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Krempkow u.a. (2019): Was ist die Rolle des Hochschul- und Wissenschaftsmanagements bei der Entwicklung
von Hochschulen als Organisation? In: Personal- und Organisationsentwicklung – P-OE 1/2019, S. 6-15.
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Was ist die Rolle des Hochschul- und Wissenschaftsmanagements bei der
Entwicklung von Hochschulen als Organisation?
Von René Krempkow, Susan Harris-Huemmert, Michael Hölscher und Kerstin Janson
Abstract
Universities are traditionally and in some cases still today called as „specific organizations“
(Musselin 2006) or also as „organized anarchies“ (Cohen, March & Olsen 1972). At the
same time, in recent years a professionalization and becoming an actor
(“Akteurswerdung”, Meier 2009) can be observed. However, so far we know little about
the role of a central actor group, the higher education and science management.
Therefore, we like to contribute to the discussion of placement, future tasks and
qualification requirements of higher education and science management. This contribution
first of all presents considerations for containment of higher education and science
management in their fields of work and operations, and for (demanded) competencies and
qualification requirements in relation to the increase of university tasks. Consequentially
we also discuss, what role the higher education and science management (can) play(s) as
driver of the organizational development of universities. These conceptional considerations
form the basis for a recently launched empirical research project, which we briefly sketch in
the outlook.
Hochschulen werden traditionellerweise und z.T. bis heute als „specific organizations“
(Musselin 2006) oder auch als „organized anarchies“ (Cohen, March & Olsen 1972)
bezeichnet. Gleichzeitig wird in den letzten Jahren eine „Akteurswerdung“ (Meier 2009) und
der Zwang zur Professionalisierung beobachtet. Allerdings wissen wir bisher wenig über die
Rolle einer zentralen Akteursgruppe, das Hochschul- und Wissenschaftsmanagement. Wir
wollen daher hiermit zur Diskussion der aktuellen Verortung, künftigen Aufgaben und
Qualifikationsanforderungen des Hochschul- und Wissenschaftsmanagements beitragen.
Dieser Beitrag stellt hierzu zunächst Überlegungen für Eingrenzungen des Hochschul- und
Wissenschaftsmanagements in dessen Arbeitsfeldern und Tätigkeiten vor, sowie zu
(erwarteten) Kompetenzen und Qualifikationsanforderungen im Zusammenhang mit dem
Zuwachs der Hochschulaufgaben. Daraus folgend diskutieren wir auch, welche Rolle sie als
Treiber der Organisationsentwicklung von Hochschulen spielen (können). Diese
konzeptionellen Überlegungen bilden die Grundlage für ein kürzlich gestartetes empirisches
Forschungsprojekt, welches wir im Ausblick kurz skizzieren.
1. Die Entwicklung von Hochschulen als Organisation und ihrer Aufgaben
Hochschulen scheinen ein sehr „spezifischer Typ von Organisation“ (Musselin 2006) zu sein
und wurden in der Vergangenheit als „organized anarchies“ mit „problematic preferences“,
„unclear technologies“ und „fluid participation“ (Cohen, March & Olsen 1972) beschrieben.
Gleichzeitig deutet sich in den letzten Jahren ein Wandel an (z.B. Meier 2009). In der
Forschung zur Organisation Hochschule wird davon ausgegangen, dass die Entstehung und
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von Hochschulen als Organisation? In: Personal- und Organisationsentwicklung – P-OE 1/2019, S. 6-15.
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die Entwicklung des Hochschul- und Wissenschaftsmanagements mit der in den letzten ca.
15 Jahren größer gewordenen Autonomie von Hochschulen in Deutschland (Hüther 2010,
Krempkow 2015, 2017) und damit einher gehend der Notwendigkeit einer stärkeren
Selbststeuerungsfähigkeit von Hochschulen zusammenhängt (vgl. z.B. Krücken u.a. 2010:
235, Wilkesmann & Schmid 2012, Grande u.a. 2013, Krempkow u.a. 2014, Hüther & Krücken
2016). Zugleich haben die Hochschulen deutlich mehr und komplexere Aufgaben zu
bewältigen, was „eng mit der Komplexitätssteigerung in der Umwelt von Wissenschafts-
organisationen zusammenhängt“ (Krücken u.a. 2010: 236). Dies sind nicht nur mit
gestiegener Hochschulautonomie vermehrte Rechenschaftspflichten, was sich z.B. in
zusätzlichen Aufgaben im Berichtswesen und Qualitätsmanagement zeigt. Vielmehr sind
bestimmte Arbeitsbereiche, die zuvor nur an wenigen Hochschulen wahrgenommen
wurden, inzwischen gesetzlich verankert worden. So wurde der gesellschaftliche Auftrag des
(Wissens- und Technologie-) Transfers inzwischen in so gut wie allen Bundesländern als
zentrale gesetzliche Hochschulaufgabe festgeschrieben (Berghäuser 2017: 38). Die bereits
von Krücken u.a. (2010: 235) im Zusammenhang mit der „Organisationswerdung“ von
Hochschulen beschriebene Ausdifferenzierung und Spezialisierung der Stellenkörper in
Hochschulverwaltungen (so Stabs- und Referent/inn/enpersonal) dürfte inzwischen weiter
vorangeschritten sein, und zudem auch für die neu entstandenen Einheiten (wie Transfer-
bzw. Gründerzentren, Graduiertenzentren u.ä.) gelten.1 Folgt man Röbken (2004), ist das
Wissenschaftsmanagement aber seit Längerem keineswegs nur Getriebener, sondern spielt
auch eine (möglicherweise bisher unterschätzte) Rolle als Treiber (Nickel 2017) bzw. (Mit-
)Gestalter (Pasternack u.a. 2018) der Entwicklung von Hochschulen als Organisation.
Im nachfolgenden Beitrag stellen wir zunächst kurz die Entwicklung des Hochschul- und
Wissenschaftsmanagements in Deutschland vor. Anschließend werden Versuche zur
Abgrenzung und Definition vorgestellt, sowie Anforderungen und Kompetenzen für das
Wissenschaftsmanagement, bevor wir diskutieren, welche Rolle sie bei der
Organisationsentwicklung von Hochschulen spielen (können).
2. Die Entwicklung des Hochschul- und Wissenschaftsmanagements in Deutschland
Im jüngsten Bundesbericht Wissenschaftlicher Nachwuchs (BuWiN 2017: 196) heißt es unter
der Überschrift „Wissenschaftsmanagerinnen und -manager“, neue Beschäftigungs-
verhältnisse seien gerade in Aufgabenbereichen zwischen Wissenschaft und Verwaltung
geschaffen worden (der sogenannte „Third Space, Whitchurch 2008). Folgt man Banscherus
u.a. (2017: 22, 76), könnte es bereits ca. 22.000 solche Personen in Deutschland geben. Der
BuWiN (2017: 34) geht sogar von ca. 25.000 Personen aus. Zugleich ist festzustellen, dass es
– anders als im angelsächsischen Raum (vgl. Baltaru 2018, Ginsberg 2013) – in Deutschland
keineswegs einen überproportionalen Zuwachs wissenschaftsunterstützenden Personals
1 Häufige Bezeichnungen für solche teilweise neu entstandenen oder in ihren Aufgaben stark veränderten
Stellen sind u.a.: Wissenschaftliche/r Referent/in, Leitung der Stabsstelle, Koordinator/in des GRK/
Wissenschaftsschwerpunkts, Projektmanager/in, Innovationsmanager/in, Qualitätsmanager/in, Fakultäts-/
Fachbereichs-Geschäftsführer/in, Vizepräsident/in für Wirtschafts- und Personalverwaltung.
