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Complémentarités entre ambidextrie contextuelle et structurelle -Bénéfices conjugués d'un concours et d'une cellule d'innovation

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Pour faire face à l’impératif d’innovation, les entreprises ont de plus en plus souvent recours à des concours d’innovation et à des cellules d’innovation. Ces deux types d’initiatives visent à accélérer l’innovation et/ou en renouveler les sources et les méthodes au sein de l’entreprise mais sont explorés séparément dans la littérature. Nous proposons de montrer en quoi l’articulation de ces deux dispositifs permet de répondre aux enjeux majeurs identifiés dans la littérature en innovation ouverte et sur l’ambidextrie. Nous nous appuyons sur une étude de cas unique chez un équipementier automobile de la mise en place simultanée d’une cellule d’innovation et d’un concours d’innovation interne. Après avoir isolé les enjeux et difficultés respectivement rencontrés par ces deux dispositifs, nous montrons comment leur combinaison permet de pallier leurs limites respectives. L’articulation s’opère grâce à la complémentarité de leurs caractéristiques, que nous présentons à l’aide d’une triple dualité : réel-virtuel, local- global et ponctuel-permanent. Associer les deux initiatives permet d’envisager une offre organisée et complémentaire pour mettre en œuvre une organisation ambidextre qui combine les avantages des deux formes, contextuelle et structurelle, alimentant la dynamique de la fonction de conception innovante. Mots-clés : concours d’innovation, cellule d’innovation, espace collaboratif d’innovation, crowdsourcing interne, intrapreneuriat.
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XXVIIe Conférence Internationale de Management Stratégique
Montpellier, 6-8 juin 2018
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Complémentarités entre ambidextrie contextuelle et
structurelle - Bénéfices conjugués d’un concours et d’une
cellule d’innovation
Lévêque, Jérémy
CGS - i3 - UMR CNRS 9217, MINES ParisTech - PSL Research University
Jeremy.leveque@mines-paristech.fr
Ben Mahmoud-Jouini, Sihem
HEC Paris
jouini@hec.fr
Fabbri, Julie
EM Lyon
fabbri@em-lyon.com
Résumé :
Pour faire face à l’impératif d’innovation, les entreprises ont de plus en plus souvent recours à
des concours d’innovation et à des cellules d’innovation. Ces deux types d’initiatives visent à
accélérer l’innovation et/ou en renouveler les sources et les méthodes au sein de l’entreprise
mais sont explorés séparément dans la littérature. Nous proposons de montrer en quoi
l’articulation de ces deux dispositifs permet de répondre aux enjeux majeurs identifiés dans la
littérature en innovation ouverte et sur l’ambidextrie. Nous nous appuyons sur une étude de
cas unique chez un équipementier automobile de la mise en place simultanée d’une cellule
d’innovation et d’un concours d’innovation interne. Après avoir isolé les enjeux et difficultés
respectivement rencontrés par ces deux dispositifs, nous montrons comment leur combinaison
permet de pallier leurs limites respectives. L’articulation s’opère grâce à la complémentarité
de leurs caractéristiques, que nous présentons à l’aide d’une triple dualité : réel-virtuel, local-
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global et ponctuel-permanent. Associer les deux initiatives permet d’envisager une offre
organisée et complémentaire pour mettre en œuvre une organisation ambidextre qui combine
les avantages des deux formes, contextuelle et structurelle, alimentant la dynamique de la
fonction de conception innovante.
Mots-clés : concours d’innovation, cellule d’innovation, espace collaboratif d’innovation,
crowdsourcing interne, intrapreneuriat.
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Complémentarités entre ambidextrie contextuelle et
structurelle - Bénéfices conjugués d’un concours et d’une
cellule d’innovation
1. CONTEXTE, PROBLEMATIQUE ET INTERET DE LA RECHERCHE
Les travaux en management de l’innovation mettent en avant les évolutions et les initiatives
récentes mises en place par les entreprises pour maintenir une position compétitive. Parmi
celles-ci figurent d’une part, les initiatives d’innovation ouverte (Bogers et al., 2017;
Chesbrough, 2006; Stanko, Fisher, & Bogers, 2017; Tucci, Chesbrough, Piller, & West,
2016), telles les campagnes de crowdsourcing, les hackathons ou concours d’innovation
visant à diversifier les sources d’innovation (Afuah & Tucci, 2012; Liotard, 2012 ; Schenk &
Guittard, 2011) ; d’autre part, les cellules d’innovation (Lewis & Moultrie, 2005; Ben
Mahmoud-Jouini, Charue-Duboc, & Fourcade, 2007 ; Moultrie, Nilsson, Dissel, Haner,
Janssen, & Van der Lugt 2007; Ben Mahmoud-Jouini, 2015) mises en place par des
entreprises établies pour réaliser une ambidextre structurelle leur permettant de maintenir
leurs activités d’exploitation tout en explorant des innovations de rupture (O’Reilly &
Tushman, 2004). La littérature traite et analyse généralement ces initiatives séparément. Dans
le premier cas, les travaux se focalisent sur les modalités d’intéressement et d’interaction avec
les nouvelles sources d’innovation, ainsi que sur les difficultés d’intégration et d’exploitation
des nouvelles idées ainsi captées. Dans le second cas, sont traitées en particulier des questions
liées au design organisationnel de ces entités (O’Connor, 2008), à leur gouvernance et
interactions avec le reste de l’entreprise, ainsi que les activités qui s’y déroulent et les
nouvelles méthodes qui y sont déployées (Ben Mahmoud-Jouini, 2016). Il est rare de trouver
des travaux qui examinent et analysent ces initiatives conjointement alors même que les
entreprises les lancent généralement de manière concomitante ou proche dans le temps. Notre
objectif dans cette communication est de les analyser simultanément à travers l’étude de
l’initiative double de l’équipementier automobile Valeo : la création d’une cellule
d’exploration et le lancement d’un concours d’innovation interne dont les résultats devaient
être présentés lors de l’inauguration de cette dernière.
