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EXZELLENZ IN DER UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION - Von den Besten lernen

Authors:
  • IMWF Institut für Management- und Wirtschaftsforschung

Abstract

Ob globaler Konzern oder erfolgreicher Mittelständler – in der schnelllebigen und vernetzten Mediengesellschaft hat sich die professionelle Unternehmenskommunikation als unverzichtbar erwiesen. Dabei unterliegt diese selbst einem permanenten Wandel. Vor allem, weil die Zahl der Kommunikationskanäle (besonders im Bereich Social Media) sprunghaft zugenommen hat, während sich gleichzeitig auch die klassischen Kommunikationsmedien in den Bereichen Print und Bewegtbild verändern, ohne allerdings zu verschwinden, Sprunginnovationen wie Textroboter oder neue Monitoringsysteme, basierend auf einer breit greifenden Digitalisierung, immer wieder eine schnelle Anpassung erfordern, gesellschaftliche Ansprüche (wie etwa die Fahrverbotsforderung für Dieselfahrzeuge, die Abschaffung von Einmal-Plastikprodukten oder die Kritik an Zucker und Fleisch) zugleich nachdrücklicher und in ihrer Durchsetzung professioneller werden und die eigene Organisation durch veränderte Geschäftsmodelle ständig wieder neu aufgestellt und ausgerichtet werden muss. Die gute Nachricht lautet: Der dadurch bedingte Zwang zur Veränderung ist immer auch gepaart mit der Möglichkeit, neu zu gestalten. Allerdings wird die Vielzahl der tatsächlichen Chancen erst sichtbar, wenn die Treiber des Wandels als gute Gelegenheiten wahrgenommen und realistisch genutzt werden. Deshalb ist immer häufiger die Frage zu hören, woran sich die Kommunikationsprofis denn orientieren sollen, wenn sie nicht nur reflexhaft auf die Veränderungen reagieren wollen. Die hier präsentierte Studie zeigt, worin sich die Besten, hier als Kommunikationselite bezeichnet, von den PR-Basisexperten, wie die eher durchschnittlich agierenden Profis genannt werden, unterscheiden. Die vorliegenden Ergebnisse machen ihren Kompetenzvorsprung wie auch die daraus folgenden Vorteile im Handeln sichtbar. Dabei sind die Unterschiede weder zufälliger Natur noch werden sie normativ behauptet. Sie wurden empirisch ermittelt und durch statistische Tests auf Signifikanz geprüft. 13 anerkannte Kommunikationsexperten haben die Ergebnisse der Studie aus der Sicht erfahrener Praktiker kommentiert: Christof Ehrhart (Deutsche Post DHL), Bernd Engelien (Zurich Gruppe Deutschland), Martin Frommhold (Otto Group), Christian Garrels (ADAC), Judith von Gordon-Weichelt (Boehringer Ingelheim), Nils Haupt (Hapag-Lloyd), Jörg Howe (Daimler), Ingo Koch (Schufa), Uwe Kohrs (impact Agentur für Kommunikation), Jürgen Kornmann (Deutsche Bahn), Richard Lips (Commerzbank), Jan Runau (Adidas), Alexander Zell (Fraport).
Prof. Dr. Lothar Rolke
Jörg Forthmann
EXZELLENZ IN DER
UNTERNEHMENS-
KOMMUNIKATION
Von den Besten lernen
3
Prof. Dr. Lothar Rolke, Jörg Forthmann
Exzellenz in der Unternehmenskommunikation
Von den Besten lernen
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Das IMWF Institut für Management- und Wirtschaftsforschung:
Brückenbauer zwischen Wissenschaft und Wirtschaft
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ren und die Freiräume für die Aufarbeitung dieser Themen zu gewähr
leisten.
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Prof. Dr. Lothar Rolke
Jörg Forthmann
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INHALT
EXZELLENZ IN DER
UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION
VON DEN BESTEN LERNEN
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es zu verstehen, worin die Gründe für ihre Vorgehensweise und somit
für ihren Erfolg liegen. Voraussetzung dafür ist es zu erkennen, was sie
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Prof. Dr. Lothar Rolke
Jörg Forthmann
EXZELLENZ IN DER UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION
1. VORWORT
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Jörg Forthmann
Geschäftsführender Gesellschafter
Faktenkontor
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Unternehmen
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Berücksichtigt wurden nur vollständig ausgefüllte Fragebögen.
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EXZELLENZ IN DER UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION
2. METHODIK UND BESCHREIBUNG
DER STICHPROBE 2.1. BEFRAGTE + BRANCHEN
Branche 2018 2013
  
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Position der Befragten 2018 2013
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 
2.2. UNTERNEHMENSMERKMALE
Umsatz 2018 2013
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 
  
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Art der Kundenbeziehungen 2018 2013
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Anzahl der Mitarbeiter 2018 2013
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  
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  
  
  
Börsennotierung 2018 2013
  
  





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 
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

2.3. KOMMUNIKATIONSELITE UND
PR-BASISEXPERTEN 2.4. KOMMUNIKATIONSELITE UND PR-BASIS-
EXPERTEN IM PROFILVERGLEICH

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




Umsatz 
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
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
44 %
11 %
27 %
19 %
50 %
21 %
29 %
52 %
13 %
21 %
15 %
46 %
26 %
26 %
45 %
12 %
25 %
18 %
53 %
4 %
26 %
17 %
51 %
21 %
28 %
54 %
21 %
25 %
Alle Befragten  
PR-Basis-
experten
n = 57
(2013: n = 110)
n = 6
(2013: n = 4)
n = 2
(2013: n = 2)
n = 2
(2013: n = 2)
n = 49
(2013: n = 55)
n = 0
(2013: n = 0)
n = 27
(2013: n = 20)
(3) + (4)
Results: Kommunikationserfolg
(1) + (2) (5) + (6)
n = 0
(2013: n = 1)
Kommuni-
kationselite
n = 75
(2013: n = 94)
(3) + (4) (1) + (2)(5) + (6)
Enabler: Qualität der
Unternehmenskommunikation
 
     
   
    
    
Beziehung eines Unternehmens mit seinen
     
nagementfunktion erbracht werden könn
     
   
  


fessionalität weiter steigen.
Aber die fachgerechte Ausübung eines Jobs ist

und Elite unterscheiden sich hier deutlich.
Und zwar nicht dadurch, dass die einen ir
gendwelche normativ gesetzten Erwartun
gen besser erfüllen als die anderen, sondern
konkret beim Erfolg im Vergleich zu anderen
    
