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Pedro Correia,
Ireneu Mendes
y Ana Freire
La importancia de los valores
organizacionales en la Administración
Pública: un estudio de caso basado en la
percepción de los trabajadores de una
institución de educación superior
Pedro Correia, Ireneu Mendes y Ana Freire
Profesor en el Instituto Superior de Ciencias
Sociales y Políticas (ISCSP) de la Universidad de
Lisboa (ULisboa). Es investigador integrado en el
Centro de Administración y Políticas Públicas (CAPP
- ISCSP, ULisboa). También es consultor del Área de
Planificación Estratégica y Política Legislativa de la
Dirección General de Política de Justicia (DGPJ) del
Ministerio de Justicia de Portugal.
Ireneu Mendes
Profesor auxiliar en el Instituto Superior de Ciencias
Sociales y Políticas (ISCSP) de la Universidad de
Lisboa (ULisboa) y en la Facultad de Derecho
de la Universidad de Coímbra. Es investigador
colaborador en el Centro de Administración
y Políticas Públicas (CAPP - ISCSP, ULisboa).
Actualmente realiza el Doctorado en Administración
Pública con especialización en Políticas Públicas en
el ISCSP de la Universidad de Lisboa.
Ana Freire
Licenciada en Administración Pública y máster
en Administración Pública Corporativa por
la Facultad de Derecho de la Universidad de
Coímbra. Los intereses de su investigación versan
sobre las áreas de la administración pública,
los valores organizacionales y los modelos de
gobernanza. Asimismo, estudió nociones básicas
sobre las operaciones bancarias en el Instituto de
Capacitación Bancaria (Institute of Banking Training)
y actualmente se encuentra en el Millennium BCP.
Las comunicaciones con los autores pueden dirigirse a:
E-mails: pcorreia@iscsp.ulisboa.pt
.
imendes@iscsp.ulisboa.pt
ana.freire@millenniumbcp.pt
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Revista del CLAD Reforma y Democracia, No. 73, Feb. 2019, pp. 227-258, ISSN 1315-2378
La importancia de los valores
organizacionales en la Administración
Pública: un estudio de caso basado en la
percepción de los trabajadores de una
institución de enseñanza superior*
La importante reestructuración observada en los últimos años en el sector
público parece ser el resultado de una ruptura del consenso respecto del
papel del Estado en las sociedades contemporáneas. Al mismo tiempo, los
paradigmas de gobernanza también han sufrido cambios y la diferencia
entre el paradigma de gobernanza que caracteriza a los modelos de
gobernanza actuales y las estructuras rígidas y jerárquicas del paradigma
burocrático es ahora evidente. Los valores organizacionales y la cultura
organizacional son hoy factores clave para que la administración pública
pueda implementar estrategias destinadas a mejorar su desempeño en el
cumplimiento de su misión. Este estudio busca analizar las percepciones
de los trabajadores de la Administración de la Universidad de Coímbra
(UC) sobre la importancia de los valores organizacionales. Se entregó
un cuestionario a 178 trabajadores de la Administración de la UC. Los
hallazgos permiten concluir que existe una diferencia significativa en las
percepciones sobre los valores organizacionales entre el sector público
y el sector privado.
Palabras clave: Valores; Comportamiento Organizacional; Cultura
Administrativa; Modelos Administrativos; Sector Público; Universi-
dades; Estudio de Casos; Portugal
The Importance of Organizational Values in Public
Administration: a Case Study Based on the Workers’
of a Higher Education Institution Perception
The major restructuring witnessed in recent years in the public sector seems
to be the result of a breakdown in the consensus regarding the role of the
State in contemporary societies. At the same time, governance paradigms
have also undergone changes and the difference between the governance
paradigm that characterizes current governance models and the rigid
and hierarchical structures of the bureaucratic paradigm is now obvious.
Organizational values and organizational culture are today key factors
for public administration to implement strategies aimed at improving its
performance to fulfill its mission. This study aims to analyze the perceptions
Recibido: 04-07-2018. Aceptado: 16-01-2019.
(*) Este artículo fue apoyado por fondos nacionales portugueses a través
de la Fundación para la Ciencia y la Tecnología (FCT), bajo el proyecto UID/
CPO/ 00713/2013.
Revista del CLAD Reforma y Democracia, No. 73, Feb. 2019
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Los valores or-
ganizacionales
no solo sirven
de guía para las
decisiones es-
tratégicas, sino
que también
permiten a las
organizaciones
operar de ma-
nera eficiente.
of workers in the Administration of the University of Coímbra (UC) regarding
the importance of organizational values. A questionnaire was given to 178
workers of the Administration of the UC. The findings allow us to conclude
that there is a significant difference in perceptions regarding organizational
values between the public sector and the private sector.
Key words: Values; Organizational Behavior; Administrative Culture;
Administrative Models; Public Sector; Universities; Case Analysis;
Portugal
Introducción
Hoy día las organizaciones públicas y privadas existen en un entor-
no volátil marcado por cambios constantes cuyo impacto poten-
cial en la dinámica organizacional ejerce una influencia directa sobre
la estrategia de la organización y la consecución de sus objetivos. El
proceso de globalización, del cual es un buen ejemplo la apertura
de los mercados en un contexto global junto con el aumento de la
competitividad, basada en la reducción de los costes, la búsqueda de
la mejora continua y el aumento de la productividad (que con mucha
frecuencia acarrea la disminución de la mano de obra), ha llevado en
los últimos años a la implementación de una cultura organizacional
enfocada en la gestión de personas.
En la búsqueda de mercados nuevos, las empresas han comenzado
a invertir en procesos de internacionalización, por lo que resulta funda-
mental comprender las culturas de los distintos países y organizaciones
(Barros ...[et al], 2007). Los valores organizacionales son uno de los
elementos clave de la cultura organizacional y su estudio es esencial
según diversos autores (Deal y Kennedy, 2000; Mottaz, 1988; Tamayo,
1998; Triandis, 1994). Además, en el sector público se prestó atención
a los valores de mercado a través de la teoría de elección pública, la
teoría de los costes de transacción y la teoría de organismo y organiza-
ción, entre otras (Hood, 1994), conformando un movimiento que en los
años setenta y ochenta se conoció como Nueva Gestión Pública (NGP).
Los valores organizacionales han captado el interés de varios
investigadores en dinámicas de la organización, dado que tienen
un impacto significativo en las actitudes y los comportamientos de
los empleados no solo dentro de un contexto laboral, sino también
en las prácticas, las políticas y las estructuras. Los valores organi-
zacionales no solo sirven de guía para las decisiones estratégicas,
sino que también permiten a las organizaciones operar de manera
eficiente (Chatman, 1989; Bansal, 2003).
