Melhoria dos métodos de produção por meio da associação entre o rearranjo físico e a metodologia 5S

Abstract

A busca pela melhoria contínua se faz presente em muitas empresas, influenciando significativamente o seu sucesso. Neste sentido, existem muitas ferramentas que apresentam tal finalidade, dentre elas destaca-se o 5S, que agindo de maneira integrada com o estudo dos Tempos e Movimentos, visa melhorar a eficiência da produção. Por outro lado, é recorrente na maioria das empresas a dificuldade em dispor de seus recursos transformadores, visto que, o arranjo físico, ou layout, quando definido de maneira inadequada, pode comprometer a eficiência produtiva. Diante disso, o presente trabalho demonstra uma hibridização de métodos, além da adaptação da metodologia 5S ao ambiente de uma empresa de confecções, permitindo melhorar o fluxo de recursos humanos e materiais, bem como reduzir o tempo e as distâncias percorridas pelos materiais em processamento.

Full text

https://doi.org/10.5585/ExactaEP.v17n4.7585
Artigos
Exacta, 17(4), p. 362-374. out./dez. 2019
362
Melhoria dos métodos de produção por
meio da associação entre o rearranjo
físico e a metodologia 5S
Improvement on production methods
through the association between layout
rearrangement and 5S methodology
Dallas Walber Ferraz Segundo1
Andréa Raffaella Avelar Pimentel Vila Nova2
Marcele Elisa Fontana3
1Universidade Federal de Pernambuco (UFPE), Campus
do Agreste (CAA), Caruaru (PE), Brasil. Mestrando no
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de
Produção do CAA (PPGEP-CAA).
dallasferraz@gmail.com
2Universidade Federal de Pernambuco (UFPE), Campus
do Agreste (CAA), Caruaru (PE), Brasil. Mestre em
Engenharia de Produção pelo PPGEP-CAA.
avelar.andreaufpe@gmail.com
3Universidade Federal de Pernambuco (UFPE), Campus
do Agreste (CAA), Caruaru (PE), Brasil. Doutor em
Engenharia de Produção, docente permanente PPGEP-
CAA e líder do grupo de pesquisa em Decisões
Estratégicas em Produção e Logística (DEPLog).
marcele.elisa@ufpe.br
Resumo
A busca pela melhoria contínua se faz presente em muitas empresas, influenciando
significativamente o seu sucesso. Neste sentido, existem muitas ferramentas que
apresentam tal finalidade, dentre elas destaca-se o 5S, que agindo de maneira integrada
com o estudo dos Tempos e Movimentos, visa melhorar a eficiência da produção. Por
outro lado, é recorrente na maioria das empresas a dificuldade em dispor de seus recursos
transformadores, visto que, o arranjo físico, ou layout, quando definido de maneira
inadequada, pode comprometer a eficiência produtiva. Diante disso, o presente trabalho
demonstra uma hibridização de métodos, além da adaptação da metodologia 5S ao
ambiente de uma empresa de confecções, permitindo melhorar o fluxo de recursos
humanos e materiais, bem como reduzir o tempo e as distâncias percorridas pelos
materiais em processamento.
Palavras chave: Melhoria contínua; 5S; Engenharia de Métodos; Tempos e Movimentos;
Arranjo Físico.
Abstract
The pursuit of continuous improvement is present in many companies, significantly
influencing their success. In this sense, there are many tools that serve this purpose,
among them the 5S, which acts in an integrated way with the study of Times and
Movements, aims to improve production efficiency. On the other hand, the difficulty in
disposing of their transforming resources is recurrent in most companies, since the
physical arrangement, or layout, when improperly defined, can compromise productive
efficiency. Thus, the present work demonstrates a hybridization of methods, in addition
to adapting the 5S methodology to the environment of a clothing company, allowing
improving the flow of human and material resources, as well as reduce the time and the
distances traveled by materials being processed.
Keywords: Continuous improvement; 5S; Methods Engineering; Times and Movements;
Layout.

