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Evaluation und Controlling der Unternehmenskommunikation

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Abstract

Kommunikationsmanager wissen heute um die Wirkung ihrer Arbeit und um ihren Beitrag zur Erreichung von Unternehmenszielen. Dabei handelt es sich um Leistungen für eine gute Berichterstattung in den Medien, für die Reputation des Unternehmens und mitunter sogar für die direkte Verkaufsförderung, für die Mitarbeitermotivation genauso wie für die Gewinnung von Nachwuchskräften. Allerdings beruht dieses Wissen allzu oft auf Intuition, auf besonderen Erfahrungen wie im Falle von Krisen oder auf vereinzelten Erfolgsmessungen. Was häufig fehlt, ist ein institutionalisiertes Controlling der Unternehmenskommunikation, mit der die Steuerung und Evaluation der Kommunikationsprozesse systematisch verbessern werden kann. Dieser Beitrag führt in 1
Rolke, L., Buhmann, A.; Zerfass, A. (2020): Evaluation und Controlling der Unterneh-
menskommunikation. Zerfaß, Ansgar, Piwinger, Manfred, Röttger, Ulrike (Hrsg.):
Handbuch Unternehmenskommunikation. Strategie – Management – Wertschöpfung.
Springer
Evaluation und Controlling der
Unternehmenskommunikation
Lothar Rolke1,a, Alexander Buhmann2,b, & Ansgar Zerfaß3,b,c
a Hochschule Mainz University of Applied Sciences, Fachbereich Wirtschaft, Lucy-Hillebrand-Strasse 2,
55128 Mainz, Deutschland
b Department of Communication and Culture, BI Norwegian Business School, Nydalsveien 37, 0484 Oslo,
Norwegen
c Institut für Kommunikations- und Medienwissenschaft, Universität Leipzig, Nikolaistrasse 27-29, 04109
Leipzig, Deutschland
Keywords
Evaluation · Kommunikations-Controlling · Kennzahlen · Methoden ·
Unternehmenskommunikation
Abstract
Kommunikationsmanager wissen heute um die Wirkung ihrer Arbeit und um ihren
Beitrag zur Erreichung von Unternehmenszielen. Dabei handelt es sich um Leistungen
für eine gute Berichterstattung in den Medien, für die Reputation des Unternehmens und
mitunter sogar für die direkte Verkaufsförderung, für die Mitarbeitermotivation genauso
wie für die Gewinnung von Nachwuchskräften. Allerdings beruht dieses Wissen allzu oft
auf Intuition, auf besonderen Erfahrungen wie im Falle von Krisen oder auf vereinzelten
Erfolgsmessungen. Was häufig fehlt, ist ein institutionalisiertes Controlling der
Unternehmenskommunikation, mit der die Steuerung und Evaluation der
Kommunikationsprozesse systematisch verbessern werden kann. Dieser Beitrag führt in
1 Email: lothar.rolke@hs-mainz.de.
2 Email: alexander.buhmann@bi.no.
3 Email: zerfass@uni-leipzig.de.
die Themenkreise Evaluation und Controlling ein, verdeutlicht zentrale Begriffe und
Konzepte, macht Unterschiede deutlich und zeigt Grenzen auf.
1 Einleitung
Das wachsende Bewusstsein für die Notwendigkeit strategischer Kommunikation und der
Aufbau entsprechender Kompetenzen in der Wirtschaft wurde stets von Fragen nach dem
konkreten Nutzen begleitet. Lange Zeit mangelte es allerdings an überzeugenden
Antworten aus Wissenschaft und Praxis. Das hat sich inzwischen geändert (Macnamara
2018; Esch et al. 2016; Zerfaß 2015; Zerf& Volk 2019). Die Gründe für mehr
Transparenz und eine regelmäßige Erfolgsmessung liegen auf der Hand: Wachsende
Budgets und damit ein steigender Rechtfertigungsdruck, vielfältigere Aufgaben, neue
zusätzliche Instrumente und damit der Zwang zur Budgetverteilung, mehr Bewusstsein
für immaterielle Werte wie Unternehmensmarken, aber auch der interne Wettbewerb mit
angrenzenden Funktionen wie dem Marketing sorgen dafür, dass
Kommunikationsabteilungen mit sehr grundsätzlichen Fragen konfrontiert werden: Wie
schafft und sichert Kommunikation Werte im Unternehmenskontext? Wie kann
Kommunikation an Unternehmenszielen ausgerichtet und daraufhin gesteuert werden?
Wie können Kommunikationsprozesse mit Stakeholdern und deren Wirkungen erfasst
werden? Welche Methoden der Evaluation kommen dabei zur Anwendung?
2 Wertschöpfung und Wertsicherung durch Kommunikation
Evaluation bezeichnet grundsätzlich die systematische Schätzung des Wertes eines
Objekts (Stufflebeam & Coryn, 2014). Die Wertigkeit von Kommunikation kann mit
Blick auf diverse Analyseeinheiten bestimmt werden, so z. B. bei der Evaluation von
einzelnen Kommunikationsprodukten durch Analyse der Verständlichkeit oder
Reichweite einer Kernbotschaft, bei Kommunikations-Kampagnen durch Analyse der
Wirkung auf Einstellungen oder Verhaltensdispositionen von Zielgruppen, oder bei
Kommunikations-Programmen (als längerfristiges Arrangement verschiedener
integrierter Kampagnen) durch die Analyse von nachhaltig entwickelten Stakeholder-
Beziehungen und -Vertrauen (siehe auch Abb. 4). Letztendlich gilt es, darüber hinaus, die
Wertigkeit von Kommunikation mit Blick auf das Unternehmen zu bestimmen. Manche
Autoren plädieren dafür Kommunikation zusätzlich auf der Ebene der Gesellschaft zu
evaluieren (Macnamara 2018), was für spezifische Unternehmensformen, wie z. B.
‚Social Businesses‘ (Yunus 2010) sinnvoll erscheint.
Unternehmen schaffen Wert, indem sie Ressourcen (also ter, Dienstleistungen,
Kapital, Knowhow) von Beschaffungsmärkten beziehen, diese in neue werthaltigere
Angebote umwandeln, und sie dann zu einem höheren Geldwert auf Absatzmärkten
veräußern. Unternehmensintern handelt es sich um einen Prozess, durch den
„immaterielle Vermögenswerte zu Kundenergebnissen und finanziellen Ergebnissen
werden“ (Kaplan & Norton 2004, S. 29). Der Prozess der Umwandlung lässt sich als
Wert(schöpfungs)kette darstellen (Müller-Stewens & Lechner 2016, S. 356-370), wozu
im Einzelnen die Beschaffung (auch von Personal), Produktion, Marketing, Verkauf und
Service gehört. All diese Funktionen bezeichnen Wertaktivitäten, die sich einzeln
wertsteigernd optimieren lassen. Gegenüber diesen Primäraktivitäten erfüllt die
Unternehmenskommunikation, wie andere Managementeinheiten auch, eine
unterstützende Funktion. Der unterstützende Charakter der Unternehmenskommunikation
bei der Wortschöpfung lässt sich durch vier grundlegende betriebliche
Wertbeitragsdimensionen systematisieren (Zerfass & Viertmann 2017): Unterstützung
der laufenden Leistungserstellung, Aufbau immaterieller Erfolgspotenziale,
Strategiedefinition und Positionierung, sowie Sicherung von Handlungsspielräumen
(Zerfaß & Volk 2020)
Wertschöpfung und -sicherung ist auf Dauer nur möglich, wenn der betriebliche
Mitteleinsatz vor dem Hintergrund der strategischen Prioritäten sowie Kollaborationen
mit den Stakeholdern immer wieder auf Effektivität und Effizienz hin geprüft und
optimiert werden. Eben dazu dienen Evaluation und Controlling.
