Dirección de personas basada en evidencias. ¿Qué es, por qué importa, cómo implementarla?

Abstract

La dirección de personas basada en evidencias es una aproximación a la profesión y la práctica de la dirección de personas que se centra en aumentar el uso del pensamiento crítico y el uso de las mejores evidencias disponibles para tomar decisiones. Este artículo sugiere varias razones por las que los profesionales de la dirección de personas no adoptan un enfoque más basado en las evidencias y señala la utilidad que este enfoque puede tener para las organizaciones. Se presenta un proceso en siete etapas para tomar decisiones que hagan un mejor uso de las evidencias: identificar, preguntar, obtener, valorar, agregar, aplicar y evaluar. Existen cuatro fuentes de evidencias que pueden mejorar la calidad de las decisiones en dirección de personas: evidencia científica, datos de la organización, experiencia profesional y aportaciones de los stakeholders. Finalmente, se ofrecen sugerencias prácticas para la implementación de este enfoque en las organizaciones y se comentan las principales objeciones al mismo que suelen presentar los directivos.

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Revista de economía, empresa y sociedad
Universitat Oberta de Catalunya
Universitat Oberta de Catalunya ISSN 2339-9546 (N.º 8, noviembre de 2017) Oikonomics 35
Revista de los Estudios de Economía y Empresa http://oikonomics.uoc.edu
DOSSIER
PENSAMIENTO CRÍTICO
Dirección de personas basada
en evidencias. ¿Qué es, por qué importa,
cómo implementarla?
Eva Rimbau-Gilabert
Profesora de los Estudios de Economía y Empresa (UOC)
RESUMEN La dirección de personas basada en evidencias es una aproxi-
mación a la profesión y la práctica de la dirección de personas que se centra
en aumentar el uso del pensamiento crítico y el uso de las mejores evidencias
disponibles para tomar decisiones. Este artículo sugiere varias razones por
las que los profesionales de la dirección de personas no adoptan un enfoque
más basado en las evidencias y señala la utilidad que este enfoque puede
tener para las organizaciones. Se presenta un proceso en siete etapas para
tomar decisiones que hagan un mejor uso de las evidencias: identificar, pre-
guntar, obtener, valorar, agregar, aplicar y evaluar. Existen cuatro fuentes de
evidencias que pueden mejorar la calidad de las decisiones en dirección de
personas: evidencia científica, datos de la organización, experiencia profesio-
nal y aportaciones de los stakeholders. Finalmente, se ofrecen sugerencias
prácticas para la implementación de este enfoque en las organizaciones y
se comentan las principales objeciones al mismo que suelen presentar los
directivos.
PALABRAS CLAVE gestión basada en evidencias; recursos humanos;
dirección de personas; pensamiento crítico; brecha investigación-práctica

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Evidence-based people management: what is it,
why does it matter and how can it be implemented?
ABSTRACT Evidence-based people management is an approach to the
profession and practice of people management that focuses on increasing
the use of critical thinking and the best evidence available for decision-
making. This article puts forward several reasons why people management
practitioners do not adopt a more evidence-based approach and argues
how useful this approach can be for organizations. A seven-stage process is
presented for making decisions that make better use of evidence: identifying,
asking, acquiring, appraising, aggregating, applying and assessing. There
are four sources of evidence that can improve the quality of decisions in
people management: scientific evidence, organizational data, professional
experience and stakeholder input. Finally, practical suggestions are offered for
implementing this approach in organizations, as well as the main objections
presented by managers are outlined.
KEYWORDS Evidence-based management; human resources; people
management; critical thinking; research-practice gap
Introducción
Por favor, indique para cada una de las siguientes afirmaciones si considera que
es «cierta» o «falsa»:
1. La selección de nuevos empleados que tengan éxito en la organización es
óptima cuando combina la valoración de los directivos con los resultados de
tests validados.
2. Las personas incompetentes se benefician más del feedback que las personas
muy competentes.
3. Ser inteligente es una desventaja para realizar trabajos poco cualificados.
4. Los tests de integridad no sirven porque la gente miente al responderlos.
¿Le sorprende saber que todas estas afirmaciones son falsas? Cada una de ellas
ha sido refutada por una gran cantidad de estudios, pero eso no ha sido suficiente
para que esta información llegue a la mayor parte de los directivos. En la prácti-
ca, muchos directivos –sin saberlo y con la mejor intención– actúan al gestionar

