BookPDF Available

EXZELLENZ IN DER UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION - Von den Besten lernen

February 2019

Publisher: IMWF Institut für Management- und Wirtschaftsforschung
ISBN: 978-3-946588-02-3

Authors:

Lothar Rolke

University of Applied Sciences Mainz

Jörg Forthmann

IMWF Institut für Management- und Wirtschaftsforschung

Ob globaler Konzern oder erfolgreicher Mittelständler – in der schnelllebigen und vernetzten Mediengesellschaft hat sich die professionelle Unternehmenskommunikation als unverzichtbar erwiesen. Dabei unterliegt diese selbst einem permanenten Wandel. Vor allem, weil die Zahl der Kommunikationskanäle (besonders im Bereich Social Media) sprunghaft zugenommen hat, während sich gleichzeitig auch die klassischen Kommunikationsmedien in den Bereichen Print und Bewegtbild verändern, ohne allerdings zu verschwinden, Sprunginnovationen wie Textroboter oder neue Monitoringsysteme, basierend auf einer breit greifenden Digitalisierung, immer wieder eine schnelle Anpassung erfordern, gesellschaftliche Ansprüche (wie etwa die Fahrverbotsforderung für Dieselfahrzeuge, die Abschaffung von Einmal-Plastikprodukten oder die Kritik an Zucker und Fleisch) zugleich nachdrücklicher und in ihrer Durchsetzung professioneller werden und die eigene Organisation durch veränderte Geschäftsmodelle ständig wieder neu aufgestellt und ausgerichtet werden muss. Die gute Nachricht lautet: Der dadurch bedingte Zwang zur Veränderung ist immer auch gepaart mit der Möglichkeit, neu zu gestalten. Allerdings wird die Vielzahl der tatsächlichen Chancen erst sichtbar, wenn die Treiber des Wandels als gute Gelegenheiten wahrgenommen und realistisch genutzt werden. Deshalb ist immer häufiger die Frage zu hören, woran sich die Kommunikationsprofis denn orientieren sollen, wenn sie nicht nur reflexhaft auf die Veränderungen reagieren wollen. Die hier präsentierte Studie zeigt, worin sich die Besten, hier als Kommunikationselite bezeichnet, von den PR-Basisexperten, wie die eher durchschnittlich agierenden Profis genannt werden, unterscheiden. Die vorliegenden Ergebnisse machen ihren Kompetenzvorsprung wie auch die daraus folgenden Vorteile im Handeln sichtbar. Dabei sind die Unterschiede weder zufälliger Natur noch werden sie normativ behauptet. Sie wurden empirisch ermittelt und durch statistische Tests auf Signifikanz geprüft. 13 anerkannte Kommunikationsexperten haben die Ergebnisse der Studie aus der Sicht erfahrener Praktiker kommentiert: Christof Ehrhart (Deutsche Post DHL), Bernd Engelien (Zurich Gruppe Deutschland), Martin Frommhold (Otto Group), Christian Garrels (ADAC), Judith von Gordon-Weichelt (Boehringer Ingelheim), Nils Haupt (Hapag-Lloyd), Jörg Howe (Daimler), Ingo Koch (Schufa), Uwe Kohrs (impact Agentur für Kommunikation), Jürgen Kornmann (Deutsche Bahn), Richard Lips (Commerzbank), Jan Runau (Adidas), Alexander Zell (Fraport).

Content uploaded by Jörg Forthmann

Content may be subject to copyright.

Prof. Dr. Lothar Rolke

Jörg Forthmann

EXZELLENZ IN DER

UNTERNEHMENS-

KOMMUNIKATION

Von den Besten lernen

Prof. Dr. Lothar Rolke, Jörg Forthmann

Exzellenz in der Unternehmenskommunikation

Von den Besten lernen



Alle Angaben erfolgen nach bestem Wissen ohne Gewähr für

Vollständigkeit und Richtigkeit. Dieses Werk ist einschließlich aller

seiner Teile urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, auch die des

auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe sowie

der Auswertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen,

vorbehalten.



Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der















Das IMWF Institut für Management- und Wirtschaftsforschung:

Brückenbauer zwischen Wissenschaft und Wirtschaft

     



lysen für Entscheider in der Wirtschaft oftmals nicht die hinreichende

      



Erwartungen der Lehrstühle zurück. Vor diesem Hintergrund versteht



       



 

   

eingebundenen Unternehmen, relevante Fragestellungen zu formulie

ren und die Freiräume für die Aufarbeitung dieser Themen zu gewähr

leisten.



erscheinen Bücher, die Wissenschaft und Praxisnähe vorbildlich ver

binden.

 

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich

geschützt.

Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz

zugelassen ist, bedarf der vorherigen schriftlichen Zustimmung



Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen,



elektronischer Form. Eine Weitergabe an Dritte ist nicht gestattet.

Prof. Dr. Lothar Rolke

Jörg Forthmann

  ........................................................................................................................................

  ...............................................................

  .......

  ....................................................... 22

 ......................

 

   ............................................................................................

   ............................................................................................

   ...........................................................................................

  ................. 

  ............

  ...............................................................................................

INHALT

EXZELLENZ IN DER

UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION

VON DEN BESTEN LERNEN

 



 

Unternehmenskommunikation als unverzichtbar erwiesen. Dabei un

         









       



   

    





tion durch veränderte Geschäftsmodelle ständig wieder neu aufgestellt

und ausgerichtet werden muss.

      

          

Allerdings wird die Vielzahl der tatsächlichen Chancen erst sichtbar,

wenn die Treiber des Wandels als gute Gelegenheiten wahrgenommen







         



es zu verstehen, worin die Gründe für ihre Vorgehensweise und somit

für ihren Erfolg liegen. Voraussetzung dafür ist es zu erkennen, was sie



eigene Akzente setzen.



   

     

 

auch die daraus folgenden Vorteile im Handeln sichtbar. Dabei sind die

Unterschiede weder zufälliger Natur noch werden sie normativ be

    



se der vorliegenden Untersuchung dadurch, dass sie im Wesentlichen

   











     

fangreichen Fragebogen beantwortet haben. Ebenso bei news aktuell







Prof. Dr. Lothar Rolke

Jörg Forthmann

EXZELLENZ IN DER UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION

1. VORWORT

Prof. Dr. Lothar Rolke



nehmenskommunikation





Jörg Forthmann

Geschäftsführender Gesellschafter

Faktenkontor

 





 

 

Unternehmen

 

Berücksichtigt wurden nur vollständig ausgefüllte Fragebögen.

 

 

 

  

  

  

  

  









EXZELLENZ IN DER UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION

2. METHODIK UND BESCHREIBUNG

DER STICHPROBE 2.1. BEFRAGTE + BRANCHEN

Branche 2018 2013

  

  

  

  

  

  

  

  

  

  

  

  

  

  

  

  

  





Position der Befragten 2018 2013

  

  

  

  

  

  

  





 

2.2. UNTERNEHMENSMERKMALE

Umsatz 2018 2013

  

 

  

  

  

Art der Kundenbeziehungen 2018 2013

  

  

  

Anzahl der Mitarbeiter 2018 2013

  

  

  

  

  

  

  

  

  

Börsennotierung 2018 2013

  

  

















 



Kommunikationselite 

  PR-Basisexperten  





2.3. KOMMUNIKATIONSELITE UND

PR-BASISEXPERTEN 2.4. KOMMUNIKATIONSELITE UND PR-BASIS-

EXPERTEN IM PROFILVERGLEICH





















Umsatz 

 















44 %

11 %

27 %

19 %

50 %

21 %

29 %

52 %

13 %

21 %

15 %

46 %

26 %

45 %

12 %

25 %

18 %

53 %

4 %

26 %

17 %

51 %

21 %

28 %

54 %

21 %

25 %

Alle Befragten  

PR-Basis-

experten

n = 57

(2013: n = 110)

n = 6

(2013: n = 4)

n = 2

(2013: n = 2)

n = 2

(2013: n = 2)

n = 49

(2013: n = 55)

n = 0

(2013: n = 0)

n = 27

(2013: n = 20)

(3) + (4)

Results: Kommunikationserfolg

(1) + (2) (5) + (6)

n = 0

(2013: n = 1)

Kommuni-

kationselite

n = 75

(2013: n = 94)

(3) + (4) (1) + (2)(5) + (6)

Enabler: Qualität der

Unternehmenskommunikation

 

     

   

    

    

Beziehung eines Unternehmens mit seinen

     

nagementfunktion erbracht werden könn

     

   

  





fessionalität weiter steigen.

Aber die fachgerechte Ausübung eines Jobs ist



und Elite unterscheiden sich hier deutlich.

Und zwar nicht dadurch, dass die einen ir

gendwelche normativ gesetzten Erwartun

gen besser erfüllen als die anderen, sondern

konkret beim Erfolg im Vergleich zu anderen

    

    



    

     



  

Für die Unternehmenskommunikation lassen



     

   



       

 



Teilnehmern im Fragebogen an verschiede





     

tion gesucht werden. Als Ergebnis entstand

auf diese Weise einerseits eine Vorstellung

    

     

    







     

       

    

    

     

zum Teil sind sie noch deutlicher geworden,

in einem Fall haben sie sich etwas nivelliert.

Dabei scheint das Professionalitätsniveau

insgesamt gestiegen zu sein. Doch die wich

    

nehmenskommunikation folgt einem nach

    

    

ternehmensführung, insbesondere dem Vor



   

  







Unterschiede zeigen sich interessanterwei

     



Abteilung oder bei der Wahrnehmung der

gesellschaftlichen Herausforderungen. Auch

     

munikationselite weiß. Aber sie können oder





tungen, auf die James E. Grunig schon vor

     





    

    

    

      



  

¸

gut‘¸Ungenügend‘ insgesamt gesehen

     

      

Unternehmenskommunikation und die Fä

higkeiten der Abteilung im Vergleich zu den





¸‘

¸‘.

Dadurch konnten wir die beiden hier wesent









als überdurchschnittlich gelten können. An

     





die ihre Aufgaben fachgerecht, aber eben

    

    

     

möglicherweise auf dem Weg zur Exzellenz

    

nur in den Durchschnittswerten berück

   

     

    

   



Unternehmenskommunikation funktioniert

auf Dauer nur in exzellent geführten Unter

nehmen. Und umgekehrt.

     

gebnisse als eine indirekte Aufforderung in

   

zu verändern. Dass es hier Bedarf gibt, dafür

  

    

chen, in denen die Firmen tätig sind. Und

dass es bei vielen Unternehmen auch in der

   

   

  

  

   

eingeräumt wird. Gerade die mittelmäßigen

  

      

     

     

   







    

   

denen sich die Unterschiede zwischen durch

   

  

     

   







merkmale in ihrer Gesamtheit zu einem ech

   

ren orientieren können.

EXZELLENZ IN DER UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION

3. WAS DIE KOMMUNIKATIONSELITE ANDERS

MACHT ALS DIE PR-BASISEXPERTEN

 

(1) ZUSAMMEN-

ARBEIT MIT

DEM VORSTAND

    

nehmensstrategie und weiß, wie die PR helfen

kann, die Unternehmensstrategie erfolgreich

umzusetzen. Dabei handeln die Pressechefs

      

leiten unsere Ziele nicht nur aus der Unter

nehmensstrategie ab, sondern beraten auch

   

    

Demgegenüber setzen sich die mittelmäßigen

      



sie versuchen sie allein aus der Unterneh

mensstrategie abzuleiten.

  

   

  

     

werden kann.

(3) KAMPAGNEN-

MANAGEMENT INTERN

UND EXTERN

    



 





 

sogar eine halbe Note. Diese Abstufung wird

eindrucksvoll bestätigt, wenn konkret nach

    

  





     

   

    

      

 



(2) DIE

STRATEGISCHEN

UNTERNEHMENSZIELE



      

   

      

    

    

werbsfähigkeit zu sein. Folgerichtig wird das

  

Andere Zielgrößen wie Gewinnerzielung ran

gieren ebenfalls oben, aber eben nicht an der



     

des bzw. der gute Ruf des Unternehmens

  



    



(4) KOLLABORATION

MIT ANDEREN

ABTEILUNGEN

Die Unternehmenskommunikation arbeitet in





  

Unterschiede zeigen sich, wenn es um die Zu



    



  





Abteilungen ist heute ein Erfolgsfaktor, weil

die Bereitschaft zur Zusammenarbeit über

die Agilität des Unternehmens entscheidet.

      



„Die meisten strategischen Entschei-

dungen, die CEOs heute treffen, haben

eine starke und langfristige Kommuni-

kationskomponente. Der Umgang mit

dem Dieselskandal in der deutschen

Autoindustrie, die Festsetzung von

Preisen in der Pharmabranche, der Ein-

satz von Robotern in der Produktion zu

Lasten von Arbeitsplätzen sind nur ei-

nige Beispiele, die dafür sprechen, dass

eine Kommunikationsberatung auf Au-

genhöhe unabdingbar ist.“



„Mit ‚reaktiver Regelkommunikation’

kann man maximal ein ‚Unentschieden

erreichen’ – sozusagen ‚den eigenen

Kasten sauber halten’. Selbstgesteckte

kommunikative Ziele erreicht man hin-

gegen über gezielte Maßnahmen (Kam-

pagnen etc.) ...“ 

„Strategisches Kampagnenmanage-

ment ist das A und O erfolgreicher

Kampagnen. Ganz vorne schon mitden-

ken, was hinten rauskommt, das macht

den Unterschied.“ 

„Kurzfristig kann ein Unternehmen nur

dann erfolgreich sein, wenn es prota-

bel wirtschaftet. Langfristig kann es nur

erfolgreich sein, wenn es regelmäßig

auch nichtnanzielle Ziele (Reputation,

Vertrauen, gesellschaftliche Leistungs-

beiträge gegenüber wesentlichen An-

spruchsgruppen) erreicht. In diesem

Spannungsverhältnis entfaltet sich ge-

lungene strategische Kommunikations-

arbeit.“ 

„Um die unterschiedlichen Kommunika-

tionsziele eines Unternehmens optimal

erreichen zu können, ist der intensive

Dialog mit allen internen Bereichen er-

forderlich. Um bspw. erfolgreiches Em-

ployer Branding zu betreiben, ist die

HR-Funktion zu involvieren; letztlich ist

diese Kunde der UK, ebenso wie Corpo-

rate Affairs, Finanzen und weitere. Er-

folgreiche integrierte Kommunikation ist

das Ergebnis einer aktiven Beteiligung

der Bereiche mit Kommunikationsbe-

darf in einem gemeinsam gelebten Pro-

zess. Diesen zu etablieren ist eine der

Hauptaufgaben der Kommunikation.“



 

(5) DER UMGANG

MIT DEN

STAKEHOLDERN





    





nalisten sowie auf einem niedrigeren Niveau

     

     



   

    



Entscheidend ist der Transfer von externen

    





sionell zu bearbeiten.

(7) BEDEUTUNG DER

PRESSEARBEIT

Die Hälfte aller Befragten schätzt, dass sie









nimmt sie deutlich wichtiger, als es die an







den Redaktionsbesuch oder die individuel





     

Richtung online. Aber die Nutzer verhalten

sich dort ganz anders, als etwa die klassi

schen Zeitungsleser es tun, die noch das

   

sich auch die Journalisten, die auf bestimm

ten Feldern mit Bloggern konkurrieren.

(6) STEIGERUNG DES

KOMMUNIKATIONS-

ERFOLGS



















Prozent.

   

     

auch nicht in der Ausstattung, sondern vor

allem in den Handlungsbedingungen, die das

Unternehmen vorgibt.

(8) KOMPETENZ

IN DER ONLINE-

KOMMUNIKATION

  

    

  

fessioneller betrieben. Das gilt sowohl für

      

   

   

Dialogmöglichkeiten und der Nutzung von

    



    



      

   

    

tionsformen also, bei denen ziemlich hierar

    

kann.

