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El proceso de negociación de i-deals desde la perspectiva de las nuevas generaciones de empleados

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Abstract

En el contexto actual de las organizaciones intensivas en conocimiento, donde las empresas compiten por la atracción de recursos humanos calificados, y los empleados buscan cada vez más la personalización de las condiciones laborales, la negociación de acuerdos idiosincráticos (I-Deals) surge como una herramienta fundamental para la gestión de recursos humanos. A pesar de la utilización cada vez más frecuente de los I-Deals en el entorno organizacional y el creciente interés generado en el ámbito académico, son aun escasas las investigaciones que han focalizado en el proceso de negociación de I-Deals. Es por esto, que el objetivo del presente trabajo es explorar en profundidad el proceso de negociación de I-Deals en empresas intensivas en conocimiento, analizando el fenómeno desde la perspectiva del empleado que negocia. Para ello, se realizó un estudio cualitativo, explorando el proceso de negociación de I-Deals en un caso en particular: una PyME del sector Software y Servicios Informáticos (SSI) perteneciente al Polo Informático de Tandil. Se realizaron entrevistas en profundidad con empleados que habían atravesado la experiencia de negociación de I-Deals, enriqueciendo la recolección de datos con información secundaria, observación directa y vivencias de la cultura empresarial por parte de una de las autoras. El análisis dio lugar a un modelo integrador que incluye 3 componentes: Condiciones Previas, Negociación, y Consecuencias. El primer componente hace referencia a la información previa a la negociación de I-Deals. El segundo componente consiste en la negociación propiamente dicha, explicando qué, cómo, con quiénes y cuándo se negocia. El último componente se relaciona con el impacto tanto para el empleado, la empresa y los terceros afectados. Asimismo, se identifica que el mercado laboral del sector SSI, las particularidades de la industria, la cultura de la empresa, y las características generacionales de los empleados ejercen una gran influencia en la dinámica de negociación de I-Deals.
XXII Reunión Anual de la Red PyMES Mercosur
EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN DE I-DEALS DESDE LA PERSPECTIVA
DE LAS NUEVAS GENERACIONES DE EMPLEADOS
EJE 5: Organización del trabajo, gestión humana y relaciones laborales en PYMEs
Autores:
MPM Andrea G. Rivero, UNICEN. rivero@econ.unicen.edu.ar
MBA Jorgelina Marino, UNICEN y CONICET. marino@econ.unicen.edu.ar
Lic. Natalia Paola López, UNICEN. lopeznataliapaola@gmail.com
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RESUMEN EJECUTIVO
En el contexto actual de las organizaciones intensivas en conocimiento, donde las
empresas compiten por la atracción de recursos humanos calificados, y los empleados
buscan cada vez más la personalización de las condiciones laborales, la negociación de
acuerdos idiosincráticos (I-Deals) surge como una herramienta fundamental para la
gestión de recursos humanos. A pesar de la utilización cada vez más frecuente de los I-
Deals en el entorno organizacional y el creciente interés generado en el ámbito
académico, son aun escasas las investigaciones que han focalizado en el proceso de
negociación de I-Deals. Es por esto, que el objetivo del presente trabajo es explorar en
profundidad el proceso de negociación de I-Deals en empresas intensivas en
conocimiento, analizando el fenómeno desde la perspectiva del empleado que negocia.
Para ello, se realizó un estudio cualitativo, explorando el proceso de negociación de I-
Deals en un caso en particular: una PyME del sector Software y Servicios Informáticos
(SSI) perteneciente al Polo Informático de Tandil. Se realizaron entrevistas en
profundidad con empleados que habían atravesado la experiencia de negociación de I-
Deals, enriqueciendo la recolección de datos con información secundaria, observación
directa y vivencias de la cultura empresarial por parte de una de las autoras. El análisis
dio lugar a un modelo integrador que incluye 3 componentes: Condiciones Previas,
Negociación, y Consecuencias. El primer componente hace referencia a la información
previa a la negociación de I-Deals. El segundo componente consiste en la negociación
propiamente dicha, explicando qué, cómo, con quiénes y cuándo se negocia. El último
componente se relaciona con el impacto tanto para el empleado, la empresa y los
terceros afectados. Asimismo, se identifica que el mercado laboral del sector SSI, las
particularidades de la industria, la cultura de la empresa, y las características
generacionales de los empleados ejercen una gran influencia en la dinámica de
negociación de I-Deals.
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INTRODUCCIÓN
Las organizaciones actuales se encuentran inmersas en un entorno altamente
competitivo, donde la captación y retención de talentos plantea un importante desafío
para la gestión de recursos humanos. En este contexto, las organizaciones buscan
implementar prácticas para atraer, desarrollar y motivar talentos que les permitan
diferenciar su oferta laboral de la de sus competidores (Cappelli, 2008, 2009). En forma
paralela a la creciente competencia por el talento, los trabajadores, particularmente
aquellos reconocidos por sus competencias y habilidades, se posicionan en una
condición de mayor paridad frente a sus empleadores (Bartol y Martin, 1989). En
consecuencia, estos trabajadores comienzan a desempeñar un rol cada vez más activo
dentro de la relación laboral, demandando condiciones de empleo personalizadas que se
ajusten a sus propias necesidades y expectativas (Rousseau, 2005).
Si bien son múltiples las herramientas con las que cuenta el empleador para
responder a las demandas de los empleados, la negociación de acuerdos idiosincráticos
ha logrado gran protagonismo, tanto en la práctica organizacional como en la literatura
académica. Los acuerdos idiosincráticos (de ahora en más I-Deals, por su abreviatura
del inglés: Idiosyncratic Deals), son acuerdos voluntarios, personalizados y no
estandarizados, negociados por el empleado de manera individual con su empleador,
con el objetivo de ajustar ciertos términos de la relación laboral a sus propias
necesidades (Rousseau, 2005; Rousseau, Ho y Greenberg, 2006).
Los I-Deals adquieren relevancia en el contexto organizacional actual por dos
motivos centrales. En primer lugar, porque las empresas necesariamente deben
responder a las demandas y expectativas de las nuevas generaciones de trabajadores. Un
porcentaje importante de la fuerza laboral actual lo constituyen personas nacidas entre
los años 1980 y 2003. Esta generación, denominada Millennials, presenta características
que la diferencian de generaciones anteriores a la hora de insertarse y permanecer en el
mercado laboral. Estas características diferenciales derivan en un mayor número de
demandas individuales, cada vez más personalizadas, con el propósito de lograr sus
objetivos de desarrollo profesional, acceder a nuevas experiencias y desafíos laborales,
y alcanzar flexibilidad y autonomía en sus trabajos (Cuesta, 2014). En segundo lugar,
porque los I-Deals han sido reconocidos en el entorno académico como una herramienta
fundamental para reconocer, motivar y retener a los empleados más valiosos (Rousseau,
2005), particularmente para aquellas organizaciones cuyo principal factor productivo es
el conocimiento de sus trabajadores.
En los últimos años se ha observado un creciente interés por el estudio de los I-
Deals (ver Liao, Wayne y Rousseau, 2016 para una revisión de la literatura).
Fundamentalmente, las investigaciones realizadas hasta el momento han focalizado en
los antecedentes y consecuencias de los I-deals, sin embargo poco se sabe acerca de
cómo se desarrolla el proceso de negociación de dichos acuerdos (Liao, Wayne y
Rousseau, 2016; Shaughnessy, 2012). Comprender el proceso de negociación resulta
importante para avanzar en el conocimiento sobre los acuerdos idiosincráticos, ya que la
forma en la que se lleva a cabo la negociación tiene implicancia directa en los resultados
de los I-deals acordados (Mislin, Campagna y Bottom, 2011).
En este sentido, el objetivo del presente trabajo es explorar en profundidad cómo
transcurre el proceso de negociación de I-Deals en empresas intensivas en
conocimiento, haciendo hincapié en la perspectiva del empleado que negocia. En
particular se explora cómo transitan el proceso de negociación los empleados que
3
intentan negociar términos idiosincráticos en sus condiciones de empleo,
independientemente de que resulte exitoso o no. Para lograr este objetivo, se desarrolla
un estudio de caso en una PyME del sector Software y Servicios Informáticos (SSI).
Esta empresa forma parte del Polo Informático de Tandil, un cluster tecnológico
conformado por más de 70 empresas (en su gran mayoría PyMEs) agrupadas bajo el
mismo objetivo estratégico de aprendizaje e innovación.
MARCO DE REFERENCIA
Negociación de acuerdos idiosincráticos
Las relaciones de trabajo tradicionales, en las que las empresas fijaban un precio y
las condiciones de trabajo y luego el trabajador aceptaba o rechazaba la oferta,
reconocían una posición de inferioridad de los trabajadores en comparación con la
empresa. Entre otros aspectos, asumían que el empleado no tenía conocimiento del
mercado, y no poseía el poder necesario para negociar (Rousseau, 2005). Sin embargo,
las relaciones de trabajo en la actualidad se basan en una posición de mayor igualdad
entre empresa y trabajador, fundamentalmente porque las organizaciones dependen cada
vez más de las habilidades y el conocimiento específico de aquellos trabajadores que les
proveen significativas ventajas competitivas. Es por esta razón que el poder de mercado
de los trabajadores más valiosos los posiciona de manera privilegiada para demandar
compensaciones y beneficios significativamente mayores que sus compañeros de
trabajo (Bartol y Martin, 1989). Estas condiciones, llevan a los empleados a negociar
acuerdos idiosincráticos que se ajusten a sus preferencias, en lugar de solo aceptar lo
que sus empleadores les ofrecen.
Los acuerdos idiosincráticos o I-Deals son acuerdos voluntarios y personalizados
de naturaleza no estandarizada que los empleados negocian individualmente con sus
empleadores, sobre condiciones específicas de empleo que los benefician a ambos
(Rousseau, 2005). Estos acuerdos individuales difieren, de alguna manera, de aquellos
recibidos por otros empleados que realizan un trabajo similar en la organización, y
pueden ser negociados en dos momentos diferentes: durante la etapa de contratación (ex
ante) o una vez iniciada la relación laboral (ex post).
Específicamente, Rousseau (2005) señala las siguientes características particulares
de los I-Deals:
Son negociados individualmente por el empleado: el trabajador negocia en
forma individual con su empleador, actual o futuro, ciertas condiciones de empleo que
se diferencian de las condiciones generales ofrecidas por la organización para todos sus
empleados.
Implican heterogeneidad en las condiciones de empleo: los aspectos negociados
son diferentes a las condiciones laborales de otros miembros de la organización que
integran un mismo equipo o desempeñan puestos similares.
Proporcionan beneficios tanto para el empleador como para el trabajador: los
acuerdos idionsincráticos constituyen para el empleador una herramienta de motivación
y retención de sus empleados más valiosos. Asimismo, permiten a los empleados
conseguir condiciones de empleo que se ajusten mejor a sus necesidades particulares.
