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Zur Relevanz der Arbeit regionaler Netzwerke - Der Einfluss von regionalen Aktivitäten zur Fachkräftesicherung auf die wirtschaftliche Entwicklung

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Abstract and Figures

Die vorliegende Studie beschäftigt sich mit der Frage, welchen Einfluss die Aktivitäten regionaler Fachkräftenetzwerke auf die wirtschaftliche Entwicklung der jeweiligen Regionen haben. Es wird untersucht, welchen konkreten Beittrag die Netzwerkarbeit für die Entwicklung der regionalen Strukturen und Rahmenbedingungen, die Wahrnehmung der Region als attraktiver Arbeitsort und die spezifische Fachkräftesituation in den Unternehmen leistet. Dabei werden Gelingensfaktoren für die Netzwerkarbeit herausgearbeitet, Entwicklungsoptionen aufgezeigt und Handlungsempfehlungen gegeben.
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Zur Relevanz der Arbeit
regionaler Netzwerke
Der Einuss von regionalen Aktivitäten
zur Fachkräftesicherung auf die
wirtschaftliche Entwicklung
Langfassung
3. Themenstudie
Innovationsbüro Fachkräfte für die Region
Das Innovationsbüro Fachkräfte für die Region wurde im
Jahr 2011 vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales
(BMAS) im Rahmen der Fachkräftestrategie der Bundes-
regierung initiiert. Es ist als Projektbüro bei der DIHK
Service GmbH des Deutschen Industrie- und Handels-
kammertages (DIHK e. V.) angesiedelt.
Das Büro unterstützt und berät regionale Netzwerke
und Initiativen zur Fachkräftesicherung bei Fragen der
Gründung oder zur Netzwerkorganisation und -arbeit.
Im Auftrag des Ministeriums organisiert es Tagungen,
Erfahrungsaustauschkreise und Workshops, macht gute
Praxisbeispiele öffentlich und qualiziert Mitglieder der
Netzwerke durch Lehrgänge.
Zur Relevanz der Arbeit
regionaler Netzwerke
Der Einuss von regionalen Aktivitäten
zur Fachkräftesicherung auf die
wirtschaftliche Entwicklung
Langfassung
Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in dieser Studie auf die gleichzeitige Ver-
wendung weiblicher und männlicher Sprachformen verzichtet. Soweit neutrale oder
männliche Bezeichnungen verwendet werden, sind darunter jeweils gleichermaßen
weibliche und männliche Personen zu verstehen.
54 3. Themenstudie | Zur Relevanz der Arbeit regionaler Netzwerke
Inhaltsverzeichnis
1 Das Wichtigste in Kürze 6
2 Hintergrund und Ziele der Studie 9
3 Vorgehensweise und Informationsgrundlagen 11
3.1 Ermittlung von typischen Regionen 11
3.2 Dokumenten- und Datenbankanalyse 13
3.3 Online-Befragung 14
3.4 Experteninterviews und Praxisbeispiele 14
3.5 Methodischer Hintergrund für die Auswertung der Ergebnisse 15
4 Ergebnisse 16
4.1 Fachkräftenetzwerke und der Paradigmenwechsel auf dem Arbeitsmarkt 16
4.2 Wechselwirkungen zwischen Netzwerk und Region 26
4.3 Erfolgsfaktoren und Hemmnisse der Arbeit regionaler Netzwerke 35
5 Entwicklungsoptionen und Handlungsempfehlungen 41
5.1 Entwicklungsoptionen und Empfehlungen für regionale Netzwerke 41
5.2 Empfehlungen für Politik und Verwaltungen 44
6 Anlagen 47
6.1 Anschreiben und Online-Fragebögen 47
6.2 Arbeitsmarktdaten und volkswirtschaftliche Kennzahlen nach Regionstypen 59
6.3 Literatur 61
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 3.1 Zuordnung der Kreise und kreisfreien Städte zu den Regionstypen 11
Abbildung 4.1 Verfügbarkeit von Fachkräften in den Regionen 18
Abbildung 4.2 Ziele der befragten Netzwerke 21
Abbildung 4.3 Kooperationsverhalten der Netzwerke untereinander 22
Abbildung 4.4 Zielgruppen der Netzwerke 23
Abbildung 4.5 Mögliche Wechselwirkungen zwischen Netzwerk und regionalen Akteuren 26
Abbildung 4.6 Angebote für Frauen und Frauenerwerbsquote nach Regionstypen 27
Abbildung 4.7 Angebote für Migranten und Ausländeranteil nach Regionstypen 28
Abbildung 4.8 Auswirkungen der Netzwerkarbeit auf regionale Strukturen – Koordinatoren 31
Abbildung 4.9 Auswirkungen der Netzwerkarbeit auf regionale Strukturen – Netzwerkpartner 31
Abbildung 4.10 Auswirkungen der Netzwerkarbeit auf die regionalen Strukturen je nach Regionstyp 32
Abbildung 4.11 Konkrete Ergebnisse der Netzwerkarbeit (Koordinatoren) 33
Abbildung 4.12 Konkrete Ergebnisse der Netzwerkarbeit (Netzwerkpartner) 33
Abbildung 4.13 Netzwerknanzierung 35
Abbildung 4.14 Anzahl Ziele und Auswirkungen auf regionale Strukturen 37
Abbildung 4.15 Erfolgsfaktoren für die Netzwerkarbeit 39
Abbildung 4.16 Hindernisse für die Netzwerkarbeit 41
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Arbeitsmarktkonstellationen in den Regionstypen 16
Tabelle 2: Verwendete Daten für die Regionstypisierung sowie Mittelwerte nach Regionstypen 59
Tabelle 3: Datenquellen im Einzelnen mit dem Namen der jeweiligen Statistik. 60
Wenn nicht anders angegeben, stammen alle Tabellen und Abbildungen von der VDI
Technologiezentrum GmbH und basieren auf den Ergebnissen einer Online-Befragung.
76 3. Themenstudie | Zur Relevanz der Arbeit regionaler Netzwerke
1. Das Wichtigste in Kürze
Die vorliegende Studie, die vom Innovationsbüro Fachkräfte für die Region beauftragt wurde, beschäftigt sich mit
der Frage, welchen Einuss die Aktivitäten regionaler Fachkräftenetzwerke auf die wirtschaftliche Entwicklung der
jeweiligen Regionen haben. Es wird untersucht, welchen konkreten Beitrag die Netzwerkarbeit für die Entwicklung
der regionalen Strukturen und Rahmenbedingungen, die Wahrnehmung der Region als attraktiver Arbeitsort und die
spezische Fachkräftesituation in den Unternehmen leistet. Dabei werden Gelingensfaktoren für die Netzwerkarbeit
herausgearbeitet, Entwicklungsoptionen aufgezeigt und Handlungsempfehlungen gegeben.
Hintergrund der Studie ist der Paradigmenwechsel auf den regionalen Arbeitsmärkten von einem Überangebot an
Fachkräften hin zu einer Situation, die zunehmend von Fachkräftemangel gekennzeichnet ist. Dieser Paradigmenwech-
sel hatte Folgen für die Zielstellungen und Instrumente regionaler Fachkräftenetzwerke, in deren Zentrum heute die
Sicherung des regionalen Fachkräftebedarfs steht.
Insofern geht die Studie von einer Wechselwirkung zwischen regionalen Gegebenheiten und der Arbeit der Fachkräfte-
netzwerke aus. Sie identiziert insgesamt fünf verschiedene Regionstypen (Boom-Städte, wirtschaftlich starke Land-
kreise, Städte im Wandel, durchschnittliche westdeutsche Landkreise, durchschnittliche ostdeutsche Landkreise) und
beleuchtet, inwiefern sich die Arbeit der Netzwerke je nach Regionstyp unterscheidet.
Um die skizzierten Fragen zu beantworten, wurden Websites der Netzwerke sowie der Kreise und Städte sowie die
Datenbank des Innovationsbüros Fachkräfte für die Region ausgewertet, eine Online-Befragung unter Netzwerkkoordi-
natoren und Netzwerkpartnern sowie Experteninterviews durchgeführt und die Ergebnisse vor dem Hintergrund regio-
nalwirtschaftlicher Strukturdaten analysiert. Zudem wurden vier Fallstudien in Form von Praxisbeispielen erarbeitet.
Die Untersuchung konnte belegen, dass regionale Fachkräftenetzwerke tatsächlich einen Einuss auf die Region und ihre
Akteure1 haben, wie die nachstehenden Zahlen belegen:
56 Prozent der Netzwerke nehmen eine höhere Bekanntheit der regionalen Arbeitsmarktmöglichkeiten unter
jungen Menschen wahr.
Eine höhere Offenheit von Unternehmen gegenüber bisher ungenutzten Fachkräftepotenzialen stellen 55 Prozent
der Netzwerke fest.
56 Prozent der Netzwerke geben an, dass sich die Zusammenarbeit der regionalen Akteure – beispielsweise durch
die Etablierung von Ausbildungsverbünden – (sehr) stark verbessert.
Der Aufbau von Strukturen für eine bessere Fachkräftesicherung – beispielsweise über Fachkräftebedarfsanalysen,
Schaffung von Kinderbetreuung oder Teilzeitmodelle auch im Schichtdienst – nehmen 51 Prozent der Netzwerke
als (sehr) starke positive Veränderung wahr.
38 Prozent der Netzwerke berichten davon, dass die Unternehmen in ihrer Region neue Rekrutierungsstrategien
etablieren.
Von den befragten Netzwerkpartnern, dies sind in der Regel Unternehmensvertreter, geben 36 Prozent an, dass
eine schnellere Besetzung offener Stellen gelingt.
1 Unter „Akteuren“ verstehen wir alle Personen und Einrichtungen mit Relevanz für den Arbeitsmarkt in einer Region. Darunter fallen die Netzwerkkoordinatoren, die
Mitglieder der Netzwerke (u. a. Sozialpartner, Unternehmensvertreter, Wirtschaftsförderer, Arbeitsagenturen, Kommunalverwaltungen) sowie die Menschen in der
Region als Absolventen, Arbeits-und Ausbildungsplatzsuchende, Bewerber und Beschäftigte.