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L’analyse de ces deux initiatives auxquelles les auteurs ont activement participé montre à la
fois les enjeux, les facteurs clés de succès et les difficultés de chaque initiative prise
séparément, ainsi que la complémentarité de ces deux initiatives conjuguées. Nous présentons
d’abord la littérature sur l’ambidextrie et l’innovation ouverte que nous discutons ensuite au
regard du cas étudié.
2. POSITIONNEMENT PAR RAPPORT A LA LITTERATURE ET QUESTION DE
RECHERCHE
2.1. CELLULE DINNOVATION
Le défi de l’organisation ambidextre est de proposer un mode de cohabitation viable pour
deux fonctions essentielles à la pérennité de la firme, l’exploitation et l’exploration (March,
1991). Les réponses apportées peuvent notamment être de nature structurelle comme la mise
en place d’entités indépendantes exploratoires, entités qui portent la charge d’exploration de
la firme et réalise une forme d’ambidextrie, qualifiée de structurelle (O’Reilly & Tushman,
2004). Ces unités se distinguent d’un traditionnel service de R&D ou de projets de
développement par leurs missions, les activités qui s’y déroulent, les indicateurs de pilotage
et de performance, les profils des membres et les compétences mises en action ainsi que par
les relations entretenues avec le reste de l’entreprise (O ’Connor, 2008 ; Ben Mahmmoud-
Jouini et al. 2007 ; Maniak & Midler, 2010). Elles peuvent impliquer des mécanismes ciblés
d’intégration au reste de l’entreprise pour tirer parti des ressources partagées (O’Reilly &
Tushman, 2013 ; Ben Mahmoud-Jouini & Charue-Duboc, 2012). Constatant la diversité de
ces cellules à partir d’une étude empirique d’une vingtaine d’entreprises, Ben Mahmoud-
Jouini (2015) en propose une typologie de quatre catégories, centrées sur les activités qui s’y
déroulent : exploration pure, soutien méthodologique, animation et formation ou mise en
relation et sensibilisation. Leur mandat commun est de dynamiser la fonction de conception
innovante (Le Masson, Weil, & Hatchuel, 2006) pour conserver un avantage stratégique
selon des modalités variées. Ces cellules permettent notamment à des porteurs de projets
proposant des pistes de renouvellement stratégique, comme les corporate entrepreneurs ou
les intrapreneurs (Zahra, Sapienza, & Davidsson, 2006), de s’exprimer.
2.2. CONCOURS DINNOVATION INTERNES
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Le crowdsourcing (Howe, 2009) est un moyen pour des entreprises de rechercher des idées
d’innovations au-delà de leurs sources habituelles (Brabham, 2008; Vukovic, 2009).
Estellés-Arolas & González-Ladrón-De-Guevara (2012) en proposent la définition suivante :
crowdsourcing is a type of participative online activity in which an individual,
organization, or company with enough means proposes to a group of individuals of varying
knowledge, heterogeneity, and number, via a flexible open call, the voluntary undertaking of
a task. The undertaking of the task, of variable complexity and modularity, and in which the
crowd should participate bringing their work, money, knowledge and/or experience, always
entails mutual benefit. The user will receive the satisfaction of a given type of need, be it
economic, social recognition, self-esteem, or the development of individual skills, while the
crowdsourcer will obtain and utilize to their advantage that what the user has brought to the
venture, whose form will depend on the type of activity undertaken”. Cette définition ne
précise pas si la foule est à l’intérieur ou à l’extérieur des frontières de la firme. Il est
question d’enterprise crowdsourcing lorsqu’il s’agit de crowdsourcing interne (Zuchowski,
Posegga, Schlagwein, & Fischbach, 2016) ou d’intra-corporate crowdsourcing (Villarroel &
Reis, 2010). Les innovations contests ou concours d’innovation sont souvent utilisés par les
firmes pour mettre à profit les connaissances et les compétences hétérogènes et dispersées au
sein de l’organisation (Benbya & Van Alstyne, 2010; Schulze & Hoegl, 2008). En effet,
tandis que le crowdsourcing externe vient questionner la foule, ici on sollicite des employés,
qui s’inscrivent déjà dans un contexte organisationnel. Zuchowski et al. (2016) mettent en
avant notamment la possibilité de redistribuer un savoir dispersé dans l’organisation.