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personas en contra de las evidencias científicas y de los intereses de su propia
empresa.
Hace tiempo que sabemos que esto ocurre. Un estudio realizado en Estados
Unidos en 2002 identificó 35 hallazgos bien documentados en la investigación so-
bre recursos humanos y decidió comprobar el conocimiento de esa función entre
959 directivos (Rynes, Colbert y Brown, 2002). Estos directivos tenían que indicar si
las afirmaciones propuestas sobre los hallazgos de la investigación eran correctas
o no. Los resultados fueron chocantes: en promedio, los participantes solamen-
te eligieron la respuesta correcta en un 57 % de las ocasiones. Y en una réplica
realizada en los Países Bajos (Sanders, Van Riemsdijk y Groen, 2008) la cosa no
fue mucho mejor: solamente un 62 % de las respuestas fueron correctas. Reco-
nozcámoslo: estos resultados son solo algo mejores que los que obtendríamos al
decidir a cara o cruz. La comunidad de la dirección de personas parece estar, en
general, pobremente informada sobre qué nos dicen las evidencias científicas en
áreas fundamentales como la selección, la formación, el feedback y las estrategias
de recursos humanos.
De estas investigaciones surgió otro dato relevante: los directivos que obtenían
mejores resultados eran los que tenían un mayor nivel educativo, leían más sobre
dirección de personas y tenían una actitud más positiva hacia los hallazgos de la
investigación académica. Es decir, que no se basaban solamente en su instinto o
su experiencia para tomar decisiones, sino que añadían otra información que les
ayudaba a decidir de forma menos sesgada. Estos directivos eran los avanzados
de una tendencia en gestión de empresas de la que se habla en otros países desde
hace unos años y que por fin está llegando a nuestro país: la gestión basada en
evidencias.
En este artículo se presentan las ideas básicas de la gestión basada en evi-
dencias y cómo se aplica al contexto de la dirección de personas. Se explica qué
es, por qué preocuparnos por ella, a qué nos referimos por «evidencias» y cómo
implantarla en nuestra organización. Por cierto, si le interesa conocer la respuesta
al test con que comienza el artículo, puede encontrarlas en el anexo final.
1. Qué es la dirección de personas basada en evidencias
y por qué importa
La expresión «basado en evidencias» se acuñó en la década de los años setenta
en el campo de la medicina (aunque su uso no se extendió hasta los noventa), pero
sus principios se aplican hoy en disciplinas tan variadas como la educación, la cri-
minología, las políticas públicas, el trabajo social y –recientemente– la gestión. En
cualquiera de estas áreas, la práctica basada en evidencias se centra en lo mismo:

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tomar mejores decisiones utilizando el pensamiento crítico y las mejores evidencias
empíricas disponibles. La gestión basada en evidencias es una aproximación a la
toma de decisiones y al trabajo diario de los directivos que les ayuda a evaluar en
qué grado pueden confiar en las evidencias que tienen a mano, y que les ayuda
a identificar, encontrar y evaluar evidencias adicionales relevantes para sus deci-
siones (Barends, Rousseau y Briner, 2014, pág. 4). En el campo de la dirección
de personas, este enfoque se concreta en los «recursos humanos basados en
evidencias» (evidence-based human resources, EBHR) o «dirección de personas
basada en evidencias», que se centra en utilizar el pensamiento crítico y las mejo-
res evidencias disponibles para tomar decisiones relacionadas con la profesión y la
práctica de la dirección de personas.
Aunque todos los directivos utilizan evidencias en sus decisiones, muchos
apenas prestan atención a la calidad de dichas evidencias (Barends, Rousseau
y Briner, 2014). Es decir, a menudo toman malas decisiones que se basan en
creencias con poco o ningún fundamento, modas e ideas popularizadas por gurús
de la gestión. En el campo de la dirección de personas, esto se traduce en una
amplia variedad de situaciones poco deseables. Por ejemplo, no seleccionar a los
mejores candidatos, dificultar que los empleados mejoren su rendimiento por no
proporcionarles el feedback necesario, no detectar potenciales problemas de in-
tegridad personal, tener elevadas tasas de rotación de personal o de ausentismo,
etc. Además, se dedican grandes importes a programas novedosos que, en el
mejor de los casos, no producirán un retorno o que, en el peor caso, pueden llegar
a ser dañinos para las organizaciones, sus empleados y sus clientes. A todo esto
se añade el problema de que resultará imposible explicar por qué las cosas no han
salido cómo se esperaba, con lo que la mejora será improbable.
Las razones por las que esto ocurre son múltiples, y tanto los profesionales
como los académicos deben reconocer su parte de responsabilidad. En primer
lugar, como Jeffrey Pfeffer (citado en Jacobs, 2015) señala, a menudo los departa-
mentos de recursos humanos se centran más en sus «programas» que en pensar
de forma crítica. Muchas empresas ponen programas en marcha porque otras em-
presas lo están haciendo o porque una consultoría se lo sugiere, pero no preguntan
antes «¿seguro que tenemos un problema?» y, en caso afirmativo, «¿qué evidencia
tenemos de que este programa puede ser una solución?».
En segundo lugar, el conocimiento científico no llega a los profesionales. Para
empezar, los académicos suelen escribir en revistas destinadas a otros académi-
cos, en un lenguaje poco accesible para los profesionales. Además, en algunas
áreas no existe consenso académico sobre qué es lo que «funciona» –ya que se
describen correlaciones, pero no causalidades–, lo que hace desconfiar a los pro-
fesionales. Son necesarias más publicaciones divulgadoras de buena calidad, que
estén a medio camino entre la academia y la práctica –como Oikonomics–, que

