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2
Forma de citación sugerida:
Lafuente, E., Leiva, J.C., & Mora-Esquivel, R. (2019). Global Competitiveness Project Costa
Rica. Informe de Competitividad Empresarial Cartago 2019. Cartago, CIADEG Escuela de
Administración de Empresas, Instituto Tecnológico de Costa Rica.
ISBN:
978-9930-541-54-8
Lafuente, Esteban
Global competitiveness project Costa Rica = informe de competitividad
empresarial Cartago / Esteban Lafuente, Juan Carlos Leiva Bonilla, Ronald
Mora Esquivel – 1 edición. – Cartago, Costa Rica :
Editorial Tecnológica de Costa Rica, 2019
1 recurso en línea (PDF 700Kb); diagramas, tablas.
ISBN: 978-9930-541-54-8 (ebook)
1.
4. Mercados 5. Sistemas dinámicos I. Título II. Leiva Bonilla, Juan Carlos
III. Mora Esquivel, Ronald
658.02
L171gl
3
El Global Competitiveness Project (GCP: https://
www.sme-gcp.org) es una iniciativa académica
y de investigación puesta en marcha por el
profesor László Szerb (University of Pécs,
Hungría) y por el profesor Esteban Lafuente (UPC
Barcelona Tech) en 2017. El objetivo principal
de este grupo es contribuir al entendimiento de
los factores que determinan la competitividad
empresarial, y de esta forma promover el
potencial competitivo de las empresas. En
Costa Rica el equipo de investigación lo lidera
el profesor Juan Carlos Leiva con el apoyo
El GCP propone un modelo analítico basado en
un índice de competitividad que proporciona
análisis y diagnósticos sólidos de acciones
efectivas a investigadores y creadores de
estrategias.
La competitividad está vinculada al desarrollo
de una ventaja competitiva, y a menudo
se conceptualiza como la capacidad de la
sus recursos y capacidades con el objetivo de
crear competencias de valor agregado que, en
consecuencia, generen una ventaja competitiva
¹
research. Strategic Management Journal, 28(2), 121-146.
del profesor Ronald Mora, ambos del Instituto
Tecnológico de Costa Rica (TEC).
su actividad investigadora a escala internacional,
y actualmente el proyecto está formado por un
total de 10 equipos de investigación ubicados
en universidades de América Latina (Brasil,
Colombia, Costa Rica, y México) y de Europa
(Bosnia, Francia, Hungría, España, República
Checa, y Rusia).
con perspectiva de largo plazo. Esta noción de
competitividad es compatible con los postulados
de la teoría de los Recursos y Capacidades.¹
La capacidad competitiva de las empresas no es
el resultado de un proceso que surge de forma
espontánea. Las empresas operan en entornos
cada vez más complejos y competitivos, y
al interior de las empresas tienen lugar una
amplia variedad de procesos que condicionan
los resultados de sus operaciones. De esta
forma, contar con los insumos necesarios no es
EL ÍNDICE DE COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL:
PILARES COMPETITIVOS Y SISTEMAS DINÁMICOS
EL GLOBAL
COMPETITIVENESS
PROJECT (GCP)
4
Las organizaciones tienen diferentes fortalezas
y debilidades, y las empresas que buscan una
ventaja competitiva también deben demostrar
la capacidad de alterar sus recursos y
capacidades disponibles para que su potencial
pueda ser explotado por completo. Esta
combinación de recursos y capacidades es
lo que consideramos los catalizadores de la
competitividad empresarial.
En nuestro enfoque, todos los pilares están
conectados entre sí, de forma que las fortalezas
competitivas impulsan la competitividad
mientras que las debilidades competitivas
contraen la capacidad competitiva de las
empresas. Como resultado, la interacción entre
los pilares es clave en nuestra metodología para
medir el nivel de competitividad empresarial.
En términos metodológicos, hemos desarrollado
un número índice basado en sistemas dinámicos
² que permite crear una medida de competitividad
empresarial que tiene en cuenta las múltiples
relaciones entre los 10 pilares incluidos en el
El resultado de conjuntar un total
de diez pilares mutuamente
dependientes que le permiten a
la empresa competir ecazmente
con otros agentes en el mercado,
a la vez que permite ofrecer a sus
clientes bienes y servicios de valor.
Competitividad.
Capital Humano
Producto
Redes de Negocio
Tecnología
Procesos de Toma de
decisiones
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Los 10 pilares que
forman el constructo
competitividad,
los cuales resultan
del análisis de 46
variables, son:
modelo. Este índice de competitividad es la
principal herramienta analítica para evaluar
competitividad empresarial, y el mismo está
basado en escalas validadas por la comunidad
homogénea por todos los equipos implicados
en el proyecto GCP.
