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Digitalkompetenz - Orientierung im Wirrwarr

Authors:
  • Humboldt University Berlin / University of Applied Management / IQP

Abstract

erschienen in: Personalführung, 6/19, S. 58-63
FACHBEITRÄGE IMPULSE FÜR DIE PERSONALARBEIT 5958
Digitalkompetenz–
Orientierung
im Wirrwarr
Wichtig ist, Anforderungen der Digitalisierung in Kompe -
tenzmodellen abzubilden. Hierzu wird ein Kompetenzmodell mit
Digitalfokus vorgestellt und dis-
kutiert, wie sich dieser Ansatz
mit etablierten Kompetenz-
modellen vereinbaren sowie in
die HR-Praxis einbetten lässt.
PERSONALFÜHRUNG 6/2019
FACHBEITRÄGE IMPULSE FÜR DIE PERSONALARBEIT 5958
PERSONALFÜHRUNG 6/2019
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FACHBEITRÄGE IMPULSE FÜR DIE PERSONALARBEIT 6160
U
nd wieder ein Megatrend: Globalisierung und Demografie
kann kaum noch jemand hören – und seit geraumer Zeit
bestimmt Digitalisierung die Debatten. Was auch immer
Digitalisierung im konkreten Fall für den Einzelnen, die Organi-
sation oder gar Gesellschaft
bedeuten mag; eine Frage
schwingt
in jeder Diskussion
mit: Sind wir
kompetent ge-
nug für die Anfor derungen ei-
ner digitalen Arbeits welt?
Wird eine Frage in der HR-
Community oft genug gestellt,
bildet sich schnell ein Markt.
Tagungsanbieter, Berater, Coa-
ches und selbsternannte Gu-
rus tummeln sich im Themen-
feld Big Data, Predictive Ana-
lytics, VUCA und allem, was
Teil der Digitalisierungsde-
batte ist. Diese Angebote wie-
derum werden von HR wahr-
genommen und bilden einen
Bedarf aus zumindest den
Bedarf, nicht abgehängt zu
werden und einen groben
Überblick zu behalten. Oder
aber: den Wunsch, dem in-
ternen Kunden liefern zu kön-
nen, was dieser fordert. Kom-
men Vorstände und Geschäftsführer beschwingt von einer Digi-
talkonferenz, kann es passieren, dass HR aufgefordert wird, nun
auch die Personalarbeit auf die neue digitale Welt abzustimmen.
KOMPETENZMODELL: ALLES NEU ODER VORSICHT?
Im Zuge der Anpassung an Anforderungen der digitalen Ar-
beitswelt ist eine der relevantesten Baustellen im Personalwesen
das Kompetenzmodell. Seit knapp 15 Jahren sind Kompetenz-
modelle in deutschen Unternehmen und Verwaltungen auf dem
Vormarsch und für viele Personaler ein zentrales Betätigungs-
feld. So häufen sich die Praxisberichte von Personalern und Be-
ratern in diesem Bereich. Etwas zu kurz kommt jedoch noch
immer die wissenschaftliche Literatur, die oftmals durchaus recht
praxisnah gestaltet ist. So liefert beispielsweise Stevens (2013)
einen gelungenen Überblick zum wissenschaftlichen Hinter-
grund und zur Praxis von Kompetenzmodellen im Kontext HR.
Die meisten dieser Modelle und der dazugehörigen Literatur-
quellen allerdings stammen aus einer Zeit, in der das Digitale
noch nicht bestimmend war. Gilt es nun einen „Homo Digita-
lis“ im Kompetenzmodell abzubilden, oder
sind nur kosmetische Änderungen am be-
stehenden Ansatz nötig? Viele Agenturen
raten momentan zu einem Neuanfang
neue Welt = neues Kompetenzmodell, lau-
tet das Credo.
Dahinter steckt auch: neuer Hype = neu-
er Umsatz. Schließlich lassen sich wirt-
schaftlich interessante Beratungsmandate
akquirieren, wenn der Kunde glaubt, das
Rad neu erfinden zu müssen. Das Risiko ist
dabei nicht vordergründig ein finanzielles.
