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Abstract

Arbeiten und Lernen sind längst keine getrennten Prozesse mehr. Welche Bedeutung dem Lernen beigemessen wird, hängt maßgeblich von der Lernkultur ab. Der Beitrag beschreibt, wie Lernkultur mit etablierten Instrumenten erfasst und an Hand der Ergebnisse gestaltet werden kann.
www.wirtschaftspsychologie-aktuell.de
2|2019
Wie agiles Lernen heute im
Unter nehmen funktioniert
Warum Blended Learning immer
gefragter wird
Wie sich Lernkultur gestalten und
messen lässt
Weshalb ein digitaler Coach den
Transfer verbessert
Wie Studenten an der Berliner
Code University lernen
Forum
Warum kindliche Tonalität in der
Werbung wirkt
Wie Mitarbeiter aktiv die Führung
mit gestalten können
Schwerpunkt
Learning on Demand
Zeitschrift für
Personal und Management
in_1_Titel_2_19DS2.indd 1 03.06.19 14:03
3Wirtschaftspsychologie aktuell 2/2019
Editorial
Liebe Leserinnen und Leser,
Dank neuer Technologien wird das Onlinelernen immer
mehr zu einem interaktiven Erlebnis, bei dem die Teilneh-
mer miteinander und voneinander lernen. Als Königsweg
gelten dabei Blended-Learning-Ansätze, also Onlinelernen
mit kurzen Präsenzphasen. Das reduziert die Abwesen-
heit vom Arbeitsplatz und ist meist eektiver. Allerdings
bleibt – da sind sich alle Experten einig – der persönliche
Austausch dennoch unverzichtbar. Allerdings ist auch
zwischen den Präsenzphasen Unterstützung sinnvoll. Hier
kann ein digitaler Coach helfen. Vor allem wenn es um
Verhaltensänderungen geht, ist ein wiederholtes Training
notwendig. Mit welchen Ansätzen und Methoden das
digital erfolgen kann, beschreiben der promovierte Ver-
haltenspsychologe Daniel Schmelzer und sein Co-Autor
Tobias Stetter.
In Zeiten der digitalen Transformation kommt dem Lernen
eine Schlüsselrolle zu. Denn um den Wandel erfolgreich
gestalten zu können, braucht es passgenaue, exible und
innovative Weiterbildungsangebote.
Agil, exibel und möglichst ohne Hierarchien sollen Un-
ternehmen heute agieren. In der Lernkultur schlägt sich
das bisher oft nicht nieder. Da gelten noch die alten Re-
geln. Die Personalentwickler entscheiden über die An-
gebote, die Vorgesetzten, wer welche Weiterbildung in
Anspruch nehmen darf. In den Seminaren lernen alle das
Gleiche, die Umsetzung in der Praxis bleibt den Mitarbei-
tern selbst überlassen und geht im Alltag häug unter. In
vielen Unternehmen sind Lernen und Arbeiten nach wie
vor zwei getrennte Prozesse. Dabei ist längst eine integra-
tive Sichtweise notwendig. Man lernt beim Arbeiten, und
man arbeitet beim Lernen. Das erfordert aber auch eine
entsprechende Lernkultur. Wie sich diese bestimmen und
verändern lässt und welche Rolle die Führungskräfte da-
bei spielen, beschreiben die Professorin und Psychologin
Simone Kaueld sowie ihre beiden Kollegen Timo Kortsch
und Hilko Paulsen.
Die Digitalisierung verändert nicht nur Geschäftsmodelle,
sie stellt auch das Lernen auf den Kopf. Lerninhalte sind
kein Herrschaftswissen mehr. Es gibt sie überall im Internet
zu fast allen Themen. Man muss sie nur nden und richtig
nutzen. Wichtiger als die Erstellung neuer Inhalte sind daher
das Kuratieren von Lernmaterialien und die Unterstützung
bei ihrer Auswahl. Digitale Angebote ermöglichen perso-
nalisierte Weiterbildung nach individuellen Vorkenntnis-
sen und aktuellem Bedarf. Im Mittelpunkt stehen nicht
mehr Inhalte, Kurse und Zertikate, sondern die Lernen-
den, die entscheiden, was, wann und wofür sie lernen. Wie
agiles Lernen in der betrieblichen Weiterbildung funktio-
niert und worauf es dabei ankommt, erklären Vera Gehlen-
Baum und Manuel Illi vom IT-Unternehmen QualityMinds.
Wilhelm Schilling,
Diplom-Psychologe,
Vorsitzender des Vorstands der Sektion
Wirtschaftspsychologie im Berufsverband Deutscher
Psychologinnen und Psychologen e. V.,
wilhelm.schilling@
wirtschaftspsychologie-bdp.de
Ihr
in_3_edi_2_19DS2.indd 3 03.06.19 14:05
3Wirtschaftspsychologie aktuell 2/2019
Editorial
Liebe Leserinnen und Leser,
Dank neuer Technologien wird das Onlinelernen immer
mehr zu einem interaktiven Erlebnis, bei dem die Teilneh-
mer miteinander und voneinander lernen. Als Königsweg
gelten dabei Blended-Learning-Ansätze, also Onlinelernen
mit kurzen Präsenzphasen. Das reduziert die Abwesen-
heit vom Arbeitsplatz und ist meist eektiver. Allerdings
bleibt – da sind sich alle Experten einig – der persönliche
Austausch dennoch unverzichtbar. Allerdings ist auch
zwischen den Präsenzphasen Unterstützung sinnvoll. Hier
kann ein digitaler Coach helfen. Vor allem wenn es um
Verhaltensänderungen geht, ist ein wiederholtes Training
notwendig. Mit welchen Ansätzen und Methoden das
digital erfolgen kann, beschreiben der promovierte Ver-
haltenspsychologe Daniel Schmelzer und sein Co-Autor
Tobias Stetter.
In Zeiten der digitalen Transformation kommt dem Lernen
eine Schlüsselrolle zu. Denn um den Wandel erfolgreich
gestalten zu können, braucht es passgenaue, exible und
innovative Weiterbildungsangebote.
Agil, exibel und möglichst ohne Hierarchien sollen Un-
ternehmen heute agieren. In der Lernkultur schlägt sich
das bisher oft nicht nieder. Da gelten noch die alten Re-
geln. Die Personalentwickler entscheiden über die An-
gebote, die Vorgesetzten, wer welche Weiterbildung in
Anspruch nehmen darf. In den Seminaren lernen alle das
Gleiche, die Umsetzung in der Praxis bleibt den Mitarbei-
tern selbst überlassen und geht im Alltag häug unter. In
vielen Unternehmen sind Lernen und Arbeiten nach wie
vor zwei getrennte Prozesse. Dabei ist längst eine integra-
tive Sichtweise notwendig. Man lernt beim Arbeiten, und
man arbeitet beim Lernen. Das erfordert aber auch eine
entsprechende Lernkultur. Wie sich diese bestimmen und
verändern lässt und welche Rolle die Führungskräfte da-
bei spielen, beschreiben die Professorin und Psychologin
Simone Kaueld sowie ihre beiden Kollegen Timo Kortsch
und Hilko Paulsen.