Der Wert eines Angebotes bestimmt sich nach dem, was ein Abnehmer bereit ist als
Gegenwert bzw. Gegenleistung dafür zu geben, wodurch sich eine Tauschbeziehung
begründet. Im engeren Sinne drückt sich der Wert im Preis aus, den ein Kunde für ein
Produkt bezahlt. Im weiteren Sinne tauschen Unternehmen auch auf allen anderen
Märkten werthaltige Angebote gegen entsprechende Gegenleistungen: auf dem
Beschaffungsmarkt etwa Arbeitsleistungen gegen Einkommen, auf dem Finanzmarkt
Kapital und Zeit gegen Rendite und im übertragenden Sinn auf dem Akzeptanzmarkt
(Rolke 2016a) Reputation gegen Informationen (= Nachrichtenwerte) und
Legitimation. Manche dieser Tauschbeziehungen dienen der direkten Wertschöpfung,
andere der indirekten, indem sie den Wertschöpfungsprozess absichern helfen.
3 Kommunikations-Controlling und Kommunikationsmanagement
Kommunikations-Controlling ist die Rückdelegation oder grundsätzlicher die
Implementierung der Controllingfunktion in die Kommunikationsabteilung(en) eines
Unternehmens: „Controller gestalten und begleiten den Managementprozess der
Zielfindung, Planung und Steuerung und tragen damit Mitverantwortung für die
Zielerreichung. Das heißt: Controller sorgen für Strategie-, Ergebnis-, Finanz-,
Prozesstransparenz und tragen somit zu höherer Wirtschaftlichkeit bei“ (ICV 2005).
Mit der Ergänzung der Management- durch die Controlling-Funktion wird der
Einsicht Rechnung getragen, dass sich (Kommunikations-)Management nicht darin
erschöpfen kann, Maßnahmeneinsatz und Zielerreichung zu planen, sondern dass beides
auch regelmäßig und transparent auf Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit hin geprüft
werden muss, um gegebenenfalls die Planung zu optimieren. Und dass dieses nicht für
das Unternehmen insgesamt, sondern auch durch einzelne Abteilungen erfolgen muss
(Reinecke et al. 2016; Rolke 2016a; Rolke 2016b). Nur so kann die Rationalität des
Unternehmens im Sinne von Zweck-Mittel-Entscheidungen auf der Basis größtmöglichen
Wissens (Weber & Schäffer 2011, S. 46) in der Organisation verankert werden. Dabei ist
zwischen individueller und institutionalisierter Rationalität zu unterscheiden:
Managementhandeln lässt sich nicht auf jederzeit planbare und genau abgegrenzte
Phasen von Zielformulierung, Implementierung und Kontrolle reduzieren
(Mintzberg et al. 1999). Informationsdefizite und zeitliche Zwänge, aber auch
kreative Lösungsideen oder spontan sich ergebende Chancen widersetzen sich der
Möglichkeit vollständiger Planung und erfordern stattdessen ein intuitives
Entscheidungshandeln. Mit Verweis auf Krisensituationen, auf den persönlichen
Umgang mit Journalisten oder dem Beschreiten neuer Wege berufen sich
Kommunikationsmanager gerne auf die Unmöglichkeit von Planung und Kontrolle.
Hier ist im Zweifel tatsächlich die aus Erfahrung gespeiste individuelle Rationalität
des einzelnen Managers oder einer kleinen Gruppe gefragt. Das wird auch immer so
bleiben, weil „planerisches Handeln stets unter Unsicherheit und unvollkommener
Information erfolgt“ (Staehle 1999, S. 540) und die Defizite durch Kreativität und
Intuition kompensiert werden müssen (Reinecke & Janz 2007, S. 43).
Im Vergleich dazu übersetzt ein systematisches Controlling kommunikatives
Handeln soweit es geht in einen Managementprozess von Planung, Steuerung und
Kontrolle. Es ermöglicht damit die Institutionalisierung von höchstmöglicher
Rationalität in einem Unternehmen, indem Wissen und Daten aggregiert, die
verfügbare Zahl an Experten einbezogen und Analyse- und Entscheidungsverfahren
genutzt werden (Weber & Schäffer 2011). Zugleich übernimmt das Controlling eine
Korrektivfunktion gegenüber auseinanderdriftenden Einzelinteressen von
Kommunikationsmanagern und -abteilungen (Zerfaß 2010).
Vor diesem Hintergrund sind Unternehmen gut beraten, wenn sie sich nicht auf die
persönliche Rationalität der Kommunikationsmanager mit ihren Erfahrungen, Ideen und
Interessen allein verlassen, sondern sich durch die Implementierung von Controlling-
Systemen zu einer zusätzlichen Rationalität verhelfen. Im Kern geht es dabei um drei
Ebenen der Rationalität (Weber & Schäffer 2011, S. 41-50): die Ergebnisrationalität
(Werden die richtigen Kommunikationsziele bzw. Beobachtungsziele angestrebt und
erreicht?), die Prozessrationalität (Werden geeignete Denkmodelle und Konzepte
verwendet und umgesetzt?) und die Inputrationalität (Verfügen die
Kommunikationsverantwortlichen und andere Beteiligte über das notwendige Können
und Wollen? Stehen geeignete Ressourcen zur Verfügung?). Insofern hat
Kommunikations-Controlling eine Rationalität steigernde Unterstützungsfunktion, die
sich definitorisch benennen und von der Funktion des Kommunikationsmanagements
unterscheiden lässt (vgl. Abb. 1).
Abb. 1 Kommunikations-Controlling als Unterstützungsfunktion (nach Zerfaß 2010, S. 33)
Kommunikations-Controlling ist eine Unterstützungsfunktion, die Strategie-,
Prozess-, Ergebnis- und Finanz-Transparenz für den arbeitsteiligen Prozess des
Kommunikationsmanagements schafft und geeignete Methoden, Strukturen und
Kennzahlen für die Planung, Umsetzung und Kontrolle der
Unternehmenskommunikation bereitstellt. Die Funktionen von Kommunikations-
Controlling bestehen darin, die Management- und Umsetzungsprozesse der
Unternehmenskommunikation zu analysieren, das Wissen und die Einstellungen von
Stakeholdern zu beobachten, Wirkungszusammenhänge zwischen
Unternehmensstrategie und Kommunikation abzubilden, Messgrößen zu definieren und
in Kennzahlensteckbriefen zu fixieren, Evaluationsmethoden auszuwählen
beziehungsweise zu entwickeln sowie Evaluations-Dienstleister zu führen und
Ergebnisse aufzubereiten, bis hin zur Visualisierung in Dashboards oder Kennzahlen-
Cockpits. Daraus ergibt sich die faktische Nähe zur Ergebnis- und Prozesskontrolle als
Teil des Kommunikationsmanagements (Zerfaß 2010, S. 35-36).