Als besonders wichtiges Ergebnis der Netzwerkarbeit werden Kooperation und Austausch hervorgehoben: Sowohl
die überregionale als auch die Kooperation innerhalb der Region wird von vielen Netzwerken praktiziert und positiv
bewertet. Auch der Austausch mit Politik und Verwaltung begünstigt die Netzwerkarbeit bei über der Hälfte der Netz-
werke stark oder sehr stark.
Gleichzeitig werden verschiedene Handlungsbedarfe für Netzwerke identiziert. Diese reichen von Fragen der Sicht-
barkeit und Finanzierung der Netzwerke über eine regelmäßige Positionsbestimmung und (Selbst-)Evaluierung bis
hin zu Fragen der Qualizierung und des lebenslangen Lernens – Themen, die von den Netzwerken zwar als wichtig
erachtet, aber nur selten an ihre Zielgruppen adressiert werden.
Aus den Online-Befragungen und den vertiefenden Gesprächen mit Koordinatoren und Mitgliedern der Fachkräfte-
netzwerke ergeben sich folgende Handlungsfelder und Empfehlungen für die Arbeit der Netzwerke:
Kooperationen mit anderen Fachkräftenetzwerken sind wichtig, um Synergien zu nutzen, Doppelungen zu
vermeiden und damit insgesamt den Aktionsradius und die Reichweite der Netzwerke zu vergrößern. Netzwer-
ke sollten auf andere Fachkräftenetzwerke sowohl innerhalb als auch außerhalb der Region zugehen und nach
Kooperationsmöglichkeiten suchen beziehungsweise bestehende Kooperationen stärken.
Fachkräftenetzwerke protieren von einer hohen Sichtbarkeit. Diese ist höher, wenn sie ihre Kräfte mit anderen
regionalen Akteuren wie etwa Wirtschaftsförderern bündeln. Netzwerken wird daher empfohlen, ihre Aktivitäten
beispielsweise mit dem Regionalmarketing abzustimmen, um von der Sichtbarkeit beispielsweise gemeinsamer
Dachmarken zu protieren.
Die meisten Netzwerke sind auf öffentliche Förderung angewiesen. Die Studienergebnisse zeigen jedoch, dass
Netzwerke, die weniger auf öffentliche Förderung und stärker auf die Finanzierung durch Netzwerkpartner und
Entgelte für Angebote des Netzwerkes setzen, mehr Freiheitsgrade haben und dabei erfolgreich sind. Ein guter
Weg wie Netzwerke langfristig ihre Arbeiten sichern können ist daher, nach Möglichkeiten zur unternehmerischen
Finanzierung zu suchen und diese umzusetzen.
Der technische und der strukturelle Wandel sorgen dafür, dass sich die Anforderungen der Unternehmen an Fach-
kräfte stark verändern. Ein Fokus der Netzwerke auf die Weiterbildung in der Region leistet einen Beitrag dazu,
dass das Qualizierungsprol von Fachkräften den Bedürfnissen der Unternehmen stärker entspricht.
Durch den Schulterschluss mit Politik und Verwaltung in der Region öffnen Fachkräftenetzwerke Türen und moti-
vieren potenzielle Partner zum Engagement im Netzwerk. Erfolgreiche Netzwerke arbeiten daher eng mit Politik
und Verwaltung zusammen und entwickeln gemeinsam Strategien, um die Fachkräftesituation in der Region zu
verbessern.
Aktuell nutzen nur wenige Netzwerke (Selbst-)Evaluationen, um sich weiterzuentwickeln. Diese sind für eine
langfristige Strategie jedoch Voraussetzung. Langfristig orientierte Netzwerke nehmen eine laufende Positions-
bestimmung vor und entwickeln das Angebotsspektrum in Zeiten sich schnell verändernder Rahmenbedingungen
laufend weiter.
98 3. Themenstudie | Zur Relevanz der Arbeit regionaler Netzwerke
Eng verbunden sind die Empfehlungen für die Netzwerke mit folgenden Handlungsoptionen für Politik und Verwaltungen:
Größere Netzwerke sowie die Zusammenarbeit von Netzwerken erhöhen deren Sichtbarkeit und Handlungsmög-
lichkeiten. Eine Aufgabe öffentlicher Akteure ist es, Impulse dafür zu geben, dass mehr Erfahrungsaustausch und
Zusammenarbeit zwischen Fachkräftenetzwerken stattndet. Hierzu gehören die Bereitstellung von Plattformen
und Anreize für eine stärkere Zusammenarbeit, etwa durch entsprechende Förderauagen.
Netzwerke nden besonders hohe Resonanz bei ihren Zielgruppen, wenn sich Politik und Verwaltung hinter die
Arbeit der Netzwerke stellen. Es wird empfohlen, dass Politik und Verwaltung die Netzwerke in ihrer Strategie-
entwicklung und bei ihrer Öffentlichkeitsarbeit stärker berücksichtigen. Dies erhöht die Resonanz und somit den
Erfolg der Angebote der Netzwerke.
In Regionen in einem strukturellen Umbruch wie z. B. dem Ausstieg aus der Braunkohle steht der Arbeitsmarkt
vor besonderen Herausforderungen. Fachkräftenetzwerke können als „Transmissionsriemen“ zwischen den Akteu-
ren vor Ort – Unternehmen und Beschäftigte – und Politik und Verwaltung fungieren und zur besseren Lösungs-
ndung beitragen. Daher bietet es sich an, die Netzwerke stärker in Arbeitskreise und Strukturen zur Bewältigung
des Strukturwandels einzubeziehen.
Fortbildungsangebote für Netzwerkkoordinatoren werden noch zu wenig genutzt. Dies ist ein Handlungsfeld für
das Innovationsbüro Fachkräfte für die Region. Um weitere, insbesondere auch niedrigschwellige, Fortbildungsan-
gebote zu schaffen, wird angeregt, orts- und zeitunabhängige E-Learning-Angebote zu entwickeln.
Um die vorhandenen öffentlichen Mittel besser auf die Netzwerke und Regionen mit besonderem Unterstüt-
zungsbedarf fokussieren zu können, ist es erforderlich, dass unternehmerische Formen der Netzwerknanzie-
rung – wie Mitgliedsbeiträge oder Finanzierung über Angebote – breitere Anwendung nden. Dies kann dadurch
erreicht werden, dass Wege und Möglichkeiten zu einer solchen Finanzierung sowie die sich daraus ergebenden
Vorteile für die Netzwerke aufgezeigt werden, etwa durch Angebote des Innovationsbüros Fachkräfte für die Regi-
on aber auch durch den regionalen und überregionalen Austausch der Netzwerke.
Es sollte seitens der Fördermittelgeber geprüft werden, inwiefern bei der öffentlichen Förderung neben den
Mitteln zur Förderung langfristiger Strukturen auch Mittel zur Initiierung und Umsetzung konkreter Projekte und
Maßnahmen innerhalb der bewährten Strukturen bereitgestellt werden können.
Eine laufende Positionsbestimmung und strategische Ausrichtung der Fachkräftenetzwerke ist für deren langfris-
tigen Erfolg von großer Bedeutung. (Selbst-)Evaluationen von Netzwerken sowie die regelmäßige, strukturierte
Reexion des eingeschlagenen Weges sind ein Instrument, um dieses Ziel zu erreichen. Politik und Verwaltung
können hierfür Impulse geben. Denkbar sind zum Beispiel Online-Tools für die Selbstevaluation oder die Vermitt-
lung von Peer-to-Peer-Beratungen durch das Innovationsbüro Fachkräfte für die Region.
2. Hintergrund und Ziele der Studie
Paradigmenwechsel auf dem Arbeitsmarkt
Der Arbeitsmarkt in Deutschland hat sich in den letzten Jahren massiv gewandelt und einen Paradigmenwechsel
durchlaufen. Dieser ist vor allem dadurch gekennzeichnet, dass sich Angebot und Nachfrage auf dem Stellenmarkt
verschieben. Die Entwicklung vollzieht sich regional und in den verschiedenen Wirtschaftszweigen unterschiedlich
schnell. In einigen Regionen Deutschlands herrscht bereits heute Vollbeschäftigung, in einer Vielzahl von Branchen be-
steht ein regionaler Fachkräftemangel, so dass sich die Besetzung neuer Stellen und das Halten von Beschäftigten für
viele Unternehmen zu Herausforderungen entwickelt haben. Angesichts des demograschen Wandels, der zur Folge
hat, dass mehr Beschäftigte aus dem Arbeitsleben ausscheiden als neue Arbeitskräfte nachkommen, ist zu erwarten,
dass sich diese Entwicklung in den kommenden Jahren verschärfen wird. Die Zahl der offenen Stellen hat im dritten
Quartal 2018 einen neuen Höchststand erreicht (Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung 2018).
Neben der generellen Entwicklung auf dem Arbeitsmarkt stehen die verschiedenen Regionen vor unterschiedlichen
Herausforderungen bei der Fachkräftesicherung, die sich aus den unterschiedlichen strukturellen Voraussetzungen
vor Ort ergeben. So stehen einige ländliche Regionen, in denen Vollbeschäftigung herrscht, vor anderen Herausforde-
rungen als Regionen, die den Wegzug von Beschäftigten in die Metropolen kompensieren müssen oder in denen die
verfügbaren Arbeitskräfte nicht die Nachfrage des Arbeitsmarkts bedienen. In den prosperierenden Zentren wiederum
ist der Arbeitsmarkt hoch dynamisch und erfordert andere Maßnahmen zur Fachkräftesicherung.
Fachkräftesicherung als regionale Gestaltungsaufgabe und die Rolle von Netzwerken
Die skizzierten Herausforderungen sind nicht allein ein Problem einzelner Unternehmen. Sie sind zugleich eine regio-
nale Aufgabe, die das Engagement aller relevanten regionalen Akteure erfordert. Dabei sind die beschriebenen regio-
nalen Unterschiede zu berücksichtigen.