„Ein Unternehmen muss zum Wohle al-

ler Stakeholder geführt werden!“





„Erwartungen, Interessen und Wünsche

von unterschiedlichsten Stakeholdern

werden durch die Unternehmenskom-

munikation aufgenommen, analysiert

und bestmöglich durch angemesse-

ne interne und externe Dialogformate

wechselseitig nutzbringend bedient.“



„Richtig, vor allem persönliche Kontak-

te sind elementar.“ 

„Insbesondere One-to-One-Gespräche

halte ich für wichtig. Insofern bin ich

auch kein Freund von Bilanzpressekon-

ferenzen oder Events, die ausschließlich

per Videokonferenz stattnden. Leider

haben die strengen Complianceregeln

dazu geführt, dass Events und Presse-

reisen eine immer geringere Rolle spie-

len. Diese halte ich im Kommunikati-

onsmix aber nach wie vor für wichtig.“



„Kontinuierliche Verbesserung auf der

Grundlage von projektspezischer und

übergreifender Evaluation ist ohne Fra-

ge erfolgskritisch.“





„Eine zu große Selbstzufriedenheit

lähmt die Reformfähigkeit von Orga-

nisationen. Auch Kommunikatoren

sollten in der Lage sein, disruptiv zu

denken und entsprechend zu handeln.

Denn: Wer glaubt, gut zu sein, hat auf-

gehört besser zu werden.“



„Die Möglichkeiten der Online- und So-

cial-Media-Kommunikation zu vernach-

lässigen, hieße für die DB, eine eminent

wichtige Kunden- und Stakeholder-

Gruppe außen vor zu lassen. Allein der

Fakt, dass im DB-Fernverkehr inzwi-

schen 70 Prozent der jährlich 140 Millio-

nen Fahrgäste ihr Ticket online kaufen,

zeigt, dass sich hier auch tiefgreifende

Veränderungen in der Mediennutzung

vollzogen haben. Es wäre geradezu

sträich, die Gelegenheit auszulassen,

diese Menschen in ihrer tatsächlichen

Lebenswirklichkeit abzuholen … "



 

(9) MEHR NETZ

FÜR INTERNE

KOMMUNIKATION

    

  

tere und stärker auf Gegenseitigkeit beruhen

   



     

  



   

lung arbeiten kann.

    





    

   

    

     

  

zu bestimmen.

(11) KÜNFTIGE

HERAUS-

FORDERUNGEN











ke werden von allen Befragten deutlich

erkannt. Hier wird von zwei Dritteln der



tionsabteilungen bei der digitalen Transfor

mation mehr Verantwortung übernehmen

müssen als andere Abteilungen. Der ent

scheidende Unterschied besteht darin, dass











     

   

    

enteilnehmer auch mit einem Bedeutungs

verlust von Print, Hörfunk und Fernsehen



(10) ERFOLGS-

KONTROLLE

IST PFLICHT

    

     

lassbezogen messen, eine Erfolgskontrolle

etabliert, die überwiegend regelmäßig und

    

fällig ist hier außerdem, dass neben den ein

 

   

    

     

     



      



   

überzeugen sei und deshalb das nötige Bud

get fehle, kann davon ausgegangen werden,

dass bei allen anderen Unternehmen hier ein





(12) DEFIZITE UND

OPTIMIERUNGS-

ANSÄTZE

   

alle Befragten gleichermaßen. Auffällige De

  



     

Content. Zum anderen werden besonders die

  

der Geschäftsführung sowie ihr fachliches

    



Auch exzellente Unternehmenskommunika

      

    



„Dialog ist ja bereits seit einigen Jahren

in der internen Kommunikation Trumpf.

Insofern verwundert das Ergebnis nicht.

Was allerdings bleibt, ist die Herausfor-

derung, interne Kritik auszuhalten und

einen echten Dialog zuzulassen. Da

tun sich viele Unternehmen trotz toller

Technik noch schwer – die Inhalte zäh-

len, nicht das Netz.“



„Vermutlich besteht der Hauptunter-

schied hier darin, dass erfolgreiche

Kommunikatoren künftige Heraus-

forderungen nicht sorgenvoll und zö-

gerlich angehen, sondern in Chancen

verwandeln, um Kommunikationsziele

noch besser zu erreichen. Die Kommu-

nikationsabteilungen gehören zu den

Orten im Unternehmen, wo Wandel

(sozial, technisch, kulturell) oft zuerst

ankommt. Dieses Potenzial, ‚Frontrun-

ner‘ zu sein, sollten sie nutzen.“



„What is not measured is not done. Das

gilt auch für die Unternehmenskommu-

nikation. Man kann Kommunikation nur

dann strategisch steuern, wenn man

auch in Evaluierung investiert."



„Eine professionelle Planung und Steu-

erung von Kommunikation ohne Me-

dienanalyse und von Marke ohne Mafo

halte ich für nicht möglich.“



„Viele der befragten PR-Pros werden

voraussichtlich in Unternehmen arbei-

ten, in denen die Kommunikation eher

schmückendes Beiwerk als strategi-

sche Funktion ist. Und das ist in Zeiten,

in denen selbst ein paar via Twitter ver-

öffentlichte Sätze die Weltgeschichte

verändern können, zunehmend irritie-

rend … Wer also als Führungskraft lei-

ten und steuern will, Kommunikation

aber nicht zum eigenen Kerngeschäft

zählt, sollte die eben dafür beschäftig-

ten Fachleute mit ausreichend Zeit, Au-

torität und Ressourcen ausstatten …“



22 23

    

be, die nur mit direktem Draht zum Vorstand



   

der Digitalisierung gehören das Unterneh



Zielen der Unternehmen. Dabei gilt es, auch

die Unternehmenskommunikation auf diese



te versteht sich in dieser Aufgabe vor allem



   

       

     

gegen eher selbst bzw. leiten sie aus der Un

ternehmensstrategie ab. Auch bei ihnen hat

     

 



    

higkeit, zum wichtigsten Ziel avanciert. Um



Unternehmen vor allem ihre Produktqualität

    

   

     



ren an Relevanz gewonnen.

Top-Themen der internen Kommunikati-

on:     

Unternehmensnachrichten und organisato

rische Änderungen die insgesamt größte Re

levanz. Auch das Thema Digitalisierung wird





rangiert insgesamt an Position fünf der wich

   



Produktinformationen.

Zusammenarbeit mit dem Vorstand: 

         

selbst bzw. leiten sie aus der Unternehmensstrategie ab.

Abnehmende Qualität der Kommunikati-

onskampagnen: 

onsabteilungen in den Unternehmen deutlich



  







     

    



elite um eine halbe Note besser bewertet.

    

     





 

  

    



Gute Noten für die Zusammenarbeit mit

dem Marketing:

lität angeht, zeigen sich auch hier feine Un

   

nicht nur näher an der Unternehmensfüh

rung, sondern arbeiten auch besser mit den

   



   



EXZELLENZ IN DER UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION

4. BEDEUTUNG DER

UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION

4.1. DIE ZUSAMMENARBEIT

MIT DEM VORSTAND





die Geschäftsführung.*

Bei uns werden die Ziele aus der

Unternehmensstrategie abgeleitet.

Wir setzen uns Ziele, stimmen



der Geschäftsführung ab.

Eine Unternehmensstrategie

existiert nicht.





von anderen.









 

20 %33 %

37 %31 %

30 %

6 %

7 %

–

24 %48 %

48 %27 %

20 %

2 %

5 %

–

13 %19 %

30 %33 %

36 %

11 %

10 %

–

24 %

7 %

4 %

1 %

17 %

4 %

3 %

1 %

32 %

9 %

7 %

0 %

2013

* Wir leiten unsere Ziele nicht nur

aus der Unternehmensstrategie ab,

sondern beraten auch regelmäßig



Alle Befragten  

 

 

 

Nachhaltige Erfolgsorientierung: 

        

  



Marketingfokus bei PR-Basisexperten: 

    







UnternehmensimageUnternehmensimage

ProduktimageProduktimage

Langfristige GewinnerzielungLangfristige Gewinnerzielung

DigitalisierungDigitalisierung

UmsatzUmsatz



ProduktivitätssteigerungenProduktivitätssteigerungen









UmweltschutzUmweltschutz











  

  

1,7

1,8

1,9

2,0

2,1

2,3

2,4

2,5

2,6

2,7

3,1

3,9

1,7

1,5

1,8

1,7

2,0

2,2

2,6

2,1

2,4

2,6

2,7

2,8

3,0

3,9

3,7

1,8

2,1

1,9

2,0

2,2

2,4

2,2

2,5

3,1

4,0

3,7

Mittelwert1 2 3 4 5 6  

84 %

80 %

77 %

76 %

75 %

62 %

58 %

57 %

56 %

52 %

51 %

19 %

39 %

25 %

22 %

86 %

82 %

84 %

–

83 %

63 %

64 %

61 %

71 %

63 %

68 %

29 %

46 %

31 %

29 %

85 %

95 %

88 %

79 %

83 %

59 %

65 %

57 %

55 %

68 %

44 %

47 %

17 %

37 %

24 %

25 %

90 %

95 %

89 %

87 %

–

82 %

73 %

65 %

77 %

65 %

67 %

36 %

46 %

31 %

22 %

84 %

70 %

82 %

75 %

72 %

65 %

56 %

58 %

54 %

53 %

51 %

25 %

37 %

25 %

21 %

82 %

71 %

72 %

81 %

–

81 %

49 %

59 %

56 %

70 %

60 %

72 %

22 %

42 %

28 %

34 %

 

Alle Befragten





 





4.2. STRATEGISCHE UNTERNEHMENSZIELE 4.3. STRATEGISCHE UNTERNEHMENSZIELE

 

Schwerpunkte im externen Themenmanagement: 

 

   

      



Schwerpunkte im Themenmanagement: 

            

     





4.4. EINSCHÄTZUNG DER SCHWERPUNKTE

IM EXTERNEN THEMENMANAGEMENT 4.5. ENTWICKLUNG DER SCHWERPUNKTE

IM EXTERNEN THEMENMANAGEMENT

Produktqualität Produktqualität

 

 

 

Unabhängigkeit Unabhängigkeit

 

Wachstumsdynamik Wachstumsdynamik

 

 

 

 

Umweltorientierung Umweltorientierung

 









 

1,5

2,0

2,5

2,6

2,9

3,0

3,1

3,2

3,3

3,8

1,5

1,4

1,7

2,3

2,5

2,4

2,7

2,8

3,0

3,6

3,3

3,9

1,5

1,7

2,0

2,7

3,3

3,0

3,3

3,4

3,0

3,1

3,7

Mittelwert1 2 3 4 5 6  

90 %

88 %

73 %

59 %

52 %

50 %

43 %

42 %

39 %

38 %

34 %

19 %20 %

92 %

90 %

78 %

40 %

53 %

54 %

51 %

61 %

39 %

44 %

42 %

43 %

29 %23 %

91 %

81 %

64 %

60 %

64 %

55 %

36 %

43 %

29 %

41 %

17 %19 %

97 %

91 %

89 %

52 %

54 %

59 %

69 %

56 %

46 %

55 %

49 %

51 %

36 %28 %

91 %

88 %

70 %

54 %

47 %

23 %

25 %

47 %

37 %

49 %

25 %

25 %28 %

88 %

70 %

25 %

50 %

51 %

39 %

62 %

35 %

38 %

41 %

36 %

22 %17 %

 

Alle Befragten









 

Relevanz interner Themen: 

ten und organisatorische Änderungen die insgesamt größte Relevanz. Digitalisierung hat in







Interne Themen verlieren an Bedeutung: 



ten fünf Jahren deutlich an Relevanz verloren.





  

Unternehmensnachrichten Unternehmensnachrichten

 

Personalnachrichten Personalnachrichten



 



Digitalisierung Digitalisierung

 

 

Produktinformationen Produktinformationen

 



 



Nachrichten des Betriebsrates Nachrichten des Betriebsrates

 

 

 

Vorschlagswesen Vorschlagswesen

2,0

2,3

2,5

2,6

2,7

2,8

2,9

3,1

3,4

3,6

3,7

1,9

2,2

2,5

2,6

2,7

2,6

2,8

3,2

3,4

3,3

3,5

3,6

2,1

2,0

2,5

2,7

2,5

2,9

3,0

3,1

2,9

3,2

3,4

3,6

3,7

3,8

3,9

123456  

76 %

65 %

58 %

53 %

50 %

49 %

42 %

39 %

35 %

33 %

31 %

19 %

28 %

27 %

26 %

82 %

70 %

58 %

54 %

–

54 %

49 %

66 %

–

44 %

37 %

27 %

29 %

37 %

30 %

24 %

81 %

64 %

63 %

56 %

51 %

57 %

45 %

35 %

31 %

36 %

35 %

17 %

32 %

28 %

87 %

71 %

60 %

–

60 %

56 %

68 %

–

48 %

38 %

29 %

36 %

48 %

39 %

30 %

67 %

70 %

58 %

47 %

56 %

37 %

46 %

37 %

39 %

26 %

28 %

25 %

21 %

23 %

76 %

69 %

56 %

47 %

–

47 %

43 %

58 %

–

32 %

26 %

22 %

31 %

19 %

15 %

Alle Befragten  

  

Alle Befragten    

4.6. THEMENMANAGEMENT INTERN 4.7. THEMENMANAGEMENT INTERN

 

Bessere Noten für externe Kampagnen: 





tionselite um eine halbe Note besser bewertet.

Gute Noten für die Zusammenarbeit mit Marketing/Werbung: Die Unternehmenskommu

        

     



4.8. KOMMUNIKATIONSKAMPAGNEN

INTERN UND EXTERN 4.9. ZUSAMMENARBEIT MIT

ANDEREN ABTEILUNGEN









  











.  

Zusammenarbeit



Zusammenarbeit

mit dem Produktmanagement

Zusammenarbeit

mit dem Vertrieb

Zusammenarbeit



Zusammenarbeit mit der



2,0

1,9

–

2,4

–

2,6

2,0

1,9

–

2,4

–

2,3

2,2

1,9

–

2,5

–

2,9

3,1

2,5

2,9

2,4

2,7

2,6

2,7

3,2

2013

2,0 2,02,1 1,82,3 2,3













2,8

2,2

2,9

2,4

3,1

2,7

Alle Befragten  

 

32 33

Beschäftigte in der Unternehmenskommunikation:   

         





Beschäftigte in der Unternehmenskommunikation: 

      







4.10. ANZAHL DER BESCHÄFTIGTEN IN DER

ABTEILUNG UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION

BZW. PR/ÖFFENTLICHKEITSARBEIT

4.11. GRÖSSE UND AUFGABENVERTEILUNG

IN DEN ABTEILUNGEN











9,1

10,9

8,8

7,9 7, 6 7, 9



Alle Befragten  



Gesellschaftsbezogene PR







Aktuelle Presse









 

0,8

1,5

1,6

2,0

2,3

2,7

1,0

1,4

–

2,2

1,7

1,8

2,8

0,7

1,5

1,6

1,9

1,7

2,6

2,1

2,0

2,4

2,1

1,0

1,5

–

2,0

1,9

1,7

3,1

0,8

1,4

1,9

2,1

2,0

2,3

2,1

1,8

5,2

1,0

1,4

–

2,1

1,7

1,6

2,2

Alle Befragten  

 

Exzellente Unternehmenskommunikation

nimmt alle Anspruchsgruppen ernst: 

  

    







   

   

   



   

Doch der entscheidende Unterschied zu den

    

   



weist. Auch in der Einzelbetrachtung der ver



   

      





    

    

   

eine Erklärung dafür sein, dass sie auch in

     





Kommunikationselite besser als PR-Ba-

sisexperten:   

onsmanager bewerten ihre eigene Arbeit

    

  

    

 



     

ternehmenskommunikation im Durchschnitt

     



    

  

tur gefangen, die verhindert, dass sich ihr



  

scheint strukturell erzwungen und verhin

dert zugleich ein intensiveres Beratungsver

hältnis zur Führung.

Aufteilung des Kommunikationsbudgets:





  

      



 

ranten, Aktionäre und Analysten. Während

 

     

    

  

    





munikationselite deutlich besser ein als die

   

     

   

wo sie ihren Erfolg in den letzten fünf Jahren

     

sische Werbung bewertet sie sich dagegen

schlechter als in der Vergangenheit, aber im



    

größer:     

sern, fehlt es den Unternehmen vor allem

an Budgetmitteln und Ressourcen sowie an

   







Beschlüssen und Umsetzung bzw. Zeit

     

munikationselite sieht zur Verbesserung

    

Handlungsbedarf als noch vor fünf Jahren.