Segundo, D. W. F., Vila Nova, A. R. A. P., & Fontana, M. E.
Artigos
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1 Introdução
Em um ambiente cada vez mais competitivo,
a melhoria contínua tornou-se fundamental para a
sobrevivência das organizações, contribuindo de
maneira significativa para o seu sucesso. De acordo
com Vieira, Galdamez, Souza e Oliveira (2013), a
melhoria contínua deve ser vista como um
diferencial competitivo e como um fator significativo
para a sobrevivência das organizações. Além disso, o
desempenho em qualidade se tornou um fator
significante na escolha dos clientes. Sendo assim,
investir nesta dimensão pode proporcionar
competitividade estratégica, sucesso e
diferenciação para as organizações.
Neste sentido, existem inúmeras
ferramentas e metodologias apresentadas na
literatura que são voltadas para a melhoria contínua
da qualidade. Dentre elas a metodologia 5S destaca-
se por identificar anomalias mais rapidamente e o
desenvolvimento de novos hábitos proporciona a
redução de falhas funcionais e/ou perda de tempo
nas atividades (Bertholey, Bourniquel, Rivery,
Coudurier, & Follea, 2009). Além disso, esta
ferramenta apresenta um caráter genérico, sendo
aplicado a qualquer tipo de empresa.
Associado a essa metodologia, a Engenharia
de Métodos estuda como as atividades e os
processos são criados e de que maneira eles podem
ser organizados de forma eficiente, para reduzir o
tempo de produção e melhorar a qualidade do
produto (Tardin, Elias, Ribeiro, & Ferreguete, 2013).
No entanto, antes da implementação dessa
metodologia faz-se necessário verificar se o layout
utilizado pela organização é adequado, visto que, ele
exerce influência no desempenho da empresa. Além
disso, se o layout for inadequado pode gerar um
aumento nos custos e comprometer o desempenho
do processo (Silva & Rentes, 2012). Estes problemas
podem ser agravados em pequenas e médias
empresas (PME), pois, em sua maioria, possui
limitação de recursos, seja financeiro seja de mão de
obra qualificada, aplicando técnicas rudimentares
no processo produtivo e contando com uma
estrutura altamente centralizadora, característica de
empresas familiares.
Portanto, o objetivo deste trabalho foi
contribuir para a melhoria dos métodos de produção
de PMEs por meio da associação do rearranjo físico
com a metodologia 5S. A escolha da metodologia 5S
deve-se ao fato de que a consolidação,
aperfeiçoamento ou criação de uma rotina de
organização facilita a adoção de mudanças nas
empresas, papel este desempenhado de forma
eficaz pela metodologia 5S.
Para isto, a metodologia foi dividida em duas
partes: (1) o rearranjo físico, que busca a eliminação
de fatores que provocam a ineficiência produtiva,
onde se fez uso das ferramentas Close Neighbour
Algorithm (CNA) e do Diagrama de Relacionamentos;
e (2) Aplicação do 5S para melhorar os resultados
através da reformulação da metodologia de
autoavaliação e aperfeiçoamento dos setores. A
aplicação da metodologia proposta foi feita em uma
pequena empresa do ramo da confecção localizada
no Arranjo Produtivo Local (APL) no agreste
pernambucano.
Além dessa introdução, este trabalho foi
estruturado em outras cinco Seções. A Seção 2 traz
alguns conceitos relevantes sobre a temática
estudada. A Seção 3 relata a metodologia
empregada. A Seção 4 descreve o estudo de caso
realizado. Na Seção 5 os resultados são
apresentados e discutidos. E, por fim, as
considerações finais do trabalho são feitas.