    

    
     

  
Für die Unternehmenskommunikation lassen

     
   

       
 

Teilnehmern im Fragebogen an verschiede


     
tion gesucht werden. Als Ergebnis entstand
auf diese Weise einerseits eine Vorstellung
    
     
    



     
       
    
    
     
zum Teil sind sie noch deutlicher geworden,
in einem Fall haben sie sich etwas nivelliert.
Dabei scheint das Professionalitätsniveau
insgesamt gestiegen zu sein. Doch die wich
    
nehmenskommunikation folgt einem nach
    
    
ternehmensführung, insbesondere dem Vor

   
  



Unterschiede zeigen sich interessanterwei
     

Abteilung oder bei der Wahrnehmung der
gesellschaftlichen Herausforderungen. Auch
     
munikationselite weiß. Aber sie können oder


tungen, auf die James E. Grunig schon vor
     


    
    
    
      

  
¸
gut¸Ungenügend insgesamt gesehen
     
      
Unternehmenskommunikation und die Fä
higkeiten der Abteilung im Vergleich zu den


¸
¸.
Dadurch konnten wir die beiden hier wesent




als überdurchschnittlich gelten können. An
     


die ihre Aufgaben fachgerecht, aber eben
    
    
     
möglicherweise auf dem Weg zur Exzellenz
    
nur in den Durchschnittswerten berück
   
     
    
   

Unternehmenskommunikation funktioniert
auf Dauer nur in exzellent geführten Unter
nehmen. Und umgekehrt.
     
gebnisse als eine indirekte Aufforderung in
   
zu verändern. Dass es hier Bedarf gibt, dafür
  
    
chen, in denen die Firmen tätig sind. Und
dass es bei vielen Unternehmen auch in der
   
   
  
  
   
eingeräumt wird. Gerade die mittelmäßigen
  
      
     
     
   



    
   
denen sich die Unterschiede zwischen durch
   
  
     
   



merkmale in ihrer Gesamtheit zu einem ech
   
ren orientieren können.
EXZELLENZ IN DER UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION
3. WAS DIE KOMMUNIKATIONSELITE ANDERS
MACHT ALS DIE PR-BASISEXPERTEN
 
(1) ZUSAMMEN-
ARBEIT MIT
DEM VORSTAND
    
nehmensstrategie und weiß, wie die PR helfen
kann, die Unternehmensstrategie erfolgreich
umzusetzen. Dabei handeln die Pressechefs
      
leiten unsere Ziele nicht nur aus der Unter
nehmensstrategie ab, sondern beraten auch
   
    
Demgegenüber setzen sich die mittelmäßigen
      

sie versuchen sie allein aus der Unterneh
mensstrategie abzuleiten.
  
   
  
     
werden kann.
(3) KAMPAGNEN-
MANAGEMENT INTERN
UND EXTERN
    

 


 
sogar eine halbe Note. Diese Abstufung wird
eindrucksvoll bestätigt, wenn konkret nach
    
  


     
   
    
      
 

(2) DIE
STRATEGISCHEN
UNTERNEHMENSZIELE

      
   
      
    
    
werbsfähigkeit zu sein. Folgerichtig wird das
  
Andere Zielgrößen wie Gewinnerzielung ran
gieren ebenfalls oben, aber eben nicht an der

     
des bzw. der gute Ruf des Unternehmens
  

    

(4) KOLLABORATION
MIT ANDEREN
ABTEILUNGEN
Die Unternehmenskommunikation arbeitet in


  
Unterschiede zeigen sich, wenn es um die Zu

    

  


Abteilungen ist heute ein Erfolgsfaktor, weil
die Bereitschaft zur Zusammenarbeit über
die Agilität des Unternehmens entscheidet.
      

„Die meisten strategischen Entschei-
dungen, die CEOs heute treffen, haben
eine starke und langfristige Kommuni-
kationskomponente. Der Umgang mit
dem Dieselskandal in der deutschen
Autoindustrie, die Festsetzung von
Preisen in der Pharmabranche, der Ein-
satz von Robotern in der Produktion zu
Lasten von Arbeitsplätzen sind nur ei-
nige Beispiele, die dafür sprechen, dass
eine Kommunikationsberatung auf Au-
genhöhe unabdingbar ist.“

„Mit ‚reaktiver Regelkommunikation’
kann man maximal ein ‚Unentschieden
erreichen’ – sozusagen ‚den eigenen
Kasten sauber halten’. Selbstgesteckte
kommunikative Ziele erreicht man hin-
gegen über gezielte Maßnahmen (Kam-
pagnen etc.) ...“ 
„Strategisches Kampagnenmanage-
ment ist das A und O erfolgreicher
Kampagnen. Ganz vorne schon mitden-
ken, was hinten rauskommt, das macht
den Unterschied.“ 
„Kurzfristig kann ein Unternehmen nur
dann erfolgreich sein, wenn es prota-
bel wirtschaftet. Langfristig kann es nur
erfolgreich sein, wenn es regelmäßig
auch nichtnanzielle Ziele (Reputation,
Vertrauen, gesellschaftliche Leistungs-
beiträge gegenüber wesentlichen An-
spruchsgruppen) erreicht. In diesem
Spannungsverhältnis entfaltet sich ge-
lungene strategische Kommunikations-
arbeit.“ 
„Um die unterschiedlichen Kommunika-
tionsziele eines Unternehmens optimal
erreichen zu können, ist der intensive
Dialog mit allen internen Bereichen er-
forderlich. Um bspw. erfolgreiches Em-
ployer Branding zu betreiben, ist die
HR-Funktion zu involvieren; letztlich ist
diese Kunde der UK, ebenso wie Corpo-
rate Affairs, Finanzen und weitere. Er-
folgreiche integrierte Kommunikation ist
das Ergebnis einer aktiven Beteiligung
der Bereiche mit Kommunikationsbe-
darf in einem gemeinsam gelebten Pro-
zess. Diesen zu etablieren ist eine der
Hauptaufgaben der Kommunikation.“

 
(5) DER UMGANG
MIT DEN
STAKEHOLDERN


    


nalisten sowie auf einem niedrigeren Niveau
     
     

   
    

Entscheidend ist der Transfer von externen
    


sionell zu bearbeiten.
(7) BEDEUTUNG DER
PRESSEARBEIT
Die Hälfte aller Befragten schätzt, dass sie




nimmt sie deutlich wichtiger, als es die an



den Redaktionsbesuch oder die individuel


     
Richtung online. Aber die Nutzer verhalten
sich dort ganz anders, als etwa die klassi
schen Zeitungsleser es tun, die noch das
   
sich auch die Journalisten, die auf bestimm
ten Feldern mit Bloggern konkurrieren.
(6) STEIGERUNG DES
KOMMUNIKATIONS-
ERFOLGS









