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Nachhaltige Führung - Branding, Changing, Serving Leadership

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Abstract

Herausragende Führungspersönlichkeiten haben immer einen großen Einfluss auf die Unternehmensmarke und den Unternehmenserfolg. Bei börsennotierten Unternehmen lässt sich dieser Zusammenhang teilweise sehr deutlich beweisen: Als Josef Ackermann, damals Vorstandsvorsitzender der Deutschen Bank, einen Schwächeanfall erlitt, brachen die Aktienkurse der Bank sehr drastisch ein. Innerhalb weniger Stunden ging die Marktkapitalisierung am 15. Januar 2009 genau um eine halbe Milliarde Euro zurück. Ein zweites Beispiel ist der Rückzug von Steve Jobs, der wie kein anderer für die begeisternde Reinkarnation eines Unternehmens stand. Der Apple-Kurs fiel auf den tiefsten Stand seit zwei Jahren. Die beiden Beispiele zeigen, dass Manager den Ruf und den Erfolg eines Unternehmens durch ihr Verhalten drastisch beeinflussen können. Es konnte sogar empirisch bewiesen werden, dass in der externen Wahrnehmung das Image des CEO mit dem Image der Unternehmensmarke korreliert. Das Image und die Bekanntheit des CEOs beeinflussen auch die Berichterstattung in den Medien. Dies ergab eine Umfrage unter 137 Kommunikationsverantwortlichen der 500 umsatzstärksten Unternehmen in Deutschland (Grubendorfer 2012, S. 5f). Für die interne Wahrnehmung gilt dasselbe. Ehren (2005) schreibt dazu, dass die Art und Weise, wie Mitarbeiter die Unternehmensmarke wahrnehmen davon abhängig ist, ob und wie die Führungskräfte sich markenkonform verhalten. Marken werden folglich sehr stark von den Führungskräften des jeweiligen Unternehmens geprägt. Diese Sichtweise ist noch relativ jung. Thomas Gad hat den Begriff 'Leadership Branding' im Jahr 2003 zum ersten Mal benutzt. Er kam in einem Aufsatz zu dem Schluss, dass Branding eng verknüpft ist mit Unternehmertum und folglich mit Leadership in Verbindung steht. Branding sei ein günstiger Weg, sich selbst zu reproduzieren - als ein Unternehmer aber auch als ein Leader. Es sei somit ein effizienter und einfacher Weg zu führen. Leader prägen eine Marke und geben ihren Mitarbeitern dadurch eine Orientierung. Indem sich jeder in einer Organisation mit dieser Marke identifiziert, wird begeistert nach dieser Idee gearbeitet. In diesem Artikel wird zunächst der Begriff des Leadership Brandings näher definiert. Anschließend wird erläutert, wie Leadership Branding erfolgreich umgesetzt wird. Zuletzt wird an berühmten Führungspersönlichkeiten und ihren Unternehmen gezeigt, wie in der Praxis Leadership Branding erfolgreich umgesetzt werden kann.
Niels Brabandt
Nachhaltige Führung
Branding Changing Serving Leadership
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Niels Brabandt:
Nachhaltige Führung
Branding Changing Serving Leadership
London | 2015
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3
Inhaltsverzeichnis
1. Leadership Branding: Wie Führungskräfte eine Marke prägen 5
2. Servant Leadership: Die Idee vom dienenden Führen 18
3. Change Leadership vs. Change Management 31
4. Leadership: Vom Manager zum Leader 44
4
5
1. Leadership Branding: Wie Führungskräfte eine Marke
prägen
Herausragende Führungspersönlichkeiten haben immer einen großen Einfluss
auf die Unternehmensmarke und den Unternehmenserfolg. Bei börsennotierten
Unternehmen lässt sich dieser Zusammenhang teilweise sehr deutlich
beweisen: Als Josef Ackermann, damals Vorstandsvorsitzender der Deutschen
Bank, einen Schwächeanfall erlitt, brachen die Aktienkurse der Bank sehr
drastisch ein. Innerhalb weniger Stunden ging die Marktkapitalisierung am 15.
Januar 2009 genau um eine halbe Milliarde Euro zurück. Ein zweites Beispiel
ist der Rückzug von Steve Jobs, der wie kein anderer für die begeisternde
Reinkarnation eines Unternehmens stand. Der Apple-Kurs fiel auf den tiefsten
Stand seit zwei Jahren.
Die beiden Beispiele zeigen, dass Manager den Ruf und den Erfolg eines
Unternehmens durch ihr Verhalten drastisch beeinflussen können. Es konnte
sogar empirisch bewiesen werden, dass in der externen Wahrnehmung das
Image des CEO mit dem Image der Unternehmensmarke korreliert. Das Image
und die Bekanntheit des CEOs beeinflussen auch die Berichterstattung in den
Medien. Dies ergab eine Umfrage unter 137 Kommunikationsverantwortlichen
der 500 umsatzstärksten Unternehmen in Deutschland (Grubendorfer 2012, S.
5f).
Für die interne Wahrnehmung gilt dasselbe. Ehren (2005) schreibt dazu, dass
die Art und Weise, wie Mitarbeiter die Unternehmensmarke wahrnehmen davon
abhängig ist, ob und wie die Führungskräfte sich markenkonform verhalten.
Marken werden folglich sehr stark von den Führungskräften des jeweiligen
Unternehmens geprägt. Diese Sichtweise ist noch relativ jung. Thomas Gad hat
den Begriff „Leadership Branding“ im Jahr 2003 zum ersten Mal benutzt. Er
kam in einem Aufsatz zu dem Schluss, dass Branding eng verknüpft ist mit
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Unternehmertum und folglich mit Leadership in Verbindung steht. Branding sei
ein günstiger Weg, sich selbst zu reproduzieren als ein Unternehmer aber
auch als ein Leader. Es sei somit ein effizienter und einfacher Weg zu führen
(Gad 2005, S. 183-198).
Leader prägen eine Marke und geben ihren Mitarbeitern dadurch eine
Orientierung. Indem sich jeder in einer Organisation mit dieser Marke
identifiziert, wird begeistert nach dieser Idee gearbeitet.
In diesem Artikel wird zunächst der Begriff des Leadership Brandings näher
definiert. Anschließend wird erläutert, wie Leadership Branding erfolgreich
umgesetzt wird. Zuletzt wird an berühmten Führungspersönlichkeiten und ihren
Unternehmen gezeigt, wie in der Praxis Leadership Branding erfolgreich
umgesetzt werden kann.
Begriffsdefinition
Fields, Black und Travers (2008, S. 18f) definieren Leadership Branding eher
als Personal Branding von Topmanagern. Dies geht aber nicht weit genug.
Grubendorfer (2012, S. 6) zufolge reicht es nicht aus, den Begriff des
Leadership Brandings nur auf das Topmanagement zu beschränken.
Stattdessen müssten auch Führungskräfte einbezogen werden. Der Vorteil sei,
dass auf Führungskräfte geschaut werde. Dies müsse ausgenutzt werden. Das
geht jedoch nur, wenn alle Führungskräfte sich markenkonform verhalten und
entsprechend führen.
Dies trägt auch der Tatsache Rechnung, dass Führung immer auf zwei Ebenen
abläuft: Zum einen auf der Makroebene, bei der es um das Topmanagement im
Markenmanagementprozess geht und zum anderen auf der Mikroebene, bei
der es um die Mitarbeiterführung durch die Führungskräfte in der gesamten
Unternehmung geht (Burmann / Meffert / Feddersen 2007, S. 18).
7
Grubendorfer (2012, S. 7) stellt die These auf, dass in Unternehmen mit einem
Leadership Branding Ansatz weniger kontrolliert werden muss. Einer Studie
zufolge verbringen Topmanager der meisten großen internationalen Konzerne
einen Großteil ihrer Arbeit mit der Kontrolle der Umsetzung der
Unternehmensstrategie. Der Grund: Die Idee des Unternehmens ist in den
Köpfen der Mitarbeiter sehr schlecht oder gar nicht verankert. Eine Marke kann
für Topmanager ein hilfreiches Instrument sein, das den Mitarbeitern
Orientierung gibt. Die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens steigt drastisch an,
wenn die Unternehmensmarke klar definiert und in den Köpfen verankert ist.
Dies ist sicherlich auch der Fall, weil das Topmanagement sich mehr auf die
Weiterentwicklung des Unternehmens, als auf die Kontrolle konzentrieren kann.
Bei dieser Idee ist die Marke also nicht der Topmanager, sondern vielmehr das
Unternehmen. Der Leader ist nicht selbst die Marke, sondern er verhält sich
vielmehr markenkonform und lebt die Marke vor.
Neben dem Begriff Leadership Branding gibt es auch den Begriff der
Leadership Brand, also der Führungsmarke. Ulrich und Smallwood (2007)
haben diesen Begriff geprägt. Zusätzlich zur Unternehmensmarke und der
Arbeitgebermarke soll es auch noch die Führungsmarke geben. Wie sinnvoll
dieser Ansatz ist, gilt es zu diskutieren. Letztlich wirkt eine Unternehmensmarke
in alle Teilmärkte, also in den Absatzmarkt, den Arbeitsmarkt und den
Kapitalmarkt. Es gibt nicht für jeden Teilmarkt eine eigene Marke. Letztlich
entwickelt eine Marke nur dann volle Wirkungskraft, wenn die Botschaften an
die einzelnen Stakeholder konsistent sind. Das hat in den letzten zehn Jahren
an Bedeutung gewonnen, weil die Welt durch die neuen Medien immer
vernetzter ist und folglich Botschaften nicht isoliert an einen Teilmarkt gehen,
sondern auch bei den anderen Teilmärkten ankommen können.
Im Übrigen ist auch die Arbeitgebermarke keine eigenständige Marke, auch
wenn sich viele Unternehmen dies wünschen würden. Vielmehr ist die
Arbeitgebermarke Ausdruck der Unternehmensmarke im internen und externen
8
Arbeitsmarkt. Employer Branding versucht daher, die bestehenden Werte einer
Unternehmensmarke adäquat an den Arbeitsmarkt zu kommunizieren.
Genauso wie beim Employer Branding ist es auch beim Leadership Branding.
Es geht nicht um den Aufbau einer eigenen hrungsmarke, was durch den
Begriff Leadership Brand suggeriert wird. Vielmehr soll mit Leadership Branding
erreicht werden, dass die Führungskräfte sich entsprechend der Marke
verhalten und die Markenwerte vorleben. Da in einem identitätsbasierten
Markenverständnis die Kraft einer Marke von innen kommt, ist Führung eine
wichtige Komponente in der Markenentwicklung (Grubendorfer 2012, S. 17-22).
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass Leadership Branding nicht
bedeutet, dass einzelne Topmanager als Marke aufgebaut werden, an denen
sich die Mitarbeiter orientieren können. Vielmehr dient die Marke im Leadership
Branding als Orientierung für alle Führungskräfte, um sich markenkonform
verhalten zu können und die Werte der Unternehmensmarke vorzuleben. Dabei
wird keine eigene Leadership Brand aufgebaut. Führung wird vielmehr als
wichtige Komponente für die Entwicklung der Unternehmensmarke gesehen,
weil die Kraft einer Marke immer von innen kommt und auch nur dann
glaubwürdig erscheint.
