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Comité de
BUEN GOBIERNO CORPORATIVO
con el patrocinio de:
Cátedra Carmina Roca
y Rafael Pich
-Aguilera
de Mujer y Liderazgo
Buenas prácticas
para la gestión del
talento y la mejora
de la competitividad
en la empresa
INFORME
elaborado por:
con la
colaboración de:
CONTENIDOS
Pág.
Acerca de EJE&CON 2
Cátedra Mujer y Liderazgo del IESE Business School 3
Prólogo 4
1. Introducción 6
1.1 Un camino (lento) hacia la igualdad de oportunidades 6
1.2 Barreras para un pleno desarrollo profesional y personal 7
1.3 El poder de la diversidad en la Alta Dirección y en los Consejos
11
1.4 La importancia del Código de Buenas Prácticas EJE&CON 12
2. Metodología: Presentación de la muestra 14
3. Resultados 20
3.1 Cultura y liderazgo 20
3.2 Medición y seguimiento 23
3.3 Comunicación y sensibilización 25
3.4 Selección, desarrollo y promoción 29
3.5 Retribución 34
3.6 Flexibilización y conciliación 37
4. Principales conclusiones 40
5. Referencias 42
6. Apéndices 44
6.1 Organizaciones participantes en la encuesta 44
6.2 Organizaciones adheridas al Código EJE&CON de Buenas Prácticas 45
Queda completamente prohibida la copia, reproducción, distribución y/o modicación total o parcial de los contenidos del presente documento a través de cualquier medio o
soporte, impreso o digital, sin consentimiento expreso previo de sus autores y propietarios: la Asociación Española de Ejecutivas y Consejeras, con N.I.F. G87333431, dirección
en Paseo de la Castellana 36-38, 9ª planta, 28046 Madrid (España), inscrita en el Registro Nacional de Asociaciones en el Grupo 1º, Sección 1ª, con Número Nacional 608397.
Tablas
Pág.
Tabla 1.1 España: Evolución de la igualdad entre los sexos 6
Tabla 1.2. España en los índices de igualdad 7
Tabla 1.3. Barreras organizativas 9
Tabla 1.4. Barreras sociopolíticas 9
Tabla 1.5. Barreras familiares 10
Tabla 1.6. Barreras personales 10
Tabla 2.1. Sexo de la persona encuestada 14
Tabla 2.2. Encuestados que son miembros del Comité de Dirección
14
Tabla 2.3. Empresas participantes, por sector 15
Tabla 2.4. Empresas participantes, por tamaño 16
Tabla 2.5. Mujeres en el Consejo de Administración y en la Alta
Dirección 16
Tabla 2.6. Mujeres en el Consejo de Administración, según
número de empleados 17
Tabla 2.7. Mujeres en el Consejo de Administración, según sector
17
Tabla 2.8. Mujeres en la Alta Dirección, según número de empleados
18
Tabla 2.9. Mujeres en la Alta Dirección, según sector 18
Tabla 3.1. Promoción de la participación de la mujer 20
Tabla 3.2. Promoción de la participación de la mujer, por tamaño
21
Tabla 3.3. Promoción de la participación de la mujer, por sector 22
Tabla 3.4. Promoción de la participación de la mujer, por
porcentaje de mujeres en Consejos de Administración y en
Alta Dirección
22
Tabla 3.5. Formalización de políticas de igualdad 22
Tabla 3.6. Medición y seguimiento 23
Tabla 3.7. Medidas llevadas a cabo para ayudar a la igualdad efectiva
25
Tabla 3.8. Mejoras gracias a las medidas usadas 25
Tabla 3.9. Compromiso explícito y público 26
Tabla 3.10. Comunicación y sensibilización 26
Tabla 3.11. Comunicación y sensibilización, por tamaño 27
Tabla 3.12. Comunicación y sensibilización, por sector 27
Tabla 3.13. Comunicación y sensibilización, por porcentaje
mujeres en Consejos de Administración y en Alta Dirección 27
Tabla 3.14. Referencia explícita conciliación e igualdad en
Código Ético 28
Tabla 3.15. Dicultades de la mujer para acceder y
permanecer en el mercado laboral 29
Tabla 3.16. Dicultades de la mujer para acceder y
permanecer en el mercado laboral, por tamaño 30
Tabla 3.17. Dicultades de la mujer para acceder y
permanecer en el mercado laboral, por sector 30
Tabla 3.18. Dicultades de la mujer para acceder y
permanecer en el mercado laboral, por porcentaje de Mujeres
en Consejos y Alta Dirección
31
Tabla 3.19. Medidas en el proceso de selección 31
Tabla 3.20. Diversidad como prioridad en la promoción 31
Tabla 3.21. Diversidad como prioridad en la promoción, por tamaño
32
Tabla 3.22. Diversidad como prioridad en la promoción, por sector
32
Tabla 3.23. Diversidad como prioridad en la promoción por porcen-
taje de mujeres en Consejos de Administración y Alta Dirección 32
Tabla 3.24. Procesos implementados para favorecer el
desarrollo profesional de las mujeres 33
Tabla 3.25. Personas reclutadas último ejercicio, por sexo 34
Tabla 3.26. Personas promocionadas último ejercicio, por sexo 34
Tabla 3.27. Estudios sobre brecha salarial 35
Tabla 3.28. Estudios sobre brecha salarial por tamaño 35
Tabla 3.29. Estudios sobre brecha salarial por sector 36
Tabla 3.30. Estudios sobre brecha salarial, por porcentaje de
mujeres en el Consejo de Administración y Alta Dirección 36
Tabla 3.31. Incentivos económicos para favorecer la conciliación
36
Tabla 3.32. Ratio de Brecha salarial entre hombres y mujeres 37
Tabla 3.33. Ratio de Brecha Salarial entre hombres y mujeres
por tamaño 37
Tabla 3.34. Dispone de política de trabajo exible 37
Tabla 3.35. Dispone de política de trabajo exible por tamaño 38
Tabla 3.36. Dispone de política de trabajo exible por sector 38
Tabla 3.37. Dispone de política de trabajo exible, por porcentaje
de mujeres en Consejo de Administración y Alta Dirección
38
Tabla 3.38. Medidas de conciliación más adecuadas 38
Tabla 3.39. Tipo de jornada predominante 39
Tabla 3.40. Hombres y mujeres a tiempo parcial 39
Tabla 3.41. Tiempo disponible para comer 39
Figuras
Pág.
Figura 1.1. Evolución del porcentaje de mujeres en los
consejos del IBEX35 11
Figura 2.1. Empresas participantes, por ámbito y tipo 15
Figura 2.2. Empresas participantes adheridas al código EJE&CON
15
Figura 2.3. Empresas que han obtenido reconocimiento
público por Diversidad de género 19
Figura 3.1. Incentivos asociados a la igualdad, por tamaño 24
Figura 3.2. Incentivos asociados a la igualdad, por sector 24
Figura 3.3. Referencia explícita a conciliación e igualdad en
Código Ético según sector 28
Figura 3.4. Diversidad como prioridad en la promoción, según
empresa premiada 33
Figura 3.5. Estudio sobre brecha salarial, y publicación interna 35
Índice de tablas y guras
2 | EJE&CON Asociación Española de Ejecutiv@s y Consejer@s
La Asociación Española de Ejecutiv@s y Consejer@s, EJE&CON, se constituye en el año
2015 para dar continuidad a los lazos profesionales creados entre sus socias fundadoras,
todas ellas participantes del Programa Promociona para Mujeres en la Alta Dirección, pues-
to en marcha por el Ministerio de Sanidad, Asuntos Sociales e Igualdad y la Confederación
Española de Organizaciones Empresariales, (CEOE) impartido en ESADE y conanciado con
fondos de la Unión Europea (EEA Grants).
EJE&CON nace con la misión de impulsar la presencia de las mujeres en los puestos de
alta dirección, promoviendo una cultura que prime las capacidades y habilidades profe-
sionales para fortalecer la diversidad, la competitividad y la sostenibilidad de las empre-
sas e instituciones.
Forman parte de EJE&CON más de 700 ejecutiv@s y consejer@s de más de 400 grandes
compañías que son la gran mayoría de las sociedades cotizadas, multinacionales y otras
compañías no cotizadas. Es por ello por lo que la asociación representa a aquellas mujeres
que han alcanzado puestos de relevancia en grandes compañías y que desarrollan su carrera
profesional en un ámbito que se rige por pautas de gestión y liderazgo masculinos.
Además, representa todos los sectores, lo que le convierte en una asociación multisec-
torial con una amplia visión y conocimiento del mundo de la empresa y la sociedad y en
un verdadero movimiento social en favor de la mejor gestión del talento para la compe-
titividad de la empresa.
EJECON.ORG
ACERCA DE
EJE&CON Asociación Española de Ejecutiv@s y Consejer@s | 3
La Cátedra Mujer y Liderazgo tiene como objetivo la excelencia académica y la generación de
conocimiento sobre estrategias para lograr la integración de la mujer en las organizaciones
empresariales. En lo que respecta a la investigación, se ofrece una amplia gama de enfoques
comprobados e innovadores que incluyen:
• Profundizar en el conocimiento de las trayectorias profesionales y personales de las
mujeres en distintos niveles organizativos.
• Fomentar la humanización de la empresa a través de la investigación y la inuencia
que la mujer directiva ejerce en la organización.
• Facilitar e impulsar el desarrollo profesional de las directivas mediante redes de apo-
yo y formación, a n de que descubran su identidad diferencial y complementaria a
la del directivo.
• Ayudar a las empresas y a los directivos varones a comprender su papel complemen-
tario al de la mujer directiva, así como el impacto positivo que ambos generan tanto
en la compañía como en la sociedad.
• Colaborar con la formación profesional y humana de mujeres directivas, de modo que
puedan ser agentes de cambio conscientes de su posible contribución diferencial.
• Buscar modos de cambiar la cultura empresarial para que las mujeres no estén obli-
gadas a renunciar a ninguno de sus dos ámbitos vitales.
• Aportar evidencia empírica que ayude a avanzar en este campo.
La Cátedra Mujer y Liderazgo de IESE Business School ha elaborado el informe “Buenas
prácticas para la gestión del talento y la mejora de la competitividad en la empresa”, a partir
de una encuesta realizada por EJE&CON. La nalidad del estudio es evaluar, de forma agre-
gada, el grado de cumplimiento en las empresas del “Código de Buenas Prácticas para la
Gestión del Talento y la Mejora de la Competitividad de la Empresa”.
CÁTEDRA MUJER Y LIDERAZGO
DEL IESE BUSINESS SCHOOL
Dra. Esther Jiménez
Investigadora Principal
Decana de la Facultad de Educación de UIC Barcelona,
Lecturer en IESE Business School (Universidad de Navarra)
Dr. Marc Grau
Investigador
Profesor en UIC Barcelona
Investigador en la Harvard Kennedy School
Dra. Nuria Chinchilla
Directora del estudio
Profesora de IESE Business School
Titular de la Cátedra Mujer y Liderazgo
4 | EJE&CON Asociación Española de Ejecutiv@s y Consejer@s
El Comité de Buen Gobierno Corporativo de la Asociación Española de Ejecutiv@s y Consejer@s,
EJE&CON, diseñó en 2016 un modelo de buenas prácticas que se plantea como un proyecto
trasformador de las organizaciones y del tejido empresarial español. El inicio fue la redacción del
Código para la gestión del Talento y la Competitividad de la empresa. Este documento cuenta
hoy con el aval de más de 60 empresas españolas de todos los sectores productivos, que se han
sentido reejadas y comprometidas con sus principios y recomendaciones.
El Código es un documento para un “cambio 4.0” en las empresas, que diseña caminos para acce-
der a los puestos de máxima responsabilidad con independencia del género del profesional y de
las circunstancias personales o familiares. Además de ser un impulsor del valor ético y estratégi-
co del equilibrio de género para garantizar la eciencia y sostenibilidad.
Con este Código se pretende tener líderes diversos, con una nueva perspectiva que valore la em-
patía y la gestión del cambio como claves para avanzar hacia una empresa y sociedad más ética,
responsable y competitiva. No es ésta una postura retadora, y no requiere actitudes condescen-
dientes o paternalistas. Más bien al contrario, requiere de la cooperación de todos los profesiona-
les, hombres y mujeres.
Nuestro objetivo es convertir este informe para la gestión del talento y la mejora de la competitivi-
dad en la empresa en un análisis recurrente sobre las mejores políticas y prácticas que favorecen
que las mujeres entiendan que su acceso en la escala profesional es posible sin dejar de ser lo que
son, y que quienes puedan aspirar a la más alta dirección, lo consigan, percibiendo que además es
un lugar accesible, confortable y compatible con la vida personal.
El documento, por la universalidad de sus propuestas, está a punto de iniciar su camino por
Latinoamérica, donde se espera que continúe guiando a las organizaciones en cómo gestionar
el talento interno.
Este proyecto sirve a la sociedad, a las empresas y a las personas, porque todo cambio ha de
tener en cuenta las tres dimensiones. Además, trata de extraer de la experiencia el camino para
congurar un tejido empresarial más inclusivo, humano, sostenible y competitivo. Con el Código,
se está contribuyendo a generar cultura de progreso y a poner las vías para que las empresas
evolucionen al ritmo que demanda una sociedad diversa y en constante evolución.
Gracias a todos. En primer lugar, a CaixaBank por su apoyo, sin el cual no habría sido posible llevar
adelante esta iniciativa; y a las casi cien empresas participantes en el estudio, por su generosidad
y compromiso a la hora de poner en común su experiencia en la gestión de la diversidad en los
distintos niveles de la organización.
En segundo lugar, a las profesoras Nuria Chinchilla y Esther Jiménez, por el magníco trabajo, al saber
extraer de la información las más valiosas conclusiones y aportar sus conocimientos sobre la gestión
de personas en organizaciones, para enriquecer los datos y aportar ciencia, escala y dimensión.
En tercer lugar, a María Sánchez-Arjona y Stephanie Zweifel, Presidente y Directora de Empresas
de la Fundación máshumano, por su valiosa colaboración impulsando la participación de la red
de empresas de la Fundación.
Y, nalmente, a todos los socios de EJE&CON, comprometidos a extender a todo el tejido empre-
sarial, instituciones y demás organizaciones el valor ético y la estrategia del equilibrio de género,
demostrando que hay una nueva forma de gestionar el talento: el talento sin género. Os anima-
mos a hacerlo posible.
PRÓLOGO
Paloma del Val
Coordinadora y coautora del Código. Vicepresidenta y corresponsable
del Comité de Buen Gobierno Corporativo de EJE&CON.
EJE&CON Asociación Española de Ejecutiv@s y Consejer@s | 5
COMITÉ DE
BUEN GOBIERNO
CORPORATIVO DE
EJE&CON
El equipo de trabajo que está formado por un grupo
de profesionales del derecho, la responsabilidad cor-
porativa, la estrategia, las nanzas, la universidad y los
recursos humanos, ha preparado el código de buenas
prácticas para la gestión del talento y la mejora de la
competitividad de la empresa.
Dra. Esther Núñez Romero-Balmas
Coautora del Código. Vicepresidenta y corresponsable del
Comité de Buen Gobierno Corporativo de EJE&CON
Isabel Alonso Matey
Vocal. Coautora del Código. Vicepresidenta y corresponsable
del Comité de Sponsorship de EJE&CON
Cristina Sancho Ferrán
Vocal. Coautora del Código. Vicepresidenta y corresponsable
del Comité de Comunicación de EJE&CON
Mar Santana Rollán
Vocal. Coautora del Código. Socia fundadora
de EJE&CON
Beatriz von Munthe af Morgenstierne Ramírez
Vocal. Coautora del Código.