Die Digitalisierung verändert nicht nur Geschäftsmodelle,
sie stellt auch das Lernen auf den Kopf. Lerninhalte sind
kein Herrschaftswissen mehr. Es gibt sie überall im Internet
zu fast allen Themen. Man muss sie nur nden und richtig
nutzen. Wichtiger als die Erstellung neuer Inhalte sind daher
das Kuratieren von Lernmaterialien und die Unterstützung
bei ihrer Auswahl. Digitale Angebote ermöglichen perso-
nalisierte Weiterbildung nach individuellen Vorkenntnis-
sen und aktuellem Bedarf. Im Mittelpunkt stehen nicht
mehr Inhalte, Kurse und Zertikate, sondern die Lernen-
den, die entscheiden, was, wann und wofür sie lernen. Wie
agiles Lernen in der betrieblichen Weiterbildung funktio-
niert und worauf es dabei ankommt, erklären Vera Gehlen-
Baum und Manuel Illi vom IT-Unternehmen QualityMinds.
Wilhelm Schilling,
Diplom-Psychologe,
Vorsitzender des Vorstands der Sektion
Wirtschaftspsychologie im Berufsverband Deutscher
Psychologinnen und Psychologen e. V.,
wilhelm.schilling@
wirtschaftspsychologie-bdp.de
Ihr
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Hier zwei neue Ausgaben lesen. > www.psychologenverlag.de
Aus: Wirtschaftspsychologie aktuell 2/2019 > www.wirtschaftspsychologie-aktuell.de
4Wirtschaftspsychologie aktuell 2/2019
Inhaltsverzeichnis
Schwerpunkt
Learning on Demand
Die Zeit zum Lernen ist gerade für Führungskräfte oft knapp.
Unternehmen fordern deshalb immer öfter eine Kombinati-
on von Online- und Präsenzphasen und eine bessere Lern-
kontrolle. Mit der Digitalisierung ändern sich auch die Anfor-
derungen an die Bildungsverantwortlichen. Sie müssen nicht
nur für zeitgemäße Weiterbildungsmöglichkeiten sorgen,
sondern auch ihre eigenen Kompetenzen kontinuierlich er-
weitern. Auch beim Wissenstransfer zwischen Alt und Jung
gibt es häug Nachholbedarf. Denn oft wird der Austausch
noch zu einseitig betrachtet. Weiter stehen heute Hochschu-
len vor besonderen Herausforderungen: Wie bildet man jun-
ge Menschen aus, damit sie später in einem Berufsfeld er-
folgreich sein können, das es in ein paar Jahren vielleicht gar
nicht mehr in dieser Form gibt? Die 2017 gegründete Code
University of Applied Sciences in Berlin setzt auf erfahrungs-
basiertes Lernen in praxisnahen Projekten statt auf Vorlesun-
gen und Noten.
3 Editorial
6 News + Trends
T. Kortsch, H. F. K. Paulsen, S. Kaueld
27 Lernkultur in Unternehmen – wie man sie messen
und gestalten kann
Lernen ndet heute zu großen Teilen am Arbeitsplatz
statt: Arbeiten und Lernen sind längst keine getrennten
Prozesse mehr. Welche Bedeutung dem Lernen im Un-
ternehmen beigemessen wird, hängt dabei ganz maß-
geblich von der Lernkultur ab.
Titelfoto: scyther5/istockphoto
Foto diese Seite: anyaberkut/istockphoto
Forum
O. Spitzer, M. Küppers, D. Schneider
9 „Wir füttern Sie“ – der psychologische Mehrwert
kindlicher Werbebotschaften
Um ihre Produkte zu vermarkten, nutzen Anbieter immer
häuger eine kindliche Tonalität. Was steckt psycholo-
gisch dahinter?
N. Ziebarth, E. Andrejenko, U. Starker
13 Teufelskreis des Ärgers – Emotionsregulation
beim Lösen komplexer Probleme
Je besser wir uns emotional im Gri haben, desto mehr leis-
ten wir beim Lösen komplexer Probleme. Ein Workshop an
der Hochschule Harz zeigt, wie sich das trainieren lässt.
C. Mölders, C. Vogt
17 Führung als Teamwork: Wie Mitarbeiter die
Zusammenarbeit mitprägen
Wenn der Ruf nach Eigenverantwortung lauter wird, müs-
sen Mitarbeiter aktiv Verantwortung übernehmen – für
ihre Aufgaben und die Qualität der Zusammenarbeit. Das
benötigt Umdenken auf beiden Seiten.
T. Verhoeven
21 Digitalisierung: Mehr Wirkungsorientierung im
Recruiting gefragt
Professionelles Recruiting wird immer mehr ein Wettbe-
werbsvorteil. Die Digitalisierung bietet dafür neue Möglich-
keiten. Aber in vielen Unternehmen gibt es Nachholbedarf.
Anzeige 85 x 60 mm
in_4_inhalt_2_19DS2.indd 4 03.06.19 14:06
Lesen Sie auf der Webseite von
Wirtschaftspsychologie aktuell:
Trennungsrisiko missglückter Berufseinstieg
Nutzen von Spiele-Elementen in Apps
alltägliche Kaufentscheidungen
betriebliche Gesundheitsförderung
>
www.wirtschaftspsychologie-aktuell.de
19220 1
4Wirtschaftspsychologie aktuell 2/2019
Inhaltsverzeichnis
Schwerpunkt
Learning on Demand
Die Zeit zum Lernen ist gerade für Führungskräfte oft knapp.
Unternehmen fordern deshalb immer öfter eine Kombinati-
on von Online- und Präsenzphasen und eine bessere Lern-
kontrolle. Mit der Digitalisierung ändern sich auch die Anfor-
derungen an die Bildungsverantwortlichen. Sie müssen nicht
nur für zeitgemäße Weiterbildungsmöglichkeiten sorgen,
sondern auch ihre eigenen Kompetenzen kontinuierlich er-
weitern. Auch beim Wissenstransfer zwischen Alt und Jung
gibt es häug Nachholbedarf. Denn oft wird der Austausch
noch zu einseitig betrachtet. Weiter stehen heute Hochschu-
len vor besonderen Herausforderungen: Wie bildet man jun-
ge Menschen aus, damit sie später in einem Berufsfeld er-
folgreich sein können, das es in ein paar Jahren vielleicht gar
nicht mehr in dieser Form gibt? Die 2017 gegründete Code
University of Applied Sciences in Berlin setzt auf erfahrungs-
basiertes Lernen in praxisnahen Projekten statt auf Vorlesun-
gen und Noten.