Hier kommen regionale Fachkräftenetzwerke ins Spiel. Diese unterstützen Unternehmen bei der Suche nach Fachkräf-
ten, deren Weiterbildung und dabei, Fachkräfte zu halten. Die Netzwerke leisten auf drei Ebenen Beiträge zur Fach-
kräftesicherung in ihrer Region: durch Information, durch Beratung und durch das Organisieren von Angeboten. Dabei
sind die Akteurskonstellationen in den regionalen Fachkräftenetzwerken zunächst einmal als grundsätzlich offene
Gruppierungen zu verstehen, die anlass- und bedarfsbezogen lösungszentriert arbeiten, um den oben genannten Fach-
kräftebedarf kooperativ und systematisch zu bedienen. Ihre Aktivitäten in den genannten Bereichen variieren je nach
dem regionalen Umfeld, in dem sich die Netzwerke bewegen, sowie durch ihren Aufbau und ihre Kapazitäten.
Das Innovationsbüro Fachkräfte für die Region hat die Aufgabe, die Arbeit bestehender Netzwerke transparent zu
machen und Prozesse innerhalb der Netzwerke und ihrer Akteure zu verbessern und zu professionalisieren. Hierfür
hat das Innovationsbüro Fachkräfte für die Region bundesweit Netzwerke zur Fachkräftesicherung identiziert und
stellt diese Fachkräftenetzwerke mit ihren jeweiligen Akteuren und Handlungsschwerpunkten auf der Internetpräsenz
www.fachkraeftebuero.de vor. Kriterien für die Aufnahme von Netzwerken in die Datenbank des Innovationsbüros
Fachkräfte für die Region sind dabei (Innovationsbüro Fachkräfte für die Region 2017):
Mindestens drei regionale Akteure arbeiten gemeinsam auf einer verbindlichen Basis an Projekten zur Fachkräfte-
sicherung vor Ort zusammen.
Dabei entwickeln sie auf Basis einer aussagekräftigen regionalen Datenlage zur Fachkräfteentwicklung und den
Bedarfen der Unternehmen Ziele, die sie zusammen erreichen wollen.
Anschließend leiten sie daraus Maßnahmen – insbesondere in den Handlungsfeldern Aus- und Weiterbildung,
Integration Älterer in das Erwerbsleben, Vereinbarkeit von Beruf und Familie sowie Integration und Zuwanderung
– ab, die dann umgesetzt werden.
1110 3. Themenstudie | Zur Relevanz der Arbeit regionaler Netzwerke
Vorbildliche Netzwerke können Ergebnisse vorweisen, evaluieren diese und passen ihre Ziele und Maßnahmen
regelmäßig an.
Die in der Datenbank des Innovationsbüros Fachkräfte für die Region gelisteten Netzwerke haben die Möglichkeit,
Dienstleistungen und Unterstützungsangebote des Innovationsbüros und seiner Partner zu nutzen, um das eigene
Prol zu denieren, sich weiterzuentwickeln und sich überregional zu vernetzen.
Zielsetzung der Studie
Vor diesem Hintergrund hat das Innovationsbüro Fachkräfte für die Region die Studie „Zur Relevanz regionaler Netz-
werke. Der Einuss von regionalen Aktivitäten zur Fachkräftesicherung auf die wirtschaftliche Entwicklung“ ausge-
schrieben. Zielsetzung ist es, den Einuss von regionalen Aktivitäten zur Fachkräftesicherung auf die wirtschaftliche
Entwicklung zu analysieren – insbesondere vor dem Hintergrund des stattndenden Paradigmenwechsels auf dem Ar-
beitsmarkt. Dabei soll herausgearbeitet werden, auf welche Weise Fachkräftenetzwerke die Fachkräftesituation unter
den gegebenen Voraussetzungen in ihrer Region positiv beeinussen können. Mit dieser Wirkungsanalyse sollen den
Fachkräftenetzwerken Wege aufgezeigt werden, wie die eigene Arbeit optimiert werden kann. Insofern geht es darum,
aktuelle Trends und mögliche Handlungsoptionen regionaler Fachkräftesicherung sowie sich entwickelnde Probleme
zu identizieren und diese auch an politische Entscheidungsträger zu spiegeln. Insgesamt zielt die Studie darauf ab,
Struktur- und Handlungsempfehlungen für regionale Netzwerke und für politische Entscheider zu erarbeiten. Im Rah-
men der Studie wurde dabei folgenden Fragen nachgegangen:
Welche typischen regionalen Arbeitsmarktkonstellationen lassen sich identizieren, in denen die Fachkräftenetz-
werke tätig sind und welche Unterschiede ergeben sich hieraus für ihre Arbeit?
Welche Angebote zur Fachkräftesicherung werden von den Fachkräftenetzwerken offeriert und wie haben sich
diese angesichts des Paradigmenwechsels auf dem Arbeitsmarkt verändert?
Inwiefern bedingen Zusammensetzung und verfügbare Kapazitäten von Fachkräftenetzwerken ihren jeweiligen
Erfolg bei der Fachkräftesicherung?
Wie nutzen die Netzwerkpartner die Angebote der Fachkräftenetzwerke und wie bringen sie sich in diese ein?
Wie beurteilen die Netzwerkpartner den Erfolg der angebotenen Maßnahmen für ihre eigene Arbeit und für ihre
Region als Ganzes?
Welche Beispiele guter Praxis zur regionalen Fachkräftesicherung durch Fachkräftenetzwerke gibt es und wie
können sie von anderen Netzwerken adaptiert werden?
Welche Schlussfolgerungen lassen sich aus der Praxis der regionalen Netzwerkarbeit für die Politik, sowohl regio-
nal als auch auf Bundesebene, ziehen?
Was kann vonseiten der Politik konkret getan werden, um regionale Fachkräftenetzwerke und Unternehmen bei
der Gestaltung des Paradigmenwechsels in der Region unterstützen?
3. Vorgehensweise und Informationsgrundlagen
3. 1 Ermittlung von typischen Regionen
Ausgangspunkt der Untersuchungen war die Ermittlung von Regionstypen anhand volkswirtschaftlicher Kennzahlen.
Dazu wurden aus den Struktur- und Regionaldaten der amtlichen Statistik sowie denen der Bundesagentur für Arbeit
23 Indikatoren zur wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit und zum Arbeitsmarkt ausgewählt bzw. berechnet (Anlage 6.2).
Verwendet wurden jeweils die aktuellsten für alle Landkreise und kreisfreien Städte verfügbaren Daten, die je nach Va-
riable aus dem Zeitraum zwischen den Jahren 2015 und 2018 stammen. Mit Hilfe einer Clusteranalyse wurden aus den
gesammelten Daten fünf Regionstypen mit jeweils ähnlichen Rahmenbedingungen gebildet, denen die 402 Kreise und
kreisfreien Städte der Bundesrepublik zugeordnet wurden.2 Die Regionen in Deutschland, in denen die Fachkräftenetz-
werke tätig sind, wurden als Boom-Städte, Städte im Wandel, wirtschaftlich starke Landkreise, durchschnittliche west-
deutsche Landkreise und durchschnittliche ostdeutsche Landkreise klassiziert. Es lassen sich, obwohl der Algorithmus
keine Variable zur geograschen Lage berücksichtigt hat, regionale Trennlinien zwischen West- und Süddeutschland und
insbesondere zu Ostdeutschland erkennen, die allein auf die strukturellen Rahmenbedingungen zurückzuführen sind.
Um die Entwicklung der jeweiligen Regionen aufzuzeigen, wurde zudem die Zuordnung der Landkreise und kreisfreien
Städte zu den ermittelten Regionstypen auch mit Daten aus dem Jahr 2011 vorgenommen, dem ersten Jahr nach der
Wirtschaftskrise im Jahr 2008, in dem sich die volkswirtschaftlichen Kennzahlen wieder normalisiert hatten. Hier zeigt
sich, dass die Zuordnung vergleichsweise konstant bleibt. Lediglich einige wenige Veränderungen lassen sich zwischen
den durchschnittlichen westdeutschen Landkreisen und den wirtschaftlich starken Landkreisen (schärfere Trennlinie
zwischen Nord- und Süddeutschland) sowie zwischen Boom-Städten und Städten im Wandel feststellen. Dies zeigt,
dass sich die Fachkräftenetzwerke seit einigen Jahren in einem konstanten regionalen Umfeld bewegen.
Abbildung 3.1 zeigt zwei Deutschlandkarten: rechts die Zuordnung zu den fünf Regionstypen anhand der aktuellsten
verfügbaren Daten, links die Zuordnung nach Datenlage 2011.
2 Vollständige Aufführung der verwendeten Variablen sowie Mittelwerte je Regionstyp im Anhang 6.2. Für die Bildung der Regionstypen verwenden wir eine sogenannte
k-means-Clusteranalyse. Dies ist ein weit verbreitetes statistisches Verfahren, bei dem eine größere Anzahl Beobachtungen (in diesem Fall: Kreise und kreisfreie Städte)
einer geringeren, inhaltlich vorher nicht denierten Anzahl Gruppen (hier: Regionstypen) zugeordnet wird. Das Verfahren verwendet die Ausprägungen der Beobach-
tungen (zum Beispiel die Beschäftigungsquote von Frauen und die Anzahl offener Stellen in jedem Landkreis), um Gruppen (Regionstypen) zu bilden, innerhalb derer
sich die Beobachtungen (Kreise und kreisfreie Städte) möglichst ähnlich sind, während sie sich zwischen Gruppen möglichst stark unterscheiden. Dabei spielt auch die
Kombination von Ausprägungen eine Rolle (zum Beispiel die Beschäftigungsquote von Frauen in Kombination mit der Anzahl offener Stellen). Wichtig ist festzuhalten,
dass die qualitative Beschreibung der Regionstypen erst nach der statistischen Analyse erfolgt: die Entscheidung, ob ein Landkreis dem einen oder anderen Regionsty-
pen zugeordnet wird, ist also allein eine Frage der statistischen oder mathematischen Optimierung. Die inhaltliche Beschreibung und Interpretation der so berechne-
ten Regionstypen allerdings beruht auf einem qualitativen Verständnis der Analysten.