La importancia de los valores organizacionales en la Administración Pública…
Revista del CLAD Reforma y Democracia, No. 73, Feb. 2019
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Pedro Correia, Ireneu Mendes y Ana Freire
Según Fiske (1991) las formas de las relaciones familiares moldean
los valores de los individuos, ya que la familia se considera uno de
los primeros grupos de socialización y representa el límite principal
entre los individuos y el mundo. Por lo tanto, según algunos autores,
es fundamental conocer la percepción real de los empleados sobre
los valores organizacionales para que la empresa alinee las diferentes
culturas de cada uno ellos y elabore estrategias que fomenten el de-
sarrollo y el mantenimiento de un entorno propicio para el progreso
de los empleados, así como para los procesos y procedimientos
dentro de las organizaciones, sin descuidar el cumplimiento de los
objetivos definidos. Según Oliveira y Tamayo (2004), los valores orga-
nizacionales influyen en el comportamiento de los empleados de la
organización y actúan como elementos de integración compartidos
por ellos; además, su relevancia radica en que no solo dicen lo que
es y no es importante, sino que también forman la base del modo en
que se comporta la gente y sus acciones en una variedad de formas
(Francis y Woodcock, 2008).
Este documento ha sido elaborado sobre la siguiente premisa:
aunque existen influencias dobles que derivan del mundo globa-
lizado y cada vez más interconectado, los respectivos sectores de
actividad -Administración Pública y gestión privada- son diferentes.
Aunque no es el propósito de este estudio presentar las principales
diferencias entre administración pública y privada, se coincide con
Bilhim y Correia (2016) en que la principal distinción se basa en el
hecho de que la administración privada actúa guiada solamente
por la racionalidad instrumental de la eficiencia, mientras que la
administración pública actúa entre la racionalidad técnica y la ra-
cionalidad política.
1. La evolución del papel del Estado y la importancia de
los valores organizacionales
La mayor reestructuración a la que se ha asistido en los últimos años
en el sector público parece ser el resultado de una ruptura en el con-
senso sobre el papel del Estado en las sociedades contemporáneas. El
papel del Estado se ha debatido en reiteradas ocasiones, así como los
métodos de organización y operación que deben guiar a las institucio-
nes que lo avalan, aunque no se ha llegado a conclusiones objetivas
o a resultados que se puedan traducir en mejoras en el rendimiento.
Según Schwartz (2005) hay dos opciones para estudiar los valores
organizacionales: la primera es su estudio a través de los documentos
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oficiales de la organización o de los discursos oficiales de la alta direc-
ción, mientras que la segunda se trata de su estudio mediante las
percepciones de los empleados con respecto a los valores que rigen
la conducta organizacional. Para este estudio, la opción seleccionada
fue la de la percepción del empleado, por lo que se entregó un cues-
tionario a los trabajadores de la Administración de la Universidad
de Coímbra.
Así como el tema de los valores organizacionales tiene una im-
portancia sustancial, vale la pena mencionar la forma en que se
aborda dentro de los diferentes paradigmas de la gestión pública.
La siguiente es una breve descripción de los principales modelos
de gestión y del lugar que ocupan los valores organizacionales en
cada uno de ellos.
2. La importancia de los valores organizacionales
desde la perspectiva de los diferentes paradigmas de la
Administración Pública
2.1 La burocracia como paradigma dominante en la primera
mitad del siglo XX
La administración consiste en la gestión de una serie de activos
con el fin de perseguir un conjunto de propósitos heterónomos,
siendo la Administración de la organización responsable de lograr
esos objetivos o intereses (Figueiredo Dias y Oliveira, 2013). Si, por
un lado, el objetivo de la Administración Pública es la realización de
los intereses públicos, por el otro, el objetivo de la administración
privada es la realización de intereses personales o privados.
De acuerdo con Figueiredo Dias y Oliveira (2013) el concepto
de Administración Pública puede entenderse en varios sentidos:
organizacional, funcional, material y formal. Por consiguiente, la
Administración Pública se refiere al conjunto de tareas en un sen-
tido funcional-material que se atribuyen a un sistema de servicios
organizados según los principios específicos que generalmente
se manifiestan a través de actos de valor jurídico y sentido de
fuerza-formal propios.
Según el patrimonialismo la Administración Pública debe actuar
de acuerdo con los intereses de los gobernantes, que hacen uso del
poder que emana del pueblo en su propio favor. En ese momento,
no había distinción entre res publica y res principis y la Administra-
ción Pública omitió actuar en defensa de los asuntos públicos y
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Pedro Correia, Ireneu Mendes y Ana Freire
Weber argu-
mentó que la
burocracia
representó
una condición
necesaria, o un
medio nece-
sario, para la
racionalidad
jurídica, econó-
mica y técnica
de la civiliza-
ción moderna.
los intereses de la sociedad, con el fin de dar más atención a las
cuestiones que favorecieran a una minoría. La corrupción y el
nepotismo son características de este modelo cuyas deficiencias
llevaron al desarrollo del modelo burocrático.
A medida que aumentaban el tamaño y la complejidad de las
empresas, así como las críticas a la teoría clásica y la teoría de las
relaciones humanas debido a su presentación de una visión extre-
mista e incompleta de las organizaciones, surgió la necesidad de
una teoría más sólida y completa, aplicable a cualquier tipo de orga-
nización (Madureira, 1990; Santos, 2008). Desde el descubrimiento
de las obras de Max Weber, el resurgimiento de la Sociología de la
burocracia dio lugar al comienzo de la teoría de la burocracia en la
década de 1940. El objetivo principal de esta teoría es permitir un
análisis integrado de la organización y la búsqueda de la racionali-
dad en todos sus aspectos a fin de lograr máxima eficiencia. Weber
argumentó que la burocracia representó una condición necesaria, o
un medio necesario, para la racionalidad jurídica, económica y téc-
nica de la civilización moderna (Rocha, 2001). Un tipo de autoridad
que representa el poder institucionalizado y oficial y está asociado
a cada tipo de sociedad.
Por lo tanto, hay una autoridad tradicional, una autoridad ca-
rismática y una autoridad racional. Según la autoridad tradicional,
el poder se transmite de forma hereditaria y es bastante conser-
vador. Por otro lado, la autoridad carismática no tiene ninguna
base racional, es inestable, adquiere fácilmente características
revolucionarias y no se transfiere por herencia. Por último, la
autoridad legal, racional o burocrática es una autoridad técnica,
meritocrática y administrada, y se basa en el hecho de que las le-
yes se pueden promulgar y regular por medio de procedimientos
formales y correctos.
Secchi (2009) sostiene que la preocupación por la eficiencia or-
ganizacional y la equidad es fundamental bajo el modelo burocrá-
tico porque, por un lado, si los valores de la eficiencia económica
imponen la asignación racional de recursos, por otro lado, el valor
de la eficiencia administrativa causa preocupación en relación con
la manera de actuar. Por otra parte, la equidad está diseñada para
tratar por igual a los empleados que realizan las mismas tareas. De
esta manera, la cultura y los valores organizacionales a menudo
fueron superpuestos por la rigidez de la estructura jerárquica típica
del entramado burocrático.
