Zarządzanie talentami w przedsiębiorstwie kreatywnym

Abstract

Od roku 1997, w którym rzucono hasło „walki o talenty”1 i wysunięto postulat,
że sukces przedsiębiorstwa jest zależny od pozyskania i zatrzymania najlepszych
pracowników, minęło ponad 20 lat. W ciągu dwóch dekad znacząco zmieniło się
otoczenie gospodarcze i warunki, w jakich prowadzi się działalność gospodarczą,
co skłania do weryfikacji, na ile postulowane początkowo modele zarządzania
talentami (ZT) są w stanie obecnie odpowiadać na wyzwania związane ze zmiennością
otoczenia. Celem artykułu jest zaprezentowanie wyników tych analiz oraz
opracowanie zestawu cech charakterystycznych dla procesu ZT w przedsiębiorstwie
kreatywnym.

Full text

Joanna Tabor-Błażewicz
Instytut Zarządzania
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie
ZARZĄDZANIE TALENTAMI
W PRZEDSIĘBIORSTWIE KREATYWNYM
Wprowadzenie
Od roku 1997, w którym rzucono hasło „walki o talenty”
1
i wysunięto postulat,
że sukces przedsiębiorstwa jest zależny od pozyskania i zatrzymania najlepszych
pracowników, minęło ponad 20 lat. W ciągu dwóch dekad znacząco zmieniło się
otoczenie gospodarcze i warunki, w jakich prowadzi się działalność gospodarczą,
co skłania do weryfikacji, na ile postulowane początkowo modele zarządzania
talentami (ZT) są w stanie obecnie odpowiadać na wyzwania związane ze zmien-
nością otoczenia. Celem artykułu jest zaprezentowanie wyników tych analiz oraz
opracowanie zestawu cech charakterystycznych dla procesu ZT w przedsiębior-
stwie kreatywnym.
Kreatywność, a więc zdolność twórczego myślenia, widzenia rzeczy z innej
perspektywy, odkrywania nowych dróg2, to jedna z najważniejszych cech kapitału
ludzkiego i podstawa procesu innowacyjnego. Jej źródłem są m.in. pracownicy
kluczowi, o wysokim potencjale, określani mianem talentów. Ponieważ zasoby
1
Koncepcja „wojny o talenty” pojawiła się po raz pierwszy w raporcie Hudson Institute z 1986 r.
– w odniesieniu do prognozowanych braków wykwalikowanych pracowników. Zagadnienie zostało
jednak wypromowane dopiero pod koniec lat 90., kiedy specjaliści rmy McKinsey opublikowali
wyniki badań wskazujące na problemy przedsiębiorstw w USA z pozyskiwaniem pracowników.
Zob. E. Michaels, H. Handeld-Jones, B. Axelrod, The War for Talent, Harvard Business School Press,
Boston 2001.
2 E. Skrzypek, Kreatywność a zarządzanie wiedzą, „Zeszyty Naukowe Małopolskiej Wyższej Szkoły
Ekonomicznej w Tarnowie” 2014, t. 24, nr 1, s. 179.