Socia de EJE&CON
Yolanda Pérez Pérez
Vocal. Coautora del Código.
Socia de EJE&CON
Yolanda Barreros Gutiérrez
Vocal. Coautora del Código.
Socia de EJE&CON
Paloma del Val
Coordinadora y coautora del Código. Vicepresidenta y corresponsable
del Comité de Buen Gobierno Corporativo de EJE&CON.
Vocales:
Responsables:
Prólogo
6 | EJE&CON Asociación Española de Ejecutiv@s y Consejer@s
1. 1 Un camino (lento) hacia la
igualdad de oportunidades
En la sociedad occidental se han dado notables
pasos para mejorar el estatus de las mujeres y
lograr la igualdad y el liderazgo que, tradicional-
mente, poseen los hombres. A pesar de estos
avances, las mujeres continúan careciendo de
las mismas oportunidades de acceso a pues-
tos de máxima responsabilidad, tienen una
menor participación en el mercado laboral (re-
munerado), perciben menor salario y, en conse-
cuencia, reciben una pensión inferior al llegar a
la jubilación (Chinchilla, Jiménez, & Grau, 2014),
todos ellos aspectos que impactan en su cali-
dad de vida. A nivel mundial, y en términos ge-
nerales, las mujeres tienen menos opciones de
acceso a la educación que los hombres, mayor
exclusión digital (p.ej. acceso a un teléfono mó-
vil o a internet), menor disponibilidad nanciera
(p.ej. acceso a una tarjeta de crédito, o cuenta
corriente) y, lo que es aún más grave, sufren un
mayor grado de violencia.
Es necesaria una respuesta holística que contem-
ple una serie de acciones desde diferentes niveles:
macro (organismos internacionales y gobiernos, a
través de legislación, políticas públicas, infraestruc-
turas y programas educativos), meso (instituciones
y organizaciones, a través de una nueva cultura
organizativa, políticas efectivas, y recursos disponi-
bles), y micro (familias e individuos, a partir de una
nueva mirada capaz de transformar las posibles
normas, conductas y actitudes sesgadas).
En el caso español, como en otras muchas socie-
dades postindustriales, en los últimos años obser-
vamos una buena e intensa evolución en relación al
posicionamiento y las actitudes sobre la igualdad
de oportunidades, y en el incremento de la partici-
pación femenina en los ámbitos político y econó-
mico. Como muestra la tabla 1.1, la actitud sobre la
igualdad ha cambiado sustancialmente en los últi-
mos 25 años, tanto entre los hombres como entre
las mujeres. Del mismo modo, la proporción de es-
caños ocupados por mujeres en el Congreso de los
Diputados ha pasado del 14,6% en 1990, al 41,1% en
2015, y la tasa de participación femenina en el mercado
laboral ha aumentado del 42.2% (1999) al 70% (2015).
Es interesante observar también la posición que
ocupa España en los distintos índices y rankings ela-
boradores sobre igualdad (ver tabla 1.2), y también
examinar los factores en los que España está mejor
posicionada y, especialmente, aquellos en los que
necesita mejorar. De entre los índices que miden la
igualdad de oportunidades, destacamos los siguien-
tes: Global Gender Gap (GGG) Index, elaborado por el
World Economic Forum, el Índice I-Wil (IESE - Women
in Leadership) elaborado por el IESE Business School1,
Tabla 1.1 España: Evolución de la igualdad entre los sexos
Indicadores 1990 1997 2002 2007 2015
Actitudes sobre
igualdad de
oportunidades
Proporción de españoles que está de acuerdo con: cuando
el trabajo es escaso, los hombres deberían tener más
derecho a trabajar que las mujeres1
Hombres 29,3 26,8 15,4 19,8 12,6
Mujeres 30,8 27,0 17,4 14,6 11,5
Participación políticas
de las mujeres
Proporción de escaños ocupados por mujeres en el Congreso
1
14,6 24,7 28,3 36,6 41,1
Participación laboral
de las mujeres Tasa de participación laboral femenina342,2 49,2 54,7 62,8 70,0
Fuente: 1 World Values Survey (1990-1994, 1995-1999, 2000-2004, 2005-2009, 2010-2014); 2Inter-Parliamentary Union (1990, 1997,
2002, 2007, 2015), 3OECD (1990, 1997, 2002, 2007, 2015). Adaptado de Tanquerel & Grau-Grau (Tanquerel & Grau-Grau, 2019).
INTRODUCCIÓN1.
(1) Índice I-Wil https://media.iese.edu/upload/AFEstudioIndiceIWilBAJA_1.pdf
EJE&CON Asociación Española de Ejecutiv@s y Consejer@s | 7
y el Glass Ceiling Index elaborador por la revista The
Economist. En ellos se observa que España ocupa
una posición relativamente aceptable cuando se
contempla a nivel global.
Tanto el Global Gender Gap Index como el Índice
I-Wil se componen de cuatro grandes dimensiones,
que contienen distintos indicadores. En ambos ín-
dices, la política es la dimensión en la que España
ocupa un puesto más elevado (el puesto 24 de 189
en el Global Gender Gap Index, y el 7º puesto de en-
tre los 34 países de la OCDE analizados en el Índice
I-Wil. Esta buena posición se debe al alto porcentaje
de mujeres que ocupan un puesto en el Consejo de
Ministros, y al de las mujeres que tienen un escaño
en el Congreso de los Diputados (Chinchilla, Jime-
nez, & Grau, 2018). Junto a la política, el alto nivel
que ocupa en la dimensión personal (40 de 189 en
el Global Gender Gap Index, y 2 de 34 en el Índice
I-Wil) muestra el elevado número de mujeres con
estudios universitarios en comparación a los hom-
bres: mientras el porcentaje de mujeres de entre 35
y 44 años con estudios universitarios era del 50% en
el año 2018, el porcentaje de hombres con el mismo
nivel de estudios disminuía a un 39%
.
El liderazgo que tienen las mujeres a nivel per-
sonal no se ve recompensado con un reconoci-
miento social ni en el ámbito empresarial.
Cuando se analizan las dimensiones social y
empresarial, España desciende muchas posi-
ciones en los rankings: ocupa el número 80 de
149 en el Global Gender Gap Index, y el puesto
25 de 34 en el Índice I-Wil. Entre otros indicado-
res, observamos como España se encuentra a
la cola en cuanto a la igualdad de salario por un
trabajo similar (puesto 129 de 149, según el GGG
Index), o por realizar un trabajo a tiempo parcial
involuntario (puesto 25 de 34, en el I-WIL). Tam-
bién en el ámbito social España se encuentra a
la cola, entre otras causas, por la avanzada edad
a la hora de tener el primer hijo (31,9 años) –don-
de se sitúa en la penúltima posición (33 de 34,
I-WIL)-, y por tener una de las tasas de fertilidad
más bajas del mundo (1.33 en 2018), con las
consecuencias que a largo plazo supone para la
economía y la calidad de vida de las personas.
Los anteriores indicadores hacen necesario anali-
zar con más detalle las causas de desigualdad en
el campo económico y empresarial en España. Por
este motivo, a continuación, se analizarán algunas
de las barreras que impiden que las mujeres pue-
dan desarrollar plenamente su trayectoria profe-
sional y personal.
1. 2 Barreras para un pleno desarrollo
profesional y personal
Para poder avanzar en la igualdad real de oportu-
nidades en el mercado laboral, es necesario pri-
mero comprender cuáles son las barreras que,
sistemáticamente, dicultan y frenan este avance.
Esta sección presenta cuatro tipos de barreras: or-
ganizativas, sociopolíticas, familiares y persona-
les. Todas tienen en común su carácter invisible y
cotidiano, y unos ejes sobre los que en gran medi-
da pivotan: la maternidad y la doble carga laboral.
El hecho de tener un hijo parece, hasta ahora,
tener consecuencias opuestas entre hombres
y mujeres. Los hombres que son padres disfru-
tan del llamado fatherhood premium (Killewald,
2012), lo que repercute en su promoción o en
mejores condiciones laborales que los hombres
que no tienen hijos. Este hecho se debe a que
la paternidad se asocia a la estabilidad, el com-
Tabla 1.2. España en los índices de igualdad
Ranking Institución que elabora el índice Posición Global
Posición en Participación
Económica/ Empresarial
Global Gender Gap Index 2018 World Economic Forum 29 de 149 80 de 149
Índice I-WIL IESE Business School 8 de 34 25 de 34
Glass Ceiling Index The Economist 15 de 29 ---
Introducción
8 | EJE&CON Asociación Española de Ejecutiv@s y Consejer@s
promiso, y la responsabilidad. Por el contrario,
las mujeres que son madres experimentan lo
contrario: menos probabilidades de promoción
y de mejoras en las condiciones laborales. Este
último fenómeno se conoce como motherhood
penalty (Budig & England, 2001; Correll, Benard, &
Paik, 2007), debido a que la maternidad se asocia
a una menor predisposición hacia el trabajo y a
una reconguración de las prioridades.
La mayoría de las organizaciones siguen conside-
rando que los empleados pueden y están dis-
puestos a dedicar largas jornadas laborales,
ignorando la existencia de otras responsabilida-
des que les exija una dedicación de su tiempo
(Acker 1990). Tradicionalmente se asocia a los
hombres el papel de sostener a sus familias,
mientras que a las mujeres se les atribuye el cui-
dado del hogar (Ely y Meyerson 2000).
Bajo el anterior paradigma, las organizaciones ex-
cluyen a las personas que tienen o prevén tener
responsabilidades familiares signicativas. Los
estudios más recientes sugieren que los hombres
que se implican de forma activa en el cuidado de
sus hijos sufren las mismas consecuencias que
las madres (Coltrane, Miller, Dehaan, & Stewart,
2013; Rudman & Mescher, 2013). En este sentido,
existe una penalización, no tanto en función del
sexo, sino debida a una maternidad o paternidad
activa que iría en perjuicio de la noción del trabaja-
dor ideal, un estereotipo que no ha variado en las
últimas cuatro décadas (Williams, 2000).
Por el contrario, otros estudios muestran que el
lugar de trabajo de un padre puede congurar
su grado de participación en el hogar (Russell y
Hwang2004). Por ejemplo, algunas organizacio-
nes otorgan licencias de paternidad después del
nacimiento de un hijo, o políticas laborales exi-
bles para permitir que los hombres puedan exi-
bilizar su horario de trabajo para atender las nece-
sidades del cuidado de los hijos.Por el contrario,
otros estudios (Haas y Hwang1995) señalan que,
a pesar de la existencia de las anteriores políticas,
las prácticas y normas institucionales discriminan
a los padres que se involucran en la atención de
sus hijos, como se ha visto anteriormente.
En el estudio “Maternidad y trayectoria profesio-
nal. Análisis de las barreras e impulsores para la
maternidad de las mujeres españolas” (Chinchilla,
Jiménez, & Grau, 2017), en el que participaron cer-
ca de 8000 mujeres de toda España, se valoraban
las posibles barreras que frenan su pleno desarrollo
laboral y personal. Entre los cuatro tipos de barreras
propuestos, las más relevantes, y por lo tanto don-
de queda más trabajo por hacer, fueron las barreras
organizativas (tabla 1.3), y las barreras sociopolíti-
cas (tabla 1.4). Ambas barreras coinciden con los
resultados de los índices anteriormente citados.
Los estudios sugieren que las organizaciones y, en
denitiva, las personas que las dirigen -focus del
presente estudio-, tienen una importancia crucial
a la hora de eliminar o reducir estos frenos invisi-
bles. La tabla 1.3 muestra las principales barreras
organizativas que perciben las mujeres, entre las
que destaca la falta de exibilidad de las empre-
sas (91,5%). Este dato es signicativo, dado que
son muchas las empresas que incluyen medidas
de exibilidad en sus políticas sociales. Sin em-
bargo, una gran mayoría de empleados siguen
reclamando exibilidad laboral en su entorno de
trabajo. Esto se debe a que el trabajador que usa
de esas políticas se percibe como menos com-
prometido y, por tanto, se aleja del trabajador ideal
que se tiene como referente (Davies & Frink, 2014).
La segunda gran barrera organizativa está ligada
con el punto anterior, y de nuevo con la imagen
del trabajador ideal: un 85,6% de las personas con-
sideran que existe una cultura de empresa muy
poco sensible con la maternidad y la paternidad.
Por el contrario, las empresas que se consideran
solidarias son más propensas a facilitar bene-
cios familiares (Thompson et al. 1999).
Con porcentajes superiores al 65%, se considera
que frenan la igualdad de oportunidades el hecho
de que los hombres preeren promocionar a hom-
bres (78,5%), la falta de oportunidades profesiona-
les para las mujeres (77,5%), la discriminación de
las mujeres por el hecho de ser madres (73,1%),
la carencia de referentes femeninos en deter-
minados puestos laborales (65,7%), y la falta de
apoyo de los supervisores (64,7%). Las organiza-
ciones dirigidas por hombres reportan una menor
aceptación del uso de políticas sociales (Bygren y
Duvander 2006). Sin embargo, las personas que
trabajan para empresas en las que habitualmen-
te los hombres utilizan permisos de paternidad,
facilitan el uso de estas prácticas (Bygren y Du-
vander 2006; Haas y Hwang 1995). Finalmente,
los estudios señalan que el apoyo de la dirección
es fundamental para que los hombres soliciten
estos permisos (Russell y Hwang, 2004). Un jefe
que considera importante que los empleados
atiendan sus responsabilidades familiares, pone
el énfasis en que la cultura corporativa valore el
equilibrio entre el hogar y el trabajo.
1.2 Barreras para un pleno desarrollo profesional y personal
EJE&CON Asociación Española de Ejecutiv@s y Consejer@s | 9
Tabla 1.3. Barreras organizativas
BARRERAS %
Falta de exibilidad 91,5
Cultura de empresa muy poco sensible con la maternidad/paternidad 85.6
Los hombres preeren promocionar hombres 78,5
Falta de oportunidades profesionales 77,5
Se discrimina a las mujeres por ser madres 73,1
Carencia de referentes femeninos 65,7
Falta de apoyo de supervisores 64,7
Fuente: (Chinchilla, Jimenez & Grau, 2017). N=7804
Otro tipo de barreras muy presentes y cotidianas en
el contexto español son las barreras sociopolíticas.
España se encuentra en una baja posición en cuan-
to al apoyo que presta a las familias españolas, en
el escaso reconocimiento del importante papel que
la familia presta a la sociedad, y en el valor que la
maternidad y la paternidad tienen como motor del
futuro capital social (Meil Landwerlin, 2006; Salido &
Moreno, 2004). Con un porcentaje de más del 75%,
las mujeres españolas consideran las barreras so-
ciopolíticas como un freno para su desarrollo profe-
sional: por el escaso apoyo a la maternidad (96,6%),
las insucientes ayudas a las familias (96,3%), el
poco reconocimiento que se da a la maternidad
(93,6%) y al papel de las familias (92,7%), el desen-
caje entre los horarios escolares y los horarios labo-
rales (92,2%), los estereotipos de roles masculinos
y femeninos (88,6%), los horarios de comidas exten-
sos (77,5%), o una comprensión masculina del éxito
(75,9%). Esta última barrera, aunque es percibida
como menos notoria y visible, tiene consecuencias
negativas en la valoración de las capacidades de
las mujeres para acceder a los puestos de dirección
(Ely y Meyerson 2000).