Prozent.
   
     
auch nicht in der Ausstattung, sondern vor
allem in den Handlungsbedingungen, die das
Unternehmen vorgibt.
(8) KOMPETENZ
IN DER ONLINE-
KOMMUNIKATION
  
    
  
fessioneller betrieben. Das gilt sowohl für
      
   
   
Dialogmöglichkeiten und der Nutzung von
    

    

      
   
    
tionsformen also, bei denen ziemlich hierar
    
kann.
„Ein Unternehmen muss zum Wohle al-
ler Stakeholder geführt werden!“

„Erwartungen, Interessen und Wünsche
von unterschiedlichsten Stakeholdern
werden durch die Unternehmenskom-
munikation aufgenommen, analysiert
und bestmöglich durch angemesse-
ne interne und externe Dialogformate
wechselseitig nutzbringend bedient.“

„Richtig, vor allem persönliche Kontak-
te sind elementar.“ 
„Insbesondere One-to-One-Gespräche
halte ich für wichtig. Insofern bin ich
auch kein Freund von Bilanzpressekon-
ferenzen oder Events, die ausschließlich
per Videokonferenz stattnden. Leider
haben die strengen Complianceregeln
dazu geführt, dass Events und Presse-
reisen eine immer geringere Rolle spie-
len. Diese halte ich im Kommunikati-
onsmix aber nach wie vor für wichtig.“

„Kontinuierliche Verbesserung auf der
Grundlage von projektspezischer und
übergreifender Evaluation ist ohne Fra-
ge erfolgskritisch.“

„Eine zu große Selbstzufriedenheit
lähmt die Reformfähigkeit von Orga-
nisationen. Auch Kommunikatoren
sollten in der Lage sein, disruptiv zu
denken und entsprechend zu handeln.
Denn: Wer glaubt, gut zu sein, hat auf-
gehört besser zu werden.“

„Die Möglichkeiten der Online- und So-
cial-Media-Kommunikation zu vernach-
lässigen, hieße für die DB, eine eminent
wichtige Kunden- und Stakeholder-
Gruppe außen vor zu lassen. Allein der
Fakt, dass im DB-Fernverkehr inzwi-
schen 70 Prozent der jährlich 140 Millio-
nen Fahrgäste ihr Ticket online kaufen,
zeigt, dass sich hier auch tiefgreifende
Veränderungen in der Mediennutzung
vollzogen haben. Es wäre geradezu
sträich, die Gelegenheit auszulassen,
diese Menschen in ihrer tatsächlichen
Lebenswirklichkeit abzuholen … "

 
(9) MEHR NETZ
FÜR INTERNE
KOMMUNIKATION
    
  
tere und stärker auf Gegenseitigkeit beruhen
   

     
  

   
lung arbeiten kann.
    


    
   
    
     
  
zu bestimmen.
(11) KÜNFTIGE
HERAUS-
FORDERUNGEN





ke werden von allen Befragten deutlich
erkannt. Hier wird von zwei Dritteln der

tionsabteilungen bei der digitalen Transfor
mation mehr Verantwortung übernehmen
müssen als andere Abteilungen. Der ent
scheidende Unterschied besteht darin, dass





     
   
    
enteilnehmer auch mit einem Bedeutungs
verlust von Print, Hörfunk und Fernsehen

(10) ERFOLGS-
KONTROLLE
IST PFLICHT
    
     
lassbezogen messen, eine Erfolgskontrolle
etabliert, die überwiegend regelmäßig und
    
fällig ist hier außerdem, dass neben den ein
 
   
    
     
     

      

   
überzeugen sei und deshalb das nötige Bud
get fehle, kann davon ausgegangen werden,
dass bei allen anderen Unternehmen hier ein


(12) DEFIZITE UND
OPTIMIERUNGS-
ANSÄTZE
   
alle Befragten gleichermaßen. Auffällige De
  

     
Content. Zum anderen werden besonders die
  
der Geschäftsführung sowie ihr fachliches
    

Auch exzellente Unternehmenskommunika
      
    

„Dialog ist ja bereits seit einigen Jahren
in der internen Kommunikation Trumpf.
Insofern verwundert das Ergebnis nicht.
Was allerdings bleibt, ist die Herausfor-
derung, interne Kritik auszuhalten und
einen echten Dialog zuzulassen. Da
tun sich viele Unternehmen trotz toller
Technik noch schwer – die Inhalte zäh-
len, nicht das Netz.“

„Vermutlich besteht der Hauptunter-
schied hier darin, dass erfolgreiche
Kommunikatoren künftige Heraus-
forderungen nicht sorgenvoll und zö-
gerlich angehen, sondern in Chancen
verwandeln, um Kommunikationsziele
noch besser zu erreichen. Die Kommu-
nikationsabteilungen gehören zu den
Orten im Unternehmen, wo Wandel
(sozial, technisch, kulturell) oft zuerst
ankommt. Dieses Potenzial, ‚Frontrun-
ner‘ zu sein, sollten sie nutzen.“

„What is not measured is not done. Das
gilt auch für die Unternehmenskommu-
nikation. Man kann Kommunikation nur
dann strategisch steuern, wenn man
auch in Evaluierung investiert."

„Eine professionelle Planung und Steu-
erung von Kommunikation ohne Me-
dienanalyse und von Marke ohne Mafo
halte ich für nicht möglich.“

„Viele der befragten PR-Pros werden
voraussichtlich in Unternehmen arbei-
ten, in denen die Kommunikation eher
schmückendes Beiwerk als strategi-
sche Funktion ist. Und das ist in Zeiten,
in denen selbst ein paar via Twitter ver-
öffentlichte Sätze die Weltgeschichte
verändern können, zunehmend irritie-
rend … Wer also als Führungskraft lei-
ten und steuern will, Kommunikation
aber nicht zum eigenen Kerngeschäft
zählt, sollte die eben dafür beschäftig-
ten Fachleute mit ausreichend Zeit, Au-
torität und Ressourcen ausstatten …“

22 23
    
be, die nur mit direktem Draht zum Vorstand

   
der Digitalisierung gehören das Unterneh

Zielen der Unternehmen. Dabei gilt es, auch
die Unternehmenskommunikation auf diese

te versteht sich in dieser Aufgabe vor allem

   
       
     
gegen eher selbst bzw. leiten sie aus der Un
ternehmensstrategie ab. Auch bei ihnen hat
     
 

    
higkeit, zum wichtigsten Ziel avanciert. Um

Unternehmen vor allem ihre Produktqualität
    
   
     

ren an Relevanz gewonnen.
Top-Themen der internen Kommunikati-
on:     
Unternehmensnachrichten und organisato
rische Änderungen die insgesamt größte Re
levanz. Auch das Thema Digitalisierung wird


rangiert insgesamt an Position fünf der wich
   

Produktinformationen.
Zusammenarbeit mit dem Vorstand: 
         
selbst bzw. leiten sie aus der Unternehmensstrategie ab.
Abnehmende Qualität der Kommunikati-
onskampagnen: 
onsabteilungen in den Unternehmen deutlich

  



     
    

elite um eine halbe Note besser bewertet.
    