Presentan variaciones en su alcance: los acuerdos negociados pueden ir desde un
aspecto en particular hasta la totalidad de las condiciones laborales.
4
Las condiciones laborales negociadas constituyen el contenido de los I-Deals y
abarcan diversos aspectos de la relación de empleo, como progreso profesional (ej.
promociones, cambios de rol), tareas y responsabilidades (ej. reducir la carga de trabajo,
realizar proyectos más interesantes), flexibilidad horaria (ej. modificaciones al horario y
días de trabajo que se consideran “estándar”, trabajar menos horas, lograr más días de
compensación por la realización de determinada tarea), incentivos financieros (ej.
incrementar las compensaciones en dinero, obtener un bono por determinado proyecto),
y flexibilidad de ubicación (ej. cambiar el lugar desde donde se realizan las tareas por
alguno de elección del empleado, completar una parte del trabajo fuera de la oficina,
trabajar algunos días desde otra ciudad) (Rosen, Slater, Chang y Johnson, 2013;
Rousseau, 2005; Rousseau y Kim, 2006).
Es importante considerar que la obtención de estas condiciones laborales
particulares requiere de un proceso de negociación previa entre empleado y empleador.
Este proceso de negociación permite obtener la aprobación formal de las condiciones
individualizadas que un empleado no puede crear por mismo. Particularmente,
negociar términos idiosincráticos permite a las organizaciones brindar a los empleados
la flexibilidad que las políticas formales no ofrecen (Rousseau, 2005). Si bien todos los
empleados reconocidos como “valiosos” para la organización podrían negociar estas
condiciones laborales personalizadas, la literatura indica que aquellos que (1) poseen
control sobre el ejercicio de su trabajo o manejo de un conocimiento que es escaso, (2)
manejan información de mercado relevante para su trabajo y para la organización en
misma, y (3) presentan habilidades de negociación, tienen más posibilidades de lograr
acuerdos exitosos.
Nuevas generaciones de trabajadores en el sector SSI
Generación Millennials. Actualmente la fuerza laboral del sector SSI está
compuesta en su gran mayoría por la generación de los Millennials, la cual abarca a
todos los nacidos entre 1980 y 2003 (Strauss y Howe; 1991; Zemke, Raines y Filipczak;
2000). Para el contexto latinoamericano, dadas las diferencias temporales en la
transferencia y difusión de la tecnología, característica fundamental para definir a esta
generación, se toma el rango que va de 1985 a 2005 (Cuesta, 2014).
Ng, Schweitzer y Lyons (2010) identificaron cinco aspectos predominantes que
los Millennials buscan en sus trabajos: equilibrio entre el trabajo y la vida, buenas
remuneraciones y beneficios, oportunidades de progreso, experiencias de trabajo
significativas y un ambiente de trabajo atractivo y estimulante. Asimismo, Finn y
Donovan (2013) coinciden en que los Millennials pretenden encontrar en el trabajo
oportunidades de desarrollo profesional, posibilidad de adquirir nuevas habilidades, y
asignación de nuevos desafíos. A su vez agregan que los pertenecientes a esta
generación valoran vincularse y socializar con otras personas, por lo cual manifiestan
preferencia por el trabajo en equipo. También valoran tener flexibilidad laboral que les
permita distribuir los horarios según su conveniencia laboral y personal, y buscan el
feedback positivo y la aprobación de sus jefes, pretendiendo un reconocimiento de algún
tipo.
Otros estudios también han indicado que los trabajadores de esta generación
prefieren la multitarea y se aburren fácilmente (Johnson y Lopes, 2008). Además,
prefieren un ambiente de trabajo que sea entretenido y relajado tanto en el modo de
vestir como en los horarios laborales (Entzminger, 2005; Shaw y Fairhurst, 2008).
5
Asimismo, buscan que se valore su contribución individual a la organización en la que
trabajan (Castro, 2010; Chirinos, 2009; Strauss y Howe, 2000; Monteferrante, 2010).
Si bien en el contexto argentino son aún escasos los estudios de este tipo, Sanz
(2015) encontró que las principales motivaciones laborales de esta generación son las
siguientes: desarrollo profesional, acceso a nuevas experiencias y desafíos, flexibilidad
laboral y reconocimiento por parte de los superiores. Además, agrega que el sueldo y
otros beneficios económicos son altamente apreciados, y constituyen un factor que
puede desmotivar o motivar en gran medida según como sea aplicado.
Contextualización sector Software y Servicios Informáticos. Según la Cámara de
Empresas de Software y Servicios informáticos (CESSI), en los últimos años se ha
presentado un importante y sostenido desarrollo del sector SSI en Argentina. A través
de los estudios realizados por el Observatorio Permanente de la Industria de Software y
Servicios Informáticos (OPSSI) se puede comprobar que en los últimos años en el
sector la facturación aumentó en forma constante, el empleo creció vertiginosamente, y
la exportación se multiplicó. En materia de empleo, las empresas del sector SSI
encuentran dificultades a la hora de cubrir las vacantes, debido a que la gran mayoría de
los puestos requiere altos niveles de capacitación y preparación, así como experiencia
previa en el sector.
Otra característica del sector a nivel de empleo es la alta rotación de sus recursos
humanos. Estudios del OPSSI han demostrado que durante el año 2015 las empresas
presentaron un índice de rotación promedio de 27,3% (más de un cuarto de sus
trabajadores). Esto da cuenta claramente de la alta demanda y baja oferta de recursos
calificados en el sector. Por último, una característica no menor es la ausencia de
sindicalización en las empresas del sector SSI, a las cuales les aplican las leyes de
contratos de trabajo y las remuneraciones básicas dictaminadas por el gobierno.
Las empresas del sector SSI están fuertemente concentradas en la Ciudad de
Buenos Aires y sus alrededores, pero existen también importantes conglomerados de
empresas agrupadas en distintos polos, clusters y entidades regionales ubicadas a lo
largo de todo el país. Entre ellos se encuentra el Polo Informático de Tandil, uno de los
clusters tecnológicos más dinámicos, conformado inicialmente en el año 2003 con 13
empresas productoras de software, y que en la actualidad nuclea más de 70 empresas, en
su gran mayoría PyMEs.
METODOLOGÍA
Diseño. Con el objetivo de indagar en profundidad acerca del proceso de
negociación de I-Deals, este trabajo adoptó un enfoque cualitativo, tal como sugieren
Liao y colegas (2016). Para llevar adelante esta investigación, se realizó un estudio de
caso único en una empresa de software perteneciente al Polo Informático de la ciudad
de Tandil: MOBILE SA
1
. Se seleccionó esta empresa como caso de estudio porque
cumple con las características del contexto a explorar (Stake y Savolainen, 1995): gran
demanda de recursos capacitados, empleados con conocimientos específicos, alta
rotación en el sector, y ausencia de sindicalización. Esto ha facilitado a sus empleados
la negociación individual de condiciones laborales diferentes a las de sus compañeros,
ya sea antes o después de haber sido contratados.
1
El nombre utilizado para la empresa es ficticio, a fines de resguardar su identidad.
6
Sitio de investigación. La empresa MOBILE SA se dedica al desarrollo e
implementación de soluciones móviles para corporaciones, con más de quince años de
experiencia en el sector. Fue fundada en 1997, como una subsidiaria de una empresa
brasileña, y luego en 2002 se separó de su casa matriz para ser una empresa de sociedad
anónima independiente de capitales argentinos.
La empresa posee dos unidades de negocio: Por un lado, la plataforma de
marketing indirecto sfNet (FARMA), que constituye una solución de software completa
para planificar y monitorear las actividades claves del proceso de marketing
farmacéutico. Incluye la administración de una base de datos de contactos unificada y
certificada que permite la mejora y simplificación del proceso de flujo de trabajo de
campo de las actividades dentro de la comunidad médica y científica. Por otro lado, la
unidad de negocios Nomad DNA constituye un conjunto de aplicaciones y servicios
orientados a que las empresas puedan establecer estrategias de movilidad con usuarios
internos y externos de manera integrada, enfocada principalmente en los mercados de
consumo masivo y venta directa.
Como otras empresas intensivas en conocimiento, MOBILE SA ha ido cambiando
su estructura frente a las diferentes estrategias implementadas y en función a la cantidad
de recursos humanos que la empresa ha tenido en cada momento. Uno de los cambios
más importantes a nivel estructural y estratégico se dio en el año 2008, con la apertura
de sus oficinas en Tandil, frente a la posibilidad de atraer recursos humanos calificados
por la cercanía con la UNICEN.
Asimismo, uno de los cambios más significativos a nivel interno se generó a
finales de 2011, al establecerse que cada filial tuviese mayor presencia en una unidad de
negocios particular, por lo que la sede de Tandil tiene a la mayor parte de sus empleados
trabajando en la unidad de negocios Nomad DNA, mientras que en Buenos Aires se
concentra el trabajo sobre las plataformas móviles para la industria farmacéutica
(FARMA). Actualmente, la empresa cuenta con 74 empleados, entre sus dos sedes,
Buenos Aires y Tandil.
Fuentes de información. Las herramientas utilizadas para la recolección de datos
fueron: entrevistas en profundidad, información secundaria y observación directa. La
muestra se conformó con empleados que se encuentran trabajando o que habían
trabajado en la empresa estudiada, y sobre todo, que atravesaron la experiencia de
negociar acuerdos idiosincráticos, más allá de haber obtenido un resultado positivo o
no. Los perfiles de los individuos entrevistados fueron Customer Managers,
Development Leaders, Testers, y Developers. Sin establecer a priori un número fijo de
entrevistados, se comenzó el proceso de indagación, con una guía de entrevista. Para
asegurar una correcta registración y documentación, no sólo de los relatos sino de las
emociones emitidas al narrarlos, se grabó cada una de las entrevistas y luego se las
transcribió para su posterior análisis. Las entrevistas se fueron agregando hasta alcanzar
la saturación de la muestra (Neuman, 2005), arribando a un total de 9 entrevistas. La
muestra final se conformó con un 30% de entrevistados de género femenino y un 70%
de género masculino. Asimismo, el promedio de edad ronda los 31 años, abarcado
individuos de 24 a 35 años.
Otra fuente de datos consultada fue la documentación interna de la empresa que
consiste en presentaciones a clientes y empleados, la página web de la empresa y
documentación legal y formal que la misma entrega a sus empleados cuando ingresan
para que conozcan las políticas y reglas a seguir. Asimismo, la recolección de datos
7
también se nutre de la observación directa y la vivencia de la cultura empresarial por
parte de una de las autoras, lo cual permite agudizar la comprensión y ayuda a la
interpretación de los datos recolectados.
Procedimiento y análisis. Luego de haber transcripto todas las entrevistas, se
procedió a la lectura detallada de cada una de ellas, identificando 28 categorías de
primer orden. Luego se procedió a agrupar las categorías de primer orden en conceptos
más abstractos y teóricos, que identifiquen mejor los temas centrales de segundo orden
(Clark, Gioia, Ketchen y Thomas, 2010). En esta etapa, se recurrió al conocimiento de
la literatura y a la aplicación de técnicas de comparación en forma iterativa y
continuada, que dieron lugar al surgimiento de 9 categorías de segundo orden.
