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Prof. Dr. Lothar Rolke
Jörg Forthmann
EXZELLENZ IN DER
UNTERNEHMENS-
KOMMUNIKATION
Von den Besten lernen
3
Prof. Dr. Lothar Rolke, Jörg Forthmann
Exzellenz in der Unternehmenskommunikation
Von den Besten lernen
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Prof. Dr. Lothar Rolke
Jörg Forthmann
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INHALT
EXZELLENZ IN DER
UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION
VON DEN BESTEN LERNEN
Unternehmenskommunikation als unverzichtbar erwiesen. Dabei un
tion durch veränderte Geschäftsmodelle ständig wieder neu aufgestellt
und ausgerichtet werden muss.
Allerdings wird die Vielzahl der tatsächlichen Chancen erst sichtbar,
wenn die Treiber des Wandels als gute Gelegenheiten wahrgenommen
es zu verstehen, worin die Gründe für ihre Vorgehensweise und somit
für ihren Erfolg liegen. Voraussetzung dafür ist es zu erkennen, was sie
eigene Akzente setzen.
auch die daraus folgenden Vorteile im Handeln sichtbar. Dabei sind die
Unterschiede weder zufälliger Natur noch werden sie normativ be
se der vorliegenden Untersuchung dadurch, dass sie im Wesentlichen
fangreichen Fragebogen beantwortet haben. Ebenso bei news aktuell
Prof. Dr. Lothar Rolke
Jörg Forthmann
EXZELLENZ IN DER UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION
1. VORWORT
Prof. Dr. Lothar Rolke
nehmenskommunikation
Jörg Forthmann
Geschäftsführender Gesellschafter
Faktenkontor
Unternehmen
Berücksichtigt wurden nur vollständig ausgefüllte Fragebögen.
EXZELLENZ IN DER UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION
2. METHODIK UND BESCHREIBUNG
DER STICHPROBE 2.1. BEFRAGTE + BRANCHEN
Branche 2018 2013
Position der Befragten 2018 2013
2.2. UNTERNEHMENSMERKMALE
Umsatz 2018 2013
Art der Kundenbeziehungen 2018 2013
Anzahl der Mitarbeiter 2018 2013
Börsennotierung 2018 2013
Kommunikationselite
PR-Basisexperten
2.3. KOMMUNIKATIONSELITE UND
PR-BASISEXPERTEN 2.4. KOMMUNIKATIONSELITE UND PR-BASIS-
EXPERTEN IM PROFILVERGLEICH
Umsatz
44 %
11 %
27 %
19 %
50 %
21 %
29 %
52 %
13 %
21 %
15 %
46 %
26 %
26 %
45 %
12 %
25 %
18 %
53 %
4 %
26 %
17 %
51 %
21 %
28 %
54 %
21 %
25 %
Alle Befragten
PR-Basis-
experten
n = 57
(2013: n = 110)
n = 6
(2013: n = 4)
n = 2
(2013: n = 2)
n = 2
(2013: n = 2)
n = 49
(2013: n = 55)
n = 0
(2013: n = 0)
n = 27
(2013: n = 20)
(3) + (4)
Results: Kommunikationserfolg
(1) + (2) (5) + (6)
n = 0
(2013: n = 1)
Kommuni-
kationselite
n = 75
(2013: n = 94)
(3) + (4) (1) + (2)(5) + (6)
Enabler: Qualität der
Unternehmenskommunikation
Beziehung eines Unternehmens mit seinen
nagementfunktion erbracht werden könn
fessionalität weiter steigen.
Aber die fachgerechte Ausübung eines Jobs ist
und Elite unterscheiden sich hier deutlich.
Und zwar nicht dadurch, dass die einen ir
gendwelche normativ gesetzten Erwartun
gen besser erfüllen als die anderen, sondern
konkret beim Erfolg im Vergleich zu anderen
Für die Unternehmenskommunikation lassen
Teilnehmern im Fragebogen an verschiede
tion gesucht werden. Als Ergebnis entstand
auf diese Weise einerseits eine Vorstellung
zum Teil sind sie noch deutlicher geworden,
in einem Fall haben sie sich etwas nivelliert.
Dabei scheint das Professionalitätsniveau
insgesamt gestiegen zu sein. Doch die wich
nehmenskommunikation folgt einem nach
ternehmensführung, insbesondere dem Vor
Unterschiede zeigen sich interessanterwei
Abteilung oder bei der Wahrnehmung der
gesellschaftlichen Herausforderungen. Auch
munikationselite weiß. Aber sie können oder
tungen, auf die James E. Grunig schon vor
¸
gut‘¸Ungenügend‘ insgesamt gesehen
Unternehmenskommunikation und die Fä
higkeiten der Abteilung im Vergleich zu den
¸‘
¸‘.
Dadurch konnten wir die beiden hier wesent
als überdurchschnittlich gelten können. An
die ihre Aufgaben fachgerecht, aber eben
möglicherweise auf dem Weg zur Exzellenz
nur in den Durchschnittswerten berück
Unternehmenskommunikation funktioniert
auf Dauer nur in exzellent geführten Unter
nehmen. Und umgekehrt.
gebnisse als eine indirekte Aufforderung in
zu verändern. Dass es hier Bedarf gibt, dafür
chen, in denen die Firmen tätig sind. Und
dass es bei vielen Unternehmen auch in der
eingeräumt wird. Gerade die mittelmäßigen
denen sich die Unterschiede zwischen durch
merkmale in ihrer Gesamtheit zu einem ech
ren orientieren können.
EXZELLENZ IN DER UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION
3. WAS DIE KOMMUNIKATIONSELITE ANDERS
MACHT ALS DIE PR-BASISEXPERTEN
(1) ZUSAMMEN-
ARBEIT MIT
DEM VORSTAND
nehmensstrategie und weiß, wie die PR helfen
kann, die Unternehmensstrategie erfolgreich
umzusetzen. Dabei handeln die Pressechefs
leiten unsere Ziele nicht nur aus der Unter
nehmensstrategie ab, sondern beraten auch
Demgegenüber setzen sich die mittelmäßigen
sie versuchen sie allein aus der Unterneh
mensstrategie abzuleiten.
werden kann.
(3) KAMPAGNEN-
MANAGEMENT INTERN
UND EXTERN
sogar eine halbe Note. Diese Abstufung wird
eindrucksvoll bestätigt, wenn konkret nach
(2) DIE
STRATEGISCHEN
UNTERNEHMENSZIELE
werbsfähigkeit zu sein. Folgerichtig wird das
Andere Zielgrößen wie Gewinnerzielung ran
gieren ebenfalls oben, aber eben nicht an der
des bzw. der gute Ruf des Unternehmens
(4) KOLLABORATION
MIT ANDEREN
ABTEILUNGEN
Die Unternehmenskommunikation arbeitet in
Unterschiede zeigen sich, wenn es um die Zu
Abteilungen ist heute ein Erfolgsfaktor, weil
die Bereitschaft zur Zusammenarbeit über
die Agilität des Unternehmens entscheidet.
