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De Ciencia, gestión pública y otros menesteres
CSIC
9788473 516037
ISBN 978-84-7351-603-7
Trabajar en un organismo público no tiene necesaria-
mente que ser aburrido o frustrante, como tampoco un
caso raro en el mundo del management; al revés, cons-
tituye un reto estimulante que proporciona la oportuni-
dad de contribuir en primera línea
a generar las transformaciones que
la Administración necesita para
adaptarse a un mundo globalizado
y cada vez más complejo, que ha
entrado de lleno en una nueva era
económica, social y política y, por
tanto, también institucional.
El CSIC, la gran institución científica
española, es un escenario de primer
nivel para la reflexión sobre el pre-
sente y futuro de la gestión de la Ciencia; una gestión
imposible de desligar de los pensamientos, proyectos,
aspiraciones y, sobre todo, emociones de las personas
que trabajan en ella, descritas en esta crónica «desde
dentro» con devoción, empatía y compromiso.
Innap Innova es una colección cuyo objetivo es incenti-
var el aprendizaje organizativo en los equipos humanos
del sector público y, de esta forma, generar una Adminis-
tración moderna orientada al bien común y sintonizada
con las necesidades y expectativas de la sociedad.
«Contribuir en
primera línea
a generar las
transforma-
ciones que la
Administración
necesita»
De Ciencia,
gestión pública y
otros menesteres
Carmen Sanabria Pérez
Alberto Sereno ÁlvArez
Tratado de estrategia, emociones colectivas
y buenas prácticas
De ciencia,
gestión pública
y otros menesteres
De ciencia,
gestión pública
y otros menesteres
Tratado de estrategia, emociones
colectivas y buenas prácticas
Carmen Sanabria
Pérez
alberto Sereno
Álvarez
Colección: INNAP INNOVA
Primera edición: 2017
Catálogo general de publicaciones oficiales:
http://publicacionesoficiales.boe.es
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luación y Prospectiva).
Edita:
INSTITUTO NACIONAL DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
www.inap.es
DERECHOS RESERVADOS 2017, respecto a la primera edición en español, por
© de la edición: INAP
ISBN: 978 - 8 4 -7351- 603-7 (formato papel)
ISBN: 978-84-7351-604-4 (formato electrónico)
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constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (arts. 270 y sigs. del Código Penal).
Prólogo de Emilio Lora-Tamayo D’Ocón,
Presidente del CSIC ..................................................... 13
Prólogo de Manuel Arenilla Sáez,
Director del INAP ........................................................ 17
Presentación ................................................................... 25
1. Las claves de nuestra historia .................................... 37
2. Érase una vez .............................................................. 51
3. La metáfora del viaje ................................................. 65
4. Profesionales y aficionados ........................................ 79
5. La ciencia ..................................................................... 93
6. La política científica ................................................... 107
7. Estrategia y gobernanza del sistema ........................ 121
Contenido
8. La gestión de la ciencia .............................................. 135
9. Navegar y negociar en la Administración ................. 149
10. Dirigir personas .......................................................... 163
11. Las relaciones laborales ............................................. 177
12. La comunicación interna y la imagen externa ......... 193
13. Pensar, probar, hacer y dar cuenta ............................ 207
14. Transformación organizativa, cambio
e innovación ............................................................. 223
15. La búsqueda de la felicidad ....................................... 239
16. La renovación de las organizaciones públicas .......... 255
17. El futuro de la gestión de la ciencia en España ........ 269
Final ................................................................................... 283
Agradecimientos ............................................................ 289
Prólogo
Manuel Arenilla Sáez,
Director del INAP
18 Innap Innova
Los autores, como actuales Violantes, me piden que haga
uno de los prólogos de su obra y, como al inalcanzable Fé-
nix, me ponen en un aprieto del que temo que no pueda
escaparme felizmente con catorce versos en los que resolver
la contraposición entre la naturaleza del investigador y la del
gestor público, ya que ambas son las mías.