Optimierungsansätze in der Kommunika-

tion:   

fehlt es vor allem an der Ressource Zeit. Als









    

     

dem fachlichen Verständnis bei Vorstand und

  

   

 

ressantes Licht auf die Unternehmen selbst.

EXZELLENZ IN DER UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION

5. KOMMUNIKATIONSBASIS:

ORIENTIERUNG UND ERFOLGSEINSCHÄTZUNG

 

5.1. BEDEUTUNG DER ZIELGRUPPEN/

STAKEHOLDER

5.2. RELEVANZ DER ZIELGRUPPEN/

STAKEHOLDER









holder im Blick, aber faktisch orientieren





















kostet Geld und kann darüber hinaus











  

32 %42 %

16 %15 %

42 %

2 %

8 %

40 %

12 %10 %

43 %

1 %

4 %

26 %28 %

17 %25 %

41 %

3 %

13 %

36 %

3 %

4 %

45 %

0 %

35 %

7 %

5 %

2013

Qualitätskommunikation nimmt alle Anspruchsgruppen ernst: 

kationsverständnis ist insgesamt in der Unternehmenskommunikation heute deutlich ausge

     



Wichtigste Zielgruppe: Kunden: 





von Journalisten und auf einem niedrigeren Niveau bei der Bewertung von Bloggern.







  

45 %





Journalisten







Handel

Lieferanten



Blogger



Aktionäre

Analysten

1,5

1,6

1,8

1,9

2,6

2,9

3,5

3,6

3,7

3,9

4,4

1,3

1,5

1,8

2,5

2,9

3,5

3,4

3,3

3,9

4,4

4,5

1,6

1,7

2,1

2,5

3,2

3,8

3,6

3,8

4,0

4,2

Mittelwert1 2 3 4 5 6

Alle Befragten  

 

 

Alle Befragten    

 

5.3. RELEVANZ DER ZIELGRUPPEN/

STAKEHOLDER 5.4. BUDGETVERTEILUNG NACH

ZIELGRUPPEN/STAKEHOLDERN

Wichtige Zielgruppe: 

in den letzten fünf Jahren deutlich an Relevanz gewonnen.

Aufteilung des Kommunikationsbudgets: 





lysten.





Journalisten









Handel

Lieferanten

Blogger



Aktionäre

Analysten





  

  

   Alle Befragten

Alle Befragten  

 

89 %

87 %

83 %

73 %

50 %

47 %

30 %

29 %

24 %

22 %

19 %

17 %

93 %

94 %

80 %

58 %

52 %

34 %

26 %

31 %

23 %

16 %

21 %

29 %

24 %

93 %

89 %

87 %

79 %

55 %

48 %

31 %

33 %

27 %

24 %

33 %

17 %

19 %

94 %

97 %

88 %

69 %

54 %

36 %

32 %

37 %

24 %

15 %

27 %

36 %

30 %

86 %

75 %

67 %

47 %

42 %

21 %

23 %

18 %

16 %

12 %

25 %

19 %

93 %

91 %

71 %

40 %

45 %

33 %

18 %

27 %

15 %

12 %

22 %

17 %

38 % 38 %

42 %

19 % 20 % 18 %

31 %

37 %

26 %

6 %

4 %

8 %

6 % 5 %

6 %

  Lieferanten  





Lieferanten



42 %

29 %

19 %

8 %

41 %

30 %

19 %

8 %

42 %

29 %

20 %

7 %



Alle Befragten  

 

5.5. VERBESSERUNGSPOTENZIALE

IN DER KOMMUNIKATION 5.6. VERBESSERUNGSPOTENZIALE

IN DER KOMMUNIKATION

Optimierungsansätze in der Kommunikation: 





Optimierungsansätze in der Kommunikation: 



     





Fehlende Ressource Zeit

Alle Befragten Fehlende Ressource Zeit 89 %

83 %

91 %

  89 %

83 %

95 %

Budgets Budgets 84 %

80 %

84 %

  83 %

68 %

93 %



 80 %

73 %

86 %



 78 %

79 %

74 %









77 %

64 %

82 %

Unternehmenskultur

Unternehmenskultur 75 %

75 %

81 %



Geschäftsführung



Geschäftsführung

70 %

63 %

79 %



harten Faktoren



harten Faktoren

66 %

55 %

75 %

Fachliches Verständnis beim



Fachliches Verständnis beim



65 %

52 %

75 %



 56 %

52 %

65 %

Fusion der einzelnen Abteilungen

Fusion der einzelnen Abteilungen 44 %

44 %





  

49 % 40 % 7 % 3

30 % 59 % 10 %

34 % 50 % 11 % 3

22 % 61 % 16 %

18 % 62 % 16 % 2

26 % 52 % 14 % 5 %

27 % 50 % 19 % 4

24 % 51 % 22 % 2

21 % 49 % 24 % 5 %

20 % 46 % 21 % 12 %

21 % 44 % 29 % 5 %

15 % 41 % 20 % 23 %

12 % 31 % 28 % 27 %



Alle Befragten









 

 

5.7. VERBESSERUNGSPOTENZIALE

IN DER KOMMUNIKATION 5.8. DEFIZITE IN DER KOMMUNIKATION

Optimierungsansätze in der Kommunikation:  















Fehlende Ressource Zeit



Budgets









Unternehmenskultur









Fusion der einzelnen Abteilungen









 

 

89 %

84 %

83 %

80 %

78 %

77 %

75 %

70 %

66 %

65 %

56 %

44 %

–

82 %

88 %

84 %

75 %

88 %

–

79 %

64 %

70 %

67 %

61 %

51 %

83 %

80 %

68 %

73 %

79 %

64 %

75 %

63 %

55 %

52 %

44 %

–

76 %

84 %

82 %

69 %

83 %

–

00 %

91 %

95 %

84 %

93 %

86 %

74 %

82 %

81 %

79 %

75 %

65 %

44 %

–

85 %

91 %

88 %

84 %

92 %

–

85 %

70 %

75 %

74 %

65 %

56 %





Erfolgskontrolle





Zuverlässigkeit interner Beschlüsse











Vorstandsvorsitzenden

2,9

3,0

3,2

3,4

3,5

3,6

3,7

4,1

2,5

2,9

3,0

2,9

3,3

3,1

3,2

3,3

3,9

3,1

3,5

3,6

3,4

3,7

3,8

3,5

3,8

3,7

4,0

4,1

Mittelwert1 2 3 4 5 6

 

Alle Befragten









 

5.9. DEFIZITE IN

DER KOMMUNIKATION 5.10. KOMMUNIKATIONSQUALITÄT

UND ERFOLGSEINSCHÄTZUNG

  



         



Qualität und Erfolg der Unternehmenskommunikation: 

      

        

      





  

 

 

40 %

31 %

28 %

27 %

23 %

22 %

20 %

18 %

16 %

14 %

33 %

20 %

22 %

17 %

16 %

25 %

16 %

9 %

11 %

12 %

31 %

18 %

15 %

10 %

13 %

11 %

12 %

16 %

7 %

13 %

8 %

23 %

9 %

13 %

12 %

9 %

7 %

16 %

6 %

5 %

4 %

2 %

49 %

37 %

36 %

41 %

23 %

25 %

22 %

24 %

25 %

18 %

23 %

41 %

32 %

29 %

34 %

28 %

23 %

34 %

25 %

13 %

17 %

23 %





Erfolgskontrolle





Zuverlässigkeit interner Beschlüsse











Vorstandsvorsitzenden

2,6 2,61,9 1,93,2 3,3













1,8 1,8

2,5 2,5

3,2 3,2

Alle Befragten    

Alle Befragten  

 

 

5.11. UNTERSCHIEDE BEIM ERKANNTEN

OPTIMIERUNGSPOTENZIAL 5.12. ERFOLGSEINSCHÄTZUNG BEI DEN

EINZELNEN KOMMUNIKATIONSFUNKTIONEN

Steigerungspotenzial für den Kommunikationserfolg: 

     





mal deutlich angestiegen, was mit dem vermuteten Ansteigen der Anforderungen zu tun haben

könnte.

Kommunikationselite besser als PR-Basisexperten:  

    











  





  













Verkaufsförderung















Lieferantenkommunikation

2,1

2,5

2,6

2,7

2,8

2,9

3,1

3,3

1,5

2,1

2,4

2,1

2,4

2,6

2,5

2,7

2,8

3,0

2,7

2,9

3,0

2,9

3,1

3,3

3,2

2,8

3,7

3,5

3,7

Mittelwert1 2 3 4 5 6

52 % 36 % 65 %





54 %

56 %

78 %

Alle Befragten    

 

Alle Befragten    

 

5.13. ERFOLGSEINSCHÄTZUNG BEI DEN

EINZELNEN KOMMUNIKATIONSFUNKTIONEN

Mehr Erfolg in Social-Media-Aktivitäten: 



tet sie sich dagegen deutlich schlechter als vor fünf Jahren.













Verkaufsförderung















Lieferantenkommunikation

Erfolgreiche Medienarbeit: Die Bedeutung

    





  

Tageszeitung, Radio, TV etc. Bei den Unter

 

      

Traditionsmedien und die Journalisten für

   

der Einschätzung von vor fünf Jahren scheint





    

   





  

Hörfunk und Fernsehen. Deshalb beschäfti

gen sich die Besten auch intensiver mit den

    

     

  





Proaktive Medienarbeit überwiegt: 

    

     





on auf Journalistenanfragen, entfallen etwas

     

Die eigeninitiierte Berichterstattung nimmt

     

einen deutlich höheren Anteil ein als die

fremdinitiierte Berichterstattung. Hierzu

   

    

  

     

  

gesamt gut bewertet.

Der Professionalitätsanspruch gilt für alle

Medien:



    

  





munikation engagieren. Das aber ist nicht der



 



6. KOMMUNIKATIONSFELDER:

6.1. KLASSISCHE PRESSEARBEIT

75 %

51 %

44 %

41 %

37 %

30 %

26 %

23 %

19 %

17 %

12 %

74 %

47 %

58 %

30 %

22 %

50 %

40 %

34 %

22 %

33 %

30 %

36 %

29 %

25 %

17 %

93 %

73 %

67 %

64 %

45 %

55 %

47 %

43 %

36 %

32 %

17 %

16 %

93 %

63 %

69 %

37 %

27 %

60 %

53 %

39 %

31 %

46 %

24 %

46 %

36 %

33 %

19 %

47 %

33 %

37 %

26 %

32 %

25 %

23 %

21 %

7 %

25 %

21 %

5 %

52 %

27 %

44 %

20 %

15 %

45 %

24 %

15 %

18 %

24 %

22 %

15 %

13 %

 

Alle Befragten  

 

 

Beziehungen zu Journalisten und Bloggern:    



        











  

6.1.1. KONTAKTE ZU JOURNALISTEN

UND BLOGGERN 6.1.2. RELEVANZ DER INSTRUMENTE

DER PRESSEARBEITFUNKTIONEN

Relevanz einzelner Instrumente: 

   













 

Journalistenkontakte Bloggerkontakte

102

126



1,8

1,9 2,0



Telefonat

Pressemitteilung

Exklusives Thema











Redaktionsbesuch

Pressekonferenz

Twitter



Pressereise





1,4

1,6

1,7

1,8

2,6

2,7

2,9

3,2

3,5

3,6

4,1

4,4

4,6

1,2

1,4

1,3

1,7

1,4

1,6

2,7

2,5

3,3

3,4

3,6

4,2

4,3

4,4

1,7

1,9

2,1

1,8

2,2

2,0

2,7

2,8

3,6

3,7

3,8

4,0

4,7

4,8

Mittelwert1 2 3 4 5 6

Alle Befragten    

Alle Befragten    

 

Relevanz einzelner Instrumente: 



um ist dagegen deutlich gestiegen.

 

6.1.3. RELEVANZ DER INSTRUMENTE

DER PRESSEARBEITFUNKTIONEN 6.1.4. RELEVANZ DER MEDIEN

Wichtigkeit einzelner Medien: 

     









 

 Fachzeitschriften

Telefonat Tageszeitungen

Pressemitteilung





Exklusives Thema







 

 



 

Redaktionsbesuch 

Pressekonferenz 

Twitter Blogs

 Privater Hörfunk

Pressereise

Privates Fernsehen

Anzeigenblätter



91 %

88 %

84 %

83 %

77 %

56 %

50 %

47 %

38 %

33 %

27 %

19 %

20 %

17 %

10 %

91 %

89 %

83 %

79 %

82 %

76 %

57 %

–

44 %

48 %

11 %

42 %

29 %

23 %

20 %

–

97 %

91 %

87 %

92 %

95 %

81 %

52 %

67 %

59 %

35 %

37 %

28 %

17 %

20 %

15 %

13 %

97 %

93 %

86 %

88 %

87 %

54 %

–

50 %

56 %

13 %

55 %

36 %

27 %

19 %

–

82 %

81 %

84 %

75 %

74 %

70 %

56 %

44 %

30 %

35 %

26 %

25 %

14 %

19 %

7 %

88 %

85 %

70 %

75 %

70 %

54 %

–

35 %

41 %

12 %

37 %

22 %

18 %

20 %

–

1,6

1,8

2,3

2,5

2,6

2,7

3,1

3,2

3,4

3,5

3,8

3,9

4,1

1,6

2,0

2,4

2,3

2,2

2,6

2,8

2,9

3,2

3,4

3,5

3,7

4,1

1,6

2,2

2,4

2,6

3,0

3,2

2,9

3,5

3,8

3,9

4,4

4,2

4,3

Mittelwert1 2 3 4 5 6

 

Alle Befragten  

 

 

Alle Befragten    

 

Wichtigkeit einzelner Medien:      

         





 

6.1.5. RELEVANZ DER MEDIEN 6.1.6. ERREICHBARKEIT DER ZIELGRUPPE

Erreichbarkeit über klassische Medien:   





den.





 

Fachzeitschriften

Tageszeitungen



















Blogs

Privater Hörfunk

Privates Fernsehen

Anzeigenblätter

87 %

84 %

65 %

61 %

57 %

55 %

52 %

44 %

28 %

27 %

19 %

26 %

21 %

82 %

73 %

–

63 %

48 %

52 %

41 %

45 %

40 %

33 %

26 %

29 %

31 %

23 %

87 %

76 %

61 %

57 %

65 %

56 %

51 %

53 %

33 %

29 %

31 %

17 %

36 %

21 %

86 %

73 %

–

68 %

56 %

61 %

46 %

51 %

41 %

34 %

36 %

29 %

36 %

29 %

20 %

91 %

77 %

60 %

58 %

49 %

39 %

46 %

33 %

30 %

19 %

23 %

25 %

14 %

19 %

82 %

71 %

–

57 %

37 %

43 %

35 %

34 %

35 %

25 %

17 %

24 %

22 %

26 %

22 %

  

52 %

50 %

43 %

Alle Befragten  

 

 

Initiative der Berichterstattung: Nach wie vor nimmt die igeninitiierte Berichterstattung mit

      









  

6.1.7. EIGEN- VERSUS FREMDINITIIERTE

BERICHTERSTATTUNG

6.1.8. ZEIT FÜR PROAKTIVE UND

REAKTIVE MEDIENARBEIT

Proaktive Medienarbeit überwiegt:    









  

67 % 61 %33 % 39 %65 % 62 %35 % 38 %67 % 56 %34 % 44 %

Eigeninitierte Berichterstattung 

 

Fremdinitierte Berichterstattung 

 

69 %

57 %

31 % 36 %

68 %

55 %

32 % 35 %

69 %

52 %

31 % 33 %

Alle BefragtenAlle Befragten  

 

Erfolgreiche Medienarbeit: 





nikationselite noch etwas wichtiger genommen.