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2 Referencial teórico
Esta Seção apresenta alguns conceitos
relevantes para o desenvolvimento do estudo.
2.1 Arranjo físico
É um desafio para qualquer organização
definir o layout de suas instalações, uma vez que o
design apropriado do layout proporciona o
funcionamento correto de seus processos e
equilibra as restrições do design estrutural, muitas
vezes conflitantes (Latifi, Mohammadi, & Khakzad,
2017). Sendo assim, é de suma importância
identificar o arranjo físico que seja mais adequado
para a organização.
Há três tipos básicos de arranjo físico
presentes na literatura, que são: Posicional,
Funcional (ou por Processo) e por Produto (ou em
Linha). Slack, Johnston e Chambers (2009) definem
estes arranjos físicos como:
 Posicional: o produto que está sendo fabricado
permanece fixo, enquanto os equipamentos e
os funcionários se movimentam em torno do
produto.
 Funcional (ou por Processo): os recursos
responsáveis por executar a transformação são
alocados juntos.
 Produto (ou em Linha): os recursos
responsáveis por executar a transformação são
alocados de acordo com as necessidades do
produto, obedecendo a sequência do fluxo do
processo produtivo.
Entretanto, existe a possibilidade de fazer
uma associação entre arranjos físicos, através do
layout Celular, onde todos os recursos
transformadores são agrupados em pequenas
unidades, chamadas por células, que podem ser
organizadas por um arranjo físico funcional ou por
produto (Oliveira, Paz, Silva, & Ferreira, 2017).
Diante disso, Drira, Pierreval e Hajri-Gabouj
(2007) destacaram os vários fatores que exercem
influência no tipo de layout como: a variedade de
produção e o volume, o sistema de manuseio de
materiais, os diferentes fluxos, entre outros.
Para Rawabdeh e Tahboub (2006), possuir
um design eficiente do layout é muito importante
para qualquer organização, uma vez que ele
representa um elevado investimento, pois os
rearranjos podem não ser realizados facilmente.
Assim, Shan e Chen (2009) afirmaram que ao possuir
um arranjo físico adequado a organização pode se
beneficiar da redução dos custos, aumento da
produtividade e da diminuição do desperdício de
tempo.
2.2 Melhoria contínua
De acordo com Scopinho e Chaves (2012),
para que as organizações sobrevivam no ambiente
competitivo é necessário encontrar meios para se
diferenciar, além de atingir um desempenho maior
do que seus concorrentes. Diante disso, Sousa, Silva,
Agostino, Frota e Oliveira (2017) destacaram a
significância que a melhoria contínua desenvolveu
para a conquista de novos clientes e a redução de
falhas, proporcionando maior qualidade para os
produtos.
Segundo Bhuiyan e Baghel (2005), a melhoria
contínua pode ser definida como uma cultura de
melhoria baseada na eliminação de problemas e
variações em todos os processos produtivos. Seu
desenvolvimento se dá por meio do uso de
ferramentas e técnicas voltadas para identificar as
fontes de problemas e encontrar formas de
minimizá-los.
Neste sentido, uma das melhores
ferramentas para determinar a eficiência no
trabalho é o estudo de tempos e movimentos por
meio da redução de custos e da determinação dos

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programas de produção (Tuji, Rocha & Sabá, 2002),
sendo muito importante para a melhoria da
produtividade de qualquer organização
(Nascimento, Nascimento, Pereira & Souza, 2014).
Somado a isso, Omogbai e Salonitis (2017)
destacaram o uso do 5S por apresentar um
funcionamento simples, não dispendioso e eficiente,
resultando em benefícios tangíveis para as
organizações, dado que a ferramenta utiliza cinco
sensos: utilização (Seiri), organização (Seiton),
limpeza (Seiso), padronização (Seiketsu) e disciplina
(Shitsuke).
Assim, a união da metodologia 5S com o
estudo dos tempos e movimentos, pode auxiliar na
reformulação do método de execução do trabalho, a
partir da estreita ligação entre os sensos de Limpeza,
Padronização e Disciplina.
Partindo disso, Borba, Matsumoto,
Michelutti, Castro e Langhammer (2011)
propuseram um modelo de aplicação do 5S em uma
PME. As etapas que englobam os sensos do
Programa são apresentadas na Figura 1.
Figura 1 - Modelo de implantação do 5S
Fonte: Borba et al. (2011)
Borda et al. (2011) observaram que ao seguir
o modelo foi alcançada uma melhoria nos aspectos
referentes a limpeza, e organização da empresa e
uma redução significativa nos custos referentes aos
materiais utilizados.
3 Materiais e Métodos
A metodologia descrita neste trabalho é
adequada para o layout funcional e foi dividida em
duas etapas: (1) o rearranjo físico, usando as
ferramentas Close Neighbour Algorithm (CNA) e o
Diagrama de Relacionamentos; e (2) Aplicação do 5S
focado na análise dos tempos e movimentos para
realizar as tarefas da produção.
3.1 Close neighbour algorithm
De acordo com Bataglin, Basilio, Vieira e
Rossetti (2013), o Close Neighbour se baseia na
construção de uma matriz de incidência, com uma
implementação simples e considerada muito
eficiente. A proximidade das células preenchidas
representa fisicamente a proximidade de cada
máquina ou estação de trabalho.
Assim, Boe e Cheng (1991) citaram as
vantagens obtidas através desse algoritmo: a
presença de máquinas gargalos não afetam a
capacidade de solução do algoritmo; a solução é
obtida com apenas