Tabla 1.4. Barreras sociopolíticas
BARRERAS %
Escaso apoyo de la maternidad 96,6
Pocas ayudas a las familias 96,3
Escaso reconocimiento maternidad 93,6
Escaso reconocimiento papel familias 92,7
Desencaje entre horarios escolares y laborales 92,2
Estereotipo roles masculinos y femeninos 88,6
Horario de comidas extensas 77,5
Comprensión masculina del éxito 75,9
Fuente: (Chinchilla, Jiménez & Grau, 2017). N=7804
Introducción
10 | EJE&CON Asociación Española de Ejecutiv@s y Consejer@s
No todas las barreras son externas, también exis-
ten importantes barreras internas en el ámbito de
la propia familia y en los roles que adoptan cada
uno de sus miembros. Entre los factores internos,
distinguimos las barreras familiares de las barre-
ras personales, estas últimas con un peso menor
de entre las analizadas. Entre las barreras familia-
res destacan la sobrecarga de roles profesionales
y familiares (68,6%) y el escaso apoyo del cónyuge
o pareja (60,4%), en total sintonía con los estudios
empíricos que comparan los usos del tiempo entre
madres y padres que trabajan a jornada completa,
en los que la mayoría del peso de las responsabi-
lidades domésticas y familiares siguen recayendo
en las mujeres, aunque se participe con la misma
intensidad en el mercado laboral (Ajenjo Cosp &
García Román, 2011; Gutiérrez-Domènech, 2010).
Tabla 1.5. Barreras familiares
BARRERAS %
Si mi trabajo o el de mi cónyuge fuera más exible, no tendrían que cuidar a mis hijos otras personas 71,7
Tengo sobrecarga de roles profesionales y familiares 68,6
Tengo poco apoyo de mi cónyuge o pareja 60,4
No puedo costear servicio de cuidado a hijos 54,0
Si no fuera por mis padres/suegros tendría que quedarme en casa 48,9
Inuencia personas cercanas para que trabaje fuera del hogar 42,4
Inuencia personas cercanas para que trabaje en el hogar 25,6
No tengo apoyo de mis padres/suegros 24,4
Fuente: (Chinchilla, Jiménez & Grau, 2017). N=7804
Como se ha descrito anteriormente, aunque las
barreras internas, y más en concreto, las barreras
personales son las que tienen menos peso y rele-
vancia en el conjunto de este tipo de barreras, es
necesario estudiarlas ya que constituyen un techo
que impide el total desarrollo de la mujer. A modo
de resumen, estas barreras pivotan sobre dos gran-
des temas: la carencia de determinadas competen-
cias y la falta de conanza que maniestan tener
un tercio de la muestra analizada. Junto a las dos
anteriores, un tercer factor relevante es el de la es-
casa aspiración por asumir mayores retos profesio-
nales que, aunque es totalmente legítimo, limita las
perspectivas de alcanzar un mayor desarrollo pro-
fesional y supone una barrera invisible que limita y
excluye futuras oportunidades ante hombres que
se encuentren en la misma situación.
Tabla 1.6. Barreras personales
BARRERAS %
Falta de formación en áreas tradicionalmente masculinas (STEM) 54,0
Me infravaloro 34,8
Temo fracasar 34,5
Falta de competencias profesionales 30,7
Falta de conanza en mí misma 28,4
No tengo más aspiraciones 20,3
Fuente: (Chinchilla, Jiménez & Grau, 2017). N=7804
1.2 Barreras para un pleno desarrollo profesional y personal
EJE&CON Asociación Española de Ejecutiv@s y Consejer@s | 11
Una vez analizadas las principales barreras que
dicultan la integración entre el trabajo y la fami-
lia, y que frenan el pleno desarrollo de la mujer en
ambos ámbitos, la siguiente sección pretende
profundizar en las dicultades, avances y situa-
ción actual de las mujeres en la Alta Dirección
y en los consejos de Administración en España.
1. 3 El poder de la diversidad en la
Alta Dirección y en los Consejos
Durante los últimos años se está produciendo en
España el llamado board refreshment. En el caso
especíco de la incorporación de las mujeres, mien-
tras el número de Consejeros ha descendido un
23,83% desde el año 2010, se ha duplicado el núme-
ro de consejeras en ese mismo periodo de tiempo, y
se está llevando a cabo una progresiva y constante
sustitución de consejeros, impulsada en gran medi-
da por la Ley de Sociedades de Capital2, el Código
de Buen Gobierno (CNMV, 2015), y por la propuesta
de la Comisión Europea (European Commission,
2012). Aunque se ha avanzado mucho, queda mu-
cho por hacer. En estos momentos, España no llega
a cumplir la cuota del 30% de mujeres en los Con-
sejos de Administración que recomienda la CNMV
(CNMV, 2015) para el año 2020. Más lejos está de
cumplir el 40% recomendado por la Comisión Euro-
pea (European Commission, 2012)
.
Entre las teorías que explican la esencial y ne-
cesaria diversidad en la Alta Dirección y en los
Consejos de Administración de las empresas
(Isidro & Sobral, 2015), la llamada teoría de la
agencia (Jensen & Meckling, 1976), aplicada a
los consejeros, explicaría la función crítica que
tienen en la supervisión y en el incremento de
valor de la empresa a quien representan. La
abundante literatura académica arma que los
Consejos requieren de gran variedad de habili-
dades, información y experiencias para ejercer
un gobierno y supervisión efectivos (Hillman &
Dalziel, 2003).
La teoría de la dependencia de recursos (Pfe-
ffer &
Salancik, 1978) describe que los con-
sejos tienen la función de facilitar el acceso
a recursos que son vitales para el éxito de la
organización, describiendo entre las principa-
les funciones las de 1) asesorar y aconsejar
2) otorgar legitimidad, 3) crear los canales de
comunicación necesarios entre la empresa
y el exterior, y 4) cumplir los compromisos y
colaboración externos a la compañía. Para
maximizar estas funciones, es necesario con-
tar con un consejo diverso, que requiere de di-
ferentes perles.
Introducción
(2) Ley 31/2014, de 3 de diciembre, por la que se modica la Ley de Sociedades de Capital para la mejora del gobierno
corporativo (diciembre, 2014). https://www.boe.es/eli/es/rdlg/2010/07/02/1/con
19,83% 20,31%
23,66%
10,56%
12,08%
13,47%
15,93% 16,60%
17,32%
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Figura 1.1. Peso relativo de las mujeres en el IBEX35
12 | EJE&CON Asociación Española de Ejecutiv@s y Consejer@s
La teoría del capital humano (Becker, 1964) sugie-
re que la empresa se benecia de la diversidad y
riqueza que proporcionan la acumulación de capi-
tales, de conocimiento y de habilidades que cada
persona aporta. En este sentido, arma que a ma-
yor diversidad de consejeros, más diversidad de
recursos, de conocimientos y de habilidades, y en
denitiva, mayor rendimiento del Consejo y mayor
creación de valor de la empresa.
Por último, la teoría de psicología social reconoce
que el status e impacto de los grupos minoritarios
depende del contexto social y de las dinámicas de
grupo, con efectos positivos o negativos en fun-
ción de las dinámicas, en este caso, de los miem-
bros del Consejo de Administración. En este senti-
do, hay estudios que revelan que los Consejos con
miembros heterogéneos son, en ocasiones, me-
nos cooperativos, sufren más conictos emocio-
nales, y en denitiva, son menos efectivos que los
grupos más homogéneos. La falta de diversidad
y de formación, son aspectos que explican los re-
sultados negativos que revelan especialmente los
estudios académicos, frente a los que suelen pre-
sentar los informes de consultarías estratégicas
(McKinsey, 2007, 2018).
En los últimos años, ha habido un boom de inves-
tigaciones académicas que han tenido como ob-
jetivo medir el impacto de la diversidad de género
y la productividad de la empresa. Mientras unos
estudios apuntan que disponer de un Consejo de
Administración con alta diversidad de género tie-
nen un impacto positivo en la cuenta de resulta-
dos (Campbell & Mínguez-Vera, 2008; Smith, Smi-
th, & Verner, 2006), otros estudios sugieren que es
indiferente (Chapple & Humphrey, 2014; Dale-Ol-
sen, Schøne, & Verner, 2012; Iren, 2016) o incluso
que puede ser contraproducente (Adams & Ferrei-
ra, 2009; Ahern & Dittmar, 2012; Bøhren & Strøm,
2010; Hogan & Huerta, 2019). Un estudio reciente
publicado en una de las revistas más prestigiosas
del mundo, analiza 140 investigaciones de esta
naturaleza y muestra que ciertamente los resulta-
dos son mixtos (Post & Byron, 2015).
El estudio del Peterson Institute for International
Economics, realizado en 21.980 empresas de 91
países, sugiere que la presencia de mujeres en
puestos de liderazgo mejoraría los resultados de
las empresas: una compañía rentable en la que el
30% de los directivos sean mujeres puede conse-
guir un aumento en su benecio neto de más de
un 1%, en comparación con otra de características
similares sin mujeres en sus puestos de liderazgo.
Al considerar el conjunto de la muestra, tanto de
las empresas rentables como las no rentables, los
resultados que se produjeron fueron más llamati-
vo aún: la empresa con más mujeres puede alcan-
zar un incremento de seis puntos porcentuales,
cuando el benecio neto medio se sitúa en algo
más del 3%. En vista de los anteriores datos, el es-
tudio concluye que las políticas que favorecen un
ascenso más generalizado de las mujeres a pues-
tos de dirección, generan resultados positivos.
Más allá de los anteriores resultados y del altísimo
grado de consenso que existe entre diversidad de
género en los Consejos y la eciencia y creación de
valor en las organizaciones (Harjoto, Laksmana, &
Lee, 2015; Isidro & Sobral, 2015), hay que valorar la
riqueza que en sí misma supone siempre la diversi-
dad y la necesidad de impulsar la igualdad de opor-
tunidades para aorar, atraer, desarrollar y delizar
el talento, especialmente en los puestos de Alta
Dirección y en los Consejos de Administración.
Este objetivo es el que pretende impulsar EJE&-
CON promoviendo, entre otras iniciativas, el Códi-
go de Buenas Prácticas.
1. 4 La importancia del Código de
Buenas Prácticas EJE&CON
La Asociación Española de Ejecutiv@s y Conse-
jer@s (EJE&CON), nació en el año 2015, con el
compromiso de apostar por el talento sin género,
promocionando la presencia femenina en los pues-
tos de Alta Dirección y en los Consejos de Admi-
nistración. Para ello, EJE&CON se plantea cuatro
grandes ejes: 1) facilitar un espacio de encuentro
a los socios que ya son consejeros, identicando
también a los consejables, 2) situar el talento sin
sesgos de género como motor de transformación
de empresas e instituciones, con especial atención
a la brecha de género digital y comprometiendo al
hombre -Engage Men- para que este tenga un rol
activo en el impulso y refuerzo de la presencia fe-
menina en las organizaciones 3) ser observatorio
de diversidad, y 4) extender la aplicación, a todo el
tejido social de los principios y recomendaciones
del Código de Buenas Prácticas para la gestión del
Talento y la mejora de Competitividad de las em-
presas que es la línea programática de la Asocia-
ción, con el doble objetivo de impulsar el desarrollo
profesional de las mujeres y de servir de guía de ac-
tuación para las organizaciones en su búsqueda de
la justicia, la ética, la transparencia, y la sostenibili-
dad.El código de Buenas Prácticas que el Comité
de Buen Gobierno Corporativo de EJE&CON diseñó
en 2017, se centra en cuatro grandes Principios
y diez recomendaciones, además de un procedi-
miento de evaluación de los avances obtenidos por
las empresas que hayan decidido adoptar las Reco-
mendaciones del Código.
A continuación se describen los principios y
recomendaciones del Código EJE&CON:
1.3 El poder de la diversidad en la Alta Dirección y en los Consejos
EJE&CON Asociación Española de Ejecutiv@s y Consejer@s | 13
1º. Las organizaciones
deben promover la igualdad
de oportunidades desde el
compromiso de la Alta Dirección.
1ª.
El órgano de gobierno aprobará cada dos años, o coincidiendo con la apro-
bación del Plan Estratégico de la empresa, una Agenda Corporativa de Igualdad
elaborada por el Comité de Dirección con el objetivo de implementar las políticas
de igualdad de oportunidades en el seno de la empresa.
2º. Las organizaciones deben
establecer mecanismos para
dotar de transparencia a las
políticas de igualdad
de oportunidades.
2ª.
Las políticas que dena el Comité de Dirección en la Agenda Corporativa de Igual-
dad deben incluir herramientas e indicadores que permitan realizar un seguimiento y
medir los avances, así como su grado de cumplimiento.
3ª. Se designará un órgano responsable de Igualdad de Género cuya actividad sea liderar
las líneas estratégicas que marque el Comité de Dirección e informar al Comité de Nom-
bramientos o al órgano correspondiente en el caso de que éste no esté constituido.
4ª.
Las políticas de Igualdad deben ser ampliamente difundidas en la organización.
5ª.
La Agenda Corporativa de Igualdad debe proyectar sus principios hacia el exte-
rior, en sus políticas comerciales, en la comunicación con sus grupos de interés y en
general con la sociedad.
3º. Las organizaciones deben
favorecer el reconocimiento del
talento sin género.
6ª. La Agenda Corporativa de Igualdad elaborada por el Comité de Dirección promove-
rá, bajo la gestión del órgano de Igualdad de Género, procesos laborales que posibiliten
el desarrollo profesional y el reconocimiento del talento sin género en la organización.
7ª.
La Agenda Corporativa de Igualdad establecerá objetivos claros sobre igualdad de
oportunidades para cada área de la organización.
8ª. La Agenda Corporativa de Igualdad contemplará programas de mecenazgo y
mentorización para las empleadas de alto potencial en el que participarán los ejecu-
tivos senior de la empresa.
9ª.
La Agenda Corporativa de Igualdad establecerá programas internos de coaching
y un marco para la creación de redes de mujeres en la organización que favorezca el
cambio de mentalidad de las mujeres profesionales.
4º.
Las organizaciones deben
promover una cultura que fomente
una relación equilibrada entre la
organización y el individuo.
10ª. La Agenda Corporativa de Igualdad contemplará la implantación de las medidas
que permitan exibilizar el horario de trabajo, facilitar la conciliación de la vida laboral,
personal y familiar y fomentar la puesta en práctica de estas medidas.
PRINCIPIOS RECOMENDACIONES
En base a las anteriores recomendaciones, EJE&CON
diseñó una encuesta para evaluar, de forma agregada,
el grado de cumplimiento en las empresas del “Códi-
go de Buenas Prácticas para la Gestión del Talento y
la Mejora de la Competitividad de la Empresa”, en co-
laboración con la Cátedra Mujer y Liderazgo del IESE
Business School. El objetivo de la encuesta es doble:
• Identicar los principales ejes de actuación que
las organizaciones están afrontando a favor de la
igualdad de oportunidades profesionales de hom-
bres y mujeres.
• Detectar las dicultades reales que pueden im-
pedir el avance de la igualdad sustantiva en los
puestos directivos.
