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Startups und Familienunternehmen - ein Leitfaden für Unternehmerfamilien und Startup-Gründer

Authors:

Abstract and Figures

Zusammenfassende Thesen: 1. Für viele Familienunternehmen und Startups ist eine Zusammenarbeit von essentieller oder sogar existentieller Bedeutung. 2. Die Zusammenarbeit von Familienunternehmen und Startups scheitert häufig, wenn typische Herausforderungen nicht gelöst werden. 3. Es gibt drei grundsätzliche Formen der Zusammenarbeit; die jeweilige Form muss die Interessen des Familienunternehmens und des Startups berücksichtigen. 4. Familienunternehmen benötigen eine strategische Herangehensweise, um die Zusammenarbeit mit Startups erfolgreich gestalten zu können. 5. Startup-Gründer aus Unternehmerfamilien können als Brückenbauer zwischen den etablierten und neuen Ansätzen fungieren.
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Excellence in
Management
Education
Startups und
Familienunternehmen
Ein Leitfaden für Unternehmerfamilien
und Startup-Gründer
Startups und Familienunternehmen
2
Ihre Ansprechpartner
WHU – Otto Beisheim School of Management
Institut für Familienunternehmen
Burgplatz 2
56179 Vallendar, Deutschland
www.whu.edu/ifb
www.campus-for-family-business.com
Larissa Leitner, MSc
Doktorandin/Phd Candidate
larissa.leitner@whu.edu
Jun.-Prof. Dr. Max P. Leitterstorf
Projektleiter
Tel.: +49 261 6509 810
max.leitterstorf@whu.edu
Prof. Dr. Nadine Kammerlander
Institutsleiterin
Tel.: +49 261 6509 781
nadine.kammerlander@whu.edu
Stand: Juli 2019
_________________________________________________________________________
Hinweise zum Leitfaden
Eine Vervielfältigung des vorliegenden Dokuments ohne ausdrückliche Genehmigung der
Verfasser ist nicht gestattet. Die Aussagen dieses Dokuments sind rein wissenschaftlich
einzuordnen und stellen keine Beratung oder Anlageempfehlung dar. Aus Gründen der
Lesbarkeit wurde im Text überwiegend die männliche Form gewählt, nichtsdestotrotz
beziehen sich die Angaben auf Angehörige beider Geschlechter.
Dieses Dokument kann wie folgt zitiert werden:
Leitner, L., Leitterstorf, M.P., Kammerlander, N. (2019). Startups und Familienunternehmen.
Ein Leitfaden für Unternehmerfamilien und Startup-Gründer. Vallendar: WHU, Institut für
Familienunternehmen.
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Startups und Familienunternehmen
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Zusammenfassung der zentralen Erkenntnisse
1. Für viele Familienunternehmen und Startups ist eine Zusammenarbeit von
essentieller oder sogar existentieller Bedeutung.
Familienunternehmen stehen trotz ihrer zum Teil jahrhundertealten Tradition im 21.
Jahrhundert vor vielfältigen Herausforderungen. Die prominentesten darunter sind die digitale
Revolution, die potentielle Disruption von etablierten Geschäftsmodellen und der
Fachkräftemangel. Familienunternehmen, die diese Themen nicht angehen, verspielen häufig
ihre Zukunft. Viele praktische Beispiele zeigen, dass die Zusammenarbeit mit Startups ein
Schlüssel zum Erfolg sein kann. Aus der Sicht von Startups bieten Familienunternehmen eine
Fülle von Ressourcen, ohne die auch das aussichtsreichste neue Geschäftsmodell scheitern
kann. Diese Ressourcen umfassen unter anderem „Financial Capital”, „Human Capital” und
„Social Capital”, d.h. finanzielle Mittel, erfahrene Mitarbeiter und ein vielschichtiges Netzwerk
von z.B. potentiellen Zulieferern oder Kunden.
2. Die Zusammenarbeit von Familienunternehmen und Startups scheitert häufig, wenn
typische Herausforderungen nicht gelöst werden.
Neben vielen Erfolgsgeschichten gibt es auch Fälle einer gescheiterten Zusammenarbeit. In
diesem Zusammenhang werden immer wieder ähnliche Herausforderungen der
Zusammenarbeit genannt, wie z.B. unterschiedliche Unternehmenskultur oder die
Geschwindigkeit der Unternehmensprozesse der beiden Unternehmen. Diese
Herausforderungen zu kennen und offen anzusprechen kann bereits ein vielversprechender
Start sein. Darüber hinaus können Familienunternehmen und Startups viele „best practices”
(gemeinsame Meilensteine, Teambuilding-Aktivitäten, schrittweiser Ausbau der
Zusammenarbeit, etc.) übernehmen.
3. Es gibt drei grundsätzliche Formen der Zusammenarbeit; die jeweilige Form muss
die Interessen des Familienunternehmens und des Startups berücksichtigen.
Trotz vielfältiger Variationen beobachten wir in der Praxis drei grundsätzliche Formen der
Zusammenarbeit, die in erster Linie mit der Eigentumsstruktur am Startup zusammenhängen.
Erstens gibt es die reine Kooperation, bei der die beiden Unternehmen im Sinne ihrer
Eigentumsstruktur unabhängig bleiben und nur auf Projektbasis oder bspw. nur in einem
Bereich der Forschung kooperieren. Zweitens gibt es die Beteiligung, bei der das jeweilige
Familienunternehmen einen Teil (Minderheitsbeteiligung) des Startups erwirbt und dadurch
(direkt oder indirekt) auch auf die Entscheidungen des Startups einwirkt. Drittens gibt es die
Übernahme, bei der das Familienunternehmen das Startup mehrheitlich oder vollständig
erwirbt und somit zu einem Tochterunternehmen bzw. einer Geschäftseinheit macht. Je
Startups und Familienunternehmen
4
wichtiger die Stärken bzw. Ressourcen der jeweils anderen Partei sind, desto eher entspricht
eine Intensivierung der Zusammenarbeit den jeweiligen Interessen. Diese kann sich auch über
die Zeit entwickeln. So kann es durchaus sein, dass eine Zusammenarbeit als Kooperation
beginnt und über eine Minderheitsbeteiligung schließlich zu einer Übernahme des Startups
führt.
4. Familienunternehmen benötigen eine strategische Herangehensweise, um die
Zusammenarbeit mit Startups erfolgreich gestalten zu können.
Viele Familienunternehmen stellen sich die Frage, wie sie passende Startups finden und ihre
individuelle Herangehensweise an das Thema erarbeiten können. Eine strategische
Herangehensweise kann z.B. bedeuten, dass ein Familienunternehmen primär in der eigenen
Industrie Startups sucht und zudem nur solche mit einem technologischen (z.B. Patente) oder
marktseitigen (z.B. E-Commerce Plattform) Vorteil. Darüber hinaus kann es ein strategisches
Ziel von Unternehmerfamilien sein, ein Portfolio von komplementären Startups und einer
dazugehörigen eigenen Community bzw. ein eigenes Startup-Ökosystem aufzubauen. Eine
solche Community kann auch einer der möglichen Ansätze sein, um langfristig weitere
passende Startups zu finden.
5. Startup-Gründer aus Unternehmerfamilien können als Brückenbauer zwischen den
etablierten und neuen Ansätzen fungieren.
Die heutige „Next-Gen”, also die Generation der potentiellen Nachfolger von
Unternehmerfamilien, tritt besonders häufig mit eigenen Startups in Erscheinung. Viele dieser
Gründer wollen (sich und anderen) beweisen, dass sie selber erfolgreich ein Unternehmen
aufbauen können. Einige werden sogar von der eigenen Familie dazu ermutigt, das jeweilige
eigene Geschäftsmodell selber anzugreifen, technologisch weiterzuentwickeln oder zu
digitalisieren. Next-Gen Gründer mit dem Hintergrund einer Unternehmerfamilie können die
idealen Brückenbauer sein, da sie beide Kulturen (Startup und Familienunternehmen) kennen
und die jeweiligen Stärken bzw. Ressourcen im Idealfall kombinieren können. In der Praxis
konnten wir mehrere Fälle beobachten, bei denen sogar der jeweilige Gründer das Startup
nach einigen Jahren ins elterliche Unternehmen eingebracht hat und dadurch die
entscheidenden Veränderungen angestoßen hat. Mit solchen Erfolgsgeschichten kann die
Next-Gen auch selbstbewusst eine mögliche Nachfolge im elterlichen Unternehmen angehen.
Startups und Familienunternehmen
5
Inhaltsverzeichnis
Einleitung 6
1. Gründe für die Zusammenarbeit 9
1.1 Kongruente Ziele 9
1.2 Komplementäre Stärken 12
1.3 Verbindende Megatrends 13
2. Herausforderungen und mögliche Lösungen 18
2.1 Ängste und Vorurteile vor der Zusammenarbeit 18
2.2 Lösungsansätze für die zentralen Herausforderungen 19
3. Formen der Zusammenarbeit 22
3.1 Kooperation 22
3.2 Beteiligung 23
3.3 Übernahme 25
4. Herangehensweise von Unternehmerfamilien 27
4.1 Strategische vs. opportunistische Herangehensweise 27
4.2 Ausgangspositionen: Inside-Out vs. Outside-In Startup 29
4.3 Startup-Ökosystem 31
5. Perspektive von Startup-Gründern 34
5.1 Gründer aus Familienunternehmen 34
5.2 Zusammenarbeit von Familienunternehmen und Next-Gen Startups 36
Schlusswort 42
Quellen und weiterführende Literatur 43
Startups und Familienunternehmen
6
Einleitung
Familienunternehmen und Startups sind auf den ersten Blick zwei Firmentypen, die gar nicht
unterschiedlicher sein könnten: Der Begriff Familienunternehmen umfasst Unternehmen, die
durch eine Unternehmerfamilie geprägt sind. Dabei gibt es eine Vielzahl von möglichen
Definitionen von Familienunternehmen: Je nach Definition muss die Familie im Besitz von z.B.
über 50% oder über 25% der Anteile eines Unternehmens sein. Viele Praktiker sprechen
darüber hinaus erst von einem Familienunternehmen, wenn mindestens ein
Generationenwechsel erfolgreich stattgefunden hat und die Familie auch langfristig die
Kontrolle über das Unternehmen erhalten möchte. Startups hingegen sind junge
Unternehmen mit einer innovativen Geschäftsidee, die entweder ein Produkt, eine
Dienstleistung oder ein Geschäftsmodell neu erfinden bzw. revolutionieren. Viele Gründer
suchen gezielt nach schnell wachsenden Märkten und Geschäftsmodellen, die skalierbar sind.
Die Gegensätze von Familienunternehmen und Startups können dazu führen, dass
sich die beiden Firmentypen als quasi unvergleichbar wahrnehmen. Denn auf der einen Seite
stehen familiäre Strukturen und Geschäftsmodelle, die z.T. bereits Jahrhunderte überdauert
haben und auch in Zukunft bewahrt werden sollen. Auf der anderen Seite stehen junge und
dynamische Unternehmen, die z.T. noch keinen Gewinn machen und doch im Erfolgsfall die
Disruption einer Industrie erreichen können. Wenn sich deshalb die Parteien nicht ernst
nehmen oder nur als direkte Konkurrenz wahrnehmen, so fehlt ein Verständnis für die
Möglichkeiten einer potentiellen Zusammenarbeit.
In den letzten Jahren haben wir ein zunehmendes Interesse an einer Zusammenarbeit
von Familienunternehmen und Startups beobachtet. Prominente Erfolgsbeispiele sind die
Familienunternehmen Fiege Logistik und Viessmann, die in den letzten Jahren ihre
Innovationskraft und Zukunftsfähigkeit mit Hilfe einer Vielzahl von Startups stärken konnten.
Ein prominentes Beispiel für einen Misserfolg ist das Familienunternehmen Holtzbrinck, das
sich erst am Startup StudiVZ beteiligte und es dann Anfang 2007 übernahm. Dabei wurde ein
hoher zweistelliger Millionenbetrag in ein Startup investiert, das wenige Jahre später bereits
im entsprechenden Markt der sozialen Netzwerke keine Rolle mehr spielen sollte. Viele
Praktiker möchten deshalb für ihre eigenen Entscheidungssituationen die Erfolgsfaktoren für
eine fruchtbare Zusammenarbeit verstehen.
Wegen dieser offensichtlich hohen praktischen Relevanz möchten wir mit diesem
Leitfaden die zentralen Themen der Zusammenarbeit aufgreifen. Im ersten Kapitel widmen
wir uns den Gründen der Zusammenarbeit aus Sicht der beiden jeweils beteiligten Parteien.
Diese Gründe umfassen u.a. die komplementären Stärken, also z.B. schnelle Entscheidungen
bei Startups und tiefgreifende Marktkenntnisse bei Familienunternehmen. Das zweite Kapitel
thematisiert die Herausforderungen der Zusammenarbeit wie z.B. die unterschiedlichen
Startups und Familienunternehmen
7
Erwartungen bzw. Kulturen. Das dritte Kapitel kontrastiert die Archetypen der
Zusammenarbeit von der thematischen Kooperation (z.B. technische Spezifikation) über die
Beteiligungen am Startup bis hin zur vollständigen Übernahme des Startups. Auf dieser Basis
betonen die beiden letzten Kapitel die Notwendigkeit einer strategischen Herangehensweise
sowie die besondere Perspektive von Gründern aus Unternehmerfamilien. Konkret bedeutet
eine strategische Herangehensweise, dass das Familienunternehmen konkrete Ziele definiert
und dazu passend z.B. ein Portfolio von mehreren Startups in einem Bereich aufbaut. Die
Perspektive der Gründer ist entscheidend von einem möglichen eigenen Hintergrund in einer
Unternehmerfamilie geprägt. Denn diese sogenannten Next-Gen-Gründer können die
Brückenbauer zwischen beiden Welten sein. Die folgende Abbildung zeigt den
Zusammenhang der einzelnen Kapitel dieses Praxisberichts.