„Die meisten strategischen Entschei-
dungen, die CEOs heute treffen, haben
eine starke und langfristige Kommuni-
kationskomponente. Der Umgang mit
dem Dieselskandal in der deutschen
Autoindustrie, die Festsetzung von
Preisen in der Pharmabranche, der Ein-
satz von Robotern in der Produktion zu
Lasten von Arbeitsplätzen sind nur ei-
nige Beispiele, die dafür sprechen, dass
eine Kommunikationsberatung auf Au-
genhöhe unabdingbar ist.“
„Mit ‚reaktiver Regelkommunikation’
kann man maximal ein ‚Unentschieden
erreichen’ – sozusagen ‚den eigenen
Kasten sauber halten’. Selbstgesteckte
kommunikative Ziele erreicht man hin-
gegen über gezielte Maßnahmen (Kam-
pagnen etc.) ...“
„Strategisches Kampagnenmanage-
ment ist das A und O erfolgreicher
Kampagnen. Ganz vorne schon mitden-
ken, was hinten rauskommt, das macht
den Unterschied.“
„Kurzfristig kann ein Unternehmen nur
dann erfolgreich sein, wenn es prota-
bel wirtschaftet. Langfristig kann es nur
erfolgreich sein, wenn es regelmäßig
auch nichtnanzielle Ziele (Reputation,
Vertrauen, gesellschaftliche Leistungs-
beiträge gegenüber wesentlichen An-
spruchsgruppen) erreicht. In diesem
Spannungsverhältnis entfaltet sich ge-
lungene strategische Kommunikations-
arbeit.“
„Um die unterschiedlichen Kommunika-
tionsziele eines Unternehmens optimal
erreichen zu können, ist der intensive
Dialog mit allen internen Bereichen er-
forderlich. Um bspw. erfolgreiches Em-
ployer Branding zu betreiben, ist die
HR-Funktion zu involvieren; letztlich ist
diese Kunde der UK, ebenso wie Corpo-
rate Affairs, Finanzen und weitere. Er-
folgreiche integrierte Kommunikation ist
das Ergebnis einer aktiven Beteiligung
der Bereiche mit Kommunikationsbe-
darf in einem gemeinsam gelebten Pro-
zess. Diesen zu etablieren ist eine der
Hauptaufgaben der Kommunikation.“
(5) DER UMGANG
MIT DEN
STAKEHOLDERN
nalisten sowie auf einem niedrigeren Niveau
Entscheidend ist der Transfer von externen
sionell zu bearbeiten.
(7) BEDEUTUNG DER
PRESSEARBEIT
Die Hälfte aller Befragten schätzt, dass sie
nimmt sie deutlich wichtiger, als es die an
den Redaktionsbesuch oder die individuel
Richtung online. Aber die Nutzer verhalten
sich dort ganz anders, als etwa die klassi
schen Zeitungsleser es tun, die noch das
sich auch die Journalisten, die auf bestimm
ten Feldern mit Bloggern konkurrieren.
(6) STEIGERUNG DES
KOMMUNIKATIONS-
ERFOLGS
Prozent.
auch nicht in der Ausstattung, sondern vor
allem in den Handlungsbedingungen, die das
Unternehmen vorgibt.
(8) KOMPETENZ
IN DER ONLINE-
KOMMUNIKATION
fessioneller betrieben. Das gilt sowohl für
Dialogmöglichkeiten und der Nutzung von
tionsformen also, bei denen ziemlich hierar
kann.
„Ein Unternehmen muss zum Wohle al-
ler Stakeholder geführt werden!“
„Erwartungen, Interessen und Wünsche
von unterschiedlichsten Stakeholdern
werden durch die Unternehmenskom-
munikation aufgenommen, analysiert
und bestmöglich durch angemesse-
ne interne und externe Dialogformate
wechselseitig nutzbringend bedient.“
„Richtig, vor allem persönliche Kontak-
te sind elementar.“
„Insbesondere One-to-One-Gespräche
halte ich für wichtig. Insofern bin ich
auch kein Freund von Bilanzpressekon-
ferenzen oder Events, die ausschließlich
per Videokonferenz stattnden. Leider
haben die strengen Complianceregeln
dazu geführt, dass Events und Presse-
reisen eine immer geringere Rolle spie-
len. Diese halte ich im Kommunikati-
onsmix aber nach wie vor für wichtig.“
„Kontinuierliche Verbesserung auf der
Grundlage von projektspezischer und
übergreifender Evaluation ist ohne Fra-
ge erfolgskritisch.“
„Eine zu große Selbstzufriedenheit
lähmt die Reformfähigkeit von Orga-
nisationen. Auch Kommunikatoren
sollten in der Lage sein, disruptiv zu
denken und entsprechend zu handeln.
Denn: Wer glaubt, gut zu sein, hat auf-
gehört besser zu werden.“
„Die Möglichkeiten der Online- und So-
cial-Media-Kommunikation zu vernach-
lässigen, hieße für die DB, eine eminent
wichtige Kunden- und Stakeholder-
Gruppe außen vor zu lassen. Allein der
Fakt, dass im DB-Fernverkehr inzwi-
schen 70 Prozent der jährlich 140 Millio-
nen Fahrgäste ihr Ticket online kaufen,
zeigt, dass sich hier auch tiefgreifende
Veränderungen in der Mediennutzung
vollzogen haben. Es wäre geradezu
sträich, die Gelegenheit auszulassen,
diese Menschen in ihrer tatsächlichen
Lebenswirklichkeit abzuholen … "
(9) MEHR NETZ
FÜR INTERNE
KOMMUNIKATION
tere und stärker auf Gegenseitigkeit beruhen
lung arbeiten kann.
zu bestimmen.
(11) KÜNFTIGE
HERAUS-
FORDERUNGEN
ke werden von allen Befragten deutlich
erkannt. Hier wird von zwei Dritteln der
tionsabteilungen bei der digitalen Transfor
mation mehr Verantwortung übernehmen
müssen als andere Abteilungen. Der ent
scheidende Unterschied besteht darin, dass
enteilnehmer auch mit einem Bedeutungs
verlust von Print, Hörfunk und Fernsehen
(10) ERFOLGS-
KONTROLLE
IST PFLICHT
lassbezogen messen, eine Erfolgskontrolle
etabliert, die überwiegend regelmäßig und
fällig ist hier außerdem, dass neben den ein
überzeugen sei und deshalb das nötige Bud
get fehle, kann davon ausgegangen werden,
dass bei allen anderen Unternehmen hier ein
(12) DEFIZITE UND
OPTIMIERUNGS-
ANSÄTZE
alle Befragten gleichermaßen. Auffällige De
Content. Zum anderen werden besonders die
der Geschäftsführung sowie ihr fachliches
Auch exzellente Unternehmenskommunika
„Dialog ist ja bereits seit einigen Jahren
in der internen Kommunikation Trumpf.
Insofern verwundert das Ergebnis nicht.
Was allerdings bleibt, ist die Herausfor-
derung, interne Kritik auszuhalten und
einen echten Dialog zuzulassen. Da
tun sich viele Unternehmen trotz toller
Technik noch schwer – die Inhalte zäh-
len, nicht das Netz.“
„Vermutlich besteht der Hauptunter-
schied hier darin, dass erfolgreiche
Kommunikatoren künftige Heraus-
forderungen nicht sorgenvoll und zö-
gerlich angehen, sondern in Chancen
verwandeln, um Kommunikationsziele
noch besser zu erreichen. Die Kommu-
nikationsabteilungen gehören zu den
Orten im Unternehmen, wo Wandel
(sozial, technisch, kulturell) oft zuerst
ankommt. Dieses Potenzial, ‚Frontrun-
ner‘ zu sein, sollten sie nutzen.“
„What is not measured is not done. Das
gilt auch für die Unternehmenskommu-
nikation. Man kann Kommunikation nur
dann strategisch steuern, wenn man
auch in Evaluierung investiert."