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2.2 Del modelo burocrático a la Nueva Gestión Pública:
ampliación de los horizontes
La década de 1980 representó un punto de inflexión en la transfor-
mación de los sistemas de gobierno en términos de nuevas formas
de gobernanza y nuevas relaciones entre los ciudadanos y sus go-
biernos y entre los sectores público y privado (Lynn Jr., 1998). Los
paradigmas de la nueva gestión, tales como la Nueva Gestión Pública
(NGP) y la Gobernanza, se asocian con este momento de cambio
profundo (Hood, 1991).
El advenimiento de la NGP tuvo como objetivo inculcar a las insti-
tuciones públicas las técnicas y herramientas de gestión típicas de la
esfera privada, como el cuadro de mando integral (BSC, por sus siglas
en inglés), la gestión de la calidad total (TQM, por sus siglas en inglés),
la gestión por objetivos, la subcontratación, el empoderamiento o
la gestión de competencias. Según el informe de la Organización
para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) de 1981,
la reforma de la gestión pública intenta combinar las prácticas de
gestión modernas con la lógica de la economía, mientras se esfuerza
por mantener los valores esenciales del servicio público. Además,
según este documento, las características de este nuevo paradigma
incluyen lograr resultados en términos de valor monetario a través
de la gestión por objetivos, el uso de los mercados y sus mecanismos,
la competencia y la elección, y la descentralización, a través de una
mejor correspondencia entre autoridad y responsabilidad.
El desempeño deficiente de las burocracias públicas, que se carac-
teriza por unas estructuras fuertes e ineficientes, unos empleados
infelices, un mal servicio y prácticas corruptas (modelo burocrático),
a menudo se atribuyó al hecho de tener un gobierno sobrepoliti-
zado, dominante y corrupto (Caiden, 1991). La descentralización,
el aumento de la flexibilidad, la autonomía y la eliminación de las
jerarquías (Wright, 1997) constituyen los principios fundamentales
de la reforma administrativa.
Varios autores argumentan que las razones por las cuales las
formas de gobernanza fueron erróneas y finalmente condujeron al
desencadenamiento de la reforma administrativa son las siguientes:
la crisis mundial que comenzó en 1973 durante la primera crisis del
petróleo; la segunda crisis del petróleo de 1979; la crisis fiscal y la
ingobernabilidad; el tamaño y el peso excesivo del Estado; la crisis
de liquidez y la inestabilidad de los mercados financieros; la crisis
del Estado de Bienestar Keynesiano provocada por las disfunciones
La importancia de los valores organizacionales en la Administración Pública…
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Pedro Correia, Ireneu Mendes y Ana Freire
y desventajas de la intervención estatal como garantía de bienestar
o estabilidad económicos; las disfunciones burocráticas o crisis en
la forma de implementar servicios públicos; la presión de los ciuda-
danos y la promoción internacional de nuevas ideas para la reforma,
que generan bajos niveles de confianza entre los ciudadanos; los
intentos de frenar o revertir el crecimiento del sector administrativo
en términos de gasto público y número de empleados; la tendencia
hacia la privatización y cuasi-privatización; la rigurosidad, resistencia
al cambio, ineficiencia y mal uso de las competencias; la descon-
fianza de la iniciativa de los agentes y diálogo social insuficiente; el
conocimiento insuficiente de los requisitos del servicio; el peso de
las limitaciones financieras en el gasto del Estado; y, las debilidades
en los sistemas de control interno y la diseminación de información
para la toma de decisiones.
La reforma administrativa estaría orientada a la regulación de
las estructuras y el funcionamiento administrativo, en simultáneo
con las presiones del entorno político y social, superando así la falta
de comunicación entre los ciudadanos y la administración estatal
(Araújo, 1993). De esta forma, habría cambios en las estructuras ad-
ministrativas, en la reducción del sector público y en la intervención
del Estado, así como en la flexibilidad de la gestión y alteración de los
procesos (Rocha, 1997). La reforma administrativa y la modernización
pretendían hacer que la Administración Pública fuera más eficiente
y eficaz, menos seria y más centrada en la cercanía a los ciudadanos
y en la mejora de los servicios prestados.
2.3 El advenimiento de la nueva gestión pública
En 1941, James Burnham usó el término gerencialismo por primera vez
en The Managerial Revolution (La revolución administrativa), donde des-
cribía la transición de la sociedad burguesa a una sociedad gerencialista
en la que las empresas dejaron de ser controladas por sus propietarios
y pasaron a estar controladas por la dirección (Burnham, 1941).
El Estado gerencial se basa en tres objetivos fundamentales en
términos de recursos humanos: la reurbanización de la función
pública, la reforma de la cultura organizacional y la reafirmación
del control político sobre los empleados. Esta nueva redefinición
de la función del Estado aceleró significativamente la flexibilidad del
empleo público, que a su vez está en línea con una nueva forma de
contratación en los servicios públicos, similar a la del sector privado
y en contradicción con el modelo burocrático administrativo.
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Según Pollitt el
gerencialismo
consiste en
un “conjunto
de creencias
y prácticas
centradas en
la suposición
raramente
comprobada de
que una mejor
gestión será la
solución efecti-
va a una amplia
gama de males
económicos y
sociales”.
Los ciudadanos son cada vez más exigentes en cuanto al rendi-
miento y la honradez de los funcionarios públicos (Demmke ...[et al],
2008). Además de calidad de servicio, exigen transparencia, control,
honestidad y flexibilidad. Así es como surge el modelo de empleo
gerencialista (o modelo gerencial) con el objetivo de reducir los costes
de personal, aumentar la productividad y el número de contratistas
a plazo, y de adoptar un nuevo sistema de evaluación. Con esto, la
idea de una carrera, una característica del servicio público, tiende a
perder importancia (Aucoin, 1995).
El gerencialismo se centra en las organizaciones públicas, más pre-
cisamente en su rama ejecutiva, y se convierte en una nueva opción
de gestión, dada la desconfianza y las ineficiencias que se encuentran
en las organizaciones burocráticas (Lane, 1995). Su objetivo era in-
troducir técnicas privadas de gestión en las organizaciones públicas.
En este sentido, aunque indirectamente, la Escuela Gerencialista im-
pulsó el replanteamiento de diversos aspectos de la Administración
Pública como la organización del trabajo y los modelos de gestión
de recursos humanos. La influencia de la Escuela Gerencialista en
Administración Pública comenzó en la década de 1980 a través de la
obra de Peters y Waterman (1982), quienes argumentaron que era
posible adoptar un nuevo modelo de gestión en organizaciones de
trabajo (ya fueran públicas o privadas).