Abbildung 1: Übersicht der Kapitel
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Grundlage des Leitfadens
Die Erkenntnisse für diesen Leitfaden haben wir aus einer Vielzahl von Interaktionen mit
Unternehmerfamilien bzw. Gründern (u.a. im Rahmen von Konferenzen an der WHU, speziell
dem Campus for Family Business, im Rahmen von betreuten Abschlussarbeiten1 und aus
1 Unser Dank gebührt an dieser Stelle insbesondere David Joel Altenburg und Luisa Buche.
Startups und Familienunternehmen
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dem Netzwerk der Berliner Startup-Szene), aus Beratungsprojekten und aus der Fachliteratur
gewonnen. Diese Erkenntnisse haben wir mit öffentlich bekannten Beispielen aus der
Unternehmerwelt angereichert, damit z.B. unterschiedliche Ansätze aber auch konkrete
Fehlentscheidungen deutlich werden. Darüber hinaus haben wir zwei Studien zum Thema
Startup-Gründungen der nächsten Generation von Unternehmerfamilien durchgeführt. Beide
sind Teil der Doktorarbeit von Larissa Leitner. Im Folgenden werden Beispiele dieser
Forschung entweder mit „Studie 1“ oder „Studie 2“ gekennzeichnet. Konkret haben wir mit 40
Next-Gen-Gründern semistrukturierte Tiefen-Interviews durchgeführt, die dem
wissenschaftlichen Ansatz qualitativer „multi-case studies“ folgten. Zudem haben wir über
Online-Fragebögen im Jahr 2018 und 2019 quantitative Daten von 242 Startups aus der
DACH-Region (Deutschland, Österreich & Schweiz) erhoben. Abbildung 2 zeigt eine
Übersicht dieser beiden Studien.
Abbildung 2: Überblick der beiden Startup-Studien
Dabei betrachten wir, wie eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Familienunternehmen
und Startup gewährleistet werden kann und welche Vorteile, aber auch Nachteile, dies für
beide Unternehmen haben kann. Diese Grundlage erlaubt es uns, einen umfassenden
Leitfaden für Unternehmerfamilien und Startup-Gründer zu erstellen.
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Startups und Familienunternehmen
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1. Gründe für die Zusammenarbeit
Warum sollten Familienunternehmen und Startups überhaupt eine Zusammenarbeit
anstreben? Zum Teil wird das Wechselspiel der beiden Firmentypen darauf reduziert, dass
entweder das Startup scheitert oder der Erfolg des Startups das Familienunternehmen
bedroht. Doch viele praktische Beispiele zeigen, dass die Zusammenarbeit mit Startups einem
Familienunternehmen bei zentralen Herausforderungen wie z.B. der Digitalisierung helfen
kann. Aus der Sicht von Startups bieten Familienunternehmen eine Fülle von Ressourcen,
ohne die auch das aussichtsreichste neue Geschäftsmodell scheitern kann.
1.1 Kongruente Ziele
Abbildung 3: Ziele von Familienunternehmen und Startups
Die obige Abbildung zeigt die typischen Ziele, die Unternehmerfamilien und Startup-Gründer
jeweils mit Blick auf die Zusammenarbeit genannt haben. Dabei können wir hervorheben, dass
die genannten Ziele in der Regel sehr gut zu dem passen, was die jeweils andere Partei
grundsätzlich ermöglichen könnte. Es kann also kongruente Ziele geben. Einige der
zueinander gehörigen Ziele stellen wir im Folgenden vor.
Technologien und Branchenwissen: Während Familienunternehmen häufig den
Zugang zu neuen Technologien suchen, betonen Startup-Gründer die Notwendigkeit Zugang
zu Branchenwissen zu erlangen. Konkret entstehen viele Startups im Umfeld der
Hochschulen, so dass die Gründer dort mit neuen Technologien wie z.B. 3D-Druck in
Berührung kommen und damit den Bedarf der Familienunternehmen nach technologischer
Startups und Familienunternehmen
10
Kompetenz und Innovationsfähigkeit erfüllen können. Das Wissen um Abläufe und
Gepflogenheiten in einer Branche fehlt jedoch häufig gerade bei technisch orientierten
Gründern. Dieses Wissen hingegen haben sich Familienunternehmen über viele Jahre
angeeignet.
Investments und Finanzierung: Die Beschaffung zusätzlicher finanzieller Mittel ist ein
Thema, mit dem sich die meisten Gründer regelmäßig auseinandersetzen müssen. Da viele
Banken den Startups kein Fremdkapital zur Verfügung stellen, wenden sich Gründer in der
Regel an Eigenkapital-Investoren. Dies können zunehmend Unternehmerfamilien bzw. deren
Unternehmen sein. Denn erfolgreiche Unternehmerfamilien suchen gerade im aktuellen
Niedrigzinsumfeld in vielen Fällen nach Investitionsprojekten für überschüssige Liquidität.
Geschäftsmodell: Sowohl Gründer als auch Familienunternehmer interessieren sich
dafür, ob und wie neue Geschäftsmodelle die jeweils etablierten Geschäftsmodelle bedrohen
oder sogar ersetzen können. Während das Familienunternehmen die Schwächen des
etablierten Geschäftsmodells kennen mag, sind Gründer in der Startup-Community häufig gut
vernetzt und können Trends von anderen Gründungen auf die jeweiligen Geschäftsmodelle
übertragen. Wenn das Familienunternehmen am Erfolg des Startups ausreichend partizipiert,
dann kann es sogar ein gutes Ergebnis für beide Seiten sein, wenn das Geschäftsmodell des
Startups das Geschäftsmodell des Familienunternehmens ablöst. In diesen Kontext passt
auch eine Aussage von Steve Jobs: Am Beispiel des I-Phones, das u.a. den I-Pod überflüssig
machte, betonte er, dass man lieber selber ein Geschäftsmodell ablösen sollte als dies der
Konkurrenz zu überlassen.2
Erfahrungsaustausch: Gründer und Unternehmerfamilien möchten in der Regel von
den Erfahrungen der jeweils anderen Partei profitieren. So interessieren sich viele
Familienunternehmen z.B. für die Erfahrungen beim Online-Vertrieb und Gründer für
Erfahrungen beim Aufbau bzw. bei der Steuerung eines Unternehmens, das über ein kleines
Startup-Team hinaus gewachsen ist. Dies können Elemente wie Strukturen (z.B. Abteilungen,
Segmente, etc.) oder Prozesse (z.B. für Planung und Investitionsfreigabe) sein.
Innovation und Reputation: Wenn ein Startup z.B. eine neue Technologie entwickelt
hat, dann können Innovation und Reputation kongruente Ziele sein. Denn während das
Familienunternehmen an der neuen Technologie interessiert ist, um die eigene
Innovationsfähigkeit zu steigern, kann das Startup für die eigene Innovation aus der
Zusammenarbeit einen Reputationsgewinn erzielen und damit z.B. neue Kunden überzeugen.
Gewinnung von Talenten: Das Humankapital von Familienunternehmen und Startups
ist grundverschieden. Während Familienunternehmen häufig sehr loyale und erfahrene
Mitarbeiter angestellt haben, haben Startups den Zugang zu hochmotivierten jungen
2 Isaacson, W. (2011). Steve Jobs. New York: Simon & Schuster.
Startups und Familienunternehmen
11
Menschen mit einer Affinität zu aktuellen Trends (z.B. E-Commerce oder künstliche
Intelligenz). Es ist also nicht überraschend, dass beide Parteien den Zugang zum Talentpool
der jeweils anderen Seite als ein zentrales Ziel der Zusammenarbeit nennen. Gerade
heterogene Teams, die aus beiden Welten zusammengesetzt werden, gelten als
erfolgsversprechend. Allerdings kann es zu Konflikten kommen, wenn Gründer und
Unternehmerfamilien sich gegenseitig die besten Talente abwerben.
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Exkurs – Disruptive Veränderungen
Disruptive Veränderungen unterbrechen die Erfolgsserie etablierter Technologien bzw.
Verfahren und verdrängen diese. Beispiele solcher Disruptionen sind Digitalkameras,
Smartphones und Streamingdienste. Selbst wenn diese Technologien anfangs noch qualitativ
schlechter oder funktional spezieller sind, übertreffen sie nach einiger Zeit ihre Vorgänger in
wesentlichen Leistungsdimensionen (welche auch den Preis betreffen können) so stark, dass
diese irrelevant werden. Das Ersetzen alter Technologien kann sogar für marktbeherrschende
Unternehmen existenzbedrohende Folgen haben, wenn diese zu lange am Erfolg der
bestehenden Produkte festhalten (z.B. KODAK mit der analogen Fotografie). (Familien-
)Unternehmen sollten also nicht nur aktuelle Entwicklungen im Markt beobachten, das
entsprechende Disruptionsrisiko einschätzen und darauf reagieren, sondern auch selbst
immer wieder durch Innovation die eigenen Produkte nicht nur inkrementell, sondern auch
radikal verbessern. Darüber hinaus sollte das eigene Geschäftsmodell regelmäßig kritisch
hinterfragt werden und nach Möglichkeiten zum Einsatz neuer Technologien gesucht werden
(sh. Kammerlander & Prügl, 2016 für einen Überblick über inkrementelle und disruptive
Innovationen in Familienunternehmen). Die Zusammenarbeit mit Startups kann dabei eine
entscheidende Rolle spielen.
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Startups und Familienunternehmen
12
1.2 Komplementäre Stärken
Abbildung 4: Komplementäre Stärken von Startups und Familienunternehmen
Die obige Abbildung zeigt die typischen Stärken, die Unternehmerfamilien und Gründer jeweils
(häufig zu Recht) für sich in Anspruch nehmen. Dabei sind die genannten Stärken
komplementär, so dass eine Kombination der jeweiligen Stärken vielversprechend erscheint.
Einige der Stärken stellen wir im Folgenden vor.
Zeithorizont: Familienunternehmen sind bekannt für ihr langfristiges Denken in
Generationen statt in Jahren bzw. Quartalen. Dadurch können sie z.B. frühzeitig und
kontinuierlich Wachstumstrends realisieren. Startups dagegen sind beim Zeithorizont vor
allem für ihr zeitnahes Umsetzen bekannt. Denn durch flache Hierarchien und kurze
Entscheidungsprozesse können sie beispielsweise schnell den Prototyp eines Produktes oder
die Beta-Version einer Website erstellen.
Risiko: Unternehmerfamilien möchten das Unternehmen für die jeweils nächste
Generation bewahren. Auch wenn viele sich nicht ausreichend mit dem Thema
Risikomanagement auseinandersetzen (Leitterstorf, Kammerlander, Wenig, 2018), so
beschäftigen sie sich doch mit dem Thema Risiko deutlich mehr als Startups. Bei Gründern
dagegen ist die Risikobereitschaft deutlich ausgeprägter. Dadurch können sie bei
Technologien oder Produkten „alles auf eine Karte setzen”. Dies kann natürlich zum Scheitern
der Startups führen, aber auch in bestimmten Industrien (z.B. Internet-Plattformen) ein
notwendiger Schlüssel zum Erfolg sein.
Innovation: Familienunternehmen sind bekannt für ihre evolutionäre Entwicklung, also
z.B. die Verbesserung eines Produktes über viele Jahre hinweg in jeweils kleinen Schritten.
Die operative Erfahrung mit der Herstellung aber auch der langjährige Austausch mit Kunden
und Zulieferern führt zu der notwendigen operativen Erfahrung. Startups dagegen setzen
Startups und Familienunternehmen
13
häufig auf disruptive Ideen, die sich von bestehenden Produkten bewusst abgrenzen und nicht
notwendigerweise darauf aufbauen.
Netzwerk: Während viele Familienunternehmen ein breites Netzwerk in der jeweiligen
Branche haben, versuchen die meisten Gründer ein breites Netzwerk in der Startup-Welt
aufzubauen. Erneut gilt, dass beide Netzwerke sehr vorteilhaft sein können. Während das
Branchen-Netzwerk z.B. bei der Abstimmung von Herstellungsstandards hilft, kann das
Startup-Netzwerk für neue Ideen und Geschäftsmodelle entscheidend sein.
Vertrieb: Viele Familienunternehmen setzen bis heute primär auf bewährte Offline-
Vertriebskanäle wie z.B. Filialen, Großhändler oder Direktvertrieb. Wenn Produkte in der
persönlichen Diskussion oder Beratung mit den Kunden abgestimmt werden müssen, dann
können diese Vertriebskanäle auch bis heute Vorteile aufweisen. Allerdings ist über fast alle
Industrien hinweg eine stetige Zunahme der Bedeutung des Online-Vertriebs zu beobachten.
Hier haben Startups im Zusammenspiel erfahrungsgemäß ihre Stärken u.a. wegen des
Zugangs zu den benötigten Talenten.
1.3 Verbindende Megatrends
Megatrends sind langfristige und grundlegende Entwicklungen, die weltweit und für alle
Bereiche von Gesellschaft und Wirtschaft prägend sind (Zukunftsinstitut, 2018). Dies wird am
besten am Beispiel des Megatrends der Internetnutzung deutlich. So ist die Zahl der
weltweiten Internetnutzer von unter einer Million im Jahr 1990 exponentiell bis auf circa 4
Milliarden im Jahr 2018 gewachsen (Statista, 2018). Dieser Megatrend hat unsere Arbeit (z.B.
E-Mail) und unsere Freizeit (z.B. Streaming) massiv beeinflusst. Gleichzeitig hat dieser
Megatrend die Entstehung von vollständig neuen Geschäftsmodellen (z.B. Google) und die
noch andauernde Veränderung von anderen Geschäftsmodellen (z.B. E-Commerce versus
stationärer Handel) ermöglicht. Für (Familien-)Unternehmen bieten solche Megatrends viele
Chancen. Jedoch sollten auch die Risiken im Kontext eines Megatrends berücksichtigt
werden, da ein solcher Trend z.B. das Konsumverhalten einer ganzen Gesellschaft
beeinflussen kann. Abbildung 5 listet prominente Megatrends mit jeweils einem Beispiel der
Zusammenarbeit von Familienunternehmen und Startups auf.
Startups und Familienunternehmen
14
Abbildung 5: Verbindende Megatrends für öffentlich bekannte Fälle der Zusammenarbeit
Der Megatrend „E-Commerce” umfasst die Betonung des Online-Vertriebs. Dabei
können bestehende Hersteller diesen zusätzlichen Kanal nutzen bzw. aufbauen. Außerdem
gibt es vollkommen neue E-Commerce Anbieter wie Amazon oder Zalando. Ein Beispiel für
eine Zusammenarbeit zwischen Startup und etablierten Familienunternehmen aufgrund des
Megatrends E-Commerce sind Otto und about you. Otto musste dem Megatrend E-Commerce
nachgehen, um den in Zukunft drohenden Einbruch des Katalog-Geschäfts auszugleichen
und tat dies u.a. durch den Kauf des Online-Shops about you.