Vielmehr besteht die Gefahr, inhaltlich eta-
blierte und methodisch fundierte Kompe-
tenzmodelle über Bord zu werfen und durch
etwas zu ersetzen, das zwar modern klingt,
jedoch nicht geprüft ist. So bleibt oft völ-
lig nebulös, ob eine neue Digitalkompe-
tenz wie beispielsweise „Hyper Awareness“
mit Leistung, Erfolg, Zufriedenheit oder
anderen berufsrelevanten Kriterien korres-
pondiert.
Das liegt auch daran, dass gar nicht klar
definiert ist, was diese Kompetenz bedeu-
ten soll. Vor allem aber ist das Fehlen von
Belegen durch den Neuigkeitswert bedingt.
Denn in der Kompetenzwelt gilt eher das
Prinzip „alt = gut“, da bewährt. Es gibt
schlicht bereits seit längerem Nachweise
dafür, dass klassische Kompetenzen wie
Problemlösefähigkeit oder Kommunikati-
onsfähigkeit mit beruflicher Leistung zusam-
menhängen, wie unter anderem Arthur /
Day / McNelly / Edens (2003) im Anwen-
dungsfall Assessment-Center zeigen konn-
ten. Insbesondere die schnell gewachsene
Menge an „digitalen Kompetenzmodellen“
verwirrt die Anwender und lässt Zweifel
aufkommen, dass all diese Modelle und die
darin definierten Kompetenzen tatsächlich
mit Bewährung in der digitalen Arbeits-
welt zu tun haben. Dieser Beitrag soll da-
her ein klein wenig Orientierung bieten,
indem zwei Fragen adressiert werden. Ers-
tens: Gibt es ein fundiertes Modell mit digi-
talen
Kompetenzen? Zweitens: Wie lässt
sich das Digitale mit einem klassischen
Kompetenzmodell verbinden?
MORITZ MEIßNER
Ehemaliger Bundeswehroffizier,
Diplom-Kaufmann und M.A. der
Wirtschaftspsychologie.
Seit 2015 arbeitet er bei VINCI
Energies Deutschland in
Frankfurt/M. und ist Fachbereichs-
leiter Digital Learning.
DIPL.-PÄD. BIRGIT POSTLER
Leiterin der VINCI Energies
Akademie in Frankfurt/M. Seit
2013 betreut sie unter anderem
die Konzeption, Durchführung und
Evaluation von Development
Centers als Instrument der
Personalentwicklung im Konzern.
PROF. DR. JENS NACHTWEI
Personalpsychologe. Er forscht
an der HU Berlin, lehrt an der
Hochschule für angewandtes
Management und leitet das
universitäre Spin-off IQP.
nachtwei.research@gmx.de
DIE AUTOREN
PERSONALFÜHRUNG 6/2019
FACHBEITRÄGE IMPULSE FÜR DIE PERSONALARBEIT 6160
ANSPRUCHSVOLL: DIGITALES
IM KOMPETENZMODELL
Digitalkompetenz – was ist das eigentlich?
Welche digitalen Kompetenzen gibt es? Wie
s
ind sie definiert? Und: Wie kann man sie
in der Organisation nutzen? Die meisten
Praktiker werden auf der Suche nach Ant-
worten Google bemühen, Kollegen kon-
sultieren oder in Praxismagazinen der HR-
Community recherchieren. Forscher sehen
sich auf ResearchGate, GoogleScholar oder
spezifischeren Rechercheplattformen um.
Das Ergebnis für beide Gruppen ist häu-
fig ernüchternd. Vieles ist kaum über das
Stadium einer Idee hinausgekommen – es
werden keine Kompetenzmodelle für die
digitale Arbeitswelt besprochen, sondern
vielmehr Konzepte, Labels und allerlei Buzz-
words. Manches wiederum ist zwar recht
konkret, passt jedoch nicht zur Realität von
Unternehmen und Verwaltungen. Das
heißt, Anleihen aus der Human-Factors-
Forschung sind zwar zu finden, jedoch nicht
kompatibel zu HR. Denn besprochen
wer-
den Mensch-Maschine-Systeme mit Piloten,
Fluglotsen und Operateuren großtechni-
scher Anlagen. Alles Berufsbilder, die sehr
speziell sind, und Tätigkeiten, die mehr
mit der permanenten Überwachung und
Kontrolle komplexer Systeme zu tun haben
(„supervisory control“, für einen Überblick:
Nachtwei 2011) denn mit der Bewältigung
von Anforderungen digitaler Arbeitssysteme
im klassischen Büroumfeld.