     


 
  
    

Gute Noten für die Zusammenarbeit mit
dem Marketing:
lität angeht, zeigen sich auch hier feine Un
   
nicht nur näher an der Unternehmensfüh
rung, sondern arbeiten auch besser mit den
   

   

EXZELLENZ IN DER UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION
4. BEDEUTUNG DER
UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION
4.1. DIE ZUSAMMENARBEIT
MIT DEM VORSTAND


die Geschäftsführung.*
Bei uns werden die Ziele aus der
Unternehmensstrategie abgeleitet.
Wir setzen uns Ziele, stimmen

der Geschäftsführung ab.
Eine Unternehmensstrategie
existiert nicht.


von anderen.




 
20 %33 %
37 %31 %
30 %
6 %
7 %
24 %48 %
48 %27 %
20 %
2 %
5 %
13 %19 %
30 %33 %
36 %
11 %
10 %
24 %
7 %
4 %
1 %
17 %
4 %
3 %
1 %
32 %
9 %
7 %
0 %
2013
* Wir leiten unsere Ziele nicht nur
aus der Unternehmensstrategie ab,
sondern beraten auch regelmäßig

Alle Befragten  
 
 
 
Nachhaltige Erfolgsorientierung: 
        
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Marketingfokus bei PR-Basisexperten: 
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
UnternehmensimageUnternehmensimage
ProduktimageProduktimage
Langfristige GewinnerzielungLangfristige Gewinnerzielung
DigitalisierungDigitalisierung
UmsatzUmsatz
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ProduktivitätssteigerungenProduktivitätssteigerungen
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UmweltschutzUmweltschutz

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1,7
1,8
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2,1
2,3
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2,4
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2,6
2,7
3,1
3,9
3,9
1,7
1,5
1,8
1,7
2,0
2,2
2,6
2,1
2,4
2,6
2,7
2,8
3,0
3,9
3,7
1,8
2,1
1,9
2,0
2,2
2,4
2,2
2,5
2,5
2,5
2,5
2,5
3,1
4,0
3,7
Mittelwert1 2 3 4 5 6  
84 %
80 %
77 %
76 %
75 %
62 %
62 %
58 %
57 %
56 %
52 %
51 %
19 %
19 %
39 %
25 %
22 %
86 %
82 %
82 %
84 %
83 %
63 %
64 %
61 %
71 %
63 %
68 %
29 %
29 %
46 %
31 %
29 %
85 %
95 %
88 %
79 %
83 %
59 %
65 %
57 %
55 %
68 %
44 %
47 %
17 %
17 %
37 %
24 %
25 %
90 %
95 %
89 %
87 %
82 %
73 %
65 %
65 %
77 %
65 %
67 %
36 %
36 %
46 %
31 %
22 %
84 %
70 %
82 %
75 %
72 %
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58 %
54 %
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53 %
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25 %
25 %
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56 %
70 %
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72 %
22 %
22 %
42 %
28 %
34 %
 
Alle Befragten
Alle Befragten
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
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
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

4.2. STRATEGISCHE UNTERNEHMENSZIELE 4.3. STRATEGISCHE UNTERNEHMENSZIELE
 
Schwerpunkte im externen Themenmanagement: 
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   
      

Schwerpunkte im Themenmanagement: 
            
     
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4.4. EINSCHÄTZUNG DER SCHWERPUNKTE
IM EXTERNEN THEMENMANAGEMENT 4.5. ENTWICKLUNG DER SCHWERPUNKTE
IM EXTERNEN THEMENMANAGEMENT
Produktqualität Produktqualität
 
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 
Unabhängigkeit Unabhängigkeit
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Wachstumsdynamik Wachstumsdynamik
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 
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Umweltorientierung Umweltorientierung
 
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
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


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1,5
1,5
2,0
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2,9
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1,5
1,7
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3,4
3,0
3,1
3,7
Mittelwert1 2 3 4 5 6  
90 %
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19 %20 %
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91 %
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Unternehmensnachrichten Unternehmensnachrichten
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Personalnachrichten Personalnachrichten
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Digitalisierung Digitalisierung
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Produktinformationen Produktinformationen
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Nachrichten des Betriebsrates Nachrichten des Betriebsrates
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Vorschlagswesen Vorschlagswesen
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Alle Befragten  
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4.6. THEMENMANAGEMENT INTERN 4.7. THEMENMANAGEMENT INTERN
 
Bessere Noten für externe Kampagnen: 
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tionselite um eine halbe Note besser bewertet.
Gute Noten für die Zusammenarbeit mit Marketing/Werbung: Die Unternehmenskommu
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4.8. KOMMUNIKATIONSKAMPAGNEN
INTERN UND EXTERN 4.9. ZUSAMMENARBEIT MIT
ANDEREN ABTEILUNGEN
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Zusammenarbeit
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32 33
Beschäftigte in der Unternehmenskommunikation:   
         


Beschäftigte in der Unternehmenskommunikation: 
      



4.10. ANZAHL DER BESCHÄFTIGTEN IN DER
ABTEILUNG UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION
BZW. PR/ÖFFENTLICHKEITSARBEIT
4.11. GRÖSSE UND AUFGABENVERTEILUNG
IN DEN ABTEILUNGEN