Aufgaben und Bereiche des Leadership Brandings
Grubendorfer (2012, S. 12f) sieht den Leader im Unterschied zum Manager vor
allem als Sinnstifter. Schließlich ist die Arbeitsmotivation nur zu einem geringen
Anteil vom Gehalt und zu einem sehr großen Anteil von dem Sinn in der Arbeit,
der Kollegialität und der Wertschätzung abhängig. Wie niedrig die Motivation ist,
zeigt jährlich die Umfrage vom Gallup-Institut unter 1.300 Beschäftigten in
Deutschland. Demnach machen 67 Prozent nur Dienst nach Vorschrift, 17
Prozent haben schon innerlich gekündigt (Spiegel Online 2014).
9
Leadership ist folglich die Fähigkeit, Sinn zu stiften, und hat die Aufgabe, ein
System lebendig zu halten. Führungskräfte werden in Zukunft mehr und mehr
als Sinnstifter und Vernetzer agieren und weniger als Organisatoren und
Coaches. Der Leader muss Faszination für die Arbeit erzeugen (Kruse 2010).
Führungskräften fällt es oft schwer, einen Sinn zu vermitteln. Es ist daher
hilfreich, die Führung an der Marke auszurichten. Dadurch lässt sich viel
einfach ein Sinn stiften. Letztlich gibt es drei Quellen für Sinn: Unterschied,
wirksamer persönlicher Beitrag zu Idealen und Werteorientierung (Schmitz und
Grubendorfer 2010).
Somit entsteht Sinn zum einen durch den Unterschied. Markenbildung
geschieht im Wesentlichen durch Abgrenzung. Indem definiert wird, wofür die
Marke steht, wird auch festgelegt, wofür die Marke nicht steht. Damit
unterscheidet sie sich von anderen Marken und kann sich zu diesen abgrenzen.
Führungskräfte prägen durch ihr Führungsverhalten die Marke. Dabei sollten
sie sich an der Marke orientieren und markenkonform handeln. Bei Mitarbeitern
wird kein Gefühl von Sinn entstehen, wenn Führungskräfte nicht
markenkonform und inkonsistent handeln. Stattdessen werden sie sich eher
enttäuscht vom Unternehmen abwenden, wenn die Leader im Unternehmen mit
ihrem Führungsstil die Versprechen der Marke nicht einlösen.
Neben der Darstellung des Unterschieds ist der persönliche Beitrag für
Mitarbeiter äußerst sinnstiftend. Wenn Menschen das Gefühl haben, dass sie
durch ihre Arbeit die Welt besser machen beziehungsweise der Gesellschaft
etwas fehlen würde, wenn es das produzierte Produkt oder die gebotene
Dienstleistung nicht gäbe, dann sehen sie einen Sinn in dem, was sie machen.
Eine Führungskraft sollte daher beantworten können, was die Marke der Welt
gibt und welche Versprechen das Unternehmen gibt und wie diese gehalten
werden können. Eine wichtige Aufgabe der Führungskraft ist somit, das
Versprechen und den Anspruch der Marke greifbar zu machen. Dies gelingt in
der Regel nur durch entsprechendes Verhalten und markenkonforme
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Handlungen. Jede Handlung im Arbeitsalltag sollte idealerweise durch die
Markenwerte begründet werden können.
Wertorientierung ist ebenfalls sinnstiftend. Da jeder Mensch andere
Wertvorstellungen hat, muss bereits bei der Mitarbeiterauswahl darauf geachtet
werden, dass nur Personen eingestellt werden, die zu den gelebten Werten
passen. Der sogenannte Cultural Fit muss gegeben sein. Hierbei hat die Marke
die Funktion eines kulturellen Filters. Indem den potenziellen Bewerbern
deutlich kommuniziert wird, für welche Werte die Marke steht und wofür die
Marke nicht steht, werden die richtigen Kandidaten angezogen und die falschen
Bewerber abgestoßen. Nur so kann es gelingen, dass die Belegschaft ein
homogenes Werteverständnis innehat. Um dann Sinn zu stiften, muss die
Führungskraft diese Werte konsequent vorleben (Grubendorfer 2012, S. 13f).
Was sich in der Theorie gut anhört, wird in der Praxis zu oft nicht umgesetzt.
Dass Markenstärke, hrung und Unternehmenserfolg positiv miteinander
korrelieren, ist vielen Führungskräften nicht klar. Dabei lässt sich belegen, dass
viele erfolgreiche Unternehmen durch eine spezifische Führung oder
Unternehmenskultur geprägt sind (Frey / Kaminski / Greitemeyer 2007).
Da sich viele Führungskräfte über ihre Rolle nicht im Klaren sind, ihnen nicht
bewusst ist, dass auf sie geschaut wird und erst recht nicht, dass sie durch ihr
Verhalten Kultur prägen, verknüpfen Mitarbeiter mit ihren Vorgesetzten eher
Ausbeutung und Rücksichtslosigkeit (von Oelsnitz / Busch 2010, S. 186).
Ein geflügeltes Wort besagt, dass Menschen zu Unternehmen kommen und
dass sie Führungskräfte verlassen. Zu einem großen Teil ist die Motivation
abhängig von der Zufriedenheit mit dem direkten Vorgesetzten. Bei einer
Kündigung sind fachliche Gründe oder eine mangelnde Perspektive eher selten
der Grund.
11
Um diesen Missstand in vielen Unternehmen zu lösen, ist Leadership Branding
ein erfolgsversprechender Ansatz. Dabei wird nicht angeprangert, dass
Führungskräfte in der Vergangenheit etwas falsch gemacht haben. Stattdessen
wird die Marke als Leuchtturm für das eigene Führungsverhalten genommen.
Unternehmen, die Marke und Führung in Einklang bringen, fallen positiv auf
(Grubendorfer 2012, S. 39).
Leadership Branding in der Praxis
Eine Studie der Leadership Equity Association (2009, S. 1) liefert Ergebnisse,
inwiefern Unternehmen Marke und Führung synchronisieren. Es wurden 400
Personen aus der Geschäftsleitung, Personal, Marketing und Kommunikation
befragt. Der Rücklauf lag bei 41 Prozent. Von den 162 Befragten gab die Hälfte
an, dass in ihren Firmen Führungsanforderungen noch nicht mit Marken- und
Unternehmenspositionierung in Einklang gebracht wurden. Mehr als 50 Prozent
der befragten Entscheider sind davon überzeugt, dass in Deutschland mehr als
70 Prozent der 5.000 Großunternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern keine zur
Unternehmenspositionierung passende Führung realisieren und ihren
Führungskräften die Orientierung fehlt, für welche Werte sie stehen.
Die Wirtschaft hat bereits viele Wellen der Prozessoptimierung hinter sich. Die
größten Produktivitätsreserven liegen mittlerweile in der Führung. Wie die
Umfrage zeigt, hat allerdings die Mehrheit der Unternehmen noch nicht
verstanden, welcher Wert in der Herausbildung eines
unternehmensspezifischen Führungsverständnisses liegt und wie durch
markenkonforme Führung die Unternehmensmarke weiter gestärkt werden
kann. So lässt sich durch wissenschaftliche Untersuchungen bestätigen, dass
40 Prozent der Produktivität eines Unternehmens von der Führung abhängt.
Dies schlüsselt sich wie folgt auf: 20 Prozentpunkte hängen von der Intelligenz
und der Persönlichkeit der Führungskräfte ab (Judge / Bono / Ilies / Gerhard
2002), 10 Prozentpunkte basieren auf dem Führungsverhalten (Judge / Colbert
12
/ Ilies 2004) und weitere 10 Prozentpunkte sind auf die Beziehung zwischen
Führungskraft und Mitarbeitern zurückzuführen (Judge / Piccolo 2004). Die
Ergebnisse zeigen die enorme Bedeutung von Führung für die Produktivität von
Unternehmen.
Axel Gloger sieht in Leadership Branding eine Möglichkeit, für das Thema
Führung mehr Aufmerksamkeit in den Unternehmen zu erzeugen. Laut Gloger
(2010, S. 83f.) könnte sich Leadership Branding als ein Weg erweisen, Führung
wirkungsvoll als Wertschöpfungsfaktor zu erkennen und seine konkrete
Ausprägung so zu gestalten, dass die angestrebten positiven Wirkungen auch
tatsächlich spürbar sind. Deshalb habe das Management von morgen die
Aufgabe, die Führung als Wertschöpfungsfaktor zu begreifen, als erlebbaren
Wert zu gestalten und dieses Thema auch nach außen zu kommunizieren. Er
mahnt: „Es darf, wie die Negativbeispiele zeigen, eben nicht mehr sein, dass
die Broschüre mit dem Titel ,Führungsverständnis‘ zwar mit hohem Aufwand
erstellt wurde dann aber in den Schreibtischen verstaubt, ohne weitere Folgen
auf den Alltag zu entfalten.“ (Gloger 2010, S. 83f.). Führung brauche in Zukunft
die Verbindlichkeit der Marke, also die Einigung auf einen Konsens von
Grundwerten, die immer und überall im Unternehmen ausstrahlen und mit
denen das Unternehmen von Außenstehenden identifiziert wird.
Dieser Konsens auf Grundwerte beginnt natürlich beim Top-Management. Esch
und Knörle (2008, S. 362) formulieren es so: „Der Vorstand und die
Führungskräfte bilden das Rückgrat der internen Markenführung. Nur wenn der
Vorstand die Markenidentität unterstützt und nach innen vorlebt, kann der
interne Roll-out der Marke gelingen.“ Wie wichtig die oberste Führungsriege
beim Thema Leadership Branding ist, beschreibt auch Christiane Braun,
Leiterin Personalentwicklung der Karl Mayer Textilmaschinenfabrik: „Die
oberste Spitze wirkt stark prägend auf die Gesamtkultur, Ausrichtung und
Außenwirkung eines Unternehmens.“ (Grubendorfer 2012, S. 39). Eine
Unternehmensmarke kann nur den maximalen Erfolg erreichen, wenn die
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Führungskräfte sich bei ihrer täglichen Arbeit an der Marke orientieren und
dadurch auf sie einzahlen.
Schillernde Beispiele dafür, wie es Leadern tatsächlich gelingt, sich
markenkonform zu verhalten und die Unternehmensmarke so zu prägen, sind
Ingvar Kamprad von IKEA und Steve Jobs von Apple. Diese Fälle zeigen, dass
hinter einer sehr erfolgreichen Marke oft auch besonders hervorstechende
Persönlichkeiten stehen.
Es gibt über Ingvar Kamprad, dem Gründer der schwedischen Möbelhauskette
IKEA, viele Geschichten, die die Marke IKEA stark geprägt haben. Die Marke
steht für Qualität zu einem möglichst geringen Preis. Sparsamkeit ist sicherlich
ein Wert, der bei IKEA hochgehalten wird. So erzählt Kamprad gerne, dass er
so lange nach einem Parkplatz suche, bis er einen kostenfreien gefunden habe.
Er gehe wohl auch nicht zum Friseur. Das sei zu teuer und könne seine Frau
genauso gut erledigen. Obwohl er einer der reichsten Männer der Welt ist, fliegt
er generell nur Economy Class und fährt einen zwanzig Jahre alten Volvo. Von
seinen Führungskräften erwartet er, dass sie keine Hobbies haben, weil er
fürchtete, dass sie dadurch davon abgehalten werden könnten, das
Unternehmen weiterzuentwickeln. In einem Fernsehinterview erklärte er einmal:
„Ich fordere von meinen begeisterten Mitarbeitern, dass sie nicht noch ein
größeres Interesse oder Hobby außerhalb des Unternehmens haben.“
(Jungbluth 2008, S. 91). Die Beispiele zeigen, dass Kamprad sich
markenkonform verhielt und die Marke förmlich vorlebte. Das macht einen
großen Teil des IKEA-Erfolgs aus.