Joanna Tabor-Błażewicz 132
talentów są ograniczone, a ich wartość dla organizacji wysoka, stworzono koncep-
cję zarządzania talentami, obejmującą zestaw procesów dotyczących pozyskiwa-
nia, rozwijania i zatrzymywania tych pracowników3. Poprawa konkurencyjności
przedsiębiorstwa następuje więc poprzez umiejętny rozwój talentów, ich twórcze
wykorzystanie i stymulowanie do zachowań kreatywnych, co prowadzi do tworze-
nia i wykorzystywania innowacji4.
Teza, iż przedsiębiorstwa, które zarządzają talentami uzyskują wyższy poziom
innowacyjności została poparta badaniami, w ramach których wyróżniono pewne
przejawy zarządzania talentami, a następnie zanalizowano związek z innowacyjno-
ścią5. Rezultaty tych badań pokazują, że bardzo istotne znaczenie dla innowacyj-
ności (korelacja istotna na poziomie 0,01 dwustronnie) mają następujące przejawy:
• zarządzanie talentami jest elementem strategii przedsiębiorstwa,
• przedsiębiorstwo posiada metody pozwalające na wyszukiwanie i dobieranie
talentów,
• w przedsiębiorstwie tworzy się i stosuje indywidualne ścieżki karier dla utalen-
towanych pracowników oraz metody pozwalające na ich ciągły rozwój.
Mniejsze powiązanie (korelacja istotna na poziomie 0,05 dwustronnie) wyka-
zały przejawy ZT dotyczące: wiedzy, jakich talentów potrzeba w organizacji; sta-
rań o przyciągnięcie najlepszych talentów; tworzenia warunków do mierzenia się
z ambitnymi projektami i wyzwaniami oraz do poszerzania wiedzy i dzielenia się
nią6. Można więc wnioskować, że wdrożenie i odpowiednie prowadzenie w przed-
siębiorstwie zarządzania talentami skutkuje wytworzeniem środowiska sprzyjają-
cego kreowaniu innowacji.
W niniejszym artykule poddano pod dyskusję cechy charakterystyczne dla
zarządzania talentami realizowanego w nowoczesnej organizacji, ze szczególnym
uwzględnieniem przedsiębiorstwa kreatywnego (tabela).
3 M. Białasiewicz, Kreatywność i talent w koncepcji kapitału ludzkiego, „Studia i Prace Wydziału Nauk
Ekonomicznych i Zarządzania” 2015, nr 39, t. 1, s. 15.
4
H. Bieniok, Rola zarządzania talentami w procesie budowy potencjału innowacyjnego organizacji
[w:] H. Jagoda, J. Lichtarski (red.), Kierunki i dylematy rozwoju nauki i praktyki zarządzania przedsiębiorstwem,
Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2010, s. 23–24.
5
A. Sudolska, M. Chodorek, Zarządzanie talentami w kontekście innowacyjności przedsiębiorstwa, „Zeszyty
Naukowe Ostrołęckiego Towarzystwa Naukowego” 2013, nr XXVII, t. 1, s. 496–503.
6 Ibidem, s. 500.

Zarządzanie talentami w przedsiębiorstwie kreatywnym 133
Tabela. Charakterystyka zarządzania talentami w tradycyjnej organizacji oraz
przedsiębiorstwie kreatywnym
Obszar Tradycyjna organizacja Przedsiębiorstwo kreatywne
Denicja talentu dylematy pomiędzy inkluzywnym
i elitarnym podejściem do ZT,
wyłonienie grupy kluczowych
pracowników
segmentacja talentów;
deniowanie czasowe, sytuacyjne
dla potrzeb biznesowych, dobór
dynamiczny
Pozyskiwanie
i źródła talentów
identykacja talentów z grona
pracowników lub pozyskiwanie
z rynku (od konkurencji, z uczelni)
• otwarta gospodarka talentów
(także talenty niezależne,
wypożyczone, open source);
• zwrócenie większej uwagi
na pracowników o podwyższonym
poziomie kompetencji
Rozwój talentów długofalowe i rozbudowane
programy rozwojowe oparte
w dużym stopniu na szkoleniach,
studiach, coachingu i mentoringu
• programy oparte na działaniu
i rozwoju przez doświadczenie;
• indywidualne ścieżki rozwoju
i karier dla talentów
Ewaluacja
talentów
• dominująca rola oceny
pracowniczej;
• próby adaptacji ROI do ewaluacji
programów ZT
zwiększone nastawienie na badanie
efektywności programów
talentowych i pracy talentów,
tworzenie nowych narzędzi i metod
ewaluacji
Kultura
organizacyjna
• wdrażanie w organizacji talent
mindset (nastawienia na talenty);
• kultura rozwoju, uczenia się
tworzenie klimatu sprzyjającego
twórczości, innowacyjności
Źródło: opracowanie własne
Denicja talentu
Zagadnienie definicji „talentu” oraz „zarządzania talentami” jest od lat przed-
miotem dyskusji naukowych. Wielość opracowanych propozycji nie pozwala na ujed-
nolicenie pojęć7, a każda organizacja definiuje talent na swój sposób i zgodnie
z potrzebami wynikającymi z własnej strategii. Jedną z podnoszonych kwestii jest
przyjęcie perspektywy elitarnej (wyłonienie grupy kluczowych pracowników) lub
inkluzyjnej/egalitarnej (uznanie wszystkich pracowników za talenty/rozwijanie
talentów wszystkich pracowników). Wyniki przeglądu niemal stu artykułów opu-
blikowanych w latach 2006–2014 pokazują, że zdecydowana większość definicji
7 Por. np. zestaw 42 denicji talentu zaprezentowany w: T. Ingram, Zarządzanie talentami i pracow-
nikami w dojrzałym wieku w kontekście wpływu na wyniki przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Uniwersytetu Eko-
nomicznego w Katowicach, Katowice 2016, s. 23–27.