„Eine professionelle Planung und Steu-
erung von Kommunikation ohne Me-
dienanalyse und von Marke ohne Mafo
halte ich für nicht möglich.“
„Viele der befragten PR-Pros werden
voraussichtlich in Unternehmen arbei-
ten, in denen die Kommunikation eher
schmückendes Beiwerk als strategi-
sche Funktion ist. Und das ist in Zeiten,
in denen selbst ein paar via Twitter ver-
öffentlichte Sätze die Weltgeschichte
verändern können, zunehmend irritie-
rend … Wer also als Führungskraft lei-
ten und steuern will, Kommunikation
aber nicht zum eigenen Kerngeschäft
zählt, sollte die eben dafür beschäftig-
ten Fachleute mit ausreichend Zeit, Au-
torität und Ressourcen ausstatten …“
22 23
be, die nur mit direktem Draht zum Vorstand
der Digitalisierung gehören das Unterneh
Zielen der Unternehmen. Dabei gilt es, auch
die Unternehmenskommunikation auf diese
te versteht sich in dieser Aufgabe vor allem
gegen eher selbst bzw. leiten sie aus der Un
ternehmensstrategie ab. Auch bei ihnen hat
higkeit, zum wichtigsten Ziel avanciert. Um
Unternehmen vor allem ihre Produktqualität
ren an Relevanz gewonnen.
Top-Themen der internen Kommunikati-
on:
Unternehmensnachrichten und organisato
rische Änderungen die insgesamt größte Re
levanz. Auch das Thema Digitalisierung wird
rangiert insgesamt an Position fünf der wich
Produktinformationen.
Zusammenarbeit mit dem Vorstand:
selbst bzw. leiten sie aus der Unternehmensstrategie ab.
Abnehmende Qualität der Kommunikati-
onskampagnen:
onsabteilungen in den Unternehmen deutlich
elite um eine halbe Note besser bewertet.
Gute Noten für die Zusammenarbeit mit
dem Marketing:
lität angeht, zeigen sich auch hier feine Un
nicht nur näher an der Unternehmensfüh
rung, sondern arbeiten auch besser mit den
EXZELLENZ IN DER UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION
4. BEDEUTUNG DER
UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION
4.1. DIE ZUSAMMENARBEIT
MIT DEM VORSTAND
die Geschäftsführung.*
Bei uns werden die Ziele aus der
Unternehmensstrategie abgeleitet.
Wir setzen uns Ziele, stimmen
der Geschäftsführung ab.
Eine Unternehmensstrategie
existiert nicht.
von anderen.
20 %33 %
37 %31 %
30 %
6 %
7 %
–
24 %48 %
48 %27 %
20 %
2 %
5 %
–
13 %19 %
30 %33 %
36 %
11 %
10 %
–
24 %
7 %
4 %
1 %
17 %
4 %
3 %
1 %
32 %
9 %
7 %
0 %
2013
* Wir leiten unsere Ziele nicht nur
aus der Unternehmensstrategie ab,
sondern beraten auch regelmäßig
Alle Befragten
Nachhaltige Erfolgsorientierung:
Marketingfokus bei PR-Basisexperten:
UnternehmensimageUnternehmensimage
ProduktimageProduktimage
Langfristige GewinnerzielungLangfristige Gewinnerzielung
DigitalisierungDigitalisierung
UmsatzUmsatz
ProduktivitätssteigerungenProduktivitätssteigerungen
UmweltschutzUmweltschutz
1,7
1,8
1,9
2,0
2,1
2,3
2,4
2,4
2,4
2,5
2,6
2,7
3,1
3,9
3,9
1,7
1,5
1,8
1,7
2,0
2,2
2,6
2,1
2,4
2,6
2,7
2,8
3,0
3,9
3,7
1,8
2,1
1,9
2,0
2,2
2,4
2,2
2,5
2,5
2,5
2,5
2,5
3,1
4,0
3,7
Mittelwert1 2 3 4 5 6
84 %
80 %
77 %
76 %
75 %
62 %
62 %
58 %
57 %
56 %
52 %
51 %
19 %
19 %
39 %
25 %
22 %
86 %
82 %
82 %
84 %
–
83 %
63 %
64 %
61 %
71 %
63 %
68 %
29 %
29 %
46 %
31 %
29 %
85 %
95 %
88 %
79 %
83 %
59 %
65 %
57 %
55 %
68 %
44 %
47 %
17 %
17 %
37 %
24 %
25 %
90 %
95 %
89 %
87 %
–
82 %
73 %
65 %
65 %
77 %
65 %
67 %
36 %
36 %
46 %
31 %
22 %
84 %
70 %
82 %
75 %
72 %
65 %
56 %
58 %
54 %
53 %
53 %
51 %
25 %
25 %
37 %
25 %
21 %
82 %
71 %
72 %
81 %
–
81 %
49 %
59 %
56 %
70 %
60 %
72 %
22 %
22 %
42 %
28 %
34 %
Alle Befragten
Alle Befragten
4.2. STRATEGISCHE UNTERNEHMENSZIELE 4.3. STRATEGISCHE UNTERNEHMENSZIELE
Schwerpunkte im externen Themenmanagement:
Schwerpunkte im Themenmanagement:
4.4. EINSCHÄTZUNG DER SCHWERPUNKTE
IM EXTERNEN THEMENMANAGEMENT 4.5. ENTWICKLUNG DER SCHWERPUNKTE
IM EXTERNEN THEMENMANAGEMENT
Produktqualität Produktqualität
Unabhängigkeit Unabhängigkeit
Wachstumsdynamik Wachstumsdynamik
Umweltorientierung Umweltorientierung
1,5
1,5
2,0
2,5
2,6
2,9
2,9
3,0
3,1
3,2
3,3
3,3
3,8
1,5
1,4
1,7
2,3
2,5
2,4
2,7
2,8
2,8
3,0
3,6
3,3
3,9
1,5
1,7
2,0
2,7
2,7
3,3
3,0
3,3
3,4
3,4
3,0
3,1
3,7
Mittelwert1 2 3 4 5 6
90 %
88 %
73 %
59 %
52 %
50 %
43 %
42 %
39 %
38 %
38 %
34 %
19 %20 %
92 %
90 %
78 %
40 %
53 %
54 %
51 %
61 %
39 %
44 %
42 %
43 %
29 %23 %
91 %
91 %
81 %
64 %
60 %
60 %
64 %
55 %
36 %
43 %
29 %
41 %
17 %19 %
97 %
91 %
89 %
52 %
54 %
59 %
69 %
56 %
46 %
55 %
49 %
51 %
36 %28 %
91 %
88 %
70 %
54 %
47 %
47 %
23 %
25 %
47 %
37 %
49 %
25 %
25 %28 %
88 %
88 %
70 %
25 %
50 %
51 %
39 %
62 %
35 %
38 %
41 %
36 %
22 %17 %
Alle Befragten
Alle Befragten
Relevanz interner Themen:
ten und organisatorische Änderungen die insgesamt größte Relevanz. Digitalisierung hat in
Interne Themen verlieren an Bedeutung:
ten fünf Jahren deutlich an Relevanz verloren.