El presente informe muestra los resultados de la encues-
ta y las principales conclusiones de la misma. Los resul-
tados permitirán analizar la situación de partida y deducir
las claves para garantizar la igualdad real entre mujeres
y hombres, lograr la plena incorporación de la mujer al
mercado laboral, eliminar la brecha salarial y fomentar
que la mujer acceda a puestos directivos atendiendo a
criterios basados en el talento sin género. A continua-
ción, se presenta la metodología y la muestra de las em-
presas que han participado en el presente estudio.
Introducción
14 | EJE&CON Asociación Española de Ejecutiv@s y Consejer@s
La encuesta del código de buenas prácticas
para la gestión del talento y la mejora de la
competitividad de la empresa, fue distribuida
per EJE&CON a principios de 2019 a más de
un centenar de empresas españolas. Un to-
tal de 100 organizaciones han participado en
el estudio.
El cuestionario iba dirigido a responsables de
Recursos Humanos, Dirección de Personas
o Directores Generales, y se pedía que con-
testaran a las preguntas en representación
de cada organización. Contar con una sola
voz facilita la recolección de datos, da cohe-
rencia a las respuestas requeridas, y permite
disponer de una visión global y panorámica
de la empresa.
Aunque en sucesivos estudios puede ser con-
veniente abrir el cuestionario a otras perso-
nas, con el fin de obtener diferentes perspec-
tivas, el perfil de las 100 personas que con-
testaron el cuestionario es sumamente inte-
resante por el puesto privilegiado que ocupan
en el seno de su empresa: 30% CEOs o Presi-
dentes de Consejos, 17% Directores Genera-
les, 5% Socios, 55% Directores de Personas,
y 10% Directores de Responsabilidad Social
Corporativa. Tal y como indica la tabla 2.1,
un 84% de los encuestados fueron mujeres,
y un 41% miembros del Comité de Dirección
sin diferencias significativas entre hombres y
mujeres (tabla 2.2.).
METODOLOGÍA:
Presentación de la muestra
2.
Tabla 2.1 Sexo de la persona encuestada
Mujer Hombre
%84% 14%
Tabla 2.2 Encuestados que son miembros
del Comité de Dirección
Sí No % Sí
Hombre 5 7 42%
Mujer 30 44 41%
Entre las organizaciones que han participado
en el estudio, se puede observar una cierta
heterogeneidad con relación al sector produc-
tivo, siendo el sector servicios el que predo-
mina en el estudio: el 23% de las empresas
ofrecen servicios profesionales (consultoría o
auditoría, entre otros), el 14% ofrecen servicios
nancieros (banca, aseguradoras, entre otras),
11% ofrecen servicios de transporte y turismo,
y el 5% otro tipo de servicios. Siguiendo por su
peso relativo, en el estudio destacan el 12% de
empresas clasicadas como life sciences –
en su mayoría empresas relacionadas con la
industria farmacéutica-, el 11% empresas del
sector energético, y el 10% de empresas de la
industria y la construcción. Un tercer grupo,
con un menor peso en el estudio, está com-
puesto por un 8% de empresas dedicadas a la
IT, un 4% perteneciente al comercio, y un 2% al
sector educativo.
EJE&CON Asociación Española de Ejecutiv@s y Consejer@s | 15
Metodología: Presentación de la muestra
Tabla 2.3. Empresas participantes, por sector
SECTOR %
Servicios Profesionales (Consultoría, Auditoría, Otros) 23%
Servicios Financieros 14%
Life Sciences 12%
Servicios (Transporte, Turismo, Otros) 11%
Energía 11%
Industria y construcción 10%
IT 8%
Otros Servicios 5%
Comercio 4%
Educación 2%
Total 100%
Del total de las empresas participantes en el
estudio, un 60,5% son empresas españolas, y
un 39,5% son liales españolas de empresas
extranjeras. El 96% son empresas privadas,
frente al 4% que pertenecen al sector público.
Un tercio del total de empresas son cotizadas
(gura 2.1) y, nalmente, un 34% de las empre-
sas participantes estaban adheridas en ese
momento al código EJE&CON (gura 2.2).
Figura 2.1. Empresas participantes, por ámbito y tipo
39,5%
60,5%
Filial
empresa
extranjera
Española 32,6%
67,4%
Cotizada
No Cotizada
76%
34%
Adheridas
al Código
EJE&CON
No adheridas
Figura 2.2. Empresas participantes
adheridas al código EJE&CON
16 | EJE&CON Asociación Española de Ejecutiv@s y Consejer@s
Con relación al tamaño, observamos en la tabla 2.4
una participación bastante equilibrada de los cin-
co tipos categorizados para el estudio. Destacan
las empresas con entre 1.000 y 5.000 empleados
(29%) y las que tienen más de 5.000 (23%). A estas
les siguen las empresas con menos de 50 emplea-
dos (17%), las que tienen entre 50 y 199 trabaja-
dores (16%) y las de entre 200 y 999 empleados
(15%) en el momento de completar el cuestionario.
Es interesante observar también el porcentaje de
mujeres en el Consejo de Administración y en la
Alta Dirección (tabla 2.5). Del total de empresas
participantes, un 22% no dispone de ninguna mu-
jer en su Consejo de Administración (22 empre-
sas), un 35% tiene menos de un 10% de mujeres,
un 15% tiene entre un 10 y 30% de mujeres en el
Consejo de Administración, un 14% reporta entre
un 30 y 50% de mujeres en el Consejo de Admi-
nistración y, nalmente, un 14% de las empresas
que han participado en el estudio conrma tener
más de un 50% de mujeres en el Consejo de Ad-
ministración (14 empresas). En conjunto, sólo el
28% de las empresas cumplía con la recomenda-
ción de la CNMV de contar con el 30% de mujeres
en sus Consejos de Administración.
Si nos centramos en la Alta Dirección, observa-
mos que un 5% de las empresas no tiene ninguna
mujer en la Alta Dirección, el 33% de las empre-
sas tienen menos de un 10% de mujeres en altas
posiciones directivas, un 26% de las empresas
cuenta con entre el 10% y el 30% de mujeres en
altos cargos directivos, un 21% de empresas tie-
ne entre el 30% y el 50% de mujeres en Alta Di-
rección y, por último, un 15% de empresas tenía
más del 50% de mujeres en la Alta Dirección en el
momento de contestar la encuesta.
Metodología: Presentación de la muestra
Tabla 2.4. Empresas participantes, por tamaño
TAMAÑO %
Menos de 50 17%
Entre 50 y 199 16%
Entre 200 y 999 15%
Entre 1.000 y 5.000 29%
Más de 5.000 23%
Total 100%
Tabla 2.5. Mujeres en Consejos de Administración y en la Alta Dirección
Mujeres en el Consejo de
Administración Mujeres en la Alta Dirección
% %
Ninguna 22% 5%
< 10% 35% 33%
> 10% 15% 26%
> 30% 14% 21%
> 50% 14% 15%
Total 100% 100%
EJE&CON Asociación Española de Ejecutiv@s y Consejer@s | 17
Metodología: Presentación de la muestra
La tabla 2.6 interrelaciona dos de los últimos
datos analizados en esta sección: el tamaño
de la organización con mujeres en los Conse-
jos de Administración. La primera conclusión
que se extrae del análisis de los datos es que,
las empresas que no tienen ninguna mujer en su
Consejo de Administración, están distribuidas
entre los distintos tipos de tamaño de empresa,
aunque es más signicativa su ausencia en las
medianas empresas. En las pequeñas empre-
sas el 65% tiene más del 30% de mujeres en su
Consejo de Administración, llegando al 53% las
que cuentan con más del 50%, frente al 12% que
no tiene ninguna o el 24% que cuenta con me-
nos del 10% de representación femenina. En las
grandes empresas, con más de 5.000 emplea-
dos, se observa la tendencia contraria: sólo el
23% de las empresas tiene más del 30% de mu-
jeres en sus Consejos, de las que únicamente el
6% cuenta con más del 50%, frente a un 44% que
no tiene ninguna (11%) o menos de 10 mujeres
consejeras (33%).
Tabla 2.6. Mujeres en el Consejo de Administración, según número de empleados
Ninguna < 10% > 10% > 30% > 50%
Menos de 50 12% 24% 0% 12% 53%
Entre 50 y 199 40% 13% 20% 0% 27%
Entre 200 y 999 25% 17% 17% 42% 0%
Entre 1.000 y 5.000 25% 50% 17% 8% 0%
Más de 5.000 11% 33% 33% 17% 6%
Siguiendo con el porcentaje de mujeres en el Con-
sejo de Administración en relación con el sector
productivo (tabla 2.7), observamos que los sec-
tores con un mayor porcentaje de mujeres en el
Consejo de Administración son el farmacéutico
(life sciences), seguido por el sector público, y por
las empresas de servicios profesionales -consul-
torías y auditorías-. Cierran la tabla, la industria y
la construcción, el comercio, y los servicios nan-
cieros, en los que un 69% de las empresas repor-
tan no tener ninguna mujer en el Consejo de Ad-
ministración, o contar con menos del 10%.
Ninguna < 10% > 10% >30% > 50%
SUMA
30+50
Life Sciences 10% 30% 10% 20% 30% 50%
Sector Público 0% 25% 25% 25% 25% 50%
Servicios Profesionales (Consultoría, Auditoría) 23% 23% 9% 23% 23% 45%
IT 29% 14% 29% 14% 14% 29%
Servicios (Transporte, Turismo, Otros) 18% 36% 18% 0% 27% 27%
Energía 22% 22% 33% 22% 0% 22%
Servicios Financieros 23% 46% 15% 8% 8% 15%
Comercio 67% 0% 33% 0% 0% 0%
Educación 0% 100% 0% 0% 0% 0%
Industria y construcción 33% 50% 17% 0% 0% 0%
Tabla 2.7. Mujeres Consejos de Administración, por sectores
18 | EJE&CON Asociación Española de Ejecutiv@s y Consejer@s
Analizamos a continuación el tamaño de la em-
presa comparándolo con el porcentaje de muje-
res en puestos de Alta Dirección. Con algunas
diferencias, en las grandes empresas se observa
una tendencia similar a la presentada con las
mujeres que forman parte de los Consejos de
Administración. Un 39% de las grandes empre-
sas, con más de 5.000 empleados, arma tener
menos del 10% de mujeres en Alta Dirección, au-
mentando esta cifra a un 46% cuando las empre-
sas tienen entre 1.000 y 5.000 empleados. A su
vez, un tercio de estas grandes empresas reporta
que el porcentaje de mujeres en la Alta Dirección
oscila entre el 10 y 30%. Por lo contrario, las em-
presas de menos de 50 empleados, y de entre 50
y 199 empleados, tienen el porcentaje más alto
de mujeres en la Alta Dirección. En las empresas
de entre 200 y 999 empleados, observamos que
la gran mayoría dispone de entre un 30% y un
50% de mujeres en Alta Dirección (67%).
Metodología: Presentación de la muestra
Tabla 2.8. Mujeres en la Alta Dirección, según número de empleados
Ninguna < 10% > 10% > 30% > 50%
Menos de 50 12% 24% 6% 12% 47%
Entre 50 y 199 0% 33% 13% 27% 27%
Entre 200 y 999 0% 8% 25% 67% 0%
Entre 1.000 y 5.000 8% 46% 29% 13% 4%
Más de 5.000 6% 39% 33% 11% 11%
La tabla 2.9 presenta el porcentaje de mujeres en
la Alta Dirección por sector productivo. Los resul-
tados revelan que el sector con un mayor número
de mujeres en la Alta Dirección es el sector público,
seguido del comercio, y de las empresas relaciona-
das con la industria farmacéutica. Por el contrario,
los sectores productivos con menos representa-
ción femenina en la Alta Dirección son IT, energía,
y la industria y la construcción. Finalmente, cabe
destacar que entre las empresas analizadas en el
estudio, un 19,8% han obtenido algún premio o re-
conocimiento público en los últimos años debido a
su compromiso y acciones en pro de la diversidad
e igualdad de oportunidad (gura 2.3).
Ninguna < 10% > 10% >30% > 50%
SUMA
30+50
Sector Público 0% 25% 0% 50% 25% 75%
Comercio 0% 33% 0% 33% 33% 67%
Life Sciences 0% 50% 0% 30% 20% 50%
Servicios (Transporte, Turismo, Otros) 0% 45% 9% 18% 27% 45%
Servicios Profesionales (Consultoría, Auditoría) 5% 23% 27% 23% 23% 45%
Servicios Financieros 15% 23% 31% 23% 8% 31%
IT 14% 14% 43% 0% 29% 29%
Energía 11% 33% 33% 22% 0% 22%
Industria y construcción 0% 67% 17% 17% 0% 17%
Educación 0% 0% 100% 0% 0% 0%
Tabla 2.9. Mujeres en la Alta Dirección, según sector
EJE&CON Asociación Española de Ejecutiv@s y Consejer@s | 19
Metodología: Presentación de la muestra
Figura 2.3. Empresas que han obtenido reconocimiento público por Diversidad de género
80,2%
19,8%
Sí
No
20 | EJE&CON Asociación Española de Ejecutiv@s y Consejer@s
En esta sección, se presenta el análisis detallado
de las 40 preguntas de las que consta la encues-
ta del código de buenas prácticas para la gestión
del talento y la mejora de la competitividad de la
empresa. Están divididas en 6 grandes bloques:
cultura y liderazgo; medición y seguimiento; co-
municación y sensibilización; selección, desarro-
llo y promoción; retribución; y por último, exibi-
lidad y conciliación. A continuación se analizan
los resultados distribuidos en cada uno de los
anteriores capítulos.
3. 1 Cultura y liderazgo
La cultura de la organización se desarrolla en gran
medida a partir del liderazgo de sus directivos,
aunque el desarrollo de ese liderazgo puede verse
afectado también por la cultura de la propia or-
ganización (Bass, 1985). Por ejemplo, los líderes
transaccionales trabajan siguiendo las reglas, pro-
cedimientos y normas que existen en sus organiza-
ciones, mientras que los líderes transformaciona-
les son capaces de cambiar esa cultura hacia una
nueva visión y una revisión de los supuestos, valo-
res y normas compartidos. Existe, por tanto, una
constante interacción entre la cultura y el liderazgo.
La cultura es también el aprendizaje y la historia
compartida. En un nivel más especíco, la cultura
puede afectar al modo de tomar decisiones con
respecto a áreas como el reclutamiento, la se-
lección y la promoción dentro de la organización
(Bass, Avolio, 1993). Aunque la cultura es siem-
pre dinámica, si se la observa en un determinado
momento se puede obtener una fotografía real del
modo de hacer y pensar de las personas que con-
forman una entidad. Este estudio pretende analizar
la situación en la que se encuentran las organiza-
ciones que han participado, en cuanto al avance de
la mujer y la igualdad de oportunidades en su seno.
Este primer bloque, cultura y liderazgo, contiene
cuatro preguntas con respuestas dicotómicas (sí
o no), y una quinta pregunta de respuesta múltiple,
para los que respondieron armativamente a la
última de ellas. A continuación se detallan las que
conguran este primer bloque:
1. ¿La empresa fomenta la Diversidad en los ór-
ganos de gobierno y Alta Dirección?
2. ¿La participación activa de las mujeres en la
toma de decisiones en la organización es un
tema importante para el Comité de Dirección?
3. ¿Existe en su empresa una persona o equipo
encargado de gestionar aspectos relaciona-
dos con la diversidad de género especíca-
mente en la Alta Dirección?