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gibt, jedenfalls nicht gemessen in Relation zur (tatsächlich enorm gewachsenen)
Studierendenzahl (vgl. Banscherus u.a. 2017, Hüther/Krücken 2016); vermutlich gilt dies erst
recht nicht in Relation zu den ebenfalls sehr stark gewachsenen Drittmitteln bzw. an der
Anzahl der Drittmittel-Projekte an den Hochschulen. Das Hochschul- und Wissenschafts-
management macht laut Banscherus u.a. (2017: 22) ohnehin nach der jüngsten Erhebung
nur etwa ein Zehntel des wissenschaftsunterstützenden Personals insgesamt aus.2
Der Wissenschaftsrat (2018: 86) misst dem Wissenschaftsmanagement „für die weitere
Entwicklung der Hochschulen große Bedeutung bei“. Als wenig strukturiert erweist sich aber
bisher die Umsetzung dieser Entwicklung in tragfähige und langfristig ausgerichtete
Personalstrukturen, weshalb der Wissenschaftsrat empfiehlt, „die Unterstützungsleistungen,
die das Wissenschaftsmanagement erbringt, sowie die hierfür notwendigen Kompetenzen
durch die Personalentwicklung systematisch zu fördern“ (ebd.; ähnlich Krempkow/Winde, im
Druck). Auch nach Einschätzung einer Stellungnahme des Netzwerkes Wissenschafts-
management e.V. zu den Empfehlungen des Wissenschaftsrates (Windfuhr u.a. 2019)
beschreiben Mitarbeiter/innen in den neuen Aufgabenfeldern diese häufig als „weder Fisch
noch Fleisch“, was einerseits flexibles Handeln ermögliche, andererseits aber oft mit einer
ungeklärten Einbindung in organisationale Prozesse einhergeht. Aus Sicht des Netzwerks
Wissenschaftsmanagements bedürfe es dazu einer Strukturierung und Integration der
vielfältigen Beschäftigungsbereiche im Wissenschaftsmanagement und der Weiter-
entwicklung der Hochschulorganisation zu einem flexiblen Organisationsmodell, das
ausreichend schnell auf ein dynamisches Umfeld reagieren kann. Grundlegende
Voraussetzung einer gelingenden Organisationsentwicklung sei hiernach die Identifikation
von Kernkompetenzen für die Schwerpunktbereiche des Wissenschaftsmanagements und
der systematische Aufbau von Personalentwicklungsmaßnahmen, z. B. in den Bereichen
Rekrutierung, Qualifizierung, Vertragsgestaltung und der organisatorischen Einbindung der
Mitarbeiter/innen (vgl. ebd.).
Das Angebot an Weiterbildungsmöglichkeiten fürs Hochschulmanagement ist in den letzten
Jahren gewachsen.3 Eine Analyse dieses Angebots zeigt allerdings, dass die im Jahr 2018
angebotenen Studiengänge im Bereich Hochschul-, Wissenschafts- und Forschungs-
management fast ausschließlich weiterbildend und berufsbegleitend sind, Studiengebühren
zwischen 6.000 und 18.000 Euro erheben und sich grob in die folgenden Bereiche gliedern
lassen (vgl. auch Janson/Krempkow 2018):
2 Laut Bundesbericht Wissenschaftlicher Nachwuchs (BuWiN 2017: 196) werden Positionen des Hochschul- und
Wissenschaftsmanagements dadurch charakterisiert, dass sie eine hohe Qualifizierung (in der Regel
mindestens Hochschulabschluss) und ein Verständnis des ‚Kerngeschäfts‘ der Wissenschaft erfordern, weil sie
an der Schnittstelle zwischen Wissenschaft und Verwaltung arbeiten. Zum wissenschaftsunterstützenden
Personal gehören dagegen u.a. auch alle Sachbearbeiter/innen, z.B. in Bibliotheken, in Technischen
Abteilungen und natürlich in der „klassischen“ Verwaltung. Klare Abgrenzungen sind aber nicht immer möglich.
3 Für einen breiten Überblick zu Hochschul- und Wissenschaftsforschung siehe www.wihoforschung.de.
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• Vermittlung von Managementwissen für Wissenschaftsorganisationen (5 Studien-
gänge, MBA/MPA oder MSc)
• Forschung über das Wissenschaftssystem (4 Studiengänge, Abschlüsse M.A.)
• Wissenschaftsjournalismus und -kommunikation (3 Studiengänge)
Im Jahr 2020 startet außerdem das Graduiertenkolleg „Wissenschaftsmanagement und
Wissenschaftskommunikation als forschungsbasierte Praxen der Wissenschaftssystem-
entwicklung“ (WiMaKo) im Verbund von Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg (OVGU),
Institut für Hochschulforschung an der Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg (HoF)
und Deutscher Universität für Verwaltungswissenschaften Speyer (DUV), gefördert aus
Mitteln des BMBF.4
Neben der Vermittlung von Fach- und Spezialwissen benötigen Hochschul- und
Wissenschaftsmanager/innen kommunikative und soziale Kompetenzen (vgl. hierzu genauer
Abschnitt 4). Sie sind nicht nur Ausführende in ihren jeweiligen Gebieten, sondern
maßgeblich daran beteiligt, die Strategie/Entwicklung einer Hochschule zu unterstützen, was
Themen wie Macht (Power, 1994), strategische Kapazität (Thoenig & Paradeise, 2016) und
Anerkennung berührt. "The management of the relationship between knowledge and power
is crucial" (Rowley 2000, 325). Wenn die strategischen Entscheidungen in Hochschulen
üblicherweise von Peers auf professoraler Ebene getroffen werden, obwohl einiges an Input
zu diesen Strategien von Hochschulmanager/innen geleistet wird, bedarf es mindestens
eines hohen Bewusstseins darüber, wie Entscheidungen beeinflusst werden können. Es geht
hier eher um „Beziehungen anstelle von Strukturen, Wissen anstelle von Information,
Kompetenzen anstelle von Positionen, Diskurs anstelle von Papier“ (übersetzt aus Morley
2003, 106).
Zechlin (2019) schätzt hierzu ein, dass mit den Aktivitäten z.B. des Netzwerkes
Wissenschaftsmanagement, des Netzwerkes für Personalentwicklung an Universitäten
(UniNetzPE) und des Arbeitskreises Hochschulen der Gesellschaft für Evaluation (DeGEval)
die Entwicklung insgesamt in Deutschland in Richtung Professionalisierung geht.
3. Abgrenzung und Definitionsversuche für das Wissenschaftsmanagement
Der Begriff des Wissenschaftsmanagements oder des alternativ häufig gebrauchten Terms
der Neuen Hochschulprofession ist in der Literatur nicht eindeutig definiert (vgl. auch
Banscherus u.a. 2017, Nickel 2013: 37). Gemeinsam ist den zu findenden Beschreibungen,
dass das Wissenschaftsmanagement zwischen der klarer abzugrenzenden Hochschulgruppe
der Wissenschaftler und der Hochschulverwaltung zu finden ist. Hierbei ist anzumerken, dass
das Wissenschaftsmanagement sich auch noch nicht in der Hochschulstatistik
niedergeschlagen hat und eine klare Definition der Quantität auch dadurch erschwert wird.