Unternehmensnachrichten Unternehmensnachrichten
Personalnachrichten Personalnachrichten
Digitalisierung Digitalisierung
Produktinformationen Produktinformationen
Nachrichten des Betriebsrates Nachrichten des Betriebsrates
Vorschlagswesen Vorschlagswesen
2,0
2,0
2,3
2,5
2,6
2,7
2,8
2,9
3,1
3,1
3,4
3,4
3,6
3,6
3,7
1,9
1,9
2,2
2,5
2,6
2,7
2,6
2,8
3,2
3,2
3,4
3,3
3,5
3,5
3,6
2,1
2,0
2,5
2,7
2,5
2,9
3,0
3,1
2,9
3,2
3,4
3,6
3,7
3,8
3,9
123456
76 %
76 %
65 %
58 %
53 %
50 %
49 %
42 %
39 %
35 %
33 %
31 %
19 %
19 %
28 %
27 %
26 %
82 %
70 %
58 %
54 %
–
54 %
49 %
66 %
–
44 %
37 %
27 %
29 %
29 %
37 %
30 %
24 %
81 %
81 %
64 %
63 %
56 %
51 %
57 %
45 %
35 %
31 %
36 %
35 %
17 %
17 %
32 %
32 %
28 %
87 %
71 %
60 %
60 %
–
60 %
56 %
68 %
–
48 %
38 %
29 %
36 %
36 %
48 %
39 %
30 %
67 %
70 %
58 %
47 %
56 %
37 %
46 %
37 %
39 %
39 %
26 %
28 %
25 %
25 %
21 %
23 %
23 %
76 %
69 %
56 %
47 %
–
47 %
43 %
58 %
–
32 %
32 %
26 %
22 %
22 %
31 %
19 %
15 %
Alle Befragten
Alle Befragten
4.6. THEMENMANAGEMENT INTERN 4.7. THEMENMANAGEMENT INTERN
Bessere Noten für externe Kampagnen:
tionselite um eine halbe Note besser bewertet.
Gute Noten für die Zusammenarbeit mit Marketing/Werbung: Die Unternehmenskommu
4.8. KOMMUNIKATIONSKAMPAGNEN
INTERN UND EXTERN 4.9. ZUSAMMENARBEIT MIT
ANDEREN ABTEILUNGEN
.
Zusammenarbeit
Zusammenarbeit
mit dem Produktmanagement
Zusammenarbeit
mit dem Vertrieb
Zusammenarbeit
Zusammenarbeit mit der
2,0
1,9
–
2,4
–
2,6
2,6
2,0
1,9
–
2,4
–
2,3
2,2
2,2
1,9
–
2,5
–
2,9
3,1
2,5
2,5
2,9
2,4
2,4
2,7
2,6
2,7
3,2
2013
2,0 2,02,1 1,82,3 2,3
2,8
2,2
2,9
2,4
3,1
2,7
Alle Befragten
Alle Befragten
32 33
Beschäftigte in der Unternehmenskommunikation:
Beschäftigte in der Unternehmenskommunikation:
4.10. ANZAHL DER BESCHÄFTIGTEN IN DER
ABTEILUNG UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION
BZW. PR/ÖFFENTLICHKEITSARBEIT
4.11. GRÖSSE UND AUFGABENVERTEILUNG
IN DEN ABTEILUNGEN
9,1
10,9
8,8
7,9 7, 6 7, 9
Alle Befragten
Gesellschaftsbezogene PR
Aktuelle Presse
0,8
1,5
1,6
2,0
2,0
2,3
2,3
2,3
2,3
2,7
1,0
1,4
–
–
–
2,2
1,7
1,8
1,8
2,8
0,7
1,5
1,6
1,9
1,7
2,6
2,1
2,0
2,4
2,1
1,0
1,5
–
–
–
2,0
1,9
1,9
1,7
3,1
0,8
1,4
1,9
2,1
2,0
2,0
2,3
2,1
1,8
5,2
1,0
1,4
–
–
–
2,1
1,7
1,7
1,6
2,2
Alle Befragten
Exzellente Unternehmenskommunikation
nimmt alle Anspruchsgruppen ernst:
Doch der entscheidende Unterschied zu den
weist. Auch in der Einzelbetrachtung der ver
eine Erklärung dafür sein, dass sie auch in
Kommunikationselite besser als PR-Ba-
sisexperten:
onsmanager bewerten ihre eigene Arbeit
ternehmenskommunikation im Durchschnitt
tur gefangen, die verhindert, dass sich ihr
scheint strukturell erzwungen und verhin
dert zugleich ein intensiveres Beratungsver
hältnis zur Führung.
Aufteilung des Kommunikationsbudgets:
ranten, Aktionäre und Analysten. Während
munikationselite deutlich besser ein als die
wo sie ihren Erfolg in den letzten fünf Jahren
sische Werbung bewertet sie sich dagegen
schlechter als in der Vergangenheit, aber im
größer:
sern, fehlt es den Unternehmen vor allem
an Budgetmitteln und Ressourcen sowie an
Beschlüssen und Umsetzung bzw. Zeit
munikationselite sieht zur Verbesserung
Handlungsbedarf als noch vor fünf Jahren.
Optimierungsansätze in der Kommunika-
tion:
fehlt es vor allem an der Ressource Zeit. Als
dem fachlichen Verständnis bei Vorstand und
ressantes Licht auf die Unternehmen selbst.
EXZELLENZ IN DER UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION
5. KOMMUNIKATIONSBASIS:
ORIENTIERUNG UND ERFOLGSEINSCHÄTZUNG
5.1. BEDEUTUNG DER ZIELGRUPPEN/
STAKEHOLDER
5.2. RELEVANZ DER ZIELGRUPPEN/
STAKEHOLDER
holder im Blick, aber faktisch orientieren
kostet Geld und kann darüber hinaus
32 %42 %
16 %15 %
42 %
2 %
8 %
40 %
12 %10 %
43 %
1 %
4 %
26 %28 %
17 %25 %
41 %
3 %
13 %
36 %
3 %
4 %
45 %
0 %
0 %
35 %
7 %
5 %
2013
Qualitätskommunikation nimmt alle Anspruchsgruppen ernst:
kationsverständnis ist insgesamt in der Unternehmenskommunikation heute deutlich ausge
Wichtigste Zielgruppe: Kunden:
von Journalisten und auf einem niedrigeren Niveau bei der Bewertung von Bloggern.
45 %
Journalisten
Handel
Lieferanten
Blogger
Aktionäre
Analysten
1,5
1,6
1,8
1,9
2,6
2,9
3,5
3,5
3,6
3,7
3,9
4,4
4,4
1,3
1,5
1,5
1,8
2,5
2,9
3,5
3,4
3,4
3,3
3,9
4,4
4,5
1,6
1,7
2,1
2,1
2,5
3,2
3,8
3,6
3,8
4,0
4,0
4,2
4,2
Mittelwert1 2 3 4 5 6
Alle Befragten
Alle Befragten
5.3. RELEVANZ DER ZIELGRUPPEN/
STAKEHOLDER 5.4. BUDGETVERTEILUNG NACH
ZIELGRUPPEN/STAKEHOLDERN
Wichtige Zielgruppe:
in den letzten fünf Jahren deutlich an Relevanz gewonnen.
Aufteilung des Kommunikationsbudgets:
lysten.