Joanna Tabor-Błażewicz 134
opiera się na strategicznym i elitarnym podejściu do zarządzania talentami, zaś
podejście inkluzyjne jest zdecydowanie rzadko przyjmowane8.
Poparciem tezy, że większość organizacji skupia się na wyborze grona kluczo-
wych pracowników mogą być także badania A. Janowskiego nad efektywnością
zakładów ubezpieczeń na życie. Autor ten porównał kilka grup pracowników, w tym
jednostki utalentowane, pracowników o podwyższonym poziomie kompetencji,
pracowników o średnim poziomie kompetencji i pozostałych9. Podstawą przypo-
rządkowania do odpowiedniej grupy była ocena poziomu kompetencji na 5-stop-
niowej skali Likerta, przy założeniu, że talent to ranga od 4,00 do 5,00, osoby
o podwyższonym poziomie kompetencji – od 3,75 do 3,99, zaś jednostki o średnim
poziomie kompetencji – od 3,00 do 3,7410. W dwóch z czterech badanych towa-
rzystw na życie (PZU i Amplico) nie zidentyfikowano żadnych osób spełniających
kryteria talentu, w jednym (AVIVA) talenty stanowiły 2,2% całej populacji, zaś
w ostatnim (Nationale Nederlanden) udział talentów wyniósł 1,024%11. Mówie-
nie o elitarności w kontekście talentów jest więc – w obliczu wyników tych badań
– jak najbardziej usprawiedliwione.
Podejście to nie wydaje się jednak wystarczające. Coraz częściej popularyzuje
się segmentację talentów, a więc definiowanie w organizacji grup talentów i dobie-
ranie aktywności odpowiednio do ich potrzeb12. Organizacje, które dokonały for-
malnej segmentacji talentów i stosują wobec wydzielonych grup różne podejścia
osiągają TSR (Total Shareholder Return – całkowitą stopę zwrotu) do 66% wyższy
niż organizacje, które tego nie robią13. Z kolei C. K. Prahalad i M. S. Krishnan już
w 2010 r. twierdzili, że źródłem przewagi konkurencyjnej staje się „dynamiczne
dobieranie zasobów talentów do zaspokajania potrzeb związanych z określonymi
zadaniami”14. Należy brać pod uwagę potrzeby konkretnych projektów realizo-
wanych w organizacjach (i traktowanych jako tymczasowy system organizacyjny)
8
E. Gallardo-Gallardo, M. Thunnissen, Standing on the shoulders of giants? A critical review of empirical
talent management research, „Employee Relations” 2016, t. 38, nr 1, s. 45.
9 A. Janowski, Zarządzanie talentami w kontekście efektywności organizacji na przykładzie zakładów ubezpie-
czeń na życie, Din, Warszawa 2017.
10 Ibidem, s. 148.
11 Ibidem, s. 162.
12
Za m.in. Hudson, Research Tackling the Economic Crisis. Has HR Learned From the Past?, 2009, s. 14,
https://de.hudson.com/Portals/DE/research-HR-recovery-from-downturn.pdf.
13 L. Uren, What talent wants: the journey to talent segmentation, „Strategic HR Review” 2011, t. 10,
s. 32.
14 C. K. Prahalad, M. S. Krishnan, Nowa era innowacji, Wydawnictwa Profesjonalne PWN, War-
szawa 2010, s. 160.

