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EXZELLENZ IN DER UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION - Von den Besten lernen

Authors:
  • IMWF Institut für Management- und Wirtschaftsforschung

Abstract

Ob globaler Konzern oder erfolgreicher Mittelständler – in der schnelllebigen und vernetzten Mediengesellschaft hat sich die professionelle Unternehmenskommunikation als unverzichtbar erwiesen. Dabei unterliegt diese selbst einem permanenten Wandel. Vor allem, weil die Zahl der Kommunikationskanäle (besonders im Bereich Social Media) sprunghaft zugenommen hat, während sich gleichzeitig auch die klassischen Kommunikationsmedien in den Bereichen Print und Bewegtbild verändern, ohne allerdings zu verschwinden, Sprunginnovationen wie Textroboter oder neue Monitoringsysteme, basierend auf einer breit greifenden Digitalisierung, immer wieder eine schnelle Anpassung erfordern, gesellschaftliche Ansprüche (wie etwa die Fahrverbotsforderung für Dieselfahrzeuge, die Abschaffung von Einmal-Plastikprodukten oder die Kritik an Zucker und Fleisch) zugleich nachdrücklicher und in ihrer Durchsetzung professioneller werden und die eigene Organisation durch veränderte Geschäftsmodelle ständig wieder neu aufgestellt und ausgerichtet werden muss. Die gute Nachricht lautet: Der dadurch bedingte Zwang zur Veränderung ist immer auch gepaart mit der Möglichkeit, neu zu gestalten. Allerdings wird die Vielzahl der tatsächlichen Chancen erst sichtbar, wenn die Treiber des Wandels als gute Gelegenheiten wahrgenommen und realistisch genutzt werden. Deshalb ist immer häufiger die Frage zu hören, woran sich die Kommunikationsprofis denn orientieren sollen, wenn sie nicht nur reflexhaft auf die Veränderungen reagieren wollen. Die hier präsentierte Studie zeigt, worin sich die Besten, hier als Kommunikationselite bezeichnet, von den PR-Basisexperten, wie die eher durchschnittlich agierenden Profis genannt werden, unterscheiden. Die vorliegenden Ergebnisse machen ihren Kompetenzvorsprung wie auch die daraus folgenden Vorteile im Handeln sichtbar. Dabei sind die Unterschiede weder zufälliger Natur noch werden sie normativ behauptet. Sie wurden empirisch ermittelt und durch statistische Tests auf Signifikanz geprüft. 13 anerkannte Kommunikationsexperten haben die Ergebnisse der Studie aus der Sicht erfahrener Praktiker kommentiert: Christof Ehrhart (Deutsche Post DHL), Bernd Engelien (Zurich Gruppe Deutschland), Martin Frommhold (Otto Group), Christian Garrels (ADAC), Judith von Gordon-Weichelt (Boehringer Ingelheim), Nils Haupt (Hapag-Lloyd), Jörg Howe (Daimler), Ingo Koch (Schufa), Uwe Kohrs (impact Agentur für Kommunikation), Jürgen Kornmann (Deutsche Bahn), Richard Lips (Commerzbank), Jan Runau (Adidas), Alexander Zell (Fraport).
Prof. Dr. Lothar Rolke
Jörg Forthmann
EXZELLENZ IN DER
UNTERNEHMENS-
KOMMUNIKATION
Von den Besten lernen
3
Prof. Dr. Lothar Rolke, Jörg Forthmann
Exzellenz in der Unternehmenskommunikation
Von den Besten lernen
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Das IMWF Institut für Management- und Wirtschaftsforschung:
Brückenbauer zwischen Wissenschaft und Wirtschaft
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ren und die Freiräume für die Aufarbeitung dieser Themen zu gewähr
leisten.
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Prof. Dr. Lothar Rolke
Jörg Forthmann
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INHALT
EXZELLENZ IN DER
UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION
VON DEN BESTEN LERNEN
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es zu verstehen, worin die Gründe für ihre Vorgehensweise und somit
für ihren Erfolg liegen. Voraussetzung dafür ist es zu erkennen, was sie
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Prof. Dr. Lothar Rolke
Jörg Forthmann
EXZELLENZ IN DER UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION
1. VORWORT
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Jörg Forthmann
Geschäftsführender Gesellschafter
Faktenkontor
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Unternehmen
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Berücksichtigt wurden nur vollständig ausgefüllte Fragebögen.
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EXZELLENZ IN DER UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION
2. METHODIK UND BESCHREIBUNG
DER STICHPROBE 2.1. BEFRAGTE + BRANCHEN
Branche 2018 2013
  
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Position der Befragten 2018 2013
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 
2.2. UNTERNEHMENSMERKMALE
Umsatz 2018 2013
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 
  
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Art der Kundenbeziehungen 2018 2013
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Anzahl der Mitarbeiter 2018 2013
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  
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  
  
  
Börsennotierung 2018 2013
  
  





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 
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

2.3. KOMMUNIKATIONSELITE UND
PR-BASISEXPERTEN 2.4. KOMMUNIKATIONSELITE UND PR-BASIS-
EXPERTEN IM PROFILVERGLEICH

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




Umsatz 
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
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
44 %
11 %
27 %
19 %
50 %
21 %
29 %
52 %
13 %
21 %
15 %
46 %
26 %
26 %
45 %
12 %
25 %
18 %
53 %
4 %
26 %
17 %
51 %
21 %
28 %
54 %
21 %
25 %
Alle Befragten  
PR-Basis-
experten
n = 57
(2013: n = 110)
n = 6
(2013: n = 4)
n = 2
(2013: n = 2)
n = 2
(2013: n = 2)
n = 49
(2013: n = 55)
n = 0
(2013: n = 0)
n = 27
(2013: n = 20)
(3) + (4)
Results: Kommunikationserfolg
(1) + (2) (5) + (6)
n = 0
(2013: n = 1)
Kommuni-
kationselite
n = 75
(2013: n = 94)
(3) + (4) (1) + (2)(5) + (6)
Enabler: Qualität der
Unternehmenskommunikation
 
     
   
    
    
Beziehung eines Unternehmens mit seinen
     
nagementfunktion erbracht werden könn
     
   
  


fessionalität weiter steigen.
Aber die fachgerechte Ausübung eines Jobs ist

und Elite unterscheiden sich hier deutlich.
Und zwar nicht dadurch, dass die einen ir
gendwelche normativ gesetzten Erwartun
gen besser erfüllen als die anderen, sondern
konkret beim Erfolg im Vergleich zu anderen
    
    

    
     

  
Für die Unternehmenskommunikation lassen

     
   

       
 

Teilnehmern im Fragebogen an verschiede


     
tion gesucht werden. Als Ergebnis entstand
auf diese Weise einerseits eine Vorstellung
    
     
    



     
       
    
    
     
zum Teil sind sie noch deutlicher geworden,
in einem Fall haben sie sich etwas nivelliert.
Dabei scheint das Professionalitätsniveau
insgesamt gestiegen zu sein. Doch die wich
    
nehmenskommunikation folgt einem nach
    
    
ternehmensführung, insbesondere dem Vor

   
  



Unterschiede zeigen sich interessanterwei
     

Abteilung oder bei der Wahrnehmung der
gesellschaftlichen Herausforderungen. Auch
     
munikationselite weiß. Aber sie können oder


tungen, auf die James E. Grunig schon vor
     


    
    
    
      

  
¸
gut¸Ungenügend insgesamt gesehen
     
      
Unternehmenskommunikation und die Fä
higkeiten der Abteilung im Vergleich zu den


¸
¸.
Dadurch konnten wir die beiden hier wesent




als überdurchschnittlich gelten können. An
     


die ihre Aufgaben fachgerecht, aber eben
    
    
     
möglicherweise auf dem Weg zur Exzellenz
    
nur in den Durchschnittswerten berück
   
     
    
   

Unternehmenskommunikation funktioniert
auf Dauer nur in exzellent geführten Unter
nehmen. Und umgekehrt.
     
gebnisse als eine indirekte Aufforderung in
   
zu verändern. Dass es hier Bedarf gibt, dafür
  
    
chen, in denen die Firmen tätig sind. Und
dass es bei vielen Unternehmen auch in der
   
   
  
  
   
eingeräumt wird. Gerade die mittelmäßigen
  
      
     
     
   



    
   
denen sich die Unterschiede zwischen durch
   
  
     
   



merkmale in ihrer Gesamtheit zu einem ech
   
ren orientieren können.
EXZELLENZ IN DER UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION
3. WAS DIE KOMMUNIKATIONSELITE ANDERS
MACHT ALS DIE PR-BASISEXPERTEN
 
(1) ZUSAMMEN-
ARBEIT MIT
DEM VORSTAND
    
nehmensstrategie und weiß, wie die PR helfen
kann, die Unternehmensstrategie erfolgreich
umzusetzen. Dabei handeln die Pressechefs
      
leiten unsere Ziele nicht nur aus der Unter
nehmensstrategie ab, sondern beraten auch
   
    
Demgegenüber setzen sich die mittelmäßigen
      

sie versuchen sie allein aus der Unterneh
mensstrategie abzuleiten.
  
   
  
     
werden kann.
(3) KAMPAGNEN-
MANAGEMENT INTERN
UND EXTERN
    

 


 
sogar eine halbe Note. Diese Abstufung wird
eindrucksvoll bestätigt, wenn konkret nach
    
  


     
   
    
      
 

(2) DIE
STRATEGISCHEN
UNTERNEHMENSZIELE

      
   
      
    
    
werbsfähigkeit zu sein. Folgerichtig wird das
  
Andere Zielgrößen wie Gewinnerzielung ran
gieren ebenfalls oben, aber eben nicht an der

     
des bzw. der gute Ruf des Unternehmens
  

    

(4) KOLLABORATION
MIT ANDEREN
ABTEILUNGEN
Die Unternehmenskommunikation arbeitet in


  
Unterschiede zeigen sich, wenn es um die Zu

    

  


Abteilungen ist heute ein Erfolgsfaktor, weil
die Bereitschaft zur Zusammenarbeit über
die Agilität des Unternehmens entscheidet.
      

„Die meisten strategischen Entschei-
dungen, die CEOs heute treffen, haben
eine starke und langfristige Kommuni-
kationskomponente. Der Umgang mit
dem Dieselskandal in der deutschen
Autoindustrie, die Festsetzung von
Preisen in der Pharmabranche, der Ein-
satz von Robotern in der Produktion zu
Lasten von Arbeitsplätzen sind nur ei-
nige Beispiele, die dafür sprechen, dass
eine Kommunikationsberatung auf Au-
genhöhe unabdingbar ist.“

„Mit ‚reaktiver Regelkommunikation’
kann man maximal ein ‚Unentschieden
erreichen’ – sozusagen ‚den eigenen
Kasten sauber halten’. Selbstgesteckte
kommunikative Ziele erreicht man hin-
gegen über gezielte Maßnahmen (Kam-
pagnen etc.) ...“ 
„Strategisches Kampagnenmanage-
ment ist das A und O erfolgreicher
Kampagnen. Ganz vorne schon mitden-
ken, was hinten rauskommt, das macht
den Unterschied.“ 
„Kurzfristig kann ein Unternehmen nur
dann erfolgreich sein, wenn es prota-
bel wirtschaftet. Langfristig kann es nur
erfolgreich sein, wenn es regelmäßig
auch nichtnanzielle Ziele (Reputation,
Vertrauen, gesellschaftliche Leistungs-
beiträge gegenüber wesentlichen An-
spruchsgruppen) erreicht. In diesem
Spannungsverhältnis entfaltet sich ge-
lungene strategische Kommunikations-
arbeit.“ 
„Um die unterschiedlichen Kommunika-
tionsziele eines Unternehmens optimal
erreichen zu können, ist der intensive
Dialog mit allen internen Bereichen er-
forderlich. Um bspw. erfolgreiches Em-
ployer Branding zu betreiben, ist die
HR-Funktion zu involvieren; letztlich ist
diese Kunde der UK, ebenso wie Corpo-
rate Affairs, Finanzen und weitere. Er-
folgreiche integrierte Kommunikation ist
das Ergebnis einer aktiven Beteiligung
der Bereiche mit Kommunikationsbe-
darf in einem gemeinsam gelebten Pro-
zess. Diesen zu etablieren ist eine der
Hauptaufgaben der Kommunikation.“

 
(5) DER UMGANG
MIT DEN
STAKEHOLDERN


    


nalisten sowie auf einem niedrigeren Niveau
     
     

   
    

Entscheidend ist der Transfer von externen
    


sionell zu bearbeiten.
(7) BEDEUTUNG DER
PRESSEARBEIT
Die Hälfte aller Befragten schätzt, dass sie




nimmt sie deutlich wichtiger, als es die an



den Redaktionsbesuch oder die individuel


     
Richtung online. Aber die Nutzer verhalten
sich dort ganz anders, als etwa die klassi
schen Zeitungsleser es tun, die noch das
   
sich auch die Journalisten, die auf bestimm
ten Feldern mit Bloggern konkurrieren.
(6) STEIGERUNG DES
KOMMUNIKATIONS-
ERFOLGS









Prozent.
   
     
auch nicht in der Ausstattung, sondern vor
allem in den Handlungsbedingungen, die das
Unternehmen vorgibt.
(8) KOMPETENZ
IN DER ONLINE-
KOMMUNIKATION
  
    
  
fessioneller betrieben. Das gilt sowohl für
      
   
   
Dialogmöglichkeiten und der Nutzung von
    

    

      
   
    
tionsformen also, bei denen ziemlich hierar
    
kann.
„Ein Unternehmen muss zum Wohle al-
ler Stakeholder geführt werden!“

„Erwartungen, Interessen und Wünsche
von unterschiedlichsten Stakeholdern
werden durch die Unternehmenskom-
munikation aufgenommen, analysiert
und bestmöglich durch angemesse-
ne interne und externe Dialogformate
wechselseitig nutzbringend bedient.“

„Richtig, vor allem persönliche Kontak-
te sind elementar.“ 
„Insbesondere One-to-One-Gespräche
halte ich für wichtig. Insofern bin ich
auch kein Freund von Bilanzpressekon-
ferenzen oder Events, die ausschließlich
per Videokonferenz stattnden. Leider
haben die strengen Complianceregeln
dazu geführt, dass Events und Presse-
reisen eine immer geringere Rolle spie-
len. Diese halte ich im Kommunikati-
onsmix aber nach wie vor für wichtig.“

„Kontinuierliche Verbesserung auf der
Grundlage von projektspezischer und
übergreifender Evaluation ist ohne Fra-
ge erfolgskritisch.“

„Eine zu große Selbstzufriedenheit
lähmt die Reformfähigkeit von Orga-
nisationen. Auch Kommunikatoren
sollten in der Lage sein, disruptiv zu
denken und entsprechend zu handeln.
Denn: Wer glaubt, gut zu sein, hat auf-
gehört besser zu werden.“

„Die Möglichkeiten der Online- und So-
cial-Media-Kommunikation zu vernach-
lässigen, hieße für die DB, eine eminent
wichtige Kunden- und Stakeholder-
Gruppe außen vor zu lassen. Allein der
Fakt, dass im DB-Fernverkehr inzwi-
schen 70 Prozent der jährlich 140 Millio-
nen Fahrgäste ihr Ticket online kaufen,
zeigt, dass sich hier auch tiefgreifende
Veränderungen in der Mediennutzung
vollzogen haben. Es wäre geradezu
sträich, die Gelegenheit auszulassen,
diese Menschen in ihrer tatsächlichen
Lebenswirklichkeit abzuholen … "

 
(9) MEHR NETZ
FÜR INTERNE
KOMMUNIKATION
    
  
tere und stärker auf Gegenseitigkeit beruhen
   

     
  

   
lung arbeiten kann.
    