Das Kommunikations-Controlling beschäftigt sich sowohl mit strategischen Fragen
der Effektivität als auch den operativen Aspekten der Effizienz: Das strategische
Kommunikations-Controlling fokussiert auf die Schaffung und Erhaltung von
Erfolgspotenzialen für das Kommunikationsmanagement. Der Maßstab ist die
Effektivität der Kommunikationspolitik (Are we doing the right things?). Diese Aufgabe
umfasst die Steuerung und Kontrolle der Kommunikationsstrategie. Hier geht es um den
Beitrag, den die Kommunikation zur Erreichung der strategischen Ziele der
Gesamtorganisation leistet, also um die systematische Verknüpfung von Organisations-
und Kommunikationszielen (vgl. Abschnitt 2 oben sowie Zerfaß & Volk 2020).
Beim operativen Kommunikations-Controlling geht es um die Bereitstellung von
Methoden und Strukturen, die eine optimale Ausschöpfung der durch
Kommunikationsmanagement und -strategie geschaffenen Erfolgspotenziale
ermöglichen. Als Messlatte dient die Effizienz der Kommunikationspolitik (Are we doing
things right?). Dies betrifft zunächst die Rationalitätssicherung von
Kommunikationsprogrammen/-kampagnen und Beobachtungsroutinen. Bei PR-
Konzeptionen, Informationskampagnen usw. ist beispielsweise zu gewährleisten, dass sie
stringent und widerspruchsfrei aufgebaut sind und dass die Finanzmittel optimal verteilt
werden. Mit Hilfe von Programmanalysen (z. B. einer Konzeptionsevaluation; Besson
2008, S. 122-129) können Kommunikationsverantwortliche die Performance einzelner
Programme steuern und kontrollieren. Ebenso sind komplexe Verfahren des Issues
Managements und andere Formen der Umfeldbeobachtung auf ihre Konsistenz hin zu
überprüfen (Ingenhoff et al. 2020). Ein letzter Aspekt ist das operative Kommunikations-
Controlling auf der Ebene der Kommunikations-Maßnahmen. Hier geht es um
Transparenz und Methoden für die Steuerung und Kontrolle einzelner Aktivitäten,
beispielsweise für die Pressearbeit, das Corporate Publishing (Mitarbeiter- und
Kundenzeitschriften), die Durchführung von Veranstaltungen oder den Betrieb von
Kommunikationsplattformen im Internet. Dies ist der klassische Bereich der immer im
Nachhinein ansetzenden Ergebnismessung und Wirkungskontrolle von PR (Watson &
Noble 2014; Stacks 2017). Hier wird aus Sicht der Kommunikationsverantwortlichen
gefragt, welche Effekte die Maßnahmen bei den avisierten Bezugsgruppen haben
(werden).
4. Evaluation und Controlling von Kommunikationsprozessen
Idealiter werden Kommunikationsaufgaben aus der Unternehmensstrategie abgeleitet (als
Basis des strategischen Kommunikations-Controllings), um dann die Ergebnisse als
Beitrag zum Unternehmenserfolg und damit als Wertschöpfungsbeitrag ausweisen zu
können. Im Kommunikationsmanagement hat sich analog zu klassischen
Managementkonzepten ein vierstufiges Prozessmodell durchgesetzt (vgl. Abb. 2) –
bestehend aus den Elementen Situationsanalyse, Strategieentwicklung, einer auf
operativer Planung basierenden Umsetzung und Erfolgskontrolle (Nothhaft & Bentele
2020).
Abb. 2 Konzeptbausteine und Wirkungsstufen ein Kreislauf (nach Rolke 2016a, S. 29)
Die Situationsanalyse prüft einerseits den Auftrag (Welche kommunikativen
Probleme sollen gelöst werden?) und andererseits die Fähigkeit einer Organisation,
sich im ökonomischen, politischen und gesellschaftlich-medialen Kontext
kommunikativ zu behaupten. Für eine rationale Sichtweise können SWOT-
Analysen, Soll-Ist-Vergleiche, Früherkennungs- und Trendanalysen, Benchmarking
und Image-bzw. Reputationsuntersuchungen sorgen (Horváth 2011, S. 228, 327;
Weber & Schäffer 2011, S. 400-415; Straeter 2010, S. 67-95). Hierbei handelt es
sich um Instrumente, die der strategischen Kommunikationsplanung zugerechnet
werden können. Aus Sicht des Kommunikations-Controllings ist zunächst immer zu
überprüfen, inwieweit der Auftrag kommunikativ zu lösen ist und wenn ja, wo und
in welchem Umfang er auf die Unternehmensziele einzahlt, bevor dann die
kommunikativen Fähigkeiten (Stärken/Schwächen) der Organisation mit den
externen Handlungsbedingungen (Chancen/Risiken) gematcht werden.
Bei der Strategieentwicklung werden die Ziele (Was soll mit der Kommunikation
informativ, meinungsbildend und verhaltensverändernd bewirkt werden?), die
Zielgruppen (Wer soll aktiviert oder neutralisiert werden?), die Botschaft (Welches
Vorstellungsbild soll vermittelt werden?) und der Weg (Wie soll mit der Zielgruppe
interagiert werden, damit mit sie im Sinne der Zielsetzung wirksam werden kann?)
bestimmt. Ohne messbare Zieleabgeleitet aus dem Auftragist eine laufende
oder spätere Erfolgskontrolle nicht möglich.
Die Umsetzung, die bei einer solchen konzeptionellen Vorgehensweise auf
operativen Planungen basiert (mit Zeit-, Zuständigkeits- und Kostenplänen), umfasst
das Maßnahmenprogramm (Welche Instrumente werden in welchem Umfang mit
welchen erwarteten direkten Effekten eingesetzt?) und die Verfügbarkeit der
Ressourcen (Welcher Sach- und Personalaufwand ist wann nötig?). Aus Sicht des
operativen Kommunikations-Controllings interessieren neben der Budgettreue vor
allem die direkten Maßnahmeneffekte (wie Visits, Medienresonanz und die
sonstigen realisierten Touchpoints).
Die Erfolgskontrolle kann prozessbegleitend (‚monitoring‘) und/oder summativ am
Ende durchgeführt werden. Aus Sicht des Kommunikations-Controllings müssen
drei Schlüsselfragen beantwortet werden, die die zuvor geleistete Planung und
Durchführung nun von hinten zum Ausgangspunkt zurückverfolgt: Haben die
Maßnahmen ihre Ziele erreicht? Hier geht es sehr konkret um Reichweiten, um
Kontaktchancen, Teilnehmerzahlen und Clickraten. Ferner: Wurden die
Kommunikationsziele erreicht? Hier müssen die Wahrnehmung des
kommunikativen Angebotes, Akzeptanz und Meinungsbilder sowie Veränderungen
in der Verhaltensdisposition (z. B. die Bereitschaft zum Kauf oder zur
Weiterempfehlung) sichtbargemacht werden. Und schließlich: Konnte die (aus den
Unternehmenszielen abgeleitete) Aufgabe gelöst werden? Da
Unternehmensstrategien immer auf Wertsteigerung abzielen, stellt die Erfüllung
eines kommunikativen Auftrags per definitionem einen werthaltigen Beitrag da,
sollte aber auch von Zeit zu Zeit überprüft werden.