4. ¿Dispone su empresa de una política de igual-
dad de género o de igualdad de oportunida-
des? Si existe la política mencionada, ¿dónde
está recogida formalmente?
La tabla 3.1 presenta los resultados agregados de
este apartado. Tal y como se observa, un 77% de la
muestra conrma que su empresa fomenta la diver-
sidad de género en los órganos de gobierno y Alta
Dirección, un 74% reporta que la participación de las
mujeres en la toma de decisiones en la organización
es un tema importante para el Comité de Dirección,
un 62% arma que su empresa dispone de una po-
lítica de igualdad de género o de igualdad de opor-
tunidades, y nalmente, un 45% responde que en su
organización existe una persona o equipo encargado
de gestionar aspectos relacionados con la diversidad
de género especícamente en la Alta Dirección.
RESULTADOS
3.
Tabla 3.1. Promoción de la participación de la mujer
Sí No
La empresa fomenta la diversidad de género en Alta Dirección 77% 23%
La participación de las mujeres es un tema importante para el Comité de Dirección 74% 26%
Existe una persona relacionada con la diversidad de género en la Alta Dirección 45% 55%
Dispone su empresa de una política de igualdad de género/oportunidades 62% 38%
A continuación, se analiza la inuencia del ta-
maño de la empresa, el sector, así como el de
la participación de la mujer en los Consejos de
Administración y Alta Dirección en cuestiones
referidas a la cultura y liderazgo.
La tabla 3.2 muestra un claro impacto del tamaño
de la empresa en el fomento de la participación
femenina, así como en el desarrollo de políticas
de igualdad de oportunidades. Los resultados que
reeja la tabla, indican el porcentaje de respuestas
EJE&CON Asociación Española de Ejecutiv@s y Consejer@s | 21
Resultados
armativas, mientras que el color, examinado por
ítem, reeja el grado de acuerdo de los encuesta-
dos en función del tamaño de su organización.
Las tasas más altas de aceptación se visualizan
en color verde, mientras que las más bajas se
señalan en color rojo, dejando el naranja para los
porcentajes medios. Siguiendo esta lógica, se
observa como las empresas de menor tamaño
reportan unos porcentajes más bajos en relación
al fomento de la diversidad en la Alta Dirección,
y en considerar la participación de la mujer en
el Comité de Dirección como aspecto clave. La
diferencia entre pequeñas y grandes empresas
se acentúa aún más cuando se requieren recur-
sos –existencia de una persona encargada de
la diversidad en la alta gestión– o bien cuando
se exige la formalización de una política –dispo-
ner de una política de igualdad de género y de
oportunidades-. A modo de ejemplo, mientras
un 35% de las empresas de menos de 50 em-
pleados, y un 33% de las empresas de entre 50 y
199 empleados disponen de política de igualdad
de género y de oportunidades, estos porcentajes
aumentan al 79% y 83% para las empresas de
entre 1.000 y 5.000 empleados, y más de 5.000
empleados, respectivamente.
El sector público y el comercio son los sectores
con un mayor fomento de la diversidad y de la
participación de la mujer en la Alta Dirección y los
Comités de Dirección, con políticas explícitas so-
bre la igualdad de género o la igualdad de opor-
tunidades, y con recursos destinados a una per-
sona o equipo dedicado a la diversidad de género
en la Alta Dirección. Por el contrario, los sectores
con los porcentajes más bajos son la industria y
la construcción, IT, y Life Sciences. En estos tres
últimos sectores, sólo el 50%, 57%, y 60%, res-
pectivamente, de los encuestados arma que la
participación activa de las mujeres en la toma de
decisiones en la organización es un tema impor-
tante para el Comité de Dirección, mientras que la
totalidad de las empresas del sector público, edu-
cación y comercio arma ser un tema clave para
sus respectivos Comités de Dirección.
La tabla 3.4 analiza los resultados de las cuatro
preguntas referentes a la cultura y el liderazgo
en relación al porcentaje de mujeres en los Con-
sejos de Administración y en la Alta Dirección de
las empresas participantes. Sería obvio esperar
que, a mayor porcentaje de mujeres en los Con-
sejos de Administración o en la Alta Dirección,
mayor fomento de la participación femenina,
mayor número de políticas formalizadas, y más
recursos dedicados a la igualdad de oportunida-
des. Sin embargo, observamos que se cumple
esta tendencia en las empresas que cuentan con
menos del 50% de mujeres en la Alta Dirección,
mientras que, a partir de ese porcentaje, se ob-
serva un ligero descenso en el grado de acuerdo
de estos ítems. En este sentido, muchos de los
resultados presentan la forma de una U inversa.
En todos los casos, no disponer de ninguna mu-
jer, ya sea en el Consejo de Administración, ya
en el Comité de Dirección, perjudica el fomento,
la participación, las políticas y los recursos des-
tinados a la igualdad de oportunidades. Por el
contrario, un aumento en el porcentaje de mu-
jeres en el Consejo o en Comité de Dirección va
positivamente ligado al aumento del fomento, de
la participación, de los recursos y de las políti-
cas, llegando a su punto máximo en las empre-
sas que tienen entre un 10% y un 30 % de muje-
res en el Consejo de Administración, o bien entre
un 10% y un 50% de mujeres en Alta Dirección.
No obstante, cuando se rebasa la cifra del 50%,
decrecen ligeramente los anteriores parámetros,
sin que se hayan podido precisar las razones.
Tabla 3.2. Promoción de la participación de la mujer, por tamaño
Menos
50 50 y 199
200 y
999
1.000 y
5.000
Más de
5.000
La empresa fomenta la diversidad de género en Alta
Dirección 65% 80% 92% 71% 83%
La participación activa de las mujeres es un tema
importante para el Comité de Dirección 71% 60% 83% 75% 83%
Existe una persona relacionada con la diversidad de género
en la Alta Dirección 24% 20% 42% 67% 61%
Dispone su empresa de una política de igualdad de género/
oportunidades 35% 33% 67% 79% 83%
22 | EJE&CON Asociación Española de Ejecutiv@s y Consejer@s
Tabla 3.3. Promoción de la participación de la mujer, por sector
Comercio Educación Energía Industria y
construcción IT Life
Sciences
Sector
Público Servicios Servicios
Financieros
Servicios
Profesionales
La empresa fomenta la
diversidad de género en
Alta Dirección
100% 100% 78% 67% 71% 60% 100% 64% 77% 86%
La participación activa
de las mujeres es un tema
importante para el Comité
de Dirección
100% 100% 78% 50% 57% 60% 100% 82% 69% 82%
Existe una persona
relacionada con la
diversidad de género en la
Alta Dirección
33% 0% 44% 50% 29% 20% 100% 18% 69% 55%
Dispone su empresa de
una política de igualdad de
género/oportunidades
100% 100% 78% 50% 57% 50% 100% 27% 54% 73%
Tabla 3.4. Promoción de la participación de la mujer, por porcentaje de mujeres en
Consejos de Administración y en Alta Dirección
% Mujeres en Consejo de Administración % Mujeres en Alta Dirección
Ninguna < 10% > 10% > 30% > 50% Ninguna < 10% > 10% > 30% > 50%
La empresa fomenta la
diversidad de género en Alta
Dirección
47% 69% 93% 92% 100% 40% 50% 95% 95% 93%
La participación activa
de las mujeres es un tema
importante para el Comité
de Dirección
42% 69% 100% 83% 93% 40% 57% 84% 95% 80%
Existe una persona
relacionada con la
diversidad de género en la
Alta Dirección
33% 58% 53% 33% 36% 20% 46% 58% 42% 40%
Dispone su empresa de
una política de igualdad de
género/oportunidades
32% 69% 87% 67% 57% 40% 50% 74% 79% 53%
Formalización política igualdad
Código de conducta 33
Plan estratégico 21
Plan de igualdad 11
Indicadores desempeño (KPI) 7
Plan de sucesión 6
Otros 15
Tabla 3.5. Formalización política de igualdad
3.1 Cultura y liderazgo
EJE&CON Asociación Española de Ejecutiv@s y Consejer@s | 23
Por último, cuando existe en la empresa una
política de igualdad de género o de igualdad de
oportunidades, se pregunta dónde es recogida
formalmente esta norma. De las empresas que
respondieron armativamente, 33 indican que
dicha política está recogida en el código de con-
ducta de la empresa, 21 lo están en el plan es-
tratégico, 7 en los indicadores de desempeño, 6
en el plan de sucesión, 1 en el plan de igualdad
y, nalmente, 15 empresas reportan que se reco-
gen en otros planes o códigos.
3. 2 Medición y seguimiento
Como decíamos al inicio, los consejeros tienen una
función crítica en las empresas. Una gran parte
de la literatura académica arma que los conse-
jos requieren de gran variedad de habilidades, de
información y de experiencias (capital humano),
además de relaciones y vínculos con otras organi-
zaciones y con colaboradores (capital relacional)
para poder ejercer un gobierno efectivo (Hillman &
Dalziel, 2003). Para ello, es importante medir y se-
guir el impacto de las políticas y las prácticas de
diversidad, el grado de inclusión de las mujeres
en los distintos procesos (p.ej. Grosser y Moon,
2005b; Kilgour, 2007), y recoger esa información
en los distintos informes elaborados por las empre-
sas (Grosser & Moon, 2005a). Por este motivo, este
apartado pretende poner el foco en la supervisión y
seguimiento de las empresas participantes en los
temas referentes a la igualdad de oportunidades.
Este segundo bloque, medición y seguimiento, con-
tiene cuatro preguntas, dos de respuesta dicotómi-
ca, y dos de respuesta múltiple. Las dos primeras
son las siguientes:
1. ¿Considera que deberían incluirse indicado-
res de diversidad en los cuadros de mandos
de la Dirección?
2. ¿Existen en su organización incentivos
asociados a la consecución de unos objeti-
vos en materia de igualdad de oportunida-
des y diversidad?
A continuación se detallan las preguntas de res-
puesta múltiple:
1. ¿Qué medidas se llevan a cabo para coadyuvar
a la igualdad efectiva?
2. ¿En qué ha mejorado su organización gracias
a esas medidas?
La tabla 3.6 presenta los resultados agregados de
las dos primeras preguntas de este segundo apar-
tado, que muestran unas respuestas prácticamen-
te unánimes, especialmente las relacionadas con el
primer ítem. El 97% arma que deberían incluirse in-
dicadores de Diversidad en los cuadros de mandos
de la Dirección. En referencia a si existen incentivos
asociados a la consecución de unos objetivos en
materia de diversidad e igualdad de oportunidades,
un 84% de las 86 empresas participantes, revelan
que no existen tales incentivos en su organización.
La unanimidad a la hora de responder a ambas res-
puestas plantea la irrelevancia de realizar un análi-
sis pormenorizado en función del tamaño, sector,
o por el porcentaje de mujeres en los Consejos de
Administración o Alta Dirección.
Tabla 3.6. Medición y seguimiento
Sí No
Deberían incluirse indicadores de diversidad en los cuadros de mandos de la Dirección 97% 3%
Existen incentivos asociados a la consecución de igualdad 16% 84%
Resultados
24 | EJE&CON Asociación Española de Ejecutiv@s y Consejer@s
Para comprender cuáles son las características
que denen a las empresas que ofrecen incenti-
vos para la consecución de unos objetivos con-
cretos en materia de igualdad, se ha analizado
tanto por tamaño (Figura 3.1) como por sector
(Figura 3.2). La primera gura nos indica que,
mayoritariamente, las organizaciones que ofre-
cen incentivos en materia de igualdad son las
grandes empresas de entre 1.000 a 5.000 em-
pleados y con más de 5.000 empleados. No obs-
tante, también se observa que un número de pe-
queñas empresas (12%), con menos de 50 traba-
jadores, también ofrecen este tipo de incentivos.
Los resultados ponen de relieve que ninguna de
las empresas medianas que han participado en
este estudio ofrecía este tipo de incentivos.
Si en la tabla 3.3 de la sección anterior, los resul-
tados ligados al fomento de la participación fe-
menina, la formalización de políticas de igualdad,
y los recursos disponibles en forma de persona
o equipo para facilitar una auténtica igualdad de
oportunidad eran perceptiblemente mejorables
por las empresas de los sectores relacionados
con energía, IT, y la industria y construcción, en la
gura 3.2 se observa que estos mismos sectores
son los que ofrecen, en mayor grado, incentivos
especícos para la consecución de objetivos en
materia de diversidad e igualdad de oportunida-
des. Por el contrario, según los datos facilitados
en la sección anterior, los sectores que aparente-
mente muestran una mayor sensibilidad hacia la
igualdad de oportunidades, como el sector públi-
co o la educación, no ofrecen ningún tipo de in-
centivos para la consecución de esos objetivos.
Figura 3.1. Incentivos asociados a la igualdad por tamaño
Menos de 50 Entre 50 y 199 Entre 200 y 999 Entre 1.000 y 5.000 Más de 5.000
35%
0%
30%
25%
5%
10%
15%
20%
12%
0% 0%
25%
33%
Figura 3.2. Incentivos asociados a la igualdad por sector
Energía IT
Industria y
construcción
Servicios
Financieros
Servicios
Profesionales
Comercio Educación Life Sciences Sector
Público
Servicios
60%
50%
40%
0%
10%
20%
30%
56%
14%
15%
17%
43%
0% 0% 0% 0% 0%
3.2 Medición y seguimiento
EJE&CON Asociación Española de Ejecutiv@s y Consejer@s | 25
En este mismo bloque, se pregunta sobre las
medidas llevadas a cabo para facilitar la igual-
dad efectiva (ver tabla 3.7). Entre las empresas
participantes, las medidas más efectivas son: la
igualdad de oportunidades laborales (72), la co-
rresponsabilidad -exibilidad horaria/permisos
parentales- (59), la sensibilización (48), el uso
no sexista del lenguaje corporativo (38), la trans-
versalidad de género (25) y, como última medida
efectiva para la igualdad, los equipos de gobier-
no ejecutivo paritarios (17).
Ante la pregunta de cómo estas medidas me-
joraban su organización (tabla 3.8), los partici-
pantes respondieron que mejoran el desarrollo
del talento en la organización (47), logran una
mayor retención del personal (39), aumentan el
rendimiento de la empresa (38), se incrementa-
ba la innovación (26), equilibran las decisiones
riesgo-prudencia (24), y nalmente, producen un
mayor conocimiento del mercado nal (12).
3. 3 Comunicación y sensibilización
El apartado de comunicación y sensibilización
consta de siete preguntas, todas ellas de res-
puesta dicotómica:
1. ¿Los órganos de gobierno y la Alta Dirección de la
organización demuestran un compromiso explí-
cito y público con la igualdad de oportunidades?
2. ¿Los órganos de gobierno y la Alta Dirección de
la organización demuestran un compromiso
explícito y público con la diversidad de género?
3. ¿El discurso de la Alta Dirección incorpora
mensajes relacionados con la igualdad de
oportunidades?
4. ¿Las políticas de igualdad de la organización
son conocidas por los empleados?
5. ¿Existe formación para sensibilizar sobre temas
de igualdad de oportunidades y diversidad de
género en su empresa?
6. ¿Hay alguna referencia explícita en el listado de
Valores, o en el código ético de la organización
en materia de igualdad efectiva entre hombre
y mujer?
7. ¿Hay alguna referencia explícita en el listado de
Valores, o en el código ético de la organización en
materia de conciliación vida familiar y laboral?