    
   
    
     
  
zu bestimmen.
(11) KÜNFTIGE
HERAUS-
FORDERUNGEN





ke werden von allen Befragten deutlich
erkannt. Hier wird von zwei Dritteln der

tionsabteilungen bei der digitalen Transfor
mation mehr Verantwortung übernehmen
müssen als andere Abteilungen. Der ent
scheidende Unterschied besteht darin, dass





     
   
    
enteilnehmer auch mit einem Bedeutungs
verlust von Print, Hörfunk und Fernsehen

(10) ERFOLGS-
KONTROLLE
IST PFLICHT
    
     
lassbezogen messen, eine Erfolgskontrolle
etabliert, die überwiegend regelmäßig und
    
fällig ist hier außerdem, dass neben den ein
 
   
    
     
     

      

   
überzeugen sei und deshalb das nötige Bud
get fehle, kann davon ausgegangen werden,
dass bei allen anderen Unternehmen hier ein


(12) DEFIZITE UND
OPTIMIERUNGS-
ANSÄTZE
   
alle Befragten gleichermaßen. Auffällige De
  

     
Content. Zum anderen werden besonders die
  
der Geschäftsführung sowie ihr fachliches
    

Auch exzellente Unternehmenskommunika
      
    

„Dialog ist ja bereits seit einigen Jahren
in der internen Kommunikation Trumpf.
Insofern verwundert das Ergebnis nicht.
Was allerdings bleibt, ist die Herausfor-
derung, interne Kritik auszuhalten und
einen echten Dialog zuzulassen. Da
tun sich viele Unternehmen trotz toller
Technik noch schwer – die Inhalte zäh-
len, nicht das Netz.“

„Vermutlich besteht der Hauptunter-
schied hier darin, dass erfolgreiche
Kommunikatoren künftige Heraus-
forderungen nicht sorgenvoll und zö-
gerlich angehen, sondern in Chancen
verwandeln, um Kommunikationsziele
noch besser zu erreichen. Die Kommu-
nikationsabteilungen gehören zu den
Orten im Unternehmen, wo Wandel
(sozial, technisch, kulturell) oft zuerst
ankommt. Dieses Potenzial, ‚Frontrun-
ner‘ zu sein, sollten sie nutzen.“

„What is not measured is not done. Das
gilt auch für die Unternehmenskommu-
nikation. Man kann Kommunikation nur
dann strategisch steuern, wenn man
auch in Evaluierung investiert."

„Eine professionelle Planung und Steu-
erung von Kommunikation ohne Me-
dienanalyse und von Marke ohne Mafo
halte ich für nicht möglich.“

„Viele der befragten PR-Pros werden
voraussichtlich in Unternehmen arbei-
ten, in denen die Kommunikation eher
schmückendes Beiwerk als strategi-
sche Funktion ist. Und das ist in Zeiten,
in denen selbst ein paar via Twitter ver-
öffentlichte Sätze die Weltgeschichte
verändern können, zunehmend irritie-
rend … Wer also als Führungskraft lei-
ten und steuern will, Kommunikation
aber nicht zum eigenen Kerngeschäft
zählt, sollte die eben dafür beschäftig-
ten Fachleute mit ausreichend Zeit, Au-
torität und Ressourcen ausstatten …“

22 23
    
be, die nur mit direktem Draht zum Vorstand

   
der Digitalisierung gehören das Unterneh

Zielen der Unternehmen. Dabei gilt es, auch
die Unternehmenskommunikation auf diese

te versteht sich in dieser Aufgabe vor allem

   
       
     
gegen eher selbst bzw. leiten sie aus der Un
ternehmensstrategie ab. Auch bei ihnen hat
     
 

    
higkeit, zum wichtigsten Ziel avanciert. Um

Unternehmen vor allem ihre Produktqualität
    
   
     

ren an Relevanz gewonnen.
Top-Themen der internen Kommunikati-
on:     
Unternehmensnachrichten und organisato
rische Änderungen die insgesamt größte Re
levanz. Auch das Thema Digitalisierung wird


rangiert insgesamt an Position fünf der wich
   

Produktinformationen.
Zusammenarbeit mit dem Vorstand: 
         
selbst bzw. leiten sie aus der Unternehmensstrategie ab.
Abnehmende Qualität der Kommunikati-
onskampagnen: 
onsabteilungen in den Unternehmen deutlich

  



     
    

elite um eine halbe Note besser bewertet.
    
     


 
  
    

Gute Noten für die Zusammenarbeit mit
dem Marketing:
lität angeht, zeigen sich auch hier feine Un
   
nicht nur näher an der Unternehmensfüh
rung, sondern arbeiten auch besser mit den
   

   

EXZELLENZ IN DER UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION
4. BEDEUTUNG DER
UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION
4.1. DIE ZUSAMMENARBEIT
MIT DEM VORSTAND


die Geschäftsführung.*
Bei uns werden die Ziele aus der
Unternehmensstrategie abgeleitet.
Wir setzen uns Ziele, stimmen

der Geschäftsführung ab.
Eine Unternehmensstrategie
existiert nicht.


von anderen.




 
20 %33 %
37 %31 %
30 %
6 %
7 %
24 %48 %
48 %27 %
20 %
2 %
5 %
13 %19 %
30 %33 %
36 %
11 %
10 %
24 %
7 %
4 %
1 %
17 %
4 %
3 %
1 %
32 %
9 %
7 %
0 %
2013
* Wir leiten unsere Ziele nicht nur
aus der Unternehmensstrategie ab,
sondern beraten auch regelmäßig

Alle Befragten  
 
 
 
Nachhaltige Erfolgsorientierung: 
        
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Marketingfokus bei PR-Basisexperten: 
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
UnternehmensimageUnternehmensimage
ProduktimageProduktimage
Langfristige GewinnerzielungLangfristige Gewinnerzielung
DigitalisierungDigitalisierung
UmsatzUmsatz
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ProduktivitätssteigerungenProduktivitätssteigerungen
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UmweltschutzUmweltschutz

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1,7
1,8
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2,1
2,3
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2,4
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2,6
2,7
3,1
3,9
3,9
1,7
1,5
1,8
1,7
2,0
2,2
2,6
2,1
2,4
2,6
2,7
2,8
3,0
3,9
3,7
1,8
2,1
1,9
2,0
2,2
2,4
2,2
2,5
2,5
2,5
2,5
2,5
3,1
4,0
3,7
Mittelwert1 2 3 4 5 6  
84 %
80 %
77 %
76 %
75 %
62 %
62 %
58 %
57 %
56 %
52 %
51 %
19 %
19 %
39 %
25 %
22 %
86 %
82 %
82 %
84 %
83 %
63 %
64 %
61 %
71 %
63 %
68 %
29 %
29 %
46 %
31 %
29 %
85 %
95 %
88 %
79 %
83 %
59 %
65 %
57 %
55 %
68 %
44 %
47 %
17 %
17 %
37 %
24 %
25 %
90 %
95 %
89 %
87 %
82 %
73 %
65 %
65 %
77 %
65 %
67 %
36 %
36 %
46 %
31 %
22 %
84 %
70 %
82 %
75 %
72 %
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58 %
54 %
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53 %
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25 %
25 %
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56 %
70 %
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72 %
22 %
22 %
42 %
28 %
34 %
 
Alle Befragten
Alle Befragten
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
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
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

4.2. STRATEGISCHE UNTERNEHMENSZIELE 4.3. STRATEGISCHE UNTERNEHMENSZIELE
 
Schwerpunkte im externen Themenmanagement: 
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   
      

Schwerpunkte im Themenmanagement: 
            
     
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4.4. EINSCHÄTZUNG DER SCHWERPUNKTE
IM EXTERNEN THEMENMANAGEMENT 4.5. ENTWICKLUNG DER SCHWERPUNKTE
IM EXTERNEN THEMENMANAGEMENT
Produktqualität Produktqualität
 
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 
Unabhängigkeit Unabhängigkeit
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Wachstumsdynamik Wachstumsdynamik
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 
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Umweltorientierung Umweltorientierung
 
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
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


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1,5
1,5
2,0
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2,9
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1,5
1,7
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3,4
3,0
3,1
3,7
Mittelwert1 2 3 4 5 6  
90 %
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19 %20 %
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91 %
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Unternehmensnachrichten Unternehmensnachrichten
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Personalnachrichten Personalnachrichten
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Digitalisierung Digitalisierung
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Produktinformationen Produktinformationen
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Nachrichten des Betriebsrates Nachrichten des Betriebsrates
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Vorschlagswesen Vorschlagswesen
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Alle Befragten  
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4.6. THEMENMANAGEMENT INTERN 4.7. THEMENMANAGEMENT INTERN
 
Bessere Noten für externe Kampagnen: 
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tionselite um eine halbe Note besser bewertet.
Gute Noten für die Zusammenarbeit mit Marketing/Werbung: Die Unternehmenskommu
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4.8. KOMMUNIKATIONSKAMPAGNEN
INTERN UND EXTERN 4.9. ZUSAMMENARBEIT MIT
ANDEREN ABTEILUNGEN
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Zusammenarbeit
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32 33
Beschäftigte in der Unternehmenskommunikation:   
         


Beschäftigte in der Unternehmenskommunikation: 
      



4.10. ANZAHL DER BESCHÄFTIGTEN IN DER
ABTEILUNG UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION
BZW. PR/ÖFFENTLICHKEITSARBEIT
4.11. GRÖSSE UND AUFGABENVERTEILUNG
IN DEN ABTEILUNGEN





9,1
10,9
8,8
7,9 7, 6 7, 9

Alle Befragten  

Gesellschaftsbezogene PR



Aktuelle Presse




 
0,8
1,5
1,6
2,0
2,0
2,3
2,3
2,3
2,3
2,7
1,0
1,4
2,2
1,7
1,8
1,8
2,8
0,7
1,5
1,6
1,9
1,7
2,6
2,1
2,0
2,4
2,1
1,0
1,5
2,0
1,9
1,9
1,7
3,1
0,8
1,4
1,9
2,1
2,0
2,0
2,3
2,1
1,8
5,2
1,0
1,4
2,1
1,7
1,7
1,6
2,2
Alle Befragten  
 
Exzellente Unternehmenskommunikation
nimmt alle Anspruchsgruppen ernst: 
  
    



   
   
   

   
Doch der entscheidende Unterschied zu den
    
   

weist. Auch in der Einzelbetrachtung der ver

   
      


    
    
   
eine Erklärung dafür sein, dass sie auch in
     


Kommunikationselite besser als PR-Ba-
sisexperten:   
onsmanager bewerten ihre eigene Arbeit
    
  
    
 

     
ternehmenskommunikation im Durchschnitt
     

    
  
tur gefangen, die verhindert, dass sich ihr

  
scheint strukturell erzwungen und verhin
dert zugleich ein intensiveres Beratungsver
hältnis zur Führung.
Aufteilung des Kommunikationsbudgets:


  
      

 
ranten, Aktionäre und Analysten. Während
 
     
    
  
    


munikationselite deutlich besser ein als die
   
     
   
wo sie ihren Erfolg in den letzten fünf Jahren
     
sische Werbung bewertet sie sich dagegen
schlechter als in der Vergangenheit, aber im

    
größer:     
sern, fehlt es den Unternehmen vor allem
an Budgetmitteln und Ressourcen sowie an
   



Beschlüssen und Umsetzung bzw. Zeit
     
munikationselite sieht zur Verbesserung
    
Handlungsbedarf als noch vor fünf Jahren.



Optimierungsansätze in der Kommunika-
tion:   
fehlt es vor allem an der Ressource Zeit. Als




    
     
dem fachlichen Verständnis bei Vorstand und
  
   
 
ressantes Licht auf die Unternehmen selbst.
EXZELLENZ IN DER UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION
5. KOMMUNIKATIONSBASIS:
ORIENTIERUNG UND ERFOLGSEINSCHÄTZUNG
 
5.1. BEDEUTUNG DER ZIELGRUPPEN/
STAKEHOLDER
5.2. RELEVANZ DER ZIELGRUPPEN/
STAKEHOLDER




holder im Blick, aber faktisch orientieren










kostet Geld und kann darüber hinaus




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  
32 %42 %
16 %15 %
42 %
2 %
8 %
40 %
12 %10 %
43 %
1 %
4 %
26 %28 %
17 %25 %
41 %
3 %
13 %
36 %
3 %
4 %
45 %
0 %
0 %
35 %
7 %
5 %
2013
Qualitätskommunikation nimmt alle Anspruchsgruppen ernst: 
kationsverständnis ist insgesamt in der Unternehmenskommunikation heute deutlich ausge
     

Wichtigste Zielgruppe: Kunden: 


von Journalisten und auf einem niedrigeren Niveau bei der Bewertung von Bloggern.