Zarządzanie talentami w przedsiębiorstwie kreatywnym 135
i dokonywać przegrupowań, dynamicznego doboru, przy bardzo szerokim wyko-
rzystaniu talentów.
Pozyskiwanie i źródła talentów
Większość organizacji identyfikuje talenty z grona własnych pracowników lub
poszukuje ich w najbliższym otoczeniu (uczelnie, rynek pracy)15, kierując się postu-
lowaną przez P. Capelliego zasadą make and buy, czyli łączenia rozwoju „gwiazd
organizacyjnych” („wytworzenie” własnego talentu – make) z pozyskiwaniem talen-
tów zewnętrznych („podkupienie” pracowników konkurencji – buy)16.
W nowoczesnym modelu przedsiębiorstwa funkcjonującego w dobie globalizacji
należałoby uwzględnić także tzw. „otwartą gospodarkę talentów”, co definiuje się
jako otwarty dostęp do kompetencji i rozluźnienie dawnych schematów zatrudnie
-
nia. Wówczas do grona talentów można zaliczać tzw. „talenty wypożyczone” lub
„talenty niezależne” (zleceniobiorców), „talenty open source” (osoby należące do łań-
cucha wartości i usług), czy inne współpracujące w ramach wspólnych projektów.
Kolejny trend to pozyskiwanie talentów zróżnicowanych demograficznie i ideowo
17
.
Zgodnie z wynikami badań A. Janowskiego należałoby również poświęcić uwagę
osobom o podwyższonym oraz średnim poziomie kompetencji. O ile talenty gene-
rowały dla instytucji najwyższy przychód per capita (2,2% pracowników dało 12%
przypisu), to osoby o podwyższonym poziomie kompetencji (7%) generowały 25%
przypisu, a te o średnim poziomie (11%) – przypis w wysokości aż 34% całości18.
Zmiany w procesie rozwoju talentów
W początkowej fazie rozwoju koncepcji ZT dużą rolę przypisywano długofa-
lowym programom rozwojowym, w ramach których oferowano talentom różne
formy rozwojowe i szkoleniowe, włączając w to studia. Zauważono jednak, że
15 Zob. np. A. Pocztowski (red.), Zarządzanie talentami w organizacjach, Wolters Kluwer, Kraków 2008,
s. 100.
16 P. Capelli, Talent on Demand. Managing Talent in an Age of Uncertainty, Harvard Business Press, Bos-
ton 2008.
17
Trendy HR 2013 – elastyczność i zmiana horyzontów, raport z międzynarodowego badania
Deloitte 2013.
18 A. Janowski, op.cit., s. 162.

Joanna Tabor-Błażewicz 136
(ponieważ otoczenie gospodarcze zmienia się bardzo szybko, co wymusza adapta-
cję celów i strategii przedsiębiorstwa) założenia programów talentowych rozmijają
się z bieżącymi wyzwaniami firmy. W odpowiedzi jeszcze intensywniej podkreślano
konieczność powiązania ZT ze strategią oraz postulowano wdrożenie systemów
ewaluacji i bieżącą weryfikację, na ile programy rozwojowe odpowiadają realizo-
wanej polityce (oraz na ile są one rentowne dla przedsiębiorstwa).
Dodatkowo, zmianom podlegały formy rozwojowe stosowane w ramach progra-
mów dla talentów. Przyczynił się do tego m.in. kryzys gospodarczy, który w dużym
stopniu wpłynął na uszczuplenie budżetów szkoleniowych i skłonił przedsiębior-
stwa do reorganizacji programów. Z badań własnych autorki wynika, że zmniej-
szano wydatki na szkolenia (–38%) i kształcenie formalne (studia podyplomowe
i MBA –22%), zaś wzrastało znaczenie praktycznych narzędzi rozwojowych (m.in.
udział w projektach strategicznych +38%, uczenie się w praktyce +22%, rotacja
stanowisk +25%)
19
. Również z badań prowadzonych przez firmę House of Skills
20
można wysnuć wnioski o zachodzących w tym obszarze zmianach. Szkolenia stacjo-
narne nadal są obecne w niemal wszystkich programach (82%), ale nie odgrywają
już dominującej roli, gdyż przewagę zyskują formy oparte na działaniu i rozwoju
poprzez doświadczenie, w tym np.: zadania zespołowe i indywidualne (77%), pro-
jekty wewnętrzne (73%), case study (64%), mentoring wewnętrzny (64%), action lear-
ning process, czyli procesy uczenia się przez refleksję i analizę doświadczeń (59%)21.
Postuluje się także tworzenie indywidualnych ścieżek rozwoju i karier dostosowa-
nych do potrzeb wybranych talentów.
Ewaluacja talentów
Procesem nie do przecenienia w zakresie ZT jest ewaluacja, zarówno samych
talentów, jak również prowadzonych programów22 (wraz z dostosowaniem ich do
potrzeb strategii oraz zmieniającego się otoczenia). W większości organizacji domi-
nującą rolę odgrywa w tym obszarze od lat ocena pracownicza i analiza wyników
19 J. A. Tabor, Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach w czasie kryzysu, „Organizacja i Kie-
rowanie” 2012, nr 1 (150), s. 145–160.
20 Badanie Praktyki zarządzania talentami w Polsce omówiono w artykule E. Kubicy, Koniec programów
talentowych?, „Personel Plus”, styczeń 2016.
21 Ibidem, s. 21.
22 M. Morawski, Zarządzanie profesjonalistami, PWE, Warszawa 2009, s. 115.