Según Pollitt (1990) el gerencialismo consiste en un “conjunto
de creencias y prácticas centradas en la suposición raramente
comprobada de que una mejor gestión será la solución efectiva a
una amplia gama de males económicos y sociales”. Sin embargo,
a pesar que la NGP surgió en la década de 1980, fue recién en
la década de 1990 cuando el movimiento comenzó a incorporar
conceptos y herramientas de gestión nuevos tales como la gestión
de la calidad total (TQM), transformada por Frederickson (1994)
en política de calidad total (TQP, por sus siglas en inglés), la re-
ingeniería de procesos, la subcontratación y las redes públicas
de gobernanza y políticas, entre otros. Este nuevo enfoque de
la gestión pública tenía como objetivo superar las deficiencias y
limitaciones del modelo burocrático, es decir, se pretendía que
representara una respuesta a la creciente insatisfacción de la
actuación del gobierno en el mantenimiento del desarrollo eco-
nómico y social. Según Nunes (2009), la NGP nace de la creencia
de que la burocracia ha fallado y que las soluciones del sector
privado son la clave para el éxito.
La importancia de los valores organizacionales en la Administración Pública…
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Pedro Correia, Ireneu Mendes y Ana Freire
La implemen-
tación de la
NGP implica
un intento de
reemplazar
un ethos del
servicio público
con un ethos
empresarial,
que se traduce
en valores cam-
biantes como
universalismo,
equidad y
seguridad para
valores como la
eficiencia y el
individualismo.
La NGP se centró en la aplicación de métodos del sector privado en
las organizaciones públicas y en la introducción de factores nuevos
como la competencia en la Administración Pública, el énfasis en la
racionalidad económica y la valoración de los resultados obtenidos
(con un enfoque en establecer los objetivos y las metas que se deben
alcanzar). Así, el objetivo consistió en construir un sistema de servicio
público mediante el cual la gestión proporcionaría la base de la organi-
zación y de la distribución de los servicios (Ackroyd, 1995). Sin embargo,
no solo se producen cambios en las estructuras y prácticas del servicio
público, sino también en el nivel de los valores de la organización.
La implementación de la NGP implica un intento de reemplazar un
ethos del servicio público con un ethos empresarial, que se traduce en
valores cambiantes como universalismo, equidad y seguridad para
valores como la eficiencia y el individualismo (Jørgensen y Bozeman,
2002; Pollitt, 2003; Reed, 2002). Según Bilhim y Correia (2016), los
valores que caracterizan la gestión privada, y que la NGP ensalza,
son: eficiencia, eficacia, innovación, mérito y calidad (Lane, 1995;
Bilhim, 2013; Rocha, 2001).
2.4 La gobernanza como paradigma de la Administración
Pública centrada en el ciudadano
En las últimas décadas el término gobernanza ha ganado cada vez más
prominencia, abarcando conceptos teóricos e ideológicos contradictorios.
A finales del siglo XX empezó a cuestionarse la rigidez de los modelos
existentes. Rhodes (1997) sostiene que las condiciones creadas por la
aplicación de la nueva filosofía de la NGP impulsaron el debate sobre la
gobernanza. El ex secretario general de las Naciones Unidas, Kofi Annan,
sostiene que “la buena gobernanza es tal vez el factor más importante
en la erradicación de la pobreza y la promoción del desarrollo”1.
En 1992 el Banco Mundial comenzó por definir la gobernanza
como la forma en que se ejerce el poder en la gestión de los recursos
económicos y sociales, con miras al desarrollo (Banco Mundial, 1992).
De esta manera, la gestión pública no puede verse como un mero
centro de efectividad y eficiencia y, a pesar de su desarrollo y formas
nuevas, no puede dejar de tener en cuenta aspectos tales como el
respeto al principio de la legalidad o determinados conceptos como la
legitimidad. En la mayoría de las situaciones la gobernanza se refiere a
la manera de interactuar del gobierno y otras organizaciones sociales, es
decir, de relacionarse entre sí el Estado, el sector privado y la sociedad,
así como al proceso de toma de decisiones (Graham ...[et al], 2003).
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Kooiman argu-
menta que el
administrador
público debe
actuar como
mediador e in-
tegrador de las
distintas varia-
bles de diver-
sidad en busca
de la solución
de conflictos y
la promoción
de la colabora-
ción entre los
actores.
La NGP surge como paradigma para la prestación de servicios públicos,
cuyas raíces radican principalmente en la institucionalidad y la gestión
por la interconexión de teorías (Osborne, 2010). Este paradigma puede
mejorar las fortalezas de la Administración Pública bajo el modelo de la
NGP dado que reconoce la legitimidad e interrelación de la formulación e
implementación de políticas, así como los procesos y procedimientos de
gobernanza. Algunos de los elementos que caracterizan la Gobernanza
son: la idea de la gestión pública como una red, la idea de innovación
social, la descentralización y la función de las asociaciones y la subcon-
tratación en la prestación de servicios.
Hughes (2010) sostiene que la gobernanza se puede definir como
una red interinstitucional marcada por características tales como la in-
terdependencia entre organizaciones, la interacción permanente entre
los miembros de la red (determinada por la necesidad de compartir
recursos y negociar objetivos), la asociación de estas interacciones con
un juego en el que el comportamiento de los miembros se basa en la
confianza y está regulado por reglas negociadas por dichos miembros,
y la autonomía de estas redes en relación con el Estado.
Para Canotilho (2006) la buena gobernanza implica la conducta respon-
sable en los asuntos del Estado a través de sus tres poderes: legislativo,
ejecutivo y judicial. Por consiguiente, este autor sostiene que para que la
conducta responsable sea posible es necesario que la acción del Estado
se rija no solo por sus principios tradicionales, sino también por principios
nuevos, como la transparencia, la coherencia, la eficacia, la franqueza y
la democracia participativa.
Para administrar el sector público es necesario gestionar las complejas redes
que consisten en diferentes actores con intereses y valores distintos. Cuando
existen conflictos de intereses entre ellas la gestión pública debe ser capaz de
administrarlas y no debe simplemente imponer su voluntad. En este sentido,
Kooiman (1993) argumenta que el administrador público debe actuar como
mediador e integrador de las distintas variables de diversidad en busca de
la solución de conflictos y la promoción de la colaboración entre los actores.
Para Denhardt y Denhardt (2000) la gobernanza consiste en el ejercicio
de la autoridad pública y se puede definir como las formas, instituciones
y procesos que determinan el ejercicio del poder en la sociedad, incluido
el proceso de toma de decisiones sobre asuntos de interés público y la
manera en que los ciudadanos tienen voz en las decisiones públicas.
De este modo, la gobernanza verifica las elecciones de la sociedad, la
asignación de recursos y la creación de valores compartidos en la toma
de decisiones en la esfera pública.