Der Megatrend „Robotik/ Automatisierung” umfasst technologische Lösungen, um
insbesondere in der Produktion oder Logistik die Effizienz zu erhöhen und manuelle
Arbeitsschritte zu ersetzen. So können Roboter des Startups Franka Emika bereits
automatisch Objekte im Regal eines Lagerhauses von Fiege Logistik identifizieren und
bewegen. In Kombination mit dem zunehmenden E-Commerce kann dies die Effizienz im
Handel massiv erhöhen.
Der Megatrend „Connectivity” beschreibt die Vernetzung von Technologien und
verändert die Art und Weise, wie Individuen und Unternehmen in ihrem Netzwerk miteinander
agieren. Ein Beispiel für diesen Megatrend sind Soziale Netzwerke wie Facebook, Instagram
Startups und Familienunternehmen
15
oder auch StudiVZ, die eine Verbindung zwischen Marken und Kunden herstellen können.
Etablierte Unternehmen können durch die Zusammenarbeit mit solchen sozialen Netzwerken
auf die Daten der Nutzer zurückgreifen und diese für ihre Zwecke nutzen.
Der Megatrend „Connected Mobility” beschreibt den steigenden Mobilitätsbedarf der
Gesellschaft und umfasst unterschiedliche, neue und innovative Formen von Mobilität. Ein
Beispiel von Connected Mobility ist die Zusammenarbeit des Familienunternehmens Scheidt
& Bachmann, dass sich mit intelligenten Mobilitätslösungen auseinandersetzt, und dem
Startup Evopark. Gemeinsam verändern sie mit ihrer Softwarelösung das Parken und
Bezahlen im Parkhaus.
Der Megatrend „Sharing Economy” umfasst die gesellschaftliche Entwicklung, dass
viele Personen weniger Wert auf den Besitz und mehr auf die Nutzung von Produkten legen.
Konkret wurde in der Vergangenheit der Besitz eines Autos als Statussymbol angesehen,
während heute die Mobilität im Vordergrund steht. Es gibt viele Anbieter, Apps und
Möglichkeiten, um sich verschiedene Produkte für eine gewisse Zeit zu mieten. Weit verbreitet
ist dieser Trend im Mobilitätsbereich, wo Nutzer sich Autos (BMW) über eine Car-Sharing App
(DriveNow) minutenweise ausleihen können.
Der Megatrend „App/ Smartphone Society” reflektiert die verstärkte Nutzung von
Smartphones anstelle von PCs und Laptops. Im App Store gibt es mittlerweile für fast jeden
Bereich und auch für viele E-Commerce Unternehmen Apps, die sich Nutzer auf ihr
Smartphone laden können. Wichtig ist dabei die Einfachheit und Funktionalität dieser
Applikationen. Auch die Spielzeugbranche hat diesen Trend erkannt. So hat das
Familienunternehmen HABA das Startup Fox & Sheep (Apps speziell für Kinder) in sein
Portfolio aufgenommen.
Der Megatrend „Digitalisierung” umfasst fast alle Branchen, Produkte und
Unternehmen weltweit und beschreibt eine besonders facettenreiche Veränderung unserer
Gesellschaft. Durch die vielfache Nutzung von Computern, Smartphones, Software und
anderen innovativen Technologien werden viele Bereiche der Gesellschaft und Wirtschaft
disruptiv verändert. Ein Beispiel dafür ist die Hotellerie (Falkensteiner Hotels und Residences),
die auf Startups zurückgreift um das Hotelzimmer zu digitalisieren (Suitepad).
Über die Megatrends hinweg können wir folgende Beobachtungen festhalten. Erstens
gibt es sowohl Megatrends, die neue Geschäftsmodelle erst ermöglichen (z.B. E-Commerce),
als auch Megatrends, die ein bestehendes Geschäftsmodell durch eine neue Technologie zu
erhöhter Effizienz führen können (z.B. Robotik / Automatisierung). Zweitens gibt es sowohl
Megatrends, die über die unterschiedlichsten Industrien hinweg ähnliche Konsequenzen
haben (z.B. Digitalisierung oder App/ Smartphone Society), als auch Megatrends, die primär
in ausgewählten Industrien relevant sind (z.B. Connected Mobility oder Sharing Economy).
Drittens können wir auf Basis unserer Interaktionen mit Unternehmerfamilien zumindest
Startups und Familienunternehmen
16
qualitativ festhalten, dass einige der Megatrends deutlich stärker in Management-
Diskussionen betont werden (z.B. Digitalisierung) als andere (z.B. Connectivity).
Im Rahmen unserer „Studie 1” konnten wir 40 Fälle einer Zusammenarbeit von Next-
Gen Startups und Familienunternehmen untersuchen. In zehn Fällen kann man nur von einer
rein emotionalen bzw. unterstützenden Zusammenarbeit in Form von Motivation, einem offen
Ohr und aufbauenden Worten sprechen. Eine thematische, geschäftliche oder strategische
Zusammenarbeit gab es in diesen Fällen jedoch keine. Bei 30 der 40 Fälle kam es allerdings
zu einer tatsächlichen unternehmerischen Zusammenarbeit, die in vielen Fällen im
Zusammenhang mit einem Megatrend stand. Abbildung 6 stellt für die 30 Fälle dar, in wie viel
Prozent der Fälle bestimmte Megatrends vorlagen. Die Megatrends Digitalisierung (42,4%)
und E-Commerce (36,4%) kamen besonders häufig vor. Das Geschäftsmodell vieler Next-
Gen Gründer ist die Digitalisierung der Branche ihres Familienunternehmens anhand von
Innovationen und Software-Produkten. Beim Megatrend E-Commerce ist zu betonen, dass wir
unsere Studie in den Jahren 2017-2018 durchgeführt haben und die Interviewpartner zu den
circa 5-10 Jahren davor Stellung genommen haben. Die Bedeutung dieses Megatrends
scheint auf Basis aktueller Gespräche derzeit abzunehmen. Auch der Megatrend der
Automatisierung (18,2%) hat viele Next-Gen Gründer mit ihren Familienunternehmen eng
verbunden und beide Parteien konnten von dem gegenseitigen Wissen profitieren. Allerdings
ist unsere Analyse wegen der geringen Fallzahl nicht repräsentativ und wir müssen auf Basis
der Abbildung 5 auch betonen, dass viele andere Megatrends (als die in Abbildung 6
genannten) in der Zusammenarbeit eine Rolle spielen können.
Abbildung 6: Zusammenarbeit aufgrund von Megatrends
Megatrends und ihre Bedeutung verändern sich natürlich im Laufe der Jahre. So ist das
Thema E-Commerce seit den frühen Erfolgen von Amazon Anfang der 2000er Jahre relevant,
aber in der Bedeutung spätestens seit Anfang der 2010er Jahre weniger relevant für die
Zusammenarbeit von Startups und Familienunternehmen u.a. weil das Aufsetzen eines reinen
Webshops technisch und konzeptionell kaum noch ein Problem darstellt. In der Zukunft
Startups und Familienunternehmen
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könnten bestimmte Technologien wie z.B. Robotik, 3D-Druck oder künstliche Intelligenz durch
Startups vorangetrieben werden. Dort könnte die Zusammenarbeit zwischen
Familienunternehmen und Startups also deutlich ansteigen.
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Exkurs – HABA revolutioniert den Bildungssektor mit dem Kauf von Fox & Sheep (erstellt auf
Basis von „Studie 1“)
Im Dezember 2014 wurde der Spielzeughersteller HABA, ein Familienunternehmen in dritter
Generation, das seit über 80 Jahren erstklassige Produkte für Kinder, Familien, Bildungs- und
Betreuungseinrichtungen entwickelt, Mehrheitsaktionär von Fox & Sheep (Räth, 2015).
Dieses im Jahr 2012 gegründete Berliner Startup entwickelt und vertreibt hochwertige
Unterhaltungs- und Lern-Apps für Kinder im Alter von 2-8 Jahren. Im Februar 2016 begann
Fox & Sheep zusammen mit HABA mit der Eröffnung von digitalen Studios, in denen Kinder
jeden Alters Programmieren lernen können – die HABA Digitalwerkstatt. Die Digitalwerkstatt
ist ein kreativer Bildungs- und Erfahrungsraum, in dem Kinder, Eltern und Lehrer gemeinsam
neue, digitale Technologien entdecken und erforschen können. Mit dem Kauf von Fox &
Sheep hat HABA sich das Wissen und die Technologien gekauft, um auch hochwertige,
digitale „Spielzeuge” seinen Kunden anbieten zu können. Gemeinsam revolutionieren und
digitalisieren Fox & Sheep und HABA nun den Bildungssektor in Deutschland. Verena
Pausder, die Gründerin von Fox & Sheep, erklärte im Gespräch mit uns, dass der Hintergrund
ihres elterlichen Familienunternehmens ihr dabei hilft, die Bedürfnisse von HABA besser zu
verstehen.
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Startups und Familienunternehmen
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2. Herausforderungen und mögliche Lösungen
Unternehmerfamilien und Gründer nennen rückblickend häufig ähnliche Herausforderungen
der Zusammenarbeit. Diese umfassen z.B. die unterschiedliche Unternehmenskultur
(Stichwort „culture clash”) oder die Geschwindigkeit der Unternehmensprozesse. Die
beteiligten Parteien sollten diese Herausforderungen bereits vor einer möglichen
Zusammenarbeit kennen und offen ansprechen.
2.1 Ängste und Vorurteile vor der Zusammenarbeit
Abbildung 7: Ängste und Vorurteile bezüglich der Zusammenarbeit
Unsere Gesprächspartner haben vor allem sieben unterschiedliche Ängste vor Beginn der
jeweiligen Zusammenarbeit betont (Abbildung 7). Erstens wird auf Basis des jeweiligen Alters
den Gründern mangelnde Erfahrung und Zuverlässigkeit sowie den Entscheidungsträgern im
Familienunternehmen eine mangelnde Dynamik zugeschrieben. Zweitens haben
Familienunternehmen Angst vor zu häufigen Wechseln der Unternehmensstrategie und
Gründer Angst vor komplizierten Entscheidungsprozessen. Drittens wird mit Blick auf andere
Stakeholder bei den Gründern ein mangelnder Datenschutz und bei den Unternehmerfamilien
Nepotismus, d.h. eine Bevorzugung von Familienmitgliedern, unterstellt. Viertens wird die
Kommunikation bei einigen Gründern als zu „flapsig“ und bei einigen Unternehmerfamilien als
zu wenig international kritisiert. Fünftens befürchten, mit Blick auf die Zukunft,
Unternehmerfamilien eine fehlende Nachhaltigkeit und Gründer eine fehlende
Startups und Familienunternehmen
19
Innovationskraft bei der jeweils anderen Partei. Sechstens wird Gründern ein arrogantes
Auftreten und Unternehmerfamilien eine mangelnde Internationalität unterstellt. Siebtens
umfassen die Vorurteile Aspekte der finanziellen Beteiligung. Denn Unternehmerfamilien
befürchten, dass Gründer überzogene Vorstellungen vom Wert ihres Startups haben und
Gründer glauben, dass Unternehmerfamilien mit dem Konzept von Wagniskapital nicht
vertraut sind.
In Summe konnten wir für alle diese Punkte konkrete Anhaltspunkte finden. Das heißt
die genannten Ängste entsprechen durchaus tatsächlichen Herausforderungen in der
Zusammenarbeit. Allerdings sind das Ausmaß und die Betonung dieser Ängste in einigen
Fällen so groß, dass wir auch von Vorurteilen sprechen können. Nicht jedes
Familienunternehmen und nicht jedes Startup entspricht den z.T. negativen Vorstellungen der
jeweils anderen Partei. So haben viele Gesprächspartner betont, dass die jeweiligen Ängste
im Laufe der Zusammenarbeit nur teilweise bestätigt, und in manchen Fällen gar widerlegt
wurden. Möglicherweise ist jedoch die Antizipation dieser Konflikt-Themen auch ein erster
Schritt für eine spätere Bewältigung dieser.
2.2 Lösungsansätze für die zentralen Herausforderungen
Abbildung 8: Herausforderungen und Lösungsansätze
Startups und Familienunternehmen
20
Wenn Unternehmerfamilien und Startup-Gründer auf ihre Zusammenarbeit zurückblicken,
dann werden insbesondere fünf zentrale Herausforderungen genannt. Abbildung 8 listet diese
Herausforderungen mit jeweils einem möglichen Lösungsansatz auf. Im Folgenden werden
wir die Zusammenarbeit von Lumizil und Möbel Schaumann erläutern (Basis dieser Fallstudie
ist die Datensammlung und Analyse in „Studie 1“) und an diesem Beispiel die
Herausforderungen und mögliche Lösungsansätze diskutieren.
Lena Schaumann gründete 2014 Lumizil, ein E-Commerce-Startup in der
Möbelbranche. Aufgewachsen ist sie selbst mit einem Familienunternehmen, der
Möbelhauskette Möbel Schaumann. Ihr Vater leitet die Möbelhauskette in der 3. Generation.
Nach einigen Jahren der Selbstständigkeit wurde das in Berlin ansässige Startup von Lena
Schaumann Teil des Familienunternehmens. Die Vorteile der Zusammenarbeit waren schnell
offensichtlich. Im Gegensatz zu anderen online Möbelunternehmen profitierte Lumizil
besonders am Anfang von der Bekanntheit des Familienunternehmens in Branchenkreisen.
So hatte Lumizil Zugang zu Verbänden sowie Branchenkenntnissen, welche konkurrierenden
Startups meist verschlossen blieben. Auch die Finanzierung des Startups wurde von der
Unternehmerfamilie unterstützt. Lena mit ihrem Lumizil-Team wiederum half dem
Familienunternehmen, schlankere Prozesse einzuführen und diese vom Startup zu
übernehmen. Die Zusammenarbeit verschafft dem Familienunternehmen also einen
relevanten Vorteil gegenüber anderen Möbelhäusern.
Lena hat früh die unterschiedliche Geschwindigkeit von Entscheidungen als
Herausforderung identifiziert. Während bei Lumizil insbesondere zu Beginn Entscheidungen
auch ad-hoc und relativ spontan erfolgen konnten, so wurden bei Möbel Schaumann meist
traditionellere Entscheidungsprozesse befolgt. Gemeinsame Meilensteine und Schnittstellen
halfen bei dieser Herausforderung. Im Sinne der Meilensteine wurde früh definiert, wann Lena
bzw. ihr Lumizil-Team welche Rolle im Familienunternehmen einnehmen würde. Im Sinne der
Schnittstellen ist Lena z.B. mit ihrem Lumizil-Team inzwischen vollständig für das Online-
Marketing von Möbel Schaumann verantwortlich. Dadurch konnte das höhere Startup-Tempo
insbesondere für diesen schnelllebigen Vertriebskanal bewahrt werden.