Cependant, ce mode d’innovation n’est pas sans soulever des problématiques spécifiques. Il
s’agit de solliciter un groupe sur des tâches auxquelles l’organisation ne les avait a priori pas
destinés puisque les concours peuvent être ouverts à tous les salariés. Plus généralement, les
initiatives de crowdsourcing interne sont confrontées à deux grands défis. Le premier est lié
à l’acceptation par la hiérarchie des participants et le second a trait au niveau de participation
des salariés et à leur implication. Comme le soulignent Malhotra et al. (2017), l’une des
barrières à la participation à ce genre de concours est, par exemple, la crainte des salariés de
ne pas pouvoir transformer leurs idées en véritables projets. Ils soulèvent également la
réticence de certains collaborateurs à participer, et donc à s’exposer publiquement, du fait
des éventuels problèmes qu’ils pourraient rencontrer avec leur hiérarchie directe qui ne
partage pas les intérêts du crowdsourcing. Une autre limite invoquée est que les concours
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internes ont tendance à mobiliser des idées moins originales que dans le cas d’un appel
ouvert à l’extérieur (Jeppesen & Lakhani, 2010). L’avantage est que ces idées peuvent être
mises en œuvre moins difficilement et qu’elles ne soulèvent pas de problèmes de propriété
intellectuelle (Lieberstein, & Tucker, 2012).
La littérature s’accorde pour souligner l’importance des intrapreneurs dans les démarches
d’innovation (par exemple, Pinchot, 1985; Venkataraman, MacMillan, & McGrath, 1990 ;
Hatchuel, Garel, Le Masson, et Weil, 2009). Ils savent concilier exploitation et exploration,
réalisant ainsi une forme d’ambidextrie différente de la cellule d’innovations : Faisant porter
aux membres de l’organisation la charge d’articuler cet arbitrage entre exploration et
exploitation, on qualifiera cette forme d’ambidextrie contextuelle (Gibson & Birkinshaw,
2004). Un concours, ou tout autre initiative de crowdsourcing interne, offre un moyen
d’expression « d’initiatives stratégiques autonomes » (Burgelman, 1983). Ainsi, le concours
permet également d’identifier ces acteurs dans une démarche de développement des
ressources humaines de l’entreprise. Il est aussi un moyen de constituer progressivement une
culture d’innovation et de prise dinitiatives.
2.3. QUESTION DE RECHERCHE
Voilà donc deux initiatives qui diffèrent par leurs finalités, mais qui peuvent concerner une
cible commune au sein de la firme, celle des intrapreneurs. Si les deux initiatives ont été
étudiées indépendamment, peu de travaux semblent avoir été conduits jusque-là pour penser
l’association de ces deux initiatives d’ambidextrie, structurelle et contextuelle, dans la
dynamisation de la fonction de conception innovante. Les travaux sur l’ambidextrie
organisationnelle (Raisch, Birkinshaw, Probst, & Tushman, 2009) ont généralement
distingué ces différentes formes, à l’exception de rares travaux plus récents qui envisagent
leur combinaison (Ben Mahmoud-Jouini et al., 2012). Ce qui nous amène donc à notre
question de recherche : comment l’association entre concours d’innovation et cellule
d’exploration au sein d’une firme établie est-il en mesure de dynamiser la fonction de
conception innovante ?
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Les titres des paragraphes de niveau 2 sont en Times New Roman 12, gras, petites
majuscules, interligne un et demi, justifié.
3. METHODOLOGIE
Pour répondre à cette question de recherche, nous avons adopté une méthode qualitative et
longitudinale d’étude d’un cas unique qui réunit ces deux initiatives de manière
concomitante. Le choix de la méthode se justifie par la volonté d’analyser et de comprendre
les mécanismes de combinaison et de complémentarité et ne relève pas d’une volonté de
généralisation (Yin, 2003).
En effet, le cas analysé se déroule chez Valeo, équipementier automobile de rang 1, qui doit
proposer sans cesse à ses clients, constructeurs engagés dans une compétition par
l’innovation (Midler, 2007), des innovations à fortes valeurs ajoutées. De nouvelles
technologies et de nouveaux usages – véhicules intelligents, connectés et électriques –
viennent bousculer les frontières d’un marché centenaire déjà de plus en plus contraint par
les normes environnementales (Pinkse, Bohnsack, & Kolk, 2014). Cette situation impose de
repenser sans cesse la conception des produits et de rechercher par la même de nouvelles
sources de renouvellement des idées. Valeo a ainsi créé en 2016 une cellule d’innovation, le
PowerLab, qui se matérialise sous la forme d’un espace collaboratif d’innovation (ECI)
interne (Fabbri et al. 2016). L’objectif de la mise en place d’une telle entité, avec des circuits
de décision courts et des moyens humains et techniques adaptés, est de favoriser l’émergence
de nouveaux projets, d’une part, et de sensibiliser les collaborateurs à de nouvelles méthodes
d’innovation, d’autre part.
En parallèle, pensé comme un acte fondateur et inaugural de cette nouvelle entité, un
concours d’innovation interne a été lancé. Ouvert aux vingt-mille collaborateurs du pôle
systèmes de propulsion, le concours, dont le prix était l’incubation dans ladite structure
pendant deux semaines, invitait ses participants à imaginer, en équipe, des solutions relatives
au futur du groupe motopropulseur, à moyen ou long terme.
Le recueil des données a été conduit pendant une immersion complète de l’un des auteurs
pendant 14 mois, de juin 2016 à septembre 2017. En accord avec les théories de la recherche
intervention (Glaser & Strauss, 2009 ; David, Hatchuel & Laufer, 2012), notes de terrains,
prises de notes de réunions, documents internes, transcriptions d’entretiens semi-directifs ont
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été recueillis. A cela viennent s’ajouter un ensemble d’échanges informels. Une démarche
inductive a ensuite amené à une série de propositions quant aux liens entre le concours et la
cellule d’innovation, à partir de l’analyse de ces faits de terrains.