Los detalles metodológicos y de cómputo
seguidos para estimar el índice de
competitividad se puede consultar en el trabajo
Szerb (2019).³
PILARES
Estrategia Competitiva
Marketing
Mercado Interno
Internacionalización
Presencia Online
² Miller, D. (1986). Configurations of strategy and structure: towards a synthesis. Strategic Management Journal, 7, 233-
249.
³ Lafuente, E., Leiva, J.C., Moreno-Gómez, J., Szerb, L. (2019). A non-parametric analysis of competitiveness efficiency:
The relevance of firm size and the configuration of competitive pillars. BRQ Business Research Quarterly, in press, doi:
https://doi.org/10.1016/j.brq.2019.02.002
5
En la edición 2019 del GCP-Costa Rica, el equipo
del TEC logró encuestar de forma satisfactoria a
las empresas encuestadas es muy heterogéneo,
lo que es consistente con la diversidad del
tejido industrial de la provincia. En concreto, a
continuación, se presentan los resultados para
tamaño (en término del número de trabajadores),
experiencia de mercado (años operando en el
mercado) y sector de actividad económico.
empresas analizadas según su tamaño,
en términos del número de empleados y
siguiendo el criterio internacional aplicado
por la OECD. Como se puede apreciar en la
Costa Rica 2019 son principalmente pequeñas
(90%), con un número inferior a 50 empleados.
Además, nótese que el 57% de las empresas
encuestadas caen en la categoría de micro-
empresa—con menos de hasta 10 empleados—
mientras que el restante 33% son empresas
que cuentan con entre 11 y 50 trabajadores. Por
último, el grupo de empresas medianas (entre
51 y 250 trabajadores) y grandes (con más de
250 empleados) representa el 10% del total
encuestado.
En resumen, el índice de competitividad (que oscila entre 0 y 10) es una herramienta analítica de carácter
como su posición competitiva.
PERFIL DE LAS EMPRESAS
ENCUESTADAS
TAMAÑO DE EMPRESAS
Si bien es cierto que la CCSS cuenta con una clasificación de empresas por tamaño (http://camara-comercio.com/
camara2/wp-content/uploads/2015/11/17_docestadisticasempresas.pdf), la próxima entrada de Costa Rica en la OECD
justifica el uso de un criterio de análisis más internacional que además permita realizar comparaciones entre países en el
futuro. Datos sobre el criterio seguido por la OECD para clasificar empresas según su tamaño (número de trabajadores)
puede consultarse en: https://data.oecd.org/entrepreneur/enterprises-by-business-size.htm
Figura 1. Tamaño (empleados) de las
empresas analizadas.
Empresa mediana y grande
(más de 50 empleados)
Micro-empresas
(<10 empleados)
Pequeña-empresas
(11 < empleados < 50)
9%
33%
57%
55
9
32
6
Nueva empresa
(<3 años)
Empresa joven
(3-5 años)
Empresa
consolidada
(6-10 años)
Empresa
experimentada
(11-20 años)
Empresa muy
experimentada
(>20 años)
0
10
20
30
40
50
60
70
80
100
7%
21%
16% 17%
39%
El tamaño de la empresa y su experiencia de
mercado son variables relevantes que han
sido comúnmente asociadas a la capacidad
para generar economías de escala y procesos
de aprendizaje, respectivamente.
3 muestra el descriptivo de la relación entre
tamaño empresarial (número de trabajadores) y
experiencia de mercado (años). Los resultados
capacidad operativa y potencial de economías
de escala conforme acumulan experiencia de
mercado: el tamaño medio de las empresas
nuevas y jóvenes está por debajo de los
11 empleados, mientras que las empresas
experimentadas en promedio cuentan con
36.94 y 40.74 empleados, respectivamente.
Figura 2. Experiencia de mercado de las empresas analizadas empresas
analizadas.
EXPERIENCIA DE MERCADO
analizada es la experiencia de mercado. Una
2 muestra la diversidad de las empresas
encuestadas en el GCP-Costa Rica 2019, en
términos de experiencia de mercado (años).
consideradas como nuevas (empresas de
menos de 3 años de experiencia de mercado)
y de reciente creación (empresas con una
experiencia de mercado de entre 3 y 5 años)
representan el 28% del total de empresas
encuestadas, mientras que la mayoría de
empresas cuenta con una vasta experiencia de
mercado: 39% de las empresas tienen más de
20 años operando en el mercado.