3 Editorial
6 News + Trends
T. Kortsch, H. F. K. Paulsen, S. Kaueld
27 Lernkultur in Unternehmen – wie man sie messen
und gestalten kann
Lernen ndet heute zu großen Teilen am Arbeitsplatz
statt: Arbeiten und Lernen sind längst keine getrennten
Prozesse mehr. Welche Bedeutung dem Lernen im Un-
ternehmen beigemessen wird, hängt dabei ganz maß-
geblich von der Lernkultur ab.
Titelfoto: scyther5/istockphoto
Foto diese Seite: anyaberkut/istockphoto
Forum
O. Spitzer, M. Küppers, D. Schneider
9 „Wir füttern Sie“ – der psychologische Mehrwert
kindlicher Werbebotschaften
Um ihre Produkte zu vermarkten, nutzen Anbieter immer
häuger eine kindliche Tonalität. Was steckt psycholo-
gisch dahinter?
N. Ziebarth, E. Andrejenko, U. Starker
13 Teufelskreis des Ärgers – Emotionsregulation
beim Lösen komplexer Probleme
Je besser wir uns emotional im Gri haben, desto mehr leis-
ten wir beim Lösen komplexer Probleme. Ein Workshop an
der Hochschule Harz zeigt, wie sich das trainieren lässt.
C. Mölders, C. Vogt
17 Führung als Teamwork: Wie Mitarbeiter die
Zusammenarbeit mitprägen
Wenn der Ruf nach Eigenverantwortung lauter wird, müs-
sen Mitarbeiter aktiv Verantwortung übernehmen – für
ihre Aufgaben und die Qualität der Zusammenarbeit. Das
benötigt Umdenken auf beiden Seiten.
T. Verhoeven
21 Digitalisierung: Mehr Wirkungsorientierung im
Recruiting gefragt
Professionelles Recruiting wird immer mehr ein Wettbe-
werbsvorteil. Die Digitalisierung bietet dafür neue Möglich-
keiten. Aber in vielen Unternehmen gibt es Nachholbedarf.
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Lesen Sie auf der Webseite von
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Trennungsrisiko missglückter Berufseinstieg
Nutzen von Spiele-Elementen in Apps
alltägliche Kaufentscheidungen
betriebliche Gesundheitsförderung
>
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5Wirtschaftspsychologie aktuell 2/2019
Inhaltsverzeichnis
N. Barniville, D. Levefre
33 Blended Learning: Die Zukunft der Weiter-
bildung für Führungskräfte
Digitale Anteile sind nicht mehr wegzudenken: Im-
mer mehr Unternehmen fordern für die Weiterbil-
dung ihrer Führungskräfte eine Kombination von
Online- und Präsenzphasen und eine bessere Lern-
kontrolle.
D. Schmelzer, T. Stetter
38 Verhalten nachhaltig ändern – wie Blended
Learning den Lerntransfer unterstützt
Kommunikation von Mensch zu Maschine zu The-
men der persönlichen Weiterentwicklung: Der di-
gitale Coach von Everskill zeigt, wie die Anleitung
zur wiederholten Anwendung des Gelernten im Ar-
beitsalltag zu einer dauerhaften Verhaltensänderung
führen kann.
V. Gehlen-Baum, M. Illi
43 Agiles Lernen mit den Mitarbeitern im Zentrum –
neue Formen der betrieblichen Bildung
Agiles Lernen bedeutet die Abkehr vom klassischen
inhaltsbezogenen Lernen hin zu einem Lernen, bei
dem der Einzelne und seine aktuellen Bedürfnisse im
Mittelpunkt stehen.
F. H. Gerpott, A. Burmeister, U. Fasbender
48 Beide Seiten einer Medaille: Umdenken im
Wissens transfer zwischen Generationen
Die Wissensvermittlung zwischen den verschie-
denen Altersgruppen wird bisher oft nur einseitig
betrachtet. Entweder geht es um den Know-how-
Transfer von der älteren zur jüngeren Generation
oder um den von der jüngeren zur älteren. Neuere Er-
kenntnisse zeigen, dass eine aktive Gestaltung beider
Seiten notwendig ist.
S. Seufert, C. Meier, J. Spirgi
53 Entwicklung der Lernpros: Welche digitalen
Kompetenzen sie in Zukunft benötigen
Im Zuge der Digitalisierung müssen auch die Bil-
dungsverantwortlichen fit für die Zukunft werden.
Dafür müssen sie ihre eigenen Kompetenzen konti-
nuierlich und nachhaltig auf verschiedenen Ebenen
weiterentwickeln.
Isabel Nitzsche,
Diplom-Journalistin,
M. A. phil.,
Redaktionsleiterin
M. Dolderer, H. Zeichhardt
57 Curiosity Driven Education – ein Lernkonzept für
die digitale Gesellschaft von morgen
Statt auf Vorlesungen und Noten setzt die private Code
University of Applied Sciences in Berlin auf erfahrungs-
geleitetes Lernen in praxisnahen Projekten, begleitet
von Seminaren und einem persönlichen Mentor.
Bärbel Schwertfeger,
Diplom-Psychologin,
Chefredakteurin
62 Buchtipps
64 Prol
65 Vorschau
65 Impressum
66 Veranstaltungen
Müller Kaindl
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Hier zwei neue Ausgaben lesen. > www.psychologenverlag.de
Aus: Wirtschaftspsychologie aktuell 2/2019 > www.wirtschaftspsychologie-aktuell.de
27Wirtschaft spsychologie aktuell 2/2019
denen man die Lernkultur des Unternehmens gestal-
ten kann, lassen sich Modelle wie das von Marsick und
Watkins (2003) heranziehen. Es deniert sieben konkrete
Dimensionen, in denen sich die Lernkultur bemerkbar
macht. Diese sind in der Tabelle (siehe Seite 28) genauer
erläutert.
Wie könnte ein Unternehmen nun vorgehen, um sei-
ne Lernkultur zu bestimmen? Mit dem auf dem Modell
basierenden Fragebogen „Dimensions of the Learning
Organization Questionnaire – DLOQ“ (Marsick & Watkins,
2003; deutsche Version von Kortsch & Kaueld, 2019) kann
man die Lernkultur im Unternehmen in sieben Dimensi-
onen erfassen. Mit insgesamt 21 Aussagen (drei je Di-
mension) ist das Instrument überschaubar. Dabei ist nicht
Arbeiten und Lernen sind längst keine getrennten
Prozesse mehr. Welche Bedeutung dem Lernen beige-
messen wird, hängt maßgeblich von der Lernkultur ab.
Lernen ist in der Arbeitswelt des 21. Jahrhunderts an-
gesichts tief greifender Veränderungen wie der Digi-
talisierung zu einem zentralen Thema geworden (Noe
et al., 2014). Neue Technologien machen vorhandenes
Wissen zum Teil obsolet. Beschäftigte müssen immer
schneller neues Wissen erwerben und es in konkreten
Situationen kompetent anwenden (Baldwin et al., 2017).