  

Relevanz des ThemasRelevanz des Themas











Persönliches VerhaltenPersönliches Verhalten



Geschäftsführung



Geschäftsführung



und seiner Produkte



und seiner Produkte











Börsensegment



Börsensegment

6.1.9. ERFOLGSFAKTOREN

DER MEDIENARBEIT 6.1.10. ERFOLGSFAKTOREN

DER MEDIENARBEIT

Erfolgreiche Medienarbeit: 



  

96 %

92 %

85 %

78 %

76 %

70 %

7 %

94 %

92 %

94 %

86 %

77 %

67 %

64 %

12 %

97 %

93 %

95 %

88 %

81 %

73 %

75 %

4 %

96 %

97 %

93 %

83 %

70 %

12 %

91 %

89 %

79 %

68 %

74 %

65 %

7 %

94 %

89 %

93 %

84 %

74 %

69 %

61 %

8 %

 

1,3

1,4

1,7

1,9

2,1

4,5

1,2

1,3

1,6

1,9

1,8

2,0

4,9

1,4

1,5

1,6

1,9

2,0

2,2

4,3

Mittelwert1 2 3 4 5 6

Alle Befragten  

  

Alle Befragten    

 

Digitale Kompetenz: 



     

    

     





  

 

    

kennen sie deutlicher die Bedeutung und die

  

    

wert ist die gestiegene Bedeutung von digita



      



ten zu erkennen, besonders aber eben bei







  

    

    

Viele scheinen sogar auf Ablehnung zu sto





Umgang mit Bloggern:  

   

von den anderen in ihren Beziehungen zu

  

tion gehört offenkundig der regelmäßige und

    



    

ment seit fünf Jahren stagnieren, haben sich

die Beziehungen zwischen den Besten in der

    

ausgeweitet.

Online-Management: 

    

sind für alle Befragten das wichtigste Ziel

    

liche Unterschiede zeigen sich, wenn es um

   

     



 

  

     

kussierung auf.

    

     

  



    

      

   

    

tionsformen also, bei denen ziemlich hierar

    

     

       

Fälle.

6. KOMMUNIKATIONSFELDER:

6.2. ONLINE-KOMMUNIKATION 6.2.1. BEDEUTUNG DER

ONLINE-KOMMUNIKATION

Bedeutung des Intranets/Internets:   

      

       











  





Journalisten





Blogger



Handel





Lieferanten

Analysten

Aktionäre

1,7

1,9

2,0

2,9

3,5

3,6

3,7

3,8

4,3

4,5

1,6

1,8

1,9

2,6

3,5

3,8

4,0

3,7

4,0

4,7

4,6

1,8

2,1

2,3

3,3

3,8

4,1

4,0

4,1

4,4

Mittelwert1 2 3 4 5 6

 

Alle Befragten    

 

6.2.2. BEDEUTUNG DER

ONLINE-KOMMUNIKATION 6.2.3. BEDEUTUNG VON BLOGGERN

Bedeutung des Intranets/Internets: 







Erfahrung im Umgang mit Bloggern: 

      



     

duktinformationen zu versorgen.







 

Ja, wir kennen einige Blogs, die sich mit



beschäftigen, beobachten sie aber nur.

Ja, wir versorgen Blogger regelmäßig

mit Pressemitteilungen bzw.

Produktinformationen.

Ja, wir laden Blogger regelmäßig zu







29 %24 %

19 %30 %

7 %

48 %

28 %29 %

30 %39 %

5 %

40 %

29 %21 %

12 %21 %

7 %

55 %

10 %

41 %

11 %

27 %

7 %

56 %

2013





Journalisten





Blogger



Handel





Lieferanten

Analysten

Aktionäre

84 %

75 %

73 %

72 %

70 %

45 %

29 %

27 %

26 %

25 %

17 %

16 %

14 %

86 %

64 %

80 %

71 %

69 %

52 %

20 %

17 %

23 %

30 %

22 %

25 %

21 %

88 %

81 %

75 %

72 %

75 %

48 %

29 %

20 %

27 %

24 %

12 %

86 %

69 %

86 %

68 %

72 %

61 %

26 %

21 %

23 %

27 %

21 %

28 %

23 %

79 %

72 %

67 %

68 %

61 %

39 %

21 %

28 %

18 %

23 %

12 %

19 %

85 %

58 %

70 %

62 %

43 %

14 %

15 %

23 %

29 %

16 %

21 %

17 %

 

 

 

 

6.2.4. ZIELE DES SOCIAL-

MEDIA-ENGAGEMENTS 6.2.5. KOMPETENZ IM UMGANG MIT TRADITIO-

NELLEN PLATTFORMEN UND SOCIAL MEDIA

Social-Media-Engagement:    

          









Nutzung verschiedener Online-Kommunikationsformen:   

  





  







  



















fördern



kosten



internen Zusammenarbeit



User in die Produktentwicklung









Dialog in den sozialen Netzwerken









2,2

2,7

3,2

3,6

4,3

1,8

2,3

2,2

2,8

3,2

3,9

2,5

3,1

3,4

4,0

4,6

Mittelwert1 2 3 4 5 6

82 %

88 %

84 %

76 %

80 %

72 %

65 %

71 %

63 %

65 %

64 %

70 %

40 %

49 %

32 %

15 %

23 %

11 %

15 %

12 %

11 %

16 %

9 %

12 %

5 %

3 %

4 %

Alle Befragten  

73 %

58 %

33 %

49 %

24 %

10 %

14 %

9 %

5 %

74 %

56 %

35 %

49 %

27 %

13 %

9 %

17 %

13 %

4 %

72 %

55 %

26 %

51 %

23 %

8 %

11 %

6 %

2013

 

Alle Befragten    

 

6.2.6. KOMPETENZ IM UMGANG MIT TRADITIO-

NELLEN PLATTFORMEN UND SOCIAL MEDIA 6.2.7. NUTZUNG VON SOCIAL-

MEDIA-ANWENDUNGEN

Social-Media-Anwendungen für Kommunikationsaufgaben: 

 





Nutzung verschiedener Online-Kommunikationsformen:   

sich unter anderem beim Dialog mit Boggern deutlich weiterentwickelt.









 







Dialog in den sozialen Netzwerken









67 %

49 %

48 %

32 %

22 %

15 %

67 %

51 %

31 %

32 %

17 %

11 %

84 %

60 %

65 %

41 %

33 %

23 %

79 %

63 %

36 %

46 %

20 %

14 %

54 %

30 %

37 %

26 %

14 %

9 %

55 %

39 %

29 %

20 %

15 %

7 %

  











15 %3 %

7 %6 %

11 %

49 %

17 %

9 %1 %

10 %4 %

8 %

51 %

24 %

21 %4 %

8 %5 %

10 %

50 %

11 %

4 %

25 %

62 %

5 %

27 %

61 %

5 %

21 %

65 %

Alle Befragten













 

6.2.8. DIGITALE KOMMUNIKATION 6.2.9. DIGITALE KOMMUNIKATION

Digitale Kommunikationsmöglichkeiten:      



Digitale Kommunikationsmöglichkeiten: 













  



  



















toren zusammenarbeiten



toren zusammenarbeiten



Entwicklung von Produkten aufgrund der



Entwicklung von Produkten aufgrund der



















Algorithmusbasierte Analyse von Userverhalten, um

Handlungsmuster und Bedürfnisse zu erkennen

Algorithmusbasierte Analyse von Userverhalten, um

Handlungsmuster und Bedürfnisse zu erkennen





Verfahren angewendet wird





Verfahren angewendet wird











Automatisierte Pressemitteilungen,



Automatisierte Pressemitteilungen,



71 %

32 %

21 %

20 %

19 %

18 %

16 %

14 %

11 % %

4 %

0 %

85 %

39 %

25 %

31 %

17 %

23 %

15 %

13 %

5 %

3 %

0 %

77 %

21 %

7 %

26 %

18 %

12 %

11 %

4 %

2 %

Alle Befragten  

71 %

32 %

21 %

20 %

19 %

18 %

16 %

14 %

11 %

16 %

22 %

26 %

23 %

25 %

14 %

17 %

19 %

13 %

7 %

16 %

93 %

10 %

43 %

50 %

54 %

52 %

64 %

63 %

65 %

72 %

86 %

78 %

   

 

Formen der internen Kommunikation: Die



tion verliert zwar allmählich an Bedeutung,

ist aber insgesamt in den Unternehmen im

      

  

  





oniert dort auch besser als in Unternehmen

    

   

   



wird die Unternehmen zukünftig am stärks



Befragten.

Instrumente der internen Kommunikati-

on:   

   







   

   

    

    

       

      

  

gesamt zu stagnieren. Um die eigene Arbeit

      

der Belegschaft zu erfassen, führen zwei

   

    

terbefragungen durch.

6. KOMMUNIKATIONSFELDER:

6.3. INTERNE KOMMUNIKATION 6.3.1. NUTZUNG DER INSTRUMENTE

Instrumente der internen Kommunikation: 

         











  

Präsenzveranstaltungen, z. B.

Betriebsversammlung

















Wikis







2,3

2,5

3,3

3,8

3,9

4,1

4,4

4,7

5,3

5,4

2,0

2,3

2,4

3,4

4,0

4,4

4,6

5,1

5,2

5,5

2,5

2,4

2,3

3,4

4,0

3,8

4,1

4,5

4,8

4,5

5,5

5,3

Mittelwert1 2 3 4 5 6

 

Alle Befragten    

 

59 % 59 %59 %

47 %

54 %

36 %

47 %

45 %

37 %

Formen der internen Kommunikation: 

         



Instrumente der internen Kommunikation:      















.  

  

Präsenzveranstaltungen, z. B.

Betriebsversammlung

















Wikis







70 %

64 %

57 %

44 %

37 %

27 %

26 %

18 %

16 %

14 %

5 %

4 %

61 %

–

51 %

39 %

36 %

32 %

39 %

14 %

11 %

12 %

9 %

8 %

76 %

71 %

57 %

47 %

37 %

31 %

24 %

21 %

17 %

13 %

8 %

7 %

3 %

68 %

–

53 %

47 %

44 %

40 %

43 %

18 %

13 %

15 %

13 %

12 %

65 %

58 %

63 %

39 %

28 %

18 %

14 %

18 %

12 %

2 %

4 %

55 %

–

45 %

35 %

33 %

25 %

31 %

5 %

6 %

9 %

6 %

3 %

4 %

   Netzwerkkommunikation Präsidialkommunikation

53 %63 % 47 %62 %67 % 47 %41 %64 % 47 %

 

Alle Befragten  

 

6.3.2. NUTZUNG

DER INSTRUMENTE 6.3.3. FORMEN DER

INTERNEN KOMMUNIKATION

 

15 %

9 %

63 %

13 %

12 %

10 %

62 %

16 %

9 %

5 %

60 %

26 %

6.3.4. QUALITÄT DER INTERNEN

KOMMUNIKATIONSFORMEN 6.3.5. ZUKUNFT DER INTERNEN

KOMMUNIKATIONSFORMEN

Güte der Kommunikationsformen: 



dere die Netzwerkkommunikation.

        





  

  

2,9

2,2

2,9

2,4

3,2

2,7

2,4

2,5 2,6

 Netzwerkkommunikation Präsidialkommunikation

2,42,8 2,52,12,5 2,22,63,1 2,7

 

Alle Befragten  



Präsidialkommunikation

Netzwerkkommunikation

Weiß nicht

Alle Befragten  

 

Kommunikations-Controlling in der Pra-

xis:     

dass sie nicht nur die quantitativen Basis

    

   

    







   

dass sich die Besten auch nicht scheuen, sich



     

 

ternet und die in diesem Zusammenhang ent



    



    



lings intensiver zu nutzen.

Die Ergebnismessung geschieht bei der

 

        

    



len und inhaltsanalytische Auswertungen

    

Letztere sich eher damit zu begnügen schei

nen, die Ergebnisse zu dokumentieren.

Interesse der Unternehmensführung:

      



   

überzeugen sei und deshalb das nötige Bud

get fehle, kann davon ausgegangen werden,

dass bei allen anderen Unternehmen hier ein





EXZELLENZ IN DER UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION

7. ERGEBNISKONTROLLE: STEUERUNG

DER UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION 7.1. DIE ROLLE DES KOMMUNIKATIONS-

CONTROLLINGS IN DER PRAXIS

Wertbeitrag der Kommunikation:   



onsarbeit sichtbar zu machen.









Wir haben uns bisher zu wenig



Controlling beschäftigt.

Unserer Abteilung fehlt das







Beratung überzeugen uns nicht.





Controllings nicht zu überzeugen

und daher fehlt das Budget.

52 %47 %

39 %36 %

30 %

31 %

43 %33 %

29 %27 %

37 %

23 %

64 %51 %

47 %40 %

25 %

39 %

33 %

30 %

31 %

27 %

28 %

2013

Alle Befragten  

 

 

7.2. STATUS DER EVALUATION 7.3. HÄUFIGKEIT DER ERFOLGSKONTROLLE

BEI DER MEDIENARBEIT

Erfolgskontrolle der Medienarbeit:



     



Erfolgskontrolle der Medienarbeit:    













 





 

Nein, nie



Ja, regelmäßig, aber



Ja, regelmäßig und



3 %1 %

31 %35 %

20 %

45 %

0 %0 %

28 %20 %

18 %

54 %

5 %1 %

35 %40 %

20 %

40 %

20 %

44 %

19 %

61 %

23 %

35 %

2013

Alle Befragten  

 







Plattformen













schungsberichte



Journalistenbefragungen



93 %

96 %

95 %

82 %

84 %

86 %

65 %

73 %

67 %

60 %

68 %

53 %

57 %

65 %

54 %

55 %

65 %

47 %

55 %

67 %

53 %

29 %

40 %

23 %

18 %

21 %

14 %

3 %

2 %

Alle Befragten  

85 %

50 %

66 %

67 %

–

59 %

26 %

15 %

6 %

89 %

62 %

77 %

73 %

–

69 %

35 %

26 %

5 %

83 %

44 %

59 %

60 %

–

55 %

19 %

9 %

5 %

2013

 

7.4. WELCHE KENNZAHLEN HELFEN WIRKLICH?

Bedeutung von Kennzahlen:















Digitalisierung als Chance: Fast alle Befrag





 

 

Erwartungsgemäß erscheint dabei das The

    

Hervorzuheben ist, dass nach Auffassung von



onsabteilungen bei der Transformation mehr

Verantwortung haben als die anderen Abtei



und die Ressourcenausstattung ausreichen,

    

rückgegangen. Vielmehr sehen die Befragten

    

  



munizieren.

Veränderungen in der Medienwelt: 



     



 

nehmer auch mit einem Bedeutungsverlust

von Print, Hörfunk und Fernsehen korres

    

möglichkeiten im Bereich der klassischen

Pressearbeit ergeben könnten, glauben die





derungen durch die digitale Transformation

deutlich gesehen, die eigene Verantwortung

erkannt und die damit verbundenen Verän

   

trotz der medialen Unübersichtlichkeit im



werken wissen drei Viertel der Befragten

 

sind.













Leads

Downloads



Verkaufszahlen

Effekte auf Aktienkurs

Alle Befragten  

87 %

91 %

80 %

87 %

92 %

82 %

86 %

93 %

79 %

86 %

92 %

80 %

76 %

87 %

61 %

71 %

76 %

71 %

51 %

68 %

46 %

51 %

49 %

45 %

50 %

63 %

43 %

42 %

8 %

48 %

9 %

41 %

7 %

87 %

83 %

79 %

74 %

62 %

54 %

51 %

52 %

61 %

8 %

90 %

79 %

84 %

81 %

80 %

63 %

51 %

47 %

56 %

54 %

9 %

82 %

84 %

83 %

72 %

64 %

61 %

51 %

52 %

65 %

7 %

2013

EXZELLENZ IN DER UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION

8. ZUKUNFT: HERAUSFORDERUNGEN

FÜR DAS KOMMUNIKATIONSMANAGEMENT

 

Journalistische Qualität gewinnt: 

     



nommen.



  











  

8.1. VERÄNDERUNGEN IN DER MEDIENWELT 8.2. WO SOLLEN SOCIAL MEDIA HELFEN?







Recherche und Berichterstattung hat

in der Vergangenheit abgenommen.





immer mehr ab.







Unternehmen.

68 %74 %

72 %60 %

38 %

33 %

71 %83 %

71 %63 %

39 %

33 %

65 %68 %

62 %

47 %

43 %

28 %

25 %

69 %

51 %

49 %

51 %

27 %

21 %

54 %

46 %

40 %

46 %

33 %

26 %

69 %58 %

35 %

36 %

45 %

36 %

48 %

28 %

49 %

37 %

2013

Alle Befragten  

 









dass die Unternehmenskommunikation

















dass Unternehmen bei der klassischen





dass wir nicht mehr genau wissen,



Alle Befragten  

 

Künftige Herausforderungen der Unternehmenskommunikation:  



ligkeit, Digitalisierung und unternehmerische Verantwortung. Bei der Bereitschaft zur Über

     

hier zurückhaltender sind.