7
sectorial de las empresas encuestadas,
distinguiendo entre 4 grandes sectores:
manufactura, comercio, servicios al consumo,
y empresas que ofrecen servicios intensivos
en conocimiento (conocidas en la literatura
académica como ‘knowledge-intensive
para incorporar el sector KIBS en el análisis tiene
su origen en el creciente interés académico por
estudiar este tipo de empresas que constituyen
Figura 3. La conexión entre experiencia de mercado y tamaño de las
empresas.
Evans, D. (1987). The relationship between firm growth, size and age: estimates for 100 manufacturing industries.
Journal of Industrial Economics, 35 (4), 567-581.
una potencial fuente de conocimiento que
otras empresas pueden explotar, lo que puede
tener importantes efectos a nivel industrial y
territorial. En el contexto del GCP-Costa Rica
2019, el 37% de las empresas operan en sectores
orientados al comercio, mientras que el 33%
se encuentran en sectores manufactureros.
Los sectores de servicios concentran al 30%
de empresas: servicios al consumo= 20%, y
servicios intensivos en conocimiento= 10%.
EXPERIENCIA DE MERCADO - TAMAÑO DE EMPRESAS
Nueva empresa
(<3 años)
No. de empleados
Empresa joven
(3-5 años) Empresa
consolidada
(6-10 años)
Empresa
experimentada
(11-20 años)
Empresa muy
experimentada
(>20 años)
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
6.00
10.20
10.33
36.94
40.74
8
de software, consultoría en áreas TIC, actividades de I+D, y la consultoría en economía y gestión empresarial (legal,
contabilidad, finanzas, marketing).
Horváth, K., Rabetino, R. (2019). Knowledge-intensive territorial servitization: regional driving forces and the role of the
entrepreneurial ecosystem. Regional Studies, 53(3), 330-340.
Lafuente, E., Vaillant, Y., Vendrell-Herrero, F. (2017). Territorial servitization: exploring the virtuous circle connecting
knowledge-intensive services and new manufacturing businesses. International Journal of Production Economics, 192,
19-28.
Lafuente, E., Vaillant, Y., Leiva, J.C. (2018). Sustainable and traditional product innovation without scale and experience,
but only for KIBS! Sustainability, 10 (4), 1169.
Figura 4.
empresas analizadas.
Por último, la figura 4 muestra la configuración
sectorial de las empresas encuestadas,
distinguiendo entre 4 grandes sectores:
manufactura, comercio, servicios al consumo,
y empresas que ofrecen servicios intensivos
en conocimiento (conocidas en la literatura
académica como ‘knowledge-intensive
para incorporar el sector KIBS en el análisis tiene
su origen en el creciente interés académico por
estudiar este tipo de empresas que constituyen
una potencial fuente de conocimiento que
SECTORES DE EMPRESAS
otras empresas pueden explotar, lo que puede
tener importantes efectos a nivel industrial y
territorial.
En el contexto del GCP-Costa Rica
2019, el 37% de las empresas operan en sectores
orientados al comercio, mientras que el 33%
se encuentran en sectores manufactureros.
Los sectores de servicios concentran al 30%
de empresas: servicios al consumo = 20%, y
servicios intensivos en conocimiento = 10%.
9
- ‘Tecnología’ (0.5232): Este pilar tiene en
cuenta aspectos como la implementación y
antigüedad de la tecnológica empleada por la
empresa (equipos, maquinaria) así como al uso
(ISO, OHSAS).
Los resultados reportados son especialmente
importantes ya que indican que, entre las
empresas encuestadas, la competitividad
está principalmente explicada por factores
endógenos a la empresa.
Esta sección presenta los resultados
relacionados con la competitividad empresarial
de las empresas encuestadas. A manera
general, la tabla 1 muestra el promedio para
el índice de competitividad, así como para los
10 pilares que forman el índice, mientras que
los 10 pilares competitivos analizados. Con el
objetivo de arrojar luces sobre el desempeño
competitivo de las empresas cartaginesas,
resultados para el grupo de 135 empresas que
operan en el resto de Costa Rica, y que también
fueron encuestadas por el equipo del TEC
encargado del GCP-Costa Rica.
El Índice de Competitividad oscila entre los
valores de 0 y 10, y los resultados generales
indican que la competitividad media de las
empresas cartaginesas analizadas es de
5.0287 puntos (de un máximo de 10 puntos).
se observa que las principales fortalezas de las
empresas analizadas se centran en tres pilares
competitivos:
- ‘Producto’ (promedio = 0.5330): Este pilar
considera variables asociadas con el desarrollo
del producto/servicio ofrecido por la empresa
(introducción de mejoras y/o elementos de
mejora) y la composición del portfolio de
productos/servicios de la empresa.