Finalmente, en la última etapa se plantea un nivel de abstracción mayor a las anteriores,
identificándose 3 dimensiones agregadas emergentes: 1. Condiciones previas; 2.
Negociación; 3. Consecuencias. Estas dimensiones constituyen el pilar fundamental
para la construcción del modelo de negociación de I-Deals y para la estructuración de
sus componentes. En resumen, el modelo incluye 28 categorías de primer orden, 9
categorías de segundo orden y 3 dimensiones agregadas que explican cómo transitan los
individuos entrevistados el proceso de negociación de I-Deals. En la sección de
“resultados” se presentan tres tablas, una por cada dimensión agregada, justificando
cada categoría con al menos tres citas respaldatorias, tal como recomiendan Berg, Lune
y Lune (2004).
RESULTADOS Y CONCLUSIONES
Si bien el objetivo de este trabajo es analizar el proceso de negociación de I-Deals,
de las entrevistas emergieron las dimensiones complementarias “condiciones previas” y
“consecuencias” que ayudan a completar el entendimiento del proceso de negociación.
A continuación se exponen las tres dimensiones agregadas que se identificaron y
que ayudan a ordenar y comprender los componentes que integran el proceso de
negociación de I-Deals en el caso estudiado:
1. Condiciones Previas: esta dimensión comprende aspectos que existían y eran
conocidos por los entrevistados antes de iniciar la negociación. Evidencian el contexto
en el que la negociación individual se da a nivel industria, empresa e individuo.
Constituyen la base del proceso de negociación de I-Deals.
2. Negociación: esta dimensión comprende categorías que responden a ¿qué se
negoció? (los aspectos negociados), ¿cómo se negoció? (las emociones, los canales de
comunicación y los factores que favorecieron la negociación), ¿con quiénes? (las
personas con las cuales se atravesó el proceso), y ¿cuándo? (el momento en que se
negoció).
3. Consecuencias: en esta dimensión se exponen las consecuencias que las
negociaciones tienen para las partes involucradas y los terceros que han sido afectados.
Se hace énfasis en el resultado de la negociación: exitosa o fallida
2
, lo cual determina en
gran parte si las consecuencias son positivas o negativas para las partes.
A continuación se detalla cada dimensión y al final de cada una, se muestra una
tabla con las categorías y las citas correspondientes, la cual es de vital importancia para
2
Se clasificaron todas las negociaciones que cada individuo nombró haber tenido en exitosas y fallidas, y de un total
de 22 negociaciones se concluyó que un 73% fueron exitosas y un 27% fallidas.
8
lograr una mejor comprensión del fenómeno de negociación de I-Deals. Aun así, en la
narrativa se exponen a modo ilustrativo algunos ejemplos de extractos de entrevistas.
Para una mejor comprensión de las citas extraídas de las entrevistas, en el Anexo 1 se
exponen las referencias acerca de las características de los individuos entrevistados.
A. Condiciones Previas
En esta dimensión se reúnen aquellas cuestiones relacionadas a aspectos previos de
la negociación. Estos aspectos pueden condicionar o no las posteriores etapas, pero sin
duda están presentes a la hora de negociar. Constituyen la base del proceso de
negociación de I-Deals.
1. Industria
Hay aspectos que surgieron como elementos condicionantes o pre existentes en el
sector SSI en Tandil y que han sido mencionados por los entrevistados como parte de
las características del sector y sus empleados.
De las entrevistas realizadas surgen evidencias concretas de la existencia de
contratos idiosincráticos en el sector SSI. Los entrevistados exponen claramente que en
este sector hay antecedentes de I-Deals, pero que las políticas en cuanto a aplicarlos o
no, son dispares entre las empresas.
En particular, los entrevistados destacan que las negociaciones individuales son
frecuentes en el sector, sobre todo en lo relacionado a acuerdos salariales y aumentos:
“En general en todas las empresas las negociaciones de sueldo son individuales y
es por eso que tenés empresas en donde uno que recién entra cobra más que uno que
está trabajando hace 5 años. Eso es bastante común.” (CM, 33, F, F)
Otra categoría que surge a nivel industria es la falta de sindicalización. Los
entrevistados vinculan a este aspecto el hecho de que resulte habitual negociar
individualmente para mejorar las condiciones laborales. Mientras que en otros sectores
un gremio permite estandarizar ciertas condiciones como el sueldo, en el sector SSI no
está fijada la remuneración para cada puesto. El hecho de estar disconforme con algún
aspecto o querer simplemente mejorarlo pasa por un proceso individual dado que no
existe un convenio de trabajo. La siguiente cita evidencia lo antedicho:
“Yo creo que es común negociar individualmente. Acá no tenemos como en otras
industrias un aumento estipulado por un gremio, no está fijado cuánto es el aumento
para un desarrollador, entonces cada uno tiene que pelearla por su cuenta.” (DL, 35,
M, E)
Surge también una categoría relacionada a la valoración de la individualidad. En
detalle, se menciona que todos los individuos son diferentes y buscan diferentes
objetivos por lo cual es entendible que busquen su bienestar mejorando su posición
económica o profesional. En esta industria en particular, los entrevistados valoran tener
la oportunidad de negociar individualmente porque cada situación de vida es diferente y
enfrenta distintas necesidades. Esto se evidencia por ejemplo en la siguiente expresión:
“Pienso que es común que la gente negocie. Porque cada uno tiene sus necesidades
y de eso depende mucho lo que necesite negociar. Yo creo que eso depende de cada
uno, de la experiencia o de la situación que vive cada uno." (T, 25, M, E)
En la última categoría, se destaca que los empleados cuentan con información del
mercado en el que trabajan. Esta información la obtienen generalmente de manera
9
informal, de charlas con compañeros de trabajo o colegas que trabajan en otras
empresas. También la deducen de la dinámica de la industria y el crecimiento que está
teniendo, lo cual explica que en proporción haya más gente que quiera negociar.
Posiblemente, también la han obtenido de entrevistas laborales con otras empresas,
como se puede deducir de esta cita (y el contexto en que se la dijo):
“Yo que las empresas de sistemas en general tienen flexibilidad horaria, no es
que me enteré en la empresa en la que trabajo ahora en particular.” (CM, 33, F, F)
Particularmente, como se puede deducir de la cita anterior cuentan con información
de los temas que luego les interesan negociar y los comparan con su situación actual.
A partir de estas categorías, puede decirse que no sólo en el sector SSI es frecuente
negociar individualmente (Antecedentes e Información sobre el Mercado) sino que
además se explican algunas de las razones por las cuales esto sucede (Sindicalización y
Valoración de la Individualidad).
2. Empresa
Más allá de las características de la industria, algunos factores mencionados por los
entrevistados hacen referencia a condiciones existentes que emergen de las
características de la empresa.
Una categoría esencial que surgió durante las entrevistas es que existen evidencias
de la negociación de I-Deals en el caso de estudio. No sólo los entrevistados han
afirmado tener sus propias negociaciones (razón por la cual han sido parte de la muestra
de este estudio), sino que también tienen conocimiento de las negociaciones de sus
compañeros y del resultado de las mismas, como se evidencia en la siguiente cita:
"Es común negociar en esta empresa. Lo digo porque lo he visto, porque también he
hablado con compañeros que habían hablado con su jefe o que estaban pensando en
hablar con su jefe o superior para charlar ciertos temas." (CM, 32, M, E)
Más allá de eso, en la empresa existen políticas empresariales que limitan el
contenido de los I-Deals, como por ejemplo que en cuestiones salariales no se puede
negociar más de un 40% de aumento anual. También hay políticas que promueven la
negociación individual o la organizan temporalmente, como comentó uno de los
entrevistados:
“Es una política conocida acá que los empleados sabemos que de abril para mayo y
de octubre para noviembre, están los aumentos de sueldo.” (TC, 31, M, F)
La última categoría hace referencia a la información que los empleados tienen
sobre la situación de sus compañeros de trabajo. Si bien la información no es en todos
los casos transparente, sobre todo en los aspectos menos visibles como el sueldo, los
empleados tienen información relativa a la situación de sus compañeros. Esto se
evidencia en la siguiente expresión:
"Tener el beneficio de trabajar en el hogar creo que es muy fácilmente manejable,
de hecho hoy existen casos muy particulares en los cuales tenés una persona
trabajando en Mar del Plata, otra persona trabajando en Olavarría, gente en Buenos
Aires que porque pierde un tren se queda trabajando de la casa, o se le inunda la
esquina y se queda trabajando desde la casa. Es absolutamente manejable."(CM, 33, F,
F)
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3. Individuo
Adicionalmente a las características de la industria y de la propia empresa, los
entrevistados hicieron referencia a características personales que constituyen
condiciones previas de los propios entrevistados. Este es el bagaje de instrumentos y
apreciaciones que, a diferencia de lo anterior, es particular de cada persona. Con estos
aspectos los individuos terminan de llenar la “mochila” que llevan a la hora de negociar,
en donde encontrarán herramientas que los ayuden a lograr sus objetivos, o les
aportarán un peso que hará que su proceso de negociación sea más difícil de transitar
para llegar a la meta.
Las experiencias previas en negociación constituyen un aspecto clave de las
condiciones personales. Por un lado, se exponen argumentos en donde el entrevistado
visualiza directamente la relación entre haber negociado antes y tener en la actualidad
más herramientas para negociar. También se hace uso de la experiencia a través de
plantear amenazas o ultimátum como única forma de hacer cumplir las demandas por
parte del empleador. Estas referencias evidencian que hubo negociaciones previas que
aportaron a la habilidad de negociar o a entender cómo hacer cumplir las demandas,
como se evidencia en la siguiente cita:
“En mis anteriores trabajos, en algunos he tenido que negociar mejores
condiciones laborales y considero que esas negociaciones y esas experiencias previas
me han dado herramientas para poder negociar hoy en día mis condiciones laborales.”
(T, 35, F, E)
Otra categoría dentro de las condiciones del individuo son las habilidades de
negociación. Concretamente en este punto se evidencian frases que concuerdan con
actitudes que tiene un buen negociador como es la autoconfianza y la argumentación
concreta que respalda su pedido, como se muestra en esta cita:
“Actualmente, cuando vas a negociar, uno entra más dispuesto a pelear, porque vos
sabes que te van a tratar de marcar cosas malas. Si bien van a decir las cosas buenas
que hiciste, también van a remarcar las cosas malas para disminuir el sueldo, pero vos
tenés que ir con la mentalidad de que sin importar lo que te digan vos vas a rescatar las
cosas buenas, tus virtudes para negociar.” (DL, 35, M, E).
Otra categoría identificada por los individuos es la importancia de las condiciones
a negociar. Los aspectos a negociar pueden tener mucho o poco valor para el individuo.