Une analyse du fonctionnement de la cellule a été conduite sur la base de l’activité réelle
constatée : événements, séances de créativité, accompagnement du projet lauréat du
concours, etc.
Concernant le concours, une analyse quantitative des données a permis de mettre en
évidence la typologie et la structure de la participation. Une analyse qualitative des données
de satisfaction recueillies auprès des participants a cherché à cerner les grands leviers de
participation et de performance du concours. En parallèle, et afin de pouvoir capter plus
précisément la singularité du cas, une série d’entretiens semi-directifs a été conduite auprès
de porteurs de projets semblables dans le périmètre de l’organisation et également de
responsables de projets ou de métiers innovation du groupe. La cohérence des informations
recueillies est assurée par la triangulation de résultats similaires issus de différentes sources
(Rispal, 2002).
4. PRESENTATION DU CAS
Quand, au début de l’année 2016, la création d’une cellule d’exploration est décidée, en
marge des canaux de R&D actuels, c’est une petite structure qui est imaginée. Elle est
associée à un espace physique, qui prendra rapidement le nom de PowerLab. Elle répond à
deux impératifs principaux, celui d’aider à trouver de nouveaux champs de conception pour le
pôle systèmes de propulsion,et celui d’élargir l’audience impliquée dans cette démarche de
conception, surtout dans en phase amont, en l’ouvrant à tous les collaborateurs de la division.
Il résulte de cette volonté, la création puis l’ouverture en novembre 2016, d’un lieu de 220m²
situé sur le site Valeo de Cergy qui héberge des services R&D. L’entité est rattachée à la
direction de l’innovation et supportée par une équipe de deux personnes rapportant
directement au directeur innovation.
C’est un ECI (Fabbri et al., 2016) dans le sens où, c’est un espace qui a pour vocation
d’héberger de nouvelles activités et de favoriser les échanges au sein d’une communauté en
constitution (Morel, Unger, & Buet, 2016). Si l’on reprend la typologie proposée par Ben
Mahmoud-Jouini (2015), le PowerLab est un « catalyseur » : il ne porte pas en soi d’une
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stratégie d’exploration mais offre un lieu et un appui méthodologique aux collaborateurs qui
souhaiteraient conduire un projet d’innovation qui n’aurait pas trouvé sa place dans la
roadmap de la R&D. En cela, il favorise les initiatives et contribue à l’exploration
d’opportunités nouvelles pour la firme.
Très tôt, dès le courant du mois de juin 2016 a été actée l’organisation d’un concours
d’innovation en parallèle de la mise en place de l’ECI. La clôture du concours a coïncidé avec
l’inauguration de l’ECI après quelques semaines d’ouverture en ligne. Pour participer au
concours, il fallait constituer une équipe multi-métiers. Le sujet se voulait suffisamment large
pour inciter un maximum de participation tout en restant focalisé sur le groupe
motopropulseur. Le sujet était formulé de la manière suivante : « Imaginez le produit ou le
système qui, d’ici à 2030, rendra les véhicules automobiles plus efficaces, plus agréables à
conduire, ou plus connectés et concevez des solutions audacieuses pour le powertrain de
demain ». En guise de récompense, était promis à l’équipe lauréate, une incubation de deux
semaines au sein de l’ECI.
Le programme reprend le cadre conceptuel d’un concours d’innovation comme celui décrit
par Haller et al., (2017) : inscription et soumission des projets via un site intranet dédié;
présélection par un jury de 33 sujets parmi l’ensemble des projets soumis ; sélection des 5
sujets finalistes parmi les sujets présélectionnés ; pitch des finalistes ; choix de l’équipe
gagnante par le grand jury pendant la journée inaugurale.
Trois mois s’écoulent entre le lancement du concours et la désignation du lauréat en
novembre 2016. Au total, le concours a rassemblé 241 participants, originaires de 20 sites à
travers 12 pays, pour un total de 107 projets soumis. Le concours est un succès du point de
vue de la participation. Pour reprendre l’argument de Hatchuel et al. (2009), ce succès est un
symptôme de la crise des organisations de la conception réglée. En rencontrant un succès
populaire, preuve est faite d’un besoin de penser de nouvelles formes d’organisation des
processus de conception.
5. ANALYSE DU CAS : ENJEUX ET DIFFICULTES DES DEUX DISPOSITIFS
L’analyse des premiers mois de fonctionnement de la cellule et du concours montre des
difficultés qui sont toutefois atténuées du fait de la coexistence des deux dispositifs.
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5.1. FREINS AU DEVELOPPEMENT DU POWERLAB
Les freins relevés au développement sont de nature à la fois structurelle et conjoncturelle.
5.1.1 Rattachement à haut risque
Le PowerLab est rattaché à la direction innovation, elle-même rattachée à la direction R&D
groupe. Bien qu’il ait été créé pour identifier de nouveaux domaines d’innovation, il n’est pas
prévu de structure de reporting qui tienne compte de la spécificité des activités d’exploration
menées. Il devra pourtant rapidement rendre compte à la direction de tutelle sur la même base
que les autres départements de R&D ou les projets. L’inadaptation de ce système de reporting
menace de fait le déroulement de ces activités et par la même la poursuite de la mission
(Maniak & Midler, 2006; Picard, Steyer, & Gilbert, 2017 ; Gibert & Ben Mahmoud-Jouini,
2017). De plus, le Powerlab ne bénéficie pas d’un rattachement direct à la direction générale
ou a minima un support hiérarchique de haut-niveau.