Lernen ndet dabei in unterschiedlichen Formen statt:
nicht nur in Schulungen und Weiterbildungen, sondern
zum Großteil – Studien rechnen mit 70 bis 80 Prozent –
arbeitsintegriert, also während der Arbeit (Kaueld & Paul-
sen, 2018). Arbeitsplätze sind so auch Lernumgebungen,
die Lernen oft geradezu notwendig machen. Insofern sind
Arbeiten und Lernen – obwohl in der Forschung noch oft
isoliert betrachtet – keine trennbaren Prozesse, sondern soll-
ten aus Sicht neuerer Ansätze integrativ gedacht werden.
Lernen erfolgt auch bei der Arbeit, und man arbeitet beim
Lernen. Welche Lernaktivitäten im Unternehmen verfolgt
werden, hängt maßgeblich von den verfügbaren Möglich-
keiten ab. Die Unternehmenskultur im Allgemeinen und die
Lernkultur im Speziellen beeinussen, wie Lernen im Unter-
nehmen gefördert wird (Kortsch et al., 2016; Kortsch & Kauf-
feld, 2019). Die Lernkultur spiegelt die Bedeutung wider, die
dem Lernen im Unternehmen beigemessen wird. Man kann
sie auf mehreren Ebenen betrachten: als konkrete Artefakte
und Verhaltensweisen, als Werte der Organisation, bezogen
auf das Lernen, und als tief in der Organisation verankerte
Annahmen zum Lernen. Konkret zeigt sich das in Unterneh-
men etwa durch typische und etablierte Lernformate. Einen
wesentlichen Einuss haben Führungskräfte, die durch ihre
Entscheidungen (etwa wer wofür belohnt wird) oft die Rah-
menbedingungen fürs Lernen festlegen. Auch die Personal-
entwicklung gestaltet über die Formate, die sie anbietet, die
Lernkultur mit. Damit stellt die organisationale Lernkultur
einen Handlungsrahmen für die angebotenen Lernformate
für die Beschäftigten bereit.
Lernkultur erfassen und gestalten
Lernkultur ist zunächst ein theoretisches Konstrukt. Um
praktisch relevante Ansatzpunkte herauszuarbeiten, an
Lernkultur in Unternehmen – wie man sie messen
und gestalten kann
Simone Kaueld,
Diplom-Psychologin,
Universitätsprofessorin,
Inhaberin des Lehrstuhls für Arbeits-,
Organisations- und Sozialpsychologie,
Technische Universität Braunschweig,
s.kaueld@tu-bs.de
Learning on Demand
Hilko Frederik Klaas Paulsen,
Dr. rer. nat., Diplom-Psychologe,
wissenschaftlicher Mitarbeiter am
Lehrstuhl für Arbeits-, Organisations-
und Sozialpsychologie,
Technische Universtität Braunschweig,
h.paulsen@tu-bs.de
Timo Kortsch,
M. Sc. Psychologie, wissenschaftlicher
Mitarbeiter am Lehrstuhl für Arbeits-,
Organisations- und Sozialpsychologie,
Technische Universität Braunschweig,
t.kortsch@tu-bs.de
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27Wirtschaft spsychologie aktuell 2/2019
denen man die Lernkultur des Unternehmens gestal-
ten kann, lassen sich Modelle wie das von Marsick und
Watkins (2003) heranziehen. Es deniert sieben konkrete
Dimensionen, in denen sich die Lernkultur bemerkbar
macht. Diese sind in der Tabelle (siehe Seite 28) genauer
erläutert.
Wie könnte ein Unternehmen nun vorgehen, um sei-
ne Lernkultur zu bestimmen? Mit dem auf dem Modell
basierenden Fragebogen „Dimensions of the Learning
Organization Questionnaire – DLOQ“ (Marsick & Watkins,
2003; deutsche Version von Kortsch & Kaueld, 2019) kann
man die Lernkultur im Unternehmen in sieben Dimensi-
onen erfassen. Mit insgesamt 21 Aussagen (drei je Di-
mension) ist das Instrument überschaubar. Dabei ist nicht
Arbeiten und Lernen sind längst keine getrennten
Prozesse mehr. Welche Bedeutung dem Lernen beige-
messen wird, hängt maßgeblich von der Lernkultur ab.
Lernen ist in der Arbeitswelt des 21. Jahrhunderts an-
gesichts tief greifender Veränderungen wie der Digi-
talisierung zu einem zentralen Thema geworden (Noe
et al., 2014). Neue Technologien machen vorhandenes
Wissen zum Teil obsolet. Beschäftigte müssen immer
schneller neues Wissen erwerben und es in konkreten
Situationen kompetent anwenden (Baldwin et al., 2017).
Lernen ndet dabei in unterschiedlichen Formen statt:
nicht nur in Schulungen und Weiterbildungen, sondern
zum Großteil – Studien rechnen mit 70 bis 80 Prozent –
arbeitsintegriert, also während der Arbeit (Kaueld & Paul-
sen, 2018). Arbeitsplätze sind so auch Lernumgebungen,
die Lernen oft geradezu notwendig machen. Insofern sind
Arbeiten und Lernen – obwohl in der Forschung noch oft
isoliert betrachtet – keine trennbaren Prozesse, sondern soll-
ten aus Sicht neuerer Ansätze integrativ gedacht werden.
Lernen erfolgt auch bei der Arbeit, und man arbeitet beim
Lernen. Welche Lernaktivitäten im Unternehmen verfolgt
werden, hängt maßgeblich von den verfügbaren Möglich-
keiten ab. Die Unternehmenskultur im Allgemeinen und die
Lernkultur im Speziellen beeinussen, wie Lernen im Unter-
nehmen gefördert wird (Kortsch et al., 2016; Kortsch & Kauf-
feld, 2019). Die Lernkultur spiegelt die Bedeutung wider, die
dem Lernen im Unternehmen beigemessen wird. Man kann
sie auf mehreren Ebenen betrachten: als konkrete Artefakte
und Verhaltensweisen, als Werte der Organisation, bezogen
auf das Lernen, und als tief in der Organisation verankerte
Annahmen zum Lernen. Konkret zeigt sich das in Unterneh-
men etwa durch typische und etablierte Lernformate. Einen
wesentlichen Einuss haben Führungskräfte, die durch ihre
Entscheidungen (etwa wer wofür belohnt wird) oft die Rah-
menbedingungen fürs Lernen festlegen. Auch die Personal-
entwicklung gestaltet über die Formate, die sie anbietet, die
Lernkultur mit. Damit stellt die organisationale Lernkultur
einen Handlungsrahmen für die angebotenen Lernformate
für die Beschäftigten bereit.