La importancia de los valores organizacionales en la Administración Pública…
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Pedro Correia, Ireneu Mendes y Ana Freire
Tabla 1
Los cinco principios de la buena gobernanza
1. Legitimidad y voz
Participación: todos los hombres y mujeres deben tener voz en la
toma de decisiones, ya sea directamente o a través de instituciones
legítimas que representen su voluntad.
Orientación consensuada: la buena gobernanza arbitra los distintos
intereses para alcanzar un amplio consenso sobre lo que es mejor
para el grupo.
2. Dirección Visión estratégica: los líderes y el público deben tener una visión a
largo plazo de la buena gobernanza y el desarrollo humano.
3. Rendimiento
Capacidad de respuesta: las instituciones y los procesos deben
intentar servir a todas las partes interesadas.
Eficacia y eficiencia: los procesos y las instituciones producen
resultados que satisfacen las necesidades de las personas.
4. Responsabilidad Responsabilidad: compromiso con el público.
Transparencia: libre circulación de la información.
5. Justicia
Equidad: todos los hombres y mujeres tienen igualdad de
oportunidades para mejorar o mantener su bienestar.
Principio de legalidad: los marcos legales deberían ser justos y
fomentar la imparcialidad, especialmente con respecto a las leyes
de derechos humanos.
Fuente: adaptación de los autores con base en Graham …[et al] (2003).
Pese a que las teorías y definiciones existentes sobre el tema de
la gobernanza son numerosas, se acepta comúnmente que apun-
tan a la importancia de un Estado capaz de operar legítimamente,
con énfasis en el papel de la responsabilidad democrática de los
gobiernos y sus ciudadanos (Kaufmann y Kraay, 2008). La gober-
nanza ha traído una nueva perspectiva a la Administración Pública
para la gestión responsable, eficiente y transparente de los asuntos
públicos -a través de mecanismos para la planificación, formulación,
implementación y cumplimiento de las tareas- con el propósito de
optimizar los recursos.
3. La importancia de los valores organizacionales en la
Administración Pública
La cultura organizacional, junto con los elementos que se asocian con
ella, y su influencia en el comportamiento de las organizaciones públicas,
son temas que han ido ganando protagonismo. La NGP puede haber
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Conocer
la cultura
organizacio-
nal se vuelve
fundamental
para que la
administración
implemente
estrategias y
cambios cuyo
objetivo sea
aumentar su
rendimiento.
influido de distintas maneras y, por lo tanto, es importante tratar de
entender los elementos que forman parte de la cultura de un organismo
público con el fin de identificar las oportunidades y debilidades que
existen en la ejecución de un servicio público de calidad y, a partir de ahí,
buscar alternativas para lograr la eficiencia y la eficacia organizacional.
El estudio de la cultura organizacional comenzó a ganar promi-
nencia en la década de 1970 ante la necesidad de las organizacio-
nes de adaptarse a los cambios de su entorno provocados por la
innovación tecnológica, la apertura de mercados, el incremento de
la competitividad y el aumento de la conciencia de los consumido-
res. En consecuencia, conocer la cultura organizacional se vuelve
fundamental para que la administración implemente estrategias y
cambios cuyo objetivo sea aumentar su rendimiento.
Guimarães (2000) afirma que la nueva Administración Pública se
enfrenta al reto de transformar las estructuras burocráticas y jerár-
quicas, que tienden a un proceso de aislamiento, en organizaciones
flexibles y empresariales. Según el autor, es necesario romper con
los modelos tradicionales de gestión de los recursos públicos e in-
troducir una cultura nueva de gestión.
Las organizaciones están integradas dentro de una sociedad que
posee una cultura específica, dotada de creencias y valores que
influyen en los modelos de comportamiento de los individuos que
la componen. Como tal, cada organización con el tiempo adquiere
su propia cultura, que se manifiesta a través de la forma en que los
empleados piensan, sienten y actúan cuando interactúan con los
demás miembros del grupo.
Para Mintzberg …[et al] (2000) la cultura organizacional constituye
la base de la organización. Se trata de creencias comunes que se
reflejan en las tradiciones y las costumbres, así como manifesta-
ciones más tangibles como historias, rituales, lenguaje, símbolos o
incluso edificios y productos (Câmara ...[et al], 1998). Los rituales son
actividades planificadas que dan lugar a una cultura organizacional
coherente (Frederico, 2006), “representan secuencias de activida-
des que expresan y refuerzan los valores clave de la organización,
identifican los objetivos y las personas relevantes y aquellos que
son prescindibles” (Bilhim, 2013). En ocasiones las organizaciones
usan su propio lenguaje que les permite identificar innumerables
aspectos a través de acrónimos, siglas y símbolos, que se utilizan
con el correr de los años, así como los edificios representan formas
de transmitir los mensajes (Bilhim, 2013).
La importancia de los valores organizacionales en la Administración Pública…
Revista del CLAD Reforma y Democracia, No. 73, Feb. 2019
243
Pedro Correia, Ireneu Mendes y Ana Freire
Es posible afir-
mar que la cul-
tura organiza-
cional consiste
en sí misma en
varias funcio-
nes de control,
integración,
motivación,
intervención,
compromiso,
identificación,
rendimien-
to, éxito y
excelencia
organizacional.
En este punto, es posible afirmar que la cultura organizacional
consiste en sí misma en varias funciones de control, integración,
motivación, intervención, compromiso, identificación, rendimiento,
éxito y excelencia organizacional. Lemaitre (Gomes Duarte, 2000)
distingue cuatro funciones de la cultura organizacional fundamen-
tales para el estudio de las organizaciones, a saber: interpretar la
realidad; colocar a los actores en una posición para actuar (lo que
implica que reduce incertidumbres y permite la acción); asegurar el
mantenimiento y la reproducción del orden social; y, constituye un
factor de identificación.
La presentación de una definición para el concepto de la cultura
organizacional no es consensuada, pues está sujeta a diversas inter-
pretaciones y conceptualizaciones. Según Wilson (1971) la cultura or-
ganizacional es “el conocimiento transmitido socialmente sobre cuáles
son y deben ser las condiciones organizacionales, qué es común para
los miembros de la organización y qué comparten”; es decir, define lo
que es bueno y verdadero, así como lo que se considera correcto e
incorrecto. Para Ouchi (1982) la cultura organizacional representa un
“conjunto de creencias compartidas entre los gerentes de una organi-
zación acerca de cómo deben comportarse, gestionar la organización
y llevar a cabo sus actividades, así como las de sus empleados”. Ott
(1989) acotó la definición de cultura organizacional a cinco aspectos:
la cultura existe dentro de las organizaciones; la cultura de cada or-
ganización es única; el concepto de cultura se construye socialmente;
la cultura establece una forma de conocimiento y la atribución de
significado a la realidad; y, por último, la cultura proporciona un me-
dio para orientar el comportamiento organizacional. Morgan (1997)
argumenta que la cultura organizacional puede percibirse como un
proceso de construcción de la realidad, lo que permite a los sujetos
crear y reformar la sociedad en la que viven, y generará una serie de
actividades y comportamientos que posibilitarán el análisis del estu-
dio de la cultura de una organización. Sin embargo, parece haber un
mayor consenso respecto a la definición postulada por Edgard Schein.