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  
45 %


Journalisten



Handel
Lieferanten

Blogger

Aktionäre
Analysten
1,5
1,6
1,8
1,9
2,6
2,9
3,5
3,5
3,6
3,7
3,9
4,4
4,4
1,3
1,5
1,5
1,8
2,5
2,9
3,5
3,4
3,4
3,3
3,9
4,4
4,5
1,6
1,7
2,1
2,1
2,5
3,2
3,8
3,6
3,8
4,0
4,0
4,2
4,2
Mittelwert1 2 3 4 5 6
Alle Befragten  
 
 
 
Alle Befragten    
 
5.3. RELEVANZ DER ZIELGRUPPEN/
STAKEHOLDER 5.4. BUDGETVERTEILUNG NACH
ZIELGRUPPEN/STAKEHOLDERN
Wichtige Zielgruppe: 
in den letzten fünf Jahren deutlich an Relevanz gewonnen.
Aufteilung des Kommunikationsbudgets: 


lysten.


Journalisten




Handel
Lieferanten
Blogger

Aktionäre
Analysten


  



  
   Alle Befragten
Alle Befragten  
 
 
89 %
87 %
83 %
73 %
50 %
47 %
30 %
29 %
24 %
22 %
22 %
19 %
17 %
93 %
94 %
80 %
58 %
52 %
34 %
26 %
31 %
23 %
16 %
21 %
29 %
24 %
93 %
89 %
87 %
79 %
55 %
48 %
31 %
33 %
27 %
24 %
33 %
17 %
19 %
94 %
97 %
88 %
69 %
54 %
36 %
32 %
37 %
24 %
15 %
27 %
36 %
30 %
86 %
86 %
75 %
67 %
47 %
42 %
21 %
23 %
18 %
16 %
12 %
25 %
19 %
93 %
91 %
71 %
40 %
45 %
33 %
18 %
27 %
15 %
12 %
12 %
22 %
17 %
38 % 38 %
42 %
19 % 20 % 18 %
31 %
37 %
26 %
6 %
4 %
8 %
6 % 5 %
6 %
  Lieferanten  


Lieferanten

42 %
29 %
19 %
8 %
41 %
30 %
19 %
8 %
42 %
29 %
20 %
7 %

Alle Befragten  
 
5.5. VERBESSERUNGSPOTENZIALE
IN DER KOMMUNIKATION 5.6. VERBESSERUNGSPOTENZIALE
IN DER KOMMUNIKATION
Optimierungsansätze in der Kommunikation: 


Optimierungsansätze in der Kommunikation: 

     


Fehlende Ressource Zeit
Alle Befragten Fehlende Ressource Zeit 89 %
83 %
91 %
  89 %
83 %
95 %
Budgets Budgets 84 %
80 %
84 %
  83 %
68 %
93 %

 80 %
73 %
86 %

 78 %
79 %
74 %




77 %
64 %
82 %
Unternehmenskultur
Unternehmenskultur 75 %
75 %
81 %

Geschäftsführung

Geschäftsführung
70 %
63 %
79 %

harten Faktoren

harten Faktoren
66 %
55 %
75 %
Fachliches Verständnis beim

Fachliches Verständnis beim

65 %
52 %
75 %

 56 %
52 %
65 %
Fusion der einzelnen Abteilungen
Fusion der einzelnen Abteilungen 44 %
44 %
44 %


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

  
49 % 40 % 7 % 3
30 % 59 % 10 %
34 % 50 % 11 % 3
22 % 61 % 16 %
18 % 62 % 16 % 2
26 % 52 % 14 % 5 %
27 % 50 % 19 % 4
24 % 51 % 22 % 2
21 % 49 % 24 % 5 %
20 % 46 % 21 % 12 %
21 % 44 % 29 % 5 %
15 % 41 % 20 % 23 %
12 % 31 % 28 % 27 %

Alle Befragten




 
 
5.7. VERBESSERUNGSPOTENZIALE
IN DER KOMMUNIKATION 5.8. DEFIZITE IN DER KOMMUNIKATION
Optimierungsansätze in der Kommunikation:  







Fehlende Ressource Zeit
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Budgets
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


Unternehmenskultur
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
Fusion der einzelnen Abteilungen




 


  
 
89 %
89 %
84 %
83 %
80 %
78 %
77 %
75 %
70 %
66 %
65 %
56 %
44 %
82 %
88 %
84 %
75 %
88 %
79 %
64 %
70 %
67 %
61 %
51 %
83 %
83 %
80 %
68 %
73 %
79 %
64 %
75 %
63 %
55 %
52 %
52 %
44 %
76 %
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82 %
69 %
83 %
00 %
00 %
00 %
00 %
00 %
00 %
91 %
95 %
84 %
93 %
86 %
74 %
82 %
81 %
79 %
75 %
75 %
65 %
44 %
85 %
91 %
88 %
84 %
92 %
85 %
70 %
75 %
74 %
65 %
56 %


Erfolgskontrolle


Zuverlässigkeit interner Beschlüsse





Vorstandsvorsitzenden
2,9
3,0
3,2
3,4
3,4
3,4
3,5
3,6
3,6
3,7
4,1
2,5
2,5
2,9
3,0
3,0
2,9
3,3
3,1
3,2
3,3
3,9
3,1
3,5
3,6
3,4
3,7
3,8
3,5
3,8
3,7
4,0
4,1
Mittelwert1 2 3 4 5 6
 
Alle Befragten
Alle Befragten
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


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



 
5.9. DEFIZITE IN
DER KOMMUNIKATION 5.10. KOMMUNIKATIONSQUALITÄT
UND ERFOLGSEINSCHÄTZUNG
  

         

Qualität und Erfolg der Unternehmenskommunikation: 
      
        
      






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

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Erfolgskontrolle
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Zuverlässigkeit interner Beschlüsse
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Vorstandsvorsitzenden
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2,5 2,5
3,2 3,2
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 
5.11. UNTERSCHIEDE BEIM ERKANNTEN
OPTIMIERUNGSPOTENZIAL 5.12. ERFOLGSEINSCHÄTZUNG BEI DEN
EINZELNEN KOMMUNIKATIONSFUNKTIONEN
Steigerungspotenzial für den Kommunikationserfolg: 
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mal deutlich angestiegen, was mit dem vermuteten Ansteigen der Anforderungen zu tun haben
könnte.
Kommunikationselite besser als PR-Basisexperten:  
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Lieferantenkommunikation
2,1
2,5
2,6
2,6
2,6
2,7
2,8
2,9
2,9
2,9
2,9
3,1
3,1
3,3
1,5
2,1
2,1
2,4
2,4
2,1
2,4
2,6
2,6
2,5
2,7
2,7
2,8
3,0
2,7
2,9
3,0
2,9
2,9
2,9
3,1
3,3
3,2
3,2
2,8
3,7
3,5
3,7
Mittelwert1 2 3 4 5 6
52 % 36 % 65 %
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 
5.13. ERFOLGSEINSCHÄTZUNG BEI DEN
EINZELNEN KOMMUNIKATIONSFUNKTIONEN
Mehr Erfolg in Social-Media-Aktivitäten: 
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Lieferantenkommunikation
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
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Erfolgreiche Medienarbeit: Die Bedeutung
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Tageszeitung, Radio, TV etc. Bei den Unter
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Traditionsmedien und die Journalisten für
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der Einschätzung von vor fünf Jahren scheint
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   
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  
Hörfunk und Fernsehen. Deshalb beschäfti
gen sich die Besten auch intensiver mit den
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Proaktive Medienarbeit überwiegt: 
    
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on auf Journalistenanfragen, entfallen etwas
     
Die eigeninitiierte Berichterstattung nimmt
     
einen deutlich höheren Anteil ein als die
fremdinitiierte Berichterstattung. Hierzu
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gesamt gut bewertet.
Der Professionalitätsanspruch gilt für alle
Medien:
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6. KOMMUNIKATIONSFELDER:
6.1. KLASSISCHE PRESSEARBEIT
75 %
51 %
51 %
44 %
44 %
44 %
41 %
37 %
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23 %
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 
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6.1.1. KONTAKTE ZU JOURNALISTEN
UND BLOGGERN 6.1.2. RELEVANZ DER INSTRUMENTE
DER PRESSEARBEITFUNKTIONEN
Relevanz einzelner Instrumente: 
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Journalistenkontakte Bloggerkontakte
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1,8
1,9 2,0
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Telefonat
Pressemitteilung
Exklusives Thema
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Redaktionsbesuch
Pressekonferenz
Twitter
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Pressereise
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4,4
4,6
1,2
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1,3
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1,6
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2,5
3,3
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4,4
1,7
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2,8
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3,6
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Mittelwert1 2 3 4 5 6
Alle Befragten    
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 
6.1.3. RELEVANZ DER INSTRUMENTE
DER PRESSEARBEITFUNKTIONEN 6.1.4. RELEVANZ DER MEDIEN
Wichtigkeit einzelner Medien: 
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Telefonat Tageszeitungen
Pressemitteilung

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Exklusives Thema
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Redaktionsbesuch 
Pressekonferenz 
Twitter Blogs
 Privater Hörfunk
Pressereise
Privates Fernsehen
Anzeigenblätter

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88 %
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1,6
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2,3
2,5
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1,6
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2,0
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2,3
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3,2
3,4
3,5
3,7
4,1
1,6
2,2
2,4
2,6
3,0
3,2
2,9
3,5
3,8
3,8
3,9
4,4
4,2
4,3
Mittelwert1 2 3 4 5 6
 
Alle Befragten  
 
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 
Wichtigkeit einzelner Medien:      
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6.1.5. RELEVANZ DER MEDIEN 6.1.6. ERREICHBARKEIT DER ZIELGRUPPE
Erreichbarkeit über klassische Medien:   
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Fachzeitschriften
Tageszeitungen

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Blogs
Privater Hörfunk
Privates Fernsehen
Anzeigenblätter
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84 %
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Alle Befragten  
Alle Befragten  
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 
 
Initiative der Berichterstattung: Nach wie vor nimmt die igeninitiierte Berichterstattung mit
      
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6.1.7. EIGEN- VERSUS FREMDINITIIERTE
BERICHTERSTATTUNG
6.1.8. ZEIT FÜR PROAKTIVE UND
REAKTIVE MEDIENARBEIT
Proaktive Medienarbeit überwiegt:    
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Eigeninitierte Berichterstattung 
 
Fremdinitierte Berichterstattung 
 
69 %
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31 % 36 %
68 %
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32 % 35 %
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Alle BefragtenAlle Befragten  
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Erfolgreiche Medienarbeit: 
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nikationselite noch etwas wichtiger genommen.

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Relevanz des ThemasRelevanz des Themas
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Persönliches VerhaltenPersönliches Verhalten
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Geschäftsführung
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Geschäftsführung
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und seiner Produkte
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Börsensegment

Börsensegment
6.1.9. ERFOLGSFAKTOREN
DER MEDIENARBEIT 6.1.10. ERFOLGSFAKTOREN
DER MEDIENARBEIT
Erfolgreiche Medienarbeit: 



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96 %
92 %
92 %
85 %
78 %
76 %
70 %
7 %
94 %
92 %
94 %
86 %
77 %
67 %
64 %
12 %
97 %
93 %
95 %
88 %
81 %
73 %
75 %
4 %
96 %
97 %
97 %
93 %
83 %
70 %
70 %
12 %
91 %
91 %
89 %
79 %
68 %
74 %
65 %
7 %
94 %
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93 %
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74 %
69 %
61 %
8 %
 
1,3
1,4
1,4
1,7
1,9
1,9
2,1
4,5
1,2
1,3
1,3
1,6
1,9
1,8
2,0
4,9
1,4
1,5
1,6
1,9
2,0
2,2
2,2
4,3
Mittelwert1 2 3 4 5 6
Alle Befragten  
 
  
Alle Befragten    
 
Digitale Kompetenz: 

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     
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  
 
    
kennen sie deutlicher die Bedeutung und die
  
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wert ist die gestiegene Bedeutung von digita

      

ten zu erkennen, besonders aber eben bei


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  
    
    
Viele scheinen sogar auf Ablehnung zu sto

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Umgang mit Bloggern:  
   
von den anderen in ihren Beziehungen zu
  
tion gehört offenkundig der regelmäßige und
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ment seit fünf Jahren stagnieren, haben sich
die Beziehungen zwischen den Besten in der
    
ausgeweitet.
Online-Management: 
    
sind für alle Befragten das wichtigste Ziel
    
liche Unterschiede zeigen sich, wenn es um
   
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 
  
     
kussierung auf.
    
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  

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      
   
    
tionsformen also, bei denen ziemlich hierar
    
     
       
Fälle.
6. KOMMUNIKATIONSFELDER:
6.2. ONLINE-KOMMUNIKATION 6.2.1. BEDEUTUNG DER
ONLINE-KOMMUNIKATION
Bedeutung des Intranets/Internets:   
      
       





  


Journalisten


Blogger

Handel


Lieferanten
Analysten
Aktionäre
1,7
1,9
1,9
2,0
2,0
2,9
3,5
3,6
3,7
3,7
3,8
4,3
4,5
1,6
1,8
1,8
1,9
1,9
2,6
3,5
3,8
4,0
3,7
4,0
4,7
4,6
1,8
2,1
2,1
2,1
2,3
3,3
3,8
3,8
3,8
4,1
4,0
4,1
4,4
Mittelwert1 2 3 4 5 6
 
Alle Befragten    
 
6.2.2. BEDEUTUNG DER
ONLINE-KOMMUNIKATION 6.2.3. BEDEUTUNG VON BLOGGERN
Bedeutung des Intranets/Internets: 



Erfahrung im Umgang mit Bloggern: 
      

     
duktinformationen zu versorgen.
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Ja, wir kennen einige Blogs, die sich mit
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beschäftigen, beobachten sie aber nur.
Ja, wir versorgen Blogger regelmäßig
mit Pressemitteilungen bzw.
Produktinformationen.
Ja, wir laden Blogger regelmäßig zu
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2013
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6.2.4. ZIELE DES SOCIAL-
MEDIA-ENGAGEMENTS 6.2.5. KOMPETENZ IM UMGANG MIT TRADITIO-
NELLEN PLATTFORMEN UND SOCIAL MEDIA
Social-Media-Engagement:    
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6.2.6. KOMPETENZ IM UMGANG MIT TRADITIO-
NELLEN PLATTFORMEN UND SOCIAL MEDIA 6.2.7. NUTZUNG VON SOCIAL-
MEDIA-ANWENDUNGEN
Social-Media-Anwendungen für Kommunikationsaufgaben: 
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Nutzung verschiedener Online-Kommunikationsformen:   
sich unter anderem beim Dialog mit Boggern deutlich weiterentwickelt.
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Dialog in den sozialen Netzwerken
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Alle Befragten
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6.2.8. DIGITALE KOMMUNIKATION 6.2.9. DIGITALE KOMMUNIKATION
Digitale Kommunikationsmöglichkeiten:      
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Algorithmusbasierte Analyse von Userverhalten, um
Handlungsmuster und Bedürfnisse zu erkennen
Algorithmusbasierte Analyse von Userverhalten, um
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Automatisierte Pressemitteilungen,
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Alle Befragten  
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Formen der internen Kommunikation: Die
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oniert dort auch besser als in Unternehmen
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Befragten.
Instrumente der internen Kommunikati-
on:   
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gesamt zu stagnieren. Um die eigene Arbeit
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der Belegschaft zu erfassen, führen zwei
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terbefragungen durch.
6. KOMMUNIKATIONSFELDER:
6.3. INTERNE KOMMUNIKATION 6.3.1. NUTZUNG DER INSTRUMENTE
Instrumente der internen Kommunikation: 
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



  
Präsenzveranstaltungen, z. B.
Betriebsversammlung
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






Wikis



2,3
2,3
2,5
3,3
3,8
3,9
4,1
4,4
4,7
4,7
5,3
5,3
5,4
2,0
2,3
2,4
3,4
4,0
4,0
4,0
4,4
4,6
4,6
5,1
5,2
5,5
2,5
2,4
2,3
3,4
4,0
3,8
4,1
4,5
4,8
4,5
5,5
5,5
5,3
Mittelwert1 2 3 4 5 6
 
Alle Befragten    
 
59 % 59 %59 %
47 %
54 %
36 %
47 %
45 %
37 %
Formen der internen Kommunikation: 
         

Instrumente der internen Kommunikation:      







.  