Dabei ist der rechnerische Nachweis in der Praxis nicht immer zu führen. Aber es gibt
Hilfsgrößen, die die Werthaltigkeit von Kommunikationswirkungen fassbar machen:
Durch die Berechnung von Marken- und Kundenwerten (Bentele et al. 2009; Schimansky
2004), Produktivitätsleistungen und Reputationsgewinnen können die Folgeeffekte von
Kommunikation monetär ausgewiesen werden.
5. Bezugsrahmen für die Evaluations- und Controllingpraxis
Um den Wirkungsverlauf von Kommunikations-Evaluation und Controlling weiter zu
differenzieren und systematisch zu modellieren sind in Wissenschaft und Praxis diverse
Bezugsrahmen erarbeitet worden (Macnamara & Likely 2017). Die Vielzahl der
Bezugsrahmen hat seit der zweiten Dekade des 21. Jahrhunderts national und
international zu Versuchen geführt, Standards zu etablieren (Buhmann et al. 2019). Dazu
zählen z. B. der Evaluationsbezugsrahmen des UK Government Communication Service
(GCS 2016), das „Integrated Evaluation Framework” der International Assocaition for
the Measurement and Evaluation of Communication (AMEC 2016) oder der im
deutschsprachigen Raum verbreitete DPRG/ICV-Bezugsrahmen für Kommunikations-
Controlling (Rolke & Zerfaß 2010). Die wesentlichen Dimensionen und Elemente dieser
unterschiedlichen Bezugsrahmen lassen sich abstrakt in einem Modell zusammenfassen,
das auf dem vierstufigen Managementprozess (Situationsanalyse, Strategieentwicklung,
Maßnahmenprogramm, Evaluation) beruht und darauf aufbauend zwischen den
grundlegenden Evaluattionsformen (formative, prozessual/monitoring, summativ),
Analyseeinheiten (Produkt, Kampagne, Program, Unternehmen, Gesellschaft) und
Evaluationsstufen unterscheidet (Abb. 3). Die Evaluationsstufen dienen einer
Systematisierung der Wertsteigerungskausalität von Kommunikation und lassen sich
unterteilen in: Input (die zur Vorbereitung und Durchführung der Kommunikation
benötigten Ressourcen), Output (die von der Bezugsgruppe wahrgenommenen
Kommunikationsangebote, wie bspw. Pressemitteilungen, Websites, Events etc.),
Outtake (das, was die Bezugsgruppe mit den Kommunikationsangeboten tut, d.h. bspw.
deren Aufmerksamkeit oder Partizipation), Outcome (die Wirkung der Kommunikation
auf die Bezugsgruppe, bspw. in Form von Einstellungs- oder Verhaltensänderungen)
sowie Outflow – in manchen Bezugsrahmen auch ‚Impact‘ –, d.h. die teilweise oder
vollständig durch die Kommunikation beeinflussten langfristigen Unternehmenswerte,
wie Umsatz oder Reputation.
Abb. 3 Grunddimensionen von Evaluation und Controlling der Kommunikation (nach Buhmann & Likely
2018)
Der im deutschsprachigen Raum verbreitete DPRG/ICV-Bezugsrahmen für
Kommunikations-Controlling wurde 2009 von Wissenschaftlern,
Kommunikationsmanagern und Controllern in einem mehrmonatigen Diskussionsprozess
entwickelt. Er hat nicht nur die frühen Evaluationsansätze aus der angelsächsischen PR-
Forschung aufgenommen (Lindenmann 2003; DPRG & GPRA 2000; Watson & Noble
2014), sondern er erweist sich auch als kompatibel mit den entsprechenden Ansätzen der
Marketingforschung (Reinecke & Janz 2007). Der Bezugsrahmen wurde von mehreren
Verbänden (Deutsche Public Relations Gesellschaft, Kommunikationsverband, Public
Relations Verband Austria, Internationaler Controller Verein) als Branchenstandard
verabschiedet (DPRG & ICV 2011) und zwischenzeitlich von vielen Unternehmen und
Evaluations-Dienstleistern übernommen. Es handelt es sich ausdrücklich nicht um ein
Modell, das mit allgemeingültigen Formeln und Messgrößen hinterlegt werden kann,
sondern um ein gemeinsames Sprachgerüst, das die Verständigung zwischen
Kommunikatoren sowie ihren Auftraggebern, Controllern, Agenturen und Medien- und
Meinungsforschungsinstituten erleichtern soll.
Der DPRG/ICV-Bezugsrahmen (vgl. Abb. 4) ist ein komplexes Input-Output-Schema,
das Kommunikationsprozesse aus der Perspektive des Kommunikators abbildet und
zwischen der Initiierung von Kommunikation (in der Verantwortung des Unternehmens
und unterstützender Agenturen bzw. Dienstleister), der eigentlichen Kommunikation (die
maßgeblich von den Rezipienten bzw. Stakeholdern mitgestaltet wird) und ihrer Wirkung
auf Wissen, Emotionen, Einstellungen und Verhalten der Adressaten sowie den
Rückwirkungen dieser Prozesse auf den Kommunikator und dessen Organisationsziele
unterscheidet. Perspektivisch ist eswie gezeigt die Umkehrung der konzeptionellen
Planung, die mit dem erwünschten Wertbeitrag (Outflow) beginnt und dann nach den
angestrebten Zielwerten in der Kommunikation (Outcome) und den dafür notwendigen
Maßnahmeneffekte (Output) fragt.
Abb. 4 DPRG/ICV-Bezugsrahmen für Kommunikations-Controlling (Quelle: Rolke & Zerfaß 2010, S. 52)
Damit wird zugleich deutlich, dass direkte Steuerungsmöglichkeiten des
Kommunikationsmanagements vor allem in den ersten Phasen des
Kommunikationsprozesses bestehen, bei denen aber der Wertschöpfungsbeitrag eher
gering ist. Häufig propagierte und evaluierte, globale Kennwerte wie Reputation oder
Markenwert sind dagegen nur teilweise beeinflussbar und werden maßgeblich auch durch
die Kommunikation anderer Akteure (z. B. Vorstände, Handelspartner) und direkte
Erfahrungen der Stakeholder mit Repräsentanten und Produkten des Unternehmens
geprägt.
Der DPRG/ICV-Bezugsrahmen unterscheidet sechs Evaluationsstufen und spezifiziert
für diese unterschiedliche Kennzahlen (vgl. nachfolgend Zerfaß 2015):
Input (Welche Aufwendungen werden für die Kommunikation gemacht?).
Personaleinsatz und den Finanzaufwand für Kommunikation lassen sich mit
klassischen betriebswirtschaftlichen Methoden der Aufwandserfassung und
Kostenrechnung messen, beispielsweise mit Hilfe der Prozesskostenrechnung.