Se puede evidenciar el valor que cada persona le da a lo que negocia por la forma en
que se refieren a ello. Ciertas palabras o expresiones denotan que un aspecto es
importante como por ejemplo cuando demuestran la intensidad o la energía con la que
se busca negociar determinado aspecto utilizando términos como “fuertemente” o
“nunca”, o cuando hablan de la importancia del mismo refiriéndose a él como “único” o
“fundamental”. Todas ellas son expresiones determinantes y absolutistas, que muestran
que esos aspectos son particularmente valorados por la persona, como se refleja a
continuación:
“He negociado fuertemente el tema de los horarios, trabajar tres horas desde casa
y tres en la oficina, cuando la tuve a M (su hija). Lo hice por ella. Mi objetivo era que
siendo tan chiquita no tuviera que ir 8 horas a la guardería y por eso es que fui a
plantear ese esquema de trabajo. En otro esquema no lo hubiera planteado nunca.”
(CM, 33, F, F)
Por el contrario, el siguiente ejemplo refleja una escasa valoración de lo que se
pretendía negociar:
11
“He negociado cuestiones menores, como puede ser el canje de horas extras.” (TC,
31, M, E)
Este ejemplo denota que el aspecto no era importante porque le parece una cuestión
“menor”, es decir, de poca importancia. Otro aspecto destacado en las entrevistas es que
el elemento a negociar puede pasar a ser menos valorado en cuanto se torna masivo o
uniforme para el resto de los compañeros. Por ejemplo, negociar salir antes de trabajar,
o ausentarse por un momento en horario laboral por cuestiones puntuales es algo que
todos los empleados han logrado negociar. Por lo cual, si bien es un aspecto que cada
uno negocia según lo necesita, resulta poco valorado porque todos lo obtienen de
manera sencilla y accesible.
Por último, emergió la valoración de las capacidades propias de cada individuo
como motivador para negociar. En este sentido, se expone que el individuo evalúa su
aporte a la empresa y considera que debe negociar como una forma de hacer valer su
trabajo, el tiempo que le entrega a la empresa y el esfuerzo invertido. La siguiente cita
evidencia lo anterior:
“A los dos meses que había entrado a la empresa hice algunas cosas que me
parecieron que eran bastante buenas dentro de todo, y ahí hice la segunda negociación
porque pensaba que merecía más sueldo que el que ganaba.” (D, 24, M, E)
A continuación, se presenta la tabla 1 con el ordenamiento antes descripto y las citas
correspondientes.
Tabla 1: Condiciones Previas Industria, Empresa, Individuo
Fuente: Elaboración propia, citas de entrevistas
Condiciones Previas
Industria
Antecedentes
de I-Deals
“En general en todas las empresas las negociaciones de sueldo son individuales y es por eso que
tenés empresas en donde uno que recién entra cobra más que uno que está trabajando hace 5 años.
Eso es bastante común.” (CM, 33, F, F)
“Yo sé que todas las empresas tratan de negociar individualmente porque les conviene.” (DL, 32, M,
E)
“Yo creo que depende de la empresa. Yo creo que en algunas se da ese espacio de negociación en la
que los empleados pueden plantear sus temas.” (CM, 32, M, E)
Sindicalización
Yo creo que es común negociar individualmente. Acá no tenemos como en otras industrias un
aumento estipulado por un gremio, no está fijado cuánto es el aumento para un desarrollador, entonces
cada uno tiene que pelearla por su cuenta.” (DL, 35, M, E)
“Me parece que es frecuente negociar individualmente, dado que no tenemos convenio de trabajo.” (D,
24, M, F)
Creo las negociaciones individuales son frecuentes, que todos tienen que pelearla. Porque todos
suelen estar disconformes con los aumentos y suelen tener que pelear sus aumentos.” (DL, 35, M, E)
Valoración de
la
individualidad
“Pienso humanamente que es común que la gente negocie individualmente porque cada uno busca su
bienestar, mejorar su posición ya sea económica, o jerárquica del puesto laboral, o lo que sea. Pienso
que es común, porque no creo que nadie quiera estancarse en donde está.” (TC, 31, M, F)
“Pienso que es común que la gente negocie porque cada uno tiene sus necesidades y de eso depende
mucho lo que necesite negociar. Yo creo que eso depende de cada uno, de la experiencia o de la
situación que vive cada uno." (T, 25, M, E)
Información
del mercado
“Todos tenemos conocidos en otras empresas y siempre estás viendo qué tareas hacen, si laburan
mejor, si ganan más.” (DL, 32, M, E)
“Yo sé que las empresas de sistemas en general tienen flexibilidad horaria, no es que me enteré por la
empresa en la que trabajo ahora en particular.” (CM, 33, F, F)
“Creo que debe ser algo común negociar ya que en la industria del software hay muchos empleados,
hoy en día está creciendo mucho y pienso que por esa razón debe haber muchas negociaciones.(T,
25, M, E)
Empresa
Evidencia de I-
Deals
"La parte económica lo he negociado antes y después de haber sido contratado." (DL, 32, M, E)
12
"Es común negociar en esta empresa. Lo digo porque lo he visto, porque también he hablado con
compañeros que habían hablado con su jefe o que estaban pensando en hablar con su jefe o superior
para charlar ciertos temas." (CM, 32, M, E)
"Tengo comentarios de otros compañeros y me han dicho que han negociado sueldo." (T, 35, F, E)
Políticas
empresariales
“En la empresa actual había reglas generales para la negociaciones. Por ejemplo en sueldo más de un
40% anual era imposible, por más que seas un crack no te dejaban obtener más de un 40% anual.” (D,
24, M, F)
“Es una política conocida acá que los empleados sabemos que de abril para mayo y de octubre para
noviembre, están los aumentos de sueldo.” (TC, 31, M, F)
Información
sobre
compañeros
"Tener el beneficio de trabajar en el hogar creo que es muy fácilmente manejable, de hecho hoy
existen casos muy particulares en los cuales tenés una persona trabajando en Mar del Plata, otra
persona trabajando en Olavarría, gente en Buenos Aires que porque pierde un tren se queda
trabajando de la casa, o se le inunda la esquina y se queda trabajando desde la casa. Es
absolutamente manejable." (CM, 33, F, F)
“No te voy a negar que no me entero de oído ciertas remuneraciones de personas que ingresan o de
personas que están.” (TC, 31, M, F)
Individuo
“En mis anteriores trabajos, en algunos he tenido que negociar mejores condiciones laborales y
considero que esas negociaciones y esas experiencias previas me han dado herramientas para poder
negociar hoy en día mis condiciones laborales.” (T, 35, F, E)
He tenido que negociar en mis anteriores trabajos pero la única forma en la que se llegaba a una
negociación en era diciendo: “me voy, o dame esto porque me voy” o diciendo: “en tal lugar me
ofrecen esto que yo quiero” entonces ahí te daban lo que pedias, sino no había respuesta.” (CM, 31, F,
F)
Habilidades de
negociación
Luego de hacer todos los tests psicológicos y entrevistas personales y que me notifiquen
telefónicamente que había quedado, ahí fue donde nos pusimos de acuerdo en la fecha de ingreso. Se
lo planteé y me dijo: “bueno voy a revisar esto con el jefe de área”. Después me volvieron a llamar y
me dijeron a modo comentario: “nosotros estamos con mucho trabajo y esperábamos que entres antes
porque también viene el director de la empresa y suele hacer una inducción general y ya estaba
prevista su llegada para tal semana, y vos nos estás diciendo que querés entrar en la próxima”. Pero
bueno, yo fui firme en mi postura de que quería entrar después de eso y lo cumplieron." (CM, 32, M, E)
“Actualmente, cuando vas a negociar, uno entra más dispuesto a pelear, porque vos sabés que te van
a tratar de marcar cosas malas. Si bien van a decir las cosas buenas que hiciste, también van a
remarcar las cosas malas para disminuir el sueldo, pero vos tenés que ir con la mentalidad de que sin
importar lo que te digan vos vas a rescatar las cosas buenas, tus virtudes para negociar.” (DL, 35, M,
E).
Importancia de
las
condiciones a
negociar
“El aspecto único y fundamental que negocié fue el sueldo. Yo estando sola y teniendo que
mantenerme económicamente el sueldo no me cerraba por ningún lado para llegar a fin de mes con los
gastos que tengo de alquiler y para vivir. Era sí o sí una oferta diferente o buscar otra cosa.” (T, 35, F,
E)
He negociado fuertemente el tema de los horarios, trabajar tres horas desde casa y tres en la oficina,
cuando la tuve a M (su hija). Lo hice por ella. Mi objetivo era que siendo tan chiquita no tuviera que ir 8
horas a la guardería y por eso es que fui a plantear ese esquema de trabajo. En otro esquema no lo
hubiera planteado nunca.” (CM, 33, F, F)
“He negociado cuestiones menores, como puede ser el canje de horas extras.” (TC, 31, M, E)
“Lo de negociar horas para hacer algún trámite es casi normal para todos acá así que no hay mucha
negociación en ese caso.” (DL, 32, M, E)
“A los dos meses que había entrado a la empresa hice algunas cosas que me parecieron que eran
bastante buenas dentro de todo, y ahí hice la segunda negociación porque pensaba que merecía más
sueldo que el que ganaba.” (D, 24, M, E)
Para negociar sueldo, lo que me impulsó es que era un sueldo bajo, ni siquiera para el puesto sino
para cualquier persona. Y porque no se equivale el sueldo a todo el trabajo y el estrés que genera el
puesto. Era darle un montón de tiempo para a fin de mes no tener nada.” (CM, 31, F, F)
“Para negociar me he basado en mi desempeño y mi función en la empresa.” (DL, 35, M, E)
"En el caso de negociar el sueldo antes de entrar a trabajar, lo que me impulsó a negociar es que ya
contaba que era una persona apta para ese trabajo, la experiencia que tenía y los valores de mercado
que se manejaban en ese momento cuando uno quería entrar a otra empresa. Básicamente esos
puntos fueron en los que me sostuve para negociar el sueldo que pedí." (CM, 32, M, E)
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B. Negociación
Esta dimensión constituye el núcleo de los resultados, donde “las cosas pasan”. Es
donde se da la dinámica de la negociación, y donde las partes, empleado y empresa (a
través de sus representantes), realmente interactúan para llegar a un resultado.
Aquí se incluyen categorías que responden a ¿qué se negoció? (los aspectos
negociados), ¿cómo se negoció? (las emociones, los canales de comunicación y los
factores que favorecieron la negociación), ¿con quiénes? (las personas con las cuales se
atravesó el proceso), y ¿cuándo? (el momento en que se negoció).
1. ¿Qué?
En esta sección se exponen los aspectos negociados por los empleados entre los
cuales han surgido categorías relacionadas a lo económico, lo que puede flexibilizarse
(en cuanto a tiempo y ubicación), la extensión de beneficios que ya existen y, por
último, se presenta una categoría que surge como novedosa porque comprende la
negociación de condiciones que deberían haber sido provistas por el empleador o
condiciones que resultan básicas para todos los empleados.