Lernkultur erfassen und gestalten
Lernkultur ist zunächst ein theoretisches Konstrukt. Um
praktisch relevante Ansatzpunkte herauszuarbeiten, an
Lernkultur in Unternehmen – wie man sie messen
und gestalten kann
Simone Kaueld,
Diplom-Psychologin,
Universitätsprofessorin,
Inhaberin des Lehrstuhls für Arbeits-,
Organisations- und Sozialpsychologie,
Technische Universität Braunschweig,
s.kaueld@tu-bs.de
Learning on Demand
Hilko Frederik Klaas Paulsen,
Dr. rer. nat., Diplom-Psychologe,
wissenschaftlicher Mitarbeiter am
Lehrstuhl für Arbeits-, Organisations-
und Sozialpsychologie,
Technische Universtität Braunschweig,
h.paulsen@tu-bs.de
Timo Kortsch,
M. Sc. Psychologie, wissenschaftlicher
Mitarbeiter am Lehrstuhl für Arbeits-,
Organisations- und Sozialpsychologie,
Technische Universität Braunschweig,
t.kortsch@tu-bs.de
in_27_Kauffeld_2_19DS2.indd 27 03.06.19 14:18
Hier zwei neue Ausgaben lesen. > www.psychologenverlag.de
Aus: Wirtschaftspsychologie aktuell 2/2019 > www.wirtschaftspsychologie-aktuell.deAus: Wirtschaftspsychologie aktuell 2/2019 > www.wirtschaftspsychologie-aktuell.de
28
Learning on Demand
Wirtschaftspsychologie aktuell 2/2019
davon auszugehen, dass die Lernkultur
im gesamten Unternehmen gleich wahr-
genommen wird. Vielmehr zeigen sich
möglicherweise Unterschiede zwischen
Abteilungen, etwa weil Werte und Grund-
annahmen der Lernkultur unterschiedlich
umgesetzt werden. Insofern macht eine
umfassende Analyse unter Einbeziehung
möglichst aller Beschäftigten im Rahmen
einer Befragung Sinn. Im Anschluss kann
man die Lernkulturprole darstellen.
Dies illustrieren die Daten aus einer Be-
fragung (N = 205 Teilnehmende einer
Onlinebefragung mit einer Gelegenheits-
stichprobe), in denen Vergleiche nach
Unternehmensgröße oder Branche zum
Teil recht große Unterschiede in den Aus-
prägungen der Lernkultur zeigen. Der
Vergleich der einbezogenen Branchen
(Verwaltung/öentlicher Dienst, Indus-
trie, Bildung, Forschung/Wissenschaft,
Gesundheit/Soziales, Dienstleistung/Han-
del, Sonstige) ergab für die Dimensionen
Kontinuierliches Lernen“ (F(6,175 ) = 2,31;
p < ,05), „Zusammenarbeit und Lernen
im Team“ (F(6,175) = 3,98; p < ,0 01),Be-
higung der Beschäftigten“ (F(6,175) = 4,67;
p < ,001) und „Vernetzung des Unter-
nehmens“ (F(6,175) = 5,90; p < ,001) signi-
kante Unterschiede. In Post-hoc-Tests
zeigten sich insbesondere zwischen den
Branchen Verwaltung/öentlicher Dienst
und Forschung/Wissenschaft signikan-
te Unterschiede (siehe Grak Seite 30).
Auf der Dimension „Zusammenarbeit
und Lernen im Team“ berichten Beschäf-
tigte aus Verwaltung und öentlichem
Dienst (M = 2,61) si gnifikant geringere
Werte als Beschäftigte in Universitäten
und Forschungseinrichtungen (M = 3,80;
t = 1,19; p < ,01). Das gleiche Muster zeigte
sich bei den Dimensionen „Befähigung
der Beschäftigten“ (M = 2,99 vs. M = 4,44;
t = 1,4 6; p < ,001) und „Vernetzung des Un-
ternehmens“ (M = 2,90 vs. M = 4,42; t = 1,52;
p < ,001). Es oenbaren sich also branchen-
kulturelle Unterschiede in der Lernkultur.
Die sieben Dimensionen des DLOQ mit je einem Beispiel-Item und Beispielmaßnahmen zur Förderung des Lernens
Dimension Beschreibung Beispiel-Item Beispielmaßnahmen
Kontinuierliches Lernen Lernen ist integraler Bestandteil der
Arbeit, sodass Beschäftigte bei der
Arbeit lernen können. Es gibt Ange-
bote und Möglichkeiten zum Lernen
und Weiterentwickeln.
In meiner Organisation wird das
Lernen unterstützt, indem Zeit zur
Verfügung gestellt wird.
Weiterbildungsangebote, explizite
Lernprojekte für Beschäftigte
Nachfragen und Austausch Beschäftigte können ihren
Standpunkt darlegen, es gibt
Möglichkeiten zum Austausch von
Standpunkten. Fragen, Feedback
und Ausprobieren sind Bestandteil
der Kultur.
In meiner Organisation wird einan-
der oenes und ehrliches Feedback
gegeben.
Qualitäts- und Lernzirkel, oenen
Austausch fördern
Zusammenarbeit und Lernen im
Team
Die Arbeit ist so gestaltet, dass man
in Gruppen/Teams arbeitet und so
andere Denkweisen kennenlernt. Es
wird gemeinsam gearbeitet und ge-
lernt, Zusammenarbeit wird belohnt.
In meiner Organisation überdenken
Teams/Gruppen ihre Position als
Folge von Diskussionen oder neuer
Informationen.
„Learning der Woche“ in Team-
Meetings besprechen, „Sparrings-
partner“
Erfassen und Sichtbarmachen des
Lernens
Es gibt Systeme, die Lernfortschritte
erfassen und sichtbar machen. Sie
sind Bestandteil der Arbeit, sind
leicht zugänglich und werden
gepegt.
Meine Organisation macht gewon-
nene Erkenntnisse für alle Mitarbei-
ter verfügbar.
Mängellisten, Knowledge-Manage-
ment-Systeme wie Wikis
Befähigung der Beschäftigten Beschäftigte werden in die Entwick-
lung einer gemeinsamen Vision
eingebunden. Verantwortlichkeiten
werden verteilt, alle werden ermu-
tigt und motiviert, entsprechend
eigener Lernziele zu lernen.
Meine Organisation würdigt Eigen-
initiative.
Anreize für Fortbildungsbesuche
schaen, Lernzeit zum festen
Arbeitsbestandteil machen
Lernförderliche Führung Führungskräfte gehen als Beispiele
voran, unterstützen das Lernen und
setzen Lernen strategisch für besse-
re Unternehmensergebnisse ein.
In meiner Organisation suchen
Führungskräfte kontinuierlich nach
Lerngelegenheiten.