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uma interação; o usuário não precisa identificar as
máquinas gargalos e os elementos críticos; e a
duplicação das máquinas gargalos não é usada para
auxiliar o agrupamento.
Entretanto, faz-se necessário estudar o
melhor posicionamento dos equipamentos ou das
máquinas em relação uns aos outros. Desta forma, o
Diagrama de Relacionamentos se mostra adequado
para a determinação de prioridades de proximidade
entre estes e os setores.
3.2 Diagrama de relacionamentos
O Diagrama de Relacionamentos é uma
ferramenta qualitativa que tem como objetivo
integrar o fluxo de materiais com as interligações
preferenciais (Santos, Gohr, & Laitano, 2012). Para
Flessas, Rizzardi, Tortorella, Fettermann e Marodin
(2015), essa ferramenta estabelece a localização dos
departamentos de acordo com a proximidade que se
faz necessária entre eles. Além disso, esse diagrama
representa uma boa estratégia para o
posicionamento entre as áreas funcionais (Yang, Ton
Su, & Ru Hsu, 2000).
Diante disso, Souza, Andrade, Carmo,
Santiago e Albertin (2012) destacaram a
necessidade dessa ferramenta ser elaborada pelo
gestor do setor, visto que, o mesmo tem
familiaridade com o processo e, consequentemente,
poderá indicar o grau de proximidade de maneira
adequada.
Assim, Silva, Soares, Alves, Silva e Fontana
(2008) afirmaram a necessidade de coletar
informações referentes às estações de
processamento e suas respectivas áreas, bem como
seu fluxo médio de recursos e, então, a partir das
informações obtidas, constrói-se o Diagrama de
Relacionamentos, onde os componentes são os
tipos de máquinas ou estações de processamento e
o intercruzamento das células de dois deles será
preenchido pelos critérios de proximidade, que
pode ser por exemplo: A (absolutamente
importante), E (muito importante), I (importante), O
(pouco importante), U (indiferente) ou X
(indesejável).
Com o encontro dessas informações, foi
construído um novo layout para atender de maneira
satisfatória as restrições existentes.
3.3 Processo de implementação do 5S em PME
Para o desenvolvimento desta etapa foi
realizado uma adaptação do modelo de Borda et al.
(2011), apresentado na Figura 2.
Figura 2 - Modelo de 5S para PME
Fonte: Adaptado de Borba et al. (2011).