5.1.2 Un isolement nuisible
Si l’ambidextrie structurelle s’appuie sur la séparation physique des activités d’exploration et
d’exploitation, plusieurs chercheurs ont montré les difficultés à développer les opportunités
identifiées du fait de ce positionnement à la marge du reste de l’organisation. Le Powerlab est
séparé de la R&D et court de ce fait ce même risque. Il risque de lui être difficile, en tant que
petite entité locale et séparée, de pouvoir accéder aux compétences et aux savoirs distribués
de la firme.
5.1.3 L’absence de règles spécifiques
La création du Powerlab ne s’accompagne pas d’un mode de fonctionnement et de règles du
jeu spécifiques. Par exemple, il n’est pas prévu pour les personnels R&D de temps
spécifiquement alloué pour travailler sur des projets en rupture. Une culture de
l’intrapreneuriat et de la conception innovante reste à forger auprès du management. Les
collaborateurs semblent eux prêts à engager de telles démarches comme en atteste le succès
rencontré par le concours.
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5.1.4 Une conjoncture économique favorable non propice à l’exploration
L’embellie sur le plan économique que connait l’entreprise constitue un frein à l’exploration
de nouveaux produits et services. Bien que conscient du besoin impérieux d’être capable de
se renouveler dans le futur avec de nouvelles perspectives, la priori dans cette phase de
forte croissance réside dans la capacité à répondre aux prises de commandes. Les projets de
développement clients priment et accaparent l’immense majorité des ressources qui participe
de ce fait à la croissance du groupe.
Finalement, tant les facteurs conjoncturels que structurels témoignent du risque que court
l’entité d’exploration et des difficultés potentielles dans la poursuite de son mandat. En
revanche, d’autres volets du mandat sont plus facilement réalisés comme l’offre régulière
d’événements de formation à des méthodes alternatives d’innovation ou à des sujets
technologiques participant à la diffusion d’une culture de l’innovation différente.
6. DIFFICULTÉS ET ENJEUX DU CONCOURS
Au-delà d’un bilan comptable évoqué plus haut, il est possible de mener une analyse
qualitative des productions issues du concours d’innovation interne à l’aide de la théorie C-K
(Hatchuel & Weil, 2009) pour montrer la dynamique de création de concepts et de
connaissances liés à la tenue du concours d’une part, et le bilan d’utilisation du matériau
généré à l’issu du concours d’autre part.
En reprenant le formalisme C-K, un événement de crowdsourcing naît de la volonté de
partitionner un concept projecteur une proposition indécidable en une somme
d’alternatives désirables. En l’occurrence, ici c’est la propulsion automobile du futur qui est
en jeu. Une foule d’individus, détenant une somme finie de connaissances connues, est mise
à contribution dans ce sens. Suite à cet appel, une disjonction s’opère et l’espace de concept
initial est implémenté de l’ensemble des contributions des collaborateurs ayant consenti à
fournir un effort de conception. Un archipel de connaissances nouvelles est mécaniquement
généré de manière indépendante par chaque équipe contributrice à partir de la formulation de
ces nouveaux concepts. Le défi pour la firme consistera dans un second temps à développer
et/ou à réussir à intégrer ces nouvelles connaissances.
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Figure 2. Formalisation en C-K d’un concours d’innovation
Le concours s’exécute ensuite en procédant à une élimination progressive d’une grande
partie des alternatives proposées, pour n’en conserver que quelques-unes. Finalement, un
concours de ce type est l’occasion de faire résulter une série d’alternatives classées, par une
structure d’évaluation dédiée, mêlées à une somme de nouvelles connaissances associées à
ces concepts (cf. figure 2).
Le constat qui ressort de cette formalisation C-K, c’est que, loin de se contenter de trouver
une alternative unique au sujet posé initialement, un concours d’innovation est vecteur de
création d’une multitude de produits que l’on pourrait qualifier de « dérivés ». Il est, en effet,
l’occasion d’à la fois explorer de nouveaux bassins de connaissances, pas forcément encore
maitrisés par la firme, et l’opportunité d’identifier plusieurs projets potentiels, bien au-delà
des uniques projets ayant trouvé les faveurs des évaluateurs. D’ailleurs, un des intérêts
présumés d’un concours réside dans sa capacité à être expansif, tant en concepts qu’en
connaissances, c’est-à-dire sa capacité à la fois de générer des connaissances et des concepts
nouveaux.
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Si l’on met en regard l’ensemble des
sujets présentant un intérêt stratégique
pour le pôle de Valeo en question et la
somme des contributions recensées
pendant le concours (Figure 3), on
constate que cela semble être le cas.
Ne se préoccuper que des quelques
sujets lauréats parait donc réducteur
aux vues du potentiel créatif de
l’ensemble des propositions. Or,
mécaniquement, cette réduction
s’opère du fait du cadre du concours et
de sa temporalité limitée. Aussi, un
pilotage du concours à plus long terme
que celui de son simple déroulement paraît essentiel dans cette optique.