Interner Output (Was wird vom Unternehmen und seinen Dienstleistern selbst
geleistet?). Hier geht es um die Effizienz und Qualität bei der Bereitstellung von
Kommunikationsangeboten wie Pressemitteilungen, Websites, Social-Media-
Angebote, Mitarbeiterpublikationen etc. Relevant sind hier beispielsweise
Budgettreue, Durchlaufzeiten und Fehlerquoten. Darüber hinaus ist zu prüfen, ob
definierte Kernbotschaften in den produzierten Medien enthalten sind und ob diese
den medienspezifischen Kriterien für Verständlichkeit und Usability entsprechen.
Eine wichtige Messgröße ist zudem die Zufriedenheit interner Auftraggeber von
Kommunikationsabteilungen. Zur Anwendung kommt hier eine Vielzahl etablierter
Methoden: von der Verständlichkeitsforschung bis zu Befragungen, Inhaltsanalysen
und der Auswertung interner Statistiken über Budgets und Prozessabläufe.
Externer Output (Welche Kontaktangebote werden geschaffen?). Diese
Wirkungsstufe bezieht sich auf die Reichweite und Inhalte der
Kommunikationsangebote, die den Bezugsgruppen bzw. Rezipienten zugänglich
sind. Mit Kennzahlen wie Abdrucken von Pressemitteilungen, Visits auf Websites
oder dem Share of Voice als Anteil von Unternehmensmeldungen an der gesamten
Medienberichterstattung in einer Branche werden Eigenschaften von Medien bzw.
Kommunikationskanälen erhoben. Dies sind notwendige Voraussetzungen für das
Gelingen von Kommunikationsprozessen, aber noch keine Indikatoren für eine
gelungene Verständigung mit den Bezugsgruppen. Auf dieser Ebene setzen die
meisten herkömmlichen Verfahren der Medienbeobachtung und -analyse
(Medienresonanzanalysen) und der Auswertung von Online-Kennzahlen an.
Direkter Outcome 4 (Inwiefern werden Wahrnehmung und Wissen gesteigert?; Was
macht die Bezugsgruppe mit den Kommunikationsangeboten?). Mit Wahrnehmung,
Nutzung und Wissen geht es hier um Veränderungen bei den Stakeholdern selbst.
Awareness, Verweildauer, Leser pro Ausgabe, Recall und Recognition sind typische
Kennzahlen, mit denen das Zustandekommen von Verständigung und die
Informationsgenerierung in kommunikativen Interaktionen nachgewiesen werden
kann. Methodisch setzt dies zwingend eine Befragung der Rezipienten bzw.
Stakeholder voraus. In einigen Fällen, beispielsweise bei Veranstaltungen und im
Bereich der Online-Kommunikation, können die Aktivitäten der
4 Diese Stufe wird, wie zuvor vermerkt, in anderen Modellen mit „Outtake“ bezeichnet.
Kommunikationspartner auch beobachtet und relativ eindeutige Rückschlüsse auf
Wahrnehmung und Wissen gezogen werden.
Indirekter Outcome (Wie stark werden Meinungen und Absichten beeinflusst?).
Diese Phase bezieht sich auf die Einflussnahme als das eigentliche Ziel aller
Kommunikationsprozesse. Meinung, Einstellung, Emotionen sowie
Verhaltensdisposition und Verhalten bzw. Handeln von Stakeholdern können durch
Indikatoren wie Markenimage und Reputationsindizes (jeweils aus Perspektive der
Stakeholder), Mitarbeiter-Commitment, Kaufbereitschaft usw. erhoben werden.
Methodisch kommen auch hierbei Befragungen und in Einzelfällen Beobachtungen
zur Anwendung.
Outflow (Welche werthaltigen Zielgrößen der Organisation werden beeinflusst?).
Als Ergebnis von Kommunikationsprozessen können strategische und/ oder
finanzielle Zielgrößen im Leistungsprozess des Unternehmens oder materielle und/
oder immaterielle Ressourcen bei der Kapitalbildung beeinflusst werden.
Messgrößen sind beispielsweise Umsatz, Projektabschlüsse, Kostenreduktion oder
Reputations- und Markenwerte, die hier aus Unternehmensperspektive als
Ressourcen betrachtet und bewertet werden.
Der DPRG/ICV-Bezugsrahmen kann als Ausgangspunkt für die Analyse von
Kommunikationsprogrammen oder komplexer Kampagnen herangezogen werden. Da
hierbei häufig verschiedene Maßnahmen gleichzeitig zum Einsatz kommen (z. B.
Pressearbeit, Online-Kommunikation, Veranstaltungen/Events) und mehrstufige
Kommunikationsprozesse über Multiplikatoren angestoßen werden, ist eine
situationsspezifische Anpassung notwendig. Beispielsweise muss der Bezugsrahmen bei
der Medienarbeit erweitert bzw. gespreizt werden, da der Output des Unternehmens
zunächst Kommunikationsangebote für Journalisten (in Form von Pressemitteilungen)
sind, die von diesen wahrgenommen und verstanden werden müssen und im Idealfall
handlungsleitend wirken (Berichterstattung in den Massenmedien). Erst damit entsteht
ein Output, der für die eigentlich adressierte Bezugsgruppe (z. B. Konsumenten, Bürger)
wahrnehmbar wird und dort zu Wissens- und Einstellungsänderungen führen kann.
Obwohl das hier vorgestellte Wirkungsmodell für Kommunikations-Controlling – wie
andere Prozessmodelle übrigens auch – Kausalität nur normativ behaupten kann, muss
am Anspruch auf die Generierung von Wirkung festgehalten werden (Rolke 2016b).
Denn ohne Wirkungsabsicht wäre Kommunikationsmanagement sinnlos. Allerdings muss
Wirkung immer wieder auch bewiesen werden – schon allein deswegen, um den Grad der
eigenen Einflussmöglichkeiten zu bestimmen und die Stärke intervenierender Einflüsse
zu erfassen und möglicherweise bei der Planung zu berücksichtigen. Denn die Wirkung
von Kommunikation hängt nicht nur von der Kraft des Impulses, sondern eben auch vom
Kontext und der Kraft von Dritten ab (Bürker 2013).
Zugleich muss das Verständnis von Ursache-Wirkungs-Beziehungen dem Kontext
kommunikativen Handelns angepasst werden: Kommunikationswirkungen sind in diesem
Zusammenhang weder präzise prognostizierbar noch stabil, weil sie immer wieder durch
intervenierende Faktoren beeinflusst werden. Sie vollziehen sich innerhalb von
Schwankungsbreiten, die sich über Indikatoren entlang einer vermuteten und durch die
Analyse vorheriger Kommunikationsprozesse in Grenzen möglicherweise auch empirisch
bestätigten Wirkungskette sichtbar machen lassen. Obwohl sich häufig keine exakten
Kausalbeziehungen nachweisen lassen, ist es doch möglich, typische Einflussfaktoren zu
identifizieren. Bei der Steuerung von Kommunikationsprozessen kann eine korridorale
Kausalität unterstellt werden: „Korridorale Kausalität findet sich bei komplexen, nicht-
linearen und häufig auch wechselseitigen Ursache-Wirkungs-Beziehungen, deren
Wirkkräfte zwar eine erkennbare Richtung haben, aber die sich kontextabhängig
innerhalb von Schwankungsbreiten zeigen. Dabei handelt es sich nicht selten um Effekte,
die auf mehreren Ursachen beruhen“ (Rolke & Zerfaß 2010, S. 54). Vor diesem
Hintergrund erweist sich der DPRG/ICV-Bezugsrahmen als besonders geeignet, den
Erkenntnissen aus Markt- und Meinungsforschung, Medienmonitoring und
Inhaltsanalysen eine logische Struktur zu geben, um ihren Zusammenhang zu überprüfen.