Ein zweites Beispiel für einen Leader, der die Marke seines Unternehmens wie
kein anderer geprägt hat, war Steve Jobs. Die Marke Apple steht für
Innovationskraft, hervorragendes Design in Perfektion und
Benutzerfreundlichkeit. Jobs lebte stets vor, dass das Beste nicht gut genug
war. Dadurch sind über die Jahre immer wieder innovative Produkte
entstanden. Ein Beispiel für Jobs Drang zur Perfektion ist folgende Geschichte:
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An einem Sonntagmorgen habe Jobs bemerkt, dass auf der iPhone-App der
Gelbton des zweiten O’s von Google nicht korrekt angezeigt werde. Er rief
sofort einen Google-Manager an und sagte ihm, dass Google das doch
bestimmt nicht so dargestellt haben möchte. Gleich am Montag solle ein
Programmierer vorbeikommen, dann werde ihm bei Apple geholfen (Emmerich
2011). Bei Produktentwicklungen forderte Jobs von seinen Mitarbeitern nicht
selten das Unmögliche möglich zu machen. Steve Jobs war Apple und Apple
war Steve Jobs. Er lebte die Werte des Unternehmens unnachahmlich vor.
Konklusion
Das Ziel von Leadership Branding ist nicht der Aufbau einer Führungsmarke.
Stattdessen soll erreicht werden, dass sich die Führungskräfte markenkonform
verhalten und die Werte der Marke vorleben. Die Kraft der Marke kommt von
innen. Folglich ist Führung ein zentrales Element in der Markenentwicklung.
Damit sich die Mitarbeiter tatsächlich mit dem Unternehmen und mit der Marke
identifizieren, müssen Führungskräfte heutzutage vielmehr zum Sinnstifter und
Vernetzer werden. Die Marke kann auch hierbei den Führungskräften als
Orientierung dienen. Leider ist den wenigsten Führungskräften bewusst, dass
Markenstärke, Führung und Unternehmenserfolg miteinander korrelieren. In der
Praxis leben die wenigsten Leader die Werte der Marke vor. Beispiele für
Leader wie Ingvar Kamprad und Steve Jobs sind noch sehr selten.
15
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18
2. Servant Leadership: Die Idee vom dienenden Führen
Den Begriff „Servant Leadership” hat Robert Greenleaf in seinem Werk „The
Servant as Leader“ im Jahr 1970 geprägt. Der Führungsstil, bei dem sich die
Führungskraft als Diener der Untergebenen sieht, ist jedoch deutlich älter. Wer
den Ansatz in Reinkultur beherrschte, war Jesus. Zahlreiche Bücher sind
bereits über seinen Führungsstil verfasst worden. Jesus war ein wahrer
Servant-Leader. Er ordnete das Wohl seiner Gefolgsleute komplett seinen
eigenen Bedürfnissen unter und ließ sich letztlich sogar für sie ans Kreuz
schlagen. Auch Mose ist ein gutes Beispiel für einen Servant-Leader. Nun sind
Jesus und Mose sicherlich Idealbilder, denen kaum eine Führungskraft
heutzutage folgen kann. Dennoch können sie als Vorbild dienen. Der
französische Zisterzienser-Abt Bernhard von Clairvaux hatte sie sicherlich im
Kopf, als er aufschrieb: „Stehe an der Spitze, um zu dienen, nicht um zu
herrschen!“ (Groth 2014, S.9). Servant-Leader war auch der legendäre
Antarktis-Forscher Sir Ernest Shackleton. Er setzte sich stets für das Wohl
seiner Mannschaft ein und schaffte es so, dass sie für ihn durchs Feuer
gegangen wäre. Ein Beispiel: Sein Schiff war 1916 im Eismeer gesunken und er
trieb mit seiner Mannschaft in Rettungsbooten hoffnungslos auf der Antarktis.
Obwohl er selbst an Erfrierungen an seinen Händen litt, gab er seine
Handschuhe einem Besatzungsmitglied (Baumgartner/Hornbostel 2008, S.47).
Die Idee vom dienenden Führen ist somit sehr alt und erprobt. Nun stellt sich
die Frage, was die moderne Literatur genau unter Servant Leadership versteht
und welche Eigenschaften eine Führungskraft mitbringen sollte, die nach
diesem Konzept führen möchte.
Greenleaf sagt dazu, dass die Führungskraft in erster Linie Diener sei. Es
beginne mit dem natürlichen Gefühl, dass man in erster Linie dienen wolle.
Dann bringe eine bewusste Wahl jemanden dazu, eine Führungsposition
anzustreben. Greenleaf stellt dabei die Frage, ob die bedienten als
Persönlichkeit wachsen und ob sie gesünder, weiser, freier, selbständiger
19
werden und ob sie später selbst dienende Führungskräfte werden (Greenleaf,
1977, S.7).
Greenleaf sagte, dass die Führungskraft über ihren Eigennutz hinaus gehen
sollte und machte dies zum Hauptcharakteristikum von Servant Leadership.
Nair (1994, S.59) führt aus, dass solange das Ausüben von Macht unser
Denken dominiert, kann die Führungskraft nicht das nächste Level des
Leaderships erreichen. Der Dienst für den Untergebenen müsse im Mittelpunkt
stehen. Der Servant-Leader bestimmt sich dadurch, dass er innerhalb der
Organisation Gelegenheiten für seine Untergebenen schafft, durch die sie
wachsen können (Luthans / Avolio, 2003). Im Vergleich zu anderen Leadership-
Konzepten, bei denen das Hauptziel darin besteht, dass es der Organisation
gut geht, steht beim Servant Leadership das Bedienen der Untergebenen im
Mittelpunkt (Greenleaf, 1977, S.7). Russell und Stone (2002, S.145) zufolge
findet Servant Leadership immer dann statt, wenn Führungskräfte die Position
des Dieners in ihrer Beziehung zu den Mitarbeitern einnehmen. Servant-
Leaders haben großen Rückhalt bei ihren Mitarbeitern, weil sie sich verpflichtet
haben und vertrauenswürdig sind. Dadurch wird eine Atmosphäre geschaffen,
die Untergebene ermutigt, ihr Bestes zu geben. Der Servant-Leader benutzt
nicht seine Macht, damit Dinge erledigt werden. Stattdessen versucht er stets,
seine Mitarbeiter zu überzeugen. Er geht über sein Eigeninteresse hinaus und
ist weniger durch seine Macht, sondern mehr durch sein Bedürfnis zu dienen
motiviert. Der Wille zu dienen darf bei diesem Ansatz jedoch nicht mit einer
Einstellung der Unterwürfigkeit verwechselt werden. Die Macht liegt nicht in den
Händen der Untergebenen und die Führungskraft hat auch kein geringes
Selbstwertgefühl. Es ist vielmehr so, dass die Führungskraft dafür
verantwortlich ist, dass die Untergebenen selbständiger werden und ermutigt
werden, für sich selbst zu denken (Dierendonck, 2011, S.1230f).
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Eigenschaften und Werte im Servant Leadership
Da Servant Leadership sich als ein eigener Führungsstil etabliert hat, gibt es
auch bestimmte Eigenschaften, die ein Servant-Leader mitbringen sollte, um
diesen Führungsstil adäquat anwenden zu können. Spears (1998, S.6) nennt
insgesamt zehn Attribute im Zusammenhang mit Servant Leadership: Zuhören,
Empathie, Heilen, Aufmerksamkeit, Überzeugungskraft, Konzeptualisierung,
Voraussicht, Verwaltung, Verpflichtung zum Wachstum der Leute, Aufbau einer
Gemeinschaft. Diese Aufzählung ist Spears zufolge jedoch nicht erschöpfend.
Russell und Stone (2002, S.146) haben insgesamt zwanzig Attribute
zusammengetragen, die sie in zwei Gruppen einteilen. In der einen Gruppe sind
die funktionalen Attribute: Vision, Aufrichtigkeit, Integrität, Vertrauenswürdigkeit,
Dienen, Modellierung, Pioniergeist, Wertschätzung anderer, Übertragung von
Verantwortung auf Untergebene. Darüber hinaus werden weitere begleitende
Attribute definiert: Kommunikation, Glaubhaftigkeit, Kompetenz, Verwaltung,
Sichtbarkeit, Einfluss, Überzeugungskraft, Zuhören, Ermutigung, Lehrfähigkeit,
Delegieren.
Bereits zuvor hatte sich Russell (2001) mit der Rolle von Werten für Servant
Leadership beschäftigt. Rund um das Thema Leadership ist die Rolle von
Werten immer ein bestimmendes Thema. Woodward (1994, S.95) konstatierte,
dass „Leader mit ihren Werten und Wertvorstellungen führen“. England und Lee
(1974) haben sieben Wege identifiziert, durch die Werte Führungskräfte
beeinflussen. So beeinflussen Werte die Wahrnehmung in bestimmten
Situationen. Werte haben auch Einfluss auf Problemlösungen. Werte spielen
auch eine Rolle bei Beziehungen zwischen Personen. Werte beeinflussen auch
die Wahrnehmung von individuellen und organisatorischen Erfolgen. Außerdem
sind Werte die Basis für die Beurteilung von ethischem und unethischem
Verhalten. Werte bestimmen auch, in welcher Weise Führungskräfte
organisatorischen Druck und Ziele akzeptieren oder zurückweisen. Zuletzt
haben Werte auch Einfluss auf die Leistung des Managers.
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Im Hinblick auf Servant Leadership schrieben Kuczmarski und Kuczmarski
(1995, S.83), dass Führungskräfte ein Wertesystem entwickeln müssen, das
auf das Dienen ausgerichtet ist. Werte sind das Kernelement von Servant
Leadership. Sie sind die unabhängigen Variablen, die das Verhalten des
Servant-Leader antreiben.
Russell (2001, S.79) zufolge ist die Vertrauenswürdigkeit einer von drei
wichtigen Werten für den Servant-Leader. Dies erlangt er in erster Linie durch
Aufrichtigkeit und ein integres Verhalten. Das Vertrauen wächst, wenn Leute
sehen, dass Führungskräfte ihre persönliche Integrität in organisatorische
Redlichkeit übersetzen. Fehlendes Vertrauen in einer Arbeitsumgebung kann
zu sinkender Zufriedenheit der Mitarbeiter führen. Außerdem kann durch das
fehlende Etablieren neuer Vertrauenslevel der Erfolg von organisatorischen
Veränderungen verhindert werden. Wenn Vertrauen fehlt, werden
Organisationen von Angst dominiert und die Produktivität stark eingeschränkt.
Das Bilden von Vertrauen zwischen Individuen und zwischen Gruppen
innerhalb einer Organisation ist ein äußerst wichtiger Faktor für die langfristige
Stabilität der Organisation und das Wohlergehen seiner Mitglieder (Cook und
Wall, 1980, S.39).