4 Weitere Info hierzu in: www.fokuslehre.ovgu.de/graduiertenkolleg.html.
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Die Gruppe der Wissenschaftler an Hochschulen lässt sich relativ einfach mit dem
wissenschaftlichen Personal, also i. W. den Gruppen der Professor/inn/en, der
wissenschaftlichen Mitarbeiter/innen und, wo es sie noch gibt, der akademischen Räte
zusammenfassen. Der Begriff der Hochschulverwaltung ist allumfassender; daher schwerer
abzugrenzen und lässt „sich zwar beschreiben, aber nicht definieren“ (nach Schuppert in
Stratmann 2014). Eine juristische Beschreibung nimmt z. B. das Hochschulfreiheitsgesetz in
NRW (§25) vor. Dort heißt es: …[die Hochschulverwaltung] “hat auf eine wirtschaftliche
Verwendung der Haushaltsmittel und auf eine wirtschaftliche Nutzung der
Hochschuleinrichtungen hinzuwirken“ (Stratmann 2014). Der Wissenschaftsrat (WR 2018:
84) ergänzt diese Sichtweise um die Servicefunktion gegenüber Forschung und Lehre: „Die
Hochschulverwaltung ist gleichzeitig Serviceeinheit für Studierende und Wissenschaft
genauso wie sie eine interne Legitimations- und Kontrollfunktion hat.“
Während die Abgrenzung des Wissenschaftsmanagements zum Bereich Lehre und Forschung
zumindest analytisch noch relativ klar ist, fällt die Abgrenzung zur Hochschulverwaltung
schwerer. Selbst dem betroffenen Wissenschaftsmanagement gelingt diese Abgrenzung
nicht immer, bzw. ist ihm nicht deutlich bewusst: In der Befragung von Banscherus (2017)
fällt die Selbsteinschätzung der betroffenen Gruppen uneinheitlich aus. So konkludieren
Banscherus u.a. (2017: 82): „Es gibt Diskrepanzen zwischen der Zuordnung der Beschäftigten
nach eigener Wahrnehmung und der Kategorisierung aufgrund von Tätigkeitsinhalten.“ Viele
Beschäftigte, welche nach ihren Tätigkeiten von den Autor/inn/en dem Wissenschafts-
management zugeordnet wurden (zu der Zuordnung nach Tätigkeiten später), kannten den
Begriff des Wissenschaftsmanagements nicht und äußerten sich in den vertiefenden
Interviews der Befragung als der Verwaltung zugehörig (vgl. Banscherus u.a. 2017: 80).
Wenn ein Großteil der Befragten sich selbst nicht der Gruppe des Wissenschafts-
managements zugehörig empfindet, welchen Bezug sollte man dann zur Abgrenzung
nutzen? Die grundlegende Definition – sozusagen die Geburtsstunde – der neuen
Hochschulprofessionen in Deutschland war die Publikation von Klumpp und Teichler (2008).
Deren Autoren identifizierten drei Tätigkeitsfelder, in denen die von Ihnen definierten
Hochschulprofessionen arbeiten, die weder (überwiegend) in Lehre und Forschung arbeiten
noch der klassischen Verwaltung zugeordnet werden. Ihr Tätigkeitsfeld umfasst Aufgaben:
1. die durch Hochschulreformen und Weiterentwicklungen sowie Professionalisierung
den Hochschulen zugetragen wurden wie z.B. die Akkreditierung, Evaluation,
Hochschulmarketing oder Fundraising;
2. die in Folge der Hochschulexpansion und der Aufgabenzunahme des Lehrpersonals
externalisiert wurden wie z.B. die Aufgaben der Forschungsreferent/inn/en oder die
Betreuung von Doktoranden in Graduate Schools;
3. die als Teil der Verwaltungsaufgaben der Hochschule zunehmend von Akademikern
übernommen werden („upgrading“ – vgl. Klumpp und Teichler 2008: 152).
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Klumpp und Teichler nehmen somit eine Definition auf Basis von Arbeitsbereichen vor.
Aufgrund der Nähe zu den Bereichen Wissenschaft und Verwaltung scheint der erste Bereich
der neu zugetragenen Aufgaben der eindeutigste zu sein. Dieser wird in nachfolgenden
Studien am häufigsten den neuen Hochschulprofessionen bzw. den Personen im
Wissenschaftsmanagement zugeordnet. Wiederholt werden hier die folgenden Bereiche,
entstanden durch externe Umweltforderungen an die Hochschule, genannt (z.B. Harris-
Huemmert 2017: 11; ähnlich Banscherus u.a. 2017; Krücken u.a. 2010: 237)5:
• Gleichstellung
• Internationalisierung
• (Wissens- und Technologie-)Transfer
• Qualitätsmanagement
• Öffentlichkeitsarbeit bzw. Wissenschaftskommunikation
Die Bereiche der „externalisierten Aufgaben“ und der „aufgewerteten Verwaltungsbereiche“
werden weitaus seltener in der Literatur als Beispiele für die neuen Hochschulprofessionen
genannt. Ein unstrittiges Beispiel für den zweiten Bereich, d.h. für die Übernahme klassisch
akademischer Aufgaben durch das Wissenschaftsmanagement ist das Forschungsreferat.
Hier finden zudem starke organisationale Professionalisierungsbestrebungen (vgl. Krücken
2010) durch das „Netzwerk der Forschungsreferenten“ (2018 unter Einbeziehung der
Transfer-Referenten umbenannt in FORTRAMA) statt. Andere Bereiche, die ursprünglich
Tätigkeitsbereich der Professor/inn/en waren, sind Ausgliederungen von Aufgaben wie z.B.
die Geschäftsführung oder Koordination eines Promotionskollegs (bzw. Graduiertenkollegs).
Der dritte Bereich (Upgrading) der ausdifferenzierten Aufgaben ist wohl am schwierigsten zu
beschreiben. Mögliche Beispiele wären hier die Ausgliederung der Personalentwicklung (vgl.
ausführlich dazu Krempkow u.a. 2016) oder die Gründung eines Dual Career Service als
eigene Abteilung im Dezernat Personal, ebenso wie die Schaffung einer Abteilung Tenure
Track6. Es zeigt sich aber, dass diese weite Definitionszuschreibung einige Unschärfen
aufweist und von nachfolgenden Studien primär mit dem Bereich der neuen Aufgaben
zugeordnet wurde.7
5 Nach einer (keine Vollständigkeit beanspruchenden) Auflistung aus dem Netzwerk Wissenschaftsmanagement
liegen die Arbeitsfelder u.a. in Universitäten, Fachhochschulen, Außeruniversitären Forschungseinrichtungen –
öffentlich und privat in wissenschaftsfördernden Stiftungen, bei öffentlichen Förderern; bei Projektträgern
oder Ministerien; in Graduierteneinrichtungen/Forschungsverbünden; in Forschungsreferaten; in Alumni-Büros
in Presse- und Öffentlichkeitsarbeit/Marketing; in International Offices; in Career Center; in Transferstellen;
in „klassischen“ Verwaltungseinheiten (wie Haushalt, Hochschulentwicklungsplanung, Fakultäts-/Fachbereichs-
/Institutsverwaltung).
6 Vgl. Organigramm der Universität Heidelberg. Online: https://www.uni-heidelberg.de/md/zentral/
einrichtungen/verwaltung/organigramm_ruv_de_jan_19.pdf (abgerufen am 13.3.2019).
7 Auch schon in Nickel (2013: 37) sollten die Befragten „angeben, für welchen Organisationsbereich die
genannten Tätigkeiten relevant sind, also entweder für den administrativen oder den akademischen Bereich.