Zarządzanie talentami w przedsiębiorstwie kreatywnym 137
pracy23. Podejmowane były także próby zastosowania do ewaluacji programów
ZT ROI24 oraz TQM25.
Zwiększone nastawienie na badanie efektywności programów talentowych
i pracy talentów oraz tworzenie nowych narzędzi i metod ewaluacji są współcześnie
niezbędne. Z badań wynika, że menedżerowie nisko oceniają własną efektywność
w zarządzaniu talentami i uznają za niezbędne opracowanie strategii skutecz-
niejszego działania w tym obszarze26. Pojawiają się także nowe metody ewaluacji
samych talentów. W miejsce dorocznych ocen pracowniczych, których efektywność
ocenia się nisko, wprowadza się ciągły proces rozmów oceniających i rozwojowych
połączonych z dawaniem informacji zwrotnej, wsparciem i coachingiem talentów.
Kultura organizacyjna
Od lat w zarządzaniu talentami postulowano wdrażanie w organizacjach
tzw. talent mindset¸ a więc nastawienia na talenty, poczucia, że są one kluczowym
ogniwem w osiąganiu sukcesu przez organizację27. Kultura sprzyjająca przycią-
gnięciu i zatrzymaniu talentów oparta była na tworzeniu dla nich możliwości roz-
woju i stawianiu wyzwań.
W przedsiębiorstwie kreatywnym nacisk powinien być położony na tworze-
nie kultury sprzyjającej pobudzaniu innowacyjności. Według H. Bienioka orga-
nizacje, którym zależy na ciągłym rozwoju i poprawie pozycji konkurencyjnej,
„powinny forsować strategię »totalnej twórczości«”, w której talenty ogarnia
„zniewolenie ideą i misją doskonalenia wszystkiego wokół siebie”28. Wyniki badań
T. Ingrama wskazują, że obecność w organizacji klimatu sprzyjającego twórczości
pozwala ujawnić wpływ wymiaru strategicznego zarządzania talentami na wyniki
23 A. Pocztowski, op.cit., s. 156.
24
P. Cheese, R. J. Thopson, E. Craig, The Talent Powered Organization. Strategies for Globalization, Talent
Management and High Performance, Kogan Page, Londyn – Filadela 2008, s. 195.
25 H. P. Stevens, Total Quality Management Now Applies to Managing Talent, „The Journal for Quality
and Participation”, 2008, vol. 31, No. 2, s. 15–18.
26
Jak przyciągnąć i utrzymać pracowników w XXI wieku, Raport z międzynarodowego badania Deloitte
„Trendy HR 2014”.
27 E. Michaels, H. Handeld-Jones, B. Axelrod, op.cit.
28
H. Bieniok, Rola zarządzania talentami w procesie budowy potencjału innowacyjnego organizacji
[w:] H. Jagoda, J. Lichtarski (red.), Kierunki i dylematy rozwoju nauki i praktyki zarządzania przedsiębiorstwem,
Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2010, s. 23–24.