Neben Vertrauen ist die Wertschätzung gegenüber anderen ein besonders
wichtiger Wert im Servant Leadership. Servant-Leaders geben ihren
Untergebenen spürbar Anerkennung sowie Wertschätzung und ermutigen sie
stetig. Sie wecken Hoffnung und machen Mut, indem sie ihre Überzeugungen
ausleben, positive Bilder erzeugen und indem sie Liebe und Ermutigungen
geben. Diese Handlungen führen zu passender, bedingungsloser Liebe am
Arbeitsplatz und bauen Beziehungen auf. Wertschätzung von anderen spiegelt
die persönlichen Grundwerte wider, die den Leuten Respekt und Anerkennung
zollen. Während autoritäre Führungsstile die Untergebenen erniedrigen,
respektieren Servant-Leaders diejenigen, denen sie dienen (Russell 2001,
S.79f). Winston (1999, S. 38 und 70) schreibt, dass Manager ihre
Untergebenen, aber auch die Gleichgestellten und Vorgesetzten sowie die
Wettbewerber lieben sollten. Nix (1997, S.14) argumentiert, dass die
22
Anwendung von Liebe den Arbeitsplatz in einen besseren Ort für jeden
verwandelt. Er steht für eine allumfassende Liebe ein, die Geduld,
Liebenswürdigkeit und Versöhnlichkeit in Arbeitsbeziehungen bringt. Batten
(1997, S.50) bringt es auf den Punkt: Im Idealfall ist Arbeit sichtbar gemachte
Liebe. Sich um andere zu kümmern und deren Bedürfnisse und Interessen
ernst zu nehmen, zeigt Empathie und fördert Vertrauen. Servant-Leaders
wertschätzen ihre Untergebenen nicht nur, sondern glauben an sie und
ermutigen die Menschen, die sie führen. Der feste Glaube an das Wachstum
der Leute ist eine der entscheidenden Eigenschaften im Servant Leadership.
Auch die Gabe, zuhören zu können, ist eine Schlüsseleigenschaft, durch die
Führungskräfte Respekt und Anerkennung gegenüber anderen zeigen (Russell
2001, S.80).
Die Übertragung von Verantwortung auf Untergebene, auch Empowerment
genannt, ist genauso wie Vertrauen und die Wertschätzung anderer ein
zentraler Wert im Servant Leadership. Empowerment betont Teamwork und
spiegelt die Werte Liebe und Gleichheit wider. Wilkes (1996, S.25) sagt, dass
Servant-Leaders ihren Führungsstil multiplizieren, indem sie auf andere die
Verantwortung übertragen zu führen. Miller (1995, S.160f.) schlägt vor, dass
Servant-Leaders nur die Vision und die Richtung vorgeben sollten, aber die
Entscheidungen delegieren sollten, wie die Ziele letztlich erreicht werden. Er
warnt jedoch, dass Delegieren nicht mit Machtverzicht zu verwechseln ist. Es
beinhaltet vielmehr sowohl die Übernahme von Verantwortung als auch
Vertrauen. Empowerment ist das Gegenteil der alten Managementpraktiken, die
eher auf Manipulation setzten. Führungskräfte haben oft die Macht durch
Zwang ausgeübt, was auf Angst und ausbeuterischen Belohnungen basierte.
Empowerment bedeutet, die traditionellen Mittel der Macht loszulassen und das
die Verantwortung für das Treffen von Entscheidungen zu delegieren.
Führungskräfte, die tatsächlich Verantwortung übertragen, nutzen eine ganz
andere Wertebasis als solche, die danach streben, ihre Macht und Kontrolle zu
behalten. Servant-Leaders respektieren die Fähigkeiten ihrer Gefolgsleute und
ermöglichen es ihnen, ihre Fähigkeiten zu trainieren und teilen ihre Macht. Das
Teilen von Macht ist ein Prozess, bei dem Mitarbeiter in die Planung und das
23
Treffen von Entscheidungen einbezogen werden. Führungskräfte befähigen
andere so zu handeln, dass sie keine Macht horten, sondern sie abgeben.
Servant-Leaders übertragen auf ihre Gefolgsleute Verantwortung, indem sie
ihnen Gelegenheiten bieten, ihr Bestes zu geben (Russell 2001, S.80). Sanders
(1994, S.138) schreibt, dass der Grad, zu dem die Führungskraft bereit ist, die
Arbeit zu delegieren ein Gradmesser für ihren Erfolg ist.
Vergleich mit anderen Leadership-Konzepten
Nach dieser ausführlichen Definition von Servant Leadership und der genauen
Analyse der Eigenschaften und Werte, die ein Servant-Leader mitbringen sollte,
ist es wichtig, diesen Führungsstil von anderen Leadership-Konzepten zu
unterscheiden und abzugrenzen. Hierbei bieten sich folgende Führungsstile an:
Transformational Leadership, Authentic Leadership, Level 5 Leadership,
Spiritual Leadership, Ethical Leadership, Self-Sacrificing-Leadership und
Empowering Leadership.
Transformational Leadership stammt von Burns (1978, S.20). Oft wird
angeführt, dass Servant Leadership ähnlich sei. Die Begründung ist, dass bei
beiden Konzepten Führungskräfte ihre Gefolgsleute ermutigen, neue Level der
Motivation und Moral zu erklimmen. Das mag zwar grundsätzlich stimmen, doch
gibt es dennoch große Unterschiede zwischen beiden Ansätzen. Zunächst
neigen Servant-Leaders eher als Transformational Leaders dazu, den
Untergebenen zu dienen. Transformational Leaders versuchen, die
Gefolgsleute zu ermächtigen und zu befördern statt sie schwach und abhängig
sein zu lassen. Allerdings profitieren die Mitarbeiter hiervon mitunter nicht, weil
es beim Transformational Leadership-Ansatz nicht das Element gibt, dass die
Führungskraft den Untergebenen zu deren Wohl dienen sollte. Ähnlich ist
jedoch, dass in beiden Ansätzen von der Führungskraft gefordert wird, dass sie
die Untergebenen zu deren ultimativen Wohl führt. Zweitens ist es bei Servant-
Leaders wahrscheinlicher als bei Transformational Leaders, dass sie bei ihrem
Führungsstil die Prioritäten wie folgt setzen: erst die Untergebenen, dann die
24
Organisation und dann erst ihre eigenen Bedürfnisse. Die Rolle des Servant-
Leaders ist eher, den Gefolgsleuten zu dienen und die Rolle des
Transformational Leaders ist es, die Untergebenen zu inspirieren, die Ziele der
Organisation zu erfüllen. Beim Servant Leadership liegt der Fokus auf den
einzelnen Gefolgsleuten und nicht auf den Zielen der Organisation
(Sendjaya/Sarros/Santora 2008, S.403). Hierzu hat Stone (2004, S.355)
geschrieben, das die Ziele der Organisation beim Servant Leadership auf lange
Frist erreicht werden, indem zunächst das Wachstum, die Entwicklung und das
generelle Wohlbefinden der Mitarbeiter ermöglicht wird. Das oberste Ziel beim
Transformational Leadership ist Leistung jenseits der Erwartungen. Servant
Leadership ist ein Führungsansatz, bei dem sowohl die Führungskräfte als auch
die Gefolgsleute sich moralisch und ethisch weiterentwickeln sollen.
Ein weiteres Führungsstil-Konzept ist Authentic Leadership, dessen
Schlüsselmerkmale denen des Servant Leaderships gleichen. Hierzu gehört die
positive, moralische Einstellung, das Selbstbewusstsein, die Selbstregelung
(also das authentische Verhalten) und der Fokus der Führungskraft auf die
Entwicklung der Gefolgsleute. Der Hauptunterschied dürfte sein, dass im
Servant Leadership eine spirituelle Orientierung betont wird, was im Authentic
Leadership weniger stark ausgeprägt ist. Spiritualität ist eine wichtige Quelle für
die Motivation von Servant-Leaders (Sendjaya/Sarros/Santora 2008, S.404).
Zu Servant Leadership hat auch Level 5 Leadership eine Verbindung. Laut
Collins (2001) ist Leadership mit der Komponente der persönlichen Demut der
Hauptfaktor, der es Unternehmen erlaubt, einen Durchbruch bei ihrer
langfristigen Leistung der Organisation zu erreichen. Da im Servant Leadership
gefordert wird, dass die Führungskraft ihre eigenen Bedürfnisse hinten anstellt
und somit Demut beweisen muss, zeigen sich die Parallelen deutlich zum Level
5 Leadership. Insbesondere Demut kann gute Führungskräfte von großartigen
Führungskräften unterscheiden. Level 5 Leadership legt den Fokus allerdings
mehr auf den organisatorischen Erfolg statt auf die Weiterentwicklung des
Einzelnen (Dierendonck 2011, S.1237).
25
Schließlich soll auch Spiritual Leadership mit Servant Leadership verglichen
werden. Obwohl sich diese Führungsstile ebenfalls ähneln, gibt es doch
Unterschiede. Beide Ansätze setzen auf einen tugendhaften Führungsstil und
intrinsische Motivationsfaktoren, um einen Sinn für die Bedeutung, den Zweck
und die Vernetzung am Arbeitsplatz zu bilden. Bei beiden Konzepten wird
versucht, einen ganzheitlichen Arbeitsplatz zu schaffen, an dem sich die
Individuen für eine sinnstiftende und intrinsisch motivierende Arbeit engagieren.
Dieser Führungsstil findet seinen Ausdruck durch das Dienen, woraus sich die
Führungskräfte gleichzeitig den Sinn und Zweck des Lebens ableiten können.
Auch die drei Eigenschaften Vision, selbstlose Liebe und Hoffnung/Glaube sind
im Servant Leadership vorhanden. Dennoch ist Spiritual Leadership nur eine
Dimension im Servant Leadership, das noch viele weitere gleichwertige
Dimensionen bietet, zum Beispiel selbstaufopfernde Bereitschaft zu dienen und
moralische Werte, die im Spiritual Leadership nicht eindeutig betont werden
(Sendjaya/Sarros/Santora 2008, S.404f).
Ein weiterer Führungsstil, der dem Servant Leadership sehr ähnlich ist, ist
Ethical Leadership. Brown, Trevino und Harrison (2005, S.120) definieren
dieses Konzept als Demonstration normativ geeigneten Führens durch
persönliche und zwischenmenschliche Beziehungen und durch das Bewerben
einer solchen Führung bei den Gefolgsleuten durch eine wechselseitige
Kommunikation, Bestärkung und Entscheidungsfindung. Ethical Leadership ist
eher ein normativer Ansatz, der sich auf das passende Verhalten innerhalb
einer Organisation konzentriert. Der Ansatz zeigt Parallelen zum Servant
Leadership, so zum Beispiel in Hinsicht auf das Kümmern um die Leute, die
Integrität und die Vertrauenswürdigkeit. Die wechselseitige Kommunikation
erinnert an die von Greenleaf geforderte Überzeugungskraft und offene Kultur.
Im Ethical Leadership ist der Fokus jedoch mehr auf dem normativen Verhalten,
während beim Servant Leadership mehr die Entwicklung der Gefolgsleute im
Mittelpunkt steht. Es ist weniger wichtig, wie bestimmte Dinge entsprechend
den Normen der Organisation ausgeführt werden, sondern vielmehr wie die
Leute die Dinge ausführen möchten und dazu auch in der Lage sind
(Dierendonck 2011, S.1236).
26
Ebenfalls sehr ähnlich zum Servant Leadership ist das Konzept vom Self-
Sacrificing Leadership. Choi und Mai-Dalton (1999, S.399) definieren den
Ansatz so, dass die persönlichen Interessen, Privilegien und Reichtümer bei der
Arbeit, beim Verteilen von Belohnungen und bei der Ausübung von Macht in
den Hintergrund treten. Self-Sacrificing Leadership hat seine Wurzeln eher im
Transformational Leadership und konzentriert sich mehr auf die Organisation
und weniger auf die Gefolgsleute der Führungskraft (Dierendonck 2011,
S.1238).
Ein weiterer Führungsstil, der dem Servant Leadership gleicht, ist Empowering
Leadership. Dabei wird der Fokus darauf gelegt, dass die Führungskraft ihre
Untergebenen in Entscheidungsprozesse involviert und ihnen Verantwortung
überträgt. Die Führungskraft sollte die Gefolgsleute ermutigen, sich selbst zu
motivieren und zu führen. Da Empowering ein wichtiges Element im Servant
Leadership ist, wird deutlich, dass sich diese beiden Führungskonzepte
zumindest überlappen. Bei beiden Ansätzen steht die Weiterentwicklung und
die Übertragung von Verantwortung im Mittelpunkt. Servant Leadership geht
jedoch noch einen Schritt weiter und fordert, dass die Führungskraft ihre
Interessen hinter die der Gefolgsleute stellt (Dierendonck 2011, S.1237).