  
Präsenzveranstaltungen, z. B.
Betriebsversammlung





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Wikis
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
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70 %
64 %
57 %
44 %
37 %
27 %
26 %
18 %
16 %
14 %
5 %
4 %
4 %
61 %
51 %
39 %
36 %
32 %
39 %
14 %
11 %
12 %
9 %
8 %
8 %
76 %
71 %
57 %
47 %
37 %
31 %
24 %
21 %
17 %
13 %
8 %
7 %
3 %
68 %
53 %
47 %
44 %
40 %
43 %
18 %
13 %
15 %
13 %
13 %
12 %
65 %
58 %
63 %
39 %
39 %
28 %
18 %
14 %
18 %
12 %
2 %
2 %
4 %
55 %
45 %
35 %
33 %
25 %
31 %
5 %
6 %
9 %
6 %
3 %
4 %
   Netzwerkkommunikation Präsidialkommunikation
53 %63 % 47 %62 %67 % 47 %41 %64 % 47 %
 
Alle Befragten  
Alle Befragten  
 
 
6.3.2. NUTZUNG
DER INSTRUMENTE 6.3.3. FORMEN DER
INTERNEN KOMMUNIKATION
 
15 %
9 %
63 %
13 %
12 %
10 %
62 %
16 %
9 %
5 %
60 %
26 %
6.3.4. QUALITÄT DER INTERNEN
KOMMUNIKATIONSFORMEN 6.3.5. ZUKUNFT DER INTERNEN
KOMMUNIKATIONSFORMEN
Güte der Kommunikationsformen: 

dere die Netzwerkkommunikation.
        


  

  
2,9
2,2
2,9
2,4
3,2
2,7
2,4
2,5 2,6
 Netzwerkkommunikation Präsidialkommunikation
2,42,8 2,52,12,5 2,22,63,1 2,7
 
Alle Befragten  

Präsidialkommunikation
Netzwerkkommunikation
Weiß nicht
Alle Befragten  
 
Kommunikations-Controlling in der Pra-
xis:     
dass sie nicht nur die quantitativen Basis
    
   
    



   
dass sich die Besten auch nicht scheuen, sich

     
 
ternet und die in diesem Zusammenhang ent

    

    

lings intensiver zu nutzen.
Die Ergebnismessung geschieht bei der
 
        
    

len und inhaltsanalytische Auswertungen
    
Letztere sich eher damit zu begnügen schei
nen, die Ergebnisse zu dokumentieren.
Interesse der Unternehmensführung:
      

   
überzeugen sei und deshalb das nötige Bud
get fehle, kann davon ausgegangen werden,
dass bei allen anderen Unternehmen hier ein


EXZELLENZ IN DER UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION
7. ERGEBNISKONTROLLE: STEUERUNG
DER UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION 7.1. DIE ROLLE DES KOMMUNIKATIONS-
CONTROLLINGS IN DER PRAXIS
Wertbeitrag der Kommunikation:   

onsarbeit sichtbar zu machen.




  
Wir haben uns bisher zu wenig

Controlling beschäftigt.
Unserer Abteilung fehlt das



Beratung überzeugen uns nicht.


Controllings nicht zu überzeugen
und daher fehlt das Budget.
52 %47 %
39 %36 %
30 %
31 %
43 %33 %
29 %27 %
37 %
23 %
64 %51 %
47 %40 %
25 %
39 %
33 %
30 %
31 %
27 %
28 %
28 %
2013
Alle Befragten  
 
 
 
7.2. STATUS DER EVALUATION 7.3. HÄUFIGKEIT DER ERFOLGSKONTROLLE
BEI DER MEDIENARBEIT
Erfolgskontrolle der Medienarbeit:

     

Erfolgskontrolle der Medienarbeit:    






 



 
Nein, nie

Ja, regelmäßig, aber

Ja, regelmäßig und

3 %1 %
31 %35 %
20 %
45 %
0 %0 %
28 %20 %
18 %
54 %
5 %1 %
35 %40 %
20 %
40 %
20 %
44 %
19 %
61 %
23 %
35 %
2013
Alle Befragten  
 
 



Plattformen






schungsberichte

Journalistenbefragungen

93 %
96 %
95 %
82 %
84 %
86 %
65 %
73 %
67 %
60 %
68 %
53 %
57 %
65 %
54 %
55 %
65 %
47 %
55 %
67 %
53 %
29 %
40 %
23 %
18 %
21 %
14 %
3 %
3 %
2 %
Alle Befragten  
85 %
50 %
66 %
67 %
59 %
26 %
15 %
6 %
89 %
62 %
77 %
73 %
69 %
35 %
26 %
5 %
83 %
44 %
59 %
60 %
55 %
19 %
9 %
5 %
2013
 
7.4. WELCHE KENNZAHLEN HELFEN WIRKLICH?
Bedeutung von Kennzahlen:







  
Digitalisierung als Chance: Fast alle Befrag


 
 
Erwartungsgemäß erscheint dabei das The
    
Hervorzuheben ist, dass nach Auffassung von

onsabteilungen bei der Transformation mehr
Verantwortung haben als die anderen Abtei

und die Ressourcenausstattung ausreichen,
    
rückgegangen. Vielmehr sehen die Befragten
    
  

munizieren.
Veränderungen in der Medienwelt: 

     

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nehmer auch mit einem Bedeutungsverlust
von Print, Hörfunk und Fernsehen korres
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möglichkeiten im Bereich der klassischen
Pressearbeit ergeben könnten, glauben die
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derungen durch die digitale Transformation
deutlich gesehen, die eigene Verantwortung
erkannt und die damit verbundenen Verän
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trotz der medialen Unübersichtlichkeit im
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Leads
Downloads
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Verkaufszahlen
Effekte auf Aktienkurs
Alle Befragten  
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72 %
72 %
64 %
61 %
51 %
52 %
65 %
7 %
2013
EXZELLENZ IN DER UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION
8. ZUKUNFT: HERAUSFORDERUNGEN
FÜR DAS KOMMUNIKATIONSMANAGEMENT
 
Journalistische Qualität gewinnt: 
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8.1. VERÄNDERUNGEN IN DER MEDIENWELT 8.2. WO SOLLEN SOCIAL MEDIA HELFEN?
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Recherche und Berichterstattung hat
in der Vergangenheit abgenommen.
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immer mehr ab.
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Unternehmen.
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2013
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dass die Unternehmenskommunikation
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dass Unternehmen bei der klassischen
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dass wir nicht mehr genau wissen,
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Alle Befragten  
 
Künftige Herausforderungen der Unternehmenskommunikation:  
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ligkeit, Digitalisierung und unternehmerische Verantwortung. Bei der Bereitschaft zur Über
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8.3. VERÄNDERUNGEN IN DER MEDIENWELT
EXZELLENZ IN DER UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION
9. DIE KOMMENTARE AUS DER PRAXIS
DER UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION
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Christof Ehrhart
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sind deutlich schneller geworden.
Digitalisierung ist auch in den kommenden Jahren
ein sehr wichtiges Thema im Unternehmen.

mation mehr Verantwortung als andere Abteilungen.
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die Budgetmittel sind angesichts der neuen
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seinen Wertbeitrag messbar machen
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soll und muss stärker unternehmerische
Verantwortung übernehmen.
Alle Befragten  
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2013
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nehmensstrategie und weiß, wie die PR helfen
kann, die Unternehmensstrategie erfolgreich

      
       
Unternehmensstrategie ab, sondern beraten

  
Demgegenüber setzen sich die mittelmäßigen
      
    
versuchen sie allein aus der Unternehmens
strategie abzuleiten.
„Die Zusammenarbeit auf Augenhöhe
mit dem Vorstand wird häug auf den
direkten Zugang zum Vorstandsvor-
sitzenden reduziert. Entscheidend ist
jedoch der Platz des Kommunikations-
Chefs am Tisch des Executive Com-
mittees. Nur dann können strategische
Entscheidungen nicht nur rechtzeitig
aufgenommen, sondern auch mitge-
staltet werden.“

„Gratulation an die Kollegen, die sich
ein derartiges Standing erarbeitet ha-
ben und die eine entsprechende Kom-
petenzzuweisung erfahren. Denn als
wertgeschätzter Business-Partner fällt
es der Kommunikation deutlich leich-
ter, ihre Expertise auszuspielen – egal
ob bei der Unterstützung der internen
Leistungskultur oder beim externen
Reputationsaufbau. Wer an unterneh-
merischen Entscheidungen beteiligt ist,
kann diese nun mal mit Vorsprung in-
terpretieren und vertreten.“

„In einem Unternehmen, das wie kaum
ein zweites im öffentlichen Fokus steht,
ist der kurze Draht zum Top-Manage-
ment essenziell. Bei der Deutschen
Bahn sitzen daher die Kommunikato-
ren nicht nur in den Vorstands- und
Geschäftsführungssitzungen aller Kon-
zernbereiche. Sie verfügen darüber hi-
naus über den ständigen und schnellen
Zugang zu den Entscheidern. Diese
intensive und vertrauensvolle Zusam-
menarbeit ist unter anderem die Vor-
aussetzung für die Kampagnenfähig-
keit der DB-Kommunikation. Nur so
kann die schnelle – und vor allem wirk-
same – Deutungshoheit über DB-The-
men errungen werden.“

„Aus meiner Sicht zu sehr schwarz-
weiß und auch bisschen ‚unfair‘ ggü.
dem Mittelmaß. Augenhöhe mit dem
und ‚Einussmöglichkeit‘ auf den CEO
unterscheiden sicher gute von weniger
guten Pressechefs. Unabhängig davon
sollten aber die Kommunikationsziele
immer zwingend der Unternehmens-
strategie folgen.“ 
„Die meisten strategischen Entschei-
dungen, die CEOs heute treffen, haben
eine starke und langfristige Kommuni-
kationskomponente. Der Umgang mit
dem Dieselskandal in der deutschen
Autoindustrie, die Festsetzung von
Preisen in der Pharmabranche, der Ein-
satz von Robotern in der Produktion zu
Lasten von Arbeitsplätzen sind nur ei-
nige Beispiele, die dafür sprechen, dass
eine Kommunikationsberatung auf Au-
genhöhe unabdingbar ist.“

(1) ZUSAMMENARBEIT
MIT DEM VORSTAND
„Eine unternehmerische Grundhaltung
ist Bringschuld jeder erfolgreichen
Kommunikationsabteilung. Dazu ge-
hört auch, bei Bedarf kalkulierbare Risi-
ken einzugehen, wertvolle Ressourcen
wie Reputation und Image zu ‚inves-
tieren‘ und entsprechende Optionen
jeweils durch Aufzeigen von Hand-
lungsalternativen für die Unterneh-
mensleitung entscheidbar zu machen.“

„Es ist doch erfreulich, dass der Wert
von guter Kommunikation in immer
mehr Unternehmen akzeptiert ist. Bei
dieser Transformation sind allerdings
noch längst nicht alle angekommen
und dann setzt man sich halt aus der
Not heraus selbst Ziele und akzeptiert
die nachgelagerte Rolle.“

„Kommunikationsziele und Maßnahmen
müssen sich aus der Unternehmens-
strategie und den Unternehmenszielen
ableiten und diese stützen. Für eine
erfolgreiche Kommunikationsarbeit ist
ein guter ‚Draht‘ zum Vorstand, aber
auch zu den übrigen Bereichen uner-
lässlich. Kommunikation ist kein Selbst-
zweck, sondern integrale Funktion zur
Sicherung/Förderung von Reputation
und Erfolg.“ 
„Das kann ich so voll und ganz bestäti-
gen.“ 
„In der Zusammenarbeit mit dem CEO
geht es im Kern um Beratung. Ein Kom-
munikatios-Chef sollte in jeder Hinsicht
ein guter Sparringspartner für den CEO
sein.“ 
„In der Tat braucht es aber auch einen
kommunikationsfähigen und -willigen
CEO, der um die Chancen von strate-
gischer Kommunikation weiß. Und er
muss seine Rolle als Leuchtturm und
wichtigster Botschafter der Strategie
auch leben.“ 
„Die enge Zusammenarbeit mit dem
CEO auf Augenhöhe ist zwingend für
erfolgreiche Kommunikationsarbeit.
Man muss sich gerade in kritischen Situ-
ationen aufeinander verlassen können.
Darüber hinaus muss man als PR-Chef
wissen, wie der Vorstand, insbesonde-
re der CEO, ‚tickt‘ und jederzeit bereit
sein selbständig für das Unternehmen
zu kommunizieren, ganz im Sinne des
Vorstands.“ 
 