El sueldo ha surgido fuertemente en prácticamente todas las entrevistas como un
aspecto negociado, incluso en los casos en donde el entrevistado también ha negociado
otras cuestiones, como se muestra en esta cita:
“Principalmente he negociado el aspecto económico, tener mayor sueldo. Después
he negociado algún día libre u horas para hacer algún trámite.(DL, 32, M, E)
El factor económico ha surgido en individuos en donde el sueldo se consideraba por
debajo de la media de la industria, y también en aquellos que han querido superar el
salario actual más allá de que éste estaba dentro de los valores del mercado.
Otro aspecto negociado es la flexibilidad temporal que comprende cualquier
modificación a las estructuras de días u horarios estipulados por la empresa ya sea
solicitando horas o días libres o, en el caso de los empleados que recién ingresan,
modificando el día en que se empieza a trabajar, como se evidencia en la siguiente cita:
“Si la empresa estaba de acuerdo con mi perfil y con el puesto para mí, negocié que
me gustaría comenzar a trabajar a partir de tal día.” (CM, 32, M, E)
También se ha negociado la flexibilidad de ubicación que consiste en trabajar unas
horas o días en la oficina y otros desde el hogar (home office):
“He negociado fuertemente el tema de los horarios, trabajar tres horas desde casa
para que M (hija) vaya menos horas a la guardería.” (CM, 33, F, F)
Asimismo, se mencionó la extensión de beneficios existentes, es decir, ya
otorgados por la empresa como es el caso del beneficio de maternidad. Este beneficio es
otorgado a madres que han superado el periodo de licencia de maternidad por ley
3
y se
reincorporan a la jornada de trabajo. Consiste en trabajar desde el hogar 4 horas y las
otras 4 en la oficina, hasta que el bebé tenga 6 meses. La entrevistada intentó negociar
extender esta modalidad pasados los 6 meses del nacimiento de su hija (superando así el
periodo del beneficio original):
3
LEY N° 20.744 de Contrato de Trabajo, CAPITULO II - De la protección de la maternidad, Art. 177 - Prohibición de
trabajar. Conservación del Empleo: Queda prohibido el trabajo del personal femenino durante los cuarenta y cinco (45)
días anteriores al parto y hasta cuarenta y cinco (45) días después del mismo
14
“El principio de la negociación fue que yo hablé solamente con E (jefa) y le
pregunté si podía extender el beneficio de trabajar 4 horas desde casa y 4 horas en la
oficina, beneficio que ya da la empresa por maternidad. Esto lo hablé informalmente
con E que era mi jefa directa y ella me dijo que sí.” (CM, 33, F, E)
Por último, surgió otro aspecto a negociar el cual de cierta manera amplía el
espectro de los aspectos negociados en los I-Deals, que son las condiciones básicas.
Estos aspectos son cuestiones que deberían ser provistas por la empresa sin necesidad
de negociación ya sea: porque la Ley del Contrato de Trabajo las regula, porque la
empresa las promete como beneficios cuando el empleado entra a trabajar, o porque las
debe proveer para que el empleado pueda hacer su trabajo correctamente. Esta categoría
emerge de las entrevistas como algo novedoso ya que se supone que los I-Deals, por su
naturaleza, sólo contemplan aspectos extraordinarios y no aspectos que se consideran
dentro de las condiciones básicas que se espera tener cuando se inicia la relación
laboral. Puntualmente, incluye negociar aspectos tales como la compensación de horas
extras
4
, posibilidad de home office, o compensaciones extraordinarias por desarraigo
(viajes al exterior) como lo muestra la siguiente cita:
“En un momento se habló de que nos empiecen a pagar por viajes al exterior, que
eso no lo tenían contemplado, no lo tenían en el contrato y ya para el segundo viaje que
hice fue algo que junto con mi compañero decidimos plantearlo y fue algo que se logró.
El beneficio consistía en un plus en dinero por desarraigo, por estar trabajando fuera
de Argentina." (CM, 32, M, E)
Asimismo, se incluyen en esta categoría beneficios que al empleado ya le
correspondían porque se otorgan por política de la empresa, como es trabajar un día
desde el hogar (home office), o porque son necesarias como poseer el equipamiento y
los procesos correctos para trabajar.
2. ¿Cómo?
Aquí se exponen todos los aspectos que se derivan de este interrogante: ¿cómo se
sintieron los individuos antes de negociar? (las emociones por las que pasó el
entrevistado), ¿cómo contactaron a las personas con las cuales negociaron? (uso y
propósito de los canales de comunicación para atravesar el proceso), ¿cómo negociaron
para lograr su objetivo? (factores que influyeron para lograr una negociación exitosa).
En cuanto a los aspectos emocionales manifestados por los entrevistados se puede
deducir que los condicionaron de cierta manera para ir a la negociación y salir exitosos
o no. Son múltiples las emociones que se pudieron identificar, entre las que puede
señalarse emociones negativas, como la incomodidad o la angustia, y otras positivas
como estar tranquilo o sentirse seguro, que en ciertos casos se relacionan a que el
entrevistado tenía apoyo de terceros o confianza en sí mismo. A modo de ejemplo, uno
de los entrevistados pasó por múltiples emociones dado que estaba transitando por el
proceso de entrevistas, por lo cual sentía incertidumbre al no saber cómo iba a resultar
lo que quería proponer y eso le provocó nervios y ansiedad, manifestando lo siguiente:
“Cuando negocié sueldo antes de entrar estaba nervioso porque no sabés si cuando
planteás lo del sueldo esperado y estás muy lejos de lo que ellos quieren, por ahí
4
LEY N° 20.744 de Contrato de Trabajo, CAPITULO I - Jornada de Trabajo, Art. 201 - Horas Suplementarias: El
empleador deberá abonar al trabajador que prestare servicios en horas suplementarias, medie o no autorización del
organismo administrativo competente, un recargo del cincuenta por ciento (50%) calculado sobre el salario habitual, si
se tratare del días comunes, y del ciento por ciento (100%) en días sábado después de las trece (13) horas, domingo y
feriados.
15
directamente ni intentan contactarte. Así que era ansiedad, eso sentía. De saber si lo
estaba haciendo bien, si iba a resultar.” (CM, 32, M, E)
Otra categoría emergente de las entrevistas que explica cómo se dio el proceso de
negociación son los canales de comunicación que se utilizaron, los cuales fueron
principalmente en forma personal o mediante algún medio de soporte (mail, chat o
teléfono). Se destaca el hecho de hablar personalmente como una alternativa de
comunicación que da más fluidez y rapidez cuando el planteo es extenso, y permite
explayar mejor las ideas, pensamientos y argumentos de lo que se está solicitando.
Además, también se nombra como una forma de acercarse emocionalmente a la persona
con la que negocian, estableciendo algún tipo de vínculo como se evidencia en la
siguiente cita:
“Cuando negocié sueldo con el encargado de Recursos Humanos lo contacté en
persona. Y a mi líder también lo contacté en persona porque creo que es la mejor
forma. Por ahí por mail no podés expresarte de cierta manera, no podés mostrar las
emociones o lo que sentís al otro.” (D, 24, M, E)
Por otro lado, los canales de soporte se utilizan por diferentes razones: el mail se
utiliza como medio formal para documentar lo que se acuerda en la negociación; el chat
(a través de la aplicación Skype) se utiliza para hacer el pedido de manera más sutil,
para evitar visibilidad inmediata ante otros y explorar de primera mano si la demanda va
a ser escuchada o bien recibida; y por último, se menciona que el teléfono se utiliza
como una alternativa a hablar personalmente.
Finalmente, se identificó otra categoría vinculada con los factores de éxito que son
los que influyeron positivamente para lograr la negociación. En este sentido se trata de
responder ¿cómo lograron que su negociación sea exitosa? Los entrevistados pudieron
mencionar varios factores que ayudaron a que logren su objetivo. Uno de ellos es la
sinceridad que implica ser auténtico al explicar por qué se necesita lo que se pidió y ser
honesto al manifestar la realidad que lo lleva a negociar. También el tener experiencia o
antigüedad se percibe como un aspecto relevante a la hora de negociar. Se nombra como
un factor favorable porque permitió darle el tiempo al empleado para aprender su
trabajo, progresar dentro de la empresa y/o lograr más jerarquía como se evidencia en
esta cita:
“Creo que la antigüedad me benefició porque a la hora de poner las cosas en la
balanza creo que piensan: “él es un chico que ya conoce la aplicación, mal o bien pero
la conoce”. Pienso que valorarían la experiencia que conseguí en ese año.” (T, 25, M,
E)
También se expone que es importante poder demostrar con pruebas y evidencias que
el trabajo se hizo con un alto nivel de desempeño, ya sea con documentos o con
argumentos concretos de los beneficios que ha implicado para la empresa. La
persistencia es otro factor que influyó positivamente y que los entrevistados utilizaron
cuando veían que no obtenían respuesta o para activar beneficios que no habían sido
otorgados. Por último, se identificó que la privacidad del lugar físico donde se hace la
negociación, también influye positivamente en el resultado. El hecho de que el lugar
haga sentir al entrevistado que está resguardado le permite estar tranquilo y exponer en
detalle y con sinceridad su situación y lo que desea negociar, sin sospechas de que sus
compañeros puedan escuchar.
16
3. ¿Con Quiénes?
Este aspecto responde a interrogantes tales como ¿quiénes son las personas con las
que se negocia?, ¿qué puesto ocupan en la organización?, ¿son los decisores finales del
resultado de la negociación o intermediarios? Las categorías emergentes han sido tres.
Por un lado, los entrevistados han acudido a su supervisor directo como persona de
contacto inmediata y definida por la estructura empresarial para hacer algunos de los
reclamos que quieren negociar como pedido de beneficios que no se están cumpliendo o
revisiones del sueldo. Acudir al supervisor asegura, en muchos casos, que el tema se
trate con una sola persona que hará las operaciones necesarias para obtener una
respuesta final a la demanda, como se evidencia en la siguiente cita:
“Para pedir el tema del home office, le hice un pedido formal a la que era mi jefa y
ella ahí lo definió.” (CM, 31, F, E)
Por otro lado, puede darse un proceso que pasa por varios intermediarios, en donde
en todos los casos se involucra a Recursos Humanos como nexo entre áreas y mediador
en algunas situaciones como se manifiesta a continuación:
“Cuando pedí un aumento lo hablé con la persona de Recursos Humanos y me dijo
que ella lo iba a hablar con J (director) como para que yo no vaya directamente a
hablar con él. Una vez que ella lo habló con él, organizaron una especie de reunión y
me comentaron lo que habían decidido.” (T, 25, M, E)
La tercera categoría emergente es el máximo nivel que comprende las
negociaciones que fueron directamente discutidas con el director de la sede de Tandil.
