their lecturers to be knowledgeable in the courses they are teaching, to be punctual, to be able to impart knowledge, to assess students objectively and possess ICT knowledge and skills. Lecturers should strive to have deep knowledge of the courses they are teaching and also employ relevant methods to deliver lectures. A code of conduct should be developed by relevant LIS authorities to guide lecturers.
Article
The emphasis placed on articles in foreign journals in the assessment of academics for senior posts in Nigerian universities is described and the policies involved are discussed and their consequences assessed.
Article
Performance appraisal has widened as a concept and as a set of practices and in the form of performance management has become part of a more strategic approach to integrating HR activities and business policies. As a result of this, the research on the subject has moved beyond the limited confines of measurement issues and accuracy of performance ratings and has begun to focus more of social and motivational aspects of appraisal. This article identifies and discusses a number of themes and trends that together make up the developing research agenda for this field. It breaks these down in terms of the nature of appraisal and the context in which it operates. The former is considered in terms of contemporary thinking on the content of appraisal (contextual performance, goal orientation and self awareness) and the process of appraisal (appraiser-appraisee interaction, and multi-source feedback). The discussion of the context of appraisal concentrates on cultural differences and the impact of new technology. In reviewing these emerging areas of research, the article seeks to explore some of the implications for appraisal practice at both organizational and individual levels.
Lecturers face student evaluation
  • P Curtis
Curtis, P. (2002). Lecturers face student evaluation. Available at: http://educatioguardian.co.uk (Accessed, 18th November, 2014).
Return to academic standard. Quality Assurance in Education
  • C R Emery
  • T R Kramer
  • R G Tian
Emery, C.R. Kramer. T.R. and Tian R.G.( 2003) Return to academic standard. Quality Assurance in Education Volume 11. Number 1.. pp. 37-46 http://www.emeraldinsight.com/0968-4883.htm. (Accessed 22nd October, 2014).
Teljesítményértékelés a gyakorlatban. Jelenkori társadalmi és gazdasági folyamatok
  • Juhász Csilla
Juhász Csilla (2008). Teljesítményértékelés a gyakorlatban. Jelenkori társadalmi és gazdasági folyamatok. 3 (1), 64-69.