   
     
   
     
     
    
Wettbewerbsfähigkeit zu sein. Folgerichtig

währung. Andere Zielgrößen wie Gewinner
zielung rangieren ebenfalls oben, aber eben

„Eine positive Reputation hat eindeu-
tig vorteilhafte Auswirkungen auf den
zukünftigen Geschäftserfolg. Das gilt
umso mehr, je transparenter, bewuss-
ter und anspruchsvoller eine Gesell-
schaft, aber auch die Mitarbeiter ge-
genüber Unternehmen, Management
oder bspw. der Produktion von Pro-
dukten und Leistungen werden. Ohne
Akzeptanz, Verständnis für den Nutzen
eines Unternehmens und gelebte Ver-
antwortung sind nanzielle Erfolge we-
niger wahrscheinlich, wenn nicht sogar
unmöglich. Insofern ist die Entwicklung
konsequent, bereichsübergreifend Re-
putationsdimensionen in die Unterneh-
mensziele aufzunehmen.“ 
„Kurzfristig kann ein Unternehmen nur
dann erfolgreich sein, wenn es prota-
bel wirtschaftet. Langfristig kann es nur
erfolgreich sein, wenn es regelmäßig
auch nichtnanzielle Ziele (Reputation,
Vertrauen, gesellschaftliche Leistungs-
beiträge gegenüber wesentlichen An-
spruchsgruppen) erreicht. In diesem
Spannungsverhältnis entfaltet sich ge-
lungene strategische Kommunikations-
arbeit.“ 
„Die Industrialisierung 4.0 forciert die
Monopolisierungstendenz digitaler
Plattformen. Produkteigenschaften
werden harmonisiert – entscheidend
werden Marken und ihr Image. Sie wer-
den zum Unterscheidungsmerkmal von
Unternehmen. Aber am Ende zahlt all
dies selbstverständlich auch auf den
Unternehmenszweck – in der Regel die
Gewinnerzielung – ein.“

„Persönlich habe ich sehr hohe Sympa-
thie für so eine Wertung, realistischer-
weise würde ich aber immer einwenden,
dass es in hohem Maße vom jeweiligen
Unternehmen und von dessen Markt-
positionierung abhängt. Richtig ist aber
sicherlich, dass Marke und Reputation
in diesen Zeiten wieder stärkeres Ge-
wicht bekommen.“ 
„Damit kann ich nichts anfangen, das
ist mir zu theoretisch …“

„Ich nde, das kann man nicht so
schwarz-weiß denieren. Wir alle wis-
sen, dass es sehr viel leichter fällt, eine
positive Medienreputation aufrechtzu-
erhalten, wenn das Unternehmen die
Gewinnziele erreicht (und umgekehrt).
Es besteht also eine starke Wechsel-
wirkung zwischen Unternehmenser-
folg und Unternehmensreputation.
Den Kausalzusammenhang würde ich
zudem umdrehen. Ein Unternehmen
muss das Ziel haben, wirtschaftlich er-
folgreich zu sein. Die Reputation des
Unternehmens ist dabei ein Mittel zum
Zweck, dieses Ziel zu erreichen.“

„Ein Glück! Schließlich können zu ein-
seitig auf Gewinnmaximierung ausge-
richtete und entsprechend eindimen-
sional kommunizierende Unternehmen
nur schwerlich eine überzeugende oder
gar gestaltende Rolle in der Gesell-
schaft spielen. Wer dagegen das Image
als strategische Zielgröße erkennt, er-
öffnet der Kommunikation ein großes
Themenfeld, auf dem materielle und
immaterielle Unternehmenswerte er-
folgreich entwickelt werden können.“

„Hier spielen Social Media und CSR aus
meiner Sicht eine immer wichtigere
Rolle. Bei uns war der Weg von ‚Social-
media only over my dead body‘ (ein
Top-Management-Vertreter etwa 2013)
bis ‚Social media is exciting and ext-
remely important for us‘ (ein anderer
Top-Management-Vertreter 2017) stei-
nig, aber sehr wirkungsvoll.“

„Beim 100-prozentigen Staatsunter-
nehmen Deutsche Bahn werden die
Maximen Wirtschaftlichkeit und Da-
seinsvorsorge von jeher kontrovers dis-
kutiert. Daneben lässt sich (fast) jede
gesellschaftliche Forderung auf die DB
projizieren: von der besseren Schienen-
anbindung für die Heimatstadt bis zum
fair gehandelten Kaffee im Bordbistro.
Deswegen verfolgt die Bahn das klare
Ziel, mit Akzeptanzkommunikation ihr
Image als ‚guter Bürger‘ (Corporate
Citizenship) zu stützen. Nach der Pro-
duktqualität hat die Kommunikation
laut Imageuntersuchungen der DB den
größten Einuss auf die Reputation des
Unternehmens.“ 
„Dies entspricht der Wertvorstellung
der Zielgruppen. Kunden wertschätzen
zunehmend positive Reputation. Be-
hörden entscheiden pro gut bewerte-
tes Unternehmen, wenn es Ermessens-
spielraum gibt. Bewerber bevorzugen
Unternehmen, für die unternehmeri-
scher ‚Sinn‘ und positive Unterneh-
mensreputation eine große Rolle spie-
len.“ 
„Die strategischen Unternehmensziele
sind Teil des Fundaments der Kommu-
nikationsarbeit. Wer diese Ziele nicht
kennt, kann nicht positiv für das Unter-
nehmen kommunizieren. Die Gewinn-
maximierung steht dabei nicht an der
Spitze.“ 
„Die Wertigkeit von Reputation in Un-
ternehmen ist der Dreh- und Angel-
punkt für Erfolg.“

(2) DIE STRATEGISCHEN
UNTERNEHMENSZIELE
 
    





sogar eine halbe Note. Diese Abstufung wird
eindrucksvoll bestätigt, wenn konkret nach
    
  
     

„Strategisches Kampagnenmanage-
ment ist das A und O erfolgreicher
Kampagnen. Ganz vorne schon mitden-
ken, was hinten rauskommt, das macht
den Unterschied.“ 
„Dem kann ich nur zustimmen.“

„Die DB-Kommunikation beschäftigt
sich beinahe täglich mit Kampagnen,
die über die klassischen Medien, die
sozialen Medien oder die Politik initiiert
sind. Besonders beim beliebten und
schlagzeilenträchtigen ‚Bahn-Bashing‘
ist (Gegen-)Kampagnenfähigkeit ge-
fragt. Transparent, schnell, massiv und
über die richtigen Kanäle wirksame
Botschaften zu platzieren, ist in vielen
Fällen überlebenswichtig, um Falsch-
meldungen oder interessengesteuer-
te Kampagnen einfangen zu können.
Dafür braucht es auch ein gutes Früh-
warnsystem: Je schneller die eigene
Position zu einem kritischen Thema
auf den Meinungsmarkt gebracht wird,
desto größer sind die Chancen ihrer Be-
rücksichtigung.“   
„Dies entspricht der Wertvorstellung
der Zielgruppen. Kunden wertschätzen
zunehmend positive Reputation. Be-
hörden entscheiden pro gut bewertetes
Unternehmen, wenn es Ermessensspiel-
raum gibt. Bewerber bevorzugen Un-
ternehmen, für die unternehmerischer
‚Sinn‘ und positive Unternehmens-
reputation eine große Rolle spielen.“

„Die Beherrschung des Handwerkszeu-
ges in der Regelkommunikation bildet
die Basis für erfolgreiche Kampagnen-
kommunikation. Wer sich nur auf das Ab-
feuern von PR-Raketen versteht, ohne
die Basisarbeit zu beherrschen, gehört
ins Showgeschäft – nicht als Kommu-
nikationsberater in die Unternehmens-
führung.“  
„Mit ‚reaktiver Regelkommunikation‘
kann man maximal ein ‚Unentschieden
erreichen‘ – sozusagen ‚den eigenen
Kasten sauber halten‘. Selbstgesteck-
te kommunikative Ziele erreicht man
hingegen über gezielte Maßnahmen
(Kampagnen etc.), von denen man
sich durch den ‚kommunikativen Alltag‘
(inklusive kurzfristiger Krisen) allen-
falls kurz ablenken lassen darf. Dafür
braucht es gute Ressourcenplanung,
den integrierten Zugriff auf alle Kom-
munikationsdisziplinen und die Fähig-
keit, rasch ‚umschalten‘ zu können.“

„Keine Überraschung. Wer einen ho-
hen Stellenwert im Unternehmen ge-
nießt, kann auch in vernetzten Kampa-
gnen denken. Das zeichnet Elite aus.“

„Interessant wäre hier, ob die vorge-
nommenen Bewertungen Elite vs. Pro
ggf. mit einer Ausrichtung der Unter-
nehmen hinsichtlich B2C-/B2B-Kom-
munikation korrelieren. Arbeiten hier
ggf. mehr Elite-Vertreter in Unterneh-
men der B2C-Branchen?“

(3) KAMPAGNENMANAGEMENT
INTERN UND EXTERN
 
Die Unternehmenskommunikation arbeitet



te Unterschiede zeigen sich, wenn es um die

    
     


„Eine Entwicklung, die sich stark auch
am Content orientieren könnte, der
insbesondere bei HR entsteht. Die
Jobbotschafter/Influencer-Initiative
von OTTO, bei der Mitarbeiter poten-
zielle neue Kollegen ansprechen und
als relevante Bezugspersonen im Be-
setzungsprozess agieren, ist dafür
ein gutes Beispiel. Auch die in vielen
Unternehmen unternommenen ‚New
Work‘-Vorhaben bieten viel narrati-
ves Potenzial jenseits des Marketing-
sprechs – und das auf vielen media-
len Plattformen.“ 
„Die Zusammenarbeit zwischen Marke-
ting und Kommunikation ist in Großkon-
zernen mitunter eine Herausforderung.
Wir versuchen beide Bereiche weiter
zusammenzuführen. Das wird ein in-
teressantes Projekt. Die Kooperation
mit der Personalabteilung klappt aus
meiner Sicht sehr gut.“   
„Bei uns zählt zunehmend auch die
Kommunikation mit IT und der Digital
Unit eine wichtige Rolle. Mehr und mehr
erkennt auch der weltweite Vertrieb die
Wichtigkeit einer proaktiven und konsis-
tenten PR-Arbeit an.“ 
„Aussage ist mir zu pauschal. Oftmals
haben die ‚Basisexperten‘ keine oder
weniger Schnittstellen zu HR oder IR,
verglichen mit Marketing. Wie immer,
ist es auch hier People Business. Das
klappt mal besser, mal schlechter.“

„Employer Branding insbesondere ge-
genüber Generation Y und Z spielt
eine große Rolle, bei der eine enge
Zusammenarbeit mit HR unabdingbar
ist. Ebenso der Bedarf, die eigenen
Mitarbeiter näher an Entwicklungen
und strategische Entscheidungen der
Unternehmensleitung heranzuführen.
Dies wird als ein Motivationsbaustein
gesehen und führt zu vermehrten Ver-
zahnungen mit HR. Gleiches gilt für die
Reputationspege gegenüber Teilneh-
mern am Finanzmarkt-Geschehen.“

„Kommunikationsmanagement ist keine
Aufgabe, die in einem Großunternehmen
wie der Fraport AG von einer einzelnen
Stelle aus wahrgenommen wird, sondern
eine Prozessaufgabe, die auf mehrere
Handlungsebenen und -träger im Unter-
nehmen verteilt wird. Wichtig ist dabei,
dass sich alle Beteiligten rechtzeitig und
vollumfänglich miteinander austauschen
und intern wie extern konsistent kom-
munizieren. Das gemeinsame Verständ-
nis über Marke und Ziele ist dabei ein
wichtiger Erfolgsfaktor.“ 
„Stimmt, HR und IR müssen zentrale An-
sprechpartner für die Unternehmens-
kommunikation sein, um einen einheit-
lichen Auftritt nach außen und nach
innen zu gewährleisten.“   
„Die Diskussion über ein organisato-
risches Zusammen oder Getrennt von
PR und Marketing ist sehr ‚old-school‘
– und wird auch als eine solche ge-
führt. Ich halte sie für obsolet. Am Ende
geht es in Zeiten, in denen agiles und
interdisziplinäres Arbeiten auf dem
Vormarsch ist, nicht vorrangig darum,
welche Bereiche man in Org-Charts
zusammenführt. Es geht darum, dass
Menschen unterschiedlicher Profession
und mit unterschiedlichen Sichtweisen
situativ miteinander arbeiten und sich
austauschen – mit einem gemeinsamen
Ziel im Fokus. Dass diese Menschen
dazu auch eine Knowledge-Homebase
brauchen, um sich in ihrer Profession
weiterzuentwickeln, steht mit nicht im
Widerspruch.“

„Das ist der mit Abstand am meisten
unterschätzte Erfolgsfaktor gelungener
Unternehmenskommunikation. Es geht
sehr selten nur um die ‚richtige‘ kom-
munikative Lösung. Vielmehr muss die
kommunikative Logik einer Situation
mit ihrer nanziellen, rechtlichen, per-
sonellen etc. Dimension abgeglichen
werden. Und das geht am besten auf
der Basis etablierter vertrauensvoller
Zusammenarbeit. In unserem Team
gibt es hierfür ‚interne Key Account-
Manager‘.“ 
„Kooperation ist traditionell ein schwie-
riges Thema in Unternehmen. Die Ten-
denz zur Abgrenzung ist häug gege-
ben, trotz anderslautender öffentlicher
Bekundungen. Im Top-down-Prozess
der Eliten geht das deutlich leichter.“

„Kommunikation und Marketing ar-
beiten bei der DB unter einem Dach.
Gerade bei erfolgskritischen Themen,
wie Rekrutierung in Zeiten des Fach-
kräftemangels, zeigt sich die Kraft der
Bündelung aller Kommunikationska-
näle. Durch die integrierte und eng
abgestimmte Koordination einer gro-
ßen Arbeitgeber-Werbekampagne
mit öffentlichkeitswirksamen Rekru-
tierungsevents und der ankierenden
Pressearbeit erzielen die DB-Aktivitä-
ten zur Gewinnung neuer Arbeitskräfte
deutlich mehr Schlagkraft und Erfolg.“