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Artigos
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 Etapa 1: primeiramente foi necessário que os
gestores da empresa compreendessem a
importância e a utilidade da adoção da
metodologia, além de utilizar artifícios como
palestras para a sensibilização dos funcionários e
a disposição de cartazes que gerem curiosidade
acerca do Programa 5S;
 Etapa 2: um comitê é criado para avaliar quais
pontos são considerados críticos no setor da
produção e que possam ser repensados. O comitê
deverá eleger um gestor que ficará responsável
por liderar a implantação do Programa na
empresa;
 Etapa 3: o comitê de avaliação deverá seguir as
recomendações da literatura especializada para a
medição de tempos, movimentos e análise do
método de produção, bem como recolher
reclamações e/ou sugestões dos funcionários.
Deverá também gerar um relatório com os dados
obtidos;
 Etapa 4: com base nas informações obtidas
através dos dados coletados no passo anterior,
organizar e criar um método de trabalho que
obedeça aos princípios dos 05 Sensos, bem como
uma estação de trabalho confortável que não
prejudique a curva de eficiência do funcionário.
Treinar alguns funcionários que servirão de
modelo de observação da sua produtividade
(comparativo com seu próprio desempenho antes
do treinamento);
 Etapa 5: este sistema deverá ser o responsável
pela avaliação da evolução dos funcionários que
agora trabalham em uma estação de trabalho
adaptada ao novo método. Uma folha de
verificação poderá ser utilizada para este fim, bem
como a comparação das curvas de eficiência e
aprendizagem de cada funcionário ou do setor de
produção como um todo;
 Etapa 6: com a avaliação em mãos acerca das
vantagens da adoção do Programa, todos os
funcionários deverão ser treinados, de forma que
fiquem esclarecidos os princípios ideológicos e
principais reflexos no cotidiano dos
trabalhadores;
 Etapa 7: é importante transformar este dia num
grande evento, com uma comemoração simbólica
ou outra forma de estímulo dos funcionários,
como por exemplo, servindo um café especial de
integração com a gerência e com o comitê
responsável; e
 Etapa 8: já adaptados a filosofia do Programa, os
funcionários deverão ser acompanhados
inicialmente pelo comitê de avaliação, que
atestará a eficácia dos métodos através da lista de
verificação. Este processo deve ser contínuo.
Para reformular o método de trabalho,
descrito na etapa 4, será feita a análise de tempos e
movimentos, por meio da cronometragem dos
movimentos dos funcionários. A escolha do
colaborador se dá de acordo com os parâmetros de
experiência na operação analisada, procedimento
este validado de acordo com Martins e Laugeni
(2006). O funcionário será cronometrado um
número de vezes determinado pela equação 1.
  
 (1)
Em que: n é o número de vezes que deve ser
cronometrado, A é a amplitude da amostra de
cronometragens, z é o nível de confiança da
distribuição de uma curva normal,  é a média da
amostra, Er é o erro relativo ao nível de confiança

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adotado e d2 é o coeficiente obtido com a razão da
amplitude da amostra pelo seu desvio padrão.
Obtendo-se o número de vezes que deve ser
cronometrado é possível se obter a média dos
tempos (TM) de cada etapa. Com a TM podem-se
calcular outras informações para o melhoramento
do método, tais como: tempos normal (TN), tempo
padrão (TP) e o fator de tolerância (FT), obtidos
respectivamente pelas equações de 2 a 4.
     (2)
     (3)
  