  

8.3. VERÄNDERUNGEN IN DER MEDIENWELT

EXZELLENZ IN DER UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION

9. DIE KOMMENTARE AUS DER PRAXIS

DER UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION





Christof Ehrhart











Christian Garrels











Jörg Howe



















Jan Runau



Alexander Zell



85 %

73 %

65 %

62 %

58 %

85 %

75 %

60 %

57 %

67 %

82 %

68 %

67 %

61 %

54 %





sind deutlich schneller geworden.

Digitalisierung ist auch in den kommenden Jahren

ein sehr wichtiges Thema im Unternehmen.



mation mehr Verantwortung als andere Abteilungen.











die Budgetmittel sind angesichts der neuen





seinen Wertbeitrag messbar machen





soll und muss stärker unternehmerische

Verantwortung übernehmen.

Alle Befragten  

82 %

–

67 %

72 %

60 %

68 %

91 %

–

73 %

67 %

61 %

76 %

75 %

–

62 %

70 %

61 %

2013

 

    

nehmensstrategie und weiß, wie die PR helfen

kann, die Unternehmensstrategie erfolgreich



      

       

Unternehmensstrategie ab, sondern beraten



  

Demgegenüber setzen sich die mittelmäßigen

      

    

versuchen sie allein aus der Unternehmens

strategie abzuleiten.

„Die Zusammenarbeit auf Augenhöhe

mit dem Vorstand wird häug auf den

direkten Zugang zum Vorstandsvor-

sitzenden reduziert. Entscheidend ist

jedoch der Platz des Kommunikations-

Chefs am Tisch des Executive Com-

mittees. Nur dann können strategische

Entscheidungen nicht nur rechtzeitig

aufgenommen, sondern auch mitge-

staltet werden.“





„Gratulation an die Kollegen, die sich

ein derartiges Standing erarbeitet ha-

ben und die eine entsprechende Kom-

petenzzuweisung erfahren. Denn als

wertgeschätzter Business-Partner fällt

es der Kommunikation deutlich leich-

ter, ihre Expertise auszuspielen – egal

ob bei der Unterstützung der internen

Leistungskultur oder beim externen

Reputationsaufbau. Wer an unterneh-

merischen Entscheidungen beteiligt ist,

kann diese nun mal mit Vorsprung in-

terpretieren und vertreten.“



„In einem Unternehmen, das wie kaum

ein zweites im öffentlichen Fokus steht,

ist der kurze Draht zum Top-Manage-

ment essenziell. Bei der Deutschen

Bahn sitzen daher die Kommunikato-

ren nicht nur in den Vorstands- und

Geschäftsführungssitzungen aller Kon-

zernbereiche. Sie verfügen darüber hi-

naus über den ständigen und schnellen

Zugang zu den Entscheidern. Diese

intensive und vertrauensvolle Zusam-

menarbeit ist unter anderem die Vor-

aussetzung für die Kampagnenfähig-

keit der DB-Kommunikation. Nur so

kann die schnelle – und vor allem wirk-

same – Deutungshoheit über DB-The-

men errungen werden.“



„Aus meiner Sicht zu sehr schwarz-

weiß und auch bisschen ‚unfair‘ ggü.

dem Mittelmaß. Augenhöhe mit dem

und ‚Einussmöglichkeit‘ auf den CEO

unterscheiden sicher gute von weniger

guten Pressechefs. Unabhängig davon

sollten aber die Kommunikationsziele

immer zwingend der Unternehmens-

strategie folgen.“ 

„Die meisten strategischen Entschei-

dungen, die CEOs heute treffen, haben

eine starke und langfristige Kommuni-

kationskomponente. Der Umgang mit

dem Dieselskandal in der deutschen

Autoindustrie, die Festsetzung von

Preisen in der Pharmabranche, der Ein-

satz von Robotern in der Produktion zu

Lasten von Arbeitsplätzen sind nur ei-

nige Beispiele, die dafür sprechen, dass

eine Kommunikationsberatung auf Au-

genhöhe unabdingbar ist.“



(1) ZUSAMMENARBEIT

MIT DEM VORSTAND

„Eine unternehmerische Grundhaltung

ist Bringschuld jeder erfolgreichen

Kommunikationsabteilung. Dazu ge-

hört auch, bei Bedarf kalkulierbare Risi-

ken einzugehen, wertvolle Ressourcen

wie Reputation und Image zu ‚inves-

tieren‘ und entsprechende Optionen

jeweils durch Aufzeigen von Hand-

lungsalternativen für die Unterneh-

mensleitung entscheidbar zu machen.“



„Es ist doch erfreulich, dass der Wert

von guter Kommunikation in immer

mehr Unternehmen akzeptiert ist. Bei

dieser Transformation sind allerdings

noch längst nicht alle angekommen

und dann setzt man sich halt aus der

Not heraus selbst Ziele und akzeptiert

die nachgelagerte Rolle.“



„Kommunikationsziele und Maßnahmen

müssen sich aus der Unternehmens-

strategie und den Unternehmenszielen

ableiten und diese stützen. Für eine

erfolgreiche Kommunikationsarbeit ist

ein guter ‚Draht‘ zum Vorstand, aber

auch zu den übrigen Bereichen uner-

lässlich. Kommunikation ist kein Selbst-

zweck, sondern integrale Funktion zur

Sicherung/Förderung von Reputation

und Erfolg.“ 

„Das kann ich so voll und ganz bestäti-

gen.“ 

„In der Zusammenarbeit mit dem CEO

geht es im Kern um Beratung. Ein Kom-

munikatios-Chef sollte in jeder Hinsicht

ein guter Sparringspartner für den CEO

sein.“ 

„In der Tat braucht es aber auch einen

kommunikationsfähigen und -willigen

CEO, der um die Chancen von strate-

gischer Kommunikation weiß. Und er

muss seine Rolle als Leuchtturm und

wichtigster Botschafter der Strategie

auch leben.“ 



„Die enge Zusammenarbeit mit dem

CEO auf Augenhöhe ist zwingend für

erfolgreiche Kommunikationsarbeit.

Man muss sich gerade in kritischen Situ-

ationen aufeinander verlassen können.

Darüber hinaus muss man als PR-Chef

wissen, wie der Vorstand, insbesonde-

re der CEO, ‚tickt‘ und jederzeit bereit

sein selbständig für das Unternehmen

zu kommunizieren, ganz im Sinne des

Vorstands.“ 

 

   

     

   

     

     

    

Wettbewerbsfähigkeit zu sein. Folgerichtig



währung. Andere Zielgrößen wie Gewinner

zielung rangieren ebenfalls oben, aber eben



„Eine positive Reputation hat eindeu-

tig vorteilhafte Auswirkungen auf den

zukünftigen Geschäftserfolg. Das gilt

umso mehr, je transparenter, bewuss-

ter und anspruchsvoller eine Gesell-

schaft, aber auch die Mitarbeiter ge-

genüber Unternehmen, Management

oder bspw. der Produktion von Pro-

dukten und Leistungen werden. Ohne

Akzeptanz, Verständnis für den Nutzen

eines Unternehmens und gelebte Ver-

antwortung sind nanzielle Erfolge we-

niger wahrscheinlich, wenn nicht sogar

unmöglich. Insofern ist die Entwicklung

konsequent, bereichsübergreifend Re-

putationsdimensionen in die Unterneh-

mensziele aufzunehmen.“ 

„Kurzfristig kann ein Unternehmen nur

dann erfolgreich sein, wenn es prota-

bel wirtschaftet. Langfristig kann es nur

erfolgreich sein, wenn es regelmäßig

auch nichtnanzielle Ziele (Reputation,

Vertrauen, gesellschaftliche Leistungs-

beiträge gegenüber wesentlichen An-

spruchsgruppen) erreicht. In diesem

Spannungsverhältnis entfaltet sich ge-

lungene strategische Kommunikations-

arbeit.“ 

„Die Industrialisierung 4.0 forciert die

Monopolisierungstendenz digitaler

Plattformen. Produkteigenschaften

werden harmonisiert – entscheidend

werden Marken und ihr Image. Sie wer-

den zum Unterscheidungsmerkmal von

Unternehmen. Aber am Ende zahlt all

dies selbstverständlich auch auf den

Unternehmenszweck – in der Regel die

Gewinnerzielung – ein.“



„Persönlich habe ich sehr hohe Sympa-

thie für so eine Wertung, realistischer-

weise würde ich aber immer einwenden,

dass es in hohem Maße vom jeweiligen

Unternehmen und von dessen Markt-

positionierung abhängt. Richtig ist aber

sicherlich, dass Marke und Reputation

in diesen Zeiten wieder stärkeres Ge-

wicht bekommen.“ 

„Damit kann ich nichts anfangen, das

ist mir zu theoretisch …“





„Ich nde, das kann man nicht so

schwarz-weiß denieren. Wir alle wis-

sen, dass es sehr viel leichter fällt, eine

positive Medienreputation aufrechtzu-

erhalten, wenn das Unternehmen die

Gewinnziele erreicht (und umgekehrt).

Es besteht also eine starke Wechsel-

wirkung zwischen Unternehmenser-

folg und Unternehmensreputation.

Den Kausalzusammenhang würde ich

zudem umdrehen. Ein Unternehmen

muss das Ziel haben, wirtschaftlich er-

folgreich zu sein. Die Reputation des

Unternehmens ist dabei ein Mittel zum

Zweck, dieses Ziel zu erreichen.“



„Ein Glück! Schließlich können zu ein-

seitig auf Gewinnmaximierung ausge-

richtete und entsprechend eindimen-

sional kommunizierende Unternehmen

nur schwerlich eine überzeugende oder

gar gestaltende Rolle in der Gesell-

schaft spielen. Wer dagegen das Image

als strategische Zielgröße erkennt, er-

öffnet der Kommunikation ein großes

Themenfeld, auf dem materielle und

immaterielle Unternehmenswerte er-

folgreich entwickelt werden können.“



„Hier spielen Social Media und CSR aus

meiner Sicht eine immer wichtigere

Rolle. Bei uns war der Weg von ‚Social-

media only over my dead body‘ (ein

Top-Management-Vertreter etwa 2013)

bis ‚Social media is exciting and ext-

remely important for us‘ (ein anderer

Top-Management-Vertreter 2017) stei-

nig, aber sehr wirkungsvoll.“



„Beim 100-prozentigen Staatsunter-

nehmen Deutsche Bahn werden die

Maximen Wirtschaftlichkeit und Da-

seinsvorsorge von jeher kontrovers dis-

kutiert. Daneben lässt sich (fast) jede

gesellschaftliche Forderung auf die DB

projizieren: von der besseren Schienen-

anbindung für die Heimatstadt bis zum

fair gehandelten Kaffee im Bordbistro.

Deswegen verfolgt die Bahn das klare

Ziel, mit Akzeptanzkommunikation ihr

Image als ‚guter Bürger‘ (Corporate

Citizenship) zu stützen. Nach der Pro-

duktqualität hat die Kommunikation

laut Imageuntersuchungen der DB den

größten Einuss auf die Reputation des

Unternehmens.“ 

„Dies entspricht der Wertvorstellung

der Zielgruppen. Kunden wertschätzen

zunehmend positive Reputation. Be-

hörden entscheiden pro gut bewerte-

tes Unternehmen, wenn es Ermessens-

spielraum gibt. Bewerber bevorzugen

Unternehmen, für die unternehmeri-

scher ‚Sinn‘ und positive Unterneh-

mensreputation eine große Rolle spie-

len.“ 

„Die strategischen Unternehmensziele

sind Teil des Fundaments der Kommu-

nikationsarbeit. Wer diese Ziele nicht

kennt, kann nicht positiv für das Unter-

nehmen kommunizieren. Die Gewinn-

maximierung steht dabei nicht an der

Spitze.“ 

„Die Wertigkeit von Reputation in Un-

ternehmen ist der Dreh- und Angel-

punkt für Erfolg.“





(2) DIE STRATEGISCHEN

UNTERNEHMENSZIELE

 

    











sogar eine halbe Note. Diese Abstufung wird

eindrucksvoll bestätigt, wenn konkret nach

    

  

     



„Strategisches Kampagnenmanage-

ment ist das A und O erfolgreicher

Kampagnen. Ganz vorne schon mitden-

ken, was hinten rauskommt, das macht

den Unterschied.“ 



„Dem kann ich nur zustimmen.“



„Die DB-Kommunikation beschäftigt

sich beinahe täglich mit Kampagnen,

die über die klassischen Medien, die

sozialen Medien oder die Politik initiiert

sind. Besonders beim beliebten und

schlagzeilenträchtigen ‚Bahn-Bashing‘

ist (Gegen-)Kampagnenfähigkeit ge-

fragt. Transparent, schnell, massiv und

über die richtigen Kanäle wirksame

Botschaften zu platzieren, ist in vielen

Fällen überlebenswichtig, um Falsch-

meldungen oder interessengesteuer-

te Kampagnen einfangen zu können.

Dafür braucht es auch ein gutes Früh-

warnsystem: Je schneller die eigene

Position zu einem kritischen Thema

auf den Meinungsmarkt gebracht wird,

desto größer sind die Chancen ihrer Be-

rücksichtigung.“   

„Dies entspricht der Wertvorstellung

der Zielgruppen. Kunden wertschätzen

zunehmend positive Reputation. Be-

hörden entscheiden pro gut bewertetes

Unternehmen, wenn es Ermessensspiel-

raum gibt. Bewerber bevorzugen Un-

ternehmen, für die unternehmerischer

‚Sinn‘ und positive Unternehmens-

reputation eine große Rolle spielen.“





„Die Beherrschung des Handwerkszeu-

ges in der Regelkommunikation bildet

die Basis für erfolgreiche Kampagnen-

kommunikation. Wer sich nur auf das Ab-

feuern von PR-Raketen versteht, ohne

die Basisarbeit zu beherrschen, gehört

ins Showgeschäft – nicht als Kommu-

nikationsberater in die Unternehmens-

führung.“  

„Mit ‚reaktiver Regelkommunikation‘

kann man maximal ein ‚Unentschieden

erreichen‘ – sozusagen ‚den eigenen

Kasten sauber halten‘. Selbstgesteck-

te kommunikative Ziele erreicht man

hingegen über gezielte Maßnahmen

(Kampagnen etc.), von denen man

sich durch den ‚kommunikativen Alltag‘

(inklusive kurzfristiger Krisen) allen-

falls kurz ablenken lassen darf. Dafür

braucht es gute Ressourcenplanung,

den integrierten Zugriff auf alle Kom-

munikationsdisziplinen und die Fähig-

keit, rasch ‚umschalten‘ zu können.“



„Keine Überraschung. Wer einen ho-

hen Stellenwert im Unternehmen ge-

nießt, kann auch in vernetzten Kampa-

gnen denken. Das zeichnet Elite aus.“



„Interessant wäre hier, ob die vorge-

nommenen Bewertungen Elite vs. Pro

ggf. mit einer Ausrichtung der Unter-

nehmen hinsichtlich B2C-/B2B-Kom-

munikation korrelieren. Arbeiten hier

ggf. mehr Elite-Vertreter in Unterneh-

men der B2C-Branchen?“



(3) KAMPAGNENMANAGEMENT

INTERN UND EXTERN

 

Die Unternehmenskommunikation arbeitet







te Unterschiede zeigen sich, wenn es um die



    

     





„Eine Entwicklung, die sich stark auch

am Content orientieren könnte, der

insbesondere bei HR entsteht. Die

Jobbotschafter/Influencer-Initiative

von OTTO, bei der Mitarbeiter poten-

zielle neue Kollegen ansprechen und

als relevante Bezugspersonen im Be-

setzungsprozess agieren, ist dafür

ein gutes Beispiel. Auch die in vielen

Unternehmen unternommenen ‚New

Work‘-Vorhaben bieten viel narrati-

ves Potenzial jenseits des Marketing-

sprechs – und das auf vielen media-

len Plattformen.“ 



„Die Zusammenarbeit zwischen Marke-

ting und Kommunikation ist in Großkon-

zernen mitunter eine Herausforderung.