Förderung von Lernen als Teil der
Führungskräfteentwicklung, als
Führungskraft Lernen vorleben und
kalkulierbare Risiken eingehen
Vernetzung des Unternehmens Beschäftigte werden unterstützt,
den Nutzen ihrer Arbeit zu sehen,
die Umgebung wird als Informa-
tionsquelle zur Verbesserung der
eigenen Arbeit genutzt, und das Un-
ternehmen steht mit der Außenwelt
im Austausch.
Meine Organisation arbeitet mit
Außenstehenden zusammen,
um gemeinsame Bedür fnisse zu
erfüllen.
Regelmäßiger Erfahrungsaustausch
mit anderen Abteilungen oder Un-
ternehmen (zum Beispiel Zulieferer),
Begegnungsräume schaen (zum
Beispiel in der Kantine)
in_27_Kauffeld_2_19DS2.indd 28 03.06.19 14:18
Hier zwei neue Ausgaben lesen. > www.psychologenverlag.de
Aus: Wirtschaftspsychologie aktuell 2/2019 > www.wirtschaftspsychologie-aktuell.de
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Psychologie studieren
– und dann?
Claudia Rockstroh, Ulrich Winterfeld
Psychologie: Dein Start in den Traumberuf
Karriereplanung für Studierende
2017, 200 Seiten, Broschur, ISBN 978-3-942761-44 -4,
22,00 EUR (18,00 EUR für BDP-Mitglieder)
Schon während des Psychologiestudiums stellen sich zentrale
Fragen, die die Karriereplanung betreffen:
Wie kann ich meine persönlichen Marktchancen bereits im
Studium verbessern?
Welche Arbeitsmöglichkeiten und Tätigkeitsfelder existieren
überhaupt?
Welcher Aufgabenbereich passt zu mir?
Wie kann ich erfolgreich in den Beruf einsteigen?
Dieses Lern- und Arbeitsbuch enthält wichtige Informationen
und konkrete Übungen, um nach dem Psychologiestudium im
Arbeitsleben erfolgreich Fuß fassen zu können.
Die Autoren erläutern Schritt für Schritt alle relevanten Themen
und geben ihre Erfahrungen aus zahlreichen Seminaren und der
eigenen Berufspraxis weiter.
Expl. Claudia Rockstroh, Ulrich Winterfeld
Psychologie: Dein Start
in den Traumberuf
Karriereplanung f ür Studierende
2017, 200 Seiten, B roschur,
ISBN 978-3-942761-44-4,
22,00 EUR (18,0 0 EUR für BDP-Mit glieder)
Alle Preise inkl. gesetzl. M wSt sowie z zgl. Versandkosten b ei Direk tbest ellung beim
Verlag. BDP-Mitglieder zahlen keine Versandkosten. (bitte Mitgliedsnr. angeben!)
Eine Ausnahme bildet die Dimension „Er-
fassen und Sichtbarmachen des Lernens“,
bei der beide Branchen eine nahezu glei-
che Ausprägung (M = 3,28 vs. M = 3,31)
haben.
Auch die Vergleiche nach Unternehmens-
größe (Beschäftigtenzahl < 10, 10 49,
50–249, 250–500, über 500) ergeben
Unterschiede. Besonders niedrige Aus-
prägungen der Lernkulturdimensionen
zeigen sich etwa in mittelgroßen Unter-
nehmen mit 50 bis 249 Beschäftigten,
die in allen Dimensionen die niedrigsten
Werte aufweisen. In diesen Unternehmen
reichen oft die unstrukturierten und Ad-
hoc-Personalentwicklungsmaßnahmen
kleinerer Unternehmen nicht mehr aus,
und es fehlt im Gegensatz zu größeren
Unternehmen an formalen Strukturen wie
Stellen in der Personalentwicklung. Deut-
liche signikante Unterschiede ndet man
bei der Dimension „Erfassen und Sicht-
barmachen des Lernens“ (F(5,177) = 2,98;
p < ,05). Hier zeigen Post-hoc-Tes ts (t = 0,90,
p < ,05), dass große Unternehmen (> 500
Beschäftigte) vergleichsweise oft Syste-
me und Strukturen haben (M = 3,76), um
Wissen unternehmensweit verfügbar zu
machen (wie etwa Mängellisten, Know-
ledge-Management-Systeme), was in
kleineren Unternehmen (< 10 Beschäf tig-
te) weniger der Fall ist (M = 2,86). Aus den
Ausprägungen auf den sieben Dimensio-
nen lässt sich dann der Handlungsbedarf
ableiten. Niedrige Werte deuten auf De-
zite in dem Bereich hin.
In Unternehmen mit einer ausgepräg-
ten Lernkultur leben Führungskräfte bei-
spielsweise durch ihr eigenes Verhalten
kontinuierliches Lernen vor (Dimension
„Lernförderliche Führung“) und ermuti-
gen ihr Team etwa durch Freiräume wie
das Einräumen von Lernzeit und eine of-
fene Fehlerkultur, sich selbst weiterzuent-
wickeln (Dimension „Befähigung der Be-
schäftigten“). In diesen Unternehmen gibt
es viele Möglichkeiten, die individuellen
Lernpfade zu gestalten: Das Programm
der Personalentwicklung kann sowohl
eher formelle, wie ein Führungsseminar,
als auch informelle Lernaktivitäten, wie
Kamingespräche mit Führungskräften, ex-
plizit vorsehen und Perspektiverweiterun-
gen zu bestimmten Themen in Formaten
wie Qualitäts- und Lernzirkeln erreichen
(Dimension „Nachfrage und Austausch“).
Gespräche über Lernerfahrungen können
beispielsweise fest in regelmäßige Team-
Meetings integriert werden (Dimension
„Zusammenarbeit und Lernen im Team“).
Beschäftigte können mit individuellen
Weiterbildungsbudgets ausgestattet
werden und Lernprojekte übertragen
bekommen (Dimension „Kontinuierliches
Lernen“), und es können abteilungsüber-
greifende Lernformate geschaen wer-
den (Dimension „Vernetzung des Unter-
nehmens“).
Fazit und Implikationen
Die Lernkultur stellt den Rahmen allen
Lernens im Unternehmen dar und be-
stimmt darüber, was im Unternehmen
bezogen auf Lernen und Weiterentwick-
lung als wichtig angesehen wird, und sie
hat Auswirkungen darauf, welche Lernge-
legenheiten sich im Unternehmen bie-
ten. Instrumente wie der DLOQ können
Unternehmen dabei helfen, die eigene
Lernkultur zu analysieren und zu verste-
hen. Über das soziale Konstrukt Lernkultur
entsteht explizites Wissen, die subjektive
Wahrnehmung der Lernkultur wird kom-
munizierbar. Außerdem können dadurch
systematisch Ansatzpunkte zur Optimie-
rung der Lernkultur gesucht werden.