- ‘Redes’ (promedio = 0.5238): Este pilar
incluye variables relacionadas con el número,
antigüedad y tipología de los convenios de
cooperación de la empresa, así como la
participación en agrupaciones sectoriales.
- ‘Marketing’ (promedio = 0.5235): Este pilar
incluye variables relacionadas con el producto,
los canales de distribución usados por la
empresa y la estrategia de marketing.
Tabla 1. Pilares competitivos y competitividad
empresarial: Resumen de resultados.
COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
EN CARTAGO
Competitividad empresarial:
Principales resultados
RESUMEN DE RESULTADOS
Indice de competitividad 0.5057 0.5008
CARTAGO RESTO CR
1. Producto
2. Redes de negocio
3. Marketing
4. Tecnología
5.Toma de decisiones
6. Estrategia competitiva
7. Capital humano
8. Mercado doméstico
9. Internacionalización
10. Presencia online
Número de empresas
0.5330
0.5238
0.5235
0.5232
0.5093
0.5070
0.4973
0.4888
0.4760
0.4751
96
0.5330
0.5238
0.5235
0.5232
0.5093
0.5070
0.4973
0.4888
0.4760
0.4751
135
10
0.430.52 0.55
RED
MER
INT
CAP
PRO
TEC
MAR
PRE
TDD
EST
0.490.46
Figura 5. Pilares competitivos observados en
Cartago.
MER- Mercado Doméstico
RED- Redes (networking)
INT- Internacionalización
CAP- Capital humano
PRO- Producto
TEC- Tecnología
MAR- Marketing
PRE- Presencia Online
TDD- Toma de decisiones
EST- Estrategia Competitiva
PILARES COMPETITIVOS COSTA RICA
Cartago
Resto de Costa Rica
Al comparar los resultados de las empresas
cartaginesas con el grupo de 135 empresas
observa como la debilidad competitiva de las
empresas cartaginesas se concentra en los
pilares relacionados con los mercados (pilares
‘mercado local’ e ‘internacionalización’) y en el
pilar asociado al ‘capital humano’.
La baja competitividad en el pilar ‘mercado
local’ (que trata aspectos relacionados con
la intensidad competitiva a nivel local y con el
crecimiento esperado en los próximos 5 años)
y en el pilar ‘internacionalización’ (penetración
en mercados externos y dominio de lenguas
extranjeras) sugieren que las empresas
cartaginesas operan principalmente en un
mercado local relativamente pequeño y con un
limitado potencial de crecimiento.
Claramente, explorar nuevos mercados (a
nivel país y a nivel internacional) puede ser
una solución para mejorar las posibilidades de
crecimiento de las empresas cartaginesas.
11
Figura 6. Competitividad empresarial según el
tamaño de la empresa.
Competitividad empresarial:
El papel del tamaño de la empresa y la
experiencia de mercado
COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL SEGÚN TAMAÑO
Por el contrario, las principales
debilidades competitivas se
centran en ‘procesos de toma
decisiones’ los cuales son
poco complejos en este tipo de
empresas, y en la ‘presencia on-
line’ de la empresa que requiere
importantes inversiones que
no todas las micro-empresas
pueden llevar a cabo. Esto apunta
a la necesidad de mejorar el uso
de tecnologías de la información
y la presencia en Internet entre la
micro-empresa cartaginesa.
Debilidades
Micro empresa Pequeña empresa Empresa
mediana/grande
Presencia On-line
Toma de decisiones Presencia On-line
Internacionalización Capital Humano
Estrategia
Fortalezas
Producto
Marketing Toma de decisiones
Tecnología Presencia On-line
Internacionalización
encuestadas como para las empresas ubicadas en el resto del país, el nivel de competitividad aumenta
con el tamaño de la empresa, medido en términos del número de trabajadores.
El nivel más bajo de competitividad en las empresas cartaginesas lo muestra el grupo de micro-
empresas, con hasta 10 empleados, (competitividad promedio = 4.74). Este resultado es ligeramente
superior al nivel observado para las empresas ubicadas en el resto del país (4.42). Para este grupo de
empresas cartaginesas, las principales fortalezas competitivas se asocian más a factores estrictamente
relacionados al producto/servicio ofrecido por la empresa, como lo son el ‘producto’ y el ‘marketing’.
Esto sugiere que, para la micro-empresa cartaginesa, la estrategia asociada al producto (portafolio
de bienes/servicios) y al desarrollo y gestión de los canales de distribución que permitan la efectiva
comercialización de los productos ofrecidos son aspectos vitales para asegurar la competitividad y, en
consecuencia, el desempeño empresarial.