Journalisten
Handel
Lieferanten
Blogger
Aktionäre
Analysten
Alle Befragten
Alle Befragten
89 %
87 %
83 %
73 %
50 %
47 %
30 %
29 %
24 %
22 %
22 %
19 %
17 %
93 %
94 %
80 %
58 %
52 %
34 %
26 %
31 %
23 %
16 %
21 %
29 %
24 %
93 %
89 %
87 %
79 %
55 %
48 %
31 %
33 %
27 %
24 %
33 %
17 %
19 %
94 %
97 %
88 %
69 %
54 %
36 %
32 %
37 %
24 %
15 %
27 %
36 %
30 %
86 %
86 %
75 %
67 %
47 %
42 %
21 %
23 %
18 %
16 %
12 %
25 %
19 %
93 %
91 %
71 %
40 %
45 %
33 %
18 %
27 %
15 %
12 %
12 %
22 %
17 %
38 % 38 %
42 %
19 % 20 % 18 %
31 %
37 %
26 %
6 %
4 %
8 %
6 % 5 %
6 %
Lieferanten
Lieferanten
42 %
29 %
19 %
8 %
41 %
30 %
19 %
8 %
42 %
29 %
20 %
7 %
Alle Befragten
5.5. VERBESSERUNGSPOTENZIALE
IN DER KOMMUNIKATION 5.6. VERBESSERUNGSPOTENZIALE
IN DER KOMMUNIKATION
Optimierungsansätze in der Kommunikation:
Optimierungsansätze in der Kommunikation:
Fehlende Ressource Zeit
Alle Befragten Fehlende Ressource Zeit 89 %
83 %
91 %
89 %
83 %
95 %
Budgets Budgets 84 %
80 %
84 %
83 %
68 %
93 %
80 %
73 %
86 %
78 %
79 %
74 %
77 %
64 %
82 %
Unternehmenskultur
Unternehmenskultur 75 %
75 %
81 %
Geschäftsführung
Geschäftsführung
70 %
63 %
79 %
harten Faktoren
harten Faktoren
66 %
55 %
75 %
Fachliches Verständnis beim
Fachliches Verständnis beim
65 %
52 %
75 %
56 %
52 %
65 %
Fusion der einzelnen Abteilungen
Fusion der einzelnen Abteilungen 44 %
44 %
44 %
49 % 40 % 7 % 3
30 % 59 % 10 %
34 % 50 % 11 % 3
22 % 61 % 16 %
18 % 62 % 16 % 2
26 % 52 % 14 % 5 %
27 % 50 % 19 % 4
24 % 51 % 22 % 2
21 % 49 % 24 % 5 %
20 % 46 % 21 % 12 %
21 % 44 % 29 % 5 %
15 % 41 % 20 % 23 %
12 % 31 % 28 % 27 %
Alle Befragten
5.7. VERBESSERUNGSPOTENZIALE
IN DER KOMMUNIKATION 5.8. DEFIZITE IN DER KOMMUNIKATION
Optimierungsansätze in der Kommunikation:
Fehlende Ressource Zeit
Budgets
Unternehmenskultur
Fusion der einzelnen Abteilungen
89 %
89 %
84 %
83 %
80 %
78 %
77 %
75 %
70 %
66 %
65 %
56 %
44 %
–
82 %
88 %
84 %
75 %
88 %
–
79 %
64 %
70 %
67 %
61 %
51 %
83 %
83 %
80 %
68 %
73 %
79 %
64 %
75 %
63 %
55 %
52 %
52 %
44 %
–
76 %
84 %
82 %
69 %
83 %
–
00 %
00 %
00 %
00 %
00 %
00 %
91 %
95 %
84 %
93 %
86 %
74 %
82 %
81 %
79 %
75 %
75 %
65 %
44 %
–
85 %
91 %
88 %
84 %
92 %
–
85 %
70 %
75 %
74 %
65 %
56 %
Erfolgskontrolle
Zuverlässigkeit interner Beschlüsse
Vorstandsvorsitzenden
2,9
3,0
3,2
3,4
3,4
3,4
3,5
3,6
3,6
3,7
4,1
2,5
2,5
2,9
3,0
3,0
2,9
3,3
3,1
3,2
3,3
3,9
3,1
3,5
3,6
3,4
3,7
3,8
3,5
3,8
3,7
4,0
4,1
Mittelwert1 2 3 4 5 6
Alle Befragten
Alle Befragten
5.9. DEFIZITE IN
DER KOMMUNIKATION 5.10. KOMMUNIKATIONSQUALITÄT
UND ERFOLGSEINSCHÄTZUNG
Qualität und Erfolg der Unternehmenskommunikation:
40 %
31 %
28 %
27 %
23 %
22 %
20 %
18 %
16 %
16 %
14 %
33 %
20 %
22 %
22 %
17 %
16 %
25 %
16 %
9 %
11 %
12 %
31 %
18 %
15 %
10 %
13 %
11 %
12 %
16 %
7 %
13 %
8 %
23 %
9 %
13 %
12 %
9 %
7 %
16 %
6 %
5 %
4 %
2 %
49 %
37 %
36 %
41 %
23 %
25 %
22 %
24 %
25 %
18 %
23 %
41 %
32 %
29 %
34 %
28 %
23 %
34 %
25 %
13 %
17 %
23 %
Erfolgskontrolle
Zuverlässigkeit interner Beschlüsse
Vorstandsvorsitzenden
2,6 2,61,9 1,93,2 3,3
1,8 1,8
2,5 2,5
3,2 3,2
Alle Befragten
Alle Befragten
5.11. UNTERSCHIEDE BEIM ERKANNTEN
OPTIMIERUNGSPOTENZIAL 5.12. ERFOLGSEINSCHÄTZUNG BEI DEN
EINZELNEN KOMMUNIKATIONSFUNKTIONEN
Steigerungspotenzial für den Kommunikationserfolg:
mal deutlich angestiegen, was mit dem vermuteten Ansteigen der Anforderungen zu tun haben
könnte.
Kommunikationselite besser als PR-Basisexperten:
Verkaufsförderung
Lieferantenkommunikation
2,1
2,5
2,6
2,6
2,6
2,7
2,8
2,9
2,9
2,9
2,9
3,1
3,1
3,3
1,5
2,1
2,1
2,4
2,4
2,1
2,4
2,6
2,6
2,5
2,7
2,7
2,8
3,0
2,7
2,9
3,0
2,9
2,9
2,9
3,1
3,3
3,2
3,2
2,8
3,7
3,5
3,7
Mittelwert1 2 3 4 5 6
52 % 36 % 65 %
54 %
56 %
78 %
Alle Befragten
Alle Befragten
5.13. ERFOLGSEINSCHÄTZUNG BEI DEN
EINZELNEN KOMMUNIKATIONSFUNKTIONEN
Mehr Erfolg in Social-Media-Aktivitäten:
tet sie sich dagegen deutlich schlechter als vor fünf Jahren.
Verkaufsförderung
Lieferantenkommunikation
Erfolgreiche Medienarbeit: Die Bedeutung
Tageszeitung, Radio, TV etc. Bei den Unter
Traditionsmedien und die Journalisten für
der Einschätzung von vor fünf Jahren scheint
Hörfunk und Fernsehen. Deshalb beschäfti
gen sich die Besten auch intensiver mit den
Proaktive Medienarbeit überwiegt:
on auf Journalistenanfragen, entfallen etwas
Die eigeninitiierte Berichterstattung nimmt
einen deutlich höheren Anteil ein als die
fremdinitiierte Berichterstattung. Hierzu
gesamt gut bewertet.