Konklusion
Wer Servant Leadership anwenden möchte, muss die eigenen Interessen hinter
die der Untergebenen stellen. Nur so kann die Führungskraft vertrauenswürdig
werden, was bei diesem Ansatz von besonderer Bedeutung ist. Eine ebenso
wichtige Eigenschaft ist die Fähigkeit, den Gefolgsleuten Wertschätzung
entgegenzubringen. Der Servant-Leader glaubt fest an die Fähigkeiten seiner
Untergebenen und an deren Möglichkeit, sich weiterzuentwickeln. Ein weiteres
wesentliches Element beim Servant Leadership ist die Übertragung von
Verantwortung auf die Gefolgsleute. Der Servant-Leader gibt freiwillig Macht ab
und teilt sie mit seinen Untergebenen.
27
Der Vergleich mit verschiedenen Leadership-Konzepten wie dem
Transformational Leadership, dem Spiritual Leadership oder dem Ethical
Leadership zeigt, dass die einzelnen Ansätze teilweise dem Servant Leadership
zwar ähneln, oft aber nur Teilbereiche abdecken und somit nicht gleichzusetzen
sind.
Servant Leadership ist sicherlich ein sehr anspruchsvoller Führungsstil und
insbesondere die Forderung, die eigenen Interessen hinter die der Gefolgsleute
und der Organisation zu stellen, scheint schwierig umzusetzen zu sein. Groth
(2014, S.19) schreibt daher auch zu Recht, dass diese Forderung etwas
idealisiert und übertrieben sei. Seine Empfehlung ist daher, nicht ein Servant-
Leader, sondern ein so genannter We-Care-Leader zu werden.
28
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Woodward, D.B. 1994. Leadership challenges, 2002. In: New Directions for
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31
3. Change Leadership vs. Change Management
Change Management ist in aller Munde. Anders ist es bei Change Leadership.
Die beiden Begriffe voneinander zu unterscheiden, ist sicherlich nicht einfach.
Wer den ersten Beitrag in diesem Buch gelesen hat, weiß zumindest um die
Unterschiede eines Leaders und eines Managers und ahnt insofern, was die
Unterschiede von Change Management und Change Leadership sein könnten.
John Kotter (2011) ist in einem Video auf der Webseite von Forbes auf den
grundsätzlichen Unterschied eingegangen. Kotter zufolge besteht Change
Management aus einer Reihe von Instrumenten und Prozessen und zielt darauf
ab, dass eine Veränderung unter Kontrolle bleibt. Meist handelt es sich auch
eher um eine kleinere Veränderung. Change Leadership hingegen betrifft die
treibenden Kräfte, Visionen und Prozesse, die eine große Veränderung nähren.
Kotter bezeichnet Change Leadership als einen Motor, der auf den gesamten
Veränderungsprozess gesetzt wird und ihn schneller, smarter und effizienter
macht. Kotter zufolge wird noch zu wenig Change Leadership betrieben. Alle
beschäftigen sich mit Change Management und perfektionieren es immer mehr.
Change Leadership ist eine große Herausforderung für die Zukunft.
Das ist natürlich noch eine sehr vage Unterscheidung. In der Folge wird vertieft,
worin sich Change Leaders und Change Managers unterscheiden und welche
Eigenschaften sie haben. Dadurch werden die beiden Ansätze weiter
gegenüber gestellt.
Das wiedererwachte Interesse an Change Leadern begann in den frühen
1980er Jahren, als viele US-amerikanische Unternehmen ernste
Herausforderungen bei Veränderung der Innovationskultur und der
Unternehmenskultur gegenüberstanden. Es waren neue Typen von Change
Leaders gefragt, die flachere, schnellere und flexiblere Organisationen schaffen
sollten. Laut Kanter (1983, S. 76) waren das Leute, die Grenzen austesteten
und neue Möglichkeiten für unternehmerische Handlungen ausloteten, indem
sie den Innovationsprozess anstießen und leiteten.
32
Change Leadern wurden verschiedene Charaktereigenschaften zugesprochen.
So zum Beispiel Mut und Freimütigkeit, der Glaube an Menschen, Offenheit für
lebenslanges Lernen, Fähigkeit, mit Komplexität und Unsicherheit
klarzukommen, sowie die starke, strategische Vision. Bei zahlreichen
großangelegten Change-Management-Programmen konnten Leader, die diese
Eigenschaften aufwiesen, erfolgreich sein und als Katalysator für den
Veränderungsprozess wirken (Caldwell 2003, S. 286).
Leadership ist entscheidend, um strategische Veränderungen anzustoßen, aber
ohne die Fähigkeit, eine Vision zu erzeugen, wird der Veränderungsprozess
scheitern. Ein wahrer Leader hat aber noch andere Eigenschaften: persönlicher
Drive, der Wunsch zu führen, Aufrichtigkeit und Integrität, kognitive Fähigkeiten,
Selbstbewusstsein, Branchenkenntnis und Flexibilität (Kirkpatrick / Locke 1991,
S. 59f). Dulewicz und Herbert (2000, S. 22f) haben ähnliche Eigenschaften
identifiziert, wobei ein Unterschied hervorsticht: Sie haben noch
Risikobereitschaft als eine wichtige Eigenschaft für Leader aufgenommen.
Tabelle 1: Schlüsseleigenschaften von Change Leadern
Eigenschaft
Inspirierende Vision
Unternehmertum
Integrität und Aufrichtigkeit
Lernen von anderen
Offenheit gegenüber neuen Ideen
Risikobereitschaft
Anpassungsfähigkeit und Flexibilität
Kreativität
Experimentierfreudigkeit
Macht ausüben
Quelle: Caldwell (2003, S. 288)
33
Caldwell (2003, S. 289) hat durch eine Expertenbefragung mit der Delphi-
Methode die zehn wichtigsten Eigenschaften eines Change Leaders
identifiziert. Dass an erster Stelle „inspirierende Vision“ steht, überrascht wenig.
Dies korrespondiert mit der bisherigen Literatur zu diesem Thema.
Bereits an zweiter Stelle kommt das Unternehmertum. Obwohl die meisten
Experten diese Eigenschaft für einen Change Leader für wichtig erachten, gab
es auch Bedenken, dass die Eigenschaften eines Unternehmers nicht
unbedingt förderlich sind, um Veränderungen herbeizuführen. Eine Firma zu
gründen sei etwas Grundverschiedenes zum Handling einer Veränderung.
Die wichtigsten ethischen Eigenschaften für einen Change Leader sind
Integrität und Aufrichtigkeit. Das leuchtet ein. Schließlich sind dies ohnehin
wichtige Werte für einen Leader. Im Rahmen eines Veränderungsprozesses
kommt diesen Werten eine noch größere Bedeutung zu. Schließlich möchten
die Untergebenen wissen, was sie erwartet. Da brauchen sie auch eine
Führungskraft, die diese Fragen aufrichtig beantwortet und der durch das
integre Verhalten auch Vertrauen entgegengebracht wird.
Ein weiteres sehr wichtiges Attribut ist das Lernen von anderen. Ein Change
Leader muss auch bereit sein, von anderen zu lernen. Wer denkt, er wisse
bereits alles und könne nichts mehr dazulernen, wird einen
Veränderungsprozess, in dem alle Neues dazulernen müssen, nicht
glaubwürdig anführen können.
Ebenfalls unter den Top 5 der Eigenschaften eines Change Leaders ist die
Offenheit für neue Ideen. Ohne neue Ideen kann keine Veränderung stattfinden.
Insofern ist es logisch, dass ein Change Leader neuen Ideen gegenüber
aufgeschlossen sein sollte.
Es ist überraschend, dass Risikobereitschaft erst als sechswichtigste
Eigenschaft angeführt wird. In der einschlägigen Literatur ist dies immer wieder
eine wichtige Eigenschaft eines Change Leaders, so zum Beispiel für Dulewicz
und Herbert (2000, S. 22f).
34
Anpassungsfähigkeit und Flexibilität wird immerhin von fast der Hälfte der
Experten als wichtig eingestuft. Eigentlich sollten diese Eigenschaften für einen
Change Leader eine Selbstverständlichkeit sein.
Kreativität und Experimentierfreudigkeit kommen erst sehr weit unten. Bei
Kreativität lässt sich argumentieren, dass schließlich der Leader nicht unbedingt
kreativ sein muss. Er muss vielmehr den Boden bereiten, dass andere kreativ
werden. Sehr wichtig ist allerdings die Experimentierfreudigkeit. Nur wer
experimentierfreudig ist, wird immer wieder neue Lösungsansätze finden, was
in Veränderungsprozessen auf jeden Fall ständig gefragt ist.
Der letzte Punkt in der Liste ist das Attribut „Macht ausüben“. Dies überrascht
insofern, weil es sicherlich viele Stimmen gibt, die sagen, dass durch das
Ausüben von Macht mit Sicherheit so mancher Veränderungsprozess
beschleunigt werden kann.
Beim genaueren Studium der Top-Ten-Eigenschaften eines Change Leaders
fällt auf, dass so manche traditionelle Eigenschaft wie Entscheidungsfreudigkeit
oder Intelligenz je nach Leadership-Konzept zu den wichtigsten Tugenden
eines Leaders gehört, aber für einen Change Leader wohl eher nachrangig
sind.
Mit den Attributen eines Change Leaders beschäftigt sich auch Fiona Graetz
(2000, S. 550), die dem Change Leader zwei Hauptrollen zuweist: die
instrumentelle und die charismatische Führungsrolle. Die beiden Rollen
verfolgen jeweils unterschiedliche Ziele und ergänzen sich auf diese Weise sehr
gut. Charismatisches Führen benötigt eine hohe zwischenmenschliche
Kompetenz, um Gefolgsleute zu ermutigen und mit Energie aufzuladen.
Instrumentelles Führen bestimmt das organisatorische Design sowie den
Kontroll- und Belohnungsmechanismus. Dadurch werden Bedingungen
geschaffen, die das gewünschte Verhalten fördern. Wie sich die beiden Rollen
definieren, illustriert die folgende Tabelle.
35
Tabelle 2: Charismatische vs. instrumentelle Rolle von Change Leadern
Charismatische Rolle
Eigenschaften / Attribute
Instrumentelle Rolle
Change Leadership
Denkart
Aufrichtigkeit / Integrität /
Vertrauenswürdigkeit
Management-Denkart
Strategischer Fokus
Inspiration
Operativer Fokus
Big Picture-Fokus
Kompetenz
Fokus auf
Geschäftseinheit
Ermutigend
Emotionale Intelligenz
Planend /
kontrollierend
Geteilte Werte,
Einstellungen,
Motivation
Zwischenmenschliche
Kompetenz
Systeme, Strukturen,
Verbesserung
Quelle: Graetz 2000, S. 557
Graetz (2000) zufolge muss ein Change Leader eine charismatische und
zusätzlich eine instrumentelle Führungsrolle wahrnehmen. Dass das einen
ziemlichen Spagat darstellt, verdeutlicht Tabelle 2 sehr gut. So braucht der
Change Leader zunächst den strategischen Fokus, um die Gefolgsleute zu
inspirieren. Später ist dann eher der operative Fokus gefordert, um auch im
Alltagsstress immer wieder zu inspirieren.