Resultados
MEDIDAS
Igualdad de oportunidades laborales 72
Corresponsabilidad (Flexibilidad horaria / permisos paternales 59
Sensibilización 48
Uso no sexistas del lenguaje corporativo 38
Transversalidad de género 25
Equipos de gobierno ejecutivo paritarios 17
Tabla 3.7. Medidas llevadas a cabo para facilitar a la igualdad efectiva
MEJORAS
Mejor desarrollo del talento en la organización 47
Mayor tasa de retención de personal 39
Mejora del rendimiento de la empresa 38
Mayon innovación 26
Decisiones más equilibradas Riesgo-Prudencia 24
Mayor conocimiento del Mercado nal 12
Tabla 3.8. Mejoras gracias a las medidas usadas
26 | EJE&CON Asociación Española de Ejecutiv@s y Consejer@s
La tabla 3.9 conrma que la gran mayoría de las
empresas participantes en el estudio arman que
la Alta Dirección de sus respectivas empresas de-
muestra un compromiso explícito y público con la
igualdad de oportunidades (87%), y con la diversi-
dad de género (76%).
Las siguientes preguntas hacen referencia a las
políticas y prácticas que muestran el compromiso
explícito y público hacia la igualdad y diversidad re-
portado anteriormente. Con esta nalidad, la tabla
3.10 analiza los siguientes ítems: la incorporación
de mensajes de igualdad y diversidad en el discur-
so de la Alta Dirección, el conocimiento por parte
de los empleados de las políticas de igualdad, y la
existencia de formación sobre los anteriores te-
mas. De los tres ítems, el que tiene un mayor grado
de armación es la incorporación de mensajes
de igualdad y diversidad por la Alta Dirección
(80%), seguido por el grado de conocimiento de
los empleados sobre las políticas de igualdad
(67%) –un ítem que en el estudio ha sido consi-
derado desde el punto de vista de la dirección y,
por lo tanto, suscepti
ble de que en la realidad sea
menor– y nalmente, que existe formación para
sensibilizar sobre esta temática (52%).
Sí No
Igualdad de oportunidades 87% 13%
Diversidad de género 76% 24%
Tabla 3.10. Comunicación y sensibilización
Sí No No existen
El discurso de la Alta Dirección incorpora mensajes de igualdad y diversidad 80% 20%
Las políticas de igualdad de la organización son conocidas por los empleados 67% 13% 20%
Existe formación para sensibilizar sobre estos temas 52% 48%
Las tres cuestiones anteriores se han correlacio-
nado a su vez con el tamaño, el sector, y el porcen-
taje de mujeres en Consejos de Administración y
en la Alta Dirección. La tabla 3.11 ofrece la relación
entre comunicación y sensibilización y el tamaño
de la empresa. Los resultados presentan de nuevo
la forma de U, en los que las pequeñas empresas
coinciden con las mayores.
Mientras las 17 empresas más pequeñas del es-
tudio (con menos de 50 empleados) reportan,
con cierta unanimidad, que el discurso de su Alta
Dirección incorpora mensajes de igualdad y diver-
sidad (88 %), que las políticas de igualdad son co-
nocidas por los empleados (71%), y que ofrecen
formación para sensibilizar sobre temas de igual-
dad de oportunidades y diversidad (47%), las em-
presas medianas (de 50 a 199 empleados) son, de
forma signicativa, las que reportan menor grado
de comunicación y sensibilización sobre estos
temas. Las grandes empresas con más de 1.000
empleados, ya sea de entre 1.000 y 5.000 em-
pleados o de más de 5.000, ofrecen (71% y 72%,
respectivamente) formación sobre igualdad de
oportunidades a sus empleados, porcentaje que
disminuye al 20% y 33% en las empresas media-
nas, aumentando hasta el 47% en las pequeñas
empresas con menos de 50 empleados.
Por sectores, la tabla 3.12 indica que en el sector
público (100%), el comercio (100%) y los servicios
profesionales (95%), la Alta Dirección incorpora
prácticamente siempre los discursos de igualdad y
diversidad. Los sectores donde los empleados co-
nocen más las políticas de igualdad son el comer-
cio (100%), la educación (100%) y la energía (89%).
Por el contrario, los sectores donde existe un menor
conocimiento por parte de los empleados hacia ese
tipo de políticas son el nanciero (54%), el life scien-
ces (60%) y la industria y la construcción (67%). Los
Tabla 3.9. Compromiso explícito y público
3.3 Comunicación y sensibilización
EJE&CON Asociación Española de Ejecutiv@s y Consejer@s | 27
sectores donde se ofrece mayor formación para
sensibilizar sobre temas de igualdad de oportuni-
dades y diversidad son el energético (78%) -sector
a su vez, como vimos anteriormente, que más in-
centivos ofrece para la consecución de objetivo
s en
materia de igualdad de oportunidad-, el sector pú-
blico (75%) y los servicios nancieros (75%).
La falta de mujeres en los Consejos de Administra-
ción y en la Alta Dirección tiene una relación direc-
ta con la falta de comunicación, la formación, y la
menor incorporación de los discursos de igualdad y
diversidad por parte de la Alta Dirección. Sin embar-
go, superado un cierto nivel, la presencia de las mu-
jeres no garantiza por sí sola la mejora estos ítems.
Por ejemplo, las empresas que tienen entre un 10%
y un 30% de mujeres en el Consejo de Administra-
ción, junto con las que tienen entre un 30% y un 50%,
reportan una mayor incorporación de los temas de
igualdad y diversidad en los discursos de la Alta
Dirección que las empresas con más de un 50%
de mujeres en el Consejo de Administración. Esto
puede ser debido a que en este punto se considera
alcanzada la igualdad efectiva de oportunidades.
Tabla 3.11. Comunicación y sensibilización por tamaño
Menos 50 50 y 199 200 y 999
Entre
1.000 y
5.000
Más de
5.000
El discurso de la Alta Dirección incorpora mensajes de igualdad
y diversidad 88% 60% 92% 79% 83%
Las políticas de igualdad de la organización son conocidas por
los empleados 71% 47% 75% 71% 72%
Existe formación para sensibilizar sobre temas de igualdad de
oportunidades y diversidad 47% 20% 33% 71% 72%
Tabla 3.12. Comunicación y sensibilización por sector
Comercio Educación Energía Industria y
construcción IT Life Sciences Sector
Público Servicios Servicios
Financieros
Servicios
Profesionales
El discurso de la Alta
Dirección incorpora mensajes
de igualdad y diversidad
100% 0% 78% 67% 86% 60% 100% 73% 69% 95%
Las políticas de igualdad de
la organización son conocidas
por los empleados
100% 100% 89% 67% 71% 60% 75% 64% 54% 68%
Existe formación para sensibilizar
sobre temas de igualdad de
oportunidades y diversidad
33% 0% 78% 50% 43% 20% 75% 45% 62% 55%
Tabla 3.13. Comunicación y sensibilización, por porcentaje de mujeres en Consejos de Administración y en Alta Dirección
% Mujeres en Consejo de Administración % Mujeres en Alta Dirección
Ninguna
< 10% > 10% > 30% > 50%
Ninguna
< 10% > 10% > 30% > 50%
El discurso de la Alta
Dirección incorpora mensajes
de igualdad y diversidad
63% 73% 93% 100% 86% 60% 64% 89% 95% 87%
Las políticas de igualdad de
la organización son conocidas
por los empleados
47% 62% 80% 75% 86% 80% 50% 68% 79% 80%
Existe formación para sensibilizar
sobre temas de igualdad de
oportunidades y diversidad
32% 62% 53% 58% 57% 40% 54% 53% 53% 53%
Resultados
28 | EJE&CON Asociación Española de Ejecutiv@s y Consejer@s
Finalmente, a las preguntas sobre si existe alguna
referencia explícita en el listado de Valores o en el
código ético de la organización en materia de con-
ciliación de la vida familiar y laboral, los resultados
muestran que el 55% de las empresas del estudio,
responde armativamente (tabla 3.14). El porcen-
taje aumenta al 50% ante el hecho de tener una
igualdad efectiva entre hombres y mujeres.
Por sectores, el público y el comercio son los
que obtienen los mejores resultados, mientras
que las empresas energéticas, la industria y la
construcción, IT, y life sciences, son los que re-
portan unos porcentajes menores (Figura 3.3).
Tabla 3.14. Referencia explícita a la conciliación e igualdad en el Código Ético
Sí No
Hay alguna referencia explícita en el código ético sobre conciliación 55% 45%
Hay alguna referencia explícita en el código ético sobre igualdad efectiva 60% 40%
Figura 3.3. Referencia explícita a la conciliación e igualdad en el Código Ético, según sector
Comercio Sector
Público
Servicios Servicios
Financieros
Servicios
Profesionales
Energía Industria y
construcción
IT Life Sciences Educación
60%
50%
40%
0%
10%
20%
30%
100%
70%
80%
90%
100%
67%
50%
55%
73%
62%62%
73%
64%
44%
56%
67%
50%
57%
29%
40%
20%
0%0%
Hay alguna referencia explícita en el código ético sobre conciliación
Hay alguna referencia explícita en el código ético sobre igualda efectiva
3.3 Comunicación y sensibilización
EJE&CON Asociación Española de Ejecutiv@s y Consejer@s | 29
3. 4 Selección, desarrollo y promoción
El apartado de selección, desarrollo y promoción
permite tener una visión completa sobre las polí-
ticas y prácticas en un área clave para la igualdad
de oportunidades. En un reciente experimento
sobre discriminación de género en el mercado
de trabajo, publicado por el Observatorio Social
de La Caixa, se demostró que las mujeres de
entre 37 y 39 años tienen en promedio un 30%
menos de probabilidades de ser convocadas a
una entrevista de trabajo que los hombres con
sus mismas características. La discriminación
de género es mayor en candidatas con hijos, y
se reduce, aunque no desaparece por comple-
to, cuando tienen mayor cualicación para el
puesto. En este mismo sentido otros estudios
muestran el gap que existe en las promociones
de hombres y mujeres.
Para abordar las políticas y prácticas que las em-
presas tienen en relación a los procesos de se-
lección, desarrollo y promoción, el cuestionario
comienza preguntando sobre seis posibles di-
cultades para acceder y permanecer en el mer-
cado laboral, donde cada encuestada/o debe
valorar cada potencial dicultad del 1 (muy de
acuerdo) al 4 (nada de acuerdo). Las distintas
opciones contempladas en esta primera pregun-
ta eran las siguientes: la maternidad, la menor
valoración que reciben las mujeres en el merca-
do laboral, el rechazo de las propias mujeres a
desempeñar ciertos puestos, las responsabilida-
des familiares y domésticas, la dicultad de ne-
tworking en entornos masculinos, y el machis-
mo en la sociedad en general.
Este apartado contempla dos preguntas con
múltiples respuestas. Una primera cuestión es
sobre las medidas que se aplican en los pro-
cesos de selección de las empresas, como por
ejemplo: el uso del currículo ciego en la primera
fase del proceso de selección, la discriminación
positiva a favor del género menos representado,
o bien, presentar en todos los procesos al menos
un candidato nal del género menos representa-
do. La segunda pregunta de respuesta múltiple
trata sobre los procesos que actualmente se im-
plementan en la organización para favorecer el
desarrollo profesional de las mujeres, siendo las
posibles respuestas: formación, comunicación
efectiva sobre igualdad, mentoring, coaching,
conciliación, o si no se tiene recursos cuali-
cados en temas de género. Las preguntas de
este apartado nalizan con una pregunta dico-
tómica sobre si la diversidad de género es una
prioridad en los planes de promoción, y con una
pregunta abierta sobre el número de hombres
y mujeres promocionados y reclutados durante
el último año.
En la tabla 3.16. se encuentra la síntesis de los
resultados agregados sobre las posibles dicul-
tades de la mujer para acceder y permanecer en
el mercado laboral. La primera dicultad, según
el criterio de las personas que han realizado la
encuesta, es la maternidad (1,80), junto con las
responsabilidad familiares y domésticas (1,80).
A estas barreras les sigue el machismo en la
sociedad en general (2,12), la menor valoración
que reciben las mujeres en el mercado laboral
(2,26), la dicultad del networking en entornos
masculinos (2,27) y, por último, el rechazo de las
propias mujeres a desempeñar ciertos puestos
de trabajo (2,34).
Tabla 3.15. Dicultades de la mujer para acceder y permanecer en el mercado laboral
Dicultades Total
Maternidad 1,80
Responsabilidad familiares 1,80
Machismo en general 2,12
Menor valoración mujer 2,26
Dicultad de networking 2,27
Rechazo propias mujeres a la dirección 2,34
Media (1= muy de acuerdo, 4= nada de acuerdo)
Resultados
30 | EJE&CON Asociación Española de Ejecutiv@s y Consejer@s
Es interesante examinar la variación de los an-
teriores resultados en función del tamaño, del
sector, y del porcentaje de mujeres en Consejos
de Administración y en Alta Dirección. Entre los
diferentes tamaños de empresa (tabla 3.17), ob-
servamos que la maternidad y las responsabi-
lidades familiares y domésticas son percibidas
unánimemente como las principales dicultades
para acceder y permanecer en el mercado labo-
ral. No obstante, los encuestados de las peque-
ñas empresas son los que perciben, en general,
más dicultades (1,80) en este tema, disminu-
yendo progresivamente en la medida en que au-
menta el tamaño de empresa. En este sentido,
las grandes empresas reportan el menor grado
de dicultad asociado a los ítems propuestos
(2,3), lo que en ningún caso sugiere ausencia de
dicultades, sino una menor percepción de di-
cultades asociadas al acceso y permanencia en
el mercado laboral.
De nuevo, en el análisis por sectores (tabla 3.18)
se produce unanimidad en cuanto a que la ma-
ternidad y las responsabilidades familiares y
domésticas son las grandes barreras que tie-
nen las mujeres para acceder y permanecer en
el mercado laboral. Por sectores se producen
ligeras variaciones: la dicultad del networking
en entornos masculinos es una barrera y di-
cultad importante para los encuestados en Life
Science, y en la industria y la construcción, así
como en el Sector Público. Un dato revelador es
la menor consideración que, en general, se da al
re
chazo de las propias mujeres a una posición
de dirección. No obstante, cuando esta pre-
gunta se analiza por sectores, esta dicultad
aparece como más notoria en comercio, Life
Sciences y servicios.
Por último, los resultados por porcentaje de mu-
jeres en los Consejos de Administración y en la
Alta Dirección rearman que la maternidad y las
responsabilidades familiares y domésticas son
las grandes barreras para que la mujer pueda
acceder y permanecer en el mercado laboral.
Cabe destacar, sin embargo, un resultado con-
tradictorio: las empresas con más del 30% ó 50%
de mujeres en los Consejos de Administración,
reportan con mayor rotundidad las dicultades
de la mujer para acceder y permanecer en el mer-
cado laboral.