5. Methoden des Kommunikations-Controllings und der Evaluation
Ausreichende Kompetenzen im Bereich der Anwendung und Interpretation von
empirischen Methoden und Daten sind ausweislich empirischer Studien in der Praxis
nach wie vor kaum vorhanden (Zerfass et al. 2017). Ein institutionalisiertes
Kommunikations-Controlling kann Kommunikationsmanager jedoch auf Basis
zuverlässiger Daten unterstützen. Während Kommunikationsverantwortliche bestrebt
sind, durch planbasierte Kommunikation werthaltige Effekte auszulösen, die direkt oder
indirekt auf die Unternehmensziele einzahlen, vermag das Abteilungs-Controlling die
Wirkungszusammenhänge sichtbar zu machen. Entweder mittels statistischer
Berechnungen oder zumindest auf einer Plausibilitätsbasis, in dem Kennziffern und ihre
Veränderungen auf verschiedenen Wirkungsstufen geprüft und durch Erfahrungswissen
gestützt werden. Gerade Scorecards, Value Links und Werttreiberbäume (Sass & Zerfass
2016) arbeiten häufig mit einer solchen hypothetischen Kausalität, wodurch immerhin
Transparenz gegeben ist. Beides erhöht – sicherlich unterschiedlich stark – die
Steuerungsfähigkeit des Unternehmens und sorgt so für Sicherung bzw. Steigerung der
Rationalität im Kommunikationsmanagement. Der damit verbundene
Rationalisierungsprozess funktioniert jedoch nur, wenn die richtigen Informationen zur
Verfügung gestellt werden können (Informationsversorgung), die Prozesse transparent
und überprüfbar sind (Transparenz) und alle Beteiligten angemessen eingebunden sind
(Koordination). Damit wird auch deutlich: Kommunikations-Controlling ist kein
singulärer Kontrollakt, sondern eine zu institutionalisierende Begleitfunktion des
Kommunikationsmanagements.
Die Kernaufgabe besteht darin, die an Zielen orientierte Kommunikationsplanung zu
überprüfen (Soll-Ist-Vergleich). Genauer: Zu erfassen, in welchem Umfang die Aufgabe
gelöst werden konnte, welche Ziele erreicht wurden und wie effizient die Maßnahmen
gearbeitet haben. Insofern muss das Kommunikationscontrolling zwingend darauf achten,
dass zielorientiert geplant wird und die Ziele selber messbar sind. Grundlage dafür ist
eine entsprechende Ergebnisdokumentation durch systematische Datenerhebung (z. B.
Beobachtung, Befragung, Inhaltsanalyse, Fokusgruppen) und wissenschaftliche
Auswertung (z. B. statistische Tests, Interpretation) verbunden ist. Die Markt- und
Meinungsforschung wie auch die Medienbeobachtung und -analyse stellen hierfür ein
breites Arsenal an Methoden zur Verfügung (vgl. Brosius et al. 2012 und speziell mit
Bezug zum Kommunikationsmanagement Stacks 2017; Reinecke et al. 2016; Besson
2008; Raupp & Vogelgesang 2009; Straeter 2010; Mast 2019, S. 135-144). Damit wird es
möglich, Kommunikationsprozesse zu analysieren und Wirkungszusammenhänge zu
berechnen (vgl. Tab. 1).
Tab. 1 Wirkungsstufen, Messgrößen und Methoden für die Unternehmenskommunikation
Input
Outcome
Outflow
interner:
externer:
direkter:
indirekter:
Beobachtung
direkte/Test
Labor/Feld
Personal-
einsatz
Finanz
-
aufwand
Durchlaufzeiten
Budgettreue
Visits
Zahl Artikel/Reaktionen
Downloads
Verweildauer
Teilnehmerzahl
Feedbacks
Kunden-
verhalten
Mitarbeiter-
verhalten
Umsatz
Projekt-
/Vertragsabschlüsse
Auswertung
Zahlen
Texte
Bilder
Fehlerquote
Qualitätsgrad
Kontakte/Reichweite
Verständlich
Analysekeit
Tonalität
Einschaltquote
Comments
Kommentare
Engagement
Produktivität
Markenwert
Reputation
Kosten-reduktion
Befragung
Schriftlich
mündlich
telefonisch/direkt
offen/geschlossen
Zufriedenheit
(Note)
Überprüfung
(Bewertung)
Einschätzung von Beobachtern
Recall
Recognition
Vertrauen
Weiter-
empfehlung
Preis-akzeptanz
Ideen
Analysten-empfehlung
Kaufabsicht
Analyseverfahren zur
Erfassung von
Wirkungs
-
zusammenhängen
Effizienzberechnungen (Input-Output-Analysen)
Medienresonanzanalysen
Conjoint-Analysen
Marken-/Reputationsbewertung
Korrelations-/Regressionsanalyen (kombinierbar mit Effizienz- und Medienresonanzanalysen)
1
Basis aber bleibt die Datengenerierung, die später in einfache Kennzahlen überführt wird:
Ob Kundenevent oder Mitarbeiterveranstaltung – die einfachste Form der
Datenerhebung ist die Beobachtung. Am besten professionell mittels eines
Beobachterprotokolls (Besson 2008, S. 298) und kombiniert mit Bewertungsfragen
(Besson 2008, S. 144). Tests und Experimente unter Labor- oder Feldbedingungen
bieten sich immer dann an, wenn Verhaltensreaktionen wichtig sind. Etwa wenn ein
neues Produkt vorgestellt wird und die erste Annäherung erfasst werden soll. Immer
interessanter ist die mediale Beobachtung im Internet geworden, wenn sich
beispielsweise Reaktionen auf virale Kampagnen nahezu in Echtzeit anhand oft leicht
zugänglicher Kennzahlen zu Reichweite, Engagement, Impressions, Views und
Tonalität mit verfolgen lassen (Pleil & Helferich 2015; Esch & Eichenauer 2016).
Erhoben werden können aber auch die Reichweite bei Multiplikatoren wie Social Media
Influencern (Borchers & Enke 2020) und Diskussionen in Foren und sozialen
Netzwerken, z. B. bei einem „Shitstorm“ (Beham 2018). Spannend wird es erst, wenn
die Informationen und Daten aus den verschiedenen Medien nicht nur erfasst, sondern
ausgewertet, analytisch verdichtet und erkenntnisfördernd aufbereitet werden, z. B. in
Newsrooms (Moss 2016) und im Cross-Channel-Measurement (Janzen 2016).