0.00
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00
6.00
7.00
4.74
4.42
5.39
5.30
5.93
5.80
12
Nueva empresa
(< 3 años)
Empresa joven
(entre 3-5 años)
Empresa consolidada
(entre 6-10 años)
Empresa experimentada
(entre 11-20 años)
Empresa muy
experimentada
(>20 años)
5.0471
5.3335
4.4814
4.8950
5.3484
4.6093
5.0102
5.3504
5.0592
5.0476
En lo concerniente a los resultados de
competitividad de los principales sectores de
actividad económica, los resultados en la tabla
Tabla 2. Competitividad empresarial según la
experiencia de mercado de las empresas.
Competitividad empresaria:
Por sector de actividad económica
Para las empresas pequeñas con un número de
empleados que oscila entre 11 y 50, factores
soft que requieren poca inversión económica
y altas capacidades organizacionales siguen
siendo los principales determinantes de la
competitividad: ‘toma de decisiones’ que
pueden surgir como reacción a la necesidad
de elaborar protocolos organizativos más
completos conforme la empresa aumenta su
tamaño; y el desarrollo y gestión de canales
de distribución que involucran a más agentes
económicos (empresas).
En el caso de las empresas medianas y
grandes con más de 50 empleados, los factores
su nivel de competitividad se asocian a
internacionalización de sus actividades. Este
resultado, que enfatiza el valor de inversiones
compatible con la noción de que estas empresas
cuentan a priori con más recursos para
las empresas pequeñas).
Por último, la tabla 2 muestra el nivel de
competitividad de las empresas analizadas
según su experiencia de mercado (años de
funcionamiento). A pesar que el nivel de
competitividad alcanza su valor más bajo en
el grupo de empresas que tienen entre 6 y
10 años de funcionamiento (competitividad
promedio = 4.77), los resultados sugieren
que la competitividad empresarial crece con
la experiencia de mercado: la competitividad
empresarial pasa de 4.78 para las empresas
nuevas (< 3 años de operaciones) para pasar a
5.16 entre las empresas jóvenes (entre 3-5 años
de operaciones) y 5.20 en el grupo de empresas
con más de 20 años de experiencia de mercado.
COMPETITIVIDAD SEGÚN EXPERIENCIA
Competitividad
CARTAGO RESTO CR
³ muestran como el mayor nivel promedio
de competitividad se observa entre las
empresas en sectores de servicios orientados
al consumidor. Los pilares competitivos más
importantes en este grupo son el desarrollo
de producto (pilar ‘producto’) y la gestión de
resultado contrasta con lo observado para las
empresas de servicios al consumo en el resto
del país: los pilares más importantes son ‘capital
humano’ y ‘presencia on-line’, mientras que los
pilares ‘redes’ y ‘producto’ están a la cola de la
configuración competitiva de estas empresas.
En el caso del sector manufacturero, la
intensidad competitiva y la reacción a las
demandas de los clientes (pilar ‘mercado local’),
el desarrollo del producto (pilar ‘producto’) y el
uso de tecnologías y equipos punteros (pilar
13
5.1883
5.5239
5.0488
4.7353
5.0084
5.0188
5.0103
5.4391
4.9321
5.0571
Tabla 3. Competitividad empresarial por sector
de actividad económica.
2019). Knowledge-intensive territorial servitization: regional driving forces and the role of
the entrepreneurial ecosystem. Regional Studies, 53(3), 330-340.
COMPETITIVIDAD SEGÚN SECTOR
Competitividad
Manufactura
Servicios intensivos en
conocimiento (KIBS)
Servicios al consumidor
Comercio
Total
CARTAGO RESTO CR
‘tecnología’) son los factores más determinantes
de la competitividad de este sector; mientras
que el pobre resultado para el pilar relacionado
a la digitalización (pilar ‘presencia on-line’)
revela que las empresas manufactureras deben
prestar atención a este aspecto y mejorar
la implementación y utilización de TICs (en
este punto, se debe destacar que los clientes
de las empresas manufactureras suelen ser
otras empresas, lo que puede explicar la baja
digitalización de estas empresas).
En el caso de las empresas que operan en
sectores intensivos en conocimiento (KIBS, por
ejemplo: servicios de ‘data-mining’, desarrollo de
software, consultoría en áreas TIC, actividades
de I+D, y la consultoría en economía y gestión
empresarial), los resultados revelan los pilares
Figura 7.