Während in der charismatischen Rolle der Fokus eher auf dem Big Picture ruht,
muss der Change Leader in der instrumentellen Rolle den Fokus auf die
einzelne Geschäftseinheit legen, wo letztlich die Veränderung herbeigeführt
werden muss.
Ähnlich verhält es sich bei der emotionalen Intelligenz. Um zum Beispiel
Offenheit für neue Ideen und für Veränderung bei den Gefolgsleuten zu
erreichen, muss die charismatische Seite gelebt werden, um die Mitarbeiter zu
ermutigen und zu motivieren. Die instrumentelle Seite kommt zum Einsatz,
36
wenn Ideen umgesetzt werden sollen: Hierfür muss geplant und kontrolliert
werden.
Im Modell von Graetz (2000) muss der Change Leader auch die Aufgaben des
Change Managers übernehmen. Je nach Organisation kann es natürlich sein,
dass es keine andere Lösung gibt. Ideal ist sie sicherlich nicht, da jede
Führungskraft ihre Stärken hat und entweder zum Manager oder zum Leader
tendiert.
Dem Change Leader wird nun der Change Manager gegenübergestellt und
ebenfalls ausführlich beschrieben. Die Rolle des Managers bei der
Implementierung von Veränderungen wird immer wieder kontrovers diskutiert.
Die allgemeine Definition eines Managers besteht darin, dass er legitimiert ist,
arbeitsrelevante Aktivitäten von einem oder mehreren Untergebenen
anzuleiten. Im Wesentlichen ist er Vorgesetzter und kontrolliert die
Arbeitsabläufe. Manager planen und organisieren, leiten an und kontrollieren,
belohnen und bestrafen (Caldwell 2003, S. 286).
Diese Sicht auf den Manager wirkt altmodisch und verstaubt. Zu diesem
Schluss kommen auch Beatty und Lee (1992, S. 961). In sich immer schneller
ändernden Zeiten und immer stärkerem Wettbewerb hat sich das Bild vom
Manager deutlich geändert. Er ist nicht mehr der Vorgesetzte, der Befehle gibt
und die Ausführung kontrolliert. Vielmehr gibt der Manager Macht und
Verantwortung an seine Untergebenen ab und bereitet den Boden für sich
selbst steuernde Teams. Er übernimmt vielmehr die Verantwortung für die
Kundenbetreuung, Qualitätsstandards und Leistungsziele. Dieser
Paradigmenwechsel muss von den Managern verkraftet werden. Dies ändert
nämlich auch die Anforderungen an die Manager entscheidend. Fähigkeiten wie
Zuhören, Kommunikation, Teambildung, Verhandeln und Konfliktschlichtung
rücken plötzlich in den Vordergrund (Caldwell 2003, S. 287).
Auch für die Change Manager hat Caldwell (2003) durch Befragung von
Experten eine Liste mit den wichtigsten Eigenschaften angefertigt, die einige
37
interessante Erkenntnisse im Vergleich zu den Attributen von Change Leaders
bringt.
Tabelle 3: Schlüsseleigenschaften von Change Managern
Eigenschaft
Empowerment
Teambuilding
Lernen von anderen
Anpassungsfähigkeit und Flexibilität
Offenheit gegenüber neuen Ideen
Widerstände managen
Konfliktlösung
Networking
Kenntnis des Geschäfts
Problemlösungskompetenz
Quelle: Caldwell (2003, S. 289)
Tabelle 3 zeigt, dass die Schlüsselqualifikationen von Change Managern im
Empowerment der Teammitglieder, dem Teambuilding und dem Lernen von
anderen bestehen. Darin zeigt sich der deutlichste Unterschied zwischen
Change Leadern und Change Managern. Zur Erinnerung: Change Leader
sollten über die Fähigkeit verfügen, eine inspirierende Vision aufzubauen,
Unternehmertum verinnerlicht haben und integer sowie aufrichtig sein. Dies
steht in einem starken Kontrast zu den Qualifikationen eines Change Managers,
der eher den Teammitgliedern mehr Verantwortung übertragen und den
Teamgeist stärken soll, damit letztlich die Vision besser umgesetzt wird.
38
Eine ähnliche Bedeutung wird dem Lernen von anderen beigemessen. Bei
Change Leadern bekam diese Fähigkeit 79 Punkte und landete auf dem vierten
Rang. Bei Change Managern waren es 72 Punkte und der dritte Platz. Dies
verwundert nicht, da Veränderung auch immer einen Lernprozess darstellt.
Ebenfalls wichtig für Change Leader und Change Manager sind
Anpassungsfähigkeit und Flexibilität. Bei Change Managern hat diese Fähigkeit
allerdings mit 69 Punkten sehr viel mehr Gewicht und landet auf dem vierten
Rang. Bei Change Leadern wird nicht so ein großes Gewicht auf diese
Eigenschaft gelegt: Mit 49 Punkten liegt sie lediglich auf dem siebten Platz.
Die Offenheit für neue Ideen kommt ebenfalls in beiden Tabellen vor und wurde
von den Experten quasi gleich bewertet. Bei Change Leadern landete sie mit 66
Punkten auf dem fünften Rang und bei Change Managern mit 64 Punkten
ebenfalls unter den Top fünf.
Im Ranking der wichtigsten Attribute von Change Managern fällt auf, dass die
drei Eigenschaften „Widerstände managen“, „Konfliktlösung“ und „Networking“
ähnlich wichtig bewertet wurden. Mit dieser Bewertung wird dem Umstand
Rechnung getragen, dass Change Manager immer in der ersten Reihe stehen
und dadurch regelmäßig mit Widerständen und Konflikten konfrontiert werden.
Einen der Experten aus der Studie zitiert Caldwell (2003, S. 291) mit den
Worten: „Während Leader das Big Picture entwerfen, sind es die Manager, die
sich um die Details kümmern müssen.“
Sehr überraschend ist die Tatsache, dass die Problemlösungskompetenz mit 29
Punkten nur auf dem zehnten Platz gelandet ist. Dies ist eine der wichtigsten
Schlüsselqualifikationen eines Managers, die für das Change Management
keine große Bedeutung zu haben scheint (Caldwell 2003, S. 291).
Die Gegenüberstellung der Schlüsselqualifikationen von Change Leadern und
Change Managern zeigt, dass für die jeweilige Position unterschiedliche
Fähigkeitsprofile notwendig sind. Collins und Porras (1994) haben die These
aufgestellt, dass Organisationen immer weniger von charismatischen Leadern
abhängig sind und teambasierte Strukturen künftig immer wichtiger werden. Es
39
stellt sich jedoch die Frage, ob Teams tatsächlich strategische Veränderungen
durchführen können, ohne von einem Change Leader angeleitet zu werden.
Landrum, Howell und Paris (2000, S. 154) schreiben, dass Teams, die aus
multitalentierten und vielfältigen Individuen bestehen, eine Lösung für die
strategische Planung und Veränderung in Zukunft sein können. Charismatische
Leader seien nicht die Allzweckwaffe für Organisationen, die sich in einem
Turnaround-Prozess befinden. Landrum, Howell und Paris (2000) räumen
dennoch ein, dass Leader Veränderungen beeinflussen können.
Ob Teams tatsächlich alle Aufgaben eines Leaders oder Managers
übernehmen können, ist fraglich. Umso wichtiger ist es, dass Organisationen
Entwicklungsprogramme für Führungskräfte haben. Nur so können die
Führungskräfte ihre jeweiligen Aufgaben im Veränderungsprozess richtig
übernehmen.
Auf diesen Aspekt konzentriert sich Burnes (2003) in seinem Aufsatz. Er kommt
zu dem Schluss, dass es sicherlich viele Gründe gibt, warum Change-
Management-Projekte scheitern und nicht in allen llen sind fehlende
Fähigkeiten und Kompetenzen der Führungskräfte der Grund für das Versagen.
Gleichzeitig ist die Existenz von solchen Entwicklungsprogrammen kein Garant
dafür, dass die Führungskräfte die gewünschten Fähigkeiten und Kompetenzen
erlangen. Wichtig sei es, dass bei jedem Change-Management-Projekt auch
geprüft wird, welche Führungskräfte welche Defizite haben und ein
entsprechendes Entwicklungsprogramm durchlaufen müssen.
In den meisten Organisationen sind Change Management und
Personalentwicklung separat behandelte Tätigkeiten, die von unterschiedlichen
Abteilungen durchgeführt werden. Davon unabhängig sind erfahrene
Führungskräfte in der Lage zu erkennen, welche Kompetenzen für welche
Veränderungsprozesse nötig sind.
Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Umsetzungsphase. Selbst wenn in
strategischen Plänen entsprechende Entwicklungsprogramme angedacht sind,
40
ist es nicht selbstverständlich, dass sie auch tatsächlich umgesetzt werden
(Burnes 2003, S. 639).
An dieser Schnittstelle müssen Change Leader und Change Manager Hand in
Hand arbeiten. Change Leader müssen in den Strategieplänen vermerken,
welche Defizite bestehen und Change Manager müssen im Geschäftsalltag auf
der operativen Ebene dafür sorgen, dass Entwicklungsprogramme für
Führungskräfte stattfinden.
Konklusion
Bei eingehender Beschäftigung mit Change Leadership und Change
Management sind die Unterschiede sehr deutlich. Caldwell (2003) beschreibt es
sehr treffend: Durch Change Leadership wird eine Vision für die Veränderung
geschaffen, während Change Management die Vision in Agendas und konkrete
Handlungen übersetzt. Damit kommt Caldwell dicht an die Definition von Kotter
(2011) heran, der Change Leadership als einen Motor bezeichnet, der auf den
gesamten Veränderungsprozess gesetzt wird und ihn schneller, smarter und
effizienter macht.
Besonders wichtig ist die Untersuchung der einzelnen higkeiten,
Eigenschaften und Kompetenzen von Change Leadern und Change Managern.
Graetz (2000) unterstellt, dass dieselbe Führungskraft sowohl die Rolle des
Change Leaders als auch des Change Managers spielen kann und soll.
Sicherlich wird dies vor allem in kleineren Unternehmen oft der Fall sein, jedoch
ist es sicherlich nicht der Idealfall. Zu unterschiedlich sind die
Anforderungsprofile.
Die Tabellen 1 und 3 stellen die gewünschten Attribute von Change Leadern
und Change Managern gegenüber. Sicherlich gibt es dabei auch
Eigenschaften, die für beide Tätigkeiten wichtig sind. Hierzu gehören das
Lernen von anderen, Anpassungsfähigkeit und Offenheit für neue Ideen.
41
Die übrigen sieben Attribute unterscheiden sich sehr deutlich voneinander.
Change Leader müssen inspirieren können und Werte wie Aufrichtigkeit und
Integrität verkörpern. Change Manager sind näher dran am Team und müssen
Konflikte sowie Widerstände bei den Gefolgsleuten lösen.
Damit Change Leader und Change Manager ihre Rollen im
Veränderungsprozess hervorragend spielen, müssen entsprechende
Entwicklungsprogramme gestartet werden. Oft scheitern Change-Management-
Projekte, weil die Führungskräfte nicht das nötige Rüstzeug hatten.
42
Literaturverzeichnis
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44
4. Leadership: Vom Manager zum Leader
„Wenn man eine Sitzung einberuft und Leute erscheinen, ist man ein Leader.“
So einfach hat Rosabeth Moss Kanter (2009, S. 130) Leadership definiert.
Führung muss sich ihre Anhängerschaft suchen und sich laufend bewähren.