Auf Basis dieser Analyse können Maßnah-
men abgeleitet werden, die der Förde-
rung der Lernaktivitäten der Beschäftig-
ten dienen. Man kann in anschließenden
Analysen, etwa durch Interviews, detail-
lierte lernkulturelle Praktiken und Lernfor-
mate identizieren, die sich in Teilen des
Unternehmens bewährt haben. Mögli-
cherweise ergeben sich Maßnahmen (sie-
he Tabelle Seite 28), die bisher noch nicht
unter dem Lernaspekt betrachtet wurden.
So können auch bestehende Lernforma-
te ausgebaut werden oder neue Formate
initiiert werden, um die Lernkultur weiter
mit Leben zu füllen. Hier spielen Füh-
rungskräfte und die Personalentwicklung
eine wichtige Rolle.
Unternehmen können ihre Lernkultur au-
ßerdem entsprechend ihrer Strategie und
ihren Werten so gestalten, dass Lernen zur
Selbstverständlichkeit wird und individu-
elles und organisationales Lernen immer
Learning on Demand
30 Wirtschaftspsychologie aktuell 2/2019
Lernkulturprole der Branchen Verwaltung/öentlicher Dienst und Forschung/Wissenschaft
Kortsch, Paulsen, Kaueld
Ausprägung der Dimensionen auf einer Skala von 1 = „trit überhaupt nicht zu” bis 5 = „trit voll
zu ”, KL = Kontinuierlich es Lerne n, NA = Nachfragen und Austausch, ZLT = Zusammenarbeit und
Lernen im Team, ESL = Erfassen und Sichtbarmachen des Lernens, BB = Befähigung der Beschäf-
tigten, LF = Lernförderliche Führung, VU = Vernetzung des Unternehmens
KL NA ZLT ESL BB LF VU
Dimension der Lernkultur
Verwaltung/öentlicher Dienst Forschung/Wissenschaft
Ausprägung
1
2
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4
5
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zusammen gedacht werden. Damit ist
sichergestellt, dass die Beschäftigten die
notwendigen Kompetenzen erwerben
können, die Organisation sich weiterent-
wickelt und gleichzeitig dem Bedürfnis nach
Weiterentwicklung in Zeiten selbst gestalte-
ter Karrieren Rechnung getragen wird.
Implikationen für Führungskräfte
Führungskräfte spielen als Gestalter der
organisationalen Lernkultur eine ent-
scheidende Rolle (Kortsch & Kauffeld,
2019). Jed es Handeln und Entscheiden
hat potenziell Auswirkungen auf die
wahrgenommene Lernkultur, ob dies nun
intendiert ist oder nicht. Daher sollten sich
Führungskräfte dieser Rolle bewusst sein
und sie lieber aktiv und explizit gestalten,
als sie unbewusst in ungewünschte Rich-
tungen zu beeinussen. Dabei sollten sie
immer neben den formellen Lernforma-
ten auch das informelle Lernen im Blick
haben und die Beschäftigten im selbstbe-
stimmten Lernen bestärken.
Im Sinne der Dimension „Lernförderliche
Führung“ können Vorgesetzte als Vorbild
vorleben, wie Lernen ein fester, selbstver-
ständlicher Bestandteil der Arbeit ist. Sie
können dafür auch bewusst kalkulierbare
Risiken eingehen. Außerdem ist entschei-
dend, dass sie ihre Mitarbeiter ermutigen
und motivieren, selbst solche Risiken ein-
zugehen, um neue Erfahrungen zu ma-
chen („Befähigung von Beschäftigten“).
Die Mitarbeiter benötigen dafür zeitliche
und gegebenenfalls nanzielle Ressourcen
(„Kontinuierliches Lernen“). Führungskräf-
te können Lernen außerdem zum Thema
in Team -Meetings machen und es so ex-
plizieren („Zusammenarbeit und Lernen
im Team“). Eine weitere Methode dazu ist
ein „Erfahrungsbrett“. Dies kann eine Pinn-
wand, ein Whiteboard oder Ähnliches sein,
das an einem für alle zugänglichen Ort auf-
gehängt wird. Hier können niedrigschwellig
spontan Erfahrungen aufgeschrieben und
so geteilt werden. Diese Maßnahmen führen
dazu, dass das individuelle Lernen explizit
wird und so ein gemeinsames Verständnis
von Lernen und Lernkultur entsteht.
Implikationen für die Personal-
entwicklung
Auch für die Personalentwicklung erge-
ben sich praktische Implikationen. In der
Personalentwicklungsstrategie sollten zu-
nächst formelles und informelles Lernen
zusammen gedacht werden (vgl. Kaueld
& Paulsen, 2018). Personalentwicklung be-
steht also nicht nur aus formellen Entwick-
lungsmaßnahmen. Beispielsweise können
in Unternehmen, in denen es eine Tradition
des arbeitsintegrierten Lernens gibt, auch
vermehrt arbeitsintegrierte Lernformate
angeboten werden (vgl. Kaueld & Frerichs,
2018). Zudem kann die Personalentwick-
lung die Lernkultur auch über die inhalt-
lichen Angebote mitgestalten. Angebote
zum „Lernen lernen“ können den Stellen-
wert des Lernens betonen. Vor allem sollte
auch in der Führungskräfteentwicklung das
Thema der Führungskräfte als Gestalter der
Lernkultur vermittelt werden. Dazu gehört
es, Lernmöglichkeiten zu schaen und das
Lernen zu fördern sowie die eigene Wei-
terentwicklung zum festen Bestandteil der
Arbeit zu machen.
Weitere Literatur
Baldwin, T. T., Ford, J. K. & Blume, B.
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research: Moving toward more consumer-
centric inquiry. Human Resource Development
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Kaueld, S. (2016). Nachhaltige Personal-
entwicklung und Weiterbildung. Betriebliche
Seminare und Trainings entwickeln, Erfolge
messen, Transfer sichern (2., überarbeitete
Au.). Berlin: Springer.
Kaueld, S. & Frerichs, F. (2018). Kompe-
tenzbedarfe ermitteln und Kompetenzen
entwickeln – Ansätze und betriebskulturelle
Prägungen. In S. Kaueld & F. Frerichs (Hrsg.),
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telständischen Unternehmen: Eine Frage der
Betriebskultur? (S. 1–12). Berlin: Springer.
Kaueld, S. & Paulsen, H. (2018). Kompe-
tenzmanagement in Unternehmen. Kompe-
tenzen beschreiben, messen, entwickeln und
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ganisationspsychologie A & O, 63 (1), 15–31.
doi: 10.1026/0932-4089/a000282
Kortsch, T., Paulsen, H., Naegele, L.,
Frerichs, F. & Kaueld, S. (2016). Br an-
chentrends und Betriebskultur als Basis
strategischer Kompetenzentwicklung.
Personal quarterly, 2, 16–21.
Marsick, V. J. & Watkins, K. E. (2003). De-
monstrating the value of an organization‘s
learning culture: the dimensions of the
learning organization questionnaire. Ad-
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(2014). Learning in the twenty-rst-centu-
ry workplace. Annual Review of Organizati-
onal Psychology and Organizational Beha-
vior, 1 (1), 245–275.