Wir versuchen beide Bereiche weiter

zusammenzuführen. Das wird ein in-

teressantes Projekt. Die Kooperation

mit der Personalabteilung klappt aus

meiner Sicht sehr gut.“   



„Bei uns zählt zunehmend auch die

Kommunikation mit IT und der Digital

Unit eine wichtige Rolle. Mehr und mehr

erkennt auch der weltweite Vertrieb die

Wichtigkeit einer proaktiven und konsis-

tenten PR-Arbeit an.“ 

„Aussage ist mir zu pauschal. Oftmals

haben die ‚Basisexperten‘ keine oder

weniger Schnittstellen zu HR oder IR,

verglichen mit Marketing. Wie immer,

ist es auch hier People Business. Das

klappt mal besser, mal schlechter.“





„Employer Branding insbesondere ge-

genüber Generation Y und Z spielt

eine große Rolle, bei der eine enge

Zusammenarbeit mit HR unabdingbar

ist. Ebenso der Bedarf, die eigenen

Mitarbeiter näher an Entwicklungen

und strategische Entscheidungen der

Unternehmensleitung heranzuführen.

Dies wird als ein Motivationsbaustein

gesehen und führt zu vermehrten Ver-

zahnungen mit HR. Gleiches gilt für die

Reputationspege gegenüber Teilneh-

mern am Finanzmarkt-Geschehen.“



„Kommunikationsmanagement ist keine

Aufgabe, die in einem Großunternehmen

wie der Fraport AG von einer einzelnen

Stelle aus wahrgenommen wird, sondern

eine Prozessaufgabe, die auf mehrere

Handlungsebenen und -träger im Unter-

nehmen verteilt wird. Wichtig ist dabei,

dass sich alle Beteiligten rechtzeitig und

vollumfänglich miteinander austauschen

und intern wie extern konsistent kom-

munizieren. Das gemeinsame Verständ-

nis über Marke und Ziele ist dabei ein

wichtiger Erfolgsfaktor.“ 

„Stimmt, HR und IR müssen zentrale An-

sprechpartner für die Unternehmens-

kommunikation sein, um einen einheit-

lichen Auftritt nach außen und nach

innen zu gewährleisten.“   

„Die Diskussion über ein organisato-

risches Zusammen oder Getrennt von

PR und Marketing ist sehr ‚old-school‘

– und wird auch als eine solche ge-

führt. Ich halte sie für obsolet. Am Ende

geht es in Zeiten, in denen agiles und

interdisziplinäres Arbeiten auf dem

Vormarsch ist, nicht vorrangig darum,

welche Bereiche man in Org-Charts

zusammenführt. Es geht darum, dass

Menschen unterschiedlicher Profession

und mit unterschiedlichen Sichtweisen

situativ miteinander arbeiten und sich

austauschen – mit einem gemeinsamen

Ziel im Fokus. Dass diese Menschen

dazu auch eine Knowledge-Homebase

brauchen, um sich in ihrer Profession

weiterzuentwickeln, steht mit nicht im

Widerspruch.“



„Das ist der mit Abstand am meisten

unterschätzte Erfolgsfaktor gelungener

Unternehmenskommunikation. Es geht

sehr selten nur um die ‚richtige‘ kom-

munikative Lösung. Vielmehr muss die

kommunikative Logik einer Situation

mit ihrer nanziellen, rechtlichen, per-

sonellen etc. Dimension abgeglichen

werden. Und das geht am besten auf

der Basis etablierter vertrauensvoller

Zusammenarbeit. In unserem Team

gibt es hierfür ‚interne Key Account-

Manager‘.“ 

„Kooperation ist traditionell ein schwie-

riges Thema in Unternehmen. Die Ten-

denz zur Abgrenzung ist häug gege-

ben, trotz anderslautender öffentlicher

Bekundungen. Im Top-down-Prozess

der Eliten geht das deutlich leichter.“



„Kommunikation und Marketing ar-

beiten bei der DB unter einem Dach.

Gerade bei erfolgskritischen Themen,

wie Rekrutierung in Zeiten des Fach-

kräftemangels, zeigt sich die Kraft der

Bündelung aller Kommunikationska-

näle. Durch die integrierte und eng

abgestimmte Koordination einer gro-

ßen Arbeitgeber-Werbekampagne

mit öffentlichkeitswirksamen Rekru-

tierungsevents und der ankierenden

Pressearbeit erzielen die DB-Aktivitä-

ten zur Gewinnung neuer Arbeitskräfte

deutlich mehr Schlagkraft und Erfolg.“



„Um die unterschiedlichen Kommuni-

kationsziele eines Unternehmens opti-

mal erreichen zu können, ist der inten-

sive Dialog mit allen internen Bereichen

erforderlich. Um bspw. erfolgreiches

Employer Branding zu betreiben, ist

die HR-Funktion zu involvieren; letzt-

lich ist diese Kunde der UK, ebenso wie

Corporate Affairs, Finanzen und wei-

tere. Erfolgreiche integrierte Kommu-

nikation ist das Ergebnis einer aktiven

Beteiligung der Bereiche mit Kommu-

nikationsbedarf in einem gemeinsam

gelebten Prozess. Diesen zu etablieren

ist eine der Hauptaufgaben der Kom-

munikation.“ 

„Erfahrung: Hier liegt häug das größte

Problem, weil die Marketing-Leute eine

andere Sprache sprechen als die Kom-

leute. Häug gibt es auch Abgren-

zungstendenzen. Diese Schnittstelle zu

managen, das ist eine der wichtigsten

Aufgaben.“ 

(4) KOLLABORATION MIT DEN

BENACHBARTEN ABTEILUNGEN

 

    

     



 

     

ten sowie auf einem niedrigeren Niveau bei





      

    



„Wer sich nur auf die Medien und die

Nachrichtenlage konzentriert, beobach-

tet nur die ‚Signikanz‘ seiner Kommuni-

kation und erkennt auch nur ‚signikan-

te‘ Themen. Wer ‚Relevanz‘ erkennen

und erreichen will, muss sich vom ner-

vösen Starren auf die veröffentlichte

Meinung lösen und mit seinen Stake-

holdern in ein Gespräch auf Augenhöhe

eintreten.“ 



„Die Zukunft der Unternehmenskom-

munikation liegt in der Entgrenzung

von Denkweisen und Zielgruppen. In

Zeiten von Social Media und Digitali-

sierung gibt es vor allem keine Grenzen

zwischen interner und externer Kom-

munikation – dieses Denken muss sich

in der Unternehmenskommunikation

sowie im Management und Unterneh-

men insgesamt durchsetzen. Zudem

muss sich die Unternehmenskommu-

nikation von der Rolle des Gatekee-

pers zum Enabler entwickeln und dazu

übergehen, beispielsweise Mitarbeiten-

de zu befähigen auf den von ihnen oh-

nehin bespielten Plattformen zum Bot-

schafter der Organisation zu werden.“



„Zielgruppenspezische Kommuni-

kation ist wichtiger denn je. Allein die

Unterschiede in der Mediennutzung

bei den rund 13 Millionen Menschen,

die jeden Tag mit den Zügen, Bussen,

Autos oder Fahrrädern der Deutschen

Bahn unterwegs sind, erfordern eine

erhebliche Ausdifferenzierung der Un-

ternehmenskernbotschaften bei gleich-

zeitiger Konsonanz der Inhalte. Bei der

DB gilt daher: Wir müssen zuallererst

unsere eigenen 300.000 Mitarbeiter

überzeugen. Nur dann kann der Funke

zu den Kunden, zu den Meinungsma-

chern in (sozialen) Medien und Politik

sowie zur breiten Öffentlichkeit über-

springen.“ 

„Passt.“ 



„Die Bedienung von immer mehr Stake-

holdern und das selbstgesteckte Ziel,

in Social Media auch innerhalb von

48 Stunden Fragen beantworten zu

können, führt notwendigerweise zu

gestiegenen Anforderungen an die

Kommunikationsmitarbeiter und im

besten Fall zu mehr Kommunikato-

ren, die sich dem stellen. Dies umso

mehr, als wir alle Anspruchsgrup-

pen möglichst spezisch und mög-

lichst gleichzeitig informieren wollen.“



„Das wird sehr auf das jeweilige Un-

ternehmen ankommen. Da unsere An-

teilseigner aus dem politischen Raum

kommen, ist naturgemäß die politische

Kommunikation wichtig, hingegen für

uns als B2B-Unternehmen die breite

Öffentlichkeit eher zu vernachlässigen.“



„Und das dürfte mit den zur Verfügung

stehenden Kanälen sowie einer efzien-

ten crossmedialen Verwertung gleicher

bzw. entsprechend angepasster Inhal-

te zu tun haben, die den scheinbaren

Mehraufwand einer zielgruppenspezi-

schen Kommunikation beherrschbar

machen kann. Dafür bedarf es jedoch

einer entsprechenden redaktionellen

Expertise – und die ist in Kommunika-

tionsabteilungen sehr unterschiedlich

ausgeprägt. Wenn sich Unternehmen

aber stärker als Medienhäuser gerieren

wollen, muss in diesem Bereich nach-

gebessert werden.“



„Ich kann nur sagen, wir müssen uns um

alle Stakeholder kümmern. Das fängt

bei Medien, Mitarbeitern und Kunden

an und erstreckt sich natürlich auch

auf Aktionäre, die breitere Öffentlich-

keit, NGOs und die Politik. Blogger und

Inuencer sind ebenfalls ein wichtiges

Thema.“



„Wachsende Vernetzung und zuneh-

mende gegenseitige Beeinussung der

Stakeholdergruppen machen es erfor-

derlich, sich intensiver sowie achtsam

und gleichwertig mit diesen zu befassen.

Das gilt sowohl für die internen als auch

für die externen Stakeholdergruppen.“





„Dass man alles gleichmäßig macht, ist

ein akademisches Statement. Je nach

Thema und Problem können sich die

Prioritäten immer mal wieder unter den

Stakeholdern verschieben. Mal mehr in-

tern, mal mehr extern.“



„Alle Stakeholder zu bedienen ist eine

Standardanforderung. Die Kunst liegt

in der Fähigkeit, in Content und Stil die

Zielgruppen jenseits von Staatstragen-

dem wirklich zu erreichen.“



„Ein Unternehmen muss zum Wohle al-

ler Stakeholder geführt werden!“





„Erwartungen, Interessen und Wünsche

von unterschiedlichsten Stakeholdern

werden durch die Unternehmenskom-

munikation aufgenommen, analysiert

und bestmöglich durch angemesse-

ne interne und externe Dialogformate

wechselseitig nutzbringend bedient.“



(5) DER UMGANG MIT

DEN STAKEHOLDERN

 

      





     

     

tent. Zum anderen werden besonders die Ab

   

  





„Knappheit (Zeit, Ressourcen) ist an-

strengend, aber auch eine der reichsten

Quellen für Kreativität. Man kann nur

davon abraten, sich in eine ‚Leidens-

ecke‘ drängen zu lassen. Vielmehr ver-

steht man im Business sehr gut, wenn

(sinnvolle) Prioritäten gesetzt werden

und ‚nicht immer alles möglich ist‘. Wer

nicht in Zeitdruck geraten will, muss

sich ‚vor der Welle‘ positionieren und im

Zweifelsfall auch früher aufstehen als

die anderen.“     



„Ohne die knallharte Priorisierung der

Inhalte und die Bündelung mittels in-

tegrierter Kommunikationskampagnen

ist eine erfolgreiche Arbeit der Marke-

ting- und Kommunikationsbereiche der

Bahn nicht mehr denkbar. Nicht nur der

immense Bedarf an proaktiver Kommu-

nikation der vielen DB-Geschäftsfelder

muss auf die strategischen Themen re-

duziert werden, auch die schier unüber-

sehbare Anzahl von Presseanfragen

zur Bahn ist nur durch efziente Re-

cherche- und Beantwortungsprozesse

zu bewältigen. Agenda Setting in Zei-

ten des medialen Overkills funktioniert

nur durch konsequenten Verzicht auf

Randthemen.“ 

„Der Schlüssel zum besseren Zeitma-

nagement liegt im Thema ‚Vertrauen‘.

Wenn ich meinen Kommunikatoren zu-

traue, dass sie über genügend Kenntnis-

se verfügen und ihre Themen sorgfältig

aufarbeiten, dann brauche ich weniger

Zeit für Abstimmungen. Aber ich erinne-

re mich an Zeiten in der Pharmaindus-

trie, wo die Abstimmung einer interna-

tionalen Pressemeldung mit Marketing,

Medizin, Recht, Patente, Medikamen-

ten-Registrierung bis zu drei Wochen

Zeit und 22 Kollegen beanspruchte.“



„Interessant ist für mich immer wie-

der zu beobachten, dass der Abstim-

mungsbedarf in Unternehmen in der

Regel bei der internen Kommunikation

deutlich größer ist als bei der Kommu-

nikation nach außen.“ 

„Online ist Picht, immer wichtiger und

immer schneller. Abstimmungsprozes-

se dauern in der Tat immer noch zu

lange, deswegen müssen gute Kom-

munikatoren häug selbst entscheiden,

wie sie kommunizieren. Fast alle Stake-

holder erwarten, dass jederzeit sofort

und gleich kommuniziert werden kann,

unabhängig vom Thema. Eigentlich ein

Ding der Unmöglichkeit.“





„Es geht einmal mehr um Fachkom-

petenz und Haltung. Dies sowohl per-

sönlich als auch für das Unternehmen.

Wenn Vorstände Kommunikation für

wenig relevant erachten, wird die Ab-

stimmung extrem schwer. Dagegen gilt

es an zuarbeiten.“



(6) DEFIZITE UND

OPTIMIERUNGSANSÄTZE

„Organisation knapper Ressourcen und

deren bestmöglicher Einsatz im Sinne

der Zielerreichung ist Managementauf-

gabe, das gilt auch für die Schaffung

efzienter Abstimmungsprozesse. Wer

Abstimmung unter dem Gesichtspunkt

der ‚Freigabe‘ und ‚Verantwortungstei-

lung‘ als Last und unnötigen Zeitauf-

wand versteht, versäumt aus meiner

Sicht, die Vorteile zu betrachten. Schon

oft habe ich erlebt, dass im Rahmen von

breiten Abstimmungsprozessen her-

vorragende Ideen und wertvolle Sicht-

weisen in die Kommunikation einießen

konnten, die das Ergebnis deutlich bes-

ser gemacht haben.“ 

„Kommunikationsmanagement bedeu-

tet auch die Fähigkeit zur Priorisierung.

Wer dagegen meint, man habe für So-

cial Media ‚keine Zeit‘, hat sein Jobprol

seit 10 Jahren nicht aktualisiert.“





„Ressourcen- und Zeitmanagement

haben viele Kommunikationsleute oft

nicht im Griff, richtig. Ist aber in den

allermeisten Fällen ein hausgemachtes

Problem, d. h. fehlende Priorisierung

etc. Und für prozessuale Optimierungen

machen die ‚Guten‘ gute Vorschläge für

Verbesserungen.“ 

„Die Belastungen haben in den vergan-

genen Jahren spürbar zugenommen,

da viele Kommunikationskanäle neu

bespielt werden, die Personalzahl aber

nicht notwendigerweise zugenommen

hat. Kommunikationsabteilungen müs-

sen deshalb stärker priorisieren oder

auch erwägen, bestimmte Aktivitäten

einzustellen.“ 

„Viele der befragten PR-Pros werden

voraussichtlich in Unternehmen arbei-

ten, in denen die Kommunikation eher

schmückendes Beiwerk als strategische

Funktion ist. Und das ist in Zeiten, in

denen selbst ein paar via Twitter veröf-

fentlichte Sätze die Weltgeschichte ver-

ändern können, zunehmend irritierend.

Kommunikation ist nicht erst seit Watz-

lawick immer Ursache und Wirkung.