Den Begriff des Leaderships hat Harvard-Professor John P. Kotter geprägt, als
er bereits 1982 und ausführlicher 1990 in seinem Werk „A Force For Change:
How Leadership Differs From Management“ darstellte, wie sich Manager von
wahren Leadern unterscheiden. Demnach seien Manager eher Verwalter und
Leader in erster Linie Visionäre. Management wird eher mit der reibungslosen
Organisation der Abläufe, Planen und Kontrolle in Verbindung gebracht.
Leadership soll die Geführten mit Visionen inspirieren und motivieren. Folglich
solle Leadership Kreativität, Innovation, Sinnerfüllung und Wandel schaffen. An
anderer Stelle schreibt er: Leadership definiert, wie die Zukunft aussehen soll,
begeistert Menschen für diese Vision und inspiriert sie, das Ziel zu erreichen.“
(Kotter 1996, S. 35).
Was den Manager vom Leader unterscheidet, lassen auch McKinsey-Berater
Tom Peters und seine Koautorin Nancy Austin (1985) in ihrem Bestseller „A
Passion for Excellence“ anklingen: Es gebe zu viele Bürokraten, aber zu wenig
mitreißende Führer. Folglich seien viele Firmen „overmanaged“ und „underled“.
Krah (2008) versucht ebenfalls, den Unterschied zwischen Manager und Leader
an den Aufgaben festzumachen. Krah zufolge haben Manager typischerweise
die Aufgabe, Vorgaben durchzusetzen, Strukturen zu erhalten, kurzfristige Ziele
einzuhalten und Strukturen sowie Vorgaben zu verwalten. Bei den Aufgaben
eines Leaders geht es vielmehr darum, Menschen und Abläufe zu gestalten und
zu entwickeln, Rahmenparameter zu untersuchen sowie die nötigen
personellen Ressourcen einzubinden und Perspektivem mit mittelfristigem
Erfolg zu suchen. Von Leadern wird erwartet, dass sie weitreichend
unternehmerisch denken und handeln.
45
Führung bestimmt sich letztlich über Leistung und den Beitrag zum
Unternehmenserfolg. „Die Rolle der Führung ist die von Förderern und nicht die
der Anweisung und Kontrolle.“ (Seliger 2014, S. 15). Auch Seliger beschreibt
hier letztlich, was den Leader vom Manager unterscheidet. Während der Leader
sich als Coach für seine Mitarbeiter sieht, ist der Manager eher der Organisator,
der Aufgaben verteilt und kontrolliert, ob sie ordentlich ausgeführt werden.
Seliger (2014, S. 25) sieht in Sachen Führung einen Paradigmenwechsel in den
vergangenen Jahren, den sie an den Begriffen „Management“ und „Leadership“
festmacht. Management stehe oft r das alte, tayloristische Prinzip des
Optimierens von Organisationen. Management befasse sich mit der Innensicht,
also den betriebswirtschaftlichen Fragen der Organisation. Baecker (2011, S.
11) sieht den Manager wie folgt: „Ein Manager ist jemand, der in allen
Situationen und bedingungslos an suboptimale Verhältnisse glaubt, die
überdies nur auf ihn und seine Optimierungsvorschläge warten. Jede Arbeit
kann effektiver geleistet, jede Kostenkontrolle effizienter durchgeführt, jeder
Kunde besser bedient und jede Strategie klüger ausgedacht werden.
Konfrontiere dich mit einem Manager, und du weißt anschließend, was du
immer noch nicht gut genug gemacht hast.“
Seliger (2014, S. 26) fasst den Unterschied zwischen Management und
Leadership sehr treffend zusammen: „Management ist das Bemühen, das
Meiste aus der Organisation und aus den Menschen herauszuholen.
Leadership ist das Bemühen, das Beste in der Organisation und den Menschen
zu entfalten.“
Bei all den Unterschieden zwischen Managern und Leadern darf nicht der
Eindruck entstehen, dass einer von beiden besser ist. Cornelia Hegele-Raih
(2004) räumt mit drei Irrtümern im Zusammenhang mit Leadership auf. Ein
weitverbreiteter Irrtum ist, dass Leader besser als Manager sind. Der
wohlklingende Begriff führte dazu, dass jede Führungskraft zum Visionär,
Motivator und Sinnstifter werden sollte. Ein Beispiel ist Jack Welch. Er wollte
46
auch in den unteren Führungsebenen von General Electric nur noch Leader
statt Manager haben. Hegele-Raih ist sich jedoch sicher: „Zu keiner Zeit können
Firmen ohne Manager auskommen, die alles perfekt zu organisieren
verstehen.“ Aber gleichzeitig ist zusätzlich natürlich auch ein Leader gefragt, vor
allem in Umbruchphasen. Der Leader muss das Team zusammenschweißen
und die Richtung vorgeben.
Diese Erkenntnis führt direkt zu einem weiteren, sehr gängigen Irrtum: Die
Idealbesetzung ist ein Manager-Leader. Hegele-Raih zufolge, kann niemand
Leader und Manager in einer Person sein. In der Praxis werde jedoch oft
versucht, Leader-Manager auszubilden. Ein hoffnungsloses Unterfangen. Das
hat zur Folge, dass oft Visionäre auf Positionen sitzen, wo es kühle Manager
bräuchte und einfallslose, kontrollierende Manager, wo es wirklicher
Führungspersönlichkeiten bedürfte.
Der dritte Irrtum besteht darin, dass Leader Charisma haben müssten.
Sicherlich ist es nicht von Nachteil, aber auch keine Voraussetzung. Leader
sind Strategen, die eine geschäftliche Zielvorgabe entwickeln müssen. Eine
Vision ist meist nicht neuartig und brillant. Ein Beispiel: Jan Carlzon hatte die
Vision, SAS für den viel fliegenden Geschäftsreisenden zur attraktivsten
Fluglinie der Welt zu machen. Das war nichts, was niemand in der Flugbranche
nicht hätte wissen können. Hegele-Raih kommt daher zu dem Schluss, dass
Leadership erlernt werden kann (Hegele-Raih 2004).
Leadership in der Praxis
Leadership ist abseits der gängigen Definitionen ein Begriff, zu dem jeder
Leader in der Praxis seine eigene Definition hat und dabei seine eigenen
Schwerpunkte setzt. Um zu erkunden, welche Eigenschaften nötig sind, um von
einem Manager zu einem Leader zu werden, sollten auch Stimmen aus der
Praxis näher betrachtet werden. Brittney Helmrich hat für ihren Beitrag „30
47
Ways to Define Leadership” für Business News Daily im Januar 2015 Aussagen
zu Leadership von Top-Managern unterschiedlicher Firmen
zusammengetragen.
Lisa Cash Hanson, CEO bei Snuggwugg sagt: „Leadership is the ability to guide
others without force into a direction or decision that leaves them still feeling
empowered and accomplished.” Hanson definiert den Leader als eine
Führungskraft, der jeder folgt, ohne dass Druck aufgrund der höheren
Hierarchieebene ausgeübt wird.
Stan Kimer, President von Total Engagement Consulting by Kimer, sagt:
„Effective leadership is providing the vision and motivation to a team so they
work together toward the same goal, and then understanding the talents and
temperaments of each individual and effectively motivating each person to
contribute individually their best toward achieving the group goal.” Für Kimer ist
der Leader nicht nur Visionär, sondern auch jemand, der auf die Stärken und
Eigenschaften der einzelnen Teammitglieder eingeht und es erreicht, dass sich
jeder für das gemeinsame Ziel einsetzt.
Daphne Mallory von The Daphne Mallory Company sagt: „Leadership is the art
of serving others by equipping them with training, tools and people as well as
your time, energy and emotional intelligence so that they can realize their full
potential, both personally and professionally.” Für Mallory ist der Leader in
erster Linie ein Coach, der das Beste aus den Mitarbeitern herausholt.
Kathy Heasley, Präsidentin von Heasley & Partners, sagt: „Leadership is being
bold enough to have vision and humble enough to recognize achieving it will
take the efforts of many people people who are most fulfilled when they share
their gifts and talents, rather than just work. Leaders create that culture, serve
that greater good and let others soar.” Heasley betont die Eigenschaft der
Bescheidenheit, die auch nötig ist, um nicht immer selbst im Rampenlicht zu
stehen, sondern andere in den Mittelpunkt zu rücken.
48
Larry Garfield, Präsident der Garfield Group, sagt: „In my experience,
leadership is about three things: To listen, to inspire and to empower. Over the
years, I've tried to learn to do a much better job listening actively, making sure I
really understand the other person's point of view, learning from them, and
using that basis of trust and collaboration to inspire and empower. [It's about]
setting the bar high, and then giving them the time and resources to do great
work.” Garfield betont, wie wichtig es als Leader ist, aktiv zuzuhören, um die
Sichtweisen der Mitarbeiter besser zu verstehen und sie dadurch inspirieren zu
können.
Kurt Uhlir, CEO von Sideqik, sagt: „Too many people view management as
leadership. It's not. Leadership comes from influence, and influence can come
from anyone at any level and in any role. Being open and authentic, helping to
lift others up and working toward a common mission build influence. True
leadership comes when those around you are influenced by your life in a
positive way.” Für Uhlir ist Leadership nicht unbedingt nur im Management
angesiedelt, sondern kann überall stattfinden, wo eine Person auf andere
Einfluss ausübt. Offenheit und authentisches Auftreten hält er für sehr wichtige
Eigenschaften eines Leaders.
Jarie Bolander, COO von Lab Sensor Solutions unterstreicht, dass der Leader
einen hohen Grad an Selbst-Aufopferung für seine Untergebenen aufbringen
sollte, damit sie sich entwickeln und selbst zu Leadern werden: „Leadership is
caring more about the cause and the people in your company than about your
own personal pain and success. It is about having a greater vision of where
your company is trying to go while leaving the path open for others to grow into
leaders.”
Marie Hansen, Dekanin des Business Colleges der Husson University definiert
Leadership so: „Leadership means using one's influence to help guide others in
successfully achieving a goal without desire for recognition, without worry of
what others think and with awareness of issues, internal or external, that might
49
change the results sought.” Hansen betont den richtungsweisenden Aspekt von
Leadership und sieht wie Bolander den Leader zumindest teilweise als
selbstlose Führungskraft, die nicht auf Anerkennung der eigenen Leistung
angewiesen ist, sondern sich selbst motivieren kann.
Für Tom Madine, CEO und Präsident von Worldwide Express, gibt es zwar
verschiedene Führungsstile. Aber grundsätzlich gelingt es jedem guten Leader,
unter seinen Gefolgsleuten einen Konsens für ein gemeinsames Ziel zu
schaffen: „Leadership styles differ, but at the core, good leaders make the
people they are leading accomplish more than they otherwise would. The most
effective leaders do this not through fear, intimidation or title, but rather by
building consensus around a common goal.”
Brigitta Hoeferle, Gründerin und Inhaberin von Montessori Kinder International
School, sagt: „A leader is a mix of a visionary and a left brainer an inspiration
to others who uplifts one to walk beside him, not behind him. A leader lets go of
his/her ego and taps into his soul, consistently stretching himself, challenging
himself, growing within.” Für Hoeferle ist wichtig, das sein Leader nicht nur
Visionär ist, sondern dass seine Untergebenen ihm gleichgestellt sind. Sie
folgen nicht, sondern laufen neben dem Leader.
Phil Blair, Präsident von Manpower Staffing Services, expliziert dagegen:
„Leadership in the business world requires harnessing the energy and efforts of
a group of individuals so that their outlook is advanced from an unremarkable
Point A to a very desirable Point B from bad to good, slow to fast, red to black.