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Einen anderen Ansatzpunkt greift der Wissenschaftsrat (2018) in seinen Empfehlungen zur
Hochschulgovernance auf. Basierend auf dem Charakteristikum der akademischen
Vorbildung und häufig vorhandenen Forschungserfahrung des Wissenschaftsmanagements
wählt der WR eine Definition, die auf dem akademischen Bildungshintergrund basiert.
Danach gehören dem Wissenschaftsmanagement diejenigen Personen an, die „den
Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern unterstützende Dienstleistungen zur Verfügung
stellen, dabei aber über eine wissenschaftliche Ausbildung und teilweise auch selbst über
einschlägige Erfahrungen in Forschung und Lehre verfügen.“ (WR 2018: 85). Ähnlich
argumentieren Schneijderberg et al. (2013): Hochschulprofessionelle sind “Berufstätige im
Hochschul- und Wissenschaftssystem […] von denen eine Tätigkeit zwischen Wissenschaft
und Management, inklusive Verwaltung, erwartet wird [und] für die eine hohe Qualifikation
konstitutiv ist.“8 Auf die Unschärfe dieser Gruppendefinition verweist wiederum ein Blick in
die Befragung von Banscherus et al. (2017). Laut deren Ergebnissen – basierend auf der
Befragung von 612 Personen in wissenschaftsunterstützenden Positionen – haben zwar 98%
aller Wissenschaftsmanager/innen einen Hochschulabschluss. Aber dieses trifft auch auf
94% aller befragten Bibliotheksangestellten, 83 Prozent aller Informatiker/innen und
Laboringenieur/innen an Hochschulen sowie auch 62% der befragten Verwaltungs-
beschäftigten und sogar 23% der Sekretariatsbeschäftigten zu. Erklärungen bietet hier nur
teilweise das Konzept der „Überqualifikation“. Möglicherweise trennschärfer könnte der
Blick auf die Eingruppierung in die Laufbahngruppen zu sein. So sind nur 8% der
Verwaltungsbeschäftigten, aber 68% der Wissenschaftsmanager/innen dem höheren Dienst
zugeordnet. Aber dies sagt bei in den letzten Jahren häufiger erfolgten größeren
Veränderungen der Aufgabenfelder, um die es uns hier ja gerade geht, vermutlich mit
fortschreitender Zeit auch immer weniger aus.
Schließlich bleibt der Versuch einer Definition über die Tätigkeiten. Gemeinsam ist der
Literatur zu den Hochschulprofessionen, dass von dieser Berufsgruppe konzeptionelles
Arbeiten, Entscheidungsvorbereitung, strategisches Arbeiten und Change Management
erwartet wird – häufig ohne Weisungsgebundenheit (Banscherus u.a. 2017: 27). Personen im
Wissenschaftsmanagement berichten auch vergleichsweise oft über Überstunden und die
Anforderung jederzeitiger Erreichbarkeit (Banscherus u.a. 2017: 96, 164).
Eine derartige Abgrenzung würde bedingen, dass solche Tätigkeiten nicht Teil der
vorgesehenen Stellenprofile von Personen in der Hochschulverwaltung sind. Entsprechend
der Hypothese von Stratmann (2014) und der auch bei Banscherus et al. (2017) zu findenden
Aussage sind Positionen des Wissenschaftsmanagement deshalb prioritär in organisa-
Dabei zeigte sich, dass nur ein geringerer Teil der genannten Tätigkeiten eindeutig zugeordnet werden konnte,
der überwiegende Teil fand sich in beiden Sphären wieder.“
8 Ähnlich formuliert auch Kloke (2014: 257): „Eine Hauptaufgabe der Tätigkeit von Hochschulmanagern besteht
deshalb darin, eine Balance zwischen Anweisungen und Beschlüssen der Hochschulleitung auf der einen Seite,
aber auch den Ansprüchen von den zu unterstützenden Wissenschaftlern auf der anderen Seite zu finden.“
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torischen Bereichen wie Stabsstellen oder bei der Hochschulleitung angesiedelt, da ihre
managementorientierten Aufgaben nicht in das System der hierarchischen Hochschul-
verwaltung passen. Allerdings zeigt die Befragung von Banscherus et al. (2017: 89), dass
Personen, die aufgrund Ihrer Tätigkeit dem Wissenschaftsmanagement zugerechnet werden
müssten, zu je 22% der Hochschulverwaltung und der Fakultäts-, Fachbereichs- oder
Institutsverwaltung zugeordnet und nur zu 23% als Stabsstellen oder Service-Bereiche auf
zentraler Ebene verortet sind.9
In Abgrenzung zur Hochschulverwaltung übernimmt nach Stratmann (2014) das
Wissenschaftsmanagement Aufgaben und Tätigkeiten, die nicht klassisches Verwaltungs-
handeln und somit die Umsetzung von Regulierungen und Beschlüsse zum Ziel haben,
sondern im Rahmen der institutionellen Autonomie der Hochschulen als Körperschaften des
öffentlichen Rechts im Rahmen der eigenverantwortlichen Wahrnehmung von Tätigkeiten
der Wissenschafts- und Lehrfreiheit sowie – seit Einführung des New Public Managements –
der Hochschulsteuerung. Nicht zuletzt grenzt sich aber auch die beschriebene zunehmende
Outputorientierung, die Selbstbestimmung der Arbeit sowie die Flexibilität als Konzept einer
modernen Verwaltung vom klassischen Verwaltungsverständnis ab. So finden sich in der
Befragung von Banscherus et. al. (2017: 145, 147 und 166) auch Aussagen, dass gerade
Eigenständigkeit, Selbständigkeit, zeitliche Flexibilität sowie „kein Dienst nach Vorschrift“ die
Arbeit in den wissenschaftsunterstützenden Bereichen kennzeichnet, auch wenn solche
(wissenschaftsnähere) Tätigkeiten derzeit organisatorisch offiziell in der Verwaltung verortet
sind. Ebenso berichten Mitarbeiter/innen der IT, dass sie zunehmend in Strategieprozesse
miteinbezogen werden bzw. strategisch handeln. Dies wirft die Frage auf, ob es sich hier um
eine generelle Auflösung oder Erweiterung eines klassischen, primär an rechtsförmigem
Handeln orientierten Verwaltungsverständnisses handelt, oder um eine inadäquate Aufgab-
enzuordnung innerhalb der Arbeitsteilung der Organisation Hochschule, was die Aus-
führungen von Stratmann (2014) nahelegen, worauf wir nachfolgend noch zurückkommen
werden. Zunächst soll jedoch die Diskussion um die Abgrenzung der Gruppe des Wissen-
schaftsmanagements in einer Übersicht wie folgt zusammenfassend dargestellt werden:
Abgrenzungskonzept
Bewertung der Abgrenzung
Arbeitsbereiche
Unscharf, denn nach der Definition von Klumpp und
Teichler (2008) gibt es Beschäftigte auch in schon
bestehenden Funktionsbereichen, die sich weiter aus-
differenzieren, in ihrem Stellenprofil in dem Arbeits-
bereich aber verhaften bleiben.
Innerhalb der neu definierten Bereiche gibt es ebenso
9 Hier (also wie Personen/Aufgaben organisatorisch tatsächlich zugeordnet werden) kommt auch die Rolle von
Pfadabhängigkeiten (Zechlin, 2019) zum Ausdruck. Die tatsächliche Verortung des Wissenschaftsmanagements
kann von Kanzler/inne/n (sofern Personen in der Verwaltung vertraglich angesiedelt sind), sehr unterschiedlich
ausfallen, und/oder Rektor/inn/en/Präsident/inn/en entscheiden (wie auch immer), welche Aufgaben z.B. als
Stabsstellen aufgestellt werden könnten/sollten.