(pilares) por sector de actividad económica en
Cartago.
asociados al desarrollo del portfolio de servicios
(pilar ‘producto’), a la ‘presencia on-line’
(digitalización’), y al desarrollo de redes (pilar
‘redes’) son los factores que más contribuyen a
pilares ‘internacionalización’ y ‘marketing’ son
los aspectos más débiles entre estas empresas.
Las empresas del sector orientado al
comercio muestran los peores resultados
de competitividad (tabla 3: competitividad
promedio = 4.74). A pesar del fuerte énfasis
en actividades de marketing (pilar ‘marketing’:
estrategias de precios y gestión de canales
de distribución), el bajo nivel competitivo del
mercado doméstico (pilar ‘mercado local’), su
baja incursión en mercados internacionales (pilar
‘internacionalización’), y la pobre digitalización
de estas empresas (pilar ‘presencia on-line’) son
los pilares más débiles de estas empresas.
0.60
RED
KIBS
Manufactura
MER
INT
CAP
PRO
TEC
MAR
PRE
TDD
EST
0.500.55 0.45
Comercio Servicio al
consumidor
0.40
14
CONCLUSIONES
E IMPLICACIONES
Comprender tanto el nivel como los
determinantes de la competitividad empresarial
no es una tarea sencilla, pero la efectiva
a explicar la competitividad empresarial
puede generar importantes réditos tanto para
académicos como para empresarios y las
personas a cargo del diseño de políticas de
apoyo a nivel local o nacional.
Para efectos de política pública, es fundamental
tener información veraz que permita tomar
decisiones e implementar medidas de apoyo
que cumplan los objetivos marcados. Esta es la
función que el GCP-Costa Rica intenta cumplir:
ofrecer un índice de competitividad que ayude
a entender el nivel, así como los catalizadores
y debilidades competitivas de las empresas
cartaginesas.
Los resultados del análisis de competitividad de
las 96 empresas cartaginesas encuestadas en
2019 revelan que la competitividad empresarial
es de 5.06 (en una escala de 0 a 10) y que este
valor está ligeramente por encima del reportado
por las empresas localizadas en el resto del
país (5.01).
Más allá de crear un valor numérico, el número
índice propuesto para medir competitividad
competitivas. En este sentido, se observa
que la fortaleza competitiva de las empresas
cartaginesas radica en los siguientes pilares:
‘Producto’, esto es, altos niveles de mejoras
(y otras formas de innovación) de producto/
servicio a nivel empresa, y altos niveles de
servicios.
15
‘Redes’,
convenios de cooperación de la empresa,
así como la participación en agrupaciones
sectoriales.
‘Tecnología’, esto es, uso intensivo de
tecnología de reciente creación y TICs, así
como gestión de sistemas de gestión (calidad,
medio-ambiente y seguridad y salud laboral).
‘Marketing’, esto es, desarrollo de estrategias
los canales de distribución y uso de TICs
como herramienta de marketing.
Por otro lado, el análisis permitió detectar
aspectos clave como:
‘Presencia on-line’, esto es, pobre desarrollo
técnico y escasos contenidos de la página
en Internet de la empresa, escasa oferta de
productos/servicios on-line
‘Mercados (‘mercado local’ e
‘internacionalización’), esto es, la empresa
tiene bajas expectativas de crecimiento en
los próximos años al operar en mercados
locales con poca intensidad competitiva
(‘mercado local’), y la empresa tiene muy
poca exposición a mercados internacionales
y tiene poco personal con dominio de idiomas
extranjeros (‘internacionalización’).
‘Capital humano’, esto es, relativamente
bajo nivel de capacitación de empleados
(respecto al resto del país), uso de sistemas
de compensación simples, y bajo interacción
empresa/empleado para promover programas
de formación.
Claramente, como primera recomendación,
es importante desde la política pública tomar
medidas (vía programas de apoyo) para mejorar
las debilidades más relevantes halladas, a saber,
presencia on-line, mercados y capital humano.
Pero, los resultados del análisis indican, sin
lugar a duda, que las fortalezas y debilidades
competitivas no son elementos estáticos, y
que varían de acuerdo al tamaño y el sector
de actividad de la empresa. Las empresas
pequeñas (< 50 empleados) muestran fortalezas
en aspectos muy relacionados entre sí, como lo
son ‘producto’ y ‘marketing’; mientras que sus
debilidades se centran en su pobre ‘presencia
online’ y baja ‘internacionalización’. Por el
contrario, las empresas medianas y grandes
invierten en tecnología y hacen de su ‘presencia
online’ y la ‘internacionalización’ fortalezas
competitivas, mientras que el ‘capital humano’
es su debilidad más remarcada.