Die Herausforderung der unterschiedlichen Kommunikation liegt vor allem in den
unterschiedlichen Unternehmenskulturen von Lumizil und Möbel Schaumann. So hat das
Lumizil-Team bis heute eine flache Hierarchie und eine „Du-Kultur” zwischen allen Beteiligten.
Ein im Jahr 2019 von Lena angestoßenes Kultur-Projekt soll diese beiden Welten
zusammenbringen und ein gegenseitiges Verständnis schaffen. So möchten Vater und
Tochter die Unterschiede mit gemeinsamen Werten und einer gemeinsamen Zukunftsvision
überbrücken.
Die Alters- und Erfahrungsunterschiede zwischen den beiden Unternehmen waren für
die Unternehmensformen typisch. Während das Familienunternehmen eine gemischte
Startups und Familienunternehmen
21
Altersstruktur auch mit vielen langjährigen Mitarbeitern aufwies, hat Lumizil einen
Altersdurchschnitt von unter 30 Jahren. Um die unterschiedlichen Mitarbeiter zu vereinen, hat
Lena ihr Lumizil-Team auch örtlich in die Mitte des Familienunternehmens platziert, so dass
fast jeder Mitarbeiter täglich daran vorbei gehen muss. Auch gibt es gemeinsame
Teamevents, wie z.B. ein wöchentliches Mittagessen am eigenen Grill.
Auch Lena und ihr Vater hatten einige unterschiedliche Vorstellungen vom Wert des
Startups. Der Schlüssel zum Erfolg lag in der ursprünglichen Eigenständigkeit des Startups
und der schrittweise intensivierten Zusammenarbeit. Lena gelang es, auch externe Startup-
Investoren (z.B. Business Angels) für ihr Startup zu gewinnen. Diese hatten Erfahrung in der
Startup-Bewertung und konnten so aus Sicht von Vater und Tochter eine Validierung bzw.
neutrale Einschätzung des Unternehmenswertes bieten. Später wurden diese Investoren von
der Familie ausbezahlt. Die in der Eigenständigkeit erzielten Erfolge und die gemeinsamen
Beobachtungen zur Entwicklung des Startups konnten für die Diskussion der
Wertvorstellungen herangezogen werden.
Auch wenn das wechselseitige Verständnis der Produkte gewährleistet war, so war
doch der reine Fokus von Lumizil auf den Online-Vertrieb ein neues Geschäftsmodell aus
Sicht des Familienunternehmens. Tatsächlich sitzt ein großer Teil der deutschen Startup-
Szene in Berlin, wo alle für das Geschäftsmodell E-Commerce relevanten Elemente und
Experten vorhanden sind. Deshalb sitzt ein Teil des ehemaligen Startup-Teams immer noch
in Berlin, wo auch Lena noch circa 30 Prozent ihrer Zeit verbringt. So kann sie sich weiter mit
anderen Gründern austauschen und neue Denkanstöße sammeln.
In Summe ist die Zusammenarbeit von Lumizil und Möbel Schaumann eine
Erfolgsgeschichte, weil die beteiligten Personen die zentralen Herausforderungen aktiv
angegangen sind. Das ehemalige Startup Lumizil wurde 2018 ins Familienunternehmen
integriert und verhilft Möbel Schaumann zu einem Wettbewerbsvorteil. Auf der Grundlage der
erfolgreichen Zusammenarbeit konnte auch der Übergabe-Prozess der Geschäftsführung von
Möbel Schaumann vom Vater an die Tochter einfacher ausdiskutiert und geplant werden.
Startups und Familienunternehmen
22
3. Formen der Zusammenarbeit
In der Praxis beobachten wir drei grundsätzliche Formen der Zusammenarbeit zwischen
Startups und Familienunternehmen. Erstens gibt es die reine Kooperation, bei der die
Zusammenarbeit auf ausgewählte Projekte beschränkt wird. Zweitens gibt es die Beteiligung,
bei der das jeweilige Familienunternehmen einen Teil des Startups erwirbt und dadurch auch
auf die strategischen Entscheidungen des Startups einwirkt. Drittens gibt es die Übernahme,
bei der das Familienunternehmen das Startup kauft und anschließend als Teil der
Unternehmensgruppe betrachtet.
Abbildung 9: Formen der Zusammenarbeit
3.1 Kooperation
Unter Kooperation verstehen wir eine Zusammenarbeit, bei der die beiden Unternehmen
unabhängig voneinander agieren und z.B. nur auf Projektbasis oder nur in einem
ausgewählten Bereich der Forschung kooperieren. So können beide Parteien z.B. technische
Standards definieren, damit die jeweiligen Maschinen bzw. Prozesse an den Schnittstellen
reibungslos funktionieren. Entscheidend ist, dass das Familienunternehmen am jeweiligen
Startup nicht beteiligt ist und somit auch keinen Einfluss im Sinne von z.B. Vorgaben hat,
sondern nur im Rahmen von Abmachungen und Verträgen den jeweiligen Einzelfall
Startups und Familienunternehmen
23
mitgestaltet. Dadurch ist auch klar, dass eine solche Kooperation in der Regel keine generelle
Exklusivität beinhaltet und somit das Startup auch mit anderen Unternehmen parallel
kooperieren kann. Bei der Kooperation wird also der jeweilige kurz- und mittelfristige Vorteil
klar betont. Allerdings beobachten wir, dass die jeweiligen Parteien sich durchaus
gegenseitige Gefallen erweisen (insbesondere wenn es nur einen kleinen Aufwand darstellt)
und dadurch auch eine Basis für eine langfristige und möglicherweise zu intensivierende
Zusammenarbeit schaffen. So ist es durchaus üblich, der anderen Partei Branchen-Know-
How und Kontakte zur Verfügung zu stellen.
Rückblickend bewerten die beteiligten Parteien diese Form der Zusammenarbeit wie
folgt: Vorteile der Kooperation umfassen vor allem die Flexibilität und die vollständige
Bewahrung der Motivation im Startup-Team. Aus Sicht eines Familienunternehmens ist vor
allem das vergleichsweise geringe Risiko entscheidend. Nachteile der Kooperation beziehen
sich vor allem die Betonung der jeweils individuellen Interessen und Erfolgsaussichten. So
müssen in Verträgen viele Details geregelt werden, die im Rahmen der Übernahme in eine
Unternehmensgruppe wegen eines übergeordneten Ziels großteils entfallen.
_________________________________________________________________________
Exkurs – Kooperation mit einem Startup (im Anschluss an eine Beteiligung) am Beispiel von
Evopark und Porsche Digital (erstellt zum Teil auf Basis von „Studie 2“)
Evopark revolutioniert seit 2015 den Parkvorgang in Parkhäusern. Die Vision des Startups ist,
dass Autofahrer mit einer entsprechenden Parkkarte ihr Fahrzeug komfortabel und ohne lange
Wartezeit in Parkhäusern abstellen können. Mit der Karte öffnen sich die Schranken
automatisch und am Ende des Monats erfolgt eine elektronische Abrechnung. Diese Idee hat
seit 2016 die Porsche Digital GmbH überzeugt. Auch wenn Porsche Digital zunächst eine
Beteiligung am Startup erwarb (siehe auch Kapitel „3.2. Beteiligung”), so wurde diese doch
bereits 2017 verkauft. Es folgte eine Phase der Kooperation zwischen beiden Unternehmen.
Diese Kooperation beinhaltet z.B., dass der Cayenne als erstes Porsche-Fahrzeug
standardmäßig Evopark im Fahrzeug installiert hat. Das Startup hat Zugang zum Porsche
Digital Netzwerk, kennt die technischen Spezifikationen der Autos und profitiert durch die enge
Kooperation vom Branchen-Know-How (Vogt, 2017).
_________________________________________________________________________
3.2 Beteiligung
Unter einer Beteiligung verstehen wir eine Zusammenarbeit, bei der das jeweilige
Familienunternehmen einen Teil des Startups erwirbt und dadurch (direkt oder indirekt) auch
auf die strategischen Entscheidungen des Startups einwirkt. Entscheidend dabei ist, dass das
Familienunternehmen keine Mehrheit erwirbt und beim Startup die Gründer (häufig parallel zu
anderen Kapitalgebern) weiterhin Anteile besitzen. Durch die Beteiligung gilt: Ein Vorteil für
Startups und Familienunternehmen
24
das Startup ist häufig auch ein finanzieller Vorteil aus Sicht des Familienunternehmens, so
dass in vielen Fällen signifikante Ressourcen dem Startup zur Verfügung gestellt werden. Eine
solche Ressource ist z.B. eine Lagerfläche für die Produkte des Startups oder ein Fahrzeug
aus dem Fuhrpark. Das Startup hingegen vernetzt das Familienunternehmen mit anderen
Startups aus der Branche. Mit der Beteiligung geht auch typischerweise eine längerfristige
Zusammenarbeit einher, so dass gemeinsame Forschungs- und Entwicklungsprojekte
möglich sind. Erneut gilt, dass die Beteiligung die Sorge vor einer Übervorteilung senkt, da
das Familienunternehmen am Erfolg des Startups direkt partizipiert. Weiterhin ist es denkbar,
dass das Familienunternehmen dem Startup das sogenannte „Backoffice” erleichtert, also z.B.
die Lohnbuchhaltung für das Startup übernimmt.
Rückblickend bewerten die beteiligten Parteien diese Form der Zusammenarbeit wie
folgt: Vorteile einer Beteiligung können im Idealfall die besten Elemente von Kooperation und
Übernahme kombinieren. So ist das Risiko für das Familienunternehmen begrenzt, aber beide
Parteien berücksichtigen nicht nur die eigenen Interessen, sondern auch die der anderen
Partei. Analog sind die Nachteile, dass bei einer schlechten Umsetzung immer noch die
jeweils eigenen Interessen dominieren und nicht alle Synergien zwischen den Unternehmen
gehoben werden. Konkret kann es zu einem geringen Wachstum des Startups kommen, wenn
das beteiligte Familienunternehmen eine weitere Kapitalerhöhung blockiert. In Summe kann
diese Form der Zusammenarbeit alle Vorteile aber auch alle Nachteile von der einfachen
Kooperation und der Übernahme kombinieren.
_________________________________________________________________________
Exkurs – Beteiligung an einem Startup aus derselben Branche: Das Beispiel von Falkensteiner
Hotels & Residences und Suitepad – (Exkurs erstellt auf Basis von „Studie 1“)
Die Falkensteiner Michaeler Tourism Group (FMTG) ist einer der führenden regionalen
Anbieter und Entwickler touristischer Produkte und Dienstleistungen in Zentraleuropa. Das
Unternehmen hat einem Umsatz von ca. 180 Millionen Euro (Forecast 2017), mehr als 4.600
Zimmer (2017) und beherbergt in seinen Hotels jährlich über 2 Millionen Menschen. Das
Familienunternehmen wurde 1957 gegründet und wird zurzeit von der zweiten Generation
geführt. Aufsichtsratsvorsitzender Erich Falkensteiner investiert mit Falkensteiner Ventures in
junge Unternehmer aus den Sektoren Tourismus, Gastronomie und Pflege. Eines seiner
ersten Investments war das 2012 gegründete Startup Suitepad. Suitepad ersetzt die
klassische Gästemappe auf dem Hotelzimmer, und bezeichnet sich selber als Digitaler
Concierge. Das Startup begann zunächst ein Pilotprojekt mit einem der Falkensteiner Hotels,
in welchem Suitepads, also spezielle Tablets, in Zimmern installiert wurde. Durch die frühe
Zusammenarbeit mit Industriegrößen hatte Suitepad Zugang zu Netzwerken, Branchen-
Know-How, technischen Spezifikationen, erfahrenen Mitarbeitern und konnte somit schnell
die Anforderungen potenzieller Kunden umsetzen. Falkensteiner Ventures hat durch das
Startups und Familienunternehmen
25
erfolgreiche Investment Zugang zu anderen Startups aus der Branche erhalten, ist mittlerweile
ein angesehener Investor in diesem Bereich und ist in weiteren Startups involviert (z.B. Smart
Host, Rateboard oder Meeting Package). Suitepad hat mittlerweile mehr als 60 Mitarbeiter,
die über 800 Hotels in knapp 30 Ländern betreuen. Suitepad entwickelt sein Produkt konstant
weiter und erweitert auch sein Produktportfolio: Beispielsweise ersetzt Suitepad nicht nur die
klassische Hotelmappe, sondern bald auch das Telefon und die TV Fernbedienung. Suitepad
und Falkensteiner arbeiten weiterhin eng zusammen u.a. durch die Suitepad-Geräte, die in
einigen Falkensteiner Hotels zu finden sind.
_________________________________________________________________________
3.3 Übernahme
Unter einer Übernahme verstehen wir eine Zusammenarbeit, bei der das
Familienunternehmen das Startup erwirbt und somit zu einem Tochterunternehmen bzw. einer
Geschäftseinheit macht. Dabei reichen in der Praxis die durch das Familienunternehmen
erworbenen Anteile von knapp über 50% bis hin zu 100%. Mehrere Gesprächspartner haben
betont, dass es häufig sinnvoll ist, die Gründer weiterhin am Unternehmen zu beteiligen, damit
diese auch weiterhin (ggf. in Management-Positionen) zum Erfolg des Unternehmens
beitragen. Grundsätzlich gilt bilanziell, dass mit der Überschreitung der 50%-Schwelle das
jeweilige Startup mit seinen Aktiva aber auch seinen Verbindlichkeiten in der Bilanz des
Familienunternehmens zu berücksichtigen ist. Dies kann also z.B. aus Sicht der jeweiligen
Hausbank im Extremfall relevante Finanzkennzahlen verändern. Im Falle einer Übernahme
ist es entscheidend, dass die Vorteile des häufig größeren und professionellen
Familienunternehmens genutzt und die Stärken des Startups bewahrt werden. So kann das
Familienunternehmen häufig etablierte Systeme wie ein ERP-System zur Verfügung stellen.
Gleichzeitig sollen jedoch die Flexibilität und die Geschwindigkeit des Startups soweit möglich
erhalten werden. Gründer betonen in diesem Kontext wie schädlich es sein kann, wenn das
Startup nach der Übernahme z.B. den vollständigen Budgetierungs- oder Investitions-Prozess
eines Familienunternehmens übernehmen muss.