Wer also als Führungskraft leiten und

steuern will, Kommunikation aber nicht

zum eigenen Kerngeschäft zählt, sollte

die eben dafür beschäftigten Fachleute

mit ausreichend Zeit, Autorität und Res-

sourcen ausstatten. Ansonsten bleibt

selbst das vorbildlichste technisch-

wirtschaftliche Verständnis auf C-Level

oft wirkungslos.“    

„Der Abstimmungsprozess ist in der

Tat in jeder größeren Organisation ein

Thema. In der Regel gilt: je größer und

internationaler, desto komplexer und

zeitaufwendiger die Abstimmungen.“



 



Die Hälfte aller Befragten schätzt, dass sie ihre

  

dien wie Tageszeitungen, Radio und TV errei

      



sie deutlich wichtiger, als es die anderen tun.

 

      



tionsbesuch oder die individuellen Angebote



„Es ist wie bei einem Sinfonieorchester.

Wer nur auf die Geigen, Oboen oder

selektiv auf die Pauke setzt, wird kaum

ein herausragendes Konzert für sein

Publikum abliefern können. Jede Inst-

rumentengruppe will ernst genommen

werden und sollte das auch. Denn sie

leistet einen Beitrag zum Ergebnis und

kann, wenn sie nicht ordentlich bedient

wird, zugleich für Misstöne sorgen.“



„Die Multiplikatorenwirkung klassischer

Medien gegenüber älteren Zielgruppen

ist nach wie vor ein wichtiges Argument,

diesen Strang der Kommunikation nicht

zu vernachlässigen. Auch darf die Wir-

kung lokaler Zeitungen an mitarbeiter-

starken Standorten nicht unterschätzt

werden.“ 



„Unternehmenskommunikation ist und

bleibt ein People Business. Auch wenn

die Substitution der Bedeutung klassi-

scher durch digitale Kanäle voranschrei-

tet: Wer in die Beziehungen mit den

‚Klassikern‘ in der aktiven Medienarbeit

investiert, protiert in Krisenzeiten.“



„Bei der unübersichtlichen Vielzahl der

Wahrnehmungen und Erfahrungen der

breiten Öffentlichkeit mit der Deut-

schen Bahn kommt der Einordnung

durch Meinungsmacher nach wie vor

große Bedeutung zu. Keine Frage: Viele

imageprägende Beiträge und Diskussi-

onen haben inzwischen ihren Ursprung

in den sozialen Medien. Die Tendenz vie-

ler Rezipienten, dem Tenor der Leitme-

dien zu folgen, ist jedoch immer noch

groß. Besonders Nachrichtenagenturen

mit ihrer großen Streuwirkung für die

Online-Medien und das Phänomen des

‚Schwarmjournalismus‘ mit klarer Aus-

richtung auf die klassischen Leitmedien

belassen diese Meinungsmacher im Fo-

kus der DB-Kommunikatoren.“



„Die Veränderung der Mediennutzung ist

eine Herausforderung, egal ob für Blatt-

macher, Marketingpros oder die Unter-

nehmenskommunikation. Tradierte PR-

Geschäftsmodelle geraten unter Druck,

auch weil die Informationsverbreitung

nicht mehr exklusives Recht der großen

Redaktionen ist. Doch nach wie vor n-

den Zeitungen, TV und Radio noch ihr

Publikum und wirken darüber hinaus

in andere Medien, insbesondere Social

Media, hinein. Entsprechend scheint mir

eine ausschließliche Fixierung auf neue

Kanäle aus Sicht der Unternehmens-

kommunikation dann auch nicht son-

derlich aussichtsreich: Der Mix macht's

weiterhin. Und nach wie vor sitzen bei

den klassischen Medien viele Pros, die

nicht nur ihre eigenen traditionellen Ka-

näle virtuos bespielen, sondern als Multi-

plikatoren auch neue beeinussen bzw.

(7) BEDEUTUNG DER

PRESSEARBEIT

erschließen.“ 

„Gute PR-Leute haben schon immer die

persönlichen Beziehungen zu den Medi-

en gepegt. Angesichts des Endes der

Einwegbeschallung von Medien durch

PR-Abteilungen werden die Dezite tra-

ditioneller Vorgehensweisen nur deutli-

cher sichtbar.“



„In der Finanz- und Wirtschaftsbericht-

erstattung sind es in der Tat weiterhin

die klassischen Medien, die die Medie-

nagenda setzen. Hier gibt es kaum ein-

ussreiche Blogger/Inuencer, die nicht

zu Medienhäusern gehören, die eine

nennenswerte Followerschaft haben. In

der markenorientierten Kommunikation

haben sich diese Gewichte bereits deut-

lich weg von den Medien verschoben.

Ich erwarte allerdings auch eine ähnli-

che Entwicklung bei den Finanz- und

Wirtschaftsthemen, allerdings wird die-

se langsamer voranschreiten.“



“Natürlich ist und bleibt Medienarbeit

eine der Königsdisziplinen des Kom-

munikationsmanagements – wegen

ihrer Bedeutung für die Positionierung

des Unternehmens und seiner Pro-

dukte, aber auch wegen des hohen

Interesses von Führungskräften und

Mitarbeitern an allem, was in den Me-

dien berichtet wird. Die Kunst besteht

aber nicht darin, stets nach maximaler

medialer Aufmerksamkeit zu streben,

sondern gleichsam eine ‚mittlere Flug-

höhe‘ einzunehmen, die ausreichend

Bekanntheit für das Unternehmen ge-

neriert, aber ‚Überpositionierung‘ (und

entsprechende Angriffsächen) ver-

meidet.“ 

„Diese Medien bleiben in der Tat sehr

wichtig, weil sie den Ton setzen. Hinter-

grundgespräche bleiben ein wichtiges

Kommunikationsinstrument. TV nimmt

in seiner Bedeutung als Medium weiter-

hin ab, Social Media nehmen dagegen

deutlich zu.“ 

„Richtig, vor allem persönliche Kontak-

te sind elementar.“ 

„Da kann ich nur zustimmen.“



„Insbesondere One-on-One-Gespräche

halte ich für wichtig. Insofern bin ich

auch kein Freund von Bilanzpressekon-

ferenzen oder Events, die ausschließlich

per Videokonferenz stattnden. Leider

haben die strengen Complianceregeln

dazu geführt, dass Events und Presse-

reisen eine immer geringere Rolle spie-

len. Diese halte ich im Kommunikati-

onsmix aber nach wie vor für wichtig.“



„Vertrauensbildende Dialogformate mit

Redakteuren der klassischen Medien

haben nach wie vor einen festen Platz in

unserer Kommunikationsarbeit. Sie rei-

chen vom Hintergrund-Workshop bis

hin zum Dämmerschoppen. In einem

hochkomplexen und erklärungsbedürf-

tigen Themengebiet ist das persönli-

che Gespräch durch kein anderes Ins-

trument zu ersetzen.“   

 

  

    

  

fessioneller betrieben. Das gilt sowohl für

      

   

   

Dialogmöglichkeiten und der Nutzung von

    



    





„Die Möglichkeiten der Online- und So-

cial-Media-Kommunikation zu vernach-

lässigen hieße für die DB, eine eminent

wichtige Kunden- und Shareholder-

Gruppe außen vor zu lassen. Allein der

Fakt, dass im DB-Fernverkehr inzwi-

schen 70 Prozent der jährlich 140 Millio-

nen Fahrgäste ihr Ticket online kaufen,

zeigt, dass sich hier auch tiefgreifende

Veränderungen in der Mediennutzung

vollzogen haben. Es wäre geradezu

sträich, die Gelegenheit auszulassen,

diese Menschen in ihrer tatsächlichen

Lebenswirklichkeit abzuholen. Daher

setzt die DB-Kommunikation auf eine

proaktive Ansprache über alle relevan-

ten Online- und Social-Media-Kanäle

und generiert zielgruppenspezische

Inhalte, die auch einen Mehrwert für die

Nutzer bieten. Dabei reicht das Spek-

trum von Bewegtbild-Inhalten über

Listicles und Lifehacks bis zu speziellen

Events für Blogger und Inuencer.“



„Eigene Themensetzung über soziale

Medien ist hochrelevant.“



„In kleinen und mittelständischen Un-

ternehmen wird oft eine Person mit der

‚Zusatzaufgabe Social Media‘ beauf-

tragt. Social Media haben jedoch enor-

me Bedeutung und riesiges Potenzial

– sie gehören in die Hände von Pros

oder es sollten die Finger davon gelas-

sen werden.“ 

„Entscheidend wird zukünftig insbeson-

dere die Social-Media-Kompetenz des

einzelnen Kommunikators sein. Noch

wird die Aufgabe als ‚Fachgebiet‘ in

Abteilungen delegiert. Langfristig wird

daraus ein Schlüsselelement des indi-

viduellen Skill-Sets – wie heute schon

gut präsentieren und texten können.“





„Die Blogger-Community ist interessant

– die Zusammenarbeit darf jedoch nicht

durch Zugeständnisse bei Professiona-

lität und Transparenz erkauft werden.“



„Für mich bedeutet Kommunikation,

den konstruktiven Dialog mit den un-

terschiedlichen Interessengruppen zu

organisieren und zu pegen. Wesent-

lich dafür ist das Wissen darum, wie

man die jeweiligen Kanäle optimal be-

treibt bzw. bedient. Hier ist permanen-

te Aus- und Weiterbildung erforderlich,

die wir sehr ernst nehmen.“

„Bei den Eliten sind die Ressourcen

vorhanden, eine moderne Infrastruktur

aufzubauen und darüber alle relevanten

Stakeholder zu bedienen. Wenn du auf

Ballhöhe sein willst, gibt es dazu keine

Alternative.“

(8) KOMPETENZ IN DER

ONLINE-KOMMUNIKATION



„Auch hier wäre es interessant zu wissen,

ob die Einstellungen Elite vs. Pro ggf.

mit einer Ausrichtungen der Unterneh-

men hinsichtlich B2C-/B2B-Kommuni-

kation korrelieren.“ 



„Was in den Nuller-Jahren mit dem

Aufbau kleiner spezialisierter Social-

Media-Teams begonnen hat, ist heu-

te eine Querschnittsaufgabe für alle

Kommunikatoren. Ohne digitales Ver-

ständnis und Kampagnen-Denke lässt

sich keine vernetzte Kommunikation

über alle Kanäle und Sprachen mehr

machen. Ein Beispiel: Boehringer In-

gelheim bedient mehr als 20 Kanäle

zielgruppen- und themenspezisch.“



„Siehe Kommentar zu 9.7.“ 

 





re und stärker auf Gegenseitigkeit beruhende

   

    

     

  



   

lung arbeiten kann.

„Dialog ist ja bereits seit einigen Jah-

ren in der internen Kommunikation

Trumpf. Insofern verwundert das Er-

gebnis nicht. Was allerdings bleibt,

ist die Herausforderung, interne Kritik

auszuhalten und einen echten Dialog

zuzulassen. Da tun sich viele Unterneh-

men trotz toller Technik noch schwer

– die Inhalte zählen, nicht das Netz.“



„Seit 2017 gibt es ‚DB Planet‘ bei der

Bahn. Ein sogenanntes ‚social intra-

net‘, das analog zu Plattformen wie Fa-

cebook die Interaktion zwischen den

130.000 bislang registrierten DB-Mitar-

beitern fördert. Gerade der intensive –

und durchaus kritische – Austausch zu

Inhalt und Form der internen Kommu-

nikation hat zu größerer Akzeptanz und

zu höheren Klickzahlen geführt. Zudem

ermöglichen die neuen kollaborativen

Technologien die Vernetzung von Kon-

zernbereichen, die vorher wenig bis gar

nicht miteinander in Verbindung traten.

Die Nutzung der neuen Präsentations-

und Dialogpotenziale schafft mehr Mo-

tivation, mehr Identikation und auch

mehr Vertrauen ins gemeinsame Unter-

nehmen.“ 

„Die Zukunft der Unternehmenskom-

munikation liegt in ihrer Entgrenzung

und in agilen Arbeitsmethoden – auch

in der Unternehmenskommunikation.

Wir haben dies bereits vor zwei Jahren

erfolgreich eingeführt.“



„Wer erfolgreich Mitarbeiter zu Bot-

schafter machen möchte, muss den

Botschafter zum Beteiligten und Mit-

gestalter machen. Integrative und agi-

le Arbeitsstrukturen sind hierfür ein

wichtiges Element. Diese werden je-

doch ohne aktives Involvement auf Au-

genhöhe, kooperative Arbeitsweisen in

bereichsübergreifenden Projekten und

gemeinsame Ziele kaum den Erfolg

bringen. Dies zu orchestrieren ist ele-

mentar für den Erfolg von Kommunika-

tion in Zeiten zunehmender Komplexi-

tät und Geschwindigkeit.“ 

„Problematisch – zumindest in unse-

rem Fall – ist, dass nicht alle Mitarbeiter

weltweit das Intranet nutzen. Die Nut-

zerquote liegt bei nur knapp 50 %.“



„Neben Portalen gewinnen mobile

Newsapps für Mitarbeiter immer mehr

an Bedeutung. Dazu kommen interne

Buzz-Applikationen, die wie Yammer

Mitarbeitern als Ventil dienen, im Guten

wie im Schlechten ihre Meinung zu äu-

ßern. Jüngere Mitarbeiter bauen und be-

treiben eigene Facebook-Seiten, eben-

so wie alle möglichen Freizeitaktivitäten

unter Kollegen über diese Tools koor-

diniert werden und zur positiven Stim-

mung unter den Mitarbeitern beitragen.“



(9) MEHR NETZ FÜR

INTERNE KOMMUNIKATION

„Dabei dürfte die vorherrschende Kul-

tur im Unternehmen eine ausschlagge-

bende Rolle spielen. Je stärker hier auf

Transparenz sowie ein starkes kommu-

nikatives Engagement der Belegschaft

gesetzt wird, desto schneller wächst die

Bereitschaft, herkömmliche Strukturen

abzubauen und neue Arbeitsmethoden

auszuprobieren. Dass diese Entwicklung

auch mit einem Kontrollverlust darüber

einhergeht, was und wie kommuniziert

wird, sollte allerdings klar sein. Entspre-

chend verändert sich dadurch auch die

Arbeit der Kommunikatoren, die ggf.

selbst weniger ‚senden‘, dafür aber umso

mehr schulen und richtiges Storytelling

vermitteln.“ 

„Die interne Kommunikation wird sich

ohne Frage zwischen ‚Kaskadierung von

oben nach unten‘ (die es in bestimmten

Situationen eben auch braucht) und

‚Bereitstellen von Plattformen‘ neu kali-

brieren.“ 



„Stimmt auch. Das Intranet ist eins der

wichtigsten Kommunikationselemente.

Wir versuchen bei Daimler intern und

extern zunehmend zu integrieren, stän-

dig neue Themen zu setzen und journa-

listisch zu arbeiten.“ 

„Dies sollte für eine moderne Kommu-

nikationsabteilung selbstverständlich

sein. Anders lassen sich die Anforde-

rungen an eine ganzheitliche Kommu-

nikation in einem digitalen Medienum-

feld gar nicht meistern.“ 

„Ja, interaktive Formate für die inter-

ne Kommunikation sind das Gebot der

Stunde.“ 

 

    

     

lassbezogen messen, eine Erfolgskontrolle

etabliert, die überwiegend regelmäßig und

    

fällig ist hier außerdem, dass neben den ein

 

   

    

     

     





„Erfolgskontrolle ist in der Tat Picht,

muss aber langfristig ausgerichtet sein

und kontinuierlich erfolgen.“



„Die in der klassischen Kommunikation

angewendete Output-, Outcome-, Out-

growth-Messung blieb in der Vergan-

genheit immer irgendwo stecken, wenn

es keine Budgets gab zur Messung der

Wirkung von Kommunikation über

Umfragen bzgl. der Reputation. Heute

messen wir nach jeder Kampagne mehr

als Follower und Likes auch konkret,

wie häug bestimmte Links angeklickt

wurden, wie viele Informationsblätter

heruntergeladen wurden, oder über

Feedback-Algorithmen, ob die User

Verhalten ändern wollen. Erfolgsmes-

sung erfolgt bei Facebook-Kampagnen

heute im Extremfall sogar während der

Kampagne, so dass z. B. mehrere Mo-

tive zu einer Informationskampagne

ausgespielt werden, und je nach Anzahl

der Likes werden die schlechter laufen-

den ausgetauscht und binnen Minuten

durch besser laufende Motive ersetzt.“



„Exakt. Das ist der zentrale Unterschied

aus meiner Sicht.“



„Bei Fraport messen wir neben klassi-

schen Kenngrößen wie Tonalität auch

fortlaufend die mediale Wahrnehmung

unserer Kernbotschaften, die wir aus

der Unternehmensstrategie abgeleitet

haben. Von einer klassischen Medienre-

sonanzanalyse, die auf das abgelaufe-

ne Quartal zurückblickt, haben wir uns

verabschiedet. In einem webbasierten

Tool für ein kontinuierliches Monitoring

beobachten wir in Echtzeit weltweit

Print- und Online-Medien, Social-Me-

dia-Seiten sowie TV- und Hörfunkpro-

gramme. Damit können wir unmittelbar

erkennen, welche Themen unser Me-

dienbild bestimmen und mit welcher

Tonalität dieses auf unsere Reputation

einzahlt.“ 

„Wenn Kommunikation einen echten

Wert haben soll, gehört die Erfolgskon-

trolle zwingend dazu. Hierbei geht es

um Qualität, Relevanz und Reputation.