Einen überzeugenden Lösungsansatz steuert
die EU-Kommission bei. Mit dem Euro-
pean
Digital Competence Framework (Dig-
Comp / Kluzer / Pujol Priego 2018) lie-
fert die EU nicht nur das Ergebnis einer
elaborierten Entwicklungsarbeit, sondern
ein konkret auf das Digitale ausgerichtetes
Kompetenzmodell. Die 21 auf fünf Berei-
che aufgeteilten Kompetenzen sind zudem
im Detail definiert, in Bezug auf ihre Im-
plikationen diskutiert und somit für Prak-
tiker direkt nutzbar.
Zwar ist die Anzahl der Kompetenzen recht
umfassend (die Kompetenzliteratur würde
zu maximal 12 Kompetenzen raten, exem-
plarisch Campion et al. 2011) und die Ziel-
gruppe ist ganz allgemein gehalten „EU-
Bürger“. Dennoch lässt sich aufgrund der
exzellenten Dokumentation schnell eine
Auswahl für die eigene Organisation tref-
fen. Die Nachfrage bei den Projektverant-
wortlichen ergab zudem, dass die Nutzung
kostenfrei ist, sofern die Quelle entsprechend
genannt wird. Das DigComp ist auf die Per-
sonalentwicklung ausgerichtet und folgt da-
her einem eher fertigkeitsorientierten
Ver-
ständnis von Kompetenz.
Die fünf Kompetenzbereiche sind:
Information and data literacy
(Evaluating data, information and
digital content),
Communication and Collaboration
(Sharing through digital technologies),
Digital content creation (Integrating
and re-elaborating digital content),
Safety (Protecting personal data and
privacy),
Problem solving (Identifying digital
competence gaps).
Obwohl weitere Kompetenzbereiche und
einzelne Kompetenzen im Kontext Digita-
lisierung denkbar wären und die Kompe-
tenzen im DigComp nicht immer trenn-
scharf sind: Dieses Kompetenzmodell scheint
aktuell der fundierteste und für die prak-
tische Anwendung tauglichste Ansatz zu
sein, um den Anforderungen der Digitali-
sierung zu begegnen.
INTEGRATION:
KLASSISCH UND DIGITAL
Die Existenz von DigComp per se beant-
wortet jedoch die zweite Frage zur Verbin-
dung von klassischen Kompetenzmodellen
mit der digitalen Welt nicht. Sofern eine
Organisation bereits ein Kompetenzmodell
implementiert hat und zugleich auf die An-
forderungen der Digitalisierung eingehen
soll, muss über die Verbindung des klassi-
schen und des digitalen Ansatzes diskutiert
werden. Unterscheiden lassen sich hierbei
zwei Zugänge: Ergänzung und Abbildung.
Mit dem European Digital Competence Framework liefert die EU nicht nur das Ergebnis einer elabo-
rierten Entwicklungsarbeit, sondern ein konkret auf das Digitale ausgerichtetes Kompetenzmodell.
Die 21auf fünf Bereiche aufgeteilten Kompetenzen sind zudem im Detail definiert, in Bezug auf ihre
Implikationen diskutiert und somit für Praktiker direkt nutzbar.
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Eine Ergänzung bedeutet die Erweiterung
des bereits vorhandenen Kompetenzmo-
dells. So ließen sich im DigComp jene
Kompetenzen identifizieren, die noch kei-
ne Entsprechung im bestehenden Kompe-
tenzmodell haben. Sofern das bereits exis-
tierende Modell nicht ausschließlich aus
Fertigkeiten besteht, findet sich hier die
passende und überschneidungsfreie Ergän-
zung.