Rückblickend bewerten die beteiligten Parteien diese Form der Zusammenarbeit wie
folgt: Vorteile umfassen vor allem die Kongruenz der Interessen. So ist es im Falle der
Übernahme aus Sicht des Familienunternehmens weniger problematisch, wenn die Produkte
des Startups die eigenen Produkte kannibalisieren, denn die Umsätze verbleiben schließlich
in der Unternehmensgruppe. Durch den gemeinsamen Erfolg und die langfristig ausgelegte
Zusammenarbeit kann ein Vertrauen aufgebaut werden. Nachteile umfassen vor allem den
potenziellen Verlust des Startup-Charakters inkl. schneller Geschwindigkeit, Attraktivität für
junge Talente und Zugang zu neuen Technologien.
Startups und Familienunternehmen
26
_________________________________________________________________________
Exkurs – Übernahme eines Startups am Beispiel Kitchen Stories
Kitchen Stories bietet eine Community-App für Kochrezepte mit mehr als 1000 Rezepten, die
in Videos oder Fotos Schritt für Schritt vermittelt werden. Menting Gao und Verena Hubertz
haben das Startup im Jahr 2014 gegründet. Die App ist in 150 Ländern verfügbar und wurde
mehr als 15 Millionen Mal heruntergeladen. 2017 hat Bosch 65 Prozent am Startup
übernommen, um Wissen im Bereich vernetzte Lösungen zu erwerben, welches für digitale
Leistungen im Bereich Haushaltsgeräte relevant werden könnte. Mit der Übernahme des
Startups will Bosch sich neuen Innovationen öffnen, um auf dem Markt langfristig erfolgreich
zu bleiben. Kitchen Stories wird als eigenständige Marke weitergeführt. Die Rezepte der App
werden jedoch zukünftig mit dem Home-Connect-System von Bosch verknüpft werden. Das
Startup soll weiterhin von den beiden Gründerinnen geführt werden (Voss, 2017).
_________________________________________________________________________
Startups und Familienunternehmen
27
4. Herangehensweise von Unternehmerfamilien
Viele Familienunternehmen wissen inzwischen, dass (1) Startups der Schlüssel zur Zukunft
sein können, (2) die Zusammenarbeit leicht scheitern kann und (3) es vielfältige Möglichkeiten
der Zusammenarbeit gibt. Es stellt sich also die Frage, wie Familienunternehmen passende
Startups identifizieren können. In den folgenden Sektionen thematisieren wir deshalb, wie die
Herangehensweise von Familienunternehmen strategisch ausgestaltet werden kann, welche
Ausgangspositionen von Startups vor der Zusammenarbeit es gibt und wie ein Startup-
Ökosystem aufgebaut werden kann.
4.1 Strategische vs. opportunistische Herangehensweise
Abbildung 10: Strategische vs. opportunistische Herangehensweise
In der Praxis konnten wir bei den Unternehmerfamilien zwei grundsätzlich unterschiedliche
Herangehensweisen mit Blick auf Startups beobachten: Eine strategische Herangehensweise
bedeutet, dass Entscheidungen mit einer übergreifenden Strategie bzw. mit übergreifenden
Zielen abgeglichen werden. Dies kann z.B. bedeuten, dass eine Unternehmerfamilie die
Entscheidung zur Zusammenarbeit mit einem Startup davon abhängig macht, ob das Startup
eine technologische Lücke im eigenen Portfolio schließen kann. Darüber hinaus kann aus
einer Strategie bzw. aus den Zielen auch ein Suchprozess für mögliche Zusammenarbeiten
entstehen. Eine opportunistische Herangehensweise bedeutet, dass jeder Einzelfall, also
jedes Startup, nach seiner individuellen Attraktivität bewertet wird und auch die Suche nach
diesen Einzelfällen nicht notwendigerweise mit einem strukturierten Prozess verknüpft ist.
Grundsätzlich konnten wir beobachten, dass eine strategische Herangehensweise häufiger
Startups und Familienunternehmen
28
als eine opportunistische Herangehensweise zu Erfolgsgeschichten und Zufriedenheit der
Unternehmerfamilien führt.
Im Folgenden stellen wir mögliche Dimensionen einer strategischen Zusammenarbeit
vor (siehe Abbildung 10). Zunächst kann eine strategische Herangehensweise bedeuten,
dass ein Familienunternehmen nur in der eigenen Industrie bzw. in verwandten Industrien
nach Startups sucht. Ein mögliches Argument dafür ist, dass das eigene Know-How zur
Bewertung der Geschäftsmodelle in der eigenen Industrie tendenziell höher ist als in
vollkommen unterschiedlichen Industrien. Verwandte Industrien können dabei nicht nur solche
mit ähnlichen Geschäftsmodellen sein, sondern auch Zuliefer-Industrien. Hierbei ist
entscheidend, ob das jeweilige Startup einen kritischen Erfolgsfaktor für die eigene Industrie
bieten kann. Dies ist dann eng verknüpft mit der zweiten Dimension der strategischen
Zusammenarbeit, also dem Bezug zum eigenen Portfolio. So arbeiten einige
Unternehmerfamilien nur mit Startups zusammen, die entweder eine technologische Lücke
(z.B. Patente) oder eine marktseitige Schwäche (z.B. E-Commerce Plattform) ausgleichen
können. Als letzte Dimension ist noch zu betonen, dass im Rahmen einer strategischen
Herangehensweise die jeweilige Attraktivität des Startups im Status Quo weniger relevant ist
als die langfristige (im Idealfall durch Megatrends getriebene) Perspektive des Startups.
Auf Basis der unterschiedlichen Beobachtungen können wir schlussfolgern, dass eine
strategische Herangehensweise der opportunistischen Herangehensweise klar vorzuziehen
ist. Denn je näher das Startup an der eigenen Industrie ist, desto eher kann das eigene
Fachwissen eingesetzt werden, um das Geschäftsmodell des Startups zu bewerten sowie
dem Startup zum Erfolg zu verhelfen. Dadurch ist die Wahrscheinlichkeit höher, dass im Falle
einer Beteiligung oder Übernahme nicht zu viel gezahlt wird und sich hinterher das
Geschäftsmodell weiterentwickeln kann. Ebenso gilt, dass ein Bezug des Startups zum
Portfolio des Familienunternehmens klar vorteilhaft ist. Denn in der Portfolio-Logik sollten
(Familien-)Unternehmen mögliche Synergien zwischen Geschäftseinheiten berücksichtigen.
Weiterhin ist ein bestehender Megatrend eine entscheidende Grundlage für die Abschätzung
des langfristigen Potentials eines Startups. Dies ist vor allem im Kontext von
Unternehmensbewertungen entscheidend, da sich der faire Wert eines Unternehmens primär
an den langfristigen Geschäftsaussichten orientiert.
Wenn Familienunternehmen die strategische Herangehensweise wählen, so können
sie sehr konkret nach Startups in der eigenen bzw. in verwandten Industrien suchen sowie
das eigene Portfolio mit Blick auf „weiße Flecken” analysieren. Ebenso können auf Basis der
Megatrends alle Chancen und Risiken für die eigene Industrie identifiziert werden, um konkret
nach passenden Startups für das jeweilige Thema zu suchen.
Startups und Familienunternehmen
29
4.2 Ausgangspositionen: Inside-Out vs. Outside-In Startup
Abbildung 11: Inside-Out vs Outside-In Startup3
Bei der Suche nach passenden Startups unterscheiden wir danach, ob das jeweilige Startup
seinen Ursprung innerhalb oder außerhalb des Familienunternehmens hat. Wir sprechen in
diesem Zusammenhang von der „Inside-Out” und der „Outside-In” Ausgangsposition. Diese
stellen wir im Folgenden gegenüber, wobei betont werden muss, dass ein
Familienunternehmen durchaus beide Ansätze kombinieren kann.
Inside-Out bedeutet dabei, dass sich der Blick zunächst nach Innen also auf eigene
Mitarbeiter bzw. Familienmitglieder richtet. Das Familienunternehmen stellt sich dabei die
Frage, ob Ideen (Technologien, Geschäftsmodelle, etc.) aus diesem Kreis die Grundlage für
ein eigenständiges Startup sein können (Wiedeler, Kammerlander, & Zöller, 2019). So haben
z.B. Mitarbeiter von Fiege Logistik beobachtet, wie ineffizient viele Unternehmen mit den
sogenannten Euro-Paletten umgehen. Diese Paletten sind standardisiert und können mit den
unterschiedlichsten Gütern beladen werden (Matschulat & Westrup, 2017). Trotzdem werden
nach einer Warenlieferung häufig die Paletten wieder zum Ursprungsort zurückgebracht,
obwohl am Zielort ebenfalls Paletten benötigt werden. Dies ist der Tatsache geschuldet, dass
das Eigentum an der jeweiligen Palette mit einem konkreten Unternehmen verknüpft ist.
Dadurch entstehen unnötige Kosten und Umweltbelastungen. Daraus entstand die Idee der
Mitarbeiter von Fiege Logistik für das Startup Palettenheld. Dieses Startup bietet nun eine
elektronische Plattform auf der pro Unternehmen ein Konto mit der jeweiligen Anzahl der
Paletten verbucht werden kann. Nach einer Warenauslieferung können die dafür benötigten
3 Matschulat & Westrup, 2017; Brantner & Zanger, 2019.
Startups und Familienunternehmen
30
Paletten also am Zielort verbleiben, wenn elektronisch der Übergang der Paletten verbucht
wird. Dieses Beispiel ist besonders charakteristisch für „Inside-Out”. Denn die Kompetenzen
für das Geschäftsmodell sowie die Einbindung eines ersten großen Logistikunternehmens
konnten durch diesen gewählten Ansatz sichergestellt werden. Gleichzeitig wird deutlich, dass
ein solches Geschäftsmodell eine möglichst eigenständige Einheit und nicht etwa eine
untergeordnete Abteilung bei Fiege Logistik sein sollte, damit auch andere
Logistikunternehmen sich bereitwillig an der Plattform beteiligen.
Outside-In bedeutet, dass das jeweilige Startup außerhalb des Familienunternehmens
entsteht und erst später mit dem Familienunternehmen verknüpft wird. So ist 2014 das Startup
Magazino von drei Unternehmern gegründet worden mit dem Ziel Automatisierungs- bzw.
Robotiklösungen für Lagerhäuser zu entwickeln (Brantner & Zanger, 2019). Fiege Logistik war
ab 2016 Kunde und Kooperationspartner des Startups, aber erst ab 2018 im Rahmen einer
Finanzierungsrunde am Startup beteiligt. Dies ist ein passendes Beispiel dafür, wie ein
Familienunternehmen einen für sich entscheidenden Megatrend erkannt hat und deshalb
schrittweise die Zusammenarbeit mit einem passenden Startup aufgebaut und intensiviert hat.
Bei der Bewertung muss erneut betont werden, dass sowohl Outside-In als auch
Inside-Out jeweils zu einer guten Zusammenarbeit und schließlich zum Erfolg führen können,
so dass Familienunternehmen grundsätzlich beide Möglichkeiten wählen oder kombinieren
können. Allerdings gilt, dass ein Inside-Out Startup häufig noch passgenauer eine konkrete
Herausforderung des Familienunternehmens lösen und daraus ein Geschäftsmodell machen
kann. Zusätzlich ist der kulturelle Kontrast zwischen dem Startup und dem
Familienunternehmen weniger groß bzw. nicht so problematisch, wenn zumindest einige
Mitarbeiter mit beiden Welten verbunden sind. Beim Outside-In Startup gibt es den Vorteil,
dass die Ideen für das Geschäftsmodell ohne mögliche „Denkverbote” aus dem Management
des Familienunternehmens entstanden sind. Die Wahrscheinlichkeit einer wirklich
revolutionären Idee könnte hier also höher sein.
Wenn Familienunternehmen gezielt nach möglichen Startups für die Zusammenarbeit
suchen, dann gilt Folgendes im Kontext von Outside-In und Inside-Out. Erstens sollte bei
Outside-In das Familienunternehmen regelmäßig verfügbare Informationsquellen zu Startups
evaluieren. Konkret kann ein einfacher Schritt der regelmäßige Besuch von Websites wie
gruenderszene.de sein. Zweitens sollte bei Inside-Out das Familienunternehmen eine Kultur
der Ideengenerierung im eigenen Unternehmen etablieren. Das kann eine Art Wettbewerb zur
Ideenfindung im Unternehmen sein und/oder die Freistellung von Mitarbeitern für das
Durchdenken neuer Ideen jenseits des Tagesgeschäfts. Eine weitere Möglichkeit ist der
Zugang zu einer Online-Plattform, wie z.B. Capmatcher, welche (Familien)Unternehmen
dabei unterstützt, die richtigen Investmentmöglichkeiten für ihren Bereich zu finden (Hardi,
2019).
Startups und Familienunternehmen
31
4.3 Startup-Ökosystem
Familienunternehmen, die mit mehreren Startups interagieren, denken häufig über den
Aufbau eines Startup-Ökosystems nach. Das bedeutet, dass das jeweilige
Familienunternehmen nicht nur bilateral mit jedem einzelnen Startup interagiert, sondern
gemeinsam mit der Gruppe der Startups übergreifende Ziele verfolgt. Abbildung 12 fasst
zentrale Charakteristiken eines Ökosystems sowie typische Tätigkeiten darin zusammen.
Abbildung 12: Startup-Ökosystem
Die zentralen Charakteristiken eines Ökosystems umfassen die folgenden Punkte: Ein
zentrales, gemeinsames Ankerunternehmen verbindet eine Vielzahl von
Portfoliounternehmen bzw. Startups miteinander und ist führend in ihrer Zusammenarbeit.
Das Ankerunternehmen und die Portfoliounternehmen teilen sich dabei die Industrie bzw. den
Markt, in dem sie agieren, und haben deshalb ähnliche Erfolgsfaktoren. Eine Überschneidung
in der Ziel- und Kundengruppe sowie bei ihren Zulieferern und anderen Netzwerkkontakten ist
dabei charakteristisch.