Die Auswertung der Spuren im Internet (von den Visits der Websites über Likes und
Kommentaren auf Facebook bis hin zu Bestellaktivitäten im Netz) wird an Bedeutung
weiter zunehmen. Wie aus der reinen Dokumentation von Presseclippings das
Instrumentarium der Medienresonanzanalyse entstanden ist (Besson 2008; Raupp &
Vogelgesang 2009), so entwickeln sich durch die Aufbereitung von Daten aus dem
Web-Monitoring neue Formen von Online(Profil)-Analysen (Rolke 2016c).
Unternehmensintern stehen betriebswirtschaftliche Auswertungen zur Verfügung, die
sich für einfache Kosten-Nutzen-Vergleiche eignen.
Die verschiedenen Formen der Befragung (offen oder geschlossen, standardisiert oder
nicht-standardisiert, medial/online oder persönlich) sind zur Erfassung von
Wahrnehmung, Einstellungen und Meinungen, Konstrukte wie Vertrauen oder Image
unumgänglich. Statt Vollerhebungen (etwa bei kleineren Belegschaften) oder
repräsentativen Befragungen, helfen nicht selten auch protokolierte Gespräche mit
Fokusgruppen oder die systematische Experteneinschätzung auf Basis checklisten-
ähnlicher Fragebogen weiter (exemplarisch hierzu: Besson 2008, S. 144).
Primäres Ziel ist es bei der Datenerhebung nicht, empirische Vollbilder über Stakeholder-
Beziehungen zu erhalten, sondern Erfolgseffekte und Wirkungszusammenhänge sichtbar zu
machen. Im Kern geht es um das Erzeugen von Wirkungen, die das Wissen, die Einstellungen
und/oder das Verhalten von Stakeholdern verändern. Diese verschiedenen Wirkungen lassen
sich als Prozess vorstellen, wie er im Wirkungsstufenkonzept modelliert wird. Auslöser für
diesen Wirkungsprozess sind die Kommunikationsangebote, die auf diese Weise direkt oder
indirekt den ökonomischen Erfolg des Unternehmens beeinflussen. Die Herausforderung liegt
immer wieder in der Zuordnung von Kommunikationszielen, -maßnahmen und -wirkungen
2
(Mast 2019, S. 122).
Kommunikationswirkung: Unter Wirkung wird die kognitive, affektive und/oder konative
Veränderung (Outcome-Effekte) bei einem einzelnen oder einer Gruppe in Folge eines
persönlichen oder medial vermittelten Kommunikationsangebotes (Output) verstanden.
Dabei sind die Absicht des Kommunikators und die Effekte beim Rezipienten häufig nicht
deckungsgleich, weil der Wirkungsprozess durch Missverständnisse, konkurrierende
Angebote, Deutungen und Interessen, etc. beeinflusst wird. Auftragskommunikation
passiert immer um der erwünschten Wirkungen willen, die am Ende in einen
betriebswirtschaftlichen Vorteil münden sollen (Outflow).
Durch den strategischen Rückbezug auf die Unternehmensziele behauptet
Kommunikations-Controlling einen Beitrag von Kommunikationsaktivitäten zum
Unternehmenserfolg, der sich über Zielsetzung und Prüfung der Zielerreichung mittels
Kennzahlen auch dokumentieren lässt. Doch erst durch die Wirkungsanalyse und -
berechnung können Lerneffekte entstehen und damit die Steuerungsfähigkeit der
Kommunikation erhöht werden. Dazu gibt es inzwischen eine Reihe instruktiver Beispiele:
Fombrun und van Riel (2003, S. 295) und andere Forscher im Bereich des
Reputationsmanagements haben mit ihren Studien zeigen können, dass eine starke
positive Reputation (Outcome) nicht nur die Weiterempfehlungsabsichten (etwa beim
Produktkauf, bei Investitionsentscheidungen oder Stellenbewerbungen) unterstützt,
sondern auch mit monetären Erfolgsgrößen wie dem EBITDA und Wachstumsraten
(Outflow) positiv korreliert.
Andere Studien zeigen, wie das Markenimage (Outcome) den Gewinn (Outflow) zu
steigern vermag. Beispielsweise ermittelte der Energieanbieter Mainova auf Basis einer
Kombination von Medienresonanzanalyse und Kunden-/ Bürgerbefragung, wie die
Medienberichterstattung (Output) das Unternehmensimage (Outcome) und das
wiederum die Weiterempfehlungsbereitschaft und Bleibe-Absicht (Outflow) beeinflusst
(Rolke & Zell 2013). Besonders wichtig für die praktische Arbeit sind z. B. Erkenntnisse
darüber, wie durch eine veränderte Zeitplanung negative Nachrichten (Output) reduziert
werden können (Input) und wie sie bei den Kunden wahrgenommen und verarbeitet
werden (Outcome).
Doch auch wenn die Wirkungszusammenhänge nicht kausalanalytisch berechnet, sondern
nur systematisch mittels des Wirkungsstufen-Modells bzw. über Werttreiber-Ketten
deskriptiv erfasst werden, kann von einer Rationalitätssteigerung ausgegangen werden, weil
dokumentierte und systematisierte Effekte einen Vergleich ermöglichen zeitlich oder
projekt- bzw. instrumentenbezogen. Damit können Erkenntnisse zumindest auf
Plausibilitätsbasis generiert werden. Gleichzeitig ermöglichen systematisch dokumentierte
Wirkungsverläufe ein fachliches Nachfragen (Warum führen verbesserte Output-Kennzahlen
nicht wie geplant zu besseren Output-Werten?). Denn nicht die Kennziffer ist das Ziel des
Kommunikations-Controllings und auch nicht der Plan oder der statistische Nachweis all
das sind nur Mittel zum Zweck –, sondern die Erhöhung der Steuerungsfähigkeit der
3
Kommunikation des Unternehmens.
6. Grenzen von Evaluation und Controlling
Erfolgsmessung wird immanent durch das angewendete Instrumentarium (Was misst die
Methode, was kann dadurch erkannt werden?) und die verfügbaren Informationen (Welche
Daten liegen überhaupt vor und wie können sie kombiniert werden?) begrenzt. Funktional
betrachtet liegen die Ertragsgrenzen für Controlling-Systeme dort, wo die Komplexität des zu
untersuchenden Wirkungszusammenhangs das Instrumentarium überfordert oder wo der
finanzielle Aufwand größer als der Nutzen ist (Weber & Schäffer 2011, S. 47-48). Betrachtet
man die Kommunikationspraxis (Zerfass et al. 2017), so besteht derzeit für die meisten
Kommunikationsabteilungen keine Gefahr des Über-Controllings. Im Gegenteil: Noch ist das
Erkenntnispotenzial, den der vorhandene Methodenreichtum verspricht, nicht hinreichend
ausgelotet, dies gilt insbesondere für sich schnell entwickelnde Bereiche, wie die Social
Media-, Influencer- oder Cross-Channel-Kommunikation (Borchers & Enke 2020; Janzen
2016; Esch & Eichenauer 2016). Insofern scheint die größere Gefahr in einem häufig nicht
überzeugenden Verzicht auf etablierte Evaluationsmethoden zu liegen.