Der zweite Zugang beschreibt die Abbil-
dung des Digitalen im bestehenden Kom-
petenzmodell. Es ließe sich also definieren,
welche bereits vorhandenen Kompetenzen
mit einem erfolgreichen Handeln in der
digitalen Welt zu tun haben. Im Ergebnis
würde das bereits existierende Kompetenz-
modell unverändert bleiben. Es ließe sich
jedoch eine Art „Digital-Score“ für einzel-
ne Personen ermitteln, der sich aus den
Ausprägungen von einigen wenigen Kom-
petenzen speist, die auf den Umgang mit
Anforderungen der digitalen Arbeitswelt ein-
zahlen. Denkbar für einen hohen Digital-
Score wäre beispielsweise eine Kombination
aus hoher geistiger Flexibilität (offen für
Neues und damit auch Digitales), hoher
Risikoneigung (die mit der neuen digitalen
Welt verbundenen Risiken werden nicht
gescheut) und hoher Problemlösefähigkeit
(das Digitale wird verstanden und adäquat
in der eigenen Arbeit umgesetzt). Die ge-
nannten Kompetenzen gehören zu den „alt-
hergebrachten“ und sind Bestandteile eines
personalpsychologisch fundierten Kompetenzmodells, dessen
Herleitung und Details Liebenow / Haase / von Bernstorff /
Nachtwei (2014) beschreiben. Beide Zugänge – Ergänzung und
Abbildung – weichen vom eingangs beschriebenen Modus vie-
ler Agenturen ab. Im Fokus steht, Fundiertes, Bekanntes und
Akzeptiertes zu bewahren und nicht durch ein vollends auf das
Digitale ausgerichtetes Kompetenzmodell zu ersetzen.
ANWENDUNG: PERSONALARBEIT UND QUALITÄT
In welcher Form auch immer die Anforderungen der digitalen
Arbeitswelt Eingang in ein Kompetenzmodell finden – zweierlei
ist unbedingt zu beachten: Zum einen muss genau definiert wer-
den, wie dieses Modell in der Personalarbeit zur Anwendung
kommt, sowohl in der Personalauswahl als auch in der Personal-
entwicklung. Zum zweiten muss eine hohe Qualität der Kompe-
tenzmodellierung und des daraus resultierenden Kompetenzmo-
dells gewahrt bleiben.
Im Hinblick auf die Anwendung ist zu empfehlen, dasselbe Kom-
petenzmodell für sowohl Personalauswahl als auch Personalent-
wicklung zu nutzen. Es ist schlicht ineffizient und verwirrend für
Anwender, wenn in Auswahl und Entwicklung von Personal ver-
schiedene Modelle benutzt werden. Es muss jedoch klar definiert
sein, ob, und falls ja, in welcher Form die auf das Digitale bezo-
genen Kompetenzen als Auswahlkriterium für Bewerber gelten
sollen. Insbesondere dann, wenn es sich vorwiegend um mehr
oder minder leicht erlernbare Fertigkeiten handelt und der Be-
werbermarkt leer gefegt ist. Viele Organisationen setzen in die-
sem Fall eher auf die Personalentwicklung, um neue oder lang-
jährige Mitarbeiter auf die digitale Welt vorzubereiten auf ein
entsprechendes Auswahlkriterium zur Stellenbesetzung wird ver-
zichtet. Doch auch die Personalentwicklung muss hier konkret
In welcher Form auch
immer die Anforderun-
gen der digitalen Ar-
beitswelt Eingang in
ein Kompetenzmodell
finden– zweierlei ist
unbedingt zu beachten:
Zum einen muss genau
definiert werden, wie
dieses Modell in der
Personal arbeit zur
Anwendung kommt,
sowohl in der Personal-
auswahl als auch in der
Personalentwicklung.
Zum zweiten muss
eine
hohe Qualität der
Kompetenzmodellie-
rung und des daraus
resultierenden Kompe-
tenzmodells gewahrt
bleiben.
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FACHBEITRÄGE IMPULSE FÜR DIE PERSONALARBEIT 6362
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definiert werden. Sollen Führungskräfte ein Coaching er-
halten oder Teams in Workshops die Herausforderungen
ihrer Tätigkeiten im digitalen Zeitalter diskutieren und
anschließend Formen des Umgangs trainieren? Derartige
Maßnahmen methodisch fundiert und zugleich praxisnah
zu gestalten, ist anspruchsvoll und ressourcenintensiv, aller-
dings auch lohnend.
Eines darf jedoch nie aus dem Fokus geraten: die Qualität.
Dass im Rahmen einer Erhebung mit dem Benchmark für
Kompetenzmodellierung und -modell (BeKom / Stricker /
Liebenow / Nachtwei 2017) lediglich in einem von 20 Un-
ternehmen eine akzeptable Qualität von Kompetenzmo-
dellierung und Kompetenzmodell erreicht worden ist
(Nachtwei 2018), verdeutlicht, dass viele Praktiker be-
reits in der „alten Kompetenzwelt“ auf wackeligen Bei-
nen stehen. Die Chance, dass die „neue digitale Kompe-
tenzwelt“ unter Wahrung höchster Qualitätsstandards
von HR erobert wird, ist ohne Orientierung im aktuell
herrschenden Wirrwarr eher gering.