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Mitarbeiter, die zumindest z.T. klassische Aufgaben eines
Verwaltungsangestellten übernehmen
Nach akademischer Bildungs-
herkunft
Unscharf, denn auch in anderen Bereichen hat ein großer
Teil der Beschäftigten einen akademischen Hintergrund,
der nicht alleine durch eine vertikale Inadäquanz zu
erklären ist
Organisatorische Bereiche
Die Befragung von Banscherus et. al. (2017) hat gezeigt,
dass ein Großteil ihrer der Tätigkeit nach dem Wissen-
schaftsmanagement zugehörige Personen organisatorisch
und hierarchisch in der Hochschul
verwaltung verortet
werden
Tätigkeiten
Mögliches Konzept, das ausdifferenzierte Aufgaben der
Hochschulverwaltung miteinbeziehen würde
Übersicht 1: Abgrenzungen für das Wissenschaftsmanagement
Die Übersicht 1 zeigt als eine zentrale Frage auf, ob eine Abgrenzung des Hochschul- und
Wissensmanagements auf Basis der Arbeitsbereiche, akademischer Bildungsherkunft,
organisatorischen Bereiche, oder ihrer Tätigkeit am erfolgversprechendsten ist. Eine
tätigkeitsbasierte Definition hätte den Vorteil, dass sie keinen Arbeits- bzw. Organisations-
bereich sowie Bildungshintergrund ausgrenzen würde und alle von Teichler und Klumpp
(2008) definierten Gruppen von neuen Hochschulprofessionen umfasst. Dies würde man sich
aber damit erkaufen, dass dies die in der Umsetzung voraussichtlich aufwändigste
Möglichkeit wäre, da man erst nach einer umfassenden Erhebung und Analyse der
tatsächlich ausgeübten (überwiegenden) Tätigkeiten eine Zuordnung vornehmen kann. Die
Aufgabe eines Forschungsprojektes könnte es daher sein, anhand einer umfassenden
Erhebung und Analyse der tatsächlich ausgeübten (überwiegenden) Tätigkeiten und eines
Vergleiches mit den anderen Abgrenzungskonzepten deren Ausmaß an Unschärfe zu
quantifizieren, um so als begründete Abwägungsentscheidung ggf. später auch jenseits von
solchen Forschungsprojekten eine bewusste pragmatische Abgrenzung zu ermöglichen,
dabei aber deren Unschärfe genauer zu kennen.
Als Arbeitshypothese soll hierbei die folgende Annahme dienen: Hochschulverwaltung ist auf
Entscheidung implementierend ausgerichtet, während Aufgaben des Wissenschafts-
managements durch Entscheidungssituationen und Entscheidungsvorbereitungen gekenn-
zeichnet sind. Aufgaben der Hochschulverwaltung basieren im Sinne eines Konditional-
programmes auf dem Primat der Regelkonformität (je nach Ausgestaltung mit gewissen
Ermessensspielräumen), dagegen lassen sich Aufgaben des Hochschulmanagements als
Zweckprogramme beschreiben: Festgelegt ist hier nicht das Verfahren der Umsetzung,
sondern nur das Ziel und der Zeitrahmen. Die Umsetzung und Erreichung liegt im
individuellen Ermessen (nach Baecker 1976 in Stratmann 2014). Legt man diese Abgrenzung
basierend auf den „Programmen“ zugrunde und ergänzt sie um die Aspekte der
Kommunikationswege, Personal und Organisationskultur, erhält man ein system-
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theoretisches Beschreibungsraster der drei Hochschschulgruppen Hochschulverwaltung,
Hochschulmanagement und Akademia (vgl. Abb. 1):
Abb. 1: Systemtheoretische Skizze von Hochschule als Organisation (nach Stratmann 2014)
Hierbei sieht Stratmann allerdings (vermutlich auch aus früherer Position als Leiter des
Geschäftsbereichs Hochschulmanagement und Geschäftsführer bei HIS-Hochschul-
entwicklung Hannover heraus) das Hochschulmanagement als Überbegriff; dem schließen
wir uns nicht an und sehen Wissenschafts- und Hochschulmanagement vielmehr wie zuvor
dargelegt als erweiterte Form der New Professionals (die alle Tätigkeiten der Zweckpro-
grammierung erfassen soll) in Abgrenzung zu Verwaltungsangestellten bzw. -beamt/inn/en
mit einem klassischen Verwaltungsverständnis (gemäß Konditionalprogrammierung).
4. Anforderungen und Kompetenzen beim Hochschul- und Wissenschaftsmanagement
Das Hochschul- und Wissenschaftsmanagement ist Ausdruck und gleichzeitig Objekt sich
kontinuierlich wandelnder Umweltbedingungen. Die von außen an die Hochschule
herangetragenen Anforderungen, die (politisch, wirtschaftlich, gesellschaftlich)
Umweltdynamiken, der zunehmende Wettbewerb und gestiegene Berichts- und
Legitimationspflichten führen zu einer Diversifizierung der Aufgabenfelder und somit
gewachsenen Anforderungen an Stellenprofile und Stelleninhaber/innen.
Neben neuen Aufgaben wie z.B. dem Forschungsdatenmanagement schaffen Umwelt-
dynamiken wie insbesondere die Digitalisierung immer neue Herausforderungen für
Krempkow u.a. (2019): Was ist die Rolle des Hochschul- und Wissenschaftsmanagements bei der Entwicklung
von Hochschulen als Organisation? In: Personal- und Organisationsentwicklung – P-OE 1/2019, S. 6-15.
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Personen des Hochschul- und Wissenschaftsmanagement (vgl. Gilch u.a. 2019, Banscherus
u.a. 2017). Im Rahmen Ihrer Tätigkeit wird erwartet, dass sie die Hochschulleitung bei der
Zielformulierung, Strategieentwicklung sowie deren Umsetzung unterstützen und beraten.10
Die gestiegene Abhängigkeit der Hochschulfinanzierung von der Einwerbung von Drittmitteln
ist neben der Digitalisierung einer der primären Einflussfaktoren auf die Arbeitssituation von
Hochschulbeschäftigten und neben den positiven Aspekten der höheren Flexibilität und der
Möglichkeit von Innovationen eine weitere Herausforderung für das Wissenschafts-
management (vgl. Banscherus u.a. 2017: 189). Der hohe Prozentsatz von Drittmitteln und
drittmittelfinanzierter Stellen erhöht die Unsicherheit, erschwert langfristige Planungen und
erfordert ein hohes Maß an Wissen über die – sich rasch wandelnden – Bedingungen der
Ausschreibungen, Einwerbung und Drittmittelverwaltung. Entsprechend gibt es
Entwicklungen zur Schaffung professioneller Strukturen innerhalb der Organisation, um den
Anforderungen der Teilnahme an großen Förderprogrammen (wie z.B. Horizon 2020 oder
die Exzellenzinitiative/ -strategie) gerecht zu werden.
Leider gibt es bisher kaum bundesweite empirische Studien zu Karrierewegen speziell für das
Wissenschaftsmanagement, welche Rückschlüsse darauf zulassen, wie diese Heraus-
forderungen sich in Aufgabenprofilen und Stellenbeschreibungen niederschlagen. Diese
wären aber notwendig, um Aussagen über Kompetenzprofile und -lücken tätigen zu können.