Finalement, le tableau ci-dessous résume les caractéristiques mises en évidence pour chacun
des deux dispositifs.
Tableau 1 Synthèse des caractéristiques de chacun des dispositifs
7. RESULTATS
Nous montrons à la lumière de cette analyse que les faiblesses relevées précédemment par
chacun des dispositifs répondent finalement à une opportunité offerte par l’autre. Pour cela,
nous mettons en évidence trois dualités structurelles qui favorisent la combinaison des deux
Figure 3 ; Répartition des contributions du concours suivant
leurs thématiques principales et comparaison aux sujets
porteurs d'un intérêt stratégique pour le pôle système de
propulsion
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dispositifs et permettent leur complémentarité : virtuel/réel, global/local et
permanent/ponctuel.
7.1. UN ECI PERMET DE MATERIALISER LE CROWDSOURCING
La problématique à laquelle se confronte le crowdsourcing interne au sein d’une firme établie,
c’est notamment que l’intérêt poursuivi par les organisateurs, n’est pas nécessairement corrélé
à celui de la hiérarchie directe dont dépend le contributeur. En effet, rien n’assure que la
résolution du problème posé ait un lien avec le travail quotidien du collaborateur qui participe
au concours. Le défi ici est donc taille puisque le crowdsourcing interne peut ainsi apparaître
comme une entrave, voire comme une menace au bon fonctionnement d’une partie de la firme
en s’accaparant certaines de ses ressources.
Le défi consiste alors soit à sensibiliser tous les maillons organisationnels du bien-fondé de
ces pratiques, soit à penser le crowdsourcing comme un maillon nouveau de l’organisation en
le dotant d’une existence organisationnelle. L’ECI peut alors incarner ce maillon et jouer un
rôle d’intermédiaire entre les solveurs et l’organisation. A l’image des intermédiaires
d’innovation externes, comme les plateformes du type d’innocentive
1
, l’ECI peut matérialiser
la démarche de crowdsourcing au travers d’une structure physique dédiée à l’innovation
(Muhdi, Daiber, Friesike, & Boutellier, 2011).
7.2. UN ECI CONCRETISE LES OPPORTUNITES DINNOVATION REVELEES PAR LE
CONCOURS
L’ECI, en incubant les projets des lauréats, offre la possibilité de faire collaborer des
membres de l’ECI et les contributeurs au-delà de la temporalité limitée du concours. Penser
le concours comme la naissance d’une nouvelle forme de collaboration avec les
collaborateurs-contributeurs, plutôt que comme une sollicitation ponctuelle, offre des
perspectives plus riches de concrétisation des opportunités d’innovation émergeant de ces
initiatives. Cela permet de penser le concours comme le début de quelque chose qui peut
s’inscrire durablement dans l’organisation, notamment avec l’appui d’un lieu dédié. L’ECI
rend possible des interactions avec les contributeurs sur des temps plus longs et faire ainsi
entrer les acteurs dans des modes de collaboration naissant.
1
https://www.innocentive.com
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Le succès d’une démarche d’amorçage de collaboration dépend de la capacité
d’accompagnement des lauréats à concrétiser leurs idées, et ce dans un délai raisonnable. Le
démarrage d’un projet à partir d’une idée issue d’un concours et son intégration dans la
stratégie d’innovation de la firme n’est pas chose aisée. Aussi, une entité du type ECI interne
peut endosser ce rôle d’intermédiaire entre lauréat de concours d’innovations et stratégie
d’innovation de la firme.
L’analyse du cas a révélé la richesse et la variété des productions du concours. L’ECI et son
équipe, peuvent jouer un rôle dans la gestion des outputs du concours. Si la structure permet
déjà d’accompagner des lauréats dans leurs tentatives intrapreneuriales, elle offre aussi une
opportunité de capitalisation plus globale de l’ensemble des contributions. Du fait de son
rôle transversal et de son mandat d’innovation, l’ECI offre la possibilité de prendre le rôle de
« plateforme » de connaissances dans le sens elle serait chargée de trier les nombreuses
contributions, de les traiter et/ou de les redistribuer activement dans l’organisation.
7.3. - L’ORGANISATION DUN EVENEMENT DE CROWDSOURCING INTERNE PRESERVE
L’ECI DE LISOLEMENT
Parallèlement à l’intérêt pour un concours de disposer d’un appui organisationnel tangible à
travers une structure de type ECI, l’organisation d’un événement de crowdsourcing interne a
révélé des opportunités pour l’ECI. En effet, l’appui d’un événement de crowdsourcing
interne permet d’anticiper certaines limites identifiées plus haut dans le développement d’un
ECI. D’une part, le crowdsourcing, par sa nature virtuelle, ne souffre pas de contraintes
géographiques. Il peut faire appel et mobiliser les compétences et savoirs disséminés dans
toute l’organisation au-delà de celles physiquement proches ou présentes dans l’ECI,
réduisant ainsi les effets négatifs de son isolement et sa séparation du reste de l’entreprise.
Par ailleurs, l’écho qu’offre le crowdsourcing permet de fournir un outil de communication
puissant qui soutient la diffusion rapide de la structure auprès de la communauté des
intrapreneurs et de sa hiérarchie et joue ici aussi contre son isolement.