 (4)
Em que: V é um coeficiente baseado no viés
de velocidade do funcionário que realizou as etapas
cronometradas e p é a razão entre tudo que o
funcionário faz durante o expediente fora das suas
atividades profissionais e que não lhe gera prejuízo
financeiro inferido pelo contratante e o tempo de
sua jornada (Martins & Laugeni, 2006).
Para demonstrar a aplicabilidade da
metodologia descrita aqui foi realizado um estudo
de caso descrito na próxima seção.
4 Estudo de caso
A empresa analisada é de pequeno porte e
faz parte do Arranjo Produtivo Local (APL) do Polo de
Confecções de Pernambuco, na cidade de Santa Cruz
do Capibaribe. Com um sistema de produção puxada
é voltada para fabricação de roupas íntimas
femininas. A mesma possui vinte seis funcionários,
que trabalham oito horas por dia e durante cinco
dias da semana, atuando desde a retirada de
matéria-prima do estoque até a disposição dos
produtos acabados na área de expedição para os
clientes finais.
Mesmo com a fabricação de apenas dois
tipos básicos de produtos, calcinha e sutiã, a
pluralidade das peças é decorrente das diferenças
que são empregadas no design e dos atributos que
são incorporadas as peças. Contudo, o tecido
utilizado costuma ser o mesmo, dependendo do
custo da matéria-prima. As peças íntimas são
classificadas em oito tipos: sutiã comum com
adereços; sutiã comum sem adereços; sutiã de
renda com adereços; sutiã de renda sem adereços;
calcinha comum com adereços; calcinha comum
sem adereços; calcinha de renda com adereços; e
calcinha de renda sem adereços.
Há dois itens que merecem destaque pela sua
representatividade no volume de produção: o sutiã
de renda sem adereço (X) e a calcinha comum sem
adereço (Y). A Figura 3 apresenta o espaço físico
onde ocorre a produção destes produtos, bem como
os fluxogramas de produção destes itens, onde a
linha pontilhada representa o processo para obter X
(Figura 3 a) e a linha contínua representa o processo
para obter Y (Figura 3 b). A numeração nas linhas
representa a ordem no processo, em que: A
representa as estações de aplicação de adereços; C1
representa a mesa de corte; C2 representa o
conjunto de máquinas de costura de base; C3 é o
conjunto de máquinas de costura de acabamento;
E1 é o estoque de matéria-prima; E2 é um estoque
onde as peças acabadas são dispostas; Q é o balcão
de qualidade; e O é o balcão de organização e
disposição das peças nas caixas para a expedição ao
cliente final.

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Figura 3 - Representação com planta replicada do ambiente de produção das peças: (a) X e (b) Y
(a)
(b)
A partir da disposição das máquinas e
equipamentos, observa-se que o tipo de arranjo
físico adotado é o Funcional. Essa classificação não
será modificada, uma vez que não se justificaria pela
relação volume vs variedade de produtos.
Contudo, antes de implementar o modelo
descrito na seção 3.3 faz-se necessário reorganizar o
arranjo das máquinas e dos equipamentos, dado que
a maneira como está sendo empregado dificulta a
compreensão e o gerenciamento do fluxo de
produção para a fabricação dos produtos.
5 Resultados e Discussões
Nesta seção são apresentados os resultados
obtidos com o desenvolvimento da metodologia
proposta na empresa estudada e são feitas algumas
discussões acerca destes resultados.
5.1 Layout proposto
Para iniciar a aplicação, os oito tipos de peças
produzidas pela empresa serão considerados como
os produtos nas matrizes de aplicação do CNA. Em
relação aos ambientes, estações e equipamentos
envolvidos, desde a estocagem de matéria-prima até
a disposição do produto final, foram tratados como
“máquinas” nas matrizes do CNA. Desta forma, a
Figura 4 representa a Matriz de Incidência e a Figura
5 mostra a construção da Matriz B para a empresa
estudada.

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Figura 4 - Matriz de Incidência
Produtos
1
2
3
4
5
6
7
8
E1
1
1
1
1
1
1
1
1
C1
1
1
1
1
1
1
1
1
C2
1
1
1
1
1
1
1
1
Máquinas
C3
1
1
1
1
A
1
1
1
1
Q
1
1
1
1
1
1
1
1
E2
1
1
1
1
1
1
1
1
O
1
1
1
1
1
1
1
1
Figura 5 - Matriz B
Máquinas
E1
C1
C2
C3
A
Q
E2
O
Si
E1
-
8
0
0
0
0
0
0
8
C1
8
-
8
0
0
0
0
0
16
C2
0
8
-
4
2
2
0
0
16
Máquinas
C3
0
0
4
-
2
2
0
0
8
A
0
0
2
2
-
4
0
0
8
Q
0
0
2
2
4
-
8
0
16
E2
0
0
0
0
0
8
-
8
16
O
0
0
0
0
0
0
8
-
8
O resultado final, ou seja, a Matriz de Incidência reordenada pode ser vista na
Figura 6.
Figura 6 – Matriz de Incidência reordenada
Produtos
1
2
4
5
6
8
3
7
C2
1
1
1
1
1
1
1
1
E1
1
1
1
1
1
1
1
1
C1
1
1
1
1
1
1
1
1
Máquinas
E2
1
1
1
1
1
1
1
1
C3
1
1
1
1
A
1
1
1
1
Q
1
1
1
1
1
1
1
1
O
1
1
1
1
1
1
1
1