Innerhalb des Ökosystems finden typischerweise gewisse Tätigkeiten statt, die vor
allem das Ankerunternehmen fördert. Wichtig dabei sind der gegenseitige Austausch von Best
Practices und der Transfer von Wissen zwischen den Startups, da sie durch ihre Ähnlichkeit
(mit Blick auf Industrie, Markt, Kunden und Erfolgsfaktoren) sehr stark voneinander profitieren
können. Dieser Austausch kann sehr erfolgsversprechend sein bei regelmäßigen Treffen, die
vom Ankerunternehmen gestaltet werden. Bei diesen Treffen können Startups und
Ankerunternehmen sich schnell über Industriestandards und Branchen-Know-How
austauschen. Wenn viele Unternehmen in einem Startup-Ökosystem miteinander agieren,
kann nicht nur Wissen ausgetauscht, sondern es können auch Mitarbeiter rotiert werden,
Startups und Familienunternehmen
32
womit der Zugang zu Talenten für Startups und Ankerunternehmen deutlich erleichtert wird.
In Summe kann es also ein strategisches Ziel sein, ein Portfolio von komplementären Startups
und einer dazugehörigen eigenen Community aufzubauen.
Ein solches Ökosystem kann ein entscheidender Ansatz sein, um langfristig auch
weitere passende Startups zu finden. Denn bisher geht die Initiative für eine Zusammenarbeit
meist noch von den Startups aus. Sobald ein Ökosystem etabliert und in der Gründerszene
bekannt ist, können zu einzelnen Veranstaltungen gezielt auch zusätzliche Startups
eingeladen werden, die sich ggf. dem Ökosystem anschließen. Fiege Logistik ist ein
prominentes Beispiel für ein Familienunternehmen, das bekannt ist für sein Startup-
Ökosystem rund um Logistik-Themen. Dieser Aspekt eines eigenen Ökosystems ist von
entscheidender Bedeutung, da andere derzeit bekannte Möglichkeiten der Kontaktanbahnung
zwischen Familienunternehmen und Startups nur einen gemischten Erfolg aufweisen. So
kommen z.B. lediglich sieben Prozent der Kontakte zwischen Familienunternehmen und
Startups über spezielle Internetplattformen zustande (Gründerszene, 2018).
_________________________________________________________________________
Exkurs – Single Family Offices
Ein Single Family Office (SFO) ist eine Organisationseinheit im Besitz einer
Unternehmerfamilie, die das Vermögen der Familie investiert und nur den Interessen der
jeweiligen Familie verpflichtet ist. Das Kapital eines SFO wird häufig durch Anteilsverkäufe
bzw. Ausschüttungen des jeweiligen Familienunternehmens aufgebaut. Im Rahmen einer
Studie mit 109 SFOs konnten wir u.a. die Anlagetrends der SFOs analysieren (Bierl,
Schickinger, Leitterstorf, & Kammerlander, 2018). Traditionell haben viele SFOs primär in
Anleihen, Immobilien und Aktien investiert. Allerdings werden im aktuellen Niedrigzinsumfeld
insbesondere Anleihen als wenig attraktiv angesehen. Deshalb konnten wir beobachten, dass
viele SFOs Direktbeteiligungen vornehmen, also einen relevanten Anteil des Eigenkapitals an
anderen Unternehmen erwerben. Dabei kommen etablierte Firmen oder aber Startups in
Frage. Wir konnten beobachten, dass insbesondere SFOs, die noch vom jeweiligen Gründer
kontrolliert werden, an Startups Interesse haben. Dieses Interesse ist im Durchschnitt noch
stärker, wenn der jeweilige SFO-Gründer vor der Zeit des SFO einen Hintergrund in der „new
economy“ z.B. im Rahmen eines eigenen Startups hatte. Im Rahmen unserer SFO-Studie
konnten wir einige Erfolgsfaktoren für SFOs im Startup-Kontext identifizierten. Erstens sollten
sich SFOs auf maximal zwei Industrien fokussieren, um ein tiefes Verständnis der Startups zu
ermöglichen. Zweitens sollten SFOs ein langfristiges Netzwerk in der Startup-Welt aufbauen,
um bereits früh an attraktive Firmen heranzukommen. Drittens sollten die SFOs im Team
Startup-Spezialisten und nicht nur traditionelle Asset-Manager beschäftigen, da Startups als
Asset-Klasse fundamental anders funktionieren als z.B. Anleihen oder Aktien. Zu guter Letzt
sollten sich SFOs Gedanken machen, was die für sie optimale Portfoliogröße an Startups ist.
Startups und Familienunternehmen
33
Wir sehen, dass die SFOs in der Gegenwart dem Prinzip „lieber weniger als mehr“ folgen, das
ihnen bereits aus der Welt der Direktinvestitionen in etablierte Unternehmen bekannt ist.
Dahinter steckt die durchaus nachvollziehbare Motivation, die Geschäfte und
Weiterentwicklungen der einzelnen Beteiligungen durch entsprechendes, enges Monitoring
zu beobachten und ggf. korrigierend einzugreifen. Doch die Startup-Welt funktioniert an dieser
Stelle durchaus anders. So ist insbesondere bei frühen Investitionen in Startups immer ein
gewisser Zufalls-Faktor vorhanden, so dass schwer vorhergesagt werden kann, welches
Startup letztendlich Erfolg haben wird. Eine Streuung des Risikos durch Investment in mehrere
Startups ist daher ratsam. Investments in einzelne Startups – ein Vorgehen, das wir bei SFOs
immer wieder beobachten – sollte daher unter dem Motto „Liebhaberprojekt“ verbucht werden.
_________________________________________________________________________
Startups und Familienunternehmen
34
5. Perspektive von Startup-Gründern
In den letzten Jahren konnten wir vermehrt Startups von den „Next-Gen” also den jüngeren
Mitgliedern aus Unternehmerfamilien beobachten. Viele dieser Gründer wollen beweisen,
dass sie auch außerhalb des elterlichen Unternehmens unternehmerisch erfolgreich sein
können. Im Kontext der Zusammenarbeit von Startups und Familienunternehmen können
solche Gründer ideale Brückenbauer sein, da sie beide Kulturen kennen und die jeweiligen
Stärken bzw. Ressourcen im Idealfall kombinieren können. In der Praxis konnten wir mehrere
Fälle beobachten, bei denen der jeweilige Gründer das Startup schließlich ins elterliche
Unternehmen eingebracht hat.
5.1 Gründer aus Familienunternehmen
Während vor einigen Jahren die nächste Generation oft direkt nach dem Studium oder der
Ausbildung ins Familienunternehmen eingestiegen ist, oder aber einige Jahre als Angestellte
in anderen Unternehmen gearbeitet hat, belegt eine aktuelle Studie zum Thema Nachfolge in
Familienunternehmen, dass etwa 25 Prozent der Nachfolger aus Familienunternehmen den
Weg der eigenen Unternehmensgründung gehen (PwC, 2017). Die Next-Gen-Gründer
unserer quantitativen Studie gaben an, dass die Tatsache, dass sie mit einem
Familienunternehmen aufgewachsen sind, ihre eigene Unternehmensgründung sehr stark
beeinflusst hat (durchschnittliche Antwort: 6,2; Auswahlmöglichkeiten von 1 gar nicht
beeinflusst bis 7 sehr stark beeinflusst). Dieses Kapitel (auf Basis von „Studie 1“ und „Studie
2“) beschäftigt sich damit, wie Nachfolger und Familienunternehmen fruchtbar
zusammenarbeiten und Synergien bilden können sowie welche Chancen und Risiken aus der
Zusammenarbeit entstehen können.
In Summe konnten wir feststellen, dass sowohl für das Startup, als auch für das
Familienunternehmen die Chancen einer Familienbeteiligung überwiegen. Die Next-Gen-
Gründer unserer Studie gaben an, dass sie stark von ihrer Familie bei ihrer
Unternehmensgründung unterstützt werden (durchschnittliche Antwort: 5,5;
Auswahlmöglichkeiten von 1 gar nicht unterstützt bis 7 sehr stark unterstützt). Auch haben die
Familien der Next-Gen-Gründer positiv auf das Vorhaben einer Unternehmensgründung ihrer
Nachkommen reagiert (durchschnittliche Antwort: 6,0; Auswahlmöglichkeiten von 1 sehr
negativ bis 7 sehr positiv). Viele der Startups der nächsten Generation sind in derselben
Branche wie das Familienunternehmen tätig. Fundierte Branchenkenntnisse durch das
Familienunternehmen helfen Gründern die Probleme der Branche zu verstehen,
Geschäftsmodelle zu entwickeln und Lösungen anzubieten. Dabei können Startups auf
Netzwerkeffekte durch das Familienunternehmen zurückgreifen, haben einen einfacheren
Start im Markt und kommen meist schneller und einfacher an Kunden, Geschäftspartner und
Startups und Familienunternehmen
35
Industrie-Investoren. 43% der befragten Next-Gen-Gründer gaben an, dass sie auf das
Netzwerk des Familienunternehmens zurückgreifen. Dabei hat ihnen das Netzwerk vor allem
am Anfang (59% der Befragten) ihrer Unternehmensgründung weitergeholfen. Diese Zahl
erscheint aufgrund der erwarteten positiven Netzwerk-Effekte durchaus niedrig. Dadurch,
dass viele Startups der nächsten Generation in derselben Branche wie das
Familienunternehmen tätig sind, können beide meist von Synergien profitieren. Da Startups
sehr oft in der digitalen Welt zu Hause sind, unterstützen sie mit ihrem Wissen das
Familienunternehmen, führen ihre eigene Software ein, übertragen ihre schlanken und
effizienten Prozesse oder übernehmen das Online-Marketing des Familienunternehmens.
Dadurch werden Familienunternehmen interessantere Arbeitgeber für neue Talente und das
Startup verbessert bzw. vereinfacht den Recruiting-Prozess des Familienunternehmens. Auf
der anderen Seite können Startups auf die festen Strukturen des Familienunternehmens
zurückgreifen, sich Rat z.B. in der Rechtsabteilung holen, die Buchhaltung abgeben oder das
Familienunternehmen als Pilotkunden nutzen. In diesem Rahmen haben sie grundsätzlich
Zugang zu Erfahrung, Know-How und ähnlichen Ressourcen.
Eine weitere wichtige Ressource für Startups ist das finanzielle Kapital, das häufig
auch von der Familie zur Verfügung gestellt wird. Es wird meist angenommen, dass das
Familienkapital „geduldig” ist und vorteilhafte Konditionen beinhaltet. Dies entspricht jedoch
nicht der Realität. Die Familie ist zwar in einigen Fällen am Startup beteiligt (33% der
Befragten), aber stellt nur einen sehr kleinen Prozentsatz des Kapitals zur Verfügung. Die
Konditionen dafür sind in den meisten Fällen nicht besser, günstiger oder vorteilhafter für das
Startup (durchschnittliche Antwort: 4,7; Auswahlmöglichkeiten von 1 sehr viel schlechter bis 7
sehr viel besser). Die Konditionen sind oftmals dieselben, wie bei externen Investoren. Dies
liegt vor allem daran, dass Gründer der nächsten Generation gerne selbst und ohne große
finanzielle Hilfe der Familie ein Unternehmen aufbauen wollen. Allerdings wird mit einer
geringen Beteiligung auch vermieden, dass die Familie ein zu großes Mitspracherecht am
Startup hat. Dies kann möglichen Konflikten vorbeugen. Auch für die Familie sind die
Konditionen im Startup nicht besser, da ihre Anteile sehr oft keine Stimmrechte beinhalten
(aus den genannten Gründen).
Die Zusammenarbeit von Next-Gen-Startup und Familienunternehmen zeigt auch ein
alternatives Nachfolgemodell auf. Es passiert sehr oft, dass das Startup mit dem
Familienunternehmen zusammenwächst und somit die Nachfolge durch die eigene
Unternehmensgründung der nächsten Generation wieder wahrscheinlicher wird. Eine eigene
Unternehmensgründung ist für die nächste Generation die beste Vorbereitung und oftmals
sogar die einzige Möglichkeit, das Familienunternehmen im zweiten Schritt erfolgreich
weiterzuführen. Somit schließt eine eigene Unternehmensgründung die Nachfolge im
Familienunternehmen nicht aus, sondern hilft potentiellen Nachfolgern dabei, die
Startups und Familienunternehmen
36
erforderlichen Fähigkeiten für einen Einstieg ins Familienunternehmen zu erwerben (sh. auch
Wiedeler et al., 2019). Die befragten Next-Gen-Gründer gaben an, dass ihre Legitimität als
Nachfolger im Familienunternehmen durch die eigene Unternehmensgründung steigt
(durchschnittliche Antwort: 5,2; Auswahlmöglichkeiten von 1 keine Steigerung bis 7 sehr
deutliche Steigerung).
_________________________________________________________________________
Exkurs Einbettung des Next-Gen-Startups in das Familienunternehmen am Beispiel von
SPIEL-IN Casino & Purple Patch (Exkurs auf Basis von „Studie 1“)
Die Familienunternehmen SPIEL-IN Casino GmbH & Co. KG wurde 1954 gegründet und wird
derzeit in der dritten Generation geführt. Bundesweit betreibt das Unternehmen rund 50
private Spielhallen an Hochfrequenzstandorten. Nach Abschluss des Studiums gründete der
Sohn des Familienunternehmens 2014 ein eigenes Startup: Purple Patch. Purple Patch ist im
Sportwettenmarkt aktiv und betreibt in Kooperation mit verschiedenen Buchmachern
Wettvermittlungsstellen mit einem sportlichen Einrichtungskonzept. Das Startup konnte auf
die Ressourcen und Kontakte des Familienunternehmens zurückgreifen, ohne die
insbesondere wegen der starken Marktregulierung eine Gründung kaum möglich gewesen
wäre. Startup und Familienunternehmen teilten sich dabei auch Mitarbeiter, die für beide
Unternehmen gearbeitet haben. Die Gründung eines eigenen Startups direkt nach dem
Studium stellte eine gute Vorbereitung für den Nachfolgeprozess dar. Nach anfänglicher
Konzentration auf das Startup hat der Sohn mittlerweile die Nachfolge für die gesamte
Firmengruppe erfolgreich angetreten und führt beide Unternehmen gemeinsam mit seiner
Mutter. Er erläuterte im Gespräch mit uns: „Wichtig bei einer Zusammenarbeit von meinem
Startup und dem Familienunternehmen war, dass ich meinen eigenen Weg finde, mit meinen
eigenen Fehlern und ich Dingen meinen eigenen Stempel aufsetzen kann, auch wenn mich
die Sparring Partner aus meiner Familie stark weitergebracht haben.”