9,1
10,9
8,8
7,9 7, 6 7, 9

Alle Befragten  

Gesellschaftsbezogene PR



Aktuelle Presse




 
0,8
1,5
1,6
2,0
2,0
2,3
2,3
2,3
2,3
2,7
1,0
1,4
2,2
1,7
1,8
1,8
2,8
0,7
1,5
1,6
1,9
1,7
2,6
2,1
2,0
2,4
2,1
1,0
1,5
2,0
1,9
1,9
1,7
3,1
0,8
1,4
1,9
2,1
2,0
2,0
2,3
2,1
1,8
5,2
1,0
1,4
2,1
1,7
1,7
1,6
2,2
Alle Befragten  
 
Exzellente Unternehmenskommunikation
nimmt alle Anspruchsgruppen ernst: 
  
    



   
   
   

   
Doch der entscheidende Unterschied zu den
    
   

weist. Auch in der Einzelbetrachtung der ver

   
      


    
    
   
eine Erklärung dafür sein, dass sie auch in
     


Kommunikationselite besser als PR-Ba-
sisexperten:   
onsmanager bewerten ihre eigene Arbeit
    
  
    
 

     
ternehmenskommunikation im Durchschnitt
     

    
  
tur gefangen, die verhindert, dass sich ihr

  
scheint strukturell erzwungen und verhin
dert zugleich ein intensiveres Beratungsver
hältnis zur Führung.
Aufteilung des Kommunikationsbudgets:


  
      

 
ranten, Aktionäre und Analysten. Während
 
     
    
  
    


munikationselite deutlich besser ein als die
   
     
   
wo sie ihren Erfolg in den letzten fünf Jahren
     
sische Werbung bewertet sie sich dagegen
schlechter als in der Vergangenheit, aber im

    
größer:     
sern, fehlt es den Unternehmen vor allem
an Budgetmitteln und Ressourcen sowie an
   



Beschlüssen und Umsetzung bzw. Zeit
     
munikationselite sieht zur Verbesserung
    
Handlungsbedarf als noch vor fünf Jahren.



Optimierungsansätze in der Kommunika-
tion:   
fehlt es vor allem an der Ressource Zeit. Als




    
     
dem fachlichen Verständnis bei Vorstand und
  
   
 
ressantes Licht auf die Unternehmen selbst.
EXZELLENZ IN DER UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION
5. KOMMUNIKATIONSBASIS:
ORIENTIERUNG UND ERFOLGSEINSCHÄTZUNG
 
5.1. BEDEUTUNG DER ZIELGRUPPEN/
STAKEHOLDER
5.2. RELEVANZ DER ZIELGRUPPEN/
STAKEHOLDER




holder im Blick, aber faktisch orientieren










kostet Geld und kann darüber hinaus




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  
32 %42 %
16 %15 %
42 %
2 %
8 %
40 %
12 %10 %
43 %
1 %
4 %
26 %28 %
17 %25 %
41 %
3 %
13 %
36 %
3 %
4 %
45 %
0 %
0 %
35 %
7 %
5 %
2013
Qualitätskommunikation nimmt alle Anspruchsgruppen ernst: 
kationsverständnis ist insgesamt in der Unternehmenskommunikation heute deutlich ausge
     

Wichtigste Zielgruppe: Kunden: 


von Journalisten und auf einem niedrigeren Niveau bei der Bewertung von Bloggern.


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  
45 %


Journalisten



Handel
Lieferanten

Blogger

Aktionäre
Analysten
1,5
1,6
1,8
1,9
2,6
2,9
3,5
3,5
3,6
3,7
3,9
4,4
4,4
1,3
1,5
1,5
1,8
2,5
2,9
3,5
3,4
3,4
3,3
3,9
4,4
4,5
1,6
1,7
2,1
2,1
2,5
3,2
3,8
3,6
3,8
4,0
4,0
4,2
4,2
Mittelwert1 2 3 4 5 6
Alle Befragten  
 
 
 
Alle Befragten    
 
5.3. RELEVANZ DER ZIELGRUPPEN/
STAKEHOLDER 5.4. BUDGETVERTEILUNG NACH
ZIELGRUPPEN/STAKEHOLDERN
Wichtige Zielgruppe: 
in den letzten fünf Jahren deutlich an Relevanz gewonnen.
Aufteilung des Kommunikationsbudgets: 


lysten.


Journalisten




Handel
Lieferanten
Blogger

Aktionäre
Analysten


  



  
   Alle Befragten
Alle Befragten  
 
 
89 %
87 %
83 %
73 %
50 %
47 %
30 %
29 %
24 %
22 %
22 %
19 %
17 %
93 %
94 %
80 %
58 %
52 %
34 %
26 %
31 %
23 %
16 %
21 %
29 %
24 %
93 %
89 %
87 %
79 %
55 %
48 %
31 %
33 %
27 %
24 %
33 %
17 %
19 %
94 %
97 %
88 %
69 %
54 %
36 %
32 %
37 %
24 %
15 %
27 %
36 %
30 %
86 %
86 %
75 %
67 %
47 %
42 %
21 %
23 %
18 %
16 %
12 %
25 %
19 %
93 %
91 %
71 %
40 %
45 %
33 %
18 %
27 %
15 %
12 %
12 %
22 %
17 %
38 % 38 %
42 %
19 % 20 % 18 %
31 %
37 %
26 %
6 %
4 %
8 %
6 % 5 %
6 %
  Lieferanten  


Lieferanten

42 %
29 %
19 %
8 %
41 %
30 %
19 %
8 %
42 %
29 %
20 %
7 %

Alle Befragten  
 
5.5. VERBESSERUNGSPOTENZIALE
IN DER KOMMUNIKATION 5.6. VERBESSERUNGSPOTENZIALE
IN DER KOMMUNIKATION
Optimierungsansätze in der Kommunikation: 


Optimierungsansätze in der Kommunikation: 

     


Fehlende Ressource Zeit
Alle Befragten Fehlende Ressource Zeit 89 %
83 %
91 %
  89 %
83 %
95 %
Budgets Budgets 84 %
80 %
84 %
  83 %
68 %
93 %

 80 %
73 %
86 %

 78 %
79 %
74 %




77 %
64 %
82 %
Unternehmenskultur
Unternehmenskultur 75 %
75 %
81 %

Geschäftsführung

Geschäftsführung
70 %
63 %
79 %

harten Faktoren

harten Faktoren
66 %
55 %
75 %
Fachliches Verständnis beim

Fachliches Verständnis beim

65 %
52 %
75 %

 56 %
52 %
65 %
Fusion der einzelnen Abteilungen
Fusion der einzelnen Abteilungen 44 %
44 %
44 %