Abbildung 3.1: Zuordnung der Kreise und kreisfreien Städte zu den Regionstypen
Erstellt aus den Daten von 2011 sowie den jeweils aktuellsten Daten.
durchschnittl.
ostdt. Landkreise
wirtschaftl.
starke Landkreise
Boom-Städte
Städte im Wandel
durchschnittl.
westdt. Landkreise
2011 aktuell
1312 3. Themenstudie | Zur Relevanz der Arbeit regionaler Netzwerke
Charakterisierung der fünf ermittelten Regionstypen
Boom-Städte: Diesem Regionstyp gehören 47 der 402 Kreise und kreisfreien Städte an. Überwiegend sind dort
Städte in Süd- und Westdeutschland sowie Hamburg und nur sehr wenige Landkreise vertreten. Die Städte und
Kreise haben das mit Abstand höchste Bruttoinlandsprodukt (BIP) pro Kopf, die höchste Geburtenquote, Pendler-
quote, den höchsten Anteil offener Stellen und besonders viele Berufsschüler. Der Ausländeranteil3 ist ebenfalls
am höchsten und weist eine überdurchschnittlich hohe Beschäftigung auf. Der Durchschnittspreis für Bauland
– der hier als Maßstab für das allgemeine Preisniveau verwendet wird – ist mehr als doppelt so hoch wie im zweit-
teuersten Regionstyp, den Städten im Wandel. Dies relativiert das überdurchschnittliche Lohnniveau, das eben-
falls typisch ist. Zudem weisen diese Regionen vergleichsweise wenige Beschäftigte auf, die älter als 50 Jahre sind
und es gibt relativ wenige Schulabbrecher.
Städte im Wandel: Dieser Regionstyp umfasst vor allem Städte in Ostdeutschland, Nordrhein-Westfalen (NRW),
Niedersachsen, Rheinland-Pfalz und Schleswig-Holstein. Es sind Städte mit relativ wenigen jungen Beschäftigten,
vielen Arbeitslosen und Langzeitarbeitslosen sowie niedrigem Beschäftigungsniveau unter Ausländern und Frauen.
Geburtenquote, BIP pro Kopf und Abiturientenquote sind hingegen hoch. Der Regionstyp hat den geringsten Anteil
Beschäftigter im verarbeitenden Gewerbe, dafür arbeiten besonders viele Beschäftigte im öffentlichen Dienst. Wäh-
rend Hamburg, Köln und München zum ersten Regionstyp gehören, gehört Berlin zu diesem Regionstyp.
Wirtschaftlich starke Landkreise: In diesem Regionstyp überwiegen die Landkreise aus Baden-Württemberg und
Bayern (99 der 117 Kreise innerhalb dieses Regionstyps). Dazu kommen je zwei Regionen aus NRW und Rhein-
land-Pfalz sowie einige Regionen in Hessen und niedersächsische Regionen rund um Cloppenburg. Die Einwoh-
nerdichte ist niedrig, Geburten, BIP pro Kopf, Löhne und Baulandpreise (als Maß für das Preisniveau) sowie der
Anteil älterer Beschäftigter liegen im Mittelfeld. Nur wenige Schüler schließen mit Abitur ab und ebenfalls wenige
brechen die Schule vorzeitig ab. Der Ausländeranteil ist hoch, genau wie der Anteil erwerbstätiger Ausländer. Mit
einer durchschnittlichen Arbeitslosenquote von 2,5 Prozent herrscht nahezu Vollbeschäftigung.
Durchschnittliche westdeutsche Landkreise: Dieser Regionstyp besteht überwiegend aus west- und norddeut-
schen Landkreisen. Zudem sind wenige Landkreise aus Baden-Württemberg und Bayern in dieser Kategorie zu
nden sowie einige wenige kreisfreie Städte wie Salzgitter, Zweibrücken und Kaufbeuren. Der Regionstyp ist
durchschnittlich in Bezug auf eine Vielzahl Indikatoren. Auffällig sind die wenigen offenen Stellen im Verhältnis
zur Anzahl Erwerbstätiger und die für Landkreise hohe Abiturientenquote. Das BIP pro Kopf und die Löhne sind
eher niedrig, genau wie das Preisniveau von Bauland. Die Geburtenquote ist nur in den durchschnittlichen ost-
deutschen Landkreisen geringer.
Durchschnittliche ostdeutsche Landkreise: In diesem Regionstyp sind alle ostdeutschen Landkreise und Städte,
soweit diese nicht zu den zehn ostdeutschen „Städten im Wandel“ gehören, sowie Pirmasens vertreten. Dies zeigt
die strukturellen Unterschiede zwischen Ost- und Westdeutschland. Die Landkreise und Städte dieses Regions-
typs weisen eine geringe Geburtenquote auf, verfügen über viele ältere und nur wenige junge Beschäftigte sowie
wenige Beschäftigte in der Informations- und Kommunikationstechnik-Branche. Der Anteil erwerbstätiger Frauen
ist hoch und Preise für Bauland niedrig. In Bezug auf offene Stellen liegen diese Kreise im Mittelfeld.
3 Als Ausländer werden in dieser Studie Menschen mit ausländischem Pass, die in Deutschland gemeldet sind, bezeichnet.
__
Exkurs: Anschlussfähigkeit an die Typisierung der Regionen durch die Jobcenter im Sozialgesetzbuch (SGB) II vom Institut
für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB)
Die Regionstypisierung des IAB (Dauth/Dorner/Blien, 2013: Neukonzeption der Typisierung im SGB-II-Bereich, IAB For-
schungsbericht 11/2013) ist primär auf Menschen im SGB-II-Bezug (Bezug von Arbeitslosen- und Sozialhilfe) ausgerich-
tet. Die für diese Studie erarbeitete Typisierung fokussiert hingegen vor allem auf Zahlen zu Erwerbstätigen und künftigen
Erwerbstätigen, die Arbeitslosenquote spielt dagegen nur eine untergeordnete Rolle. Die Einteilung des IAB ist zudem mit
15 Typunterscheidungen feiner. Eine Anschlussfähigkeit besteht dennoch: Die hier verwendeten Typen „durchschnittliche
ostdeutsche Landkreise“ und „Städte im Wandel“ entsprechen den IAB-Typen IIIa-IIIe, „wirtschaftlich starke Landkreise“
den Typen Ia-Ie, die „Boom-Städte“ und die „durchschnittlichen westdeutschen Landkreise“ den Typen IIa-IIe.
__
3.2 Dokumenten- und Datenbankanalyse
Im nächsten Schritt erfolgte eine Auswertung der 389 Netzwerke (Stand: 1. August 2018) in der vom Innovationsbüro
Fachkräfte für die Region geführten Fachkräftenetzwerk-Datenbank. Ziel dieser Analyse war es, einen Überblick über
die Gesamtheit der regionalen Netzwerklandschaft zu gewinnen. Dazu wurden die in der Datenbank hinterlegten An-
gaben zu Partnern, Zielgruppen, Handlungsfeldern und Dienstleistungen betrachtet. Zudem erfolgten Auswertungen
der regionalen Ausdehnung der Netzwerke, da viele Netzwerke in mehreren Regionen aktiv sind. Dies dient der Ana-
lyse, ob die bestehenden Netzwerke alle Kreise und kreisfreien Städte abdecken. Vor dem Hintergrund der unter 3.1
geschilderten Typisierung der Landkreise und kreisfreien Städte wurde zudem untersucht, in welchen Regionstypen die
verschiedenen Fachkräftenetzwerke tätig sind, um bei der späteren Auswertung die Unterschiede und Besonderhei-
ten der Regionen einzubeziehen (vgl. dazu Windeler 2001, S. 326). Bei der Analyse zeigte sich, dass in 82 Prozent aller
deutschen Kreise und kreisfreien Städte mehr als ein Fachkräftenetzwerk aktiv ist. Im Durchschnitt sind die Netzwerke
in 2,7 Kreisen oder kreisfreien Städten tätig. Sie agieren dabei regionstypübergreifend und offerieren meist ein breites
Angebotsspektrum für eine Vielzahl von Zielgruppen.
Die Auswertung der Fachliteratur ergab, dass bisher keine Arbeiten zur Erfolgsmessung der Relevanz regionaler Akti-
vitäten zur Fachkräftesicherung vorliegen. Auch die Netzwerke führen in der Regel keine eigenen Evaluationen zu den
Auswirkungen ihrer Arbeit auf die Region durch. Dies zeigte eine Abfrage von Evaluierungsergebnissen zu Beginn der
Projektlaufzeit. Diesen Befund greifen wir auch in unseren Empfehlungen auf.
3.3 Online-Befragung
Auf Grundlage der durchgeführten Analysen wurden zwei Online-Befragungen erstellt. Die eine richtet sich an die
in der Datenbank geführten 398 Netzwerkkoordinatoren,4 die andere an deren Netzwerkpartner. Im Rahmen dieser
Befragungen wurden die Befunde der Datenbankanalyse weiter ausdifferenziert und eine Einschätzung zu den Auswir-
kungen der Netzwerktätigkeit, der Situation in den jeweiligen Regionen sowie fördernde und hindernde Rahmenbedin-
gungen abgefragt. Zudem wurden die Auswirkungen des Paradigmenwechsels auf dem Arbeitsmarkt auf die Netzwerk–
arbeit thematisiert.
Die Koordinatoren wurden persönlich per E-Mail zur Teilnahme an der Befragung eingeladen. Die Befragung fand von
Mitte August bis Mitte Oktober 2018 statt. In diesem Zeitraum erfolgten mehrere Erinnerungen zur Teilnahme. Insge-
samt schlossen 105 Netzwerkkoordinatoren (Rücklaufquote 26,3 Prozent) die Umfrage vollständig ab. Die Netzwerke,
die an der Umfrage teilgenommen haben, decken 93 Prozent aller deutschen Kreise und kreisfreien Städte ab. Zudem
waren die ermittelten Regionstypen gleichmäßig vertreten.
4 Abweichungen zu der Anzahl der in der Datenbank des Innovationsbüros Fachkräfte für die Region geführten Netzwerke ergeben sich aus der Struktur der Datenbank.
So ist es möglich, dass mehrere Koordinatoren für ein Netzwerk geführt werden und umgekehrt mehre Netzwerke einem Koordinator zugeordnet sind.