Tabla 3.16. Dicultades de la mujer para acceder y permanecer en el mercado laboral por tamaño
Dicultades Menos 50 50 y 199 200 y 999 1.000 y 5.000 Más de 5.000 Media
Maternidad 1,7 2,0 1,5 1,9 1,8 1,80
Responsabilidad familiares 1,7 1,9 1,6 2,0 1,7 1,80
Machismo en general 1,8 2,1 2,3 2,1 2,3 2,12
Menor valoración mujer 1,8 2,0 2,5 2,3 2,8 2,26
Dicultad de networking 2,0 2,2 2,3 2,3 2,5 2,27
Rechazo propias mujeres a la dirección 1,9 2,5 2,3 2,5 2,4 2,34
1,8 2,0 2,1 2,2 2,3 2,1
Tabla 3.17. Dicultades de la mujer para acceder y permanecer en el mercado laboral por sector
Comercio Educación Energía
Industria y
construcción
IT Life
Sciences
Sector
Público Servicios Servicios
Financieros
Servicios
Profesionales Media
Maternidad 2,3 1,0 1,7 2,0 1,3 2,5 1,8 1,7 1,5 1,8 1,80
Responsabilidad familiares 2,3 1,0 2,1 2,0 1,1 1,9 1,3 2,3 1,8 1,6 1,80
Machismo en general 3,0 3,0 2,0 2,2 1,7 2,3 2,5 2,2 1,8 2,1 2,12
Menor valoración mujer 3,0 2,0 2,1 2,8 2,3 2,3 2,5 2,2 2,0 2,2 2,26
Dicultad de networking 2,7 1,0 2,4 2,0 2,4 2,0 1,8 2,5 2,2 2,4 2,27
Rechazo propias mujeres a
la dirección 2,7 2,0 2,3 2,3 2,1 2,6 1,5 2,5 2,2 2,4 2,34
2,7 1,7 2,1 2,2 1,8 2,3 1,9 2,2 1,9 2,1 2,7
3.4 Selección, desarrollo y promoción
EJE&CON Asociación Española de Ejecutiv@s y Consejer@s | 31
Tabla 3.18. Dicultades de la mujer para acceder y permanecer en el mercado laboral,
por porcentaje de Mujeres en Consejos y Alta Dirección
% Mujeres en Consejo de Administración % Mujeres en la Alta Dirección
Dicultades
Ninguna
< 10% > 10% > 30% > 50% Total
Ninguna
< 10% >
10% > 30% > 50% Total
Maternidad 1,7 1,9 1,9 1,5 1,8 1,80 1,4 2,0 1,7 1,8 1,8 1,80
Responsabilidad familiares 2,2 1,9 2,3 1,3 1,3 1,80 1,8 1,8 1,7 1,9 1,8 1,80
Machismo en general 2,3 2,0 2,5 1,6 2,1 2,12 2,2 1,9 2,4 2,2 2,1 2,12
Menor valoración mujer 2,4 2,3 2,3 2,1 2,0 2,26 2,0 2,2 2,5 2,2 2,2 2,26
Dicultad de networking 2,5 2,1 2,8 1,9 1,9 2,27 3,0 2,1 2,5 2,3 2,1 2,27
Rechazo propias mujeres a
la dirección 2,3 2,4 2,5 2,4 2,1 2,34 2,4 2,4 2,5 2,3 2,2 2,34
2,2 2,1 2,4 1,8 1,9 2,1 2,1 2,1 2,2 2,1 2,0 2,1
De las tres medidas indicadas en el cuestionario
acerca del proceso de selección, las más usa-
das por los encuestados fueron: 1) presentar
al menos un candidato nal del género menos
representado en todos los procesos, 2) discrimi-
nación positiva a favor del género menos repre-
sentado y, 3) currículum ciego en la primera fase
del proceso de selección.
En esta sección, no solamente es importan-
te examinar la importancia de los procesos de
selección en cuanto a la igualdad de oportuni-
dades, sino también comprender las posibles
fuentes de desigualdades o áreas de mejora en
los procesos de promoción interna. Según los
encuestados, el 55% de las empresas partici-
pantes arma que la diversidad de género no es
una prioridad en los planes de promoción pro-
fesional (tabla 3.20). Por tamaño, las empresas
de entre 200 y 999 empleados (67%), las de en-
tre 1.000 y 5.000 (58%), y las mayores de 5.000
(50%) son las que arman que la diversidad de
género es una prioridad en la promoción interna
de su organización, seguidas por las empresas
de menos de 50 empleados (41%). A mucha dis-
tancia, y con sólo una empresa de las 15 (7%)
participantes, se sitúan las empresas de entre
50 y 199 empleados (tabla 3.21).
Tabla 3.20. Diversidad como prioridad en la promoción
Sí No
La diversidad de género es una prioridad en los planes de promoción profesional 45% 55%
Resultados
MEDIDAS
En todos los proceso se presena al menos un candidato nal del género menos representado
44
Discriminación positiva a favor del género menos representado 32
Curriculum ciego en la primera fase del proceso de selección 27
Tabla 3.19. Medidas en el proceso de selección
32 | EJE&CON Asociación Española de Ejecutiv@s y Consejer@s
Por sectores productivos (tabla 3.22.), observa-
mos que el sector energético (67%), junto a los
servicios profesionales (59%), servicios nancie-
ros (54%), y el sector público (50%), son los que
reportan en mayor grado que en sus empresas
la diversidad de género es una prioridad en la
promoción interna. En relación al porcentaje de
mujeres en Consejos de Administración, obser-
vamos que en los dos polos opuestos un bajo
porcentaje de empresas arma que la diversidad
de género es una prioridad en los casos de pro-
moción interna (ninguna mujer, o más del 50%).
Por otro lado, y en relación al porcentaje de mu-
jeres en la Alta Dirección no se observa una ten-
dencia clara (ver tabla 3.23.).
Tabla 3.21. Diversidad como prioridad en la promoción, por tamaño
Menos 50 50 y 199 200 y 999 1.000 y 5.000 Más de 5.000
La diversidad de género es una prioridad en la promoción 41% 7% 67% 58% 50%
Tabla 3.22. Diversidad como prioridad en la promoción, por sector
Comercio Educación Energía Industria y
construcción
IT Life Sciences Sector
Público Servicios
Servicios
Financieros
Servicios
Profesionales
La diversidad de género es
una prioridad en la promoción
33% 0% 67% 33% 43% 20% 50% 27% 54% 59%
Tabla 3.23. Diversidad como prioridad en la promoción por porcentaje mujeres en Consejos de Administración y Alta Dirección
% Mujeres en Consejo de Administración % Mujeres en Alta Dirección
Ninguna < 10% > 10% > 30% > 50% Ninguna < 10% > 10% > 30% > 50%
La diversidad de género es
una prioridad en la promoción
32% 50% 53% 67% 29% 60% 36% 47% 58% 40%
Sí se produce una evidencia nítida en las em-
presas premiadas o reconocidas públicamen-
te. Las empresas que han obtenido algún tipo
de reconocimiento público en temas de igual-
dad, son las que declaran, en un 82%, que la
diversidad de género es una prioridad en la
promoción interna. Por el contrario, para las
empresas no premiadas, la diversidad en la
promoción solo representa una prioridad en
el 36% de las empresas. Este hecho muestra
que las empresas con más premios o recono-
cimiento público son las que conceden mayor
importancia a la diversidad de género en las
promociones internas (gura 3.4.).
3.4 Selección, desarrollo y promoción
EJE&CON Asociación Española de Ejecutiv@s y Consejer@s | 33
La tabla 3.24. presenta los procesos que se lle-
van a cabo para favorecer el desarrollo profesio-
nal de las mujeres en las empresas que han for-
mado parte del estudio. Por orden de relevancia,
los procesos más implantados son: el coaching,
la conciliación, la formación, la comunicación
efectiva sobre igualdad, y el mentoring. Nos obs-
tante, un 16% de las empresas no tienen ningún
proceso, y un 3% declaran que tienen otros, sin
llegar a concretarlos.
Por último, en esta sección se pedía a las em-
presas participantes que indicaran el número de
hombres y mujeres reclutados y promocionados
en el último ejercicio3. Como muestra la tabla
3.25., en el último ejercicio se había reclutado un
tercio más de hombres que de mujeres (61% de
hombres versus el 39% de mujeres), y se promo-
cionaron un 56,5% de hombres frente al 43,5%
de mujeres (tabla 3.26.).
Resultados
PROCESOS
Coaching 53
Conciliación 52
Formación 46
Comunicación efectiva sobre igualdad 33
Mentoring 30
Sin procesos 3
Otros
Tabla 3.24. Procesos implementados para favorecer el desarrollo profesional de las mujeres
(3) Solo se han tenido en cuenta las empresas que han contestado numéricamente, y no con un porcentaje. Que, al disponer solo del
rango del tamaño de empresa, pero no del número total de empleados, no es posible hacer el cálculo exacto.
Figura 3.4. Diversidad como prioridad en la promoción, según empresa premiada
18%
82%
Sí
No
34 | EJE&CON Asociación Española de Ejecutiv@s y Consejer@s
3. 5 Retribución
Desde que G. Becker iniciara en 1957 un estu-
dio sobre economía de la discriminación, se ha
sucedido una proliferación de estudios sobre
la brecha salarial que sufren las mujeres en el
ámbito laboral. A pesar de que la legislación am-
para la igualdad salarial y los convenios recogen
igualdad de salarios por igualdad de funciones,
en la práctica muchas mujeres reciben salarios
menores que los hombres.
El estudio “La brecha salarial de género en Espa-
ña” de 2019, dirigido por la presidenta de la Comi-
sión de Igualdad y Diversidad de CEOE, Val Díez
Rodrigálvarez, analiza la brecha salarial ajusta-
da que, según los últimos datos disponibles, se
sitúa en el 12,2%. Entre los principales factores
de esas diferencias salariales, se encuentra la
desigual distribución de las responsabilidades
familiares (cuidado de niños y personas depen-
dientes) y domésticas (trabajo no remunerado)
entre hombres y mujeres, que hemos analizado
en la introducción del presente informe. Para co-
nocer la situación de cada una de las empresas
que han participado y analizar los factores que
contribuyen, en la práctica, a crear esta brecha,
el presente apartado analiza en qué medida las
empresas son conscientes de si se produce esa
brecha y si disponen de algún mecanismo que
elimine esa situación.
La sección sobre retribución está compuesta
por tres preguntas dicotómicas, una pregunta
de respuesta múltiple -sobre los incentivos eco-
nómicos para favorecer la conciliación-, y una
pregunta que invita a calcular la brecha salarial
en la empresa participante. Las tres preguntas
dicotómicas fueron:
1. ¿Se ha realizado un estudio sobre brecha sa-
larial en su organización?
2. En caso de que la respuesta anterior sea
armativa, ¿se ha hecho público dicho análi-
sis al personal de la organización?
3. ¿Dispone su empresa de una política de
igualdad de retribución?
La tabla 3.27. ofrece las respuestas agregadas
de la primera y tercera pregunta de esta sección.
Según estos datos, un 63% de las empresas
participantes no ha realizado nunca un estudio
sobre la brecha salarial en su organización. De
las 32 empresas que sí han realizado el estudio
(37%), sólo 10 empresas han publicado interna-
mente los resultados del mismo (ver gura 3.5).
Por tamaño, observamos que son las empresas
de más de 1,000 empleados las que realizan nor-
malmente estos estudios (tabla 3.28.). Los sec-
tores en los que se han realizado los estudios so-
bre brecha salarial, son, en su mayoría, el sector
energético (67%), la industria y la construcción
(50%), y los servicios nancieros (46%) y profe-
sionales (45%). En cuanto al porcentaje de mu-
jeres en la Alta Dirección y en los Consejos de
Administración, las empresas que realizan más
estudios sobre brecha salarial son las que tienen
entre 10% y 50% de mujeres (tabla 3.30.).
Total 86 empresas
Hombres reclutados último ejercicio 15543
Mujeres reclutadas último ejercicio 9962
Tabla 3.25. Personas reclutadas en el último ejercicio, por sexo
Total 86 empresas
Hombres promocionados último ejercicio 3988
Mujeres promocionadas último ejercicio 3072
Tabla 3.26. Personas promocionadas en el último ejercicio, por sexo
3.4 Selección, desarrollo y promoción
EJE&CON Asociación Española de Ejecutiv@s y Consejer@s | 35
Tabla 3.27. Estudios sobre brecha salarial
Sí No
Se ha realizado un estudio sobre brecha salarial en su organización 37% 63%
Dispone su empresa de una política de igualdad de retribución 64% 36%
La tabla 3.27. también muestra que un 64% de
las empresas participantes dispone de una po-
lítica de igualdad de retribución. Por tamaño,
las grandes empresas son las que disponen en
mayor medida de la citada política (tabla 3.28.).
Entre los distintos sectores productivos (3.29),
vuelven a destacar las empresas del sector
energético (78%), las de servicios profesionales
(86%), y las de la industria y de la construcción
(67%), ahora junto al sector público (100%) y el
comercio (67%). Finalmente, se observa la mis-
ma dinámica que con los estudios sobre brecha
salarial: son las empresas con un alto número
de mujeres en Consejos de Administración y en
la Alta Dirección (con menos del 50%), las que
disponen, en mayor grado, de una política de
igualdad de retribución (tabla 3.30).
Resultados
Figura 3.5. Estudio sobre brecha salarial, y publicación interna
6%
13%
33%
63%
56%
Menos de 50 Entre 50 y 199 Entre 200 y 999 Entre 1.000 y 5.000 Más de 5.000
Tabla 3.28. Estudios sobre brecha salarial, por tamaño
Menos 50 50 y 199 200 y 999
1.000 y
5.000
Más de
5.000
Se ha realizado un estudio sobre brecha salarial en su organización 6% 13% 33% 63% 56%
Dispone su empresa de una política de igualdad de retribución 35% 27% 92% 75% 89%
36 | EJE&CON Asociación Española de Ejecutiv@s y Consejer@s
En esta misma sección se preguntó, en forma de
pregunta con posibles respuestas múltiples, si
tenían las siguientes medidas económicas para
favorecer la compatibilidad de la vida laboral y
familiar en sus organizaciones: internet gratis
para facilitar el teletrabajo, una para extraordina-
ria por nacimiento o adopción de hijos, espacios
de guardería y lactancia gratuitos, o incentivos
económicos para facilita la vuelta al mundo la-
boral tras la maternidad. El 71% de las empresas
respondieron que, a día de hoy, no disponen de
ninguno de los incentivos económicos mencio-
nados. Entre las empresas que manifestaron
disponer de algún tipo de incentivo económico
para favorecer la conciliación, las medidas que
más utilizan son (tabla 3.31): internet gratis para
facilitar el teletrabajo (17%), paga extra por el na-
cimiento o adopción de un hijo (11,6%), espacio
de guardería y lactancia gratis (9,3%), y nalmen-
te, incentivos económicos para facilitar la vuelta
al mundo laboral tras la maternidad (3,5%).
La última cuestión sobre retribución consistía en
realizar un cálculo sobre la actual brecha salarial
en la organización participante. El cuestionario
solicitaba calcular la ratio de brecha salarial con la
fórmula siguiente: (A-B) / A X 100. Siendo A el sa-
lario medio por hora trabajada de los hombres y B
el salario medio por hora trabajada de las mujeres.