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realmente den apoyo a los profesionales y les expliquen lo que necesitan saber
sobre las conclusiones de la investigación en términos comprensibles.
Finalmente, también es necesario reconocer que los profesionales no reciben
formación sobre cómo desarrollar una práctica basada en evidencias. En el si-
guiente apartado explicamos un proceso para tomar mejores decisiones con base
en las evidencias disponibles.
2. El proceso de la gestión basada en las evidencias
El Center for Evidence-Based Management (CEBMa, 2014, pág. 4) sugiere seguir
un proceso en seis etapas (las seis «A» en inglés) para tomar mejores decisiones,
al que añadimos una etapa inicial de identificación:
1. Identificar: detectar un problema que necesita solución o una oportunidad que
puede reportar beneficios.
2. Preguntar («Asking»): traducir esa cuestión práctica o problema en una pregun-
ta que sea posible responder.
3. Obtener («Acquiring»): buscar y recopilar las evidencias sistemáticamente.
4. Valorar («Appraising»): valorar críticamente el nivel de confianza que merecen
las evidencias y su relevancia.
5. Agregar («Aggregating»): ponderar y combinar las evidencias.
6. Aplicar («Applying»): incorporar las evidencias al proceso de toma de decisio-
nes.
7. Evaluar («Assessing»): evaluar el resultado de la decisión tomada.
2.1. Identificar
Una de las críticas más frecuentes a la dirección de personas no basada en evi-
dencias es que se centra en implementar soluciones para problemas que no han
sido verificados, que quizá ni siquiera existen. Es el llamado solution-eering: una
solución (quizá promovida por consultorías externas) en busca de un lugar donde
implantarse, incluso aunque no haya ningún problema que solucionar.
Una práctica basada en evidencias debe verificar que existe un problema que
genera ineficiencias o una oportunidad que puede aportar beneficios. Por ejemplo,
la sensación de que el ausentismo es elevado no es suficiente para implementar un
nuevo programa que intente mejorarlo. Antes de iniciar cualquier acción, debería-
mos recopilar evidencias que muestren: a) que los niveles de ausentismo son altos
o han aumentado, b) que hay posibilidad de mejora en los niveles de ausentismo