Literatur
Arthur, W. Jr. / Day, E. A. / McNelly, T. L. / Edens, P. S. (2003):
A meta-analysis of the criterion-related validity of assessment
center dimensions, in: Personnel Psychology, 56 (1), 125-154
Campion, M. A. / Fink, A. A. / Ruggeberg, B. J. / Carr, L. / Phillips,
G. M. / Odman, R. B. (2011): Doing competencies well: Best
practices in competency modeling, in: Personnel Psychology,
64 (1), 225-262
Kluzer, S. / Pujol Priego, L. (2018): DigComp into Action – Get in-
spired, make it happen, in: Carretero, S. / Punie, Y. / Vuorikari,
R. / Cabrera, M. / O’Keefe, W. (Eds.): JRC Science for Policy
Report, EUR 29115 EN, Publications Office of the European
Union, Luxembourg, publications.jrc.ec.europa.eu/repository/
bitstream/JRC110624/dc_guide_may18.pdf
Liebenow, D. / Haase, C. / von Bernstorff, C. / Nachtwei, J. (2014):
Bestehen im War for Talent. Methodische Qualität des Kompe-
tenzmodells als Überlebensstrategie, in: Wirtschaftspsychologie,
16 (1), 25-38
Nachtwei, J. (2011): The many faces of human operators in process
control – A framework of analogies, in: Theoretical Issues in Er-
gonomics Science, 12 (4), 297-317
Nachtwei, J. (2018): Kompetenzmodelle: Hot or not? Plädoyer für
mehr Sorgfalt bei Kompetenzmodellierungen, in: Personalfüh-
rung, 4, 52-57
Stevens, G. W. (2013): A critical review of the science and practice
of competency modeling, in: Human Resource Development
Review, 12 (1), 86-107
Stricker, M. / Liebenow, D. / Nachtwei, J. (2017): Qualität in der
Kompetenzmodellierung – Entwicklung eines Kriterienkatalogs
zur Erstellung des Benchmarks für Kompetenzmodellierung und
-modell (BeKom), in: Beyer, R. / Krause, B. / Nachtwei, J. (Hg.):
Empirische Evaluationsmethoden, 21, 67-112
Chapter
Die digitale Transformation führt nicht nur zu einer Neuausrichtung von Unternehmensstrategien und Geschäftsprozessen. Auch die Entscheidungsqualität von Führungskräften kann datenbasiert steigen. Jedoch stellen die damit einhergehenden Anforderungen auch eine erhebliche Herausforderung für Führungskräfte dar. Im Rahmen dieses Beitrags werden wesentliche Anforderungen aufgezeigt und vor dem Hintergrund digitaler Kompetenzmodelle für Führungskräfte diskutiert. Ebenso wird die Diskussion um digitale Kompetenzen kritisch reflektiert, weiterer Forschungsbedarf aufgezeigt als auch praktische Handlungsempfehlungen abgeleitet.