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

  
49 % 40 % 7 % 3
30 % 59 % 10 %
34 % 50 % 11 % 3
22 % 61 % 16 %
18 % 62 % 16 % 2
26 % 52 % 14 % 5 %
27 % 50 % 19 % 4
24 % 51 % 22 % 2
21 % 49 % 24 % 5 %
20 % 46 % 21 % 12 %
21 % 44 % 29 % 5 %
15 % 41 % 20 % 23 %
12 % 31 % 28 % 27 %

Alle Befragten




 
 
5.7. VERBESSERUNGSPOTENZIALE
IN DER KOMMUNIKATION 5.8. DEFIZITE IN DER KOMMUNIKATION
Optimierungsansätze in der Kommunikation:  







Fehlende Ressource Zeit
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Budgets
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


Unternehmenskultur
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
Fusion der einzelnen Abteilungen




 


  
 
89 %
89 %
84 %
83 %
80 %
78 %
77 %
75 %
70 %
66 %
65 %
56 %
44 %
82 %
88 %
84 %
75 %
88 %
79 %
64 %
70 %
67 %
61 %
51 %
83 %
83 %
80 %
68 %
73 %
79 %
64 %
75 %
63 %
55 %
52 %
52 %
44 %
76 %
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82 %
69 %
83 %
00 %
00 %
00 %
00 %
00 %
00 %
91 %
95 %
84 %
93 %
86 %
74 %
82 %
81 %
79 %
75 %
75 %
65 %
44 %
85 %
91 %
88 %
84 %
92 %
85 %
70 %
75 %
74 %
65 %
56 %


Erfolgskontrolle


Zuverlässigkeit interner Beschlüsse





Vorstandsvorsitzenden
2,9
3,0
3,2
3,4
3,4
3,4
3,5
3,6
3,6
3,7
4,1
2,5
2,5
2,9
3,0
3,0
2,9
3,3
3,1
3,2
3,3
3,9
3,1
3,5
3,6
3,4
3,7
3,8
3,5
3,8
3,7
4,0
4,1
Mittelwert1 2 3 4 5 6
 
Alle Befragten
Alle Befragten
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


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



 
5.9. DEFIZITE IN
DER KOMMUNIKATION 5.10. KOMMUNIKATIONSQUALITÄT
UND ERFOLGSEINSCHÄTZUNG
  

         

Qualität und Erfolg der Unternehmenskommunikation: 
      
        
      






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

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Erfolgskontrolle
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Zuverlässigkeit interner Beschlüsse
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Vorstandsvorsitzenden
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2,5 2,5
3,2 3,2
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 
5.11. UNTERSCHIEDE BEIM ERKANNTEN
OPTIMIERUNGSPOTENZIAL 5.12. ERFOLGSEINSCHÄTZUNG BEI DEN
EINZELNEN KOMMUNIKATIONSFUNKTIONEN
Steigerungspotenzial für den Kommunikationserfolg: 
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mal deutlich angestiegen, was mit dem vermuteten Ansteigen der Anforderungen zu tun haben
könnte.
Kommunikationselite besser als PR-Basisexperten:  
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Lieferantenkommunikation
2,1
2,5
2,6
2,6
2,6
2,7
2,8
2,9
2,9
2,9
2,9
3,1
3,1
3,3
1,5
2,1
2,1
2,4
2,4
2,1
2,4
2,6
2,6
2,5
2,7
2,7
2,8
3,0
2,7
2,9
3,0
2,9
2,9
2,9
3,1
3,3
3,2
3,2
2,8
3,7
3,5
3,7
Mittelwert1 2 3 4 5 6
52 % 36 % 65 %
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 
5.13. ERFOLGSEINSCHÄTZUNG BEI DEN
EINZELNEN KOMMUNIKATIONSFUNKTIONEN
Mehr Erfolg in Social-Media-Aktivitäten: 
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Lieferantenkommunikation
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
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Erfolgreiche Medienarbeit: Die Bedeutung
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Tageszeitung, Radio, TV etc. Bei den Unter
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Traditionsmedien und die Journalisten für
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der Einschätzung von vor fünf Jahren scheint
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   
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  
Hörfunk und Fernsehen. Deshalb beschäfti
gen sich die Besten auch intensiver mit den
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Proaktive Medienarbeit überwiegt: 
    
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on auf Journalistenanfragen, entfallen etwas
     
Die eigeninitiierte Berichterstattung nimmt
     
einen deutlich höheren Anteil ein als die
fremdinitiierte Berichterstattung. Hierzu
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gesamt gut bewertet.
Der Professionalitätsanspruch gilt für alle
Medien:
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6. KOMMUNIKATIONSFELDER:
6.1. KLASSISCHE PRESSEARBEIT
75 %
51 %
51 %
44 %
44 %
44 %
41 %
37 %
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23 %
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 
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6.1.1. KONTAKTE ZU JOURNALISTEN
UND BLOGGERN 6.1.2. RELEVANZ DER INSTRUMENTE
DER PRESSEARBEITFUNKTIONEN
Relevanz einzelner Instrumente: 
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Journalistenkontakte Bloggerkontakte
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1,8
1,9 2,0
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Telefonat
Pressemitteilung
Exklusives Thema
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Redaktionsbesuch
Pressekonferenz
Twitter
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Pressereise
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4,4
4,6
1,2
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1,3
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1,6
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2,5
3,3
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4,4
1,7
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2,8
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3,6
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Mittelwert1 2 3 4 5 6
Alle Befragten    
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 
6.1.3. RELEVANZ DER INSTRUMENTE
DER PRESSEARBEITFUNKTIONEN 6.1.4. RELEVANZ DER MEDIEN
Wichtigkeit einzelner Medien: 
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Telefonat Tageszeitungen
Pressemitteilung

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Exklusives Thema
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Redaktionsbesuch 
Pressekonferenz 
Twitter Blogs
 Privater Hörfunk
Pressereise
Privates Fernsehen
Anzeigenblätter

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88 %
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1,6
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2,3
2,5
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1,6
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2,0
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2,3
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3,2
3,4
3,5
3,7
4,1
1,6
2,2
2,4
2,6
3,0
3,2
2,9
3,5
3,8
3,8
3,9
4,4
4,2
4,3
Mittelwert1 2 3 4 5 6
 
Alle Befragten  
 
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 
Wichtigkeit einzelner Medien:      
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6.1.5. RELEVANZ DER MEDIEN 6.1.6. ERREICHBARKEIT DER ZIELGRUPPE
Erreichbarkeit über klassische Medien:   
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Fachzeitschriften
Tageszeitungen

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Blogs
Privater Hörfunk
Privates Fernsehen
Anzeigenblätter
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84 %
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Alle Befragten  
Alle Befragten  
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 
 
Initiative der Berichterstattung: Nach wie vor nimmt die igeninitiierte Berichterstattung mit
      
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6.1.7. EIGEN- VERSUS FREMDINITIIERTE
BERICHTERSTATTUNG
6.1.8. ZEIT FÜR PROAKTIVE UND
REAKTIVE MEDIENARBEIT
Proaktive Medienarbeit überwiegt:    
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Eigeninitierte Berichterstattung 
 
Fremdinitierte Berichterstattung 
 
69 %
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31 % 36 %
68 %
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32 % 35 %
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Alle BefragtenAlle Befragten  
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Erfolgreiche Medienarbeit: 
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nikationselite noch etwas wichtiger genommen.