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sin incurrir en costes excesivos, por medio de identificar las áreas de la empresa en
que esta mejora es más factible, y c) que existen intervenciones que podemos im-
plementar y que han mostrado su eficacia para reducir el ausentismo. Hablaremos
de cómo podemos obtener estas evidencias más adelante.
2.2. Preguntar
Una vez identificado el problema que debemos resolver, es necesario comenzar
con una pregunta concreta basada en un problema práctico. Una pregunta como
«¿Funcionan los programas de incentivos?» resulta interesante pero es demasiado
amplia. Es necesario tener en cuenta en qué tipo de organización estamos y los ti-
pos de resultados que interesa obtener para concretar la pregunta. Así, la pregunta
anterior podría reformularse en «Los programas de incentivos ¿mejoran la motiva-
ción de los trabajadores?» o «¿mejoran la productividad?» o «¿reducen el absentis-
mo?», según cuál sea el problema que la empresa necesita resolver. Una pregunta
bien formulada es un problema medio resuelto, dado que canaliza los esfuerzos
en la dirección que con mayor probabilidad puede ofrecer resultados significativos.
2.3. Obtener
Un elemento fundamental de la dirección de personas basada en evidencias es,
precisamente, obtener evidencias que nos ayuden a responder la pregunta formu-
lada. Habitualmente, los directivos recurren a su propia experiencia profesional o
a la de otros directivos, o bien al consejo de consultores externos. No obstante,
estas evidencias no son las únicas disponibles, hay que contar también con la evi-
dencia científica, los datos provenientes de la propia organización, y las opiniones
de los stakeholders.
Supongamos que hemos detectado un problema de ausentismo en nuestra
empresa. La pregunta que nos planteamos es ¿cómo se puede reducir el ausen-
tismo en esta empresa? Veamos qué puede aportar cada fuente de evidencias.
Evidencia científica
Los resultados de investigaciones científicas empíricas publicados en revistas aca-
démicas pueden indicar cuáles son las principales causas del ausentismo y qué
intervenciones pueden ser eficaces. También pueden proporcionar las ratios de
ausentismo registradas para mi sector y mi localización, lo que me ayuda a deter-
minar si mi tasa actual es realmente elevada o no.

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Para acceder a la literatura científica, se puede contactar con expertos en el
tema (a menudo, profesores universitarios) que puedan indicar directamente las
referencias bibliográficas más relevantes. Si esto no es posible, se puede buscar en
alguna de las múltiples bases de datos que recopilan el texto completo de revistas
científicas, a las que se puede tener acceso mediante acuerdos con las bibliotecas
universitarias o a través de las propias compañías propietarias de las bases de
datos. Por ejemplo, ABI/Inform es una buena referencia donde buscar activando
la opción «Evaluado por expertos». Una opción alternativa, gratuita pero que filtra
menos la información y ofrece peor acceso a los artículos, es Google Scholar.
Evidencia organizativa
Llevar un registro en la propia organización permitirá saber cuál es realmente la
tasa de ausentismo, qué tipo de ausencias (largas o cortas) tenemos y dónde se
producen, podremos compararlas con la media del sector y ver si se dibuja una
tendencia. También facilitará elegir en qué áreas de la empresa interesa más inter-
venir y permitirá calcular los posibles costes y beneficios de una intervención.
No se trata de acumular grandes cantidades de informes y registros internos, ni
de adquirir un sofisticado sistema de people analytics, sino de detectar un proble-
ma y ver qué datos serán necesarios para tomar una decisión bien fundamentada.
Hay áreas en la función de recursos humanos que se prestan especialmente bien a
su gestión basada en evidencias, como las de selección y reclutamiento.
Evidencia experiencial
La experiencia y el criterio de los profesionales es importante, puesto que con los
años acumulan un conocimiento tácito sobre lo que funciona en su organización,
que es valioso incorporar en la toma de decisiones. Esta experiencia puede res-
ponder a preguntas sobre qué ha funcionado en el pasado y por qué.
A pesar del valor otorgado a la experiencia, el hecho de que una intervención
haya funcionado en una organización no garantiza que funcione en otra. Esto signi-
fica que no es recomendable basarse en el benchmarking y las llamadas «mejores
prácticas» para tomar decisiones. Barends y otros (2014, pág. 6) destacan que «los
profesionales a veces copian lo que hacen otras organizaciones sin evaluar crítica-
mente si dichas prácticas son realmente eficaces y, en caso de serlo, si es probable
que también funcionen en un contexto diferente. El benchmarking puede mostrar
formas alternativas de hacer las cosas, pero no es necesariamente un buen indi-
cador de lo que funcionaría en otro lugar». La necesidad de evaluar críticamente
las evidencias se pone aquí de manifiesto con mayor intensidad, si cabe, que con
otras fuentes de evidencias.