1514 3. Themenstudie | Zur Relevanz der Arbeit regionaler Netzwerke
Die Koordinatoren wurden gebeten, ihren Netzwerkpartnern eine Einladung zur Teilnahme an der Partnerbefragung
zukommen zu lassen. Die Umfrage erfolgte anonym und konnte lediglich über den Umfragelink dem jeweiligen
Netzwerk zugeordnet werden. Die Partnerumfrage fand von Mitte August bis Ende Oktober 2018 statt. In dieser Zeit
schlossen 178 Partner aus 45 Netzwerken die Umfrage vollständig ab. In 25 Fällen antwortete mehr als ein Partner
pro Netzwerk; bei vier Netzwerken beteiligten sich zehn und mehr Partner. Fokus der Befragung war die Einschätzung,
welche direkten und indirekten Auswirkungen die Netzwerkarbeit auf die Region hat. Die vollständigen Fragebögen
sind im Anhang 6.1 (S. 47ff.) dokumentiert.
3.4 Experteninterviews und Praxisbeispiele
Ausgehend von den Ergebnissen der vorangegangenen Arbeitsschritte wurden mit vier Netzwerkkoordinatoren, die im
Rahmen der Online-Befragung ihre Bereitschaft zur weiteren Zusammenarbeit signalisiert hatten, telefonisch Exper-
teninterviews durchgeführt. Zudem wurden je zwei Partner dieser Netzwerke – darunter Vertreter von Hochschulen,
Behörden und Unternehmen – befragt. Dabei wurden die bisherigen Ergebnisse reektiert. Die vier Netzwerke, für die
Fallstudien erarbeitet wurden, die als Praxisbeispiele im Rahmen der Studie präsentiert werden, sind die folgenden:
Arbeitgebermarke EIFEL
Forum Vereinbarkeit Beruf und Familie
job4u e. V.
Netzwerk Arbeitsmarkt Oberlausitz
Die Auswahl repräsentiert Netzwerke, die in den verschiedenen Regionstypen mit möglichst unterschiedlichen Ansät-
zen und unter verschiedenen Voraussetzungen aktiv sind. Im Rahmen der Interviews wurden die Antworten aus den
Online-Befragungen vertieft. Ziel ist es, mit den Praxisbeispielen einen Einblick in die Arbeit und Struktur der Netzwer-
ke zu gewähren, erfolgreiche Angebote und Aktivitäten darzustellen sowie die Faktoren für diesen Erfolg herauszuar-
beiten. Die befragten Netzwerkpartner wurden darüber hinaus zu ihrer Motivation für ihr Engagement in den Netz-
werken befragt. Zudem wurde vertieft, welchen Nutzen die Partner für sich aus der Netzwerkarbeit ziehen und welche
Auswirkungen der Netzwerkarbeit sie auf die Region als Ganzes sehen. Die Praxisbeispiele sind in Kapitel 4 der Studie
zu nden. Weitere Ergebnisse aus den Interviews sind zudem in anonymisierter Form an unterschiedlichsten Stellen in
die Studie eingeossen.
3.5 Methodischer Hintergrund für die Auswertung der Ergebnisse
Bei der Auswertung der Ergebnisse wurde wissenschaftliche Literatur zu Netzwerken berücksichtigt.5 Es wurden fol-
gende Aspekte beachtet:
Die Unterscheidung zwischen privatwirtschaftlichen Unternehmensnetzwerken und staatlich initiierten Netzwer-
ken, die u. a. durch ihre unterschiedliche Zusammensetzung, Unterschiede im Institutionalisierungsgrad und der
Zielsetzung auch in ihren Potenzialen differieren (Weber 2006, Baitsch und Müller 2001).
Erfolge der Netzwerkarbeit zeigen sich nicht nur in den Unternehmen (im Bereich der Gewinnung, des Haltens und
der Qualizierung von Fachkräften), sondern auch in der Veränderung von regionalen Strukturen. Beispielsweise
können sich Kommunikationsbeziehungen in der Region verändern oder das Standortimage beeinusst werden.
Ein Netzwerk entwickelt sich stets im Wechselspiel mit seiner Umgebung, weswegen die Umgebung in die
Erfolgsmessung miteinbezogen werden muss (Windeler 2001, S. 326). Dies bedeutet zugleich, dass das Netzwerk
nicht nur den Kontext, sondern der Kontext auch das Netzwerk beeinusst – im Fall der Fachkräftenetzwerke
5 Wissenschaftliche Literatur zu Netzwerken: Vgl. dazu z. B. GIZ (2013), Tippelt et al. (2009), Baitsch und Müller (2001), Röhrle (1994), Sydow (2008), Weber (2006) sowie
Windeler (2001).
etwa dadurch, dass die Fachkräftesituation in einer Region nicht nur von den Arbeiten des Fachkräftenetzwerkes
beeinusst wird, sondern auch die Fachkräftesituation Auswirkung auf das Angebot und die Erfolge des Fachkräf-
tenetzwerkes hat.
Ein wichtiger Baustein für ein wirkungsvolles Netzwerk ist das Netzwerkmanagement mit vier zentralen Funkti-
onen: Selektion, Allokation, Regulation und Evaluation (vgl. Sydow 2008). Insofern betrachten wir nicht nur die
unmittelbaren Erfolge bei den Zielgruppen bzw. in der Region, sondern auch die Prozesse des Netzwerkmanage-
ments selbst, etwa in den Praxisbeispielen.
Jedes soziale Netzwerk kann anhand verschiedener Merkmale oder Ebenen analysiert werden, die sich in drei
Gruppen zusammenfassen lassen (vgl. Röhrle 1994): den relationalen, den funktionalen und den strukturellen
Merkmalen. Diese verschiedenen Perspektiven fanden bei der Erfolgsmessung Berücksichtigung. Relationale
Merkmale wurden etwa mit Blick auf die Stakeholder einbezogen, ein funktionales Merkmal ist zum Beispiel der
Blick auf die Angebote. Strukturelle Merkmale bezogen wir ein beim Blick auf die Strukturen und Prozesse, in
welchen die Fachkräftenetzwerke agieren.
1716 3. Themenstudie | Zur Relevanz der Arbeit regionaler Netzwerke
4. Ergebnisse
4.1 Fachkräftenetzwerke und der Paradigmenwechsel auf dem Arbeitsmarkt
Der Paradigmenwechsel auf dem Arbeitsmarkt
In Kapitel 3.1 wurde die Zuordnung aller Kreise und kreisfreien Städte zu fünf Regionstypen vorgestellt. Diese Zu-
ordnung basiert auf einer Clusteranalyse, welche die Regionen anhand einer großen Zahl regionaler Charakteristika
(vgl. Anlage 6.2) fünf Regionstypen zuordnet. In diesem Abschnitt erläutern wir, wie sich der Arbeitsmarkt in den fünf
Regionstypen seit 2011 verändert hat. Dazu zeigt Tabelle 1 einige arbeitsmarktbezogene Variablen, die auch für die Re-
gionstypisierung verwendet wurden, sowie deren Veränderung seit 2011. In allen Regionstypen sind die Arbeitslosen-
quoten gesunken und die Zahl der offenen Stellen ist gestiegen, so dass man einen Paradigmenwechsel weg von einem
Überangebot an Arbeitskräften hin zu einem mehr oder weniger ausgeprägten Fachkräftemangel beobachten kann.
Dennoch unterscheiden sich die Arbeitsmärkte zwischen Stadt und Land, aber auch zwischen den beiden Stadt-Typen
und den drei Typen von Landkreisen, beispielsweise im Hinblick auf die Höhe der Entgelte und die Veränderung der
Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter.
Tabelle 1: Arbeitsmarktkonstellationen in den Regionstypen
Durchschnittliche
ostdeutsche
Landkreise
Durchschnittliche
westdeutsche
Landkreise
wirtschaftlich
starke Landkreise Boom-Städte
Städte
im Wandel
Arbeitslosenquote
in Prozent 6,3 4,6 2,5 4,6 7,9
Veränderung Arbeits-
losenquote seit 2011 in
Prozentpunkten
-4,4 -1,4 -1,0 -1,4 -2,2
Entgelt in Euro
(Median) 2.333 2.972 3.096 3.605 3.090
Veränderung der Entgelte
seit 2011 in Prozent 8,5 5,8 6,2 5,9 9,3
Absolventen pro
1.000 Beschäftigte 23,6 36,2 31,1 21,1 26,6
Veränderung der Absol-
venten seit 2011 in Prozent 4,0 -7,2 -9,1 -6,7 -2,7
Gemeldete offene
Stellen pro 1.000
Erwerbsfähige
16,4 13,8 15,4 20,0 17,5
Veränderung der offenen
Stellen seit 2011
in Prozent
8,5 6,3 6,5 7,6 7,0
Veränderung der
Bevölkerung im erwerbs-
fähigen Alter in Prozent-
punkten seit 2011
-7,0 -0,9 1,2 2,8 0,0
Auffällige Werte sind farblich markiert. Quellen: Statistisches Bundesamt (2018), Bundesagentur für Arbeit (2018), eigene Berechnungen. Zur Veranschaulichung des
Paradigmenwechsels werden nicht nur die absoluten Werte, sondern auch die Veränderungsraten seit 2011 dargestellt.
Städte entwickeln sich dynamischer als ländliche Regionen
Die Zahl der gemeldeten offenen Stellen hat in den Städten stark zugenommen (in den Boom-Städten etwas stärker
als in den Städten im Wandel) und zugleich hat sich die Zahl der Arbeitslosen von einem relativ hohen Niveau aus
verringert. Zwar herrscht in den Städten keine Vollbeschäftigung,6 jedoch zeigt die hohe Zahl offener Stellen (20,0
bzw. 17,5 pro 1.000 Erwerbsfähige), dass Arbeitsplätze zur Verfügung stehen. Zugleich ist in den Boom-Städten die
Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter gestiegen. Trotz im Vergleich zu anderen Regionen hoher Entgelte ist die Anzahl
offener Stellen gewachsen. In den Städten im Wandel sind die Entgelte niedriger, im Untersuchungszeitraum aber
stark gestiegen. Insgesamt kann der Arbeitsmarkt in den Boom-Städten deshalb als dynamisch bezeichnet werden –
dies bedeutet viele offene Stellen, viele Arbeitslose, Anstieg der Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter –, ebenso in den
Städten im Wandel, wenn auch auf einem etwas niedrigeren Niveau. Diese Entwicklung, insbesondere die Veränderung
der Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter, spiegelt die wachsende Verstädterung in Deutschland wider (vgl. Berlin-Ins-
titut für Bevölkerung und Entwicklung 2011; KfW 2017).