Bislang ist – mit Ausnahme von Leitungspersonen im Wissenschaftsmanagement (vgl. Peus
u.a. 2017: 34f.) – zudem relativ unklar, welche (vielfältigen) Qualifikationen bzw.
Kompetenzen hierfür benötigt werden bzw. hilfreich sind (vgl. auch Lemmens u.a. 2017:
16f.). Die wenigen bislang verfügbaren Informationen hierzu stammen aus einer Analyse von
Stellenausschreibungen speziell zu Hochschul- und Wissenschaftsmanager/innen im Kontext
des Netzwerkes Wissenschaftsmanagement (Abb. 2) und einer Befragung im Rahmen des
MBA Wissenschaftsmanagement an der Universität Oldenburg (Abb. 3):
10 Gleichzeitig bedürfen existierende Prozessabläufe als Teil des Qualitätsmanagements, sowie des Wettbe-
werbs um Ressourcen und Drittmittel, der kontinuierlichen Verbesserung und Überarbeitung. Und nicht zuletzt
sind die Entwicklung von Qualitätssicherungsinstrumenten Arbeitsbereiche der neuen Hochschulprofessionen
(Evaluationen, Peer Review, LOM). Entsprechend berichten Wissenschaftsmanager/innen im Vergleich zum
wissenschaftsunterstützenden Bereich überdurchschnittlich oft über die Notwendigkeit der jederzeitigen
Erreichbarkeit sowie über ein hohes und erwartetes Maß an Überstunden (vgl. Banscherus u.a. 2017: 96, 164).
Krempkow u.a. (2019): Was ist die Rolle des Hochschul- und Wissenschaftsmanagements bei der Entwicklung
von Hochschulen als Organisation? In: Personal- und Organisationsentwicklung – P-OE 1/2019, S. 6-15.
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Abb. 2: Analyse von laut Stellenausschreibungen zum Wissenschaftsmanagement benötigten
Qualifikationen und Kompetenzen (Domhan 2013, absolute Häufigkeiten)
Abb. 3: Von Wissenschaftsmanager/innen nach eigener Einschätzung im Job benötigte
Kompetenzen (Esser 2013, absolute Häufigkeiten)
Wenngleich aufgrund der in beiden o.g. Quellen relativ geringen Fallzahl Vorsicht bei der
Interpretation dieser Ergebnisse angebracht ist, so kann als vorläufige grobe Tendenz-
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qualifizierten Hochschulabschluss
Kommunikationsfähigkeit
Berufserfahrung im…
Verhandlungssicheres Englisch
Promotion
organisatorisches Geschick
Selbständigkeit
Berufserfahrung in der Qualitätssicherung…
Teamfähigkeit
Leitungserfahrungen (Personal)
Erfahrungen im Hochschulbereich
Flexibilität
Belastbarkeit
Krempkow u.a. (2019): Was ist die Rolle des Hochschul- und Wissenschaftsmanagements bei der Entwicklung
von Hochschulen als Organisation? In: Personal- und Organisationsentwicklung – P-OE 1/2019, S. 6-15.
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aussage festgehalten werden: Während in der Analyse von Stellenausschreibungen der
qualifizierte Hochschulabschluss am häufigsten genannt wird, schätzen Wissenschafts-
manager/innen im Gegensatz dazu als die von ihnen selbst im Job benötigten Kompetenzen
die Belastbarkeit und hohe Kommunikationsfähigkeit als wichtigste Soft Skills ein. Ein
qualifizierter Hochschulabschluss wird vermutlich von den befragten Wissenschafts-
manager/innen bereits als gegeben vorausgesetzt. Bezüglich der Kommunikationsfähigkeit
als wichtigem Aspekt decken sich die Ergebnisse in ihrer Tendenz. Genauere Aussagen sind
derzeit aufgrund nicht verfügbarer Daten zu diesem Berufs- bzw. Aufgabenfeld nicht
möglich. Hier erscheint als Ausblick auf künftige Untersuchungen der Verweis auch auf
elaboriertere Kompetenzerfassungsinstrumente aus dem bundesweiten Kooperations-
projekt Absolventenstudien (KOAB) bzw. dem gerade im Aufbau befindlichen Nationalen
Absolventenpanel (NAP) von INCHER Kassel, DZHW Hannover und ISTAT Kassel nützlich, die
angelehnt an den Europäischen Qualifikationsrahmen (EQR) bzw. dessen deutsches Pendant
für Hochschulabschlüsse (DQRH) entwickelt wurden (vgl. Plasa u.a. 2019). Ausgehend auch
von den in einem unserer Teilprojekte geplanten Fokusgruppengespräche wollen wir zudem
die seitens der Personalverantwortlichen an Hochschulen wahrgenommenen Qualifkations-
anforderungen an das Hochschul- und Wissenschaftsmanagement eruieren und als
wesentliche Grundlage in unserem Forschungsvorhaben mit einbeziehen.
Es lassen sich jedoch aus konzeptionellen Arbeiten, zu denen es im Rahmen einer
Arbeitsgruppe „Berufsfeld Wissenschaftsmanagement“ im Netzwerk Wissenschafts-
management Vorbereitungen gibt,11 bereits jetzt einige Überlegungen ableiten (Abb. 4):
Abb. 4: Kompetenzprofil eines Wissenschaftsmanagement-Angehörigen (nach Röbken 2016).
11 Hieran waren zwei der Autoren beteiligt (vgl. Janson/Krempkow 2018).
Krempkow u.a. (2019): Was ist die Rolle des Hochschul- und Wissenschaftsmanagements bei der Entwicklung
von Hochschulen als Organisation? In: Personal- und Organisationsentwicklung – P-OE 1/2019, S. 6-15.
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Die kreisförmige Abbildung symbolisiert das Zusammenspiel und die Abhängigkeit der
verschiedenen Kompetenzgruppen. Auf der linken Seite findet man Kompetenzen, die sich
primär auf Fachwissen und Wissen über die Organisation an sich – also Dinge und Ideen (vgl.
Röbken 2016) beziehen wie z.B. Wissen über das Wissenschaftssystem. Auf der rechten Seite
hingegen stehen Kompetenzen, die auf soziale Strukturen und Beziehungen wie z.B. auch
Personalführung bezogen sind. Das Spannungsverhältnis zwischen Menschen, Wissenschaft
und Management wird auch von Peck (2018) in seiner aktuellen Stellungnahme zu den „Fünf
Fertigkeiten eines Wissenschaftsmanagers“ aufgegriffen. Neben spezifischen Kenntnissen
zum Hochschul- und Wissenschaftssystem (Wissenschaft) nennt er drei soziale Kompetenzen
„zuhören“, „reflektieren und die eigene Perspektive in Frage stellen“ (Menschen), fordert
dann aber auch die Fähigkeit „Enscheidungen zu treffen“ und zu „Handeln“ ein.
Während daher bislang eine stärkere Professionalisierung des und mittels akademisch
gebildetem Personal tendenziell eher als Beitrag zur Lösung von (Steuerungs-)Problemen
und weniger selbst als Problem gesehen wird (z.B. Krücken u.a. 2010, Stock u.a. 2018), gibt
es auch einige Personalentwickler/innen und Praktiker/innen an Wissenschafts-
einrichtungen, die auf die Gefahr einer evtl. über das Ziel hinausschießenden (Über-
)Theoretisierung hinweisen und vom baldigen Erreichen eines „Plateau“ des Bedarfs an
Hochschul- und Wissenschaftsmanagement ausgehen, zumal dieses noch keine strukturelle
Verortung in der Hochschulorganisation gefunden hat. Der Wissenschaftsrat (2018: 86)
spricht sich – bei aller Betonung der großen Bedeutung für die weitere Entwicklung der
Hochschulen – „für eine stärkere Integration des Wissenschaftsmanagements in die
Hochschulverwaltungen aus“, denn: „hybride Aufgabenprofile zwischen Wissenschaft und
Management stellen sich auf lange Sicht häufig als Sackgasse heraus.“ Allerdings nennt der
Wissenschaftsrat keine Quellen für diese These. Demgegenüber sprechen sich Windfuhr u.a.