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Evidencia de los stakeholders
En cualquier decisión, es necesario incorporar los valores y preocupaciones de las
personas y organizaciones que se verán afectadas por la misma. Ante el problema
de ausentismo, habría que averiguar qué piensan los empleados y los directivos
sobre las intervenciones propuestas para reducirlo, si creen que pueden tener in-
convenientes o consecuencias negativas inesperadas. Esta fuente de evidencias
incorpora un criterio ético imprescindible que genera intervenciones aceptables y
consideradas legítimas entre los afectados, pero también un criterio práctico, que
destaca qué es factible teniendo en cuenta a los que van a implementar o recibir
los efectos de la decisión.
2.4. Valorar las evidencias críticamente
Las evidencias de cualquiera de las anteriores fuentes nunca son perfectas. En
todos los casos, es necesario evaluar cómo de fiable y de relevante es la informa-
ción obtenida y escrutar posibles sesgos. Por ejemplo: un estudio puede ofrecer
conclusiones atractivas pero estar basado en una muestra pequeña de un sector
muy diferente al nuestro; la opinión de un colega sobre la eficacia de una interven-
ción puede estar basada en una anécdota; la forma de hacer las cosas hasta el
momento en nuestra organización puede no haber sido evaluada nunca para ver
si funciona realmente o no.
La clave es valorar críticamente toda fuente de evidencias mediante preguntas
como: ¿dónde y cómo se obtuvieron estas evidencias?, ¿son las mejores eviden-
cias disponibles?, ¿tenemos suficientes evidencias como para alcanzar una con-
clusión?, ¿hay razones para pensar que estas evidencias pueden estar sesgadas
en una dirección en particular? En el caso de las publicaciones científicas, existe
una clara escala que jerarquiza los distintos tipos de estudios según su fiabilidad.
Puede aprenderse más sobre ello en CIPD (2016).
Para algunas decisiones, puede ser que no exista literatura científica sobre el
tema y que no haya datos organizativos de ningún tipo. Entonces no habrá más
opción que basar la decisión en la experiencia profesional del equipo decisor o
hacer una prueba piloto de diferentes opciones y ver qué funciona mejor. Para
aprender a realizar experimentos en la propia organización, véase Gray (2004) y
Davenport (2009). En cualquier caso, utilizar estas evidencias de calidad limitada
puede llevar a mejores decisiones que utilizar solamente la intuición, siempre y
cuando al utilizarlas seamos conscientes de sus limitaciones.

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2.5. Agregar
Cuando se han recopilado las mejores evidencias posibles, es necesario analizarlas
en su conjunto y deducir en qué sentido nos orienta cada una, sin olvidar de hacer
explícitas las posibles contradicciones entre ellas y los límites a su fiabilidad o su
aplicabilidad a nuestro caso concreto. Una visión integrada ponderará las eviden-
cias obtenidas de los estudios científicos, la propia experiencia y el contexto para
llegar a conclusiones sobre la pregunta planteada y recomendar la actuación más
adecuada ante el problema concreto de la organización.
2.6. Aplicar a la decisión
Tener evidencias no es lo mismo que tener respuestas. Los directivos aún ne-
cesitan interpretar las evidencias disponibles a la luz de la situación en que se
encuentran. Como destacan Rousseau y Gunia (2016), esto puede ser particular-
mente complejo cuando las evidencias existentes no provienen del mismo sector,
campo o disciplina, o no responden exactamente a las preguntas planteadas. Por
ejemplo, es posible tener evidencias obtenidas en el sector hospitalario pero que
nuestra empresa sea hotelera; o bien que haya conclusiones relativas a la calidad
del producto cuando nuestra pregunta se refería al coste. También puede ser que
la evidencia científica sobre intervenciones posibles no sea lo suficientemente de-
tallada como para guiar su implantación práctica, o que no sea posible trasladar
directamente los experimentos realizados en un contexto controlado como el de
la investigación científica al contexto real de una organización. En situaciones así,
aplicar esas evidencias a la decisión que nos ocupa puede ser complejo, y reque-
rirá un esfuerzo de adaptación relevante.
2.7. Valorar los resultados
Evaluar los resultados de las decisiones tomadas es inherente a una práctica ba-
sada en las evidencias. Es necesario recopilar información sobre el impacto de las
intervenciones realizadas, conversar y reflexionar sobre ellas para alcanzar conclu-
siones sobre cómo proceder en el futuro, tanto respecto al problema que suscitó
la decisión como sobre el propio proceso de utilizar las evidencias y mejorar la
práctica.