Schein (1985) considera la cultura como: “Un patrón de supues-
tos básicos inventados, descubiertos o desarrollados por un grupo
determinado -que aprende a lidiar con los problemas de adaptación
externa e integración interna- que han funcionado lo suficientemente
bien como para ser considerados válidos y transmitidos a los miem-
bros nuevos como la manera correcta de entender, pensar y sentir
en relación con esos problemas”.
Revista del CLAD Reforma y Democracia, No. 73, Feb. 2019
244
Bilhim (2013) sostiene que “la cultura es intangible, implícita, to-
mada como correcta, y cada organización desarrolla suposiciones,
entendimientos y reglas que guían el comportamiento diario en el
lugar de trabajo”. Según el autor, los empleados nuevos no se aceptan
como miembros de pleno derecho en la organización hasta que no
han aprendido las reglas que los sustentan. Entonces, para ellos la
cultura es importante, porque no solo les informa sobre cómo se
resuelven las cosas en la organización, sino que también tiene el
poder de reducir la ambigüedad.
4. Metodología
En este estudio, la herramienta de recogida de datos utilizada fue la
encuesta por cuestionario. El cuestionario empleado comprendía 28
preguntas: 20 preguntas a escala respecto de los valores organiza-
cionales y 8 preguntas en relación con las características personales
de los encuestados. Las preguntas relacionadas con los valores
organizacionales se basaron en una adaptación de la estratificación
propuesta por Van der Wal ...[et al] (2008): un conjunto compartido
de valores fundamentales, un grupo dual de valores públicos y priva-
dos y una capa externa de otros valores organizacionales (Tabla 2).
Tabla 2
Estratificación de los valores organizacionales
Otros valores
organizacionales
Valores
asociados con el
sector público
Valores
compartidos
(públicos/privados)
Valores
asociados con el
sector privado
• Sentido de
responsabilidad
colectiva
• Obediencia
• Transparencia
• Dedicación
• Realización personal
• Valoración de los
ciudadanos
• Capacidad de respuesta
• Justicia social
• Legitimidad
• Incorruptibilidad
• Imparcialidad
• Responsabilidad
• Experiencia
• Confiabilidad
• Efectividad
• Honestidad
• Rentabilidad
• Capacidad de
innovación
Fuente: adaptación de los autores con base en Bilhim y Correia (2016).
La Tabla 3 enumera las 20 variables de medición (o indicadores)
relacionadas con los valores organizacionales. Los conjuntos de
valores organizacionales se agregaron en cuatro variables latentes
La importancia de los valores organizacionales en la Administración Pública…
Revista del CLAD Reforma y Democracia, No. 73, Feb. 2019
245
Pedro Correia, Ireneu Mendes y Ana Freire
(valores organizacionales asociados con el sector público y con el
sector privado, valores compartidos públicos/privados de la organi-
zación y otros valores organizacionales), así como las preguntas que
se formularon a los encuestados y el valor organizacional asociado
a cada una de ellas (legitimidad, incorruptibilidad, imparcialidad,
honestidad, rentabilidad, capacidad de innovación, responsabilidad,
experiencia, confiabilidad, efectividad, eficiencia, sentido de respon-
sabilidad colectiva, obediencia, transparencia, dedicación, realización
personal, cumplimiento, valoración del cliente/ciudadano, capacidad
de respuesta, justicia social y sostenibilidad).
Tabla 3
Preguntas formuladas a los encuestados, valores organizacionales
correspondientes y respectivos ítems de adición
Ítems Valores
organizacionales Para un trabajador de la Administración
Pública, lo siguiente es fundamental...
Valores
organizacionales
asociados con el sector
público
Legitimidad Actuar de conformidad con las leyes y
reglamentos existentes.
Incorruptibilidad Actuar de forma que no se apropie de
los poderes públicos o de accionistas
con fines privados.
Imparcialidad
Actuar con el fin de examinar
objetivamente todos los actores y solo los
intereses relevantes en el contexto de la
toma de decisiones, manteniendo la
inmunidad y la confianza en esta.
Valores
organizacionales
asociados con el sector
privado
Honestidad Actuar con la verdad y cumplir las promesas.
Rentabilidad Actuar para lograr un beneficio
(financiero o de otra índole).
Capacidad de
innovación
Actuar con iniciativa y creatividad
(inventar o introducir políticas o
productos/servicios nuevos).
Valores
organizacionales
compartidos (públicos/
privados)
Responsabilidad
Estar dispuesto a justificar y explicar las
acciones propias en negocios con partes
interesadas, como superiores,
empleados, proveedores, usuarios/
clientes, ciudadanos en general.
Experiencia Actuar con competencia, habilidad y
conocimiento.
Confiabilidad Actuar de manera confiable y coherente
con las partes interesadas.
Efectividad Actuar para lograr los resultados deseados.
Eficiencia Actuar para lograr resultados con
medios mínimos.
Revista del CLAD Reforma y Democracia, No. 73, Feb. 2019
246
Ítems Valores
organizacionales Para un trabajador de la Administración
Pública, lo siguiente es fundamental...
Otros valores
organizacionales
Sentido de
responsabilidad
colectiva
Actuar lealmente y mostrar solidaridad
con los colegas.
Obediencia Actuar de acuerdo con las instrucciones
y políticas (de los superiores y la
organización).
Transparencia Actuar de una manera abierta, visible,
pero controlada.
Dedicación Actuar con diligencia, entusiasmo
y perseverancia.
Realización personal Estimular el desarrollo (profesional) y el
bienestar de los empleados.
Valorar al cliente/
ciudadano Actuar de acuerdo con las preferencias
de los ciudadanos y los clientes.
Capacidad de
respuesta Ser útil para los ciudadanos y clientes.
Justicia social Actuar con imparcialidad en el contexto
de una sociedad justa.
Sostenibilidad Actuar de manera comprometida con
respecto a la naturaleza y el medio
ambiente, y con responsabilidad social.
Fuente: a daptación de l os autores con b ase en Van der Wal ...[et al ] (2008) a las con diciones por tuguesa s.
En la cuantificación de los 20 indicadores, que forman los cuatro
ítems considerados en el análisis, se usaron escalas de Likert (nu-
méricas y por intervalo) con 10 puntos y anclajes en los extremos:
un nivel muy bajo para el extremo inferior y un nivel muy alto para
el extremo superior. Los participantes tuvieron la oportunidad de
marcar la opción “no sabe/no contesta” en todo momento.