El libro de Carmen y Alberto recoge la experiencia durante
más de cinco años de dos altos funcionarios de la Adminis-
tración del Estado en los puestos de la dirección gerencial del
Consejo Superior de Investigaciones Científicas (CSIC). No es la
primera vez que en las Ciencias Administrativas se contraponen
dos figuras con perfiles distintos dentro de una organización
pública. Así, podemos señalar a Weber y su El político y el cien-
tífico u otros autores más recientes que tratan de diseccionar
la relación entre los burócratas y los políticos, como Baena,
Page o Peters. Aunque, en este caso, nuestros autores, como
se apunta ya desde el título, quieren ofrecernos una visión
personal de su trabajo en el CSIC como gestores públicos con
el fin de que pueda servir de enseñanza o buena práctica. En la
literatura administrativa española este tipo de aportaciones no
dejan de ser una rareza y, por tanto, muy valiosas.
Lo primero que debo señalar después de estas líneas intro-
ductorias es que lo que nos cuentan Carmen y Alberto pone de
manifiesto algo que no es infrecuente en las organizaciones:
la existencia de «ángulos muertos de visión». Esto implica que
una parte de los integrantes de una institución se explican las
causas de sus problemas o limitaciones atribuyéndolas princi-
palmente «a la otra parte». Esta forma de ver las cosas impide
percibir a la organización, a sus integrantes y, por tanto, a la
realidad como un único sistema. Este impedimento dificulta o
imposibilita alcanzar los resultados deseados por cada una de
las partes. Sabemos que estamos ante un «ángulo muerto de
De ciencia, gestión pública y otros menesteres 19
visión» cuando no se obtiene el reconocimiento ni la validación
de una gestión por las otras partes implicadas en el sistema.
En el caso que nos ocupa, se evidencia la contraposición
entre dos «ángulos muertos de visión», gestores e investiga-
dores, cuando cada uno de los dos grupos de actores pierde
una parte del campo visible, debido a las limitaciones que cada
uno posee del otro. El ángulo muerto de visión hace que los
cambios que se introduzcan ante situaciones de riesgo o de
crisis, como las experimentadas en los últimos años en el CSIC
y en el resto de la Administración, no alteren los principales
referentes de actuación de los integrantes de esta institución.
Antes bien, estos referentes pueden verse reforzados porque
las organizaciones del entorno los comparten —resto de ges-
tores o de investigadores—, porque las prácticas desarrolladas
se asemejan a las de estas o porque las prioridades y principios
en la gestión han permanecido estables en las últimas décadas.
De esta manera, se cree que haciendo lo que se ha hecho en el
pasado o lo que hacen otros se obtiene seguridad y se entiende
que se conjura el riesgo de crisis, aunque esto no sea real.
Lo que acaba de señalarse no significa que en esta última
etapa del CSIC no se haya buscado denodadamente romper
la «maldición» de esta falta de reconocimiento mutuo entre
científicos y gestores. Antes bien, como pone de manifiesto el
libro, se han realizado grandes esfuerzos y se ha salvado a la
institución de una situación prácticamente de quiebra, mérito
que hay que atribuir en gran parte a nuestros autores. Para
ello, han echado mano de todo el arsenal de principios y de
herramientas de la buena gestión profesional que, desgracia-
damente, no han sido suficientes para obtener el reconoci-
miento de aquellos por los que se realizaba una gran parte
de los esfuerzos, los investigadores. Voy a seguir tratando de
avanzar en las causas.
20 Innap Innova
Nuestros autores parten de sólidos principios de buena
gestión que se desgranan a lo largo de las páginas del libro.
El más importante es la necesidad de contar con instituciones
fuertes. Para lograrlo manifiestan la exigencia de desarrollar
una gestión profesional con el fin de que «una organización
progrese de verdad y perdure en el tiempo». Ponen acertada-
mente el énfasis en la gestión de personas y en la necesidad
de que «vibre» con ellas la organización y para ello hablan de
administrar personalidades, caracteres, intereses, equipos, co-
lectivos profesionales, familias y «hasta almas». Este pertinente
énfasis en el nivel emocional de la Administración les conduce
a apuntar que «esto no va de tecnología, va de personas», o
que la gente «necesita estar convencida de querer construir
cosas nuevas y saber que merecen la pena». Vuelven a acertar
cuando, en contra de modas poco a poco felizmente olvida-
das, ponen la clave del éxito de la gestión en los directivos,
cuya actividad califican de profesión y de una segunda carrera
para los funcionarios públicos; profesión que, señalan, hay que
proteger institucionalmente.