_________________________________________________________________________
5.2 Zusammenarbeit von Familienunternehmen und Next-Gen Startups
Unternehmensgründungen der nächsten Generation von Familienunternehmen sind eine
immer häufiger auftretende alternative „Nachfolgeregelung" für jüngere Mitglieder von
Unternehmerfamilien4. Der Aufbau einer erfolgreichen Zusammenarbeit zwischen
Familienunternehmen und Startup muss jedoch gründlich geplant werden, um Synergien
nutzen zu können.
4 Bei Kapitel 5.2 handelt es sich um einen leicht angepassten Nachdruck des Buchkapitels „Wenn
Sohn oder Tochter gründen anstatt zu übernehmen“ aus Faszination Familienunternehmen Band 2
(Leitner, 2018).
Startups und Familienunternehmen
37
Abbildung 13: Checkliste für Familienunternehmer und Startup-Gründer der nächsten
Generation für eine erfolgreiche Zusammenarbeit (Leitner, 2018)
Abbildung 13 fasst die wichtigsten Handlungsempfehlungen für eine erfolgreiche
Zusammenarbeit von Familienunternehmer und Startup-Gründer der nächsten Generation
zusammen.
Handlungsempfehlungen für Unternehmer der älteren Generation, die mit dem
Startup der nächsten Generation zusammenarbeiten:
Risiken einer Zusammenarbeit: Jede neue Unternehmensgründung ist mit Risiken
verbunden. Erfolgreich ist am Ende nur ein kleiner Prozentsatz der gegründeten
Unternehmen. Deshalb müssen Familienunternehmen und Startups vor ihrer
Zusammenarbeit die Risiken kennen und für sich bewerten. Risiken sind dabei allerdings nicht
nur mögliche finanzielle Verluste, sondern auch Reputationsschäden oder Konflikte in der
Familie.
Langfristiges Ziel des Startups: Das langfristige Ziel eines Startups der nächsten
Generation kann sehr unterschiedlich sein. Während einige Gründer ihr Unternehmen
verkaufen und dabei einen möglichst hohen Kaufpreis erzielen chten, haben andere das
Ziel, ihr Unternehmen langfristig zu führen. Wieder andere wollen es mit dem
Familienunternehmen fusionieren. Während alle Optionen mit Vor- und Nachteilen verbunden
sind, ist es wichtig, dass Familienunternehmer und die Next-Gen die gleichen Ziele vor Augen
haben. Wenn die Erwartungen und Ziele vorher nicht geklärt werden, kann dies zu Konflikten
führen. So könnte z.B. das Familienunternehmen damit rechnen, dass es eines Tages zu einer
Startups und Familienunternehmen
38
Fusion der beiden Unternehmen kommt, während der Gründer von Anfang an das Startup an
Externe verkaufen möchte.
Standardisierte Konditionen für Kapital: Finanzielles Kapital ist eine grundlegende
Ressource für ein Startup. Oft stellt die Familie oder das Familienunternehmen dem Startup
Kapital in verschiedenen Formen zur Verfügung. Für das Startup ist es jedoch wichtig, dass
die Bedingungen für dieses Kapital dieselben sind wie von externe Investoren, um auch
außerhalb des Familienunternehmen ein Investment zu erhalten. Standardisierte Konditionen
für Finanzkapital sowohl für das Startup (z.B. Zinssatz) als auch für das
Familienunternehmen (z.B. Anteile) – sind deshalb notwendig.
Zurückhaltende Kritik am Startup: Wenn die Gründergeneration die ältere Generation
um Rat oder Hilfe bittet, dann ist eine ehrliche und offene Meinung die richtige Wahl. Rein
positives Feedback ist für die Next-Gen nicht hilfreich und bringt sie mit ihrem Unternehmen
nicht weiter. Aber auch zu viel Rat bzw. Einmischung in das Unternehmen ist schädlich und
schränkt die Next-Gen möglicherweise ein. Dies kann zur Folge haben, dass sich die nächste
Generation kontrolliert fühlt oder am Vertrauen der älteren Generation zweifelt. Deshalb lautet
die wichtigste Regel: Nur Ratschläge erteilen, wenn man gefragt wird.
Handlungsempfehlungen für Startup-Gründer der nächsten Generation für die
Zusammenarbeit mit dem Familienunternehmen:
Geschäftsidee hält vor Externen Stand: Oft unterstützen Familien die Ideen ihrer
Nachkommen „blind", da viele Familien stolz darauf sind, dass ihre Nachkommen selbst
unternehmerisch tätig werden. Feedback von der Familie ist deshalb nicht immer objektiv.
Wichtig ist es für Next-Gen Startups, dass das Geschäftsmodell auch vor externen Investoren,
Kunden und Branchenspezialisten Stand hält.
Definition von Grenzen der familiären Unterstützung: Wichtig für eine erfolgreiche
Zusammenarbeit ist die Definition von Grenzen für beide Parteien. Es muss vermieden
werden, dass die Familie, das Familienunternehmen oder Mitarbeiter des
Familienunternehmens zu sehr in die Entscheidungen oder in dem operativen Tagesgeschäft
des Startups involviert sind. Versuche der älteren Generation, die Richtung des Startups zu
bestimmen, können dem jungen Unternehmen, der Beziehung zwischen den
Familienmitgliedern und letztlich auch der Unternehmensnachfolge schaden. Die nächste
Generation sollte ihre Startups in der gleichen freien und unabhängigen Art und Weise führen,
wie die ältere Generation das Familienunternehmen.
Dokumentation der beanspruchten Ressourcen des Familienunternehmens: Viele
Gründer verlassen sich zunächst auf die Ressourcen des Familienunternehmens. Dieser
Ressourcen-Austausch zwischen Familienunternehmen und Startup ist ganz natürlich. Es
kann aber auch gefährlich für das Startup sein, sich von den Ressourcen des
Familienunternehmens abhängig zu machen. Es könnte die Legitimität und Eigenständigkeit
Startups und Familienunternehmen
39
des Startups untergraben und den Familienbeziehungen schaden. Daher sollten Gründer,
sobald das Startup reif genug ist, über eine Rückerstattung oder die Rückgabe der erhaltenen
Mittel in unterschiedlichen Formen nachdenken. Praktische Beispiele für eine solche
„Zurückzahlung" können eine Unterstützung bei der Gestaltung der Website des
Familienunternehmens, die Umsetzung von Online-Marketing Maßnahmen und/oder die
Unterstützung bei der Gewinnung von Nachwuchstalenten sein.
Handlungsempfehlungen sowohl für Gründer der nächsten Generation als auch
Familienunternehmer:
Nutzung von Synergien: Eine erfolgreiche Zusammenarbeit beruht auf
Gegenseitigkeit. Wenn nur das Startup vom Familienunternehmen profitiert – oder umgekehrt
– kann keine nachhaltige Zusammenarbeit entstehen. Daher ist es wichtig, dass beide
Unternehmen voneinander profitieren können: Kapital, Zugang zum Netzwerk,
Unternehmensressourcen und Ratschläge durch erfahrene Unternehmer sind nur einige
Beispiele dafür, wie Familienunternehmen das Next-Gen Startup unterstützen können.
Umgekehrt kann das Familienunternehmen vom außenstehenden Startup digitales Wissen
sowie den Zugang zu neuen Talenten und Kundengruppen erhalten. Grundsätzlich können
die Startups der nächsten Generation oft als nützliche Ideengeber für neue Geschäftsmodelle
dienen.
Erwartungsaustausch: Die Erwartungen sollten von Anfang an klar sein – daher
müssen alle beteiligten Familienmitglieder (und Nicht-Familienmitglieder) offen miteinander
sprechen. Konflikte können beispielsweise entstehen, wenn das Startup erwartet, dass das
Familienunternehmen als Kunde oder Pilotkunde fungiert, das Familienunternehmen aber
nicht am Produkt interessiert ist. Oder wenn die ältere Generation erwartet, dass das
Familienunternehmen beim Startup auf „freie“ Ressourcen (wie Produkte oder digitale
Dienstleistungen) zurückgreifen kann, das Startup aber nicht auf solche Einnahmen
verzichten kann. Um diese Konflikte zu vermeiden, müssen Erwartungen offen diskutiert,
möglichen Konflikten frühzeitig entgegengewirkt und bestenfalls alles schriftlich festgehalten
werden.
Gegenseitiger Respekt und Anerkennung: Gegenseitiger Respekt und Anerkennung
sind Grundvoraussetzung für jede fruchtbare Zusammenarbeit. Vor allem zwischen den
Generationen muss es Anerkennung für die jeweiligen Erfolge geben. Negative Dynamiken
innerhalb der Familie sowie persönliche Konflikte können die Zusammenarbeit von
Familienunternehmen und Gründern erheblich beeinträchtigen. Daher ist eine gegenseitige
Anerkennung oftmals entscheidend: Die Gründer der nächsten Generation müssen die
Leistungen der älteren Generation anerkennen. Gleichzeitig sollte die ältere Generation die
Leistungen der nächsten Generation nicht herunterspielen, insbesondere in Zeiten, in denen
Startups und Familienunternehmen
40
Umsatz und Gewinn noch gering sind. Vertrauen und Respekt für unterschiedliche Ansätze,
Methoden und Wege sind dabei essentiell!
Offenheit: Ehrlichkeit und Offenheit sind der Schlüssel zu einer fruchtbaren
Kooperation, vor allem für eine Zusammenarbeit zwischen Familienmitgliedern.
Beispielsweise müssen die Familienmitglieder rechtzeitig informiert werden, wenn das Startup
vor schwierigen Zeiten steht, und das Startup muss planen können, ob es in Zukunft weitere
Ressourcen vom Familienunternehmen erwarten kann. Während die Vertrauenskultur im
Allgemeinen eine solche Offenheit ermöglichen würde, ist es besonders die enge Verbindung
zwischen den Familienmitgliedern, die es schwierig macht, schlechte Nachrichten zu
übermitteln. Wichtig ist dabei, dass die Familie einen gemeinsamen Weg findet, wie sie am
besten damit umgeht.
Trennung von Geschäftlichem und Privatem: Das Familienunternehmen ist oft das
Herzstück von Unternehmerfamilien und deren Identitäten. Kein Wunder also, dass
Geschäftliches häufig im privaten Kontext diskutiert wird. Um jedoch aus den
Gründungserfahrungen zu lernen und Legitimität zu erlangen, müssen die Gründer der
nächsten Generation auch die Kontrolle und das letzte Wort über ihr Startup behalten. Daher
sollten klare Regeln für „Geschäftsgesprächszeiten" und „private Gesprächszeiten" festgelegt
werden.
_________________________________________________________________________
Exkurs: Austausch zwischen Startup und Familienunternehmen am Beispiel von Verena
Pausder, Fox & Sheep & Delius (Exkurs auf Basis von „Studie 1“)
Verena Pausder ist die Tochter von Rudolf Delius, der zusammen mit seinem Cousin Friedrich
Wilhelm Delius das Familienunternehmen DELIUS in der 9. Generation führt. Das
Unternehmen wurde 1722 gegründet, als Johann Caspar Delius ein kleines
Leinenhandelshaus in Bielefeld betrieben hat. Seit neun Generationen gab es zahlreiche
familieninterne Führungswechsel, wobei jede Generation das Unternehmen in die neue
Epoche führte. Inzwischen ist die Marke DELIUS seit fast drei Jahrhunderten bekannt für ihre
hochwertigen Stoffe. Tochter Verena Pausder ist selbst Unternehmerin. Anstatt ins
Familienunternehmen einzusteigen, gründete sie im Alter von 19 Jahren ihr erstes
Unternehmen, ein Sushi-Restaurant, worauf weitere Gründungen folgten. Im Jahr 2012
gründete sie Fox & Sheep, ein Berliner Startup, das hochwertige Unterhaltungs- und Lern-
Apps für Kinder im Alter von 2-8 Jahren entwickelt und vertreibt. Die Apps „Good Night Little
Foresters" und „Petting Zoo" sind Bestseller mit über 18 Millionen Downloads weltweit. Verena
teilt die gleichen Werte wie ihr Familienunternehmen DELIUS und gründete Fox & Sheep mit
einer langfristigen Perspektive, ohne auf einen schnellen finanziellen Ausstieg zu setzen.
Obwohl sie damit beschäftigt ist, ihr eigenes Unternehmen zu führen, ist Verena immer noch
in ihrem Familienunternehmen tätig. Verena ist nach wie vor Mitglied des
Startups und Familienunternehmen
41
Gesellschafterausschusses von DELIUS und ist über die neuesten und wichtigsten
strategischen Entwicklungen des Familienunternehmens informiert. Die Synergien zwischen
ihrem Startup und dem Familienunternehmen sind weitreichend. Ihr Know-How im Bereich
der Digitalisierung hilft dem Familienunternehmen, im Wettbewerb zu bestehen, denn
aufgrund ihres Startups beschäftigt sie sich z.B. mit künstlicher Intelligenz. Bei ihren
regelmäßigen Geschäftsreisen ins Silicon Valley taucht sie in neue Produktionsmethoden und
Trends ein. Dieses Wissen wird an das Familienunternehmen weitergegeben, wo sie dafür
sorgt, dass die neuesten Technologien eingeführt werden. Die Zusammenarbeit zwischen ihr
und ihrem Vater beschreibt sie als kontinuierlichen Gedankenaustausch. Aber sie profitierte
auch vom Netzwerk ihres Familienunternehmens, vor allem zu Beginn ihrer Karriere, wo sie
viele einflussreiche Persönlichkeiten kennenlernen konnte. Darüber hinaus konnte sich ihr
Startup auf die Ressourcen der Familie verlassen, da das Family Office von DELIUS in Fox &
Sheep investiert ist. Sie erklärte, warum sie selbst Unternehmerin wurde, wie folgt: „Ich denke,
ich kann einfach nicht Angestellte sein; du erlebst Führung vom ersten Tag an in deinem
Leben. Das Streben nach Freiheit und Unabhängigkeit und frei denken zu dürfen, liegt in
meinen Genen.”
_________________________________________________________________________
Startups und Familienunternehmen
42
Schlusswort
Mit diesem Leitfaden möchten wir allen Unternehmerfamilien und Startup-Gründern einen
Ausgangspunkt für eine mögliche Zusammenarbeit geben. Denn in den letzten Jahren
konnten wir bei beiden Personengruppen ein zunehmendes Interesse an einer solchen
Zusammenarbeit beobachten. Gleichzeitig gilt, dass neben vielen erfolgreichen Beispielen der
Zusammenarbeit auch Misserfolge stehen, so dass ein Verständnis der Zusammenhänge
essentiell wichtig ist.