Entre las 8 variables relacionadas con las características personales de
los encuestados se encontraron las siguientes variables: género; edad
(en años); calificación académica más alta (completada); antigüedad
en la Administración Pública (si corresponde, en años); departamento
o división en la que el encuestado trabaja actualmente; categoría; y si
el encuestado ocupa o ha ocupado puestos ejecutivos o de gerencia.
El cuestionario fue distribuido en persona entre el 27 de marzo y el
14 de abril de 2017 (en 19 días) en los departamentos pertenecientes
a la Administración de la Universidad de Coímbra (UC) que mostra-
ron voluntad de participar. Durante este período se recogieron 178
La importancia de los valores organizacionales en la Administración Pública…
Revista del CLAD Reforma y Democracia, No. 73, Feb. 2019
247
Pedro Correia, Ireneu Mendes y Ana Freire
respuestas de 328 trabajadores, lo que corresponde a una tasa de
respuesta del 54,3%, altamente satisfactoria. Si se elige adoptar una
postura cautelosa, se supone un tamaño de población infinito y un
escenario de varianza máxima para un nivel de confianza de 0,95 (o
95%), la precisión absoluta del estudio se puede cuantificar en 4,99%.
5. Resultados
La Tabla 4 muestra los resultados en cuanto a las características per-
sonales de la muestra y presenta las frecuencias absolutas y relativas
registradas en cada categoría para cada una de las 14 variables corres-
pondientes. En este punto, se puede afirmar que las características
de la muestra coinciden con lo que se espera de los empleados de
la Administración de la Universidad de Coímbra, lo que refuerza la
confianza en la solidez del estudio. Cabe señalar que los encuestados
tienden a ser mujeres, en su mayoría de entre 31 y 40 años y con un
título de licenciatura como calificación académica más común entre
los diferentes departamentos/divisiones de la Administración de la
Universidad de Coímbra (UC). El rango de funcionario superior es el
más común entre los trabajadores con una carrera en Administración
Pública de más de veinte años, con solo una pequeña minoría que
desempeña funciones ejecutivas o administrativas.
Tabla 4
Perfil de la muestra: variables del perfil personal
Variable del perfil Categoría Frecuencia
absoluta
Frecuencia
relativa (%)
Sexo Masculino 44 24,72
Femenino 134 75,28
Edad (en años)
30 años o menos 24 13,48
Entre 31 y 40 años 69 38,76
Entre 41 y 50 años 42 23,60
Entre 51 y 60 años 38 21,35
Más de 60 años 5 2,81
Antigüedad en la AP
Menos de 2 años 39 21,91
De 2 a 10 años 40 22,47
De 11 a 20 años 37 20,79
De 21 a 30 años 42 23,60
Más de 30 años 20 11,24
Revista del CLAD Reforma y Democracia, No. 73, Feb. 2019
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Variable del perfil Categoría Frecuencia
absoluta
Frecuencia
relativa (%)
Nivel educativo
Educación primaria 3 1,69
Educación secundaria 45 25,28
Licenciatura 81 45,51
Máster 48 26,97
Doctorado 1 0,56
Departamentos/
divisiones
SGF (finanzas) 63 35,39
DPGD (planificación) 5 2,81
DPA (proyectos) 18 10,11
SGA (servicios académicos) 48 26,97
DAMC (calidad) 1 0,56
DRI (relaciones
internacionales) 7 3,93
SGESA (servicios de energía) 13 7,30
SGRH (gestión de RR. HH.) 23 12,92
Categoría
Alto funcionario 102 57,30
Funcionario administrativo 1 0,56
Funcionario auxiliar 53 29,78
Becario 18 10,11
Coordinador técnico 3 1,69
Técnico en TI 1 0,56
Ocupa o ha ocupado
puestos ejecutivos o
administrativos
Sí 13 7,30
No 165 92,70
Fuente: elaboración propia con base en los datos recopilados en el estudio.
Con respecto a los cuatro ítems relacionados con los valores
organizacionales, una lectura de las medidas de calidad del mé-
todo utilizado para crearlos (análisis factorial) demuestra un alto
grado de fiabilidad del cuestionario empleado: la adecuación de las
La importancia de los valores organizacionales en la Administración Pública…
Revista del CLAD Reforma y Democracia, No. 73, Feb. 2019
249
Pedro Correia, Ireneu Mendes y Ana Freire
El nivel prome-
dio de las per-
cepciones de los
participantes
en el estudio
en relación con
los valores or-
ganizacionales
asociados con el
sector público
se ubicó en 9,6
puntos de 10.
variables de medición2 y la unidimensionalidad de cada una de las
cuatro variables latentes3. Teniendo en cuenta las percepciones de
los trabajadores de la Administración de la Universidad de Coímbra
(UC) en cuanto a los valores organizacionales asociados con el sector
público, vale destacar que el nivel promedio de las percepciones de
los participantes en el estudio en relación con los valores organiza-
cionales asociados con el sector público se ubicó en 9,6 puntos de
10, lo que se considera un valor “muy alto” (Figura 1).
Figura 1
Ítem “valores organizacionales asociados con el sector público”
y respectivos indicadores constituyentes
Fuente: elaboración propia.
A su vez, según las percepciones de los trabajadores sobre el
elemento “valores organizacionales asociados con el sector priva-
do” fue de 8,8 puntos de un posible 10, lo que se considera “muy
alto” (Figura 2).
Revista del CLAD Reforma y Democracia, No. 73, Feb. 2019
250
Figura 2
Ítem “valores organizacionales asociados con el sector privado”
y respectivos indicadores constituyentes
Fuente: elaboración propia.
Por otra parte, teniendo en cuenta las percepciones de los
trabajadores del ítem “valores organizacionales compartidos”
(tanto públicos como privados), el nivel medio de las percep-
ciones de los participantes del estudio en relación con ellos se
ubicó en 9,2 puntos de un posible 10, lo que se considera un
valor “muy alto” (Figura 3).
La importancia de los valores organizacionales en la Administración Pública…
Revista del CLAD Reforma y Democracia, No. 73, Feb. 2019
251
Pedro Correia, Ireneu Mendes y Ana Freire
Figura 3
Ítem “valores organizacionales compartidos (públicos/privados)”
y respectivos indicadores constituyentes
Fuente: elaboración propia.
Finalmente, se debe advertir que el nivel medio de las percep-
ciones de los participantes del estudio en relación con el ítem
“otros valores organizacionales” se ubicó en 9,1 puntos de un
posible 10. Como en los otros elementos, se considera un valor
“muy alto” (Figura 4).