Article
Full-text available
Für viele ist Arbeit eine Pflichtübung, die wir über uns ergehen lassen müssen. Diejenigen, die einen Sinn in ihrer Arbeit suchen und sogar Spaß daran haben, sind Randerscheinungen. Doch das muss nicht so bleiben. Der technologische Fortschritt verändert Arbeit von Grund auf und so schnell wie nie zuvor. Vieles, das heute noch eine Menschenhand erledigt, kann automatisiert werden. Und das präziser, schneller und günstiger. Bei anderen Dingen wird der Mensch noch lange unübertroffen sein. Unabhängig davon, ob wir die Chancen oder Risiken hervorheben, bleibt die Frage danach, wie wir uns bestmöglich auf die neue Art zu arbeiten vorbereiten können. Ein Grundeinkommen könnte uns dabei helfen, extreme Ausschläge zu glätten. Auf dem Weg smarter statt härter zu arbeiten. erschienen in: HR Consulting Review, Band 12 (2020)
Article
Full-text available
Woran liegt es das, Change-Management Projjekte scheitern und ehemals erfolgreiche Unternehmen Probleme haben, mit den Veränderungen Schritt zu halten? Zu oft wird noch an alten Planungsprozessen festgehalten, die zu starr und zu unflexibel sind für die neue agile Welt. Statt zu versuchen allein durch die Einführung neuer Tools und die Vermittlung neuer Skills wettbewerbsfähig zu bleiben, sollte verstärkt das „Warum“ vermittelt werden. Erst wenn sich das Mindset der Mitarbeiter verändert, wird der Wandel gelingen. Mitarbeiter, die bisher nur das umgesetzt haben, was ihnen gesagt wurde, fangen an mitzudenken und mitzugestalten. Das funktioniert nicht von heute auf morgen, sondern braucht Zeit. Zusätzlich müssen Strukturen geschaffen werden, in denen das neue Mindset wirksam werden kann. Im folgenden Beitrag wird aufgezeigt, warum die digitale Transformation Organisationen dazu zwingt, neue Wege einzuschlagen. erschienen in: HR Consulting Review, Band 11 (2020)
Article
As an alternative to traditional job analysis, the practice of competency modeling may be appealing to scholars and practitioners of human resource development (HRD) to serve as the foundation for many HRD activities. Among some of its advantages are a more explicit focus on performance and development that is aligned with organizational strategy, fuller integration with human resource systems, and a focus on broad work roles and functions instead of discrete jobs. Unfortunately, the use of competency models is often hindered as a result of conceptual ambiguity, a lack of methodological rigor in the development of such systems, and psychometric issues. The current integrative literature review seeks to clarify the practice of competency modeling within the context of HRD through a critical analysis of its foundations, conceptual and definitional issues, and potential barriers to use while providing the current state of the science and best practices.
Article
This article is meant to enlarge common views on automation and function allocation by introducing a framework which describes characteristics of operators as they are represented in the minds of the developers who conceptualise automation and assistance for them. The characteristics of the operators are interpreted by the developer, automation or assistance is designed accordingly and as a result certain roles, chances and problems emerge. The framework uses demonstrative analogies to describe these aspects. This article shall both serve as an integrative review and as guidance for designers in order to plan and implement better (e.g. more reliable, less mental loading) allocation of functions in human–machine systems. In order to support the main ideas, results from experimental research in human–computer interaction and lessons learned of real accidents from industry and transportation are jointly presented.
Article
The purpose of this article is to present a set of best practices for competency modeling based on the experiences and lessons learned from the major perspectives on this topic (including applied, academic, and professional). Competency models are defined, and their key advantages are explained. Then, the many uses of competency models are described. The bulk of the article is a set of 20 best practices divided into 3 areas: analyzing competency information, organizing and presenting competency information, and using competency information. The best practices are described and explained, practice advice is provided, and then the best practices are illustrated with numerous practical examples. Finally, how competency modeling differs from and complements job analysis is explained throughout.
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We used meta-analytic procedures to investigate the criterion-related validity of assessment center dimension ratings. By focusing on dimension-level information, we were able to assess the extent to which specific constructs account for the criterion-related validity of assessment centers. From a total of 34 articles that reported dimension-level validities, we collapsed 168 assessment center dimension labels into an overriding set of 6 dimensions: (a) consideration/awareness of others, (b) communication, (c) drive, (d) influencing others, (e) organizing and planning, and (f) problem solving. Based on this set of 6 dimensions, we extracted 258 independent data points. Results showed a range of estimated true criterion-related validities from .25 to .39. A regression-based composite consisting of 4 out of the 6 dimensions accounted for the criterion-related validity of assessment center ratings and explained more variance in performance (20%) than Gaugler, Rosenthal, Thornton, and Bentson (1987) were able to explain using the overall assessment center rating (14%).
DigComp into Action -Get inspired, make it happen
  • S Kluzer
  • L Priego
Kluzer, S. / Pujol Priego, L. (2018): DigComp into Action -Get inspired, make it happen, in: Carretero, S. / Punie, Y. / Vuorikari, R. / Cabrera, M. / O'Keefe, W. (Eds.): JRC Science for Policy Report, EUR 29115 EN, Publications Office of the European Union, Luxembourg, publications.jrc.ec.europa.eu/repository/ bitstream/JRC110624/dc_guide_may18.pdf