Die Zahl der offenen Stellen nimmt deutschlandweit zu
Ganz allgemein steigt über alle Regionen hinweg die Anzahl gemeldeter offener Stellen (Verdopplung seit 2011) und
die der Beschäftigten insgesamt. An die Bundesagentur für Arbeit gemeldete Stellen sind nur ein Anhaltspunkt für die
tatsächlich offenen Stellen, weil viele Unternehmen diese nicht melden, sondern über eigene Rekrutierungskanäle
besetzen. Der Anstieg der durch die Unternehmen gemeldeten offenen Stellen deutet aber darauf hin, dass es auch
tatsächlich mehr zu besetzende Stellen gibt.
Ein Unterschied besteht hierbei zwischen Ost- und Westdeutschland: Die Zahl der Arbeitslosen hat in Ostdeutschland
stärker abgenommen als in Westdeutschland, wenn auch von einem höheren Niveau aus. In Ostdeutschland herrscht
noch keine Vollbeschäftigung wie in vielen süddeutschen Regionen, jedoch liegen die Arbeitslosenquoten heute im
Schnitt bei 6,3 Prozent. Im Jahr 2011 waren es noch knapp 11 Prozent; 2007 sogar 15 Prozent (Bundesagentur für
Arbeit 2018a). Gleichzeitig gibt es hier wieder mehr Schulabgänger (zwischen 2005 und 2012 el die Zahl der Schul-
abgänger auf Grund der geringen Geburtenzahlen nach der Wiedervereinigung stark ab) und die Entgelte sind über-
durchschnittlich gestiegen. Auf dem Arbeitsmarkt ist ein Mismatch feststellbar, das heißt, es gibt viele offene Stellen
und viele Arbeitslose bei niedrigen Entgelten und einer mittleren Beschäftigungsquote. Da gleichzeitig die Bevölke-
rung im arbeitsfähigen Alter abnimmt, haben junge Menschen grundsätzlich viele Arbeitsmöglichkeiten in der Region.
Aufgrund des höheren Lohnniveaus wirken die anderen Regionen jedoch wie ein Magnet und ziehen insbesondere die
Absolventen von Schulen und Hochschulen aus den ostdeutschen Regionen an.
Große Unterschiede bestehen auch zwischen Nord- und Süddeutschland. In vielen süddeutschen Landkreisen, Westnie-
dersachsen und vereinzelten weiteren wirtschaftlich starken Landkreisen herrscht bereits Fachkräftemangel, das heißt
es gibt Vollbeschäftigung (Arbeitslosenquote unterhalb von 2,5 Prozent) bei einer steigenden Zahl offener Stellen und
steigenden Entgelten. Dieser Fachkräftemangel betrifft nicht alle Berufe gleichermaßen, sondern insbesondere tech-
nische und Gesundheits-Berufe (z. B. Pegekräfte, vgl. Watzka 2018). In der Metall- und Elektrobranche beispielsweise
sind inzwischen fast alle Berufe von Fachkräfteengpässen betroffen (Kompetenzzentrum Fachkräftesicherung 2018).
In den übrigen nord- und westdeutschen sowie einigen süddeutschen Landkreisen (durchschnittliche westdeutsche
Landkreise) ist der Arbeitsmarkt weniger in Bewegung: Die Arbeitslosenzahlen sind relativ hoch geblieben, die Be-
schäftigungsquote ist kaum gestiegen wie auch die Zahl der offenen Stellen geringer ist und sich schwächer entwickelt
hat als in den anderen Gebieten. In diesen Regionen ist der Arbeitsmarkt noch immer als eher schwierig zu bezeichnen.
6 Viele Arbeitssuchende, insbesondere aus dem Ausland (Bundeszentrale für politische Bildung 2012), wohnen in den Städten, weswegen dort die Arbeitslosenquote
immer etwas höher als auf dem Land ist.
1918 3. Themenstudie | Zur Relevanz der Arbeit regionaler Netzwerke
Fast alle Fachkräftenetzwerke beobachten einen Fachkräftemangel in ihrer Region
Das Bild, das die Auswertung der statistischen Strukturdaten zeigt, ndet sich auch in den Ergebnissen der Online-Befra-
gung wieder. Dort sollten die Netzwerkkoordinatoren die Fachkräftesituation in ihrer Region einschätzen. Die Antworten
waren eindeutig, wie Abbildung 4.1 zeigt. Selbst unter der Annahme, dass Netzwerkkoordinatoren aus Regionen ohne
erheblichen Fachkräftemangel vielleicht seltener an der Umfrage teilgenommen haben als solche, die die Fachkräfte-
situation als große Herausforderung ansehen, bleibt die Rückmeldung deutlich: Netzwerkkoordinatoren stimmen fast
einstimmig darin überein, dass in ihrer Region Fachkräftemangel herrscht und weniger bis deutlich weniger Fachkräfte zur
Verfügung stehen als Stellen zu besetzen sind. Die Antworten der Netzwerkpartner sehen sehr ähnlich aus. Die Experten-
interviews ergaben zudem, dass sich die beschriebene Entwicklung gerade in den letzten Jahren deutlich verschärft hat,
dass also der Fachkräftemangel nach und nach in vielen Bereichen der Wirtschaft spürbar geworden ist.
Abbildung 4.1: Verfügbarkeit von Fachkräften in den Regionen
Antworten in Prozent. Einschätzung durch die Netzwerkkoordinatoren. n = 105.
Es stehen deutlich
mehr Fachkräfte
zur Verfügung,
als Stellen zu
besetzen sind.
Es stehen mehr
Fachkräfte zur
Verfügung,
als Stellen zu
besetzen sind.
Angebot und
Nachfrage halten
sich Waage.
Es stehen weniger
Fachkräfte zur
Verfügung, als
Stellen zu
besetzen sind.
Es stehen deutlich
weniger Fachkräfte
zur Verfügung,
als Stellen zu
besetzen sind.
kann ich nicht
einschätzen
012
58
31
8
Fachkräftemangel trifft kleine Unternehmen stärker als große
Eine Situation mit relativ vielen offenen Stellen und zugleich wenigen verfügbaren Arbeitskräften trifft die Unternehmen
sehr unterschiedlich. Große, bekannte Unternehmen und solche mit einer starken Verwurzelung in ihrer Region – also
mit lokaler Bekanntheit – erhalten typischerweise eine ausreichende Anzahl an Bewerbungen auf offene Stellen. Klei-
nere und sehr kleine Unternehmen sowie solche, die keine Produkte für Konsumenten herstellen, sondern Zulieferer für
andere Firmen sind, tun sich deutlich schwerer bei der Mitarbeitergewinnung. Je ländlicher die Umgebung, umso schwe-
rer ist es zudem, Mitarbeiter zu nden, die bereit sind, für die Arbeitsstelle einen Umzug in Kauf zu nehmen. Außerdem
gaben Unternehmensvertreter in den Experteninterviews an, dass arbeitsbedingt hinzugezogene Mitarbeiter häug nach
zwei bis drei Jahren wieder wegziehen wollen. Daher beschränkt sich die Suche nach Arbeitskräften bei solchen Unter-
nehmen tendenziell auf die nächste Umgebung. Und da lokal nicht immer passende Mitarbeiter oder Auszubildende zu
nden sind, erleben diese Unternehmen den Fachkräftemangel als besonders drastisch.
Dieses Verhalten ließ sich im Rahmen der Praxisbeispiele bei Arbeitgebern sowohl in der Eifel als auch in der Region Baut-
zen beobachten. Die betroffenen Unternehmen versuchen diesem Problem auf vielfältige Weise zu begegnen. Sie gehen
in die Schulen, um Schülern das Unternehmen und die gesuchten Ausbildungsberufe vorzustellen. Zudem präsentieren
sie sich auf lokalen Berufsorientierungsmessen. Familienfreundlichkeit und exible Arbeitszeiten sind fast schon selbst-
verständliche Voraussetzungen für die erfolgreiche Gewinnung neuer Mitarbeiter. Darüber hinaus bieten viele zusätzliche
Leistungen, wie kostenloses Obst und Getränke oder preisreduzierte Mitgliedschaften in Fitness-Clubs, an. Ein innovativer
Ansatz ist die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit mit dem Ziel, eine Arbeitgebermarke zu etablieren, die eine
höhere Aufmerksamkeit bei Arbeitsuchenden erzeugt. Das Netzwerk Arbeitgebermarke EIFEL ist ein Beispiel dafür.
Praxisbeispiel: Arbeitgebermarke EIFEL
Die Arbeitgebermarke EIFEL ist seit fünf Jahren als Bestandteil der Regionalmarke EIFEL zum Thema Fachkräftesiche-
rung in den zehn Landkreisen der Eifel tätig. Die verschiedenen Landkreise stehen nach Angaben von Netzwerkkoor-
dinator Markus Pfeifer vor unterschiedlichen Herausforderungen. Gemeinsam ist ihnen ein Fachkräftemangel, der vor
allem in den ländlichen Teilen der Eifel in den vergangenen Jahren spürbar zugenommen hat und in den Städten der Re-
gion schon länger wahrgenommen wird. Diese Einschätzung bestätigten auch alle befragten Mitglieder des Netzwerks.
„Wir haben drei Säulen der Rekrutierung deniert: Erstens Menschen aus der Region in der Region hal-
ten, das machen wir durch eine überdurchschnittliche Ausbildungsquote, zweitens, Menschen, die aus der
Region stammen, aber weggezogen sind, zurückzugewinnen und drittens – und das ist am schwierigsten
– Menschen aus anderen Regionen anwerben. Das kann ein Mittelständler nicht allein stemmen, dafür
müssen wir uns mit anderen in einem Netzwerk zusammenschließen.