Learning on Demand
32 Wirtschaftspsychologie aktuell 2/2019
Lernen im Team: Bei der Arbeit mit anderen auch andere Denkweisen kennenlernen
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... z.B. Erpenbeck & Sauter, 2013;Reimann, 2015, Eckelt & Sauter 2016Kortsch, Paulsen & Kauffeld, 2019;Mesmer, 2019). ...
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With this chapter, we want to provide a reading experience on how digitalization not only evokes a technical transformation but is also strongly related to a company’s culture. Talking about digital transformation, there is more to consider than alignment between IT and business functions. We want to arouse interest in the reader to discover their organization’s value system and provide triggers toward the development of a digi-cultural mindset. We will dive deeper into the stages of change and provide a target vision with ideas on how to master a transformation journey.
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Bereits bei der Betrachtung der Themen organisationale Transformation und Lernkultur wurde deutlich, dass Führungskräften eine zentrale Rolle für das Lernen zukommt. Wir wollen daher in diesem Kapitel die Rolle und Aufgaben der Führung in Bezug auf New Learning näher betrachten.
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Lernkultur ist Teil der Organisationskultur. Sie stellt den Rahmen des Lernens in der Organisation dar und bietet Organisationsmitgliedern Orientierung darüber, was in der Organisation als bedeutsam erachtet wird und welche Verhaltensweisen von ihnen erwartet werden. Aktuelle Befragungen zeigen, dass die erlebte Kultur in Organisationen nicht im umfassenden Sinne lernförderlich ist. Es besteht in vielen Organisationen also noch akuter Handlungsbedarf, die Organisationskultur in Richtung einer New Learning Culture weiterzuentwickeln. Das Kapitel entwirft ein entsprechendes Zielbild der New Learning Culture und führt Ansatzpunkte zu ihrer Förderung auf.
Article
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ENGLISH: Research question: Which effects have sector trends on the competency management in organizations? Methodology: Delphi method, survey on 257 executives, case study Practical implications: The sector trends identified by an expert survey result in competency gaps on the organizational level. Therefore sector trends should be considered by organizations in strategic competency management in order to ensure competitiveness. Competency development measures should be selected according to organizational culture. GERMAN: Forschungsfrage: Welche Auswirkungen haben globale Branchentrends auf das Kompetenzmanagement in Unternehmen? Methodik: Delphi-Expertenbefragung, Befragung von 257 Führungskräften, Fallbeispiel Praktische Implikationen: Die aus Sicht von Experten identifizierten relevanten Branchentrends spiegeln sich auf Unternehmensebene u.a. in Kompetenzlücken wider. Daher sollten Branchentrends im Sinne eines strategischen Kompetenzmanagements berücksichtigt werden, um die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen sicherzustellen. Die Betriebskultur bestimmt dabei die Auswahl der Kompetenzentwicklungsmaßnahmen.
Article
Full-text available
Human capital resources are key for organizations to gain a competitive advantage. Learning based on formal training and development programs, informal learning, and knowledge sharing influences the development of human capital resources. This article provides a selective review of research on learning that occurs in many different forms and at the individual, team, and organizational levels. It is organized around five themes-thinking differently about learning, reconsidering the form and design of learning, facilitating learning in the workplace, expanding the scope of learning outcomes, and improving methodology in learning research. These themes provide a framework for understanding how learning can contribute to the development of human capital resources and organizations' competitive advantage. For each theme, relevant research is reviewed, and limitations and future research directions are provided.
Article
An explicit learning culture can help to systematize learning in small companies with a high degree of informal human resource development. The Dimensions of the Learning Organization Questionnaire (DLOQ; Marsick & Watkins, 2003) has already been used to assess learning culture in many international studies mainly with large organizations. However, the multidimensional structure of the DLOQ was criticized in the past. Therefore, this study (N = 856) investigated the dimensionality of a German translation of the DLOQ in the German crafts sector and the effect of the DLOQ dimensions on two criterions (i. e., commitment, job satisfaction). The results confirm the expected seven-factor structure of the German DLOQ (21 items) with good psychometric characteristics that were stable in different subsamples (i. e., different work levels and sectors). The correlations with the criterions confirm the external validity of the DLOQ. Furthermore, leaders rated all seven DLOQ dimensions higher than nonleaders did.
Chapter
Vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels gewinnt die Identifizierung, Entwicklung und Nutzung von Kompetenzen der vorhandenen Beschäftigten eine hohe Bedeutung. Der folgende Beitrag gibt einen zusammenfassenden Überblick über die in der Fokusgruppe „Betriebskultur und Kompetenznutzung“ entwickelten Ansätze für Betriebe, vor allem im Agrar-, Gesundheits- und Pflegesektor sowie im Handwerk, und stellt insbesondere die prägende Rolle unterschiedlicher Betriebskulturen heraus. Im Einzelnen werden Instrumente der Kompetenzmodellierung und -ermittlung, z. B. das Kompetenz-Navi, konkrete Ansätze der Kompetenzentwicklung mit Schwerpunkt auf arbeitsbezogenen und arbeitsintegrierten Formaten sowie vorwärtsweisende Formate der Kompetenznutzung, z. B. eine kompetenzbasierte Laufbahngestaltung, vorgestellt.
Article
The problem and the solution. Some organizations seek to become learning organizations. Yet, implementation is elusive and is not often based on research about what constitutes a learning culture. Over the past 16 years, a model of a learning organization was developed that draws on both the literature and organizational case studies. However, organizations wanted a way to diagnose their current status and guide change, and scholars wanted better measures of learning to compare organizations and to explore links between organizational learning and the performance of the firm. The solution was to develop and validate an instrument that addresses these needs.
Betriebliche Seminare und Trainings entwickeln, Erfolge messen, Transfer sichern (2., überarbeitete Auflage)
  • S Kauffeld
Kauffeld, S. (2016). Nachhaltige Personalentwicklung und Weiterbildung. Betriebliche Seminare und Trainings entwickeln, Erfolge messen, Transfer sichern (2., überarbeitete Auflage). Berlin: Springe Kauffeld, S., & Frerichs, F. (2018). Kompetenzbedarfe ermitteln und Kompetenzen entwickelnAnsätze und betriebskulturelle Prägungen. In S. Kauffeld & F. Frerichs (Hrsg.), Kompetenzmanagement in kleinen und mittelständischen Unternehmen: Eine Frage der Betriebskultur? (S. 1-12). Berlin: Springerr.
Kompetenzmanagement in Unternehmen. Kompetenzen beschreiben, messen, entwickeln und nutzen
  • S Kauffeld
  • H Paulsen
Kauffeld, S., & Paulsen, H. (2018). Kompetenzmanagement in Unternehmen. Kompetenzen beschreiben, messen, entwickeln und nutzen. Stuttgart: Kohlhammer.