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Artigos
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371
Por sugestão do CNA, o ambiente foi
reordenado em 03 macrorregiões, composta pelas
funções: (1) C2, E1, C1 e E2; (2) C3 e A; e (3) Q e O. A
sugestão deste trabalho foi a proximidade das
máquinas e equipamentos, conforme sugestão do
CNA, reformulando o layout funcional. Mas, antes
deve-se elaborar o Diagrama de Relacionamentos
que apresenta as proximidades permitidas e
desejadas, informação essa não considerada pelo
CNA. A Figura 7 apresenta este diagrama que foi
formulado a partir das limitações descritas pelo
gestor de produção da empresa e pelas limitações
físicas do tamanho de cada setor.
Figura 7 - Diagrama de Relacionamento
Uma sugestão de rearranjo físico baseado nos resultados do CNA e do Diagrama de Relacionamentos é
mostrada na Figura 8, onde se pode observar as 03 macrorregiões sugeridas pelo CNA.
Figura 8 - Novo layout sugerido com contorno ao redor das macrorregiões (hachura cinzenta)

Melhoria dos métodos de produção por meio da associação entre o rearranjo físico e a metodologia 5S
372
Exacta, 17(4), p. 362-374. out./dez. 2019
Observa-se neste novo layout (Figura 8) que
os agrupamentos de setores sugeridos pelo CNA
foram mantidos e a proximidade entre
componentes de tais agrupamentos que foram
requisitados a ficarem próximos pelo Diagrama de
Relacionamentos também foi respeitada.
O volume de produção mensal por pedido é
de cerca de 1200 itens X e 800 itens Y, com distâncias
percorridas no atual arranjo físico, respectivamente,
de 48.000 e 24.000 metros, por todas as peças de
cada tipo. Após o rearranjo físico sugerido pela
utilização do CNA e do Diagrama de
Relacionamentos, esta distância reduziu para 36.720
metros para o item X e 20.210 metros para o item Y,
uma minimização de aproximadamente 21% das
distâncias totais percorridas na produção de X e de
Y.
5.2 Implementação do modelo proposto
A partir do rearranjo físico proposto para a
empresa, observou-se um ganho de eficiência
considerável na produção, além de obter
informações sobre o método de produção, os
tempos e movimentos executados pelos
funcionários do setor de costura e sugerir uma
reformulação gradativa utilizando-se a adaptação do
modelo de Borba et al. (2011).
Assim, no primeiro passo, verificou-se o
comprometimento da chefia que apresentou
interesse na implantação do mesmo. Na etapa
seguinte, definiu-se o comitê que, neste caso,
poderá ser formado pela gestora da fábrica, pelo
funcionário do setor de Qualidade, um funcionário
do setor de corte e um funcionário do setor de
costura. Este comitê foi responsável por diagnosticar
problemas e estudar os métodos de trabalho. As
operações foram objetivamente descritas em passos
por este comitê, para a análise de redundâncias ou
movimentos desnecessários.
O funcionário, ou os funcionários, é escolhido
pelo comitê através do nível de experiência para
desempenhar a operação analisada, eleito para a
medição dos tempos real, normal e padrão, o
mesmo precisa executar o método até obter uma
padronização tanto dos Tempos quanto dos
Movimentos.
Os funcionários que primeiro utilizaram e
constataram, por intermédio da folha de verificação,
que cada etapa do novo método pode ser executada
e é consistente com a produtividade, juntamente
com o comitê de implantação da metodologia,
treinaram e explicaram sobre o Programa 5S e seus
benefícios para os outros operadores do setor de
costura. Toda a empresa passou por uma limpeza e
uma reorganização em um dia específico, o dia do
housekeeping, com a participação de todos os
funcionários da empresa.
Ao longo dos primeiros três meses, o comitê
fez aplicação mensal dos questionários a respeito da
satisfação e adequação por parte dos funcionários,
bem como avaliação através de uma lista de
verificação idêntica à dos funcionários utilizados
como modelo. Os funcionários que tiveram maior
dificuldade de integração com o novo sistema
deverão passar novamente por treinamento, bem
como os funcionários novatos. Após este período
inicial, o comitê deveria reunir-se trimestralmente,
sob nova formação e por intermédio de eleição dos
funcionários dos setores, para analisar a
produtividade do setor de costura, corrigir falhas
pontuais e repensar o método, reiniciando o ciclo.
Destaca-se que apesar das dificuldades
encontradas pelas PME, como a falta de mão de obra