7.4. LE CROWDSOURCING INTERNE REVELATEUR DE L’ECI
L’organisation d’un concours d’innovation en marge du déploiement de l’ECI permet
l’identification rapide et à moindre coût d’une série de projets d’innovation à investiguer dès
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le lancement de cette dernière. De manière plus pérenne, elle offre l’opportunité d’une
alimentation régulière de projets alignés stratégiquement avec les besoins de l’organisation,
puisque qu’évalués par un jury dédié, du moins un outil de détection de tendances
émergentes et de signaux faibles, qui pourrait se révéler utile dans l’optique d’une veille
stratégique.
Par ailleurs, l’organisation d’un concours peut aussi repérer des individus clés pour le
développement de l’ECI :
- les sponsors hiérarchiques. L’importance de se doter de soutiens hauts placés dans
l’organisation a été soulignée précédemment. L’implication de ces collaborateurs, dès
la conception ou bien la tenue de l’événement à travers le comité de sélection par
exemple – est une manière de les fédérer au projet de l’ECI ;
- les collaborateurs expérimentés dans des domaines ciblés dont il sera bénéfique de
solliciter l’expertise ponctuellement sur des projets donnés. encore, le
crowdsourcing dans sa faculté à désenclaver la structure, permet de se rapprocher des
« sachant » dispersés dans l’organisation.
Enfin, la tenue de concours d’innovation aide à légitimer l’action de l’ECI en démontrant sa
capacité à accomplir des actions d’ampleur pour remplir son mandat d’innovation. Le
crowdsourcing interne a rendu tangible aux yeux de tous la teneur des actions de l’ECI et
son rôle exploratoire.
7.5. - CONVERGENCE ENTRE LES DEUX DISPOSITIFS GRACE A TROIS DUALITES
En conclusion, nous avons montré l’existence de synergies entre ECI et crowdsourcing
interne. Nous avons souligné comment les faiblesses relevées auprès d’un des dispositifs
répondent à une opportunité offerte par l’autre, et réciproquement. Nous articulons cette
combinaison en complétant le Tableau 1 par les réponses qu’apporte chaque dispositif en
regard des difficultés identifiées (cf. Tableau 2).
Ainsi, l’ECI permet d’inscrire le concours dans la durée, malgré sa nature éphémère. Il
héberge des projets, capitalise et traite les concepts et les connaissances générées au-delà de
la temporalité du concours.
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Face à la difficulté de faire aboutir les propositions nées des concours, l’ECI permet en
hébergeant, accompagnant et soutenant les lauréats, de protéger ces propositions et de les
faire évoluer vers de réels projets d’innovation.
Face au risque d’isolement d’une cellule d’innovation par rapport au reste de la firme du fait
de son ancrage local, le concours permet de tirer profit des connaissances distribuées au sein
de la multinationale au-delà de son inscription locale. Le concours permet de favoriser des
connections et d’effacer les barrières géographiques et organisationnelles sans réduire les
avantages de l’isolement qui permet de protéger le mode de fonctionnement spécifique de
l’ECI.
Face au manque de légitimité d’une cellule restreinte, disposant de peu de ressources et aux
difficultés rencontrées pour accomplir sa mission de renouvellement stratégique, le concours
permet de par son envergure de proposer un grand nombre de projets et de démultiplier les
sources d’innovation (Figure 5).
Tableau 2 Complémentarités des deux dispositifs
C’est finalement dans cette triple dualité : réel-virtuel, local-global et permanent/ponctuel,
que se trouvent les complémentarités de ces deux initiatives. Associer les deux initiatives à
destination des intrapreneurs permet d’envisager une offre organisée et complémentaire pour
mettre en œuvre une organisation qui associe les avantages de ces deux formes
d’ambidextrie, contextuelle et structurelle. L’association ECI et crowdsourcing interne
permet de connecter créativité individuelle et organisationnelle, pour finalement rendre
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possible d’une part, les initiatives d’innovation spontanées, d’autre part de leur donner un
moyen de les nidifier à travers une organisation adaptée.
8. - DISCUSSION CONCLUSION
Les travaux sur l’open innovation (Bogers et al., 2017; Chesbrough, 2006; Stanko, Fisher, &
Bogers, 2017; Tucci, Chesbrough, Piller, & West, 2016) et l’ambidextrie organisationnelle
(Raisch, Birkinshaw, Probst, & Tushman, 2009) se sont beaucoup développés ces dernières
années mais de manière parallèle. Cette ignorance réciproque est d’autant plus étonnante que
les deux courants relèvent de la littérature sur le management de l’innovation et ont pour
finalité de renouveler les sources d’innovation de l’entreprise et ses domaines d’activité face à
une compétition soutenue tirée par l’innovation. Lorsqu’ils ne s’ignorent pas, ces courants
s’opposent puisque les travaux sur l’ambidextrie organisationnelle distinguent l’ambidextrie
structurelle (Gibson & Birkinshaw, 2004), consistant à créer une entité séparée dédiée à
l’exploration, de l’ambidextrie de réseau (Gulati & Puranam 2009) il s’agit de se
rapprocher d’agents externes susceptibles d’apporter ces nouvelles connaissances que
l’entreprise aurait pu acquérir par ses activités d’exploration si elles les avaient menées elle-
même.