(2019) gegen die Integration des Wissenschaftsmanagements in die Hochschulverwaltungen
aus, vielmehr sollten diese sich „stärker am Wissenschaftsmanagement als Leitidee
orientieren und entsprechend agieren“.
5. Die (potenzielle) Rolle des Wissenschafts- und Hochschul-Managements bei der
Entwicklung von Hochschulen als Organisation
Wie einleitend bereits dargelegt, sind aus den veränderten Umweltbedingungen der
Hochschulen vermehrt neue Anforderungen und Bedarfe u.a. nach stärkerer Selbststeuerung
entstanden (und entstehen aktuell sowie vorauss. auch in absehbarer Zukunft weiter). Je
mehr sich die Hochschulen in einem Prozess der Organisationswerdung befinden und in
diesem voranschreiten, desto größer werden auch die Herausforderungen, „die mit der
Komplexitätssteigerung in der Umwelt der Wissenschaftsorganisationen zusammenhängen“
(Krücken u.a. 2010), welche Hochschulverwaltungen mit einem klassischen Aufgaben-
erfüllungsverständnis nach dem Primat der Regelkonformität bzw. nach Konditional-
programmierung immer weniger adäquat bearbeiten können. Aus diesem Bedarf heraus
sind in den letzten Jahren neue Positionen des Wissenschafts- und Hochschulmanagements
meist in neuen Arbeitsbereichen bzw. neuen organisatorischen Bereichen entstanden, da
ihre Aufgaben nicht in das System der hierarchischen Hochschulverwaltung passen (vgl.
Krempkow u.a. (2019): Was ist die Rolle des Hochschul- und Wissenschaftsmanagements bei der Entwicklung
von Hochschulen als Organisation? In: Personal- und Organisationsentwicklung – P-OE 1/2019, S. 6-15.
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Stratmann 2014, Banscherus u.a. 2017, Zechlin 2019). In diesen Aufgaben werden – so
unsere These – vom Wissenschafts- und Hochschulmanagement in wesentlich stärkerem
Maße Tätigkeiten ausgeübt wie z.B. konzeptionelles Arbeiten, Entscheidungsvorbereitung
und strategisches Arbeiten (vgl. auch Banscherus u.a. 2017). Solche Tätigkeiten sind durch
ein hohes Maß an Autonomie und Eigenverantwortung gekennzeichnet und setzen ein
tiefgehendes Verständnis von Wissenschaft und ihrer Eigenlogiken voraus (vgl. auch
Schneijderberg u.a. 2013, BuWiN 2017), was üblicherweise durch ein wissenschaftliches
Studium und teilweise erst durch einschlägige Erfahrungen in Forschung und Lehre erlangt
wird. Deshalb wurden diese Positionen fast ausschließlich von Personen mit akademischer
Bildungsherkunft besetzt, die hierfür in besonderem Maße nützliche Kompetenz-
ausprägungen (nach DQRH-Niveau gemäß ihrem Abschluss) mitbringen (sollten). Während
Aufgaben der Hochschulverwaltung im Sinne eines Konditionalprogrammes auf festen
Entscheidungsregeln (und je nach Ausgestaltung mit gewissen Spielräumen) basieren, lassen
sich Aufgaben des Hochschulmanagements als Zweckprogramme beschreiben, wobei eine
systemtheoretische Skizze von Hochschule als Organisation (nach Stratmann 2014) zugrunde
gelegt werden kann. Festgelegt ist bei Aufgaben des Hochschulmanagements als
Zweckprogramme hier nicht das Verfahren der Umsetzung, sondern nur das Ziel und der
Zeitrahmen. Die Umsetzung und Erreichung liegt im individuellen Ermessen der
Stellenentscheidungsträger (z.B. Kanzler/innen). Diese Handlungslogiken widersprechen sich
grundlegend und dieser Widerspruch ist auch nicht o.W. auflösbar, weshalb z.B. Stratmann
(2014) diese „Differenzierung in die Zweige konditionalprogrammierter und zweck-
programmierter Tätigkeiten“ vornimmt.
Folgt man dieser Argumentation, so ergibt sich aus der in der Organisationsforschung
verbreiteten und auch hier zugrunde liegenden Betrachtungsweise12, dass die Rolle des
Wissenschafts- und Hochschulmanagements für die Entwicklung von Hochschulen als
Organisation nicht nur für die Erfüllung der derzeitigen Aufgaben unverzichtbar ist. Vielmehr
wäre – wenn sich das Umfeld auch weiter verändert – für eine deutliche Weiterentwicklung
von Hochschulen als Organisation entweder ein deutlicher Ausbau der entsprechenden
Aufgabenfelder und Organisationsbereiche notwendig, oder eine „Umprogrammierung“
zumindest von Teilen bislang konditionalprogrammierter Verwaltung in Richtung
Zweckprogrammierung mit dementsprechender Tätigkeitsausübung. Angesichts bisheriger
Erfahrungsberichte zu entsprechenden Bemühungen erscheint der letztgenannte Weg
deutlich schwieriger zu sein.13 Aber dies zuverlässig(er) einzuschätzen erfordert (über
12 Da hierin die meisten Publikationen aus dem Feld der Organisationsforschung übereinstimmen, lässt sich an
dieser Stelle aus einer breiten Betrachtungsweise formulieren, dass, wenn man Schimank (2015: 293) folgt:
„…Organisationssoziologie im engeren Sinne oft kaum noch ausmachen kann, weil sie im ganz positiven Sinn in
einer gemeinsam mit Betriebswirtschaftslehre, Verwaltungs- und Politikwissenschaft, Organisationspsychologie
und weiteren Teildisziplinen betriebenen Organisationsforschung aufgehoben ist.“ Schwarting (2019) weist
zudem darauf hin, dass jüngst in der neoinstitutionalistischen Forschung der Ansatz der „partial organisation“
an Popularität gewonnen habe, der ebenfalls einer breiten Organisationsdefinition folge.