En consecuencia, la segunda recomendación
se asocia a la orientación de los programas
y políticas de apoyo. Si el objetivo es que
las medidas de apoyo a PyMEs tengan un
impacto de medio plazo, dichos programas
de apoyo no pueden seguir un enfoque o
aplicación homogénea de medidas para todas
las empresas.
Por ejemplo, para mejorar la ‘presencia on-line’
de las PyMEs más pequeñas medidas como la
formación básica para mejorar el uso de TICs
puede ser una solución efectiva y bajo costo.
Por otro lado, a nivel general la ‘presencia on-line’
de las empresas cartaginesas puede mejorarse
fomentando medidas que ayuden al ‘ecosistema
digital’ del país, por ejemplo: formación en
16
2019). The global technology frontier: productivity growth and the relevance
of Kirznerian and Schumpeterian entrepreneurship. Small Business Economics, in press, doi: https://doi.org/10.1007/
s11187-019-00140-1
¹2018). Sustainable and traditional product innovation without scale and experience,
but only for KIBS! Sustainability, 10 (4), 1169.
¹¹ Horváth, K., Rabetino, R. (2019). Knowledge-intensive territorial servitization: regional driving forces and the role of the
entrepreneurial ecosystem. Regional Studies, 53(3), 330-340.
Lafuente, E., Vaillant, Y., Vendrell-Herrero, F. (2017). Territorial servitization: exploring the virtuous circle connecting
knowledge-intensive services and new manufacturing businesses. International Journal of Production Economics, 192,
19-28.
digitalización y gestión interna de procesos
mediante software, desarrollo de infraestructura
tecnológica (banda ancha, puntos de acceso
WiFi), o logística de exportaciones.
El ‘capital humano’ es un factor decisivo
para el éxito de una organización y de
los territorios.
De esta forma, es posible
a las PyMEs introducir personal que cuente
mejorar los servicios adicionales en su portfolio
de mercado.
¹
la posición competitiva de las empresas en
mercados locales e internacionales, en distintos
entornos se están desarrollando estudios y
fomentando programas de apoyo para crear y
mejorar la conexión entre PyMEs de servicios
intensivos en conocimiento (KIBS) y PyMEs
manufactureras, con el objetivo de incrementar
el valor de los productos ofrecidos por las
PyMEs manufactureras.
¹¹
El éxito de este tipo
de programas no está condicionado al diseño
del mismo, sino a su horizonte temporal y a
la esencia del contenido en que se sustenta
el fomento para dichas colaboraciones inter-
industria, donde el tejido industrial, proveedores
y la universidad tienen un papel crucial.
17
,
*
,max( )
ij
ij
j
x
xx
=
*
,
,
v
v
J
iv
ji
iv
v
x
pJ
=
=
å
Con el objetivo de tener en consideración las múltiples interacciones que ocurren entre
recursos y capacidades a nivel empresarial, el cómputo del índice de competitividad
(CI) se lleva a cabo mediante un proceso de cinco pasos (ver, Lafuente, Leiva, Moreno-
Gómez, Szerb, 2019).
En el primer paso las variables seleccionadas para crear los pilares competitivos
(j=1,…J and J = 46) son normalizadas en el rango [0,1].
, j = 1,…,J and i = 1,…,N (1)
En la ecuación (1)
*
,ij
x
es el valor normalizado de la variable j para la empresa i, y
,ij
x
es el valor original de la respectiva variable ( j ). El conjunto de referencia (benchmark)
(max( ))
j
x
es, para cada variable ( j ), el valor máximo que sirve de aproximación de
El segundo paso implica el cómputo de los diez pilares competitivos que forman el
CI
1 10
( ( ,..., ) )
V
vv R
+
=Îv
. Los valores de los pilares son el promedio de las variables
( j ) incluidas en cada pilar (v). Además, los valores de los pilares se normalizan en
normalizados de los pilares competitivos se computan según las ecuaciones (2a) y
(2b):
, v = 1,…,10 and jv = 1,…,Jv (2a)
, (2b)
En este punto, es importante destacar que los valores de los pilares
,
()
iv
p
se computan
a nivel de empresa (i=1,…,N) y que el número de variables usadas para computar
cada pilar (jv=1,…,Jv) puede variar entre los distintos pilares competitivos (v).
APÉNDICE: ÍNDICE DE COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
¹²Lafuente, E., Leiva, J.C., Moreno-Gómez, J., Szerb, L.