En algunas situaciones, hablar con el máximo nivel resultó en una respuesta inmediata a
la demanda. Lo anterior se evidencia en la siguiente expresión:
“El tema de la negociación del plus por desarraigo, se dio directamente en persona
en el despacho del director. Fue ahí mismo que me dijo: “bueno esperá, nosotros nos
estamos reorganizando con esto de los viajes, va a llegar eso, no te hagas problema”. Y
no recuerdo si fue ya al mes próximo que me lo dieron pero desde el momento que lo
planteé en esa reunión ya se acordó y ya se sabía que lo iba a cobrar.” (CM, 32, M, E)
4. ¿Cuándo?
En cuanto al momento en el que se negociaron los I-Deals, por un lado se
encontraron I-Deals que se negociaron antes de que comience la relación laboral, es
decir, ex ante, y por otro lado I-Deals negociados después de haber comenzado a
trabajar en la empresa, es decir, ex post
5
.
Entre los primeros, los I-Deals estaban relacionados al día en el que se iba a ingresar
a trabajar, así como a la remuneración que el empleado iba a recibir una vez que
ingresara a la empresa, lo cual se evidencia en la siguiente cita:
“Al sueldo lo negocié antes de haber sido contratada. Cuando yo mandé el
curriculum y me citaron a la primera entrevista, de una me preguntaron cuál era el
sueldo que yo pretendía. En esa primera entrevista la persona con la que hablé me dijo
directamente que el sueldo era menor pero que esperara a una segunda para ver si se
podía mejorar o no. Después de que realicé bien la segunda entrevista me llamaron al
tiempo para decirme que había quedado, pero siempre con ese sueldo que me habían
propuesto, mejorándolo un poco. A los dos días envié el correo diciendo que estaba
5
Se clasificaron todas las negociaciones que cada individuo nombró haber tenido en ex ante y ex post, y de un total de
22 negociaciones se concluyó que un 32% fueron ex ante y un 68% fueron ex post.
17
agradecida por haberme tenido en cuenta pero que a el sueldo definitivamente no
me cerraba. Luego no recibí ninguna respuesta hasta un mes después que me
ofrecieron una mejora y la acepté.” (T, 35, F, E)
Por otro lado, la mayoría de los I-Deals identificados fueron negociados después de
haber comenzado a trabajar en la empresa. Estos I-Deals presentan más variedad en
cuanto a su contenido ya que corresponden a negociaciones de flexibilidad de ubicación
y temporal, incentivos financieros y condiciones básicas. Esto último se refleja en la
siguiente cita:
“Cuando entré a trabajar en el puesto que tenía al principio no me correspondía
home office y hasta ahí estaba todo bien. Cuando cambié de puesto, supuestamente a
los 6 meses ya me correspondía. Pasó casi un año y nada. Le hice un pedido formal a la
que era mi jefa y ella ahí lo negoció. Cuando me lo dieron yo elegí un día, me dijeron
que sí y me hicieron firmar una planilla y ahí lo tuve.” (CM, 31, F, F)
A continuación la tabla 2 muestra las categorías de la dimensión “Negociación” y
las correspondientes citas.
Tabla 2: Negociación - ¿Qué?, ¿Cómo?, ¿Con Quiénes?, ¿Cuándo?
Fuente: Elaboración propia, citas de entrevistas
Negociación
¿Qué?
Sueldo
"Negocié sueldo porque me parecía que el aumento no era suficiente porque consideraba que merecía
un mejor sueldo y comparaba con sueldos de otras empresas de software y de otros rubros también."
(DL, 35, M, E)
“El aspecto único y fundamental que negocié fue el sueldo.” (T, 35, F, E)
“Principalmente he negociado el aspecto económico, tener mayor sueldo. Después he negociado algún
día libre u horas para hacer algún trámite.” (DL, 32, M, E)
Flexibilidad
temporal
“He negociado algún día libre u horas para hacer algún trámite personal, o si tenía que viajar. Eso lo he
pedido alguna que otra vez.” (DL, 32, M, E)
Si la empresa estaba de acuerdo con mi perfil y con el puesto para mí, negocié que me gustaría
comenzar a trabajar a partir de tal día.” (CM, 32, M, E)
“La última negociación que tuve fue un día sin goce de sueldo, que nunca lo había pedido en estos
años y hace poquito lo necesité.” (TC, 31, M, E)
Flexibilidad
de ubicación
“He negociado fuertemente el tema de los horarios, trabajar tres horas desde casa para que M (hija)
vaya menos horas a la guardería.” (CM, 33, F, F)
"Lo que tuve que negociar porque se estaba atrasando era el tema del home office porque estaba
tardando más de lo que me habían prometido." (CM, 31, F, E)
Extensión de
beneficios
existentes
“El principio de la negociación fue que yo hablé solamente con E (jefa) y le pregunté si podía extender
el beneficio de trabajar 4 horas de casa y 4 horas desde la oficina, beneficio que ya da la empresa por
maternidad. Esto lo hablé informalmente con E que era mi jefa directa y me dijo que sí.” (CM, 33, F, E)
Condiciones
Básicas
“He negociado el canje de horas extras. Lo que prefiero que me den depende mucho de la situación:
porque por ejemplo si eran muchas horas me convenía el dinero. En el caso en que acumulé ocho
horas, ahí hacía un fin de semana largo que yo lo usaba más que nada para descansar.” (TC, 31, M, E)
“En un momento se habló de que nos empiecen a pagar por viajes al exterior, que eso no lo tenían
contemplado, no lo tenían en el contrato y ya para el segundo viaje que hice fue algo que junto con mi
compañero decidimos plantearlo y fue algo que se logró. El beneficio consistía en un plus en dinero por
desarraigo, por estar trabajando fuera de Argentina." (CM, 32, M, E).
“Lo que tuve que pedir porque se estaba atrasando era el tema del home office porque estaba tardando
más de lo que me habían prometido.” (CM, 31, F, E)
“Hay cosas que he negociado que tienen que ver con cómo se hace el trabajo y no con beneficios
pavos que te pueden dar algunas empresas de software sino con que dentro del trabajo se hagan las
cosas de una forma que uno se sienta más cómodo. Pidiendo que los procesos sean distintos. (DL,
35, M, E)
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¿Cómo?
Aspectos
Emocionales
Cuando negocié lo del plus por desarraigo, me sentía tipo sindicato: tener que ir a pelear por algo que
no están cumpliendo era una sensación rara. Me sentía incómodo, porque esperás que ya lo estén
cumpliendo.” (CM, 32, M, E)
“Si no hubiera tenido una necesidad familiar como la que tuve, jamás se me hubiera ocurrido pedir más
plata, porque no me gustaba. Así que sentí nervios, vergüenza y falta de seguridad. Mucha
incomodidad” (T, 25, M, E)
“Cuando negocié sueldo antes de entrar estaba nervioso porque no sabés si cuando planteás lo del
sueldo esperado y estás muy lejos de lo que ellos quieren, por ahí directamente ni intentan contactarte.
Así que era ansiedad, eso sentía. De saber si lo estaba haciendo bien, si iba a resultar.” (CM, 32, M, E)
“Estaba tranquila porque tenía el apoyo de mi ex jefe con el que de alguna manera pedí opinión en
cuanto a plantear el sueldo.” (T, 35, F, E)
Cuando negocié sueldo estaba tranquilo y decidido. No tuve dificultad en plantearlo porque sentía que
me lo merecía.” (DL, 32, M, E)
Canales de
Comunicación
Cuando negocié sueldo a la persona de Recursos Humanos la contacté en persona. Y a mi líder
también en persona porque creo que es la mejor forma. Por ahí por mail no podés expresarte de cierta
manera, no podés mostrar las emociones o lo que sentís al otro.” (D, 24, M, E).
“Le dije a C (Recursos Humanos) que cuando tuviera un tiempo me gustaría hablar porque esas cosas
me gusta hablarlas en persona, y personalmente le explique mi situación, le expliqué lo que pasaba y el
aumento de sueldo que estaba solicitando.” (T, 25, M, E)
“Me llamaron para darme el OK de que quedaba en la empresa, pero que la decisión dependía de mí si
me cerraba el sueldo. Yo me tomé un tiempo para pensarlo y les respondí por mail. Lo hice por mail
porque en ese momento Recursos Humanos no me contactaba enseguida y las veces que me
contactaron también me contactaron por mail, y quedamos en eso. Para mí la forma más fácil de
expresarlo o contarles era por mail.” (T, 35, F, E)
Para negociar cualquier cuestión primero le hablo personalmente, si tiene un ratito. Y después para
que quede asentado mando un mail.” (TC, 31, M, E)
Cuando quiero negociar algo utilizo el chat porque es más rápido y fácil que por otra cosa. Aparte
también para palpar como viene la mano.” (CM, 33, F, E)
Llamaba por teléfono en un lugar privado cuando tenía que negociar alguna cosa con Buenos Aires.”
(TC, 31, M, F)
“La negociación del día en que iba a ingresar fue vía telefónica porque yo estaba en mi casa.” (CM, 32,
M, E)
Factores de
Éxito
“Para mí lo que influyó fue la sinceridad, lo que yo planteé, el por qué o la razón que yo les di de por
qué no me cerraba el sueldo. Lo que yo les conté y mi realidad ellos la tomaron en cuenta.” (T, 35, F,
E)
“Creo que la antigüedad me benefició porque a la hora de poner las cosas en la balanza creo que
piensan: “él es un chico que ya conoce la aplicación, mal o bien pero la conoce”. Pienso que valorarían
la experiencia que conseguí en ese año a la hora de decidir darme un aumento o no.” (T, 25, M, E)
“Si no hiciera o pudiera hacer ciertas tareas, por ahí en la negociación de sueldo no hubiera obtenido
nada. Me benefició en conseguir lo que quería o cerca de lo que quería.” (DL, 32, M, E)
“Para que me reconozcan las horas extras, he llegado a pedirle al operario que haga una nota con la
hora en la que he llegado y la hora en la que me he ido para justificar mis horas.” (TC, 31, M, E)
“El plus por desarraigo, yo sentí que lo dejaban pasar por si alguien lo reclamaba, donde uno lo
reclamaba, se lo daban y así fue.” (CM, 32, M, E)
“Quizás el hecho de que nos hayamos reunido en el sótano que es un poco más privado que la oficina
de J (director), me dio oportunidad de contar mejor lo que me pasaba y por qué pedía más sueldo. Si
estábamos en otro lugar no me daba la libertad de hacerlo por pensar que alguien podía pasar por el
pasillo o algo.” (T, 25, M, E)
¿Con
quiénes?
Supervisor
directo
Para pedir el tema del home office, le hice un pedido formal a la que era mi jefa y ella ahí lo definió.”
(CM, 31, F, E)
“Negocié sueldo con mis dos superiores, el líder técnico y mi director. Trato de primero acudir a mi
superior directo.” (DL, 32, M, E)
Intermediarios
Cuando pedí un aumento lo hablé con la persona de Recursos Humanos y me dijo que ella lo iba a
hablar con J (director) como para que yo no vaya directamente a hablar con él. Una vez que ella lo
habló con él, organizaron una especie de reunión y me comentaron lo que habían decidido.” (T, 25, M,
E)
“El planteamiento de que me suban el sueldo fue en el área de Recursos Humanos, que elevó el
pedido al Project Leader. Ahí tuve una reunión con el Project Leader que después fue elevado hacia el
área administrativa gerencial.” (D, 24, M, F)
“Yo no sé por cuántas personas pasó la decisión del sueldo, pero con la persona que yo negocié
directamente fue con la persona de Recursos Humanos con la que en su momento tuve la entrevista.”