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3. Consejos para llevarlo a la práctica
Cambiar el modo en que se toman decisiones en una organización no es algo
sencillo. Los profesionales de cualquier nivel pueden sentirse incómodos o incluso
amenazados cuando se cuestionan los supuestos que siempre se han dado por
sentados, o cuando se les piden evidencias que apoyen sus propuestas. A con-
tinuación comentaremos algunas sugerencias prácticas para ir introduciendo el
enfoque basado en evidencias en la propia organización, así como respuestas a
las principales objeciones de los directivos a este enfoque.
David D’Souza (2017) propone los siguientes consejos para la persona que in-
tenta implantar el uso de evidencias para la toma de decisiones en su organización:
1. Hacer sentir a la gente que se está perdiendo algo: hay que destacar orga-
nizaciones que utilizan un enfoque más basado en evidencias y mostrar los
excelentes resultados y el reconocimiento que están obteniendo. Así se genera
la sensación de que si no se hace lo mismo nos estaremos quedando atrás.
Google es un ejemplo bien conocido en este sentido.
2. Destacar la posibilidad de elegir: a nadie, y en particular a los directivos, le
gusta pensar que no tiene elección. Por eso es recomendable ofrecer varias
opciones razonables y pedir que se elija una. Lo importante no es llevarse el
mérito de una decisión, sino lograr que las acciones que se emprendan sean lo
más acertadas posible.
3. Realizar una prueba de bajo coste: para facilitar que se acepte una propuesta,
es mejor minimizar las inversiones necesarias en tiempo y dinero. Por ejemplo,
pedir «solo una hora» para experimentar con una nueva forma de evaluar críti-
camente una decisión y revisar las evidencias disponibles.
4. Centrarse en un fracaso o problema reconocido pero no sensible: lo más mo-
lesto que puede hacerse es apuntar al último gran fracaso de la organización,
ya que todavía habrá egos dañados a los que no les gustará escuchar que «mi
enfoque lo habría evitado». Es recomendable elegir temas lo suficientemente
antiguos como para que haya una distancia emocional y sobre los que haya un
consenso en que se adoptó un enfoque equivocado, o bien atacar problemas
organizativos reconocidos (del tipo «falta tiempo, faltan recursos, falta eficien-
cia») y proponer una solución. Se trata de señalar cómo podría evitarse o mejo-
rarse la situación en el futuro, más que destacar las razones del fracaso reciente.
5. Seleccionar los aliados con gran cuidado: es necesario ir ganando aliados o de-
fensores del enfoque y crear una corriente de aprobación. Se puede hablar con
otras personas antes de las reuniones para explicar de qué trata la propuesta y
pedir apoyo, de modo que al proponer una forma de actuar ya haya un coro de
voces que dicen «ya hemos hablado de ello y estamos de acuerdo».

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Por otra parte, es habitual que los directivos crean que un enfoque basado en evi-
dencias presenta inconvenientes que lo hacen inaplicable:
1. Tiempo. Es frecuente que los directivos crean que la búsqueda y evaluación de
evidencias les tomará un tiempo excesivo del que no disponen. No obstante,
no todas las decisiones (de hecho muy pocas) de dirección se toman de un día
para el otro, sino que siguen un proceso de maduración que permite la incor-
poración crítica de evidencias.
2. Datos. Los datos organizativos necesarios para una decisión pueden ser difíci-
les de conseguir, o bien los datos disponibles pueden ser de baja calidad, con
lo que se reduce la capacidad de incorporar la información interna como fuente
de evidencias. La respuesta a esta objeción es ir planteando una mejora pro-
gresiva en la calidad de los datos recabados, no rechazar de plano el enfoque
basado en evidencias.
3. Capacidad de análisis cuantitativo. Relacionado con lo anterior, los profesio-
nales de recursos humanos a menudo no han desarrollado la capacidad ana-
lítica necesaria para interpretar los datos y alcanzar conclusiones útiles para la
organización. Dado que cada vez hay más organizaciones orientándose hacia
una gestión basada en la evidencia, es recomendable que los profesionales
desarrollen la capacidad de analizar datos y realizar inferencias a partir de ellos,
lo que les puede favorecer en su trabajo actual o en el próximo.
Conclusión
La dirección de personas basada en evidencias no es un punto de llegada, sino un
medio de transporte que nos lleva más directamente al destino que elijamos. Es un
cambio de mentalidad en el modo cómo se decide sobre las políticas y prácticas
de recursos humanos en una organización, que permite distinguir el grano de la
paja entre los numerosísimos programas que podemos elegir. Facilita la implemen-
tación de los programas seleccionados y mejora los resultados que obtenemos de
ellos.
Para lograrlo, es necesario que las organizaciones utilicen sistemáticamente el
pensamiento crítico y se abran al aprendizaje. Además, requiere un acercamiento
entre el mundo profesional y el académico, con esfuerzo por ambas partes. Los
profesionales de la dirección de personas deben buscar la objetividad en sus de-
cisiones y estar dispuestos a cambiar su forma de pensar y actuar cuando las evi-
dencias sugieran que esta era inadecuada. Por su lado, los académicos deben ser
capaces de trasladar sus hallazgos a la práctica profesional, para lo que necesitan
comprender las condiciones en que esta se desarrolla.