Grundsätzlich gibt es die unterschiedlichsten Gründe für eine Zusammenarbeit von
(Familien)Unternehmen und Startups. Diese können vom Thema „Pilotkunde”, zu neuen
Technologien und Innovationen bis hin zu disruptiven Geschäftsmodellen aus derselben
Branche gehen. Im Zusammenhang mit diesen Gründen stehen verschiedene
Herausforderungen, die Familienunternehmen und Startups bei einer Zusammenarbeit
beachten müssen. Herausforderungen sind z.B. die mögliche Konkurrenz zwischen den
beteiligten Unternehmen, die Eingliederung oder Eigenständigkeit des Startups, der Einsatz
einer komplett neuen Technologie, die Erweiterung des Portfolios auf andere Produkte (z.B.
digitale Produkte) oder unterschiedliche Unternehmenskulturen. Sowohl die jeweiligen
Gründe als auch die jeweiligen Herausforderungen sollten die Parteien berücksichtigen, wenn
sie über die Form der Zusammenarbeit sprechen. Wir unterscheiden dabei zwischen einer
Kooperation, einer Beteiligung und einer Übernahme.
Familienunternehmen, die systematisch über eine Startup-Zusammenarbeit
nachdenken wollen, können eine strategische Herangehensweise verwenden, Inside-Out
bzw. Outside-In Ausgangspositionen berücksichtigen und langfristig ein Startup-Ökosystem
um das jeweilige Ankerunternehmen herum aufbauen. Für den besonderen Fall der Next-Gen
Gründer gilt, dass diese als Brückenbauer zwischen den beiden Welten fungieren und eine
erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Startup und Familienunternehmen auf familiärer Basis
ermöglichen können. Beide Unternehmen können dabei von gemeinsamen Synergien
profitieren.
Abschließend möchten wir die Bedeutung des Themas auch jenseits der jeweiligen
Familienunternehmen und Startups betonen. Denn Familienunternehmen sind das viel zitierte
Rückgrat unserer Volkswirtschaft – sie stellen einen hohen Anteil an der Beschäftigung und
der wirtschaftlichen Entwicklung. Gleichzeitig gilt, dass Startups der entscheidende Faktor für
die Wettbewerbsfähigkeit in der Zukunft sein können. Im Rahmen dieses Leitfadens konnten
wir zeigen, wie eine Zusammenarbeit zwischen beiden Parteien funktionieren kann und
welche Möglichkeiten es dafür gibt. Ein besseres Verständnis des Themas kann nicht nur den
beteiligten Unternehmen, sondern auch der Volkswirtschaft in Summe nutzen.
Startups und Familienunternehmen
43
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Startups und Familienunternehmen
45
Über die Autoren
Larissa Leitner
Larissa Leitner ist seit 2017 Doktorandin am Lehrstuhl für
Familienunternehmen an der WHU Otto Beisheim School of
Management in Vallendar. In ihrer Dissertation beschäftigt sie sich mit
Startups der nächsten Generation von Familienunternehmen. Larissa
Leitner schloss 2012 ihr Studium der Allgemeinen
Betriebswirtschaftslehre an der WHU ab. 2015 absolvierte sie den
Master of Science in Business & Economics an der Copenhagen
Business School. Während ihrer knapp dreijährigen, leitenden
Tätigkeiten in diversen Startups in Berlin gewann sie tiefgehende
Einblicke in die deutsche Startup-Szene. Larissa Leitner stammt aus
einem Familienunternehmen und hat in ihrer Kindheit selbst erlebt,
dass die Nachfolge, wenn sie nicht gut geplant ist, negative
Auswirkungen auf das Unternehmen haben kann. Ihre persönliche
Erfahrung und ihr Netzwerk in der Startup-Szene verbindet sie mit
ihrem Hintergrund im Familienunternehmen in ihrer Dissertation.
_________________________________________________________________________
Jun.-Prof. Dr. Max P. Leitterstorf
Max Leitterstorf ist seit 2014 Juniorprofessor am Institut für
Familienunternehmen der WHU Otto Beisheim School of
Management. Im Rahmen von Forschung und Lehre beschäftigt er sich
mit den ökonomischen und nicht-ökonomischen Zielen von
Unternehmerfamilien und den jeweiligen Auswirkungen auf der
Unternehmensebene. Neben der eigenen Forschung und Lehre fördert
Max Leitterstorf auch die wissenschaftlichen Mitarbeiter am Institut und
die Einbindung von Familienunternehmern u.a. durch die jährliche
Konferenz „Campus for Family Business“. Gemeinsam mit
studentischen Teams unterstützt er Familienunternehmen bei
unterschiedlichen Themen wie der strategischen Ausrichtung bzw. mit
Blick auf die Rolle der Familie im Unternehmen. Vor seinem Wechsel
an die WHU war Max Leitterstorf ab 2008 Unternehmensberater bei der
Boston Consulting Group (BCG). Dort beriet er sowohl Großkonzerne
als auch Familienunternehmen bei strategischen Fragestellungen.
_________________________________________________________________________
Prof. Dr. Nadine Kammerlander
Nadine Kammerlander ist seit 2015 Professorin am Lehrstuhl für
Familienunternehmen der WHU Otto Beisheim School of
Management und leitet das gleichnamige Institut. Die Schwerpunkte
ihrer Forschung liegen auf Strategie, Innovation und Governance in
Familienunternehmen. Als Mit-Herausgeberin der führenden Zeitschrift
für Familienunternehmen, Autorin einer Vielzahl von Artikeln sowie
Empfängerin mehrerer nationaler und internationaler Auszeichnungen
und Preise gilt sie als Expertin im Bereich Familienunternehmen. Vor
ihrem Wechsel an die WHU war Nadine Kammerlander als Senior
Beraterin bei McKinsey & Company in München tätig mit Schwerpunkt
auf High-Tech und Automobilunternehmen. Sie forschte und lehrte im
Anschluss an mehreren deutschen und internationalen Universitäten
unter anderem mit Lehraufträgen in St. Gallen, Friedrichshafen,
Leipzig, Bergamo und Lausanne.
Startups und Familienunternehmen
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Über das Institut für Familienunternehmen an der WHU
Das Institut für Familienunternehmen der WHU (ifb@WHU) ist Impulsgeber und Vordenker
rund um das Themenfeld „Familienunternehmen“.
Mit einem 15-köpfigen Team aus Wissenschaft und Praxis beleuchten wir
Familienunternehmen aus den unterschiedlichsten Perspektiven. Unsere aktuellen
Forschungsprojekte untersuchen beispielsweise Innovation, Startups, Führung, Nachfolge
und Finanzierungsaspekte in Familienunternehmen sowie Family Offices.
Doch neue Erkenntnisse zu generieren reicht uns nicht. Wir wollen diese Erkenntnisse im
Austausch mit der Praxis diskutieren, weitergeben und erweitern. Dies gelingt am besten
durch einen kontinuierlichen Dialog mit erfahrenen Unternehmern und Führungskräften.
Unser Ziel ist es, durch unsere Forschung einen Beitrag dazu zu leisten, Unternehmungen
besser zu machen.
www.campus-for-family-business.com
... Zu den Hürden gehören kulturelle Unterschiede, die sich aus der unterschiedlichen Geschäfts-, Markt-und Personalsituation sowie Entwicklungsstadien ergeben (Leitner et al., 2019). Der "Cultural Fit" zwischen etablierten KMU und Start-ups scheint oft schlecht zu sein (Deloitte, 2017 (Röhl, 2008). ...
... Der "Cultural Fit" zwischen etablierten KMU und Start-ups scheint oft schlecht zu sein (Deloitte, 2017 (Röhl, 2008). Startups hingegen sind auf rasante Entscheidungen und Disruption ausgerichtet (Leitner et al., 2019). ...
Article
Full-text available
The Coronavirus crisis clearly exposed Germany’s deficits in the digitalisation of the economy and society. The cooperation between established SMEs and innovative start-ups offers considerable opportunities for the respective companies and the German economy. New business models can be adopted and innovative products can be jointly developed. In particular, the digitalisation of the ‘German Mittelstand’ could receive a boost through collaboration with digital start-ups. This could lead to an increase in the demographically induced declining growth potential of the German economy.
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Die Zusammenarbeit von etabliertem Mittelstand und innovativen Start-ups bietet erhebliche Chancen für die jeweiligen Unternehmen und für die deutsche Wirtschaft insgesamt. Neue Geschäftsmodelle können übernommen und innovative Produkte gemeinsam entwickelt werden. Die Digitalisierung des Mittelstands könnte durch Kooperationen mit digitalen Start-ups einen Schub erhalten. Das demografisch bedingt – aber möglicherweise auch aufgrund einer bislang zögerlichen Digitalisierung – nachlassende Wachstumspotenzial der deutschen Wirtschaft könnte so gesteigert werden. Um die Kooperationspotenziale zu nutzen, müssen jedoch die kulturellen Differenzen zwischen den beiden Unternehmenstypen überwunden und die Kontaktanbahnung bei unterschiedlichen regionalen Standortschwerpunkten erleichtert werden. Die vorliegende Analyse untersucht den Stand der Kooperationsbeziehungen anhand verfügbarer Studien und einer ökonometrischen Auswertung des BDI-Familienunternehmenspanels. Basierend auf Experteninterviews mit Entscheidern aus Start-ups, Mittelstand und Verbänden werden Potenziale zur Stärkung der Kooperationsbeziehungen zwischen etabliertem Mittelstand und der wachsenden Start-up-Szene aufgezeigt. Start-ups and Germany’s ‘Mittelstand’ (SMEs) The potential and the challenges of collaboration Cooperation between innovative start-ups and established small and medium- sized enterprises (SMEs) offers considerable opportunities both for the companies involved and for the German economy as a whole. In collaboration with their younger counterparts older firms can adopt new business models, jointly develop innovative products and potentially boost their own digitalisation processes. Thus could the decline in the growth potential of the German economy, largely put down to demographic factors but possibly also due to as yet hesitant digitalisation, be reversed. However, if this potential for cooperation is to be fully exploited, the cultural differences between the two types of company need to be overcome and new contacts between them facilitated despite their different regional concentrations. The present analysis uses the available studies and an econometric evaluation of a survey of Germany’s largest family-owned businesses conducted by the Federation of German Industries (BDI) to examine the level and intensity of cooperation. Furthermore, Interviews with decision-makers from start-ups, SMEs and business associations identify opportunities for strengthening the cooperation between established SMEs and the growing start-up scene.
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This study aims to determine how family embeddedness conditions combine with the goals and attributes of individuals with a family business background to engender to two patterns of entrepreneurship: succession in the family business and foundation of a new venture. Our empirical study is conducted using 169 cases of entrepreneurs operating in Italy. Inductively building on the configurations derived from the analysis, we suggest a series of theoretical propositions focusing on family embeddedness, individual attributes, and entrepreneurial paths of next-generation family business members.
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We argue that greater availability of financial support by the family for creating a new venture entails stronger financial and non-financial obligations. Cognizant of these obligations, potential founders anticipate negative performance implications for the planned firm and threats to the family system in the case of their non-fulfillment. We thus postulate that the formation of actual entrepreneurial intentions is less likely the greater the available financial support. We confirm this by studying a sample of 23,304 respondents from 19 countries and find the negative relationship to be dependent on family cohesion and on individual entrepreneurial self-efficacy.
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This paper challenges the prevalent notion that family-owned firms are more risk averse than publicly owned firms. Using behavioral theory, we argue that for family firms, the primary reference point is the loss of their socioemotional wealth, and to avoid those losses, family firms are willing to accept a significant risk to their performance; yet at the same time, they avoid risky business decisions that might aggravate that risk. Thus, we propose that the predictions of behavioral theory differ depending on family ownership. We confirm our hypotheses using a population of 1,237 family-owned olive oil mills in Southern Spain who faced the choice during a 54-year period of becoming a member of a cooperative, a decision associated with loss of family control but lower business risk, or remaining independent, which preserves the family's socioemotional wealth but greatly increases its performance hazard. As shown in this study, family firms may be risk willing and risk averse at the same time.
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Family firms are often portrayed as an important yet conservative form of organization that is reluctant to invest in innovation; however, at the same time, evidence shows that family firms are still flourishing and that many of the world’s most innovative firms are indeed family firms. Our study contributes to disentangling this puzzling effect. We argue that family firms—owing to the family’s high level of control over the firm, wealth concentration, and importance of non-financial goals—invest less in innovation but have an increased conversion rate of innovation input into output and, ultimately, a higher innovation output than non-family firms. Empirical evidence from a meta-analysis based on 108 primary studies from 42 countries supports our hypotheses. We further argue and empirically show that the observed effects are even stronger when the CEO of the family firm is a later-generation family member. However, when the CEO of the family firm is the firm’s founder, innovation input is higher and, contrary to our initial expectations, innovation output is lower than that in other firms. We further show that the family firm–innovation input/output relationships depend on country-level factors, namely, the level of minority shareholder protection and the education level of the workforce in the country.
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This analysis considers the impact of the top managers in an organization on the organization's outcomes, specifically strategic choices and performance levels. The focus is not on the chief executive alone, but rather on the entire top management team. Using a macro view, these organizational outcomes are perceived to be related to the values and cognitive bases of those high-power individuals in the organization. In developing the model, emphasis is on the background characteristics of the top managers as opposed to the psychological dimensions. A series of propositions that should be tested to support the upper echelons theory are presented. The topics of these propositions include age, functional track, other career experiences, education, socioeconomic roots, financial position, and group characteristics. The creation of this model is just the beginning of the work that is necessary to evaluate and understand the upper echelons theory. Further input is needed from areas such as the executive recruiting industry. Additionally, clinical and statistical studies are both necessary to fully develop this theory. (SRD)
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Blockholders impact strategic firm decisions because they are better at monitoring managers than dispersed shareholder groups. Nevertheless, we do not sufficiently understand how preferences of different blockholder types impact strategic firm decisions. We discuss this in the context of takeover premiums offered for publicly listed firms. Prior studies have argued that managers are often tempted to offer excessively high premiums. Consistently, blockholders might better control managers and ensure lower premiums. To better understand the impact of blockholder preferences, we focus on the special case of family firms. Specifically, drawing on the behavioral agency model, we hypothesize that bidders with family blockholders offer lower premiums than bidders with other blockholders or bidders without blockholders. Our empirical results support our hypotheses based on a sample of 149 takeover offers.