(2019)
. A non-parametric analysis of competitiveness efficiency:
The relevance of firm size and the configuration of competitive pillars. BRQ Business Research Quarterly, in press, doi:
https://doi.org/10.1016/j.brq.2019.02.002
,
*
,max( )
iv
iv
v
p
pp
=
18
El tercer paso iguala el efecto marginal que
resulta de mejorar un pilar competitivo dado
,
()
iv
p
, y además estima la dirección y magnitud
del ajuste mediante la estimación de las
siguientes expresiones (estimación de la raíz
para
δ
en la siguiente expresión):
*
,,iv iv
yp
δ
=
(3a)
*
,
1
0
N
iv v
i
p Ny
δ
=
−=
∑
(3b)
El término
δ
para el pilar v, esto es, el momento
δ
que iguala
*
,
iv
p
al promedio del respectivo pilar
()
v
y
. La
ecuación (3b) representa una función convexa
y decreciente, y la solución para
δ
se obtiene
mediante el método Newton-Raphson con unos
valores iniciales de cero. Una vez el término
δ
es estimado, el cómputo de la magnitud del
efecto de ajuste se realiza de forma directa. De
esta forma, a partir de las ecuaciones (3a) and
(3b) sabemos que:
***
1; 1; 1
vv vv vv
py py py
δδδ
< <= => >
El cuarto paso introduce el concepto de
índice de competitividad con el objetivo de
tener en cuenta las relaciones mutuas que
existen entre los 10 pilares que forman el índice.
En términos matemáticos, esta penalización
(penalty for bottleneck) se modela a través
de una corrección a una función exponencial
bx
ae-
(Tarabusi and Guarini, 2013). La función
de penalización tiene la siguiente forma:
**
,,
( min( ))
*
,,
min( ) (1 )
iv iv
pp
iv iv
h pe
--
= +-
(4)
En la ecuación (4)
,iv
h
es el valor post-
penalización del pilar v y
*
,
min( )
iv
p
es el valor
mínimo del pilar reportado para la empresa i.
Finalmente, en el quinto paso se emplean los
valores obtenidos para cada pilar competitivo
(ecuación (4)) para calcular el índice de
competitividad (CI):
10
,
1
i iv
v
CI h
=
=
å
(5)
La descripción de las 46 variables empleadas
dentro del proyecto GCP se presentan en la
Tabla A1.
19
Tabla A1. Descripción de variables empleadas para
estimar el índice de competitividad empresarial.
1. Capital humano
2. Innovación de producto
3. Mercado doméstico
4. Redes de negocio
5. Tecnología
6. Toma de decisiones
7. Estrategia competitiva
8. Marketing
9. Internacionalización
10. Presencia online
Número y ratio de empleados con estudios superiores
Problemas con empleados
Proporción de empleados que participaron en programas de formación
Sofisticación del sistema de compensación
Ámbito geográfico de las ventas de la empresa
Nivel de competencia en el mercado local
Crecimiento de mercado esperado en los próximos cinco años
Intensidad competitiva del sector
Nivel de respuesta a las demandas del cliente / consumidor
Nivel tecnológico de la empresa respecto al mercado local
Innovación tecnológica y antigüedad de la tecnología de la empresa
Inversiones ambientales y garantías de calidad
Nivel de aplicación de herramientas tecnológicas (ICTs)
Desarrollo de tecnología (licencias, patentes, know-how, etc.)
Uso de distintas fuentes de información
Aplicación de análisis financiero en la empresa
Compartir información como práctica empresarial
Uso de consultores internos y externos en procesos de toma de decisión
Rutinas organizacionales relacionadas a la gestión de información
Dirección de la estrategia empresarial (defensiva, proactiva)
Estrategia de crecimiento basada en el número de locales de la empresa
Atributos emprendedores de los fundadores de la empresa
Producto
Estrategia de fijación de precio del producto principal de la empresa
Sofisticación de los canales de distribución usados por la empresa
Marketing aplicado y herramientas de comunicación
Innovación de marketing
Importancia de clientes en el exterior
Proporción de ventas al exterior (exportaciones, etc.)
Manejo de idiomas entre los empleados de la empresa
Valor de la localización del negocio (en el mercado local y foráneo)
Características técnicas del sitio Web de la empresa
Servicios ofrecidos en la página Web de la empresa
Contenidos de la página Web de la empresa
Uso de aplicaciones de marketing online
Innovación de producto
Introducción de nuevos productos o productos mejorados
Ratio de ventas de nuevos productos respecto al total de ventas
Número de acuerdos de cooperación y colaboración
Tiempo operando con la red de contactos respecto a la edad del negocio
Dependencia de ayuda externa para el desarrollo empresarial
Nivel de especificidad (unicidad) de la red de contactos
VARIABLES EMPLEADAS
Pilar competitivo Variables incluidas en el pilar
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