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Relevanz des ThemasRelevanz des Themas
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Persönliches VerhaltenPersönliches Verhalten
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Geschäftsführung
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Geschäftsführung
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und seiner Produkte
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Börsensegment

Börsensegment
6.1.9. ERFOLGSFAKTOREN
DER MEDIENARBEIT 6.1.10. ERFOLGSFAKTOREN
DER MEDIENARBEIT
Erfolgreiche Medienarbeit: 



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96 %
92 %
92 %
85 %
78 %
76 %
70 %
7 %
94 %
92 %
94 %
86 %
77 %
67 %
64 %
12 %
97 %
93 %
95 %
88 %
81 %
73 %
75 %
4 %
96 %
97 %
97 %
93 %
83 %
70 %
70 %
12 %
91 %
91 %
89 %
79 %
68 %
74 %
65 %
7 %
94 %
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93 %
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74 %
69 %
61 %
8 %
 
1,3
1,4
1,4
1,7
1,9
1,9
2,1
4,5
1,2
1,3
1,3
1,6
1,9
1,8
2,0
4,9
1,4
1,5
1,6
1,9
2,0
2,2
2,2
4,3
Mittelwert1 2 3 4 5 6
Alle Befragten  
 
  
Alle Befragten    
 
Digitale Kompetenz: 

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     
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  
 
    
kennen sie deutlicher die Bedeutung und die
  
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wert ist die gestiegene Bedeutung von digita

      

ten zu erkennen, besonders aber eben bei


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  
    
    
Viele scheinen sogar auf Ablehnung zu sto

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Umgang mit Bloggern:  
   
von den anderen in ihren Beziehungen zu
  
tion gehört offenkundig der regelmäßige und
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ment seit fünf Jahren stagnieren, haben sich
die Beziehungen zwischen den Besten in der
    
ausgeweitet.
Online-Management: 
    
sind für alle Befragten das wichtigste Ziel
    
liche Unterschiede zeigen sich, wenn es um
   
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 
  
     
kussierung auf.
    
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  

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      
   
    
tionsformen also, bei denen ziemlich hierar
    
     
       
Fälle.
6. KOMMUNIKATIONSFELDER:
6.2. ONLINE-KOMMUNIKATION 6.2.1. BEDEUTUNG DER
ONLINE-KOMMUNIKATION
Bedeutung des Intranets/Internets:   
      
       





  


Journalisten


Blogger

Handel


Lieferanten
Analysten
Aktionäre
1,7
1,9
1,9
2,0
2,0
2,9
3,5
3,6
3,7
3,7
3,8
4,3
4,5
1,6
1,8
1,8
1,9
1,9
2,6
3,5
3,8
4,0
3,7
4,0
4,7
4,6
1,8
2,1
2,1
2,1
2,3
3,3
3,8
3,8
3,8
4,1
4,0
4,1
4,4
Mittelwert1 2 3 4 5 6
 
Alle Befragten    
 
6.2.2. BEDEUTUNG DER
ONLINE-KOMMUNIKATION 6.2.3. BEDEUTUNG VON BLOGGERN
Bedeutung des Intranets/Internets: 



Erfahrung im Umgang mit Bloggern: 
      

     
duktinformationen zu versorgen.
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Ja, wir kennen einige Blogs, die sich mit
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beschäftigen, beobachten sie aber nur.
Ja, wir versorgen Blogger regelmäßig
mit Pressemitteilungen bzw.
Produktinformationen.
Ja, wir laden Blogger regelmäßig zu
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2013
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6.2.4. ZIELE DES SOCIAL-
MEDIA-ENGAGEMENTS 6.2.5. KOMPETENZ IM UMGANG MIT TRADITIO-
NELLEN PLATTFORMEN UND SOCIAL MEDIA
Social-Media-Engagement:    
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6.2.6. KOMPETENZ IM UMGANG MIT TRADITIO-
NELLEN PLATTFORMEN UND SOCIAL MEDIA 6.2.7. NUTZUNG VON SOCIAL-
MEDIA-ANWENDUNGEN
Social-Media-Anwendungen für Kommunikationsaufgaben: 
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Nutzung verschiedener Online-Kommunikationsformen:   
sich unter anderem beim Dialog mit Boggern deutlich weiterentwickelt.
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Dialog in den sozialen Netzwerken
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Alle Befragten
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6.2.8. DIGITALE KOMMUNIKATION 6.2.9. DIGITALE KOMMUNIKATION
Digitale Kommunikationsmöglichkeiten:      
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Algorithmusbasierte Analyse von Userverhalten, um
Handlungsmuster und Bedürfnisse zu erkennen
Algorithmusbasierte Analyse von Userverhalten, um
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Automatisierte Pressemitteilungen,
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Alle Befragten  
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Formen der internen Kommunikation: Die
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oniert dort auch besser als in Unternehmen
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Befragten.
Instrumente der internen Kommunikati-
on:   
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gesamt zu stagnieren. Um die eigene Arbeit
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der Belegschaft zu erfassen, führen zwei
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terbefragungen durch.
6. KOMMUNIKATIONSFELDER:
6.3. INTERNE KOMMUNIKATION 6.3.1. NUTZUNG DER INSTRUMENTE
Instrumente der internen Kommunikation: 
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



  
Präsenzveranstaltungen, z. B.
Betriebsversammlung
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






Wikis



2,3
2,3
2,5
3,3
3,8
3,9
4,1
4,4
4,7
4,7
5,3
5,3
5,4
2,0
2,3
2,4
3,4
4,0
4,0
4,0
4,4
4,6
4,6
5,1
5,2
5,5
2,5
2,4
2,3
3,4
4,0
3,8
4,1
4,5
4,8
4,5
5,5
5,5
5,3
Mittelwert1 2 3 4 5 6
 
Alle Befragten    
 
59 % 59 %59 %
47 %
54 %
36 %
47 %
45 %
37 %
Formen der internen Kommunikation: 
         

Instrumente der internen Kommunikation:      







.  