(T, 35, F, E)
19
Máximo Nivel
"Con respecto al sueldo fui directamente con el director (jefe). Le pregunté directamente cuando se
iban a hacer los ajustes de sueldo y a qué correspondían." (CM, 31, F, F)
“El tema de la negociación del plus por desarraigo, se dio directamente en persona en el despacho del
director. Fue ahí mismo que me dijo: “bueno esperá, nosotros, nos estamos reorganizando con esto de
los viajes, va a llegar eso, no te hagas problema”. Y no recuerdo si fue ya al mes próximo me lo dieron
pero desde el momento que lo planteé en esa reunión ya se acordó y ya se sabía que lo iba a cobrar.”
(CM, 32, M, E)
¿Cuándo?
Ex Ante
“Al sueldo lo negocie antes de haber sido contratada. Cuando yo mandé el curriculum y me citaron a la
primera entrevista, de una me preguntaron cuál era el sueldo que yo pretendía. En esa primera
entrevista la persona con la que hablé me dijo directamente que el sueldo era menor pero que esperara
a una segunda para ver si se podía mejorar o no. Después de que realicé bien la segunda entrevista
me llamaron al tiempo para decirme que había quedado, pero siempre con ese sueldo que me habían
propuesto, mejorándolo un poco. A los dos días envié el correo diciendo que estaba agradecida por
haberme tenido en cuenta pero que a mí el sueldo definitivamente no me cerraba. Luego no recibí
ninguna respuesta hasta un mes después que me ofrecieron una mejora y la acepté.” (T, 35, F, E)
“Negocié cuándo entrar a trabajar. Si ellos estaban de acuerdo con mi perfil y con el puesto para mí,
negocié que me gustaría comenzar a trabajar a partir de tal día. (CM, 32, M, E)
Ex Post
“A los dos meses que había entrado a la empresa hice algunas cosas que me parecieron que eran
bastante buenas dentro de todo, y ahí hice la segunda negociación porque pensaba que merecía más
sueldo que el que ganaba.” (D, 24, M, E)
“Cuando entré a trabajar en el puesto que tenía al principio no me correspondía home office y hasta ahí
estaba todo bien. Cuando cambié de puesto, supuestamente a los 6 meses ya me correspondía. Pasó
casi un año y nada. Le hice un pedido formal a la que era mi jefa y ella ahí lo definió. Cuando me lo
dieron yo elegí un día, me dijeron que sí y me hicieron firmar una planilla y ahí lo tuve.” (CM, 31, F, F)
C. Consecuencias
La dimensión de consecuencias es la última evidenciada en las entrevistas,
reflejando cómo afectaron los acuerdos exitosos y los fallidos
6
a las partes involucradas
y a terceros, según la percepción del empleado que negoció.
1. Partes involucradas en la negociación
Las partes involucradas son las que participaron directamente de la negociación: el
empleado y la empresa (a través de sus representantes). Con respecto a los empleados,
se hace referencia a cómo los afectó individualmente ya sea en su remuneración, en su
progresión de carrera o en sus emociones. En las entrevistas realizadas, cuando el
individuo identificaba que se beneficiaba con el resultado exitoso de su negociación,
señaló experimentar emociones positivas asociadas como estar “contento” o
“satisfecho”. La siguiente cita evidencia lo antedicho:
“Cuando aceptaron el sueldo que había planteado me sentí satisfecha y contenta,
porque primero que el trabajo me gustaba y lo necesitaba, quería hacer ese cambio
profesional. Y segundo que estaba satisfecha porque lo que yo les conté y mi realidad
ellos la tomaron en cuenta y evidentemente el perfil que tenía para el puesto les servía,
eso también estaba bueno.” (T, 35, F, E)
Por otro lado, con respecto a la empresa, las repercusiones vienen ligadas al
desempeño de sus empleados, la calidad de su trabajo y la rotación. “Bajar” el
desempeño, trabajar a desgano”, o no cumplir con todo el trabajo porque el horario
laboral se vio reducido son acciones que se identificaron luego de negociaciones fallidas
y que claramente tuvieron consecuencias para la empresa en cuanto al desempeño y la
calidad del trabajo, incluso hasta llegar a la desvinculación como lo muestra la siguiente
expresión:
6
Se clasificaron todas las negociaciones que cada individuo nombró haber tenido en exitosas y fallidas, y de un total de
22 negociaciones se concluyó que un 73% fueron exitosas y sólo un 27% fallidas.
20
“Cuando no me permitieron trabajar algunas horas de casa y otras en la oficina me
dio bronca, me puse mal. La realidad es que hay un antes y un después de esa
negociación en mi relación con la empresa. Desde el nacimiento de M hasta que me fui,
fue un desgaste constante y todo por lo mismo. Durante meses estuve trabajando a
desgano, lo cual duró hasta que me fui de la empresa. Me terminé cambiando de
trabajo porque la relación con la empresa ya no daba para más.” (CM, 33, F, F)
Por el lado contrario, se identifican consecuencias positivas también relacionadas al
desempeño y la calidad del trabajo cuando la negociación ha sido exitosa. En estos
casos los entrevistados manifiestan directamente que se sienten “obligados” o con
“razones suficientes” como para hacer bien su trabajo, evidenciando que sienten una
deuda con la empresa porque ésta cumplió con lo que querían, y ahora les toca
demostrar que realmente lo merecían.
2. Terceros afectados
Se trata de las personas que no participaron de la negociación pero que aun así se
ven afectadas de alguna manera por los resultados de la misma. Aquí se incluye a la
familia, que agrupa a los familiares y seres queridos de los entrevistados, con quienes
en el caso de las negociaciones exitosas podían afianzar sus lazos y compartir tiempo de
calidad como lo evidencia la siguiente cita:
“Si me aprobaban esto de entrar más adelante de la fecha que ellos preveían, yo
podía hacer viajes, visitar amigos y familiares que tengo en otras ciudades. Me lo
aprobaron, entonces se puede decir que terminó afectando positivamente a externos.”
(CM, 32, M, E)
Por el lado de las negociaciones fallidas se menciona que no tener mayor sueldo
afecta al poder adquisitivo de la familia en su conjunto, y además un mal estado de
ánimo también repercute de forma negativa en la manera en que las personas se
vinculan con su familia.
También se incluye a los compañeros de trabajo que se ven afectados porque el
beneficio obtenido por una sola persona puede o no ser trasladado al resto de los
compañeros. Las evidencias muestran que en ninguna circunstancia las negociaciones
exitosas de sueldo son trasladadas de forma pareja a las personas que realizan las
mismas tareas o tienen la misma jerarquía. Por otro lado, las negociaciones positivas de
los beneficios obtenidos que ya debían ser provistos según lo dictamina la ley, son
trasladados a los compañeros de trabajo. Por último, se evidencia que algunas
situaciones negociadas individualmente y que son visibles para los demás (como es el
caso de trabajar desde el hogar algunas horas) tienen fuertes repercusiones y pueden ser
vistas como inequitativas por los compañeros de trabajo, como se refleja en la siguiente
cita:
“Cuando me permitieron extender el beneficio de maternidad se enteró J
(compañera de trabajo en las mismas condiciones con el beneficio de maternidad) e
hizo una queja muy grande porque ella quería seguir con el beneficio pero no lo había
planteado en su momento y me terminé peleando con mi compañera de trabajo.” (CM,
33, F, E)
A continuación la tabla 3 expone las citas que evidencian las consecuencias para
cada parte según la perspectiva del empleado.
Tabla 3: Consecuencias - Partes Involucradas, Terceros Afectados
Fuente: Elaboración propia, citas de entrevistas
21
Consecuencias
Partes
involu-
cradas
Empleado
“Lo del sueldo no afectó a nadie más, solo a mí. Y lo del plus por desarraigo también me afectó solo a
mí, a mi ingreso.” (CM, 32, M, E)
Cuando no me suben el sueldo después de plantearlo me siento lógicamente mal. Pero es como te
digo: agachás la cabeza, pero por dentro no estás bien porque no es lo que vos esperás.” (TC, 31, M,
F)
Cuando aceptaron el sueldo que había planteado me sentí satisfecha y contenta, porque primero que
el trabajo me gustaba y lo necesitaba, quería hacer ese cambio profesional. Y segundo que estaba
satisfecha porque lo que yo les conté y mi realidad ellos la tomaron en cuenta y evidentemente el perfil
que tenía para el puesto les servía, eso también estaba bueno.” (T, 35, F, E)
Empresa
“Como después de la negociación de sueldo no tuve un feedback por así decirlo, bajé mi desempeño.”
(D, 24, M, F)
Cuando no me permitieron trabajar algunas horas de casa y otras en la oficina me dio bronca, me
puse mal. La realidad es que hay un antes y un después de esa negociación en mi relación con la
empresa. Desde el nacimiento de M hasta que me fui, fue un desgaste constante y todo por lo mismo.