Segundo, D. W. F., Vila Nova, A. R. A. P., & Fontana, M. E.
Artigos
Exacta, 17(4), p. 362-374. out./dez. 2019
373
qualificada na região e a alta rotatividade de pessoal,
o modelo proporciona praticidade para a
implementação dos conceitos que fazem parte do
5S.
Contudo, sem o comprometimento da chefia,
o apoio dos colaboradores e um planejamento
adequado o sucesso da implementação é
comprometido. O sucesso da consolidação da
aplicação do método proposto pelo presente
trabalho também pode representar um problema de
longo prazo.
Independente do engajamento da gestão, a
falta de capacidade técnica para discernir entre a
própria metodologia 5S dos resultados obtidos com
o rearranjo físico podem acabar gerando uma
cultura imutável e inflexível em relação às
necessidades do mercado. Novas demandas por
mudanças eventualmente podem entrar em conflito
com o receio de enfraquecer os pontos positivos
alcançados pela aplicação da metodologia proposta.
6 Considerações finais
Com este trabalho, pode-se concluir que para
a aplicação do programa 5S foi necessária uma
reformulação do setor de produção, através de seus
métodos, a auto avaliação sobre tempos e
movimentos dos funcionários e seu arranjo físico
obtendo ganhos em eficiência produtiva e
diminuição das distâncias percorridas pelas peças no
processo, além de ser uma solução de baixo custo,
uma vez que não será necessário remover ou
posicionar paredes.
Somado a isso, a metodologia proposta pode
ser aplicada em empresas que possuam sistemas
produtivos por lotes e arranjo físico funcional, sendo
usado tanto para implantação como para melhoria
e, a partir dos ganhos obtidos com essa
reformulação, adaptou-se um modelo baseado no
programa 5S proporcionando mais praticidade para
sua implementação.
Contudo, o presente trabalho não
possibilitou a comparação de eficácia das
ferramentas utilizadas. Um estudo de caso que
eventualmente pudesse demonstrar diferentes
cenários, como uma pequena empresa onde haja a
aplicação da mudança de layout produtivo sem o
auxílio da metodologia 5S, comparativamente com o
estudo de caso do presente trabalho, poderia
elucidar tais pontos.
Como sugestão para trabalhos futuros essa
análise será estendida para outras peças produzidas
pela fábrica e os demais setores, possibilitando um
ganho global maior. Além de expandir a junção
dessas ferramentas para serem usadas em empresas
com outras necessidades e de diferentes ramos de
atividades.
Agradecimentos
Os autores agradecem a Coordenação de
Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior
(CAPES) e a Fundação de Amparo a Ciência e
Tecnologia do Estado de Pernambuco (FACEPE).
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Recebido em: 12 jul. 2017 / Aprovado em: 26 jan. 2018
Para referenciar este texto
Segundo, D. W. F., Vila Nova, A. R. A. P., & Fontana, M. E. (2019). Melhoria dos métodos
de produção por meio da associação entre o rearranjo físico e a metodologia 5S.
Exacta, 17(4), 362-374. https://doi.org/10.5585/Exacta.v17n4.7585.