Herbert Zahnen, Geschäftsführer Zahnen Technik GmbH - Netzwerkpartner
Um dieser Entwicklung eines verstärkten Fachkräftemangels entgegenzuwirken, hat es sich das Netzwerk zur Aufgabe
gemacht, die Unternehmen in der Region als attraktive Arbeitgeber im Werben um Fachkräfte innerhalb und außerhalb
der Region zu positionieren. Dazu vergibt das Netzwerk an seine derzeit knapp 30 Mitgliedsunternehmen das Label
Arbeitgebermarke EIFEL. Vorrausetzung hierfür ist erstens eine grundsätzliche Verbundenheit mit der Region, zweitens,
dass es sich um einen Ausbildungsbetrieb handelt, und drittens eine Zertizierung durch einen neutralen Anbieter als
arbeitnehmerfreundliches Unternehmen – etwa im Bereich Vereinbarkeit von Familie und Beruf, Gesundheitsmanage-
ment, Führung oder Arbeitszeitmodelle. Die Unternehmen können zwischen verschiedenen Anbietern und Zertikaten
wählen. Ziel ist es, auf diese Weise die Attraktivität für Arbeitnehmer zu erhöhen, das Thema Arbeitgeberattraktivität in
die Betriebe zu tragen und grundsätzlich dafür zu sensibilisieren.
„Ich habe manchmal das Gefühl, einige Unternehmen haben noch gar nicht richtig mitbekommen,
dass man sich heute als Unternehmen beim Arbeitnehmer bewerben muss. Das Bewusstsein hierfür
zu schaffen wollen wir mit dem Netzwerk forcieren.
Markus Pfeifer, Netzwerkkoordinator Arbeitgebermarke EIFEL
Netzwerkkoordinator Markus Pfeifer akquiriert neue Mitglieder und vermarktet die Arbeitgebermarke, um ihre Sicht-
barkeit und die der an ihr beteiligten Unternehmen zu erhöhen. Durch eine Kooperation mit der Bundesagentur für
Arbeit werden etwa die dort ausgeschriebenen Stellen der Netzwerkmitglieder mit dem Label Arbeitgebermarke EIFEL
ausgewiesen. Zudem unterhält das Netzwerk die Online-Jobbörse www.jobs-in-der-eifel.de, auf der die Unternehmen
des Netzwerks vorgestellt werden. Für diese Angebote und weitere Marketingaktivitäten erhebt das Netzwerk gestaf-
felt nach Unternehmensgröße einen Mitgliedsbeitrag – seine einzige Finanzierungsquelle. Das Netzwerk kommt also
ohne öffentliche Förderung aus.
„Gerade der Werbeeffekt ist schon merklich und auch messbar durch Klickzahlen und Seitenaufrufe.
Zudem erhalten wir zehn bis 20 Prozent mehr Bewerbungen. Das ist für unser Unternehmen schon
deutlich spürbar.
Melanie Otto, HR Managerin, Witte Bitburg GmbH – Netzwerkpartner
Aus den Mitteln des Netzwerks werden zudem Fachveranstaltungen zur Fachkräftesicherung organisiert, um den
Betrieben neue Impulse zu geben sowie auf neue Entwicklungen und Trends im Bereich Fachkräftesicherung und
Arbeitgeberattraktivität aufmerksam zu machen. Darüber hinaus protieren die Unternehmen davon, sich im Rahmen
regelmäßig stattndender Treffen auszutauschen. Auf diese Weise trägt das Netzwerk zum Erfahrungs- und Wissens-
transfer in der Region bei. Zudem verfestigen sich durch den regelmäßigen Austausch auch die wirtschaftlichen Bezie-
hungen der Netzwerkpartner. Für den eigenen Wissenstransfer und Erfahrungsaustausch steht die Arbeitgebermarke
2120 3. Themenstudie | Zur Relevanz der Arbeit regionaler Netzwerke
EIFEL mit anderen Netzwerken aus der Region und den umliegenden Kreisen sowie Interessenvertretern im Kontakt.
Die Netzwerkpartner bewerten die Auswirkungen der Netzwerkarbeit positiv: 75 Prozent der befragten Partner gaben
an, dass die Netzwerkarbeit (sehr) stark zur Positionierung als eine Region mit attraktiven Arbeitgebern beigetragen
habe. Die Hälfte gab an, durch die Mitgliedschaft im Netzwerk schneller offene Stellen besetzen zu können. Zudem
konnte ein Drittel der befragten Unternehmen neue Rekrutierungsstrategien etablieren. Zusätzlich protieren insbe-
sondere kleine Unternehmen durch den Zusammenschluss im Netzwerk. Sie können etwa eine bessere Verhandlungs-
position einnehmen, um Sonderkonditionen für ihre Mitarbeiter zu erzielen oder potenziellen Bewerbern aus anderen
Regionen Beschäftigungsmöglichkeiten für deren Lebenspartnerin oder -partner über das Netzwerk aufzeigen.
Das Netzwerk strebt an, seine Mitgliederbasis auf mindestens 50 Unternehmen zu steigern, um vor allem seine Sicht-
barkeit und Position in der Region zu stärken und die eigene wirtschaftliche Situation zu verbessern. Dazu wünscht
sich Netzwerkkoordinator Markus Pfeifer vor allem eine stärkere Anerkennung für die Arbeit der Arbeitgebermarke
EIFEL aus der Politik und die Unterstützung von regionalen Wirtschaftsförderern sowie eine bessere Einbindung in die
Aktivitäten der Landkreise, um die Position des Netzwerks im Werben um neue Mitglieder zu verbessern.
Die Fachkräftenetzwerke und ihr Angebot in den Regionen
Ein Blick in die Entstehungsgeschichte der Fachkräftenetzwerke zeigt, dass es zwei Wege der Gründungen gibt:
Fachkräftenetzwerke entstehen oftmals, indem sich einige lokale Akteure (oft unter Beteiligung von Unternehmen) zu-
sammennden, um ein spezisches Problem anzugehen. Solche Netzwerke verfügen überwiegend über geringe Mittel,
sind auf einen geringeren Radius beschränkt und auf ein Thema oder wenige Themen fokussiert.
Ein anderer Weg ist, dass öffentliche Akteure, wie die örtlichen Niederlassungen der Bundesagentur für Arbeit, Wirt-
schaftsförderer und Regionalverbände, die Initiative ergreifen und ein Netzwerk etablieren; dieses ist dann eher für ein
größeres Gebiet zuständig und bearbeitet vielfältigere Themen. Einige Fachkräftenetzwerke sind beispielsweise für ein
ganzes Bundesland zuständig.
Die Befragung der Partner der Fachkräftenetzwerke hat gezeigt, dass viele Arten von Partnern in die verschiedenen
Netzwerke involviert sind. Sie stammen aus Unternehmen, aus regionalen Wirtschaftsförderungen, aus Hochschulen
und Industrie- und Handelskammern oder Handwerkskammern; aber auch Schulen, Gewerkschaften und die örtlichen
Niederlassungen der Bundesagentur für Arbeit, sind beteiligt. Insgesamt sind die antwortenden Partner hoch engagiert:
73 Prozent wollen sich künftig im gleichen Maß engagieren wie bisher, 11 Prozent wollen ihr Engagement steigern und
nur 6 Prozent wollen es verringern oder aufgeben. 20 Prozent der befragten Partner engagieren sich schon seit zehn
oder mehr Jahren im Netzwerk.
Breit aufgestellte und fokussierte Netzwerke bestehen parallel
Abbildung 4.2 zeigt die Ziele, welche die befragten Netzwerke verfolgen. Immerhin ein Viertel der Netzwerke gab an,
alle in der Onlineumfrage genannten Ziele zu verfolgen, sich der Fachkräftesicherung also in allen Facetten zu widmen.
Abbildung 4.2: Ziele der befragten Netzwerke
Anzahl der Netzwerke. Nach Aussage der Netzwerkkoordinatoren, n = 121, Mehrfachnennungen möglich.
Zusammenarbeit
regionaler Akteure
Ungenutztes Fachkräfte-
potential erschließen
Attraktivität der
Region erhöhen
Weiterbildung und
Umschulung
Schüler in der
Region halten
Azubis in der
Region halten
Studenten in der
Region halten
90
74 71 69 67 67 65
Fachkräfte aus anderen
Regionen anwerben
54
Fachkräfte aus dem
Ausland anwerben
48
Die Anzahl der Ziele, die ein Fachkräftenetzwerk verfolgt, hängt nicht damit zusammen, in welchem Regionstyp es
aktiv ist. Es gibt in allen Regionen breit aufgestellte und fokussierte Netzwerke. Die meisten Netzwerke sind nicht nur
in einem Kreis tätig, sondern auch in einem darüber hinausgehenden Gebiet. Weil Städte meist einem anderen Regi-
onstyp angehören als Landkreise, aber auch weil teilweise benachbarte Landkreise zu unterschiedlichen Regionstypen
gehören, engagiert sich ein Fachkräftenetzwerk oftmals in Regionen mit unterschiedlichen Bedürfnissen.
Stärkung der regionalen Zusammenarbeit als wichtigste Zielsetzung
Das Hauptziel der Netzwerke ist die Stärkung der regionalen Zusammenarbeit. Dies klingt zunächst nach einem Selbst-
zweck, jedoch ist die engere Zusammenarbeit statistisch mit größeren Erfolgen der Netzwerke verknüpft, wahrscheinlich
weil Kräfte gebündelt, das Angebotsspektrum erweitert sowie die Sichtbarkeit bei den Zielgruppen gestärkt werden
können. Die regionale Zusammenarbeit ist also eine Voraussetzung, um die Herausforderungen vor Ort zu bewältigen
und wird im Folgenden immer wieder thematisiert. Auch die Experteninterviews ergaben, dass die meisten Netzwerk-
partner einen großen Nutzen darin sehen, sich mit den verschiedenen regionalen Akteuren zu einem bestimmten Thema
auszutauschen. Auf diese Weise gelangen die Netzwerkpartner häug an Impulse und Anregungen zur Fachkräftesiche-
rung. Zudem wurden in diesem Zusammenhang die so geknüpften persönlichen Kontakte, die kurze Wege innerhalb der
Region zur Umsetzung von Maßnahmen ermöglichen, als großer Mehrwert genannt. Häug gaben die Netzwerkpartner
an, dass dieser Austausch außerhalb des Netzwerks ihrer Einschätzung nach nicht zustande gekommen wäre.