„Um die unterschiedlichen Kommuni-
kationsziele eines Unternehmens opti-
mal erreichen zu können, ist der inten-
sive Dialog mit allen internen Bereichen
erforderlich. Um bspw. erfolgreiches
Employer Branding zu betreiben, ist
die HR-Funktion zu involvieren; letzt-
lich ist diese Kunde der UK, ebenso wie
Corporate Affairs, Finanzen und wei-
tere. Erfolgreiche integrierte Kommu-
nikation ist das Ergebnis einer aktiven
Beteiligung der Bereiche mit Kommu-
nikationsbedarf in einem gemeinsam
gelebten Prozess. Diesen zu etablieren
ist eine der Hauptaufgaben der Kom-
munikation.“ 
„Erfahrung: Hier liegt häug das größte
Problem, weil die Marketing-Leute eine
andere Sprache sprechen als die Kom-
leute. Häug gibt es auch Abgren-
zungstendenzen. Diese Schnittstelle zu
managen, das ist eine der wichtigsten
Aufgaben.“ 
(4) KOLLABORATION MIT DEN
BENACHBARTEN ABTEILUNGEN
 
    
     

 
     
ten sowie auf einem niedrigeren Niveau bei


      
    

„Wer sich nur auf die Medien und die
Nachrichtenlage konzentriert, beobach-
tet nur die ‚Signikanz‘ seiner Kommuni-
kation und erkennt auch nur ‚signikan-
te‘ Themen. Wer ‚Relevanz‘ erkennen
und erreichen will, muss sich vom ner-
vösen Starren auf die veröffentlichte
Meinung lösen und mit seinen Stake-
holdern in ein Gespräch auf Augenhöhe
eintreten.“ 
„Die Zukunft der Unternehmenskom-
munikation liegt in der Entgrenzung
von Denkweisen und Zielgruppen. In
Zeiten von Social Media und Digitali-
sierung gibt es vor allem keine Grenzen
zwischen interner und externer Kom-
munikation – dieses Denken muss sich
in der Unternehmenskommunikation
sowie im Management und Unterneh-
men insgesamt durchsetzen. Zudem
muss sich die Unternehmenskommu-
nikation von der Rolle des Gatekee-
pers zum Enabler entwickeln und dazu
übergehen, beispielsweise Mitarbeiten-
de zu befähigen auf den von ihnen oh-
nehin bespielten Plattformen zum Bot-
schafter der Organisation zu werden.“

„Zielgruppenspezische Kommuni-
kation ist wichtiger denn je. Allein die
Unterschiede in der Mediennutzung
bei den rund 13 Millionen Menschen,
die jeden Tag mit den Zügen, Bussen,
Autos oder Fahrrädern der Deutschen
Bahn unterwegs sind, erfordern eine
erhebliche Ausdifferenzierung der Un-
ternehmenskernbotschaften bei gleich-
zeitiger Konsonanz der Inhalte. Bei der
DB gilt daher: Wir müssen zuallererst
unsere eigenen 300.000 Mitarbeiter
überzeugen. Nur dann kann der Funke
zu den Kunden, zu den Meinungsma-
chern in (sozialen) Medien und Politik
sowie zur breiten Öffentlichkeit über-
springen.“ 
„Passt.“ 
„Die Bedienung von immer mehr Stake-
holdern und das selbstgesteckte Ziel,
in Social Media auch innerhalb von
48 Stunden Fragen beantworten zu
können, führt notwendigerweise zu
gestiegenen Anforderungen an die
Kommunikationsmitarbeiter und im
besten Fall zu mehr Kommunikato-
ren, die sich dem stellen. Dies umso
mehr, als wir alle Anspruchsgrup-
pen möglichst spezisch und mög-
lichst gleichzeitig informieren wollen.“

„Das wird sehr auf das jeweilige Un-
ternehmen ankommen. Da unsere An-
teilseigner aus dem politischen Raum
kommen, ist naturgemäß die politische
Kommunikation wichtig, hingegen für
uns als B2B-Unternehmen die breite
Öffentlichkeit eher zu vernachlässigen.“

„Und das dürfte mit den zur Verfügung
stehenden Kanälen sowie einer efzien-
ten crossmedialen Verwertung gleicher
bzw. entsprechend angepasster Inhal-
te zu tun haben, die den scheinbaren
Mehraufwand einer zielgruppenspezi-
schen Kommunikation beherrschbar
machen kann. Dafür bedarf es jedoch
einer entsprechenden redaktionellen
Expertise – und die ist in Kommunika-
tionsabteilungen sehr unterschiedlich
ausgeprägt. Wenn sich Unternehmen
aber stärker als Medienhäuser gerieren
wollen, muss in diesem Bereich nach-
gebessert werden.“

„Ich kann nur sagen, wir müssen uns um
alle Stakeholder kümmern. Das fängt
bei Medien, Mitarbeitern und Kunden
an und erstreckt sich natürlich auch
auf Aktionäre, die breitere Öffentlich-
keit, NGOs und die Politik. Blogger und
Inuencer sind ebenfalls ein wichtiges
Thema.“
„Wachsende Vernetzung und zuneh-
mende gegenseitige Beeinussung der
Stakeholdergruppen machen es erfor-
derlich, sich intensiver sowie achtsam
und gleichwertig mit diesen zu befassen.
Das gilt sowohl für die internen als auch
für die externen Stakeholdergruppen.“

„Dass man alles gleichmäßig macht, ist
ein akademisches Statement. Je nach
Thema und Problem können sich die
Prioritäten immer mal wieder unter den
Stakeholdern verschieben. Mal mehr in-
tern, mal mehr extern.“

„Alle Stakeholder zu bedienen ist eine
Standardanforderung. Die Kunst liegt
in der Fähigkeit, in Content und Stil die
Zielgruppen jenseits von Staatstragen-
dem wirklich zu erreichen.“

„Ein Unternehmen muss zum Wohle al-
ler Stakeholder geführt werden!“

„Erwartungen, Interessen und Wünsche
von unterschiedlichsten Stakeholdern
werden durch die Unternehmenskom-
munikation aufgenommen, analysiert
und bestmöglich durch angemesse-
ne interne und externe Dialogformate
wechselseitig nutzbringend bedient.“

(5) DER UMGANG MIT
DEN STAKEHOLDERN
 
      


     
     
tent. Zum anderen werden besonders die Ab
   
  


„Knappheit (Zeit, Ressourcen) ist an-
strengend, aber auch eine der reichsten
Quellen für Kreativität. Man kann nur
davon abraten, sich in eine ‚Leidens-
ecke‘ drängen zu lassen. Vielmehr ver-
steht man im Business sehr gut, wenn
(sinnvolle) Prioritäten gesetzt werden
und ‚nicht immer alles möglich ist‘. Wer
nicht in Zeitdruck geraten will, muss
sich ‚vor der Welle‘ positionieren und im
Zweifelsfall auch früher aufstehen als
die anderen.“     
„Ohne die knallharte Priorisierung der
Inhalte und die Bündelung mittels in-
tegrierter Kommunikationskampagnen
ist eine erfolgreiche Arbeit der Marke-
ting- und Kommunikationsbereiche der
Bahn nicht mehr denkbar. Nicht nur der
immense Bedarf an proaktiver Kommu-
nikation der vielen DB-Geschäftsfelder
muss auf die strategischen Themen re-
duziert werden, auch die schier unüber-
sehbare Anzahl von Presseanfragen
zur Bahn ist nur durch efziente Re-
cherche- und Beantwortungsprozesse
zu bewältigen. Agenda Setting in Zei-
ten des medialen Overkills funktioniert
nur durch konsequenten Verzicht auf
Randthemen.“ 
„Der Schlüssel zum besseren Zeitma-
nagement liegt im Thema ‚Vertrauen‘.
Wenn ich meinen Kommunikatoren zu-
traue, dass sie über genügend Kenntnis-
se verfügen und ihre Themen sorgfältig
aufarbeiten, dann brauche ich weniger
Zeit für Abstimmungen. Aber ich erinne-
re mich an Zeiten in der Pharmaindus-
trie, wo die Abstimmung einer interna-
tionalen Pressemeldung mit Marketing,
Medizin, Recht, Patente, Medikamen-
ten-Registrierung bis zu drei Wochen
Zeit und 22 Kollegen beanspruchte.“

„Interessant ist für mich immer wie-
der zu beobachten, dass der Abstim-
mungsbedarf in Unternehmen in der
Regel bei der internen Kommunikation
deutlich größer ist als bei der Kommu-
nikation nach außen.“ 
„Online ist Picht, immer wichtiger und
immer schneller. Abstimmungsprozes-
se dauern in der Tat immer noch zu
lange, deswegen müssen gute Kom-
munikatoren häug selbst entscheiden,
wie sie kommunizieren. Fast alle Stake-
holder erwarten, dass jederzeit sofort
und gleich kommuniziert werden kann,
unabhängig vom Thema. Eigentlich ein
Ding der Unmöglichkeit.“

„Es geht einmal mehr um Fachkom-
petenz und Haltung. Dies sowohl per-
sönlich als auch für das Unternehmen.
Wenn Vorstände Kommunikation für
wenig relevant erachten, wird die Ab-
stimmung extrem schwer. Dagegen gilt
es an zuarbeiten.“

(6) DEFIZITE UND
OPTIMIERUNGSANSÄTZE
„Organisation knapper Ressourcen und
deren bestmöglicher Einsatz im Sinne
der Zielerreichung ist Managementauf-
gabe, das gilt auch für die Schaffung
efzienter Abstimmungsprozesse. Wer
Abstimmung unter dem Gesichtspunkt
der ‚Freigabe‘ und ‚Verantwortungstei-
lung‘ als Last und unnötigen Zeitauf-
wand versteht, versäumt aus meiner
Sicht, die Vorteile zu betrachten. Schon
oft habe ich erlebt, dass im Rahmen von
breiten Abstimmungsprozessen her-
vorragende Ideen und wertvolle Sicht-
weisen in die Kommunikation einießen
konnten, die das Ergebnis deutlich bes-
ser gemacht haben.“ 
„Kommunikationsmanagement bedeu-
tet auch die Fähigkeit zur Priorisierung.
Wer dagegen meint, man habe für So-
cial Media ‚keine Zeit‘, hat sein Jobprol
seit 10 Jahren nicht aktualisiert.“

„Ressourcen- und Zeitmanagement
haben viele Kommunikationsleute oft
nicht im Griff, richtig. Ist aber in den
allermeisten Fällen ein hausgemachtes
Problem, d. h. fehlende Priorisierung
etc. Und für prozessuale Optimierungen
machen die ‚Guten‘ gute Vorschläge für
Verbesserungen.“ 
„Die Belastungen haben in den vergan-
genen Jahren spürbar zugenommen,
da viele Kommunikationskanäle neu
bespielt werden, die Personalzahl aber
nicht notwendigerweise zugenommen
hat. Kommunikationsabteilungen müs-
sen deshalb stärker priorisieren oder
auch erwägen, bestimmte Aktivitäten
einzustellen.“ 
„Viele der befragten PR-Pros werden
voraussichtlich in Unternehmen arbei-
ten, in denen die Kommunikation eher
schmückendes Beiwerk als strategische
Funktion ist. Und das ist in Zeiten, in
denen selbst ein paar via Twitter veröf-
fentlichte Sätze die Weltgeschichte ver-
ändern können, zunehmend irritierend.
Kommunikation ist nicht erst seit Watz-
lawick immer Ursache und Wirkung.
Wer also als Führungskraft leiten und
steuern will, Kommunikation aber nicht
zum eigenen Kerngeschäft zählt, sollte
die eben dafür beschäftigten Fachleute
mit ausreichend Zeit, Autorität und Res-
sourcen ausstatten. Ansonsten bleibt
selbst das vorbildlichste technisch-
wirtschaftliche Verständnis auf C-Level
oft wirkungslos.“    
„Der Abstimmungsprozess ist in der
Tat in jeder größeren Organisation ein
Thema. In der Regel gilt: je größer und
internationaler, desto komplexer und
zeitaufwendiger die Abstimmungen.“

 
Die Hälfte aller Befragten schätzt, dass sie ihre
  
dien wie Tageszeitungen, Radio und TV errei
      

sie deutlich wichtiger, als es die anderen tun.
 