During that process, leadership manifests in projecting your expertise in a way
that gains the confidence of others. Ultimately, leadership becomes about trust
when that confidence inspires them to align their vision and level of
commitment for the betterment of the company.” Für Blair ist es wichtig, dass
ein Leader Vertrauen aufbaut und ausstrahlt. Dies gelingt ihm, indem er in
seinen Gefolgsleuten Zuversicht erweckt und sie dadurch inspiriert und enger
an sich bindet.
50
Kendra Coleman, Berater bei Sheppard Moscow führt andererseits aus: „For
me, leadership is an act a decision to take a stand, or step, in order to
encourage, inspire or motivate others to move with you. What's more, the most
effective leaders do not rely on their title, or positional power, to lead. Rather,
their ability to use their own personal power combined with their use of strategic
influence are what make them effective.” Coleman weist darauf hin, dass sich
ein wahrer Leader nicht auf seinen Titel oder seine Position beruft, sondern
durch eigenen Antrieb und strategisches Denken andere Menschen mitreißen
kann.
Jonas Falk, CEO von OrganicLife sagt: „Leadership is the ability to take an
average team of individuals and transform them into superstars. The best
leader is the one who inspires his workers to achieve greatness each and every
day.” Für Falk hat ein guter Leader die Fähigkeit, aus einem Durchschnittsteam
ein Weltklasseteam zu machen.
Sonny Newman, Präsident von EE Technologies fasst den Aspekt wie folgt
zusammen: „Leadership is influencing others by your character, humility and
example. It is recognizable when others follow in word and deed without
obligation or coercion.” Für Newman sind großartige Leader immer auch
großartige Persönlichkeiten, die sich durch ihren Charakter, Bescheidenheit und
Vorbildfunktion auszeichnen.
Robert Preziosi, Professor and damaliger Chairman of Management an der
Nova Southeastern University's Huizenga School of Business, sagt:
„Leadership is actions committed by a person or group that produce an output
or result. It simply helps people to get things done. It is not based on position in
a hierarchy.” Preziosi hat eine ziemlich simple Definition für Leadership, aber
auch er ist der Meinung, dass Leadership losgelöst von der Stellung des
Leaders in der Hierarchie erfolgen kann.
51
Josh Kuehler, Präsident bei Internal Consistency, definiert: „Leadership is the
ability to inspire motivation in others to move toward a desirable vision. While
management is focused on tasks, leadership is focused on the person. All in all,
the best leadership drives change and long-lasting motivation.” Kuehler ist der
einzige der genannten Praktiker, der den Leader vom Manager abgrenzt. Er
sieht den Leader hauptsächlich als jemanden, der inspiriert und motiviert.
Zusammenfassend kann gesagt werden, dass in der Praxis Leadership nicht
nur mit dem Aufbau einer Vision verbunden wird. Der Leader wird oft als
Fürsorger, Mentor und Coach für die Mitarbeiter betrachtet. Dabei wird oft
gefordert, die eigenen Bedürfnisse und Wünsche zurückzustellen und sich als
Leader den Gefolgsleuten unterzuordnen. Die Statements ranghoher
Führungskräfte zeigen, wie verbreitet das Konzept des Servant-Leaderships.
Die Eigenschaften von Leadern
Aus den Aussagen verschiedener Leader lässt sich bereits ableiten, was einen
Leader im Unterschied zum Manager ausmacht. In seinem Buch „Der Chef, den
ich nie vergessen werde“ zeigt Alexander Groth, wie aus Managern Leader
werden. Groth (2014) zufolge sind großartige Leader vor allem großartige
Persönlichkeiten. Groth ist Anhänger des Servant Leaderships. Der Servant-
Leader soll demnach den Untergebenen dienen und zuerst an deren
Bedürfnisse denken bevor er die eigenen befriedigt. Zu diesem Führungsstil
gibt es in diesem Buch einen eigenen Beitrag.
Groth schreibt, dass Leadership-Fähigkeiten ganz überwiegend vom Charakter
und der menschlichen Reife des Leaders und nur zu einem kleinen Teil vom
Wissen über Führungstechniken abhängen. Bei Managementfähigkeiten sei es
genau umgekehrt. Mit dem entsprechenden Managementwissen und der
Erfahrung könne man ein guter Manager werden. Groth zufolge gebe es zwei
Typen von Vorgesetzten: Es gibt diejenigen, die sich hauptsächlich um sich
52
selbst kümmern und es gibt Vorgesetzte, die sich als Leader erweisen, weil sie
außergewöhnliche Persönlichkeiten sind und das Beste in den Menschen
wecken (Groth 2014, S. 11-14).
Groth sieht mehrere Eigenschaften, die ein Leader auf sich vereinigen sollte.
Zunächst sollte er humorvoll sein. Humor sei unerlässlich für eine gute
Arbeitsatmosphäre, Produktivität und Führung. Außerdem seien Ehrlichkeit und
Aufrichtigkeit sehr wichtig. Selbst Notlügen müssten vermieden werden.
Führungskräfte sollten auch immer ihre Würde bewahren. Groth empfiehlt
hierbei einen Leitsatz von Warren Buffett, um zu erkennen, welche Handlungen
die Würde verletzen könnten: „Ich will, dass sich Angestellte fragen, ob sie
willens sind, dass jegliche erwogene Handlung am kommenden Tag auf der
ersten Seite ihrer Lokalzeitung erscheint, gelesen von ihren Ehepartnern,
Kindern und Freunden und recherchiert von einem informierten und kritischen
Reporter.” (Groth 2014, S. 51). Ein Leader sollte auch zuverlässig sein. Groth
führt an, dass ein wahrer Leader niemals eine Zusage mit einer
Absichtserklärung verwechselt. Wenn eine Mail für ein bestimmtes Datum
zugesagt wurde, sollte die Mail dann auch kommen. Leader sollten auch
verantwortungsbewusst sein. Dem Leader ist klar, dass er für alles
verantwortlich ist auch wenn es durch den Fehler der Mitarbeiter geschehen
ist (Groth 2014, S.43-53).
Aber nicht nur das Vorhandensein, sondern auch die richtige Mischung
verschiedener Eigenschaften unterscheiden den Manager vom wirkungsvollen
Leader. Eine von Groth (2014, S. 64) zitierte Studie von Zenger und Folkman
zeigt, dass Warmherzigkeit und Stärke in einem ausgewogenen Verhältnis
vorhanden sein sollten: Von 51.836 Führungskräften schafften es nur 27
Manager, die von den Mitarbeitern bei der Liebenswürdigkeit im unteren Viertel
eingestuft wurden, trotzdem bei der allgemeinen Führungskompetenz im
oberen Viertel eingeschätzt zu werden. Wer Wärme, Verbundenheit und
Vertrauenswürdigkeit ausstrahlt und gleichzeitig Stärke, Macht und Kompetenz
53
demonstriert, wird von den Mitarbeitern als wahrer Leader wahrgenommen
(Groth 2014, S. 61-78).
Konklusion
Führungskräfte sehen sich ungern als Manager, sondern viel lieber als Leader.
Dieser Beitrag zeigt, dass Manager und Leader grundverschieden sind in
ihrer Persönlichkeit, aber auch in ihrem Aufgabenprofil. Es ist dabei ein Irrtum,
dass Leader besser sind als Manager. Sie sind einfach nur anders und für
andere Aufgaben geeignet. Ein Leader, der die Aufgaben eines Managers
erledigen soll, wird genauso scheitern wie ein geborener Manager, der als
Leader agieren soll. Managementtechniken lassen sich erlernen. Um Leader zu
werden, muss sich die Persönlichkeit weiterentwickeln und vielleicht sogar
verändern. Das braucht Zeit und gelingt selbst dann nicht jedem. Wie Groth
anführt, muss ein Leader auf der einen Seite Stärke und Kompetenz
demonstrieren, aber auf der anderen Seite auch eine gewisse Warmherzigkeit
ausstrahlen.
Es haben sich viele verschieden Leadership-Ansätze über die Jahre entwickelt,
doch oft werden bestimmte Persönlichkeitsmerkmale und Werte in den
Mittelpunkt gestellt. Einem wichtigen Ansatz, dem Servant Leadership, wird in
diesem Buch ein separates Kapitel gewidmet.
54
Leader sind eher Mangelware. Unternehmen, die mehr Leader heranziehen
möchten, sind auf Leadership Branding angewiesen. Daher wurde in diesem
Sammelband auch diesem Thema ein eigenes Kapitel gewidmet. Leader sollten
sich markenkonform verhalten und die Werte der Unternehmensmarke als
Orientierung verwenden.
Mit dem Kapitel „Leadership: Vom Manager zum Leader“ wurde die Basis für
das kommende Kapitel geschaffen. Wie sich Manager und Leader
unterscheiden, unterscheiden sich natürlich auch Change Management und
Change Leadership.
55
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Groth, A. 2014. Der Chef, den ich nie vergessen werde. Frankfurt, Campus
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Article
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Organizations in need of strategic turnaround often seek charismatic leaders to lead change efforts. With the growing popularity of democratizing workplaces, team-based approaches to strategic change are emerging. The literature on each of these change approaches is reviewed. Several research propositions are offered which suggest that strategic teams can be a better choice than charismatic leaders for turning around an organization. The authors also note the need for future research to compare the effectiveness of charismatic leaders with the effectiveness of strategic teams in planning and initiating strategic change.
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This article provides a qualitative review of the trait perspective in leadership research, followed by a meta-analysis. The authors used the five-factor model as an organizing framework and meta-analyzed 222 correlations from 73 samples. Overall, the correlations with leadership were Neuroticism = -.24, Extraversion = .31, Openness to Experience = .24, Agreeableness = .08, and Conscientiousness = .28. Results indicated that the relations of Neuroticism, Extraversion, Openness to Experience, and Conscientiousness with leadership generalized in that more than 90% of the individual correlations were greater than 0. Extraversion was the most consistent correlate of leadership across study settings and leadership criteria (leader emergence and leadership effectiveness). Overall, the five-factor model had a multiple correlation of .48 with leadership, indicating strong support for the leader trait perspective when traits are organized according to the five-factor model.
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Meta-analysis was used to aggregate results from studies examining the relationship between intelligence and leadership. One hundred fifty-one independent samples in 96 sources met the criteria for inclusion in the meta-analysis. Results indicated that the corrected correlation between intelligence and leadership is.21 (uncorrected for range restriction) and.27 (corrected for range restriction). Perceptual measures of intelligence showed stronger correlations with leadership than did paper-and-pencil measures of intelligence. Intelligence correlated equally well with objective and perceptual measures of leadership. Additionally, the leader's stress level and the leader's directiveness moderated the intelligence-leadership relationship. Overall, results suggest that the relationship between intelligence and leadership is considerably lower than previously thought. The results also provide meta-analytic support for both implicit leadership theory and cognitive resource theory.
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This study provided a comprehensive examination of the full range of transformational, transactional, and laissez-faire leadership. Results (based on 626 correlations from 87 sources) revealed an overall validity of .44 for transformational leadership, and this validity generalized over longitudinal and multisource designs. Contingent reward (.39) and laissez-faire (-.37) leadership had the next highest overall relations; management by exception (active and passive) was inconsistently related to the criteria. Surprisingly, there were several criteria for which contingent reward leadership had stronger relations than did transformational leadership. Furthermore, transformational leadership was strongly correlated with contingent reward (.80) and laissez-faire (-.65) leadership. Transformational and contingent reward leadership generally predicted criteria controlling for the other leadership dimensions, although transformational leadership failed to predict leader job performance.
Leadership Branding -gute Führung als Markenwert
  • A Gloger
Gloger, A. 2010. Leadership Branding -gute Führung als Markenwert.