  
Präsenzveranstaltungen, z. B.
Betriebsversammlung





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Wikis
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
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70 %
64 %
57 %
44 %
37 %
27 %
26 %
18 %
16 %
14 %
5 %
4 %
4 %
61 %
51 %
39 %
36 %
32 %
39 %
14 %
11 %
12 %
9 %
8 %
8 %
76 %
71 %
57 %
47 %
37 %
31 %
24 %
21 %
17 %
13 %
8 %
7 %
3 %
68 %
53 %
47 %
44 %
40 %
43 %
18 %
13 %
15 %
13 %
13 %
12 %
65 %
58 %
63 %
39 %
39 %
28 %
18 %
14 %
18 %
12 %
2 %
2 %
4 %
55 %
45 %
35 %
33 %
25 %
31 %
5 %
6 %
9 %
6 %
3 %
4 %
   Netzwerkkommunikation Präsidialkommunikation
53 %63 % 47 %62 %67 % 47 %41 %64 % 47 %
 
Alle Befragten  
Alle Befragten  
 
 
6.3.2. NUTZUNG
DER INSTRUMENTE 6.3.3. FORMEN DER
INTERNEN KOMMUNIKATION
 
15 %
9 %
63 %
13 %
12 %
10 %
62 %
16 %
9 %
5 %
60 %
26 %
6.3.4. QUALITÄT DER INTERNEN
KOMMUNIKATIONSFORMEN 6.3.5. ZUKUNFT DER INTERNEN
KOMMUNIKATIONSFORMEN
Güte der Kommunikationsformen: 

dere die Netzwerkkommunikation.
        


  

  
2,9
2,2
2,9
2,4
3,2
2,7
2,4
2,5 2,6
 Netzwerkkommunikation Präsidialkommunikation
2,42,8 2,52,12,5 2,22,63,1 2,7
 
Alle Befragten  

Präsidialkommunikation
Netzwerkkommunikation
Weiß nicht
Alle Befragten  
 
Kommunikations-Controlling in der Pra-
xis:     
dass sie nicht nur die quantitativen Basis
    
   
    



   
dass sich die Besten auch nicht scheuen, sich

     
 
ternet und die in diesem Zusammenhang ent

    

    

lings intensiver zu nutzen.
Die Ergebnismessung geschieht bei der
 
        
    

len und inhaltsanalytische Auswertungen
    
Letztere sich eher damit zu begnügen schei
nen, die Ergebnisse zu dokumentieren.
Interesse der Unternehmensführung:
      

   
überzeugen sei und deshalb das nötige Bud
get fehle, kann davon ausgegangen werden,
dass bei allen anderen Unternehmen hier ein


EXZELLENZ IN DER UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION
7. ERGEBNISKONTROLLE: STEUERUNG
DER UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION 7.1. DIE ROLLE DES KOMMUNIKATIONS-
CONTROLLINGS IN DER PRAXIS
Wertbeitrag der Kommunikation:   

onsarbeit sichtbar zu machen.




  
Wir haben uns bisher zu wenig

Controlling beschäftigt.
Unserer Abteilung fehlt das



Beratung überzeugen uns nicht.


Controllings nicht zu überzeugen
und daher fehlt das Budget.
52 %47 %
39 %36 %
30 %
31 %
43 %33 %
29 %27 %
37 %
23 %
64 %51 %
47 %40 %
25 %
39 %
33 %
30 %
31 %
27 %
28 %
28 %
2013
Alle Befragten  
 
 
 
7.2. STATUS DER EVALUATION 7.3. HÄUFIGKEIT DER ERFOLGSKONTROLLE
BEI DER MEDIENARBEIT
Erfolgskontrolle der Medienarbeit:

     

Erfolgskontrolle der Medienarbeit:    






 



 
Nein, nie

Ja, regelmäßig, aber

Ja, regelmäßig und

3 %1 %
31 %35 %
20 %
45 %
0 %0 %
28 %20 %
18 %
54 %
5 %1 %
35 %40 %
20 %
40 %
20 %
44 %
19 %
61 %
23 %
35 %
2013
Alle Befragten  
 
 



Plattformen






schungsberichte

Journalistenbefragungen

93 %
96 %
95 %
82 %
84 %
86 %
65 %
73 %
67 %
60 %
68 %
53 %
57 %
65 %
54 %
55 %
65 %
47 %
55 %
67 %
53 %
29 %
40 %
23 %
18 %
21 %
14 %
3 %
3 %
2 %
Alle Befragten  
85 %
50 %
66 %
67 %
59 %
26 %
15 %
6 %
89 %
62 %
77 %
73 %
69 %
35 %
26 %
5 %
83 %
44 %
59 %
60 %
55 %
19 %
9 %
5 %
2013
 
7.4. WELCHE KENNZAHLEN HELFEN WIRKLICH?
Bedeutung von Kennzahlen:







  
Digitalisierung als Chance: Fast alle Befrag


 
 
Erwartungsgemäß erscheint dabei das The
    
Hervorzuheben ist, dass nach Auffassung von

onsabteilungen bei der Transformation mehr
Verantwortung haben als die anderen Abtei

und die Ressourcenausstattung ausreichen,
    
rückgegangen. Vielmehr sehen die Befragten
    
  

munizieren.
Veränderungen in der Medienwelt: 

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nehmer auch mit einem Bedeutungsverlust
von Print, Hörfunk und Fernsehen korres
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möglichkeiten im Bereich der klassischen
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derungen durch die digitale Transformation
deutlich gesehen, die eigene Verantwortung
erkannt und die damit verbundenen Verän
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Downloads
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Verkaufszahlen
Effekte auf Aktienkurs
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2013
EXZELLENZ IN DER UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION
8. ZUKUNFT: HERAUSFORDERUNGEN
FÜR DAS KOMMUNIKATIONSMANAGEMENT
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Journalistische Qualität gewinnt: 
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8.1. VERÄNDERUNGEN IN DER MEDIENWELT 8.2. WO SOLLEN SOCIAL MEDIA HELFEN?
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2013
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Künftige Herausforderungen der Unternehmenskommunikation:  
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ligkeit, Digitalisierung und unternehmerische Verantwortung. Bei der Bereitschaft zur Über
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hier zurückhaltender sind.
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