Revista del CLAD Reforma y Democracia, No. 73, Feb. 2019
252
Figura 4
Ítem “otros valores organizacionales”
y respectivos indicadores constituyentes
Fuente: elaboración propia.
Cuando se consideran como un todo los resultados globales de los
cuatro ítems, se pueden destacar dos puntos: 1) las puntuaciones son
extremadamente altas (promedios entre 8,8 y 9,6 puntos, de un posible
10); y 2) parecen estar relativamente cerca la una de la otra. Por estas ra-
zones, es esencial comprobar esta proximidad con el fin de determinar
si las diferencias que se registran son lo suficientemente importantes
como para ser consideradas estadísticamente y es igualmente impor-
tante analizar y discutir las conjeturas que surgen de esos resultados.
La Figura 5 muestra las medianas correspondientes a cada una de
las cuatro variables latentes, es decir, los valores organizacionales
asociados con el sector público y con el sector privado, los valores
compartidos y los de otra índole.
La importancia de los valores organizacionales en la Administración Pública…
Revista del CLAD Reforma y Democracia, No. 73, Feb. 2019
253
Pedro Correia, Ireneu Mendes y Ana Freire
Figura 5
Mediana de los resultados obtenidos para cada ítem
Fuente: elaboración propia.
La aplicación de la prueba no paramétrica de Friedman (X2 = 1,178.49;
p-valor = 0,000) revela que hay evidencia estadística de que las media-
nas de los ítems no son todas iguales y un análisis más detallado entre
pares permite concluir que, de hecho, las medianas son todas distintas
entre sí: la mediana más alta se registra en los valores organizacionales
del ítem asociados con el sector público (10), seguida de la mediana del
ítem otros valores organizacionales (9,44), luego por la mediana de los
valores organizacionales compartidos públicos/privados (9,43), y sien-
do la mediana de los valores organizacionales asociados con el sector
privado la más baja (aunque sigue siendo extremadamente alta: 8,99).
Es importante advertir la diferencia entre las medianas de los
ítems valores organizacionales asociados con el sector público y
con el sector privado, que equivalen a 1,01 puntos. Esta diferencia
se puede explicar por el hecho de que el cuestionario se aplicó a
los empleados de la Administración de la Universidad de Coímbra
(sector público) y, por lo tanto, las puntuaciones atribuidas a los
valores organizacionales asociados con el sector público fueron
superiores a las atribuidas a los valores organizacionales asociados
con el sector privado. Sin embargo, también es relevante señalar
que esta diferencia en las percepciones se puede deber al hecho
de que muchos de los empleados de la Administración aún no han
sido empleados en el sector privado. No obstante, este aspecto no
fue objeto de análisis en este estudio.
Revista del CLAD Reforma y Democracia, No. 73, Feb. 2019
254
Los hallazgos
de este estudio
demuestran
una diferencia
significativa
en las percep-
ciones sobre
los valores or-
ganizacionales
asociados con
el sector públi-
co y el sector
privado.
Conclusiones
En esta etapa es importante analizar la pregunta inicial, es decir,
explicar las percepciones de los empleados de la Administración
de la Universidad de Coímbra (UC) sobre los valores organiza-
cionales y en qué medida son importantes para los diferentes
modelos o paradigmas de la Administración Pública.
En el sector público el problema de los valores organizaciona-
les no ha sido objeto de demasiada investigación empírica. Los
hallazgos de este estudio demuestran una diferencia significativa
en las percepciones sobre los valores organizacionales asocia-
dos con el sector público y el sector privado, lo que corrobora
resultados similares obtenidos en estudios previos (Bilhim y
Correia, 2016).
Como se ha visto a lo largo de este documento, los valores orga-
nizacionales siempre incorporan la cultura de una organización o
un sector de actividad, así como los profesionales que comparten
una forma común de ser, sentir y actuar, es decir, de desempe-
ñarse (Bilhim y Correia, 2016; Correia y Bilhim, 2017). Dado que
la muestra está compuesta por empleados pertenecientes a la
Administración Pública, se esperaba que compartieran las normas,
los valores y las creencias asociadas con ella, lo que se demostró
en el trabajo. Por lo tanto, para futuras investigaciones, se sugiere
que el análisis también se aplique en el contexto privado a fin de
poder comparar los resultados entre ambos sectores.
Como en el caso de trabajos previos, este estudio puede re-
sumirse en tres puntos fundamentales: 1) se demostró que la
escala de valores organizacionales utilizada por Van der Wal ...[et
al] (2008) se puede adaptar con éxito en diferentes instituciones
de la Administración Pública, como es el caso de la Administra-
ción de la Universidad de Coímbra (UC); 2) también se demostró
que los valores organizacionales se pueden agrupar en cuatro
variables latentes estadísticamente robustas y unidimensionales;
y 3) contrariamente a lo que ha demostrado la narración sobre
los efectos de la reforma en la Administración Pública, los resul-
tados muestran una diferencia estadísticamente significativa en
las percepciones de los valores organizacionales asociados con
el sector público y privado, una diferencia también observada
en el estudio de Bilhim y Correia (2016).
Sin embargo, en cuanto a este último punto, cabe señalar que
aunque hay diferencias estadísticas, las evaluaciones dadas son
La importancia de los valores organizacionales en la Administración Pública…
Revista del CLAD Reforma y Democracia, No. 73, Feb. 2019
255
Pedro Correia, Ireneu Mendes y Ana Freire
muy altas. Finalmente, se concluye que este trabajo corrobora
los resultados obtenidos en estudios previos, lo que permite
dar fe de la solidez de la escala utilizada, la estratificación de los
valores definidos y su flexibilidad de aplicación.
Notas
(1) http://www.unric.org/pt/actualidade/8381.
(2) La fiabilidad de las variables de medición se evaluó mediante
validaciones convergentes y discriminatorias, basadas en el concepto
de varianza extraída media (AVE, por sus siglas en inglés). En el caso
de los ítems de los valores organizacionales de los sectores público,
privado, compartidos (públicos/privados) y otros, los valores de AVE
fueron los siguientes: 0,6266; 0,4630; 0,4645; y 0,5090, respectivamen-
te. Para obtener más información sobre la metodología empleada, se
sugiere consultar a Correia (2012: 168-170).
(3) La unidimensionalidad de los elementos se midió por medio del
alfa de Cronbach y el rho de Dillon-Goldstein. En el caso de los ítems
de los valores organizacionales de los sectores público, privado, com-
partidos (públicos/privados) y otros, los valores de alfa de Cronbach
fueron los siguientes: 0,6962; 0,5371; 0,7121; y 0,8686, respectivamente.
Asimismo, los valores de rho de Dillon-Goldstein fueron los siguientes:
0,8382; 0,8019; 0,8221; y 0,8969, respectivamente. Para obtener más
información sobre la metodología empleada, se sugiere consultar a
Correia (2012: 166-168).
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