Durante meses estuve trabajando a desgano, lo cual duró hasta que me fui de la empresa. Me terminé
cambiando de trabajo porque la relación con la empresa ya no daba para más.” (CM, 33, F, F)
"Cuando no me dejaron continuar con el beneficio de maternidad que ya me habían extendido yo
terminé reduciendo mi horario laboral a 6 horas y yo creo fuertemente que terminó perjudicando a la
empresa porque yo tenía que hacer el mismo trabajo en menos tiempo y no era posible." (CM, 33, F, F)
Cuando cumplieron con todo lo que les pedí es como que sentís que te obliga a que tu desempeño
sea óptimo y senque lo hice, es más, en las revisiones de desempeño estaban conformes, decían
que apostaban a mí para más proyectos así que se ve que lo estaba haciendo bien.” (CM, 32, M, E)
Creo que mi desempeño mejoró luego de que me aumentaron el sueldo como les pedí. Pienso yo que
después de esa negociación tenía más razones para ser bueno en lo que hago, sentía que tenía que
hacer algo que amerite el aumento que me dieron.” (T, 25, M, E)
Terceros
afecta-
dos
Familia
“Si me aprobaban esto de entrar más adelante de la fecha que ellos preveían, yo podía hacer viajes,
visitar amigos y familiares que tengo en otras ciudades. Me lo aprobaron, entonces se puede decir que
terminó afectando positivamente a externos.” (CM, 32, M, E)
La negociación de sueldo directamente me beneficiaba a mí, pero también lo beneficiaba a mi hijo y a
mi familia que no estaba pasando por un buen momento económico.” (T, 25, M, E)
“Que no me aumenten el sueldo en una casa en que se vive en pareja obviamente influye
negativamente.” (CM, 31, F, F)
“Obviamente que yo no estoy conforme con que no me aumenten el sueldo, entre otras cosas, y mi
malestar repercute en mi familia negativamente.” (TC, 31, M, F)
Compañeros
de trabajo
“Lo del plus por desarraigo para las personas que viajan, sé que se extendió a los demás porque
estuve hablando con compañeros de trabajo y me dijeron que ya les estaban cumpliendo con eso, así
que eso doy fe que lo están cumpliendo para todos.” (CM, 32, M, E)
“Lo del sueldo no puede extenderse a mis compañeros de trabajo, porque es muy personal de acuerdo
al desempeño de cada uno.” (CM, 33, F, E)
“No creo que pueda extenderse el beneficio a mis compañeros, porque tengo comentarios de otros
compañeros y las negociaciones en cuanto a sueldo no resultan positivas para ellos.” (T, 35, F, E)
Cuando me permitieron extender el beneficio de maternidad se enteró J (compañera de trabajo en las
mismas condiciones con el beneficio de maternidad) e hizo una queja muy grande porque ella quería
seguir con el beneficio pero ella no lo había planteado en su momento y me terminé peleando con mi
compañera de trabajo.” (CM, 33, F, E)
22
A modo de síntesis, la figura 1 muestra un modelo que refleja el proceso de
negociación de I-Deals:
Figura 1: Modelo del proceso de negociación de I-Deals. Fuente: Elaboración propia
Este modelo permite visualizar que las dimensiones que emergieron del análisis se
encuentran inmersas en un contexto permeable. Las características del mercado laboral
del sector SSI y la industria influyen en cómo el empleado visualiza las condiciones
previas u oportunidades que lo llevan a negociar, creando un marco favorable para el
planteo de I-Deals. Además, la consideración de la cultura empresarial permite al
empleado identificar qué es negociable, no solo en la industria, sino en la empresa
(limitando lo que no se puede negociar y legitimando lo que sí) y cuáles son los
elementos que se han negociado en el pasado, teniendo por lo tanto más probabilidades
de ser aceptados en el presente. Asimismo, se identifica que las características de la
generación de los Millennials, tanto en la intención y decisión de negociar, como en su
mirada acerca de lo que obtiene de la negociación, impactan en el proceso.
En cuanto a las dimensiones emergentes, el modelo muestra claramente el orden
en que surgen a lo largo del proceso de negociación. En primer lugar, el empleado se
prepara (condiciones previas) buscando conocer las características de la industria y la
23
empresa, es decir las “reglas de juego” que debe tener presente a la hora de negociar.
Asimismo, el empleado aporta al proceso sus propias características (habilidades y
experiencias previas) y las utiliza como parte de su preparación. En segundo lugar y a
partir de esta preparación previa, el empleado se encuentra en condiciones de negociar
el I-Deal, exponiendo qué es lo que quiere obtener, identificando cómo obtenerlo, y
contactando a quien se lo pueda otorgar en el momento que se le presente la
oportunidad. Por último, la negociación implica una serie de consecuencias, no sólo
para el empleado y la empresa, sino también para terceros que se ven afectados, como
familia y compañeros de trabajo.
Finalmente, es necesario aclarar que este trabajo presenta como limitación el
hecho de que explora sólo un caso de estudio de un sector específico. Esto impide que
los resultados puedan generalizarse, ya que muchas de las conclusiones son afectadas
por las características de la empresa, y los rasgos culturales y generacionales de los
empleados. Por tanto, futuros estudios podrán ampliar y profundizar los resultados
obtenidos. En este sentido, podría explorarse el proceso de negociación de I-Deals en
otros casos de sectores intensivos en el uso del conocimiento, para poder comparar sus
resultados con los hallazgos del presente trabajo. Asimismo, podría resultar interesante
el estudio acerca de los efectos de las negociaciones reiteradas, es decir cuando los
empleados se ven forzados a negociar acuerdos idiosincráticos para conseguir
condiciones de empleo adecuadas, lo cual puede deteriorar la relación de empleo,
impactando negativamente en el ambiente laboral.
El proceso de negociación de I-Deals implica una dinámica de aprendizaje
constante para ambas partes: empleado y organización. En este sentido, conocer en
profundidad dicho proceso resulta de utilidad tanto para los empleados que pretenden
moldear sus condiciones laborales según sus necesidades y preferencias, como para las
organizaciones que buscan una mejor utilización de los I-Deals como herramienta de
motivación y retención del talento.
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ANEXO I
Las referencias de las citas extraídas de las entrevistas realizadas siguen la siguiente
estructura: (Puesto del empleado según la nomenclatura de la empresa, edad, sexo, éxito
o fracaso en el resultado de la negociación).
Puesto:
Customer Manager (CM): es quien coordina los proyectos tecnológicos, hace de
nexo entre el cliente y los desarrolladores, y es un analista funcional de las
propuestas y requerimientos del cliente.
Técnico (TC): técnico en computación, realiza tareas de instalación, asistencia y
mantenimiento de redes en la empresa.
Development Leader (DL): líder de desarrollo que realiza tareas de
programación, coordina otros desarrolladores y evalúa sus tareas.
Tester (T): persona encargada de probar los desarrollos realizados por los
desarrolladores.
Developer (D): desarrollador encargado de dar soluciones a problemas técnicos
y programar en código los requerimientos de los nuevos desarrollos.
Edad:
Edad que el empleado tenía al momento de la entrevista.
Sexo:
Masculino (M)
Femenino (F)
Resultado de la negociación:
La negociación puede haber resultado exitosa (E) o fallida (F). En los casos en que el
entrevistado haya pasado por varias negociaciones, se expone el resultado puntual de la
negociación a la que hace referencia la cita. Siguiendo esta línea, si el entrevistado
habla de dos negociaciones en la misma cita, se incluye el resultado de la que habla
primero, seguido del resultado de la que hable después.
Ejemplo de referencia: (CM, 32, M, E) Customer Manager, 32 años, Masculino,
Negociación Exitosa
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Article
Full-text available
This study investigated why employees negotiate idiosyncratic deals with their organizations, and interviews with 31 employees who successfully negotiated i-deals showed that three main themes could be identified in the i-deal negotiation process: motives for negotiating (i.e., earned and problem solving), enablers (i.e., relationships and flexibility), and inhibitors (i.e., secrecy, and culture and structure). The study shows that people may have different motives for negotiating i-deals, and subsequently also experience different enabling and inhibiting factors in the process of obtaining i-deals.
Article
Full-text available
Factors associated with generational differences are explored as they pertain to the workplace and organizational life. The authors conclude there are little differences between fundamental motivations and organizational behavior across the various age groupings commonly used in popular literature and media. Organization development consultants and human resource managers may want to reconsider assumptions about developing and managing the multi-generational workforce.
Article
Full-text available
The current paper investigated the longitudinal effects of mass career customization (MCC) on job attitudes and objective career outcomes of employees in a professional service firm in the Netherlands. On the basis of theory on individualization of career trajectories, it was expected that the possibility for employees to customize their careers would be positively related to their job attitudes and subsequent objective career success, as indicated by their levels of affective commitment, work engagement, and received salary and bonuses. However, these effects were expected to occur primarily under the combination of high manager support for implementation of career customization and, on the basis of lifespan theory, older workers, as customization fulfills their increased heterogeneous career preferences. A three-wave longitudinal study largely showed support for the study hypotheses; the relation between MCC use and work engagement and subsequent career success was stronger for older workers who received support for MCC, whereas the relation between MCC use and commitment was negative for older workers who received low support. The study shows the benefits of career customization in organizations by showing the conditions under which these benefits will manifest. Copyright © 2015 John Wiley & Sons, Ltd.
Article
Full-text available
Idiosyncratic employment arrangements (i-deals) stand to benefit the individual employee as well as his or her employer. However, unless certain conditions apply, coworkers may respond negatively to these arrangements. We distinguish functional i-deals from their dysfunctional counterparts and highlight evidence of i-deals in previous organizational research. We develop propositions specifying both how i-deals are formed and how they impact workers and coworkers. Finally, we outline the implications i-deals have for research and for managing contemporary employment relationships.
Article
Full-text available
Idiosyncratic deals (i-deals) research focuses on the emergence of customized work arrangements employees negotiate with their employers. This article provides a critical review and synthesis of i-deals research, combining a qualitative review of i-deals theory and research with a supplementary meta-analysis of 23 empirical studies (k = 27 samples, N = 8110 individuals). The qualitative review examines the conceptualization and measurement of i-deals and identifies patterns and gaps in i-deals research, while the quantitative meta-analysis tests the moderating effect of societal cultures on the predictors and consequences of ideals investigated to date. In each section, attention is given to strengths and weaknesses of current approaches to i-deals theory and research. Future research directions are identified with particular emphasis on the largely unexamined role of i-deals from a multilevel perspective. Copyright © 2014 John Wiley & Sons, Ltd.
Article
Full-text available
We adopted an interpretive, grounded theory approach to study the processes by which organizational identities changed during the initial phases of a merger between two formerly rival healthcare organizations. Our investigation of two top management teams attempting to instigate this major change effort and lead their organizations toward completion of the merger revealed that the emergence of a transitional identity—an interim sense held by members about what their organizations were becoming—was critical to moving the change process forward. The transitional identity allowed executives in the two organizations to suspend their preexisting organizational identities and work toward creating a shared, new identity. The transitional identity appears to have been effective because it was ambiguous enough to allow multiple interpretations of what the merged organization would become to eventually coalesce into a common understanding, but not so ambiguous as to be threateningly unfamiliar. Overall, we present a process model of organizational identity change during a major change event that spanned two organizations, with the concept of transitional identity as its centerpiece.
Article
Idiosyncratic deals (or i-deals) are mutually beneficial, personalized agreements of a nonstandard nature that are negotiated between individual employees and their employers. This article outlines the development of a 16-item measure of i-deals negotiated by job incumbents. Across four studies, the authors developed a reliable scale with a multidimensional factor structure that replicated across three separate samples. Study 1 was aimed at verifying that they had appropriately specified the domains across which i-deals are negotiated. In Study 2, the authors developed a measure of i-deals and confirmed its reliability and factor structure. Studies 3 and 4 provided further evidence for the psychometric properties of the i-deals measure and examined antecedents and outcomes of i-deals. Overall, the results indicate that employees negotiate i-deals across four content domains (i.e., schedule flexibility, location flexibility, task and work responsibilities, and financial incentives) and that i-deals have important implications for work attitudes.
Book
This book presents a disciplined, qualitative exploration of case study methods by drawing from naturalistic, holistic, ethnographic, phenomenological and biographic research methods. Robert E. Stake uses and annotates an actual case study to answer such questions as: How is the case selected? How do you select the case which will maximize what can be learned? How can what is learned from one case be applied to another? How can what is learned from a case be interpreted? In addition, the book covers: the differences between quantitative and qualitative approaches; data-gathering including document review; coding, sorting and pattern analysis; the roles of the researcher; triangulation; and reporting.