Joanna Tabor-Błażewicz 138
przedsiębiorstwa29. W badaniach założono, że twórczość powiązana z innowacyj-
nością jest swego rodzaju motorem nowoczesnych organizacji i jest ściśle powią-
zana z wynikami przedsiębiorstwa. Autor, zajmując się m.in. analizą zdolności
do godzenia sprzeczności strategicznych w obszarze zarządzania talentami i jej
wpływem na wyniki przedsiębiorstwa stwierdził, że im bardziej klimat w danym
przedsiębiorstwie sprzyja twórczości, „tym większy jest wpływ zdolności do godze-
nia sprzeczności strategicznych w wymiarach strukturalnym i strategicznym zarzą-
dzania talentami na wyniki przedsiębiorstwa”30.
Podsumowanie
Nowoczesna organizacja, oparta na kreatywnym, innowacyjnym zespole,
wymaga wdrożenia nowych form zarządzania talentami. Nacisk kłaść należy
na rozszerzanie i wysegmentowanie grup talentów oraz zaprojektowanie dostoso-
wanych do ich potrzeb dość krótkich, praktycznych form rozwojowych, na bieżąco
adaptowanych do zmian strategii i celów firmy. Nie do przecenienia jest ewaluacja
efektywności i tworzenie klimatu sprzyjającego twórczości i kreatywności, jako że
skutki tego typu działań znajdą odzwierciedlenie w lepszych wynikach działalno-
ści przedsiębiorstwa.
Literatura
Białasiewicz M., Kreatywność i talent w koncepcji kapitału ludzkiego, „Studia i Prace Wydziału
Nauk Ekonomicznych i Zarządzania” 2015, nr 39, t. 1.
Bieniok H., Rola zarządzania talentami w procesie budowy potencjału innowacyjnego organizacji
[w:] H. Jagoda, J. Lichtarski (red.), Kierunki i dylematy rozwoju nauki i praktyki zarządzania
przedsiębiorstwem, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wro-
cław 2010.
Capelli P., Talent on Demand. Managing Talent in an Age of Uncertainty, Harvard Business Press,
Boston 2008.
29
T. Ingram, Zarządzanie talentami i pracownikami w dojrzałym wieku w kontekście wpływu na wyniki przed-
siębiorstwa, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, Katowice 2016.
30 Ibidem, s. 148.

Zarządzanie talentami w przedsiębiorstwie kreatywnym 139
Cheese P., Thomas R. J., Craig E., The Talent Powered Organization. Strategies for Globalization,
Talent Management and High Performance, Kogan Page, Londyn – Filadela 2008.
Trendy HR 2013 – elastyczność i zmiana horyzontów, raport z międzynarodowego badania
Deloitte, 2013.
Gallardo-Gallardo E., Thunnissen M., Standing on the shoulders of giants? A critical review of
empirical talent management research, „Employee Relations” 2016, t. 38, nr 1.
Ingram T., Zarządzanie talentami i pracownikami w dojrzałym wieku w kontekście wpływu na wyniki
przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, Kato-
wice 2016.
Janowski A., Zarządzanie talentami w kontekście efektywności organizacji na przykładzie zakładów
ubezpieczeń na życie, Din, Warszawa 2017.
Kubica E., Koniec programów talentowych?, „Personel Plus”, styczeń 2016.
Morawski M., Zarządzanie profesjonalistami, PWE, Warszawa 2009.
Pocztowski A. (red.), Zarządzanie talentami w organizacjach, Wolters Kluwer, Kraków 2008.
Prahalad C. K., Krishnan M. S., Nowa era innowacji, Wydawnictwa Profesjonalne PWN,
Warszawa 2010.
Skrzypek E., Kreatywność a zarządzanie wiedzą, „Zeszyty Naukowe Małopolskiej Wyższej
Szkoły Ekonomicznej w Tarnowie” 2014, t. 24, nr 1.
Stevens H. P., Total Quality Management Now Applies to Managing Talent, „The Journal for
Quality and Participation” 2008, vol. 31, no. 2.
Sudolska A., Chodorek M., Zarządzanie talentami w kontekście innowacyjności przedsiębiorstwa,
„Zeszyty Naukowe Ostrołęckiego Towarzystwa Naukowego” 2013, nr XXVII.
Uren L., What talent wants: the journey to talent segmentation, „Strategic HR Review” 2011, t. 10.