Die Guten machen das.“



„What is not measured is not done. Das

gilt auch für die Unternehmenskommu-

nikation. Man kann Kommunikation nur

dann strategisch steuern, wenn man

auch in Evaluierung investiert.“





„Eine professionelle Planung und Steu-

erung von Kommunikation ohne Me-

dienanalyse und von Marke ohne Mafo

halte ich für nicht möglich.“



(10) ERFOLGSKONTROLLE

IST PFLICHT

„Relevanz schlägt Reichweite – endlich!“



„Wer sein Schiff (Reputation) erfolg-

reich navigieren und efzient steuern

will, benötigt neben einer guten Karte

(der Strategie) auch einen Kompass

(Medienanalyse), der ihm zeigt, ob er

auf Kurs ist. In der heutigen Realtime-

Kommunikation muss dieser jederzeit

quantitative und qualitative Informa-

tionen liefern, die Ad-hoc-Reaktionen

ebenso ermöglichen wie die Erkennung

von Trends im mittel- und langfristigen

Bereich. Erfolgskontrolle ist nichts für

das Zielerfüllungsgespräch. Sie ist not-

wendiges Instrumentarium im Tages-

geschäft.“ 

"Vgl. Kommentar zu 9.12."



„Ich halte es ebenfalls für wichtig, dass

man nicht nur Clippings zählt, sondern

sich die Reputationswerte des Unter-

nehmens genauer ansieht.“



 

   







durch soziale Netzwerke werden von allen

Befragten deutlich erkannt. Auch wird von

zwei Dritteln der Befragten eingeräumt, dass

    

gitalen Transformation mehr Verantwortung

übernehmen müssen als andere Abteilungen.

Der entscheidende Unterschied besteht dar





   





„Siehe Punkt 9. Ohne ständiges Trai-

ning und Weiterentwicklung wird kein

Kommunikator mehr bestehen kön-

nen. Vom Community-Manager über

den/die Pressesprecher/in bis zum/zur

Kommunikationsleiter/in benden wir

uns in einer ständigen Trial-and-Error-

Phase, wo die einzige Konstante ein

gutes strategisches Denken ist. Alles

andere bleibt im Fluss.“



„Durch unser spezielles digitales Re-

daktionssystem können wir alle unse-

re Kommunikationsprodukte zentral

entwickeln, bearbeiten, korrigieren,

übersetzen und freigeben. Das spart

Zeit, indem zum einen endlose Abstim-

mungsschleifen wegfallen und zum an-

deren Content automatisiert für Print-,

Online- oder soziale Medien zur Verfü-

gung steht. Die Zusammenarbeit zwi-

schen unseren Themen-, Medien- und

Servicemanagern wird dadurch einfach

und efzient.“ 

„Perception is Reality: Dies wird gera-

de dieser Tage beim Umgang mit und

in den Medien deutlich. Entsprechend

leitet sich hier fast automatisch die

strategische Bedeutung von Unterneh-

menskommunikation für den Unterneh-

menserfolg ab. Kommunikatoren müs-

sen organisatorisch auf Augenhöhe mit

der Unternehmensführung angesie-

delt sein. Die Qualikationen müssen

sich zunehmend in Richtung Techno-

logie- und Plattform-Know-how ent-

wickeln.“     

„Setzen wir weiterhin voraus, dass sich

die PR-Elite primär aus den ‚wertge-

schätzten Business-Partnern‘ – siehe

oben – rekrutiert, zahlt sich diese pri-

vilegierte Position ein weiteres Mal für

das Unternehmen aus. Denn wer die

digitale Transformation selbst im Ta-

gesgeschäft erlebt, kann diese mit

zugebilligter Deutungshoheit auch

glaubwürdig in- wie extern erläutern.

Vorsprung durch Kommunikation – so

geht's!“ 

„Aus meiner Sicht zu sehr schwarz-

weiß und auch bisschen ‚unfair‘ ggü.

dem Mittelmaß. Augenhöhe mit dem

und ‚Einussmöglichkeit‘ auf den CEO

unterscheiden sicher gute von weniger

guten Pressechefs. Unabhängig davon

sollten aber die Kommunikationsziele

immer zwingend der Unternehmens-

strategie folgen.“ 

„Aus meiner Sicht sind dies die größ-

ten Herausforderungen. Sie bringen mit

sich, dass man bereit ist, seinen eige-

nen Laden völlig umzukrempeln.“



(11) KÜNFTIGE

HERAUSFORDERUNGEN

„Die Transformation in Unternehmen er-

fordert eine ausgeprägte Teamstruktur

und eine adaptive Kultur. Gute Kommu-

nikatoren sind da am Puls der Zeit und

besorgen sich die Ressourcen, um das

umsetzen zu können. In vielen Unterneh-

men sind allerdings PR-Leute limitiert,

weil sie immer noch quer durch die Hie-

rarchien im Unternehmen von der Not-

wendigkeit der kommunikativen Aufrüs-

tung überzeugen müssen. Elite müsste

man sein.“ 

„Vermutlich besteht der Hauptunter-

schied hier darin, dass erfolgreiche

Kommunikatoren künftige Heraus-

forderungen nicht sorgenvoll und zö-

gerlich angehen, sondern in Chancen

verwandeln, um Kommunikationsziele

noch besser zu erreichen. Die Kommu-

nikationsabteilungen gehören zu den

Orten im Unternehmen, wo Wandel

(sozial, technisch, kulturell) oft zuerst

ankommt. Dieses Potenzial, ‚Frontrun-

ner‘ zu sein, sollten sie nutzen.“



„Mit den radikalen Veränderungen der

Mediennutzung in Zeiten der Digitali-

sierung geht zwangsläug die Transfor-

mation der Kommunikationsaktivitäten

der DB einher. Nicht nur die Schaffung

eines 24/7-Pressebereitschaftsteams

bei der Bahn trägt dieser Entwicklung

Rechnung, auch die konsequente Wei-

terentwicklung der Kanal- und inhalt-

lichen Kompetenzen ist ein absolutes

Muss. Wer auf die neuen Herausforde-

rungen der Unternehmenskommunika-

tion nicht reagiert, ndet schlichtweg in

großen Teilen des öffentlichen Diskurses

nicht mehr statt.“ 

„Auch hier ist die Ausstattung mit den

notwendigen Ressourcen entschei-

dend. Insbesondere neue Technologien

wie VR oder AI sind (noch) sehr kos-

tenintensiv und aufwendig in der Vor-

bereitung.“ 

„Was soll ich dazu sagen? :-)“



„Das große Potenzial für Unternehmen

liegt darin, immer mehr selbst als An-

bieter von Content zu fungieren. Damit

kann die Abteilung Unternehmenskom-

munikation auch innerhalb des Un-

ternehmens ein Vorreiter für digitale

Transformation sein (und kommuniziert

nicht nur über diese).“ 

„Natürlich. Agieren statt reagieren ist

für die Zukunftsfähigkeit von Unterneh-

men von zentraler Bedeutung.“





 

    

lität ihrer Arbeit im Durchschnitt mit der



  

unterschiedlich wird auch das geschätzte

   



   



„Kontinuierliche Verbesserung auf der

Grundlage von projektspezischer und

übergreifender Evaluation ist ohne Fra-

ge erfolgskritisch.“





„Eine zu große Selbstzufriedenheit

lähmt die Reformfähigkeit von Orga-

nisationen. Auch Kommunikatoren

sollten in der Lage sein, disruptiv zu

denken und entsprechend zu handeln.

Denn: Wer glaubt gut zu sein, hat auf-

gehört besser zu werden.“





„Kann ich nicht ernsthaft validieren,

klingt aber nachvollziehbar.“





„Eine schlechtere Benotung kann auch

mit Bescheidenheit zusammenhängen.

Meiner Erfahrung nach neigen zuweilen

Kommunikationskollegen dazu, groß-

sprecherisch zu sein und sich für bes-

ser zu halten, als sie sind. Selbstbewer-

tungen können dann kritisch ausfallen,

weil Selbst- und Fremdbild auseinan-

derklaffen.“ 



„Damit kann ich nichts anfangen.“



„Ggf. kann man dieser Aussage auch

eine unterschiedliche Positionierung

der Kommunikationsabteilungen im

Unternehmen – Elite strategisch einge-

bunden und nah am Management, Pro-

s eher in der Peripherie auf Zuruf tätig

– zu Grunde legen … zumindest wird sie

dann schnell verständlich.“





„Sich selbst einzuschätzen ist sehr

schwierig, ich glaube aber auch, dass

die Kommunikationselite eher bei 1 als

bei 3 liegt.“ 

„Erklärt sich von selbst. Wer mehr De-

zite hat, kann sich stärker verbessern.“



„Das Selbstbewusstsein in der Branche

entwickelt sich leider sehr langsam, ins-

besondere wenn man die Rolle im Un-

ternehmen einfach hinnimmt. …“



(12) STEIGERUNG DES

KOMMUNIKATIONSERFOLGS

  

      

  

fessionelle Unternehmenskommunikation

als unverzichtbar erwiesen. Dabei unterliegt



  

     

    

    

kationsmedien in den Bereichen Print und

Bewegtbild verändern, ohne allerdings zu

   

    

sierend auf einer breit greifenden Digitalisie



   

etwa die Fahrverbotsforderung für Diesel

  

      

     





schäftsmodelle ständig wieder neu aufgestellt

und ausgerichtet werden muss.

      

dingte Zwang zur Veränderung ist immer auch



Allerdings wird die Vielzahl der tatsächlichen

Chancen erst sichtbar, wenn die Treiber des

Wandels als gute Gelegenheiten wahrgenom

men und realistisch genutzt werden. Des

   

  



haft auf die Veränderungen reagieren wollen.







    

nannt werden, unterscheiden. Die vorliegen

    

     

Vorteile im Handeln sichtbar. Dabei sind die

Unterschiede weder zufälliger Natur noch

  

    





    

   







   

    

     



  

    



EXZELLENZ IN DER

UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION

Von den Besten lernen



 



Business Knowledge as a Limited Success Factor for Communication Managers: Results of a Survey in the German-Speaking Context

Chapter

Full-text available

Aug 2016

This chapter discusses the relevance of business knowledge and management education for the success of communication managers. Invitations into senior management circles or an enhanced cross-department employability are, amongst other factors, valued as indicators of success. From a sample of 751 answers of participants from German-speaking countries we find that business knowledge has not grown in importance during the last decade. To the contrary, the craftsmanship in communication matters has increased in value. Communication executives seem to profit from additional business education on a personal level, but this is no secure path to a better career.

Media Analytics – ohne Daten kein CommTech: Entlang der Stakeholder Journey die Wirkungsverläufe der Unternehmenskommunikation sichtbar machen

Chapter

Jun 2023

Exzellenz von Kommunikationsabteilungen: Grundlagen und empirische Ergebnisse

Chapter

Jan 2022

Exzellenz von Kommunikationsabteilungen: Grundlagen und empirische Ergebnisse

Chapter

Mar 2022

Public Relations – die Lizenz zur Mitgestaltung öffentlicher Meinung in der praktischen Anwendung und Forschung zur Unternehmenskommunikation

Chapter

Dec 2021

Lothar Rolke

Autobiographie, Unternehmenskommunikation, Kommunikations-Controlling, Stakeholder-Kompass, Exzellenz.

UnVergessene Geschichten – PR- und Organisationskommunikationsforschung autobiographisch

Book

Jan 2021

Die deutschsprachige PR- und Organisationsforschung gehört heute zu jenen kommunikationswissenschaftlichen Forschungsfeldern, die sich längst etabliert und zu einer festen Größe in den meisten kommunikationswissenschaftlichen Instituten geworden sind. Eine solche Etablierung, Professionalisierung und Institutionalisierung ist wesentlich auch von Personen getragen – und von Gründerpersönlichkeiten, die ein Feld mit ihren Arbeiten geprägt haben. Die erste Generation der PR- und Organisationskommunikationsforscherinnen und -forscher im deutschsprachigen Raum ist entweder bereits emeritiert oder steht kurz davor. Sie steht im Mittelpunkt dieses Bandes: Wie sind sie selbst zur PR- und Organisationskommunikationsforschung gekommen? Welche Weichenstellungen, Menschen oder auch glückliche Zufälle leiteten ihren Weg? Was hat ihre eigene Arbeit wesentlich geprägt? Wie bewerten sie die Phasen ihres fachlichen Wirkens rückblickend? Der Band beleuchtet die Entstehung und Entwicklung der deutschsprachigen PR- und Organisationskommunikationsforschung aus autobiographischen Perspektiven: essayistisch, persönlich und höchst lesenswert. Die Herausgebenden Dr. Olaf Hoffjann ist Professor für Kommunikationswissenschaft, insbesondere Organisationskommunikation und Öffentlichkeitsarbeit an der Universität Bamberg. Dr. Simone Huck-Sandhu ist Professorin für Public Relations und Unternehmenskommunikation an der Hochschule Pforzheim.

Strategische Agendasteuerung: Topic Based Strategic Communications als Lebenselixier guter Reputation

Chapter

Feb 2021

Florian Müller

Kommunikatoren haben es in einem Punkt eigentlich sehr gut in diesen volatilen Zeiten: Während die Digitalisierung ganze Geschäftsmodelle wegbrechen lässt, Daten das neue Gold für erfolgreiche Technologien sind, bleiben Themen für Unternehmenskommunikatoren das Lebenselixier erfolgreicher Reputations- und Kommunikationsarbeit. Doch damit schon genug der Gelassenheit: Themen bleiben der Treibstoff der Unternehmenskommunikation, aber auch Themenmanagement muss sich wandeln, um erfolgreich und modern zu bleiben. In dieser Herausforderung steckt wie so oft eine große Chance: Themen werden, wenn sie anders gemanagt werden, in Zukunft mehr denn je der Wirkmechanismus für erfolgreiches Reputationsmanagement sein. Eine mögliche Zauberformel dafür: Topic Based Strategic Communications (Einwiller 2019) mit strategischem Agendamanagement als Baustein.

Exzellenz von Kommunikationsabteilungen: Grundlagen und empirische Ergebnisse

Chapter

Jan 2020

Die Bedeutung von Qualitätsmanagement und Business Excellence hat für Unternehmen unter intensiveren Wettbewerbs- und unsicheren Umweltbedingungen deutlich zugenommen. Das gilt für die Unternehmenskommunikation in einem besonderen Maße, da Kommunikationsverantwortliche häufig intern um Ressourcen und Einfluss mit anderen Abteilungen ringen und sich extern mit anderen Kommunikationsabteilungen messen müssen. Der Beitrag führt zunächst in die Grundlagen von Business Excellence ein und zeigt anschließend die Entwicklung der Exzellenzdiskussion in der Unternehmenskommunikation auf. Dabei werden praktisch erprobte und wissenschaftlich validierte Exzellenzmodelle für Unternehmenskommunikation vorgestellt und diskutiert.

ResearchGate has not been able to resolve any references for this publication.

EXZELLENZ IN DER UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION - Von den Besten lernen

Abstract

Recommended publications

Fan-centric social media: The Xiaomi phenomenon in China

CROWDFUNDING O MODELO CANVAS DO SITE CATARSE

Value generation through the implementation of the knowledge transfer 2.0 process based on the model...

I “Like” That: Exploring the Characteristics That Promote Social Media Engagement With News Photogra...