Der Professionalitätsanspruch gilt für alle
Medien:
munikation engagieren. Das aber ist nicht der
6. KOMMUNIKATIONSFELDER:
6.1. KLASSISCHE PRESSEARBEIT
75 %
51 %
51 %
44 %
44 %
44 %
41 %
37 %
30 %
26 %
23 %
23 %
19 %
19 %
17 %
12 %
74 %
47 %
58 %
30 %
22 %
50 %
40 %
34 %
22 %
33 %
30 %
36 %
29 %
29 %
25 %
17 %
93 %
73 %
67 %
64 %
45 %
45 %
55 %
47 %
43 %
36 %
32 %
32 %
17 %
17 %
17 %
16 %
93 %
63 %
69 %
37 %
27 %
60 %
53 %
39 %
31 %
46 %
24 %
46 %
36 %
36 %
33 %
19 %
47 %
33 %
33 %
33 %
37 %
37 %
26 %
32 %
25 %
23 %
21 %
7 %
25 %
25 %
21 %
5 %
52 %
27 %
44 %
20 %
15 %
45 %
24 %
24 %
15 %
18 %
24 %
24 %
22 %
22 %
15 %
13 %
Alle Befragten
Beziehungen zu Journalisten und Bloggern:
6.1.1. KONTAKTE ZU JOURNALISTEN
UND BLOGGERN 6.1.2. RELEVANZ DER INSTRUMENTE
DER PRESSEARBEITFUNKTIONEN
Relevanz einzelner Instrumente:
Journalistenkontakte Bloggerkontakte
93
23
102
18
126
23
1,8
1,9 2,0
Telefonat
Pressemitteilung
Exklusives Thema
Redaktionsbesuch
Pressekonferenz
Twitter
Pressereise
1,4
1,6
1,7
1,8
1,8
1,8
2,6
2,7
2,9
3,2
3,5
3,6
4,1
4,4
4,6
1,2
1,4
1,3
1,7
1,4
1,6
2,7
2,5
2,5
3,3
3,4
3,6
4,2
4,3
4,4
1,7
1,9
2,1
1,8
2,2
2,0
2,7
2,8
3,6
3,6
3,7
3,8
4,0
4,7
4,8
Mittelwert1 2 3 4 5 6
Alle Befragten
Alle Befragten
Relevanz einzelner Instrumente:
um ist dagegen deutlich gestiegen.
6.1.3. RELEVANZ DER INSTRUMENTE
DER PRESSEARBEITFUNKTIONEN 6.1.4. RELEVANZ DER MEDIEN
Wichtigkeit einzelner Medien:
Fachzeitschriften
Telefonat Tageszeitungen
Pressemitteilung
Exklusives Thema
Redaktionsbesuch
Pressekonferenz
Twitter Blogs
Privater Hörfunk
Pressereise
Privates Fernsehen
Anzeigenblätter
91 %
88 %
84 %
83 %
83 %
77 %
56 %
50 %
47 %
38 %
33 %
27 %
19 %
19 %
19 %
20 %
17 %
10 %
91 %
89 %
83 %
79 %
82 %
76 %
57 %
–
44 %
48 %
11 %
42 %
29 %
29 %
29 %
23 %
20 %
–
97 %
91 %
87 %
92 %
95 %
81 %
52 %
67 %
59 %
35 %
37 %
28 %
17 %
17 %
17 %
20 %
15 %
13 %
97 %
93 %
86 %
86 %
88 %
87 %
54 %
–
50 %
56 %
13 %
55 %
36 %
36 %
36 %
27 %
19 %
–
82 %
81 %
84 %
75 %
74 %
70 %
56 %
44 %
30 %
35 %
26 %
25 %
25 %
25 %
25 %
14 %
19 %
7 %
88 %
88 %
85 %
70 %
75 %
70 %
54 %
–
35 %
41 %
12 %
37 %
22 %
22 %
22 %
18 %
20 %
–
1,6
1,8
2,3
2,5
2,5
2,6
2,7
3,1
3,2
3,4
3,5
3,8
3,9
4,1
1,6
1,6
2,0
2,4
2,3
2,2
2,6
2,8
2,9
3,2
3,4
3,5
3,7
4,1
1,6
2,2
2,4
2,6
3,0
3,2
2,9
3,5
3,8
3,8
3,9
4,4
4,2
4,3
Mittelwert1 2 3 4 5 6
Alle Befragten
Alle Befragten
Wichtigkeit einzelner Medien:
6.1.5. RELEVANZ DER MEDIEN 6.1.6. ERREICHBARKEIT DER ZIELGRUPPE
Erreichbarkeit über klassische Medien:
den.
Fachzeitschriften
Tageszeitungen
Blogs
Privater Hörfunk
Privates Fernsehen
Anzeigenblätter
87 %
84 %
65 %
61 %
57 %
55 %
52 %
44 %
44 %
28 %
27 %
27 %
19 %
19 %
26 %
21 %
82 %
73 %
–
63 %
48 %
52 %
41 %
45 %
40 %
33 %
26 %
26 %
29 %
29 %
31 %
23 %
87 %
87 %
76 %
61 %
57 %
65 %
56 %
51 %
53 %
33 %
29 %
31 %
17 %
17 %
36 %
21 %
86 %
73 %
–
68 %
56 %
61 %
46 %
51 %
41 %
34 %
36 %
29 %
36 %
36 %
29 %
20 %
91 %
77 %
60 %
58 %
49 %
39 %
46 %
33 %
30 %
19 %
19 %
23 %
25 %
25 %
14 %
19 %
82 %
71 %
–
57 %
37 %
43 %
35 %
34 %
35 %
25 %
17 %
24 %
22 %
22 %
26 %
22 %
52 %
50 %
43 %
Alle Befragten
Alle Befragten
Initiative der Berichterstattung: Nach wie vor nimmt die igeninitiierte Berichterstattung mit
6.1.7. EIGEN- VERSUS FREMDINITIIERTE
BERICHTERSTATTUNG
6.1.8. ZEIT FÜR PROAKTIVE UND
REAKTIVE MEDIENARBEIT
Proaktive Medienarbeit überwiegt:
67 % 61 %33 % 39 %65 % 62 %35 % 38 %67 % 56 %34 % 44 %
Eigeninitierte Berichterstattung
Fremdinitierte Berichterstattung
69 %
57 %
31 % 36 %
68 %
55 %
32 % 35 %
69 %
52 %
31 % 33 %
Alle BefragtenAlle Befragten
Erfolgreiche Medienarbeit:
nikationselite noch etwas wichtiger genommen.
Relevanz des ThemasRelevanz des Themas
Persönliches VerhaltenPersönliches Verhalten
Geschäftsführung
Geschäftsführung
und seiner Produkte
und seiner Produkte
Börsensegment
Börsensegment
6.1.9. ERFOLGSFAKTOREN
DER MEDIENARBEIT 6.1.10. ERFOLGSFAKTOREN
DER MEDIENARBEIT
Erfolgreiche Medienarbeit:
96 %
92 %
92 %
85 %
78 %
76 %
70 %
7 %
94 %
92 %
94 %
86 %
77 %
67 %
64 %
12 %
97 %
93 %
95 %
88 %
81 %
73 %
75 %
4 %
96 %
97 %
97 %
93 %
83 %
70 %
70 %
12 %
91 %
91 %
89 %
79 %
68 %
74 %
65 %
7 %
94 %
89 %
93 %
84 %
74 %
69 %
61 %
8 %
1,3
1,4
1,4
1,7
1,9
1,9
2,1
4,5
1,2
1,3
1,3
1,6
1,9
1,8
2,0
4,9
1,4
1,5
1,6
1,9
2,0
2,2
2,2
4,3
Mittelwert1 2 3 4 5 6
Alle Befragten
Alle Befragten
Digitale Kompetenz:
kennen sie deutlicher die Bedeutung und die
wert ist die gestiegene Bedeutung von digita
ten zu erkennen, besonders aber eben bei
Viele scheinen sogar auf Ablehnung zu sto
Umgang mit Bloggern:
von den anderen in ihren Beziehungen zu
tion gehört offenkundig der regelmäßige und
ment seit fünf Jahren stagnieren, haben sich
die Beziehungen zwischen den Besten in der
ausgeweitet.
Online-Management:
sind für alle Befragten das wichtigste Ziel
liche Unterschiede zeigen sich, wenn es um
kussierung auf.
tionsformen also, bei denen ziemlich hierar
Fälle.