13 Bereits Mayntz (1977) konnte die Machtblindheit der Kontingenztheorie korrigieren, „indem sie auf
empirische Fälle verwies, bei denen die Organisationsstrukturen keine gute Passung zur Beschaffenheit der
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Erfahrungsberichte mit mehr oder weniger anekdotischer Evidenz hinausgehende) breiter
angelegte empirische Analysen. Hierbei sollten u.E. zentrale Fragen sein, näher zu
untersuchen, inwieweit das Wissenschafts- und Hochschulmanagement nicht nur eine Folge
der Entwicklung von Hochschulen als Organisation per se ist, sondern bereits auch selbst
eine Rolle als Treiber (Nickel 2017) bzw. Gestalter (Pasternack u.a. 2018) dieser Entwicklung
einnimmt. Laut Pasternack u.a. (2018: 12) heißt es: „Will das Hochschulmanagement von
sich eine Wahrnehmung erzeugen, die sich positiv von der der herkömmlichen Verwaltung
absetzt, kann es sich als Ermöglichungsmanagement aufstellen: als ein Management, das
Lehre und Forschung spürbar besser ermöglicht, als dies von einer traditionell arbeitenden
Verwaltung geleistet wurde. Statt bürokratisch zu administrieren, sollen dessen Mitarbeiter-
/innen unterstützende Kooperationspartner und aktive Mitgestalter – also Dienstleister – für
Lehrende und Forschende sein. Dies erfordert sowohl administrative als auch wissenschaft-
liche Qualifikationen. Das Hochschulmanagement wird zwar auch Verwaltungshandeln sein
müssen, das sich an Rechtsnormen und Programmen orientiert. Es wird sich aber dort vom
traditionellen Verwaltungshandeln unterscheiden müssen, wo es dem besonders gelagerten
Einzelfall und neuen, unerwarteten Situationen gerecht werden will.“
Eine noch darüber hinausgehende Frage wäre, in welchem Ausmaß es ggf. noch weiteres
Potenzial (quantitativ und/oder qualitativ) für die stärkere Wahrnehmung einer solchen
Rolle im Interesse der möglichst adäquaten Aufgabenerfüllung der Hochschulen gibt. Hierzu
heißt es bei Stratmann (2014): „Es wäre nun der Auftrag der Empirie zu zeigen, wie die
Entscheidungsprämissen in der Hochschule miteinander verwoben sind und wie die
binnenstrukturelle Antwort von Hochschul- und Verwaltungsorganisation vor Ort aussieht,
jeweils mit den entstehenden Konflikten und Dilemmata umzugehen. Für das
Organisationsdesign von Hochschulverwaltungen könnte diese Vorgehensweise Erkenntnisse
hervorbringen, die über eine eher voluntaristische Forderung, Verwaltung müsse sich ´neu
ausrichten´ und ´gute institutionelle Rahmenbedingungen für die Durchführung der
wissenschaftlichen Arbeitsprozesse schaffen´, hinaus geht“ (ebd.). Zwar ist zum jetzigen
Zeitpunkt noch nicht ganz klar, wie solche Aspekte ganz konkret angemessen
operationalisiert, erhoben und analysiert werden können, und inwieweit dies in unserem
Projekt möglich sein wird; es ist uns jedoch einen Versuch wert.14 Daher wollen wir nun –
diesen Beitrag abschließend – einen kleinen Ausblick geben auf unser geplantes empirisches
Forschungsprojekt.
Aufgabenumwelt der betreffenden Organisationen zeigten, aber einflussreiche Akteure aufgrund von
Eigeninteressen eine zweckmäßigere Organisationsgestaltung verhinderten“ (zitiert nach Schimank 2015: 298).
Ähnlich formuliert dies auch Zechlin (2019).
14 Im Verlauf unserer weiteren Arbeit soll dann dazu ggf. noch eine weitere Einordnung und Diskussion der
Überlegungen aus Stratmann (2014: 12f.) erfolgen (auch im Vergleich zu anderen Ansätzen, sowie evtl. einer
Synthese beider theoretischer Ansätze angelehnt an Simon 2016). Zechlin (2019) schlägt z.B. unter Verweis auf
Kosmützky (2010) eine Betrachtung von Hochschulen als institutionalisierte Organisation vor und wählt hierfür
eine Gegenüberstellung des traditionellen Bildes von Hochschule als Institution und des aktuellen Bildes von
Hochschule als Organisation. Er differenziert zudem die Rolle des Hochschulmanagements in normatives,
strategisches und operatives Management.
Krempkow u.a. (2019): Was ist die Rolle des Hochschul- und Wissenschaftsmanagements bei der Entwicklung
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6. Ausblick
Unser Ziel in einem kürzlich gestarteten größeren Forschungsprojekt ist es, ausgehend auch
von den hier vorgestellten Überlegungen, ein Konzept für eine Bestandsaufnahme über die
Verortung und Aufgaben im Wissenschaftsmanagement und zu Qualifikationsanforderungen
zu erarbeiten und diese zu diskutieren. Dies soll auch unter Berücksichtigung der
spezifischen Situation von ausgewählten unterschiedlichen Hochschul-Organisationen wie
z.B. großer und kleiner sowie staatlicher und privater Hochschulen erfolgen.
Konkrete Fragestellungen, die sich in diesem breiteren Kontext ergeben, sind insbesondere:
1. Wie sehen die Karrierewege und Aufgabenprofile der aktuell im Wissenschafts- und
Hochschulmanagement Tätigen aus? Wie sind sie in ihre aktuelle Tätigkeit gelangt?
2. In welchen Hochschulbereichen finden sich Personen mit dem Aufgabenprofil eines
Wissenschaftsmanagers? Weiten sich diese Bereiche im Rahmen des Upgrading von
Funktionen sowie der Entwicklung der Hochschulverwaltung zur Dienstleistungs-
orientierung stärker aus?
3. Im Sinne Strathmanns: In welchen Bereichen des Organigramms ersetzen
Zweckprogramme vorher existierende Konditionalprogramme und welcher Wechsel
an Anforderungen und Kompetenzen ist damit verbunden?
4. Welche Kompetenzen besitzen die Wissenschafts- und Hochschulmanager/innen?
Inwiefern qualifizieren diese Personen sich (weiter)? Sind sie auf dem Weg zu einer
Professionalisierung?
5. Welche Bedarfe an Qualifikationen werden gesehen und wie könnten diese erlangt
werden?
6. Wie stark spielt das Wissenschafts- und Hochschulmanagement selbst eine Rolle als
Gestalter der „Organisationswerdung“?
Diese Fragen werden derzeit auch in Fokusgruppengesprächen explorativ behandelt, die
gemeinsam mit den hier präsentierten Überlegungen eine weitere Grundlage bilden. Unter
Verwendung eines Mixed-Methods-Ansatzes (d.h. sowohl standardisierte Online-
befragungen als auch Einzel-/FokusgruppenInterviews von Angehörigen des Wissenschafts-
und Hochschulmanagements sowie der Leitungen), sollen dann Thesen entwickelt werden,
die einer Operationalisierung über mindestens eine der entsprechenden
Erhebungsmethoden zugänglich sind.
Krempkow u.a. (2019): Was ist die Rolle des Hochschul- und Wissenschaftsmanagements bei der Entwicklung
von Hochschulen als Organisation? In: Personal- und Organisationsentwicklung – P-OE 1/2019, S. 6-15.
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13-30.
Krempkow u.a. (2019): Was ist die Rolle des Hochschul- und Wissenschaftsmanagements bei der Entwicklung
von Hochschulen als Organisation? In: Personal- und Organisationsentwicklung – P-OE 1/2019, S. 6-15.
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Autor/innen
René Krempkow, Dr. phil., ist wissenschaftlicher Referent in der Stabsstelle Qualitäts-
management an der Humboldt-Universität zu Berlin, rene.krempkow@hu-berlin.de
Susan Harris-Huemmert, DPhil, ist Research Fellow an der Deutschen Universität für
Verwaltungswissenschaften Speyer, harris-huemmert@uni-speyer.de.
Michael Hölscher, Dr., ist Professor für Hochschul- und Wissenschaftsmanagement an der
Deutschen Universität für Verwaltungswissenschaften Speyer, hoelscher@uni-speyer.de.
Kerstin Janson, Dr. rer. pol., ist Referentin für Forschung und Qualitätssicherung an der IUBH
Internationale Hochschule Bremen, k.janson@iubh.de.