Les concours représentent souvent l’une des formes typiques de l’open innovation (Afuah &
Tucci, 2012; Schenk & Guittard, 2011). Nous avons proposé dans cette communication de
nous focaliser sur un type spécifique de concours, celui visant les collaborateurs internes de
l’entreprise. Cette ouverture à des acteurs susceptibles de proposer des projets d’innovation
parallèlement à d’autres activités d’exploitation notamment, pourrait s’apparenter à ce qui est
désigné dans la littérature par ambidextrie contextuelle (Gibson & Birkinshaw, 2004)
puisqu’il s’agit de réunir le contexte favorable à ces acteurs pour qu’ils développent ces
projets d’exploration.
Notre objectif dans cette communication est d’examiner les synergies entre deux formes
spécifiques pour éclairer la question suivante à savoir comment l’association entre concours
d’innovation et cellule d’exploration au sein d’une firme établie est-il en mesure de
dynamiser la fonction de conception innovante ?
En analysant le lancement concomitant d’une entité d’exploration et d’un concours interne
dans une entreprise dans le but d’identifier de nouvelles opportunités et de renouveler les
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sources d’innovation, nous avons montré les synergies possibles entre ces deux dispositifs.
Plus exactement, nous avons montré les difficultés rencontrées par chacun et la
complémentarité des caractéristiques de manière à ce que la combinaison des deux
dispositifs permette de pallier leurs limites respectives.
Nous avons articulé ces complémentarités autour de trois dualités réel-virtuel, local-global et
permanent/ponctuel. En effet, le concours est virtuel, global et ponctuel alors que l’ECI est
réel, local et permanent. Nous montrons que le concours et notamment l’annonce des
lauréats permet de créer un événement fondateur ou événement configurateur de champ
(Lampel & Meyer, 2008 ; Hardy & Maguire, 2010) pour l’entité ou ECI.
Par son caractère global, le concours permet de lutter contre les inconvénients de la
séparation de l’ECI et de son ancrage local. Par son caractère virtuel, le concours permet de
tirer profit des connaissances distribuées dans la firme au-delà de la dimension matérielle et
donc forcément située de l’ECI. Par son caractère ponctuel, le concours permet d’alimenter
périodiquement l’ECI avec un flux d’opportunités potentielles à explorer. Par son caractère
réel, l’ECI permet d’incarner le concours virtuel dans l’organisation. Par son caractère local,
l’ECI permet d’héberger les projets, de nouer des connections et de favoriser des
collaborations nécessaires pour l’exploration des opportunités identifiées par des acteurs
répartis dans la multinationale. Par son caractère permanent, l’ECI permet de capitaliser les
concepts et les connaissances produites lors du concours et de le maintenir dans le temps au-
delà de son caractère ponctuel.
Ces complémentarités pourraient également être observées dans le cas de la combinaison
d’une ambidextrie structurelle avec un concours d’innovation externe, forme traditionnelle
d’open innovation. Ces réflexions pourraient participer à alimenter les discussions sur les
nouvelles dynamiques intra-organisationnelles et leurs besoins de pilotage spécifique. Elles
questionnent enfin le rôle et la nature de la communauté associée à ce type d’espaces.
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This paper provides an overview of the main perspectives and themes emerging in research on open innovation (OI). The paper is the result of a collaborative process among several OI scholars – having a common basis in the recurrent Professional Development Workshop on ‘Researching Open Innovation’ at the Annual Meeting of the Academy of Management. In this paper, we present opportunities for future research on OI, organised at different levels of analysis. We discuss some of the contingencies at these different levels, and argue that future research needs to study OI – originally an organisational-level phenomenon – across multiple levels of analysis. While our integrative framework allows comparing, contrasting and integrating various perspectives at different levels of analysis, further theorising will be needed to advance OI research. On this basis, we propose some new research categories as well as questions for future research – particularly those that span across research domains that have so far developed in isolation.
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The automotive sector is organized for mass production of complex products. Therefore, the reign of a dominant design is ineluctable. Nevertheless, carmakers shall bring to the market ground breaking products. How to solve this paradox? How to invite ideas, delve deeper into the best ones, conceive ground-breaking innovations and bring them to life in realistic prototypes? Renault proposal is to enable an eco-innovation community. This community shares three pillars: a common culture, original structures and collaborative practices. This work propose to provide a feedback of these pillars implementation. A common culture arise within the Renault Creative People network. They enhance original means of emulation (temporary expositions, social networks) to reveal ideas. An original ‘think tank’ structure gather engineers, designers and customer specialists: this is the Cooperative Innovation Laboratory (LCI). Finally, two Practices support eco-innovation activities. In one hand the Collaborative Life Cycle activities (Co-LCA) framework. It counts five steps: explore, engage, elucidate, evaluate and extend. In the other hand the landing process guarantee a successful implementation in vehicle development. Three case studies are described. The first one is a concept aiming to a crazy target “zero footprint mobility”; the second is the Renault Twizy Delivery concept to tackle ‘final kilometers’ logistics and the last one is the Electric Vehicle Footprint study. Our case studies confirm the needs to create new workplaces, new tools based on social network and new skills for managers-facilitators, such as flexibility, reactivity, empathy. Astoundingly, those skills are currently developed by online gamers! Could they be the future top manager of eco-innovation?
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The explicit goal of the inaugural World Open Innovation Conference (WOIC) was to attract both leading academic researchers in open innovation and leading industry practitioners of open innovation, seeking to get these two groups to engage with one another. This introductory article sets the intellectual context of the WOIC, summarizes the “top” four articles resulting from the conference, and provides a research agenda based on a high-level view of all the submissions and sessions.
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