6. KOMMUNIKATIONSFELDER:
6.2. ONLINE-KOMMUNIKATION 6.2.1. BEDEUTUNG DER
ONLINE-KOMMUNIKATION
Bedeutung des Intranets/Internets:
Journalisten
Blogger
Handel
Lieferanten
Analysten
Aktionäre
1,7
1,9
1,9
2,0
2,0
2,9
3,5
3,6
3,7
3,7
3,8
4,3
4,5
1,6
1,8
1,8
1,9
1,9
2,6
3,5
3,8
4,0
3,7
4,0
4,7
4,6
1,8
2,1
2,1
2,1
2,3
3,3
3,8
3,8
3,8
4,1
4,0
4,1
4,4
Mittelwert1 2 3 4 5 6
Alle Befragten
6.2.2. BEDEUTUNG DER
ONLINE-KOMMUNIKATION 6.2.3. BEDEUTUNG VON BLOGGERN
Bedeutung des Intranets/Internets:
Erfahrung im Umgang mit Bloggern:
duktinformationen zu versorgen.
Ja, wir kennen einige Blogs, die sich mit
beschäftigen, beobachten sie aber nur.
Ja, wir versorgen Blogger regelmäßig
mit Pressemitteilungen bzw.
Produktinformationen.
Ja, wir laden Blogger regelmäßig zu
29 %24 %
19 %30 %
7 %
48 %
28 %29 %
30 %39 %
5 %
40 %
29 %21 %
12 %21 %
7 %
55 %
10 %
41 %
11 %
27 %
7 %
56 %
2013
Journalisten
Blogger
Handel
Lieferanten
Analysten
Aktionäre
84 %
75 %
73 %
72 %
70 %
45 %
29 %
27 %
26 %
25 %
17 %
16 %
14 %
86 %
64 %
80 %
71 %
69 %
52 %
20 %
17 %
23 %
30 %
22 %
25 %
21 %
88 %
81 %
75 %
72 %
75 %
48 %
29 %
20 %
27 %
24 %
12 %
12 %
12 %
86 %
69 %
86 %
68 %
72 %
61 %
26 %
21 %
23 %
27 %
21 %
28 %
23 %
79 %
72 %
67 %
68 %
61 %
39 %
21 %
28 %
18 %
23 %
12 %
19 %
19 %
85 %
58 %
70 %
70 %
62 %
43 %
14 %
15 %
23 %
29 %
16 %
21 %
17 %
Alle BefragtenAlle Befragten
6.2.4. ZIELE DES SOCIAL-
MEDIA-ENGAGEMENTS 6.2.5. KOMPETENZ IM UMGANG MIT TRADITIO-
NELLEN PLATTFORMEN UND SOCIAL MEDIA
Social-Media-Engagement:
Nutzung verschiedener Online-Kommunikationsformen:
fördern
kosten
internen Zusammenarbeit
User in die Produktentwicklung
Dialog in den sozialen Netzwerken
2,2
2,7
2,7
3,2
3,6
4,3
1,8
2,3
2,2
2,8
3,2
3,9
2,5
3,1
3,1
3,4
4,0
4,6
Mittelwert1 2 3 4 5 6
82 %
88 %
84 %
76 %
80 %
72 %
65 %
71 %
63 %
65 %
64 %
70 %
40 %
49 %
32 %
15 %
23 %
11 %
15 %
12 %
12 %
12 %
11 %
16 %
9 %
12 %
5 %
3 %
4 %
4 %
Alle Befragten
73 %
58 %
33 %
49 %
24 %
10 %
10 %
14 %
9 %
5 %
74 %
56 %
35 %
49 %
27 %
13 %
9 %
17 %
13 %
4 %
72 %
55 %
26 %
51 %
23 %
8 %
8 %
11 %
6 %
6 %
2013
Alle Befragten
6.2.6. KOMPETENZ IM UMGANG MIT TRADITIO-
NELLEN PLATTFORMEN UND SOCIAL MEDIA 6.2.7. NUTZUNG VON SOCIAL-
MEDIA-ANWENDUNGEN
Social-Media-Anwendungen für Kommunikationsaufgaben:
Nutzung verschiedener Online-Kommunikationsformen:
sich unter anderem beim Dialog mit Boggern deutlich weiterentwickelt.
Dialog in den sozialen Netzwerken
67 %
49 %
48 %
32 %
22 %
15 %
67 %
51 %
31 %
32 %
17 %
11 %
84 %
60 %
65 %
41 %
33 %
23 %
79 %
63 %
36 %
46 %
20 %
14 %
54 %
30 %
37 %
26 %
14 %
9 %
55 %
39 %
29 %
20 %
15 %
7 %
15 %3 %
7 %6 %
11 %
49 %
17 %
9 %1 %
10 %4 %
8 %
51 %
24 %
21 %4 %
8 %5 %
10 %
50 %
11 %
4 %
25 %
62 %
5 %
27 %
61 %
5 %
21 %
65 %
Alle Befragten
Alle Befragten
6.2.8. DIGITALE KOMMUNIKATION 6.2.9. DIGITALE KOMMUNIKATION
Digitale Kommunikationsmöglichkeiten:
Digitale Kommunikationsmöglichkeiten:
toren zusammenarbeiten
toren zusammenarbeiten
Entwicklung von Produkten aufgrund der
Entwicklung von Produkten aufgrund der
Algorithmusbasierte Analyse von Userverhalten, um
Handlungsmuster und Bedürfnisse zu erkennen
Algorithmusbasierte Analyse von Userverhalten, um
Handlungsmuster und Bedürfnisse zu erkennen
Verfahren angewendet wird
Verfahren angewendet wird
Automatisierte Pressemitteilungen,
Automatisierte Pressemitteilungen,
71 %
32 %
21 %
20 %
19 %
18 %
16 %
14 %
11 % %
4 %
4 %
0 %
85 %
39 %
25 %
31 %
17 %
17 %
23 %
15 %
13 %
5 %
3 %
0 %
77 %
21 %
21 %
7 %
26 %
18 %
18 %
12 %
11 %
4 %
4 %
2 %
Alle Befragten
71 %
32 %
21 %
20 %
19 %
18 %
16 %
14 %
11 %
4
4
4
16 %
22 %
26 %
23 %
25 %
14 %
17 %
19 %
13 %
7 %
16 %
93 %
10 %
43 %
50 %
54 %
52 %
64 %
63 %
65 %
72 %
86 %
78 %
3
3
3
3
4
4
4
4
3
3
Formen der internen Kommunikation: Die
tion verliert zwar allmählich an Bedeutung,
ist aber insgesamt in den Unternehmen im
oniert dort auch besser als in Unternehmen
wird die Unternehmen zukünftig am stärks
Befragten.
Instrumente der internen Kommunikati-
on:
gesamt zu stagnieren. Um die eigene Arbeit
der Belegschaft zu erfassen, führen zwei
terbefragungen durch.
6. KOMMUNIKATIONSFELDER:
6.3. INTERNE KOMMUNIKATION 6.3.1. NUTZUNG DER INSTRUMENTE
Instrumente der internen Kommunikation:
Präsenzveranstaltungen, z. B.
Betriebsversammlung
Wikis
2,3
2,3
2,5
3,3
3,8
3,9
4,1
4,4
4,7
4,7
5,3
5,3
5,4
2,0
2,3
2,4
3,4
4,0
4,0
4,0
4,4
4,6
4,6
5,1
5,2
5,5
2,5
2,4
2,3
3,4
4,0
3,8
4,1
4,5
4,8
4,5
5,5
5,5
5,3
Mittelwert1 2 3 4 5 6
Alle Befragten
59 % 59 %59 %
47 %
54 %
36 %
47 %
45 %
37 %
Formen der internen Kommunikation:
Instrumente der internen Kommunikation:
.