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Anexo: solución al test
El cuestionario inicial se ha obtenido de Rousseau y Barends (2011). Aquí anota-
mos lo que la evidencia científica indica respecto a cada afirmación. Para saber
más de cada uno de estos aspectos –y otros muchos–, recomendamos consultar
Locke (2011).
1. «La selección de nuevos empleados que tengan éxito en la organización es
óptima cuando se combinan la valoración de los directivos con los resultados
de tests validados». Evidencia: añadir la valoración de los directivos a las deci-
siones de selección de hecho lleva a peores decisiones de selección que usar
únicamente tests e indicadores de selección validados.
2. «Las personas incompetentes se benefician más del feedback que las per-
sonas muy competentes». Evidencia: las personas incompetentes tienen una
gran dificultad para entender el feedback y tienden a utilizarlo de modo menos
eficaz que sus compañeros/as más inteligentes.
3. «Ser inteligente es una desventaja para realizar trabajos poco cualificados».
Evidencia: los trabajadores más inteligentes suelen tener un mejor desempeño
en general, con independencia de si el trabajo es diseñar un hotel o limpiar sus
habitaciones.
4. «Los tests de integridad no funcionan porque la gente miente al responderlos».
Evidencia: aunque la gente ciertamente distorsiona sus respuestas, los tests de
integridad siguen siendo muy buenos predictores de comportamientos labora-
les disfuncionales como el robo.
Referencias bibliográfícas
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DOSSIER Eva Rimbau-Gilabert
Dirección de personas basada en evidencias. ¿Qué es, por qué importa, cómo implementarla?
48 Oikonomics (N.º 8, noviembre de 2017) ISSN 2339-9546 Universitat Oberta de Catalunya
http://oikonomics.uoc.edu Revista de los Estudios de Economía y Empresa
Eva Rimbau-Gilabert
erimbau@uoc.edu
Profesora de los Estudios de Economía y
Empresa (UOC)
Doctora en Administración y Dirección de Empresas por la Univer-
sidad de Barcelona. Es profesora de la UOC desde el año 2004,
donde enseña en los ámbitos de la dirección de personas, la ges-
tión del cambio y la responsabilidad social corporativa. Desde 2014, además, es
miembro de la Comisión Académica del Programa de Doctorado en Información y
Sociedad del Conocimiento. Anteriormente, ejerció como directora académica de
diversos programas: la Licenciatura en Ciencias del Trabajo, el Máster en Preven-
ción de Riesgos Laborales y el Área de Posgrado de los Estudios de Economía y
Empresa.
En cuanto a la investigación, sus líneas de interés son las siguientes: organiza-
ción flexible del trabajo, específicamente el teletrabajo y los contratos contingentes;
las relaciones entre la digitalización, la dirección de personas y el bienestar de los
empleados; el comportamiento organizacional y el aprendizaje en línea, en particular,
el aprendizaje en línea de competencias interpersonales, los equipos virtuales en la
educación en línea, y el liderazgo y el bienestar de los empleados en las universida-
des en línea.
Eva es miembro del Digital Business Research Group (DigiBiz), que ha sido re-
conocido como Grupo de Investigación Consolidado de la Generalitat de Cataluña.
Difunde su investigación en revistas indexadas, congresos internacionales y capítulos
de libro de editoriales de prestigio. Ha participado en proyectos de investigación tan-
to de ámbito local como nacional e internacional, y actúa regularmente como revisora
externa para revistas internacionales en sus áreas de especialización. Está acredi-
tada como profesora lectora de la Agencia de Calidad Universitaria catalana (AQU).
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rio– a una licencia de Reconocimiento 3.0 España de Creative Commons. Podéis
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