El contraste de estos principios y valores con la realidad de
la Administración de hoy en día les lleva en algunas ocasiones
a la amargura. Así, se duelen de que los servicios públicos se
orienten a la eficiencia mecánica —¡ojalá!— y no a la justicia
material; de la aplicación uniforme de teorías generales a todos
los entes de la Administración por funcionarios de organismos
horizontales que viven en una realidad paralela; de la falta
de reformas estructurales; de la inestabilidad de los diseños
orgánicos; de la ausencia de responsables públicos expertos en
sus áreas de gestión; o, se podría decir, de una gestión a ras
de tierra, sin estrategia.
La gran solidez de este enfoque se traslada a la gestión
del CSIC de los últimos años y el resultado, a pesar de todo,
De ciencia, gestión pública y otros menesteres 21
presenta claroscuros. Es muy revelador, y nada excepcional
en el mundo público, que digan que «hemos sido capaces de
construir edificios y laboratorios magníficos, pero no hemos
sido capaces de construir organizaciones equiparables a las
de los países de nuestro entorno, ni de generar cultura que
hiciera rentable nuestra inversión». El diagnóstico apunta a
una institución que presenta un déficit de gobernanza y de
fortalecimiento institucional, cuya necesidad de refuerzo no
dudan en calificar de revolucionaria. En esta línea señalan
que en el CSIC no hay directivos, sino sólo «responsables de
puestos de dirección» que, además, actúan individualmente o
en red, aunque una red bastante cerrada.
Como suele ser frecuente en la Administración española,
en el texto observamos distintas capas de sedimentación de
enfoques y teorías de lo público. Detectamos la capa buro-
crática, cuando se enfatiza la defensa de la profesionalización
y la meritocracia; la nueva gestión pública, cuando se critica
la conservación de privilegios, la uniformidad y se destaca la
centralidad y el valor de la gerencia; la orientación del nuevo
servicio público, cuando se resalta la necesidad de alcanzar la
justicia material; la gobernanza, al orientarse al buen gobierno;
el institucionalismo, cuando se considera, ampliamente, como
principal enfoque a seguir y que se concreta en la construcción
de una cultura adecuada; los enfoques del comportamiento,
al enfatizar en la gestión de las personas y en su implicación y
motivación; o la orientación a la innovación pública.
Las distintas capas teóricas pueden llegar a producir confu-
sión en los gestores públicos y en los ciudadanos, consecuencia
que debe ser achacada al desconcierto que afecta a la Ad-
ministración pública y a sus múltiples integrantes desde hace
unas décadas. Una humilde aportación ante esta situación del
prologuista: en caso de confusión, vuelva a la casilla de salida
y reflexione sobre principios, valores y metas.
22 Innap Innova
Y volvemos al «ángulo muerto de visión». Indudablemente,
Carmen y Alberto han aprovechado su gran bagaje de ges-
tores públicos para tratar de ponerse en la posición del otro,
del investigador o el científico, y de detectar cuáles son las
necesidades de la organización —más bien de una pléyade de
organismos—. La petición al INAP de colaborar con el CSIC
en la formación de los directores y gerentes de sus centros en
sucesivas ediciones formativas, por cierto, muy bien valoradas,
como constatan en el libro, es una clara y no habitual prueba
de ello. Nuestros autores atinan con el diagnóstico ya señalado
de la debilidad institucional y de la inexistencia de directivos;
pero esto no es suficiente para orientarse a los actuales refe-
rentes de actuación y tener éxito. Esto explica que exista una
alta valoración de los cursos, a la vez que sus participantes
señalan que sus destinatarios no reconocen su utilidad para
impulsar la estrategia corporativa ni que esta sea clara y esté
bien definida. Es probable que esto sea debido a que cada
bloque de integrantes tenga la propia.