Präsenzveranstaltungen, z. B.
Betriebsversammlung
Wikis
70 %
64 %
57 %
44 %
37 %
27 %
26 %
18 %
16 %
14 %
5 %
4 %
4 %
61 %
–
51 %
39 %
36 %
32 %
39 %
14 %
11 %
12 %
9 %
8 %
8 %
76 %
71 %
57 %
47 %
37 %
31 %
24 %
21 %
17 %
13 %
8 %
7 %
3 %
68 %
–
53 %
47 %
44 %
40 %
43 %
18 %
13 %
15 %
13 %
13 %
12 %
65 %
58 %
63 %
39 %
39 %
28 %
18 %
14 %
18 %
12 %
2 %
2 %
4 %
55 %
–
45 %
35 %
33 %
25 %
31 %
5 %
6 %
9 %
6 %
3 %
4 %
Netzwerkkommunikation Präsidialkommunikation
53 %63 % 47 %62 %67 % 47 %41 %64 % 47 %
Alle Befragten
Alle Befragten
6.3.2. NUTZUNG
DER INSTRUMENTE 6.3.3. FORMEN DER
INTERNEN KOMMUNIKATION
15 %
9 %
63 %
13 %
12 %
10 %
62 %
16 %
9 %
5 %
60 %
26 %
6.3.4. QUALITÄT DER INTERNEN
KOMMUNIKATIONSFORMEN 6.3.5. ZUKUNFT DER INTERNEN
KOMMUNIKATIONSFORMEN
Güte der Kommunikationsformen:
dere die Netzwerkkommunikation.
2,9
2,2
2,9
2,4
3,2
2,7
2,4
2,5 2,6
Netzwerkkommunikation Präsidialkommunikation
2,42,8 2,52,12,5 2,22,63,1 2,7
Alle Befragten
Präsidialkommunikation
Netzwerkkommunikation
Weiß nicht
Alle Befragten
Kommunikations-Controlling in der Pra-
xis:
dass sie nicht nur die quantitativen Basis
dass sich die Besten auch nicht scheuen, sich
ternet und die in diesem Zusammenhang ent
lings intensiver zu nutzen.
Die Ergebnismessung geschieht bei der
len und inhaltsanalytische Auswertungen
Letztere sich eher damit zu begnügen schei
nen, die Ergebnisse zu dokumentieren.
Interesse der Unternehmensführung:
überzeugen sei und deshalb das nötige Bud
get fehle, kann davon ausgegangen werden,
dass bei allen anderen Unternehmen hier ein
EXZELLENZ IN DER UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION
7. ERGEBNISKONTROLLE: STEUERUNG
DER UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION 7.1. DIE ROLLE DES KOMMUNIKATIONS-
CONTROLLINGS IN DER PRAXIS
Wertbeitrag der Kommunikation:
onsarbeit sichtbar zu machen.
Wir haben uns bisher zu wenig
Controlling beschäftigt.
Unserer Abteilung fehlt das
Beratung überzeugen uns nicht.
Controllings nicht zu überzeugen
und daher fehlt das Budget.
52 %47 %
39 %36 %
30 %
31 %
43 %33 %
29 %27 %
37 %
23 %
64 %51 %
47 %40 %
25 %
39 %
33 %
30 %
31 %
27 %
28 %
28 %
2013
Alle Befragten
7.2. STATUS DER EVALUATION 7.3. HÄUFIGKEIT DER ERFOLGSKONTROLLE
BEI DER MEDIENARBEIT
Erfolgskontrolle der Medienarbeit:
Erfolgskontrolle der Medienarbeit:
Nein, nie
Ja, regelmäßig, aber
Ja, regelmäßig und
3 %1 %
31 %35 %
20 %
45 %
0 %0 %
28 %20 %
18 %
54 %
5 %1 %
35 %40 %
20 %
40 %
20 %
44 %
19 %
61 %
23 %
35 %
2013
Alle Befragten
Plattformen
schungsberichte
Journalistenbefragungen
93 %
96 %
95 %
82 %
84 %
86 %
65 %
73 %
67 %
60 %
68 %
53 %
57 %
65 %
54 %
55 %
65 %
47 %
55 %
67 %
53 %
29 %
40 %
23 %
18 %
21 %
14 %
3 %
3 %
2 %
Alle Befragten
85 %
50 %
66 %
67 %
–
–
59 %
26 %
15 %
6 %
89 %
62 %
77 %
73 %
–
–
69 %
35 %
26 %
5 %
83 %
44 %
59 %
60 %
–
–
55 %
19 %
9 %
5 %
2013
7.4. WELCHE KENNZAHLEN HELFEN WIRKLICH?
Bedeutung von Kennzahlen:
Digitalisierung als Chance: Fast alle Befrag
Erwartungsgemäß erscheint dabei das The
Hervorzuheben ist, dass nach Auffassung von
onsabteilungen bei der Transformation mehr
Verantwortung haben als die anderen Abtei
und die Ressourcenausstattung ausreichen,
rückgegangen. Vielmehr sehen die Befragten
munizieren.
Veränderungen in der Medienwelt:
nehmer auch mit einem Bedeutungsverlust
von Print, Hörfunk und Fernsehen korres
möglichkeiten im Bereich der klassischen
Pressearbeit ergeben könnten, glauben die
derungen durch die digitale Transformation
deutlich gesehen, die eigene Verantwortung
erkannt und die damit verbundenen Verän
trotz der medialen Unübersichtlichkeit im
werken wissen drei Viertel der Befragten
sind.
Leads
Downloads
Verkaufszahlen
Effekte auf Aktienkurs
Alle Befragten
87 %
91 %
80 %
87 %
92 %
82 %
86 %
93 %
79 %
86 %
92 %
80 %
76 %
87 %
61 %
71 %
76 %
71 %
51 %
68 %
46 %
51 %
49 %
45 %
50 %
63 %
43 %
42 %
8 %
48 %
9 %
41 %
7 %
87 %
83 %
83 %
79 %
74 %
62 %
54 %
51 %
52 %
61 %
8 %
90 %
79 %
84 %
81 %
80 %
63 %
51 %
47 %
56 %
54 %
9 %
82 %
84 %
83 %
72 %
72 %
64 %
61 %
51 %
52 %
65 %
7 %
2013
EXZELLENZ IN DER UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION
8. ZUKUNFT: HERAUSFORDERUNGEN
FÜR DAS KOMMUNIKATIONSMANAGEMENT
Journalistische Qualität gewinnt:
nommen.
8.1. VERÄNDERUNGEN IN DER MEDIENWELT 8.2. WO SOLLEN SOCIAL MEDIA HELFEN?
Recherche und Berichterstattung hat
in der Vergangenheit abgenommen.
immer mehr ab.
Unternehmen.
68 %74 %
72 %60 %
38 %
33 %
71 %83 %
71 %63 %
39 %
33 %
65 %68 %
62 %
47 %
43 %
43 %
28 %
25 %
69 %
51 %
49 %
51 %
27 %
21 %
54 %
46 %
40 %
46 %
33 %
26 %
69 %58 %
35 %
36 %
45 %
36 %
48 %
28 %
49 %
37 %
2013
Alle Befragten
dass die Unternehmenskommunikation
dass Unternehmen bei der klassischen
dass wir nicht mehr genau wissen,
Alle Befragten
Künftige Herausforderungen der Unternehmenskommunikation:
ligkeit, Digitalisierung und unternehmerische Verantwortung. Bei der Bereitschaft zur Über
hier zurückhaltender sind.