      

tionsbesuch oder die individuellen Angebote

„Es ist wie bei einem Sinfonieorchester.
Wer nur auf die Geigen, Oboen oder
selektiv auf die Pauke setzt, wird kaum
ein herausragendes Konzert für sein
Publikum abliefern können. Jede Inst-
rumentengruppe will ernst genommen
werden und sollte das auch. Denn sie
leistet einen Beitrag zum Ergebnis und
kann, wenn sie nicht ordentlich bedient
wird, zugleich für Misstöne sorgen.“

„Die Multiplikatorenwirkung klassischer
Medien gegenüber älteren Zielgruppen
ist nach wie vor ein wichtiges Argument,
diesen Strang der Kommunikation nicht
zu vernachlässigen. Auch darf die Wir-
kung lokaler Zeitungen an mitarbeiter-
starken Standorten nicht unterschätzt
werden.“ 
„Unternehmenskommunikation ist und
bleibt ein People Business. Auch wenn
die Substitution der Bedeutung klassi-
scher durch digitale Kanäle voranschrei-
tet: Wer in die Beziehungen mit den
‚Klassikern‘ in der aktiven Medienarbeit
investiert, protiert in Krisenzeiten.“

„Bei der unübersichtlichen Vielzahl der
Wahrnehmungen und Erfahrungen der
breiten Öffentlichkeit mit der Deut-
schen Bahn kommt der Einordnung
durch Meinungsmacher nach wie vor
große Bedeutung zu. Keine Frage: Viele
imageprägende Beiträge und Diskussi-
onen haben inzwischen ihren Ursprung
in den sozialen Medien. Die Tendenz vie-
ler Rezipienten, dem Tenor der Leitme-
dien zu folgen, ist jedoch immer noch
groß. Besonders Nachrichtenagenturen
mit ihrer großen Streuwirkung für die
Online-Medien und das Phänomen des
‚Schwarmjournalismus‘ mit klarer Aus-
richtung auf die klassischen Leitmedien
belassen diese Meinungsmacher im Fo-
kus der DB-Kommunikatoren.“

„Die Veränderung der Mediennutzung ist
eine Herausforderung, egal ob für Blatt-
macher, Marketingpros oder die Unter-
nehmenskommunikation. Tradierte PR-
Geschäftsmodelle geraten unter Druck,
auch weil die Informationsverbreitung
nicht mehr exklusives Recht der großen
Redaktionen ist. Doch nach wie vor n-
den Zeitungen, TV und Radio noch ihr
Publikum und wirken darüber hinaus
in andere Medien, insbesondere Social
Media, hinein. Entsprechend scheint mir
eine ausschließliche Fixierung auf neue
Kanäle aus Sicht der Unternehmens-
kommunikation dann auch nicht son-
derlich aussichtsreich: Der Mix macht's
weiterhin. Und nach wie vor sitzen bei
den klassischen Medien viele Pros, die
nicht nur ihre eigenen traditionellen Ka-
näle virtuos bespielen, sondern als Multi-
plikatoren auch neue beeinussen bzw.
(7) BEDEUTUNG DER
PRESSEARBEIT
erschließen.“ 
„Gute PR-Leute haben schon immer die
persönlichen Beziehungen zu den Medi-
en gepegt. Angesichts des Endes der
Einwegbeschallung von Medien durch
PR-Abteilungen werden die Dezite tra-
ditioneller Vorgehensweisen nur deutli-
cher sichtbar.“

„In der Finanz- und Wirtschaftsbericht-
erstattung sind es in der Tat weiterhin
die klassischen Medien, die die Medie-
nagenda setzen. Hier gibt es kaum ein-
ussreiche Blogger/Inuencer, die nicht
zu Medienhäusern gehören, die eine
nennenswerte Followerschaft haben. In
der markenorientierten Kommunikation
haben sich diese Gewichte bereits deut-
lich weg von den Medien verschoben.
Ich erwarte allerdings auch eine ähnli-
che Entwicklung bei den Finanz- und
Wirtschaftsthemen, allerdings wird die-
se langsamer voranschreiten.“

“Natürlich ist und bleibt Medienarbeit
eine der Königsdisziplinen des Kom-
munikationsmanagements – wegen
ihrer Bedeutung für die Positionierung
des Unternehmens und seiner Pro-
dukte, aber auch wegen des hohen
Interesses von Führungskräften und
Mitarbeitern an allem, was in den Me-
dien berichtet wird. Die Kunst besteht
aber nicht darin, stets nach maximaler
medialer Aufmerksamkeit zu streben,
sondern gleichsam eine ‚mittlere Flug-
höhe‘ einzunehmen, die ausreichend
Bekanntheit für das Unternehmen ge-
neriert, aber ‚Überpositionierung‘ (und
entsprechende Angriffsächen) ver-
meidet.“ 
„Diese Medien bleiben in der Tat sehr
wichtig, weil sie den Ton setzen. Hinter-
grundgespräche bleiben ein wichtiges
Kommunikationsinstrument. TV nimmt
in seiner Bedeutung als Medium weiter-
hin ab, Social Media nehmen dagegen
deutlich zu.“ 
„Richtig, vor allem persönliche Kontak-
te sind elementar.“ 
„Da kann ich nur zustimmen.“

„Insbesondere One-on-One-Gespräche
halte ich für wichtig. Insofern bin ich
auch kein Freund von Bilanzpressekon-
ferenzen oder Events, die ausschließlich
per Videokonferenz stattnden. Leider
haben die strengen Complianceregeln
dazu geführt, dass Events und Presse-
reisen eine immer geringere Rolle spie-
len. Diese halte ich im Kommunikati-
onsmix aber nach wie vor für wichtig.“

„Vertrauensbildende Dialogformate mit
Redakteuren der klassischen Medien
haben nach wie vor einen festen Platz in
unserer Kommunikationsarbeit. Sie rei-
chen vom Hintergrund-Workshop bis
hin zum Dämmerschoppen. In einem
hochkomplexen und erklärungsbedürf-
tigen Themengebiet ist das persönli-
che Gespräch durch kein anderes Ins-
trument zu ersetzen.“   
 
  
    
  
fessioneller betrieben. Das gilt sowohl für
      
   
   
Dialogmöglichkeiten und der Nutzung von
    

    

„Die Möglichkeiten der Online- und So-
cial-Media-Kommunikation zu vernach-
lässigen hieße für die DB, eine eminent
wichtige Kunden- und Shareholder-
Gruppe außen vor zu lassen. Allein der
Fakt, dass im DB-Fernverkehr inzwi-
schen 70 Prozent der jährlich 140 Millio-
nen Fahrgäste ihr Ticket online kaufen,
zeigt, dass sich hier auch tiefgreifende
Veränderungen in der Mediennutzung
vollzogen haben. Es wäre geradezu
sträich, die Gelegenheit auszulassen,
diese Menschen in ihrer tatsächlichen
Lebenswirklichkeit abzuholen. Daher
setzt die DB-Kommunikation auf eine
proaktive Ansprache über alle relevan-
ten Online- und Social-Media-Kanäle
und generiert zielgruppenspezische
Inhalte, die auch einen Mehrwert für die
Nutzer bieten. Dabei reicht das Spek-
trum von Bewegtbild-Inhalten über
Listicles und Lifehacks bis zu speziellen
Events für Blogger und Inuencer.“

„Eigene Themensetzung über soziale
Medien ist hochrelevant.“

„In kleinen und mittelständischen Un-
ternehmen wird oft eine Person mit der
‚Zusatzaufgabe Social Media‘ beauf-
tragt. Social Media haben jedoch enor-
me Bedeutung und riesiges Potenzial
sie gehören in die Hände von Pros
oder es sollten die Finger davon gelas-
sen werden.“ 
„Entscheidend wird zukünftig insbeson-
dere die Social-Media-Kompetenz des
einzelnen Kommunikators sein. Noch
wird die Aufgabe als ‚Fachgebiet‘ in
Abteilungen delegiert. Langfristig wird
daraus ein Schlüsselelement des indi-
viduellen Skill-Sets – wie heute schon
gut präsentieren und texten können.“

„Die Blogger-Community ist interessant
– die Zusammenarbeit darf jedoch nicht
durch Zugeständnisse bei Professiona-
lität und Transparenz erkauft werden.“

„Für mich bedeutet Kommunikation,
den konstruktiven Dialog mit den un-
terschiedlichen Interessengruppen zu
organisieren und zu pegen. Wesent-
lich dafür ist das Wissen darum, wie
man die jeweiligen Kanäle optimal be-
treibt bzw. bedient. Hier ist permanen-
te Aus- und Weiterbildung erforderlich,
die wir sehr ernst nehmen.“
„Bei den Eliten sind die Ressourcen
vorhanden, eine moderne Infrastruktur
aufzubauen und darüber alle relevanten
Stakeholder zu bedienen. Wenn du auf
Ballhöhe sein willst, gibt es dazu keine
Alternative.“
(8) KOMPETENZ IN DER
ONLINE-KOMMUNIKATION

„Auch hier wäre es interessant zu wissen,
ob die Einstellungen Elite vs. Pro ggf.
mit einer Ausrichtungen der Unterneh-
men hinsichtlich B2C-/B2B-Kommuni-
kation korrelieren.“ 
„Was in den Nuller-Jahren mit dem
Aufbau kleiner spezialisierter Social-
Media-Teams begonnen hat, ist heu-
te eine Querschnittsaufgabe für alle
Kommunikatoren. Ohne digitales Ver-
ständnis und Kampagnen-Denke lässt
sich keine vernetzte Kommunikation
über alle Kanäle und Sprachen mehr
machen. Ein Beispiel: Boehringer In-
gelheim bedient mehr als 20 Kanäle
zielgruppen- und themenspezisch.“

„Siehe Kommentar zu 9.7.“ 
 


re und stärker auf Gegenseitigkeit beruhende
   
    
     
  

   
lung arbeiten kann.
„Dialog ist ja bereits seit einigen Jah-
ren in der internen Kommunikation
Trumpf. Insofern verwundert das Er-
gebnis nicht. Was allerdings bleibt,
ist die Herausforderung, interne Kritik
auszuhalten und einen echten Dialog
zuzulassen. Da tun sich viele Unterneh-
men trotz toller Technik noch schwer
– die Inhalte zählen, nicht das Netz.“

„Seit 2017 gibt es ‚DB Planet‘ bei der
Bahn. Ein sogenanntes ‚social intra-
net‘, das analog zu Plattformen wie Fa-
cebook die Interaktion zwischen den
130.000 bislang registrierten DB-Mitar-
beitern fördert. Gerade der intensive –
und durchaus kritische – Austausch zu
Inhalt und Form der internen Kommu-
nikation hat zu größerer Akzeptanz und
zu höheren Klickzahlen geführt. Zudem
ermöglichen die neuen kollaborativen
Technologien die Vernetzung von Kon-
zernbereichen, die vorher wenig bis gar
nicht miteinander in Verbindung traten.
Die Nutzung der neuen Präsentations-
und Dialogpotenziale schafft mehr Mo-
tivation, mehr Identikation und auch
mehr Vertrauen ins gemeinsame Unter-
nehmen.“ 
„Die Zukunft der Unternehmenskom-
munikation liegt in ihrer Entgrenzung
und in agilen Arbeitsmethoden – auch
in der Unternehmenskommunikation.
Wir haben dies bereits vor zwei Jahren
erfolgreich eingeführt.“

„Wer erfolgreich Mitarbeiter zu Bot-
schafter machen möchte, muss den
Botschafter zum Beteiligten und Mit-
gestalter machen. Integrative und agi-
le Arbeitsstrukturen sind hierfür ein
wichtiges Element. Diese werden je-
doch ohne aktives Involvement auf Au-
genhöhe, kooperative Arbeitsweisen in
bereichsübergreifenden Projekten und
gemeinsame Ziele kaum den Erfolg
bringen. Dies zu orchestrieren ist ele-
mentar für den Erfolg von Kommunika-
tion in Zeiten zunehmender Komplexi-
tät und Geschwindigkeit.“ 
„Problematisch – zumindest in unse-
rem Fall – ist, dass nicht alle Mitarbeiter
weltweit das Intranet nutzen. Die Nut-
zerquote liegt bei nur knapp 50 %.“

„Neben Portalen gewinnen mobile
Newsapps für Mitarbeiter immer mehr
an Bedeutung. Dazu kommen interne
Buzz-Applikationen, die wie Yammer
Mitarbeitern als Ventil dienen, im Guten
wie im Schlechten ihre Meinung zu äu-
ßern. Jüngere Mitarbeiter bauen und be-
treiben eigene Facebook-Seiten, eben-
so wie alle möglichen Freizeitaktivitäten
unter Kollegen über diese Tools koor-
diniert werden und zur positiven Stim-
mung unter den Mitarbeitern beitragen.“

(9) MEHR NETZ FÜR
INTERNE KOMMUNIKATION
„Dabei dürfte die vorherrschende Kul-
tur im Unternehmen eine ausschlagge-
bende Rolle spielen. Je stärker hier auf
Transparenz sowie ein starkes kommu-
nikatives Engagement der Belegschaft
gesetzt wird, desto schneller wächst die
Bereitschaft, herkömmliche Strukturen
abzubauen und neue Arbeitsmethoden
auszuprobieren. Dass diese Entwicklung
auch mit einem Kontrollverlust darüber
einhergeht, was und wie kommuniziert
wird, sollte allerdings klar sein. Entspre-
chend verändert sich dadurch auch die
Arbeit der Kommunikatoren, die ggf.
selbst weniger ‚senden‘, dafür aber umso
mehr schulen und richtiges Storytelling
vermitteln.“ 
„Die interne Kommunikation wird sich
ohne Frage zwischen ‚Kaskadierung von
oben nach unten‘ (die es in bestimmten
Situationen eben auch braucht) und
‚Bereitstellen von Plattformen‘ neu kali-
brieren.“ 
„Stimmt auch. Das Intranet ist eins der
wichtigsten Kommunikationselemente.
Wir versuchen bei Daimler intern und
extern zunehmend zu integrieren, stän-
dig neue Themen zu setzen und journa-
listisch zu arbeiten.“ 
„Dies sollte für eine moderne Kommu-
nikationsabteilung selbstverständlich
sein. Anders lassen sich die Anforde-
rungen an eine ganzheitliche Kommu-
nikation in einem digitalen Medienum-
feld gar nicht meistern.“ 
„Ja, interaktive Formate für die inter-
ne Kommunikation sind das Gebot der
Stunde.“ 
 
    
     
lassbezogen messen, eine Erfolgskontrolle
etabliert, die überwiegend regelmäßig und
    
fällig ist hier außerdem, dass neben den ein
 
   
    
     
     

„Erfolgskontrolle ist in der Tat Picht,
muss aber langfristig ausgerichtet sein
und kontinuierlich erfolgen.“

„Die in der klassischen Kommunikation
angewendete Output-, Outcome-, Out-
growth-Messung blieb in der Vergan-
genheit immer irgendwo stecken, wenn
es keine Budgets gab zur Messung der
Wirkung von Kommunikation über
Umfragen bzgl. der Reputation. Heute
messen wir nach jeder Kampagne mehr
als Follower und Likes auch konkret,
wie häug bestimmte Links angeklickt
wurden, wie viele Informationsblätter
heruntergeladen wurden, oder über
Feedback-Algorithmen, ob die User
Verhalten ändern wollen. Erfolgsmes-
sung erfolgt bei Facebook-Kampagnen
heute im Extremfall sogar während der
Kampagne, so dass z. B. mehrere Mo-
tive zu einer Informationskampagne
ausgespielt werden, und je nach Anzahl
der Likes werden die schlechter laufen-
den ausgetauscht und binnen Minuten
durch besser laufende Motive ersetzt.“

„Exakt. Das ist der zentrale Unterschied
aus meiner Sicht.“

„Bei Fraport messen wir neben klassi-
schen Kenngrößen wie Tonalität auch
fortlaufend die mediale Wahrnehmung
unserer Kernbotschaften, die wir aus
der Unternehmensstrategie abgeleitet
haben. Von einer klassischen Medienre-
sonanzanalyse, die auf das abgelaufe-
ne Quartal zurückblickt, haben wir uns
verabschiedet. In einem webbasierten
Tool für ein kontinuierliches Monitoring
beobachten wir in Echtzeit weltweit
Print- und Online-Medien, Social-Me-
dia-Seiten sowie TV- und Hörfunkpro-
gramme. Damit können wir unmittelbar
erkennen, welche Themen unser Me-
dienbild bestimmen und mit welcher
Tonalität dieses auf unsere Reputation
einzahlt.“ 
„Wenn Kommunikation einen echten
Wert haben soll, gehört die Erfolgskon-
trolle zwingend dazu. Hierbei geht es
um Qualität, Relevanz und Reputation.
Die Guten machen das.“

„What is not measured is not done. Das
gilt auch für die Unternehmenskommu-
nikation. Man kann Kommunikation nur
dann strategisch steuern, wenn man
auch in Evaluierung investiert.“

„Eine professionelle Planung und Steu-
erung von Kommunikation ohne Me-
dienanalyse und von Marke ohne Mafo
halte ich für nicht möglich.“

(10) ERFOLGSKONTROLLE
IST PFLICHT
„Relevanz schlägt Reichweite – endlich!“

„Wer sein Schiff (Reputation) erfolg-
reich navigieren und efzient steuern
will, benötigt neben einer guten Karte
(der Strategie) auch einen Kompass
(Medienanalyse), der ihm zeigt, ob er
auf Kurs ist. In der heutigen Realtime-
Kommunikation muss dieser jederzeit
quantitative und qualitative Informa-
tionen liefern, die Ad-hoc-Reaktionen
ebenso ermöglichen wie die Erkennung
von Trends im mittel- und langfristigen
Bereich. Erfolgskontrolle ist nichts für
das Zielerfüllungsgespräch. Sie ist not-
wendiges Instrumentarium im Tages-
geschäft.“ 
"Vgl. Kommentar zu 9.12."