Dicho cálculo muestra un agregado del total de los
salarios de hombres y de las mujeres, sin hacer una
diferencia en función de las categorías profesiona-
les u otros elementos como jornadas parciales. A
partir de este cálculo, la media resultante de las 86
empresas es de un 18,7% de brecha salarial (tabla
3.32). El porcentaje más elevado se produce en las
Tabla 3.30. Estudios sobre brecha salarial, por porcentaje de mujeres en el Consejo de Administración y Alta Dirección
% Mujeres en Consejo de Administración % Mujeres en Alta Dirección
Ninguna < 10% > 10% > 30% > 50% Ninguna < 10% > 10% > 30% > 50%
Se ha realizado un estudio
sobre brecha salarial en su
organización
32% 46% 47% 33% 21% 60% 32% 47% 37% 27%
Dispone su empresa de
una política de igualdad
de retribución
53% 65% 80% 75% 50% 60% 54% 79% 74% 53%
Tabla 3.29 Estudios sobre brecha salarial, por sector
Comercio Educación Energía Industria y
construcción IT Life Sciences Sector
Público Servicios Servicios
Financieros
Servicios
Profesionales
Se ha realizado un estudio
sobre brecha salarial en su
organización
33% 0% 67% 50% 14% 20% 25% 18% 46% 45%
Dispone su empresa de
una política de igualdad de
retribución
67% 0% 78% 67% 57% 30% 100% 45% 54% 86%
MEDIDAS
Internet gratis para facilitar el Teletrabajo 15
Paga extra por nacimiento o adopción de hijos 10
Espacios de Guardería y Lactancia gratuitos 8
Incentivos económicos para facilitar la vuelta al mundo laboral tras la maternidad 3
Ninguna de las anteriores 61
Tabla 3.31. Incentivos económicos para favorecer conciliación
3.5 Retribución
EJE&CON Asociación Española de Ejecutiv@s y Consejer@s | 37
3. 6 Flexibilización y conciliación
Finalmente, la sexta y última sección, sobre exibi-
lidad y conciliación, contiene un total de 5 pregun-
tas. Una pregunta era dicotómica, sobre si la em-
presa dispone de una política de trabajo exible,
junto con otras de respuesta múltiple o abierta,
sobre tipos de jornada, horario de comida, y por-
centaje de hombres y mujeres a tiempo parcial.
Según los resultados de las empresas partici-
pantes, el 78% de ellas dispone de una política
de trabajo exible (tabla 3.34.), si bien el cues-
tionario no permite conocer el porcentaje de
plantilla que la utiliza. De forma contraintuitiva,
encontramos los porcentajes más altos de em-
presas que disponen de una política de trabajo
exible entre las empresas medianas (92%) y las
pequeñas empresas de menos de 50 empleados
(82%), ver tabla 3.35. De hecho, solo la mitad de
las empresas de entre 1.000 y 5.000 reportan
disponer de una política de trabajo exible (53%),
así como dos tercios de las empresas de más de
5.000 empleados (67%).
Sí No
Dispone su empresa de una política de trabajo exible 78% 22%
Entre los sectores productivos con mayores por-
centajes de empresas que arman disponer de
una política de trabajo exible (tabla 3.36.) en-
contramos: el sector público (100%), el comercio
(100%), IT (86%), y los servicios profesionales
(82%). Finalmente, en relación al porcentaje de
mujeres en los Consejos de Administración y en
Alta Dirección, el porcentaje más alto de empre-
sas que disponen de una política de trabajo exi-
ble, se produce en las empresas que superan el
50% de mujeres en los Consejo de Administra-
ción y en la Alta Dirección (tabla 3.37.).
Resultados
Total 86 empresas
Brecha salarial hombres / mujeres
18,7%
Tabla 3.32. Ratio de Brecha salarial entre hombres y mujeres
Brecha Salarial
Menos de 50
26,5%
Entre 50 y 199 17,9%
Entre 200 y 999 10,6%
Entre 1000 y 5000 20,9%
Más de 5000 14,4%
Tabla 3.33 Ratio de Brecha Salarial entre hombres y mujeres, por tamaño
Tabla 3.34 Dispone de política de trabajo exible
pequeñas empresas de menos de 50 empleados
(tabla 3.33). Por tamaño de empresas, las que me-
nos brecha muestran son las empresas con entre
200 y 999 empleados y las de más de 5.000 em-
pleados. Las brechas más altas se producen en las
pequeñas empresas de menos de 50 empleados.
38 | EJE&CON Asociación Española de Ejecutiv@s y Consejer@s
Tabla 3.35. Dispone de política de trabajo exible, por tamaño
Menos 50 50 y 199 200 y 999 1.000 y 5.000 Más de 5.000
Dispone su empresa de una política de trabajo exible 82% 92% 92% 53% 67%
Tabla 3.36. Dispone de política de trabajo exible, por sector
Comercio Educación Energía Industria y
construcción IT Life Sciences Sector
Público Servicios Servicios
Financieros
Servicios
Profesionales
Dispone su empresa de una
política de trabajo exible 100% 0% 78% 50% 86% 80% 100% 82% 69% 82%
Tabla 3.37. Dispone de política de trabajo exible, por porcentaje de mujeres en Consejo de Administración y Alta Dirección
% Mujeres en Consejo de Administración % Mujeres en Alta Dirección
Ninguna < 10% > 10% > 30% > 50% Ninguna < 10% > 10% > 30% > 50%
Dispone su empresa de una
política de trabajo exible
79% 77% 80% 67% 86% 80% 71% 84% 74% 87%
De entre las medidas de conciliación que se
perciben como más adecuadas para facilitar el
desarrollo profesional del talento sin tener en
cuenta el género (tabla 3.38.), destacan: el hora-
rio exible (71), el trabajo remoto (63), las bajas
por cuidado de hijos compartidas por madres y
padres (32), y el trabajo continuado (19).
Las empresas también destacan que la jornada
partida (33) es la predominante (tabla 3.39.), se-
guida de la jornada intensiva de los viernes (22),
la jornada continua (15), el trabajo remoto (10), y
la jornada intensiva en verano (6).
MEDIDAS
Horario exible 71
Trabajo remoto 63
Bajas por cuidado de hijos compartidas por padres y madres 32
Horario continuado 19
Otras 8
Tabla 3.38. Medidas de conciliación más adecuadas
3.6 Flexibilización y conciliación
EJE&CON Asociación Española de Ejecutiv@s y Consejer@s | 39
Finalmente, las empresas participantes señalan
que la media de hombres y mujeres que traba-
jan a tiempo parcial asciende al 15,5% de los
empleados de sus plantillas. Y el tiempo que se
dedica a la comida, mayoritariamente, es de 1
hora (60), seguido por la opción de entre 30 y 40
minutos (19), siendo la menos frecuente la op-
ción de 2 horas (7).
Resultados
Jornada predominante
Jornada partida 33
Viernes con jornada intensiva 22
Jornada continua 15
Trabajo remoto 10
Verano con jornada intensiva 6
Tabla 3.39. Jornada predominante
Tiempo disponible para comer
1 hora 60
Entre 30 y 40 minutos 19
2 horas 7
Tabla 3.41. Tiempo disponible para comer
Total 86 empresas
Hombres y mujeres a tiempo parcial 15,5%
Tabla 3.40. Hombres y mujeres a tiempo parcial
40 | EJE&CON Asociación Española de Ejecutiv@s y Consejer@s
PRINCIPALES CONCLUSIONES
4.
Cultura
• Un 77% de la muestra confirma que su
empresa fomenta la diversidad de gé-
nero en los órganos de gobierno y en la
Alta Dirección.
• Un 74% reporta que la participación de las
mujeres en la toma de decisiones en la or-
ganización es un tema importante para el
Comité de Dirección.
• Un 62% afirma que su empresa dispone
de una política de igualdad de oportu-
nidades.
• Un 45% responden que en su organización
existe una persona o equipo encargado de
gestionar aspectos relacionados con la di-
versidad de género, específicamente en la
Alta Dirección.
• Los sectores con un mayor fomento de la
diversidad y de la participación de la mujer
en el Consejo de Administración y los Co-
mités de Dirección, con políticas explícitas
sobre la igualdad de oportunidades, y con
recursos destinados a una persona o a un
equipo dedicado a este tema en la Alta Di-
rección, son el sector público, el comercio
y la educación.
• Por lo contrario, los sectores con los por-
centajes más bajos son la industria y cons-
trucción, IT, y Life Sciences.
Medición y seguimiento
• El 97% arma que deberían incluirse indica-
dores de Diversidad en el cuadro de man-
dos de la Dirección.
• En referencia a si existen incentivos aso-
ciados a la consecución de objetivos en
materia de igualdad de oportunidades y
diversidad, un 84% de las 86 empresas
participantes, revelan que no existen tales
incentivos en su organización.
Comunicación
• La gran mayoría de empresas participantes
en el estudio arma que la Alta Dirección de
sus respectivas empresas demuestra un
compromiso explícito y público con la igual-
dad de oportunidades (87%), y con la diversi-
dad de género (76%).
• Mientras las 17 empresas más pequeñas
del estudio (con menos de 50 empleados)
reportan, con cierta unanimidad, que los
discursos de su Alta Dirección incorpo-
ran mensajes de igualdad y diversidad (88
%), que las políticas de igualdad son co-
nocidas por los empleados (71%), y que
ofrecen formación para sensibilizar sobre
temas de igualdad de oportunidades y di-
versidad (47%), las empresas medianas
(de 50 a 199 empleados) son, de forma
significativa, las que reportan menor grado
de comunicación y sensibilización.
Selección, desarrollo y promoción
• La primera dicultad según las personas en-
cuestadas es la maternidad, empatada con
las responsabilidades familiares y domésti-
cas, y seguidas por el machismo en la so-
ciedad en general, la menor valoración que
reciben las mujeres en el mercado laboral, la
dicultad del networking en entornos mas-
culinos y, por último, el rechazo de las pro-
pias mujeres a desempeñar ciertos puestos
de dirección.
• La dificultad de networking en entornos
masculinos es una barrera y dificultad
importante para los encuestados en la
industria y construcción, y en Life Scien-
ces, pero también en el Sector Público y
en la Educación.
• De las tres medidas indicadas en el cuestio-
nario para el proceso de selección, la más
usada por las empresas encuestadas fue “en
todos los procesos se presenta al menos un
EJE&CON Asociación Española de Ejecutiv@s y Consejer@s | 41
candidato nal del género menos represen-
tado” (51%), seguido por “la discriminación
positiva a favor del género menos represen-
tado” (37%) y, nalmente, “el uso del currícu-
lum ciego en la primera fase del proceso de
selección” (31%).
• Más de la mitad de las empresas partici-
pantes (62%) afirma que la diversidad de
género es una prioridad en los planes de
promoción profesional.
• Por tamaño, las empresas que arman que
la diversidad de género es una prioridad en
la promoción interna de su organización,
son las que tienen entre 200 y 999 em-
pleados (67%), las que tienen entre 1.000 y
5.000 (58%), y las mayores de 5.000 (50%),
seguidas por las empresas de menos de
50 empleados (41%). A mucha distancia
se sitúan las empresas de entre 50 y 199
empleados (7%).
• Los sectores productivos que reportan en
mayor grado que para sus empresas la di-
versidad de género es una prioridad en la
promoción interna son el sector energé-
tico (67%), junto a los servicios profesio-
nales (59%), servicios financieros (54%), y
sector público (50%).
• En el último ejercicio se ha reclutado un ter-
cio más de hombres que de mujeres -15543
hombres versus 9962 mujeres-, y se ha pro-
mocionado una cuarta parte más de hom-
bres (3988) que de mujeres (3072).
Retribución
• Un 63% de las empresas participantes (86)
no ha realizado nunca un estudio sobre la
brecha salarial en su organización. Y de las
32 empresas que han realizado el estudio
(37%), sólo 10 empresas (un 31%) han publi-
cado internamente los resultados.
• Son las empresas más grandes (de más de
1.000 empleados) las que realizan normal-
mente estos estudios.
• Es en el sector energético (67%), en la indus-
tria y en la construcción (50%), y en los servi-
cios nancieros (46%) y profesionales (45%)
donde se han realizado mayoritariamente
los estudios sobre la brecha salarial.
Flexibilidad
• El 78% de las empresas participantes dis-
pone de una política de trabajo exible,
aunque el cuestionario no permite saber a
qué porcentaje de la plantilla es aplicable.
De forma contraintuitiva, encontramos los
porcentajes más altos de empresas que
disponen de una política de trabajo exible
entre las pequeñas empresas de menos de
50 empleados (82%) y en las empresas me-
dianas (92%).
• Los sectores productivos con mayores por-
centajes de empresas que arman dispo-
ner de una política de trabajo exible, son
los siguientes: el sector público (100%), el
comercio (100%), IT (86%), y los servicios
profesionales (82%). El menor porcentaje
de políticas de exibilidad se encuentra en el
sector educativo.
Principales conclusiones
42 | EJE&CON Asociación Española de Ejecutiv@s y Consejer@s
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Aspen Pharmacare España
ATML
Autogrill
Banco Sabadell
Banco Santander
Bankia
BD
Berkeley Energia
Biohub
CaixaBank
Cars Corea
Caser Seguros
CBRE
CEOE
Cepsa
Coca-Cola European Partners
Consultora
CornerJob
Corpn Capital
DUBITAT
Electrolux España
Enagás
Everis
EY
nReg360
Fundación ONCE inserta
General Electric Wind
Grupo Escuela Europea
Grupo HLA
Grupo Mediapro
Grupo Nuba
GSS Covisian Group
HC Clover PS
Hidraqua y empresas
participadas (DR C. Valenciana
Suez España)
Hiwook
Huawei
humanas salud organizacional
Hydro Aluminum
IBM
ideas4all Innovation
IFEMA
IKEA
Indra
KPMG
Kreston Iberaudit
Leca Graphics Cycobox y
GráCas Argent
LG Electronics
Línea Directa
Mediapost Spain
MetLife
Microsoft Ibérica
MSX
Mutua Madrileña
NIPPON GASES SLU
Oris Talent
Pharmalex
Primagas
Prisa
Psicosoft
Pullmantur Cruceros
PwC
Quint
Reale Seguros Generales
Red de Mentoring de España
Red Eléctrica de España
Repsol
RTVE
Sacyr
Sanitas Seguros
Sanro Electromedicina
Sareb
Self Bank
SGS Tecnos S.A.
Sodexo
Talengo
Thysenkrupp Elevadores S.L.U.
UAM
Universidad Francisco de
Vitoria
Urbaser
Vifor pharma
Wolters Kluwer
Zimmer Biomet
Zoetis
6. 1 Organizaciones participantes en la encuesta
EJE&CON Asociación Española de Ejecutiv@s y Consejer@s | 45
Abengoa
Airbus
ALSA
Altamira Asset Management
AON
Aspen Pharmacare
Autogrill
AXA
Banco Santander
Bankia
BesideU
CaixaBank
Catenon
CLH
CornerJob
Electrolux España
Ellis Partners / AgiliumWorldwide
Enagás
Everis
Fundación Danza Down
Grupo GSS
Grupo Parque Reunidos
HC Clovers PS
Hiwook
IBM
IFEMA
IKEA
KPMG
LG Electronics
Línea Directa Aseguradora
Mediapost
Metlife
Microsoft Ibérica
Mutua Madrileña
Norgine
Orange
Pedersen & Partners
Red de Metoring de España
Red Eléctrica de España
Repsol
RTVE
Sacyr
Sagardoy Abogados
Sareb
SGS Tecnos, S.A.
Sodexo
Talengo
Wolters Kluwer
BesideU
Humanas
Pons
Psicosoft
Urbaser
6. 2 Organizaciones adheridas al Código EJE&CON de Buenas Prácticas
DATOS ACTUALIZADOS A 30 DE MAYO DE 2019
6. 1 Organizaciones participantes en la encuesta
Apéndices
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