Dennoch gibt es prüfenswerte Einwände gegen naives Über-Engagement in Sachen
Kommunikations-Controlling (Zerfaß 2010, S. 43-45; Röttger & Preusse 2009; Rademacher
2012, S. 254). Um die Gefahren von reiner L’art pour l’art-Messung, Pseudo-Objektivität,
missverstandener Kausalität und strategischer Blindheit zu entgehen, empfiehlt sich sachlich
die Orientierung an Expertenstandards und Best-Practice-Beispielen (Was funktioniert mit
welchem Ergebnis unter welchen Bedingungen?), sozial der Austausch mit Beratern und
Wissenschaftlern (Welche praktizierten Methoden leisten was zu welchem Aufwand? Welche
konkreten Erfahrungen wurden gemacht) und zeitlich eine schrittweise Vorgehensweise (Mit
welchem Projekt lohnt sich in welchem Zeitraum zu starten und wann ist ein überprüfbares
Ergebnis zu erwarten?).
In den kommenden Jahren wird der Bedarf nach systematischem Kommunikations-
Controlling weiter zunehmen. Nicht nur wegen des internen Entscheidungsdrucks aufgrund
steigender Budgets, sondern vor allem, weil durch die Überschneidungen verschiedener
Kommunikationsfunktionen – wie Markt-, Personal- und Interner Kommunikationsowie
durch das Entstehen neuer Kommunikationsplattformen und -kanäle im Internet mehr
systemische Rationalität gefragt ist. Weder der gesunde Menschenverstand noch die
singulären praktischen Erfahrungen des Einzelnen oder eines Teams reichen aus, um die
vorhandenen Wertpotenziale in den Kommunikationsbeziehungen zu den verschiedenen
Stakeholdern für das Unternehmen zuverlässig zu erkennen und nutzbar zu machen.
Kommunikations-Controlling senkt Risiken. Allerdings eben nur dort, wo es als
professionelle Unterstützungsfunktion für das Kommunikationsmanagement eingesetzt wird,
das selbstbewusst genug sein muss, sein Handeln auf diese Weise transparent zu machen.
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... ) und der Erfolg konkreter Kommunikationsaktivitäten (Rolke et al. 2020) sind kein Indikator dafür, ob die dafür eingesetzten Finanz-und Personalressourcen einen Mehrwert für die Gesamtorganisation oder für eine andere fokale Entität (bspw. eine Geschäftseinheit, Ländergesellschaft, Marke oder Person wie den CEO) erbracht haben, oder ob dies nicht der Fall ist. ...
... dem Chief Communication Officer (CCO) jedoch aktiv einfordern, dass diese Abläufe professionell organisiert werden. Aufgrund ihrer grundlegenden Bedeutung für die Zielorientierung der Kommunikation wird dieser Prozess als "Primary Alignment" bezeichnet (Volk und Zerfass 2018 (Zerfaß und Volk 2019, S. 100-104;Rolke et al. 2020). ...
Article
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From historical analysis of the early development of public relations evaluation (early 1980s to the early 2000s), this paper shows that public relations scholarship and practice have drawn heavily on media and communication studies in developing models and methods of evaluation, but have not significantly engaged with the large related body of knowledge on program evaluation. While communication and media studies are logical and formative disciplinary homes for public relations (PR), this paper argues that PR is a transdisciplinary field and that program evaluation is a mostly overlooked source of influence and heritage in relation to evaluation. This analysis presents evidence that a disciplinary 'home visit' to program evaluation, which nestles within program theory and theory of change, offers much to overcome the long-standing stasis in PR evaluation and to inform the search for standards.
Article
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To many, development and adoption of professional standards for measurement and evaluation (M&E) is one of the most promising approaches for advancing public relations practice. In recent years, there has been a surge in efforts to develop standards for M&E in different parts of the world. Prominent examples of this include standard metrics, principles for best practice in the field, and evaluation frameworks. Regardless of their alleged importance, however, the acceptance and application of such M&E standards in the practice varies significantly. To better understand the process by which standards are developed and adopted, this article draws on recent concepts from management and organization studies (cf. Slager, Gond, & Moon, 2012) to analyze the trajectories of four seminal standards attempts: The Barcelona Principles and the AMEC Integrated Evaluation Framework on an international level, the DPRG/ICV Framework used in the German-speaking countries, and the GCS Framework in the United Kingdom. The article reveals, by way of an interpretive qualitative approach, a) the various strategies undertaken to develop common sets of terms and rules, b) engage relevant actors in the design, promotion, and implementation of proposed standards, and c) to reinforcing standards symbolically.
Chapter
Das Wissen um die grundlegende Bedeutung von Kommunikation für die Entstehung, die Konstitution, das Management und die Weiterentwicklung von Unternehmen ist in den Führungsetagen der Wirtschaft heute weit verbreitet. Ebenso verfügen Kommunikationsverantwortliche über profundes Know-how zur Steuerung und Umsetzung von internen und externen Kommunikationsaktivitäten. Vielfach ungeklärt ist jedoch, wie sichergestellt werden kann, dass damit auch übergeordnete Unternehmensziele unterstützt und Strategien realisiert werden. Nur dann ist gewährleistet, dass Aufwendungen für Mitarbeiter-, Marketing- und Finanzkommunikation sowie Public Relations und Public Affairs zur Wertschöpfung beitragen. Dieses Kapitel erläutert zunächst die Bedeutung der systematischen Verknüpfung von Unternehmens- und Kommunikationsstrategien vor dem Hintergrund der Debatte um das Alignment der Unternehmenskommunikation. Darüber hinaus wird anhand praxiserprobter Managementtools gezeigt, wie man a) Kommunikations- und Unternehmensziele abgleichen und verschiedene Wertbeiträge darstellen und b) Kommunikationsziele weiter auf Subziele für einzelne Stakeholder herunterbrechen sowie messbare Leistungskennzahlen (Key Performance Indikatoren) festlegen kann.
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Evaluating Public Communication addresses the widely reported lack of rigorous outcome and impact oriented evaluation in advertising; public relations; corporate, government, political, and organizational communication; and specialist fields such as health communication. This transdisciplinary analysis integrates research literature from each of these fields of practice as well as primary research including interviews, content analysis, and ethnography inside the world of evaluating public communication to identify the latest models and approaches. It presents the most comprehensive analysis undertaken of evaluation of public communication including: * A review of 30 frameworks and models that inform processes for evaluation in advertising, public relations, health communication, government communication and other specialist fields including the latest recommendations of industry bodies, evaluation councils, and research institutes in several countries such as the Association for Measurement & Evaluation of Communication (AMEC) Integrated Evaluation Framework; the UK Government Communication Service (GCS) Evaluation Framework; the European Commission Directorate-General for Communication evaluation framework; as well as the latest academic models and guidelines for evaluation of public communication; * Recommendations for standards based on contemporary social science research and industry initiatives such as the Task Force for Standardization of Communication Planning and Evaluation Models and the Coalition for Public Relations Research Standards; * A comprehensive review of metrics that can inform evaluation including digital and social media metrics, 10 informal research methods, and more than 30 formal research methods for evaluating public communication; and * A dozen award-winning case studies of evaluation of public communication campaigns and projects.