„Ich halte es ebenfalls für wichtig, dass
man nicht nur Clippings zählt, sondern
sich die Reputationswerte des Unter-
nehmens genauer ansieht.“

 
   



durch soziale Netzwerke werden von allen
Befragten deutlich erkannt. Auch wird von
zwei Dritteln der Befragten eingeräumt, dass
    
gitalen Transformation mehr Verantwortung
übernehmen müssen als andere Abteilungen.
Der entscheidende Unterschied besteht dar


   

„Siehe Punkt 9. Ohne ständiges Trai-
ning und Weiterentwicklung wird kein
Kommunikator mehr bestehen kön-
nen. Vom Community-Manager über
den/die Pressesprecher/in bis zum/zur
Kommunikationsleiter/in benden wir
uns in einer ständigen Trial-and-Error-
Phase, wo die einzige Konstante ein
gutes strategisches Denken ist. Alles
andere bleibt im Fluss.“

„Durch unser spezielles digitales Re-
daktionssystem können wir alle unse-
re Kommunikationsprodukte zentral
entwickeln, bearbeiten, korrigieren,
übersetzen und freigeben. Das spart
Zeit, indem zum einen endlose Abstim-
mungsschleifen wegfallen und zum an-
deren Content automatisiert für Print-,
Online- oder soziale Medien zur Verfü-
gung steht. Die Zusammenarbeit zwi-
schen unseren Themen-, Medien- und
Servicemanagern wird dadurch einfach
und efzient.“ 
„Perception is Reality: Dies wird gera-
de dieser Tage beim Umgang mit und
in den Medien deutlich. Entsprechend
leitet sich hier fast automatisch die
strategische Bedeutung von Unterneh-
menskommunikation für den Unterneh-
menserfolg ab. Kommunikatoren müs-
sen organisatorisch auf Augenhöhe mit
der Unternehmensführung angesie-
delt sein. Die Qualikationen müssen
sich zunehmend in Richtung Techno-
logie- und Plattform-Know-how ent-
wickeln.“     
„Setzen wir weiterhin voraus, dass sich
die PR-Elite primär aus den ‚wertge-
schätzten Business-Partnern‘ – siehe
oben – rekrutiert, zahlt sich diese pri-
vilegierte Position ein weiteres Mal für
das Unternehmen aus. Denn wer die
digitale Transformation selbst im Ta-
gesgeschäft erlebt, kann diese mit
zugebilligter Deutungshoheit auch
glaubwürdig in- wie extern erläutern.
Vorsprung durch Kommunikation – so
geht's!“ 
„Aus meiner Sicht zu sehr schwarz-
weiß und auch bisschen ‚unfair‘ ggü.
dem Mittelmaß. Augenhöhe mit dem
und ‚Einussmöglichkeit‘ auf den CEO
unterscheiden sicher gute von weniger
guten Pressechefs. Unabhängig davon
sollten aber die Kommunikationsziele
immer zwingend der Unternehmens-
strategie folgen.“ 
„Aus meiner Sicht sind dies die größ-
ten Herausforderungen. Sie bringen mit
sich, dass man bereit ist, seinen eige-
nen Laden völlig umzukrempeln.“

(11) KÜNFTIGE
HERAUSFORDERUNGEN
„Die Transformation in Unternehmen er-
fordert eine ausgeprägte Teamstruktur
und eine adaptive Kultur. Gute Kommu-
nikatoren sind da am Puls der Zeit und
besorgen sich die Ressourcen, um das
umsetzen zu können. In vielen Unterneh-
men sind allerdings PR-Leute limitiert,
weil sie immer noch quer durch die Hie-
rarchien im Unternehmen von der Not-
wendigkeit der kommunikativen Aufrüs-
tung überzeugen müssen. Elite müsste
man sein.“ 
„Vermutlich besteht der Hauptunter-
schied hier darin, dass erfolgreiche
Kommunikatoren künftige Heraus-
forderungen nicht sorgenvoll und zö-
gerlich angehen, sondern in Chancen
verwandeln, um Kommunikationsziele
noch besser zu erreichen. Die Kommu-
nikationsabteilungen gehören zu den
Orten im Unternehmen, wo Wandel
(sozial, technisch, kulturell) oft zuerst
ankommt. Dieses Potenzial, ‚Frontrun-
ner‘ zu sein, sollten sie nutzen.“

„Mit den radikalen Veränderungen der
Mediennutzung in Zeiten der Digitali-
sierung geht zwangsläug die Transfor-
mation der Kommunikationsaktivitäten
der DB einher. Nicht nur die Schaffung
eines 24/7-Pressebereitschaftsteams
bei der Bahn trägt dieser Entwicklung
Rechnung, auch die konsequente Wei-
terentwicklung der Kanal- und inhalt-
lichen Kompetenzen ist ein absolutes
Muss. Wer auf die neuen Herausforde-
rungen der Unternehmenskommunika-
tion nicht reagiert, ndet schlichtweg in
großen Teilen des öffentlichen Diskurses
nicht mehr statt.“ 
„Auch hier ist die Ausstattung mit den
notwendigen Ressourcen entschei-
dend. Insbesondere neue Technologien
wie VR oder AI sind (noch) sehr kos-
tenintensiv und aufwendig in der Vor-
bereitung.“ 
„Was soll ich dazu sagen? :-)“

„Das große Potenzial für Unternehmen
liegt darin, immer mehr selbst als An-
bieter von Content zu fungieren. Damit
kann die Abteilung Unternehmenskom-
munikation auch innerhalb des Un-
ternehmens ein Vorreiter für digitale
Transformation sein (und kommuniziert
nicht nur über diese).“ 
„Natürlich. Agieren statt reagieren ist
für die Zukunftsfähigkeit von Unterneh-
men von zentraler Bedeutung.“

 
    
lität ihrer Arbeit im Durchschnitt mit der

  
unterschiedlich wird auch das geschätzte
   

   

„Kontinuierliche Verbesserung auf der
Grundlage von projektspezischer und
übergreifender Evaluation ist ohne Fra-
ge erfolgskritisch.“

„Eine zu große Selbstzufriedenheit
lähmt die Reformfähigkeit von Orga-
nisationen. Auch Kommunikatoren
sollten in der Lage sein, disruptiv zu
denken und entsprechend zu handeln.
Denn: Wer glaubt gut zu sein, hat auf-
gehört besser zu werden.“

„Kann ich nicht ernsthaft validieren,
klingt aber nachvollziehbar.“

„Eine schlechtere Benotung kann auch
mit Bescheidenheit zusammenhängen.
Meiner Erfahrung nach neigen zuweilen
Kommunikationskollegen dazu, groß-
sprecherisch zu sein und sich für bes-
ser zu halten, als sie sind. Selbstbewer-
tungen können dann kritisch ausfallen,
weil Selbst- und Fremdbild auseinan-
derklaffen.“ 
„Damit kann ich nichts anfangen.“

„Ggf. kann man dieser Aussage auch
eine unterschiedliche Positionierung
der Kommunikationsabteilungen im
Unternehmen – Elite strategisch einge-
bunden und nah am Management, Pro-
s eher in der Peripherie auf Zuruf tätig
– zu Grunde legen … zumindest wird sie
dann schnell verständlich.“

„Sich selbst einzuschätzen ist sehr
schwierig, ich glaube aber auch, dass
die Kommunikationselite eher bei 1 als
bei 3 liegt.“ 
„Erklärt sich von selbst. Wer mehr De-
zite hat, kann sich stärker verbessern.“

„Das Selbstbewusstsein in der Branche
entwickelt sich leider sehr langsam, ins-
besondere wenn man die Rolle im Un-
ternehmen einfach hinnimmt. …“

(12) STEIGERUNG DES
KOMMUNIKATIONSERFOLGS
  
      
  
fessionelle Unternehmenskommunikation
als unverzichtbar erwiesen. Dabei unterliegt

  
     
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    
kationsmedien in den Bereichen Print und
Bewegtbild verändern, ohne allerdings zu
   
    
sierend auf einer breit greifenden Digitalisie

   
etwa die Fahrverbotsforderung für Diesel
  
      
     


schäftsmodelle ständig wieder neu aufgestellt
und ausgerichtet werden muss.
      
dingte Zwang zur Veränderung ist immer auch

Allerdings wird die Vielzahl der tatsächlichen
Chancen erst sichtbar, wenn die Treiber des
Wandels als gute Gelegenheiten wahrgenom
men und realistisch genutzt werden. Des
   
  

haft auf die Veränderungen reagieren wollen.



    
nannt werden, unterscheiden. Die vorliegen
    
     
Vorteile im Handeln sichtbar. Dabei sind die
Unterschiede weder zufälliger Natur noch
  
    


    
   



   
    
     

  
    

EXZELLENZ IN DER
UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION
Von den Besten lernen

 

... Compared to this large body of quantitative knowledge, there is only little qualitative data such as expert interviews (especially the 25 qualitative interviews in Grunig et al. 2002, but also e. g. Rolke & Forthmann 2014,) or the aforementioned study of ...
Chapter
Full-text available
This chapter discusses the relevance of business knowledge and management education for the success of communication managers. Invitations into senior management circles or an enhanced cross-department employability are, amongst other factors, valued as indicators of success. From a sample of 751 answers of participants from German-speaking countries we find that business knowledge has not grown in importance during the last decade. To the contrary, the craftsmanship in communication matters has increased in value. Communication executives seem to profit from additional business education on a personal level, but this is no secure path to a better career.
Chapter
Autobiographie, Unternehmenskommunikation, Kommunikations-Controlling, Stakeholder-Kompass, Exzellenz.
Book
Die deutschsprachige PR- und Organisationsforschung gehört heute zu jenen kommunikationswissenschaftlichen Forschungsfeldern, die sich längst etabliert und zu einer festen Größe in den meisten kommunikationswissenschaftlichen Instituten geworden sind. Eine solche Etablierung, Professionalisierung und Institutionalisierung ist wesentlich auch von Personen getragen – und von Gründerpersönlichkeiten, die ein Feld mit ihren Arbeiten geprägt haben. Die erste Generation der PR- und Organisationskommunikationsforscherinnen und -forscher im deutschsprachigen Raum ist entweder bereits emeritiert oder steht kurz davor. Sie steht im Mittelpunkt dieses Bandes: Wie sind sie selbst zur PR- und Organisationskommunikationsforschung gekommen? Welche Weichenstellungen, Menschen oder auch glückliche Zufälle leiteten ihren Weg? Was hat ihre eigene Arbeit wesentlich geprägt? Wie bewerten sie die Phasen ihres fachlichen Wirkens rückblickend? Der Band beleuchtet die Entstehung und Entwicklung der deutschsprachigen PR- und Organisationskommunikationsforschung aus autobiographischen Perspektiven: essayistisch, persönlich und höchst lesenswert. Die Herausgebenden Dr. Olaf Hoffjann ist Professor für Kommunikationswissenschaft, insbesondere Organisationskommunikation und Öffentlichkeitsarbeit an der Universität Bamberg. Dr. Simone Huck-Sandhu ist Professorin für Public Relations und Unternehmenskommunikation an der Hochschule Pforzheim.
Chapter
Kommunikatoren haben es in einem Punkt eigentlich sehr gut in diesen volatilen Zeiten: Während die Digitalisierung ganze Geschäftsmodelle wegbrechen lässt, Daten das neue Gold für erfolgreiche Technologien sind, bleiben Themen für Unternehmenskommunikatoren das Lebenselixier erfolgreicher Reputations- und Kommunikationsarbeit. Doch damit schon genug der Gelassenheit: Themen bleiben der Treibstoff der Unternehmenskommunikation, aber auch Themenmanagement muss sich wandeln, um erfolgreich und modern zu bleiben. In dieser Herausforderung steckt wie so oft eine große Chance: Themen werden, wenn sie anders gemanagt werden, in Zukunft mehr denn je der Wirkmechanismus für erfolgreiches Reputationsmanagement sein. Eine mögliche Zauberformel dafür: Topic Based Strategic Communications (Einwiller 2019) mit strategischem Agendamanagement als Baustein.
Chapter
Die Bedeutung von Qualitätsmanagement und Business Excellence hat für Unternehmen unter intensiveren Wettbewerbs- und unsicheren Umweltbedingungen deutlich zugenommen. Das gilt für die Unternehmenskommunikation in einem besonderen Maße, da Kommunikationsverantwortliche häufig intern um Ressourcen und Einfluss mit anderen Abteilungen ringen und sich extern mit anderen Kommunikationsabteilungen messen müssen. Der Beitrag führt zunächst in die Grundlagen von Business Excellence ein und zeigt anschließend die Entwicklung der Exzellenzdiskussion in der Unternehmenskommunikation auf. Dabei werden praktisch erprobte und wissenschaftlich validierte Exzellenzmodelle für Unternehmenskommunikation vorgestellt und diskutiert.
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