Sin entrar ahora en la cuestión de que, para dirigir a un
puerto cierto una nave, es necesario que exista una rumbo
bien dibujado en las cartas de navegación, en este caso para
la ciencia y para su principal institución, la verdad es que hay
que reconocer al otro, entender cuáles son sus referentes de
actuación y reflexionar sobre cuál es el objetivo de la gestión.
Hace tiempo que en la clasificación de las Administraciones
públicas apareció la categoría medial. Este tipo de Administra-
ción no cumple fines propios, como sucede con la funcional
o la territorial, sino que ofrece los medios necesarios para
alcanzar la finalidad esencial de una institución pública, sea
esta, por ejemplo, la legislativa-representativa, la judicial, la
enseñanza o la investigación. Asociado a este concepto de
medial encontramos la función de mantenimiento entre las
De ciencia, gestión pública y otros menesteres 23
posibles en las organizaciones públicas y cuya razón de ser es
prestar los medios a una institución para que pueda cumplir
sus fines. La gestión en el CSIC es medial y cumple la función
de mantenimiento del primer centro de investigación español y
uno de los principales del mundo; nada menos. Su finalidad es
lograr que la investigación en España, en este caso a través del
CSIC, alcance sus objetivos. De esta manera, su éxito estriba
en el éxito de la ciencia institucionalizada a través de este gran
organismo. Claro es que entre las funciones de la gerencia no
se encuentra determinar esos objetivos ni la estrategia de la
ciencia en España, por lo que no se puede culpar a la gestión
de no hacerlo.
El momento en el que un responsable de gestión se da
cuenta de que ha logrado superar el «ángulo muerto de vi-
sión» es cuando «los otros», en este caso los investigadores,
reconocen que los objetivos de los gestores coinciden con
los suyos, que no trabajan para ellos, que no les trasladan los
ingratos procesos de gestión.
Los investigadores no tienen que ser expertos en gestión
pública, pero deben compartir la visión, los principios, valores,
procesos, creencias y una idea común sobre los equipos y la
comunicación en la organización y, especialmente, su propó-
sito, estrategia y finalidad. Es decir, el líder, los gestores y los
investigadores tienen que construir juntos la «marca CSIC». Es
ahí donde debe hacerse principalmente el esfuerzo, y no tanto
en las herramientas y técnicas de gestión, cuyos fundamentos,
no obstante, deben conocer y compartir.
En un centro de conocimiento como el CSIC es básico
alinear al líder, los gestores y los especialistas/investigadores.
Al liderazgo le corresponde la planificación, esto es, el hacer
práctico de la gestión y poner a producir a los expertos; a la
gestión, los resultados y la organización del conocimiento, o
24 Innap Innova
hacer trabajar al conocimiento para que el saber rinda; y a
los especialistas/investigadores las destrezas, el conocimiento
y aprender. Esta es la forma de conseguir efectivamente los
resultados que la sociedad demanda de esta institución, ya
que si el liderazgo no imagina y teoriza, la gestión falla en la
práctica; si el especialista/investigador no existe o no produce,
no hay nada que gestionar ni liderar.
Las organizaciones administrativas son rehenes de su mo-
delo de gobernanza y el de la investigación, como el de las
universidades, es mejorable y tiene que orientarse a diferenciar
y reforzar las tres funciones señaladas, así como la rendición
de cuentas a la sociedad. De esta manera el gestor será tal,
esto es, profesional y no tendrá que disfrazarse de, como de
una manera brillante describen Carmen y Alberto, de super-
héroe, explorador, guerrero o mago; ni actuar como gerente
veterano, gerente novato, gerente geisha, gerente capataz o
gerente abnegado.
Siguiendo a Carmen y Alberto, estamos necesitados de
construir un nuevo relato compartido de lo público con el
que elaborar una identidad y una historia común que evite la
arrogancia, la burocracia y la complacencia; que impida que la
estupidez tome el mando de las operaciones; que no base las
relaciones entre las personas en la desconfianza; y que se arti-
cule a través de ejemplos, referencias y un sentido de propósito.
Ellos, sin quizá darse cuenta, nos ofrecen el camino y su ejemplo
y ejemplaridad. Construyamos entre todos ese relato y hagamos
desaparecer poco a poco esos ángulos muertos de visión.
Manuel Arenilla Sáez,
Director del INAP