Eine enge regionale Zusammenarbeit hat zudem den positiven Effekt, dass die wirtschaftlichen Beziehungen zwischen
den am Netzwerk beteiligten Unternehmen intensiviert werden. So wurde in den vertiefenden Interviews und der
Online-Befragung mehrfach berichtet, dass sich über die reine Fachkräftesicherung hinaus auch Geschäftsbeziehungen
etabliert haben. Auch wenn dies nicht Hauptzweck der Fachkräftenetzwerke ist, zeigt es die Bedeutung der regionalen
Zusammenarbeit und den Nutzen für die beteiligten Unternehmen.
Erschließung bisher ungenutzter und neuer Fachkräftepotenziale
Ein weiteres wichtiges Ziel ist für mehr als die Hälfte der Netzwerke die Erschließung bisher ungenutzter Fachkräf-
tepotenziale. Der Grund für die Relevanz dieses Zieles liegt im oben beschriebenen Fachkräftemangel. Je nach Region
liegt der Fokus hierbei auf Frauen, Menschen über 60 Jahren, Arbeitskräften mit Migrationshintergrund oder solchen,
die keine abgeschlossene Berufsausbildung haben. Diese Reserven an Arbeitskräften, die bereits in der Region sind, zu
erschließen, ist für die Netzwerke nicht nur in ländlichen Regionen wichtiger, als Bemühungen, Fachkräfte aus anderen
2322 3. Themenstudie | Zur Relevanz der Arbeit regionaler Netzwerke
Regionen oder aus dem Ausland anzuwerben. Dies zeigt sich auch an der Fokussierung auf Weiterbildung und Um-
schulung, die den Erhalt oder Wiederherstellung der Beschäftigungsfähigkeit der Menschen in der Region sicherstellen
sollen. Zudem sind häug junge Menschen Zielgruppen – Schüler, Auszubildende und Studierende – die nach ihrem
Abschluss in der Region gehalten werden sollen.
Kooperation mit anderen Netzwerken hilfreich
Durch die häuge lokale und themenzentrierte Gründung von Netzwerken gibt es sehr viele Netzwerke, knapp 400 in
Deutschland sind in der Datenbank des Innovationsbüros Fachkräfte für die Region geführt. Die Netzwerke wissen in
vielen Fällen um die Existenz anderer Netzwerke in der Region oder auch von überregionalen und kooperieren teilwei-
se auch mit diesen (Abbildung 4.3). Dabei ergänzen sich die Netzwerke: Sie kooperieren bevorzugt mit ähnlichen Netz-
werken über Regionsgrenzen hinweg oder mit anders ausgerichteten Netzwerken innerhalb der Region. Die Intensität
der Kooperationen ist aber meistens gering (Informationsaustausch, Öffentlichkeitsarbeit) oder wurde in der On-
lineumfrage nicht genauer speziziert. Nur vereinzelt gibt es gemeinsame Projekte. Dennoch wird der Austausch mit
anderen Netzwerken als hilfreich empfunden und kann dazu dienen, Doppelstrukturen abzubauen. Dies gelingt nicht
immer, denn die hohe Zahl der Kooperationen mit Netzwerken mit ähnlichem Prol innerhalb der eigenen Region
(40 Prozent der Fälle) liefert einen Hinweis darauf, dass sich Angebote in vielen Regionen doppeln.
Abbildung 4.3: Kooperationsverhalten der Netzwerke untereinander
Antworten in Prozent. Einschätzung durch die Netzwerkkoordinatoren. n = 105.
keine Kooperation Netzwerke mit
ähnlichem Prol
Netzwerke mit
anderer Ausrichtung
25 26
40
59
35
15
eigene Region
andere Region
Die Netzwerke haben heute mehr Zielgruppen als vor fünf Jahren
Die Zielgruppen der Netzwerkarbeit haben sich in den letzten fünf Jahren verbreitert, das heißt eher fokussierte
Netzwerke haben ihr Angebotsspektrum erweitert und sprechen nun zusätzliche Zielgruppen an. Auffällig ist, dass die
Netzwerke bereits vor fünf Jahren seltener Angebote für Arbeitslose hatten als für andere Zielgruppen (Abbildung 4.4).
Hohe Arbeitslosenzahlen waren also schon vor fünf Jahren nicht mehr die größte Herausforderung. Rund 40 Prozent
der Netzwerkkoordinatoren schätzen zudem, dass sie in den nächsten fünf bis sieben Jahren ihr Angebot für Arbeitslo-
se verringern werden. Für alle anderen Zielgruppen hat das Angebot binnen fünf Jahren stärker zugenommen, insbe-
sondere das Angebot für Migranten. Dies ist angesichts der starken Zuwanderung in den Jahren 2015 und 2016 eine
nachvollziehbare Entwicklung und zeigt, dass die Netzwerke auf Entwicklungen des Arbeitsmarktes reagieren. Dies
wird auch anhand der gestiegenen Angebote für Schulabgänger deutlich.
Auch diese Entwicklung reagiert auf die sinkende Zahl von Schulabgängern sowie auf die steigende Zahl unbesetzter
Lehrstellen. Im Vermittlungsjahr 2017/2018 gab es auf 565.000 Ausbildungsplatzangebote lediglich 536.000 Interes-
senten (Bundesagentur für Arbeit 2018b; Stand: September 2018). Der Paradigmenwechsel lässt sich also an der Arbeit
der Fachkräftenetzwerke gut ablesen. Ein Beispiel hierfür ist das Netzwerk job4u e. V.
Abbildung 4.4: Zielgruppen der Netzwerke
Nach Aussage der Netzwerkkoordinatoren. n = 103, mehrfache Antworten möglich; es werden sowohl eigene Angebote als auch die Vermittlung von Angeboten mit einbezogen.
95
83 79 76 73
58
vor fünf Jahren
heute
Unternehmer Schulabgänger Beschäftigte Migranten Frauen Arbeitslose
80
63 63
51
59
52
Praxisbeispiel: job4u e. V.
Der Verein job4u e. V. ist seit dem Jahr 2003 im Bereich Übergang von Schule und Studium in Ausbildung oder Beruf in
der Region Bremen-Oldenburg tätig. Zu Beginn der Arbeit des Vereins gab es in der Region deutlich mehr Schulabsol-
venten als Ausbildungsstellen. Zwischen den Jahren 2010 und 2012 hat sich der Stellenmarkt allerdings grundlegend
verändert. Angebot und Nachfrage haben sich zunehmend verschoben und in einigen Branchen entstanden erste Fach-
kräfteengpässe. In der Folge nahm der Fachkräftemangel zu und ist mittlerweile für viele Unternehmen der Region
spürbar.
Durch diese Entwicklung hat sich auch die Netzwerkarbeit von job4u e. V. verändert. Wurden in den Anfangsjahren des
Netzwerks Veranstaltungsformate gewählt, bei denen die Schüler aktiv auf Unternehmen zugehen mussten, greifen diese
Formate heute nicht mehr. Es ist notwendig geworden, das Interesse der Zielgruppe für Ausbildungsangebote zu wecken
und diese gezielt anzusprechen. Dadurch hat sich die Kommunikation mit den potenziellen Bewerbern gewandelt und ist
für die Unternehmen deutlich komplexer geworden. Dabei unterstützt das Netzwerk die Betriebe in der Region.
Mit verschiedenen Angeboten will das Netzwerk Transparenz über die Ausbildungsmöglichkeiten in der Region her-
stellen – darunter Berufsausbildung, Duales Studium und Vollzeit-Studium – und ein realistisches Bild von den Arbeits-
bedingungen und Anforderungen der verschiedenen Berufe vermitteln. Hierzu werden auf dem Internetauftritt von
job4u e. V. beispielsweise Videos von Auszubildenden über ihren Berufsalltag geteilt oder Formate wie Rent-a-Student
angeboten, bei denen Schüler Studierende einen Tag bei ihrem Studienalltag an der Uni begleiten können. Die Angebo-
te sollen auch dazu dienen, Vorurteile gegenüber einigen Ausbildungsberufen und Studiengängen abzubauen. Um dies
zu erreichen, setzt job4u e. V. auch auf eine gesonderte Ansprache von Eltern oder Großeltern, die in vielen Fällen eine
wichtige Rolle bei der Entscheidungsndung ihrer Kinder und Enkel spielen.
Bei der Ansprache der Zielgruppen protiert job4u e. V. von seiner medialen Reichweite; einer der größten Erfolgsfak-
toren für die Netzwerkarbeit. Der Verein ist stark in den sozialen Medien vertreten und bindet dort die Zielgruppen ak-
tiv in die inhaltliche Gestaltung der Angebote ein. Zudem kooperiert job4u e. V. mit dem öffentlich-rechtlichen Rund-
funk und verschiedenen Zeitungsverlagen. Darüber hinaus unterhält das Netzwerk eine eigene App mit permanent
mehr als 300 ausgeschriebenen Lehrstellen aus der Region und veranstaltet virtuelle Messen. Über die verschiedenen
Kanäle lassen sich die unterschiedlichen Zielgruppen des Netzwerks gezielt ansprechen sowie Inhalte und Angebote
effektiv platzieren.
2524 3. Themenstudie | Zur Relevanz der Arbeit regionaler Netzwerke
„Es ist schwierig, Auszubildende zu nden und wird auch in Zukunft nicht leichter. Auch wenn es noch
nicht bei allen Unternehmen angekommen ist, der Fachkräftemangel ist immens. Aber wir bemerken
auch, dass wir durch unsere Aktivität im Netzwerk besser dastehen als andere Unternehmen.“
Isa Kuhlmann, Ausbildungsleiterin, Zu Jeddeloh-Panzenhandels GmbH
Die medialen Angebote gehen Hand in Hand mit Veranstaltungen vor Ort – wie Messen – die in der gesamten Regi-
on über Ausbildungsmöglichkeiten informieren und Unternehmen die Möglichkeit bieten, sich vorzustellen und zu
präsentieren. Das Netzwerk veranstaltet diese sowohl in städtischen als auch ländlichen Gebieten. Auf das Format der
Veranstaltungen hat dies keine Auswirkungen, lediglich die unterschiedlichen infrastrukturellen Voraussetzungen gilt
es zu beachten.
„Nur virtuell zu arbeiten würde nicht klappen. Das persönliche Gespräch hat immer noch einen riesigen
Stellenwert und gibt Unternehmen die Möglichkeit, sich den jungen Menschen zu präsentieren.“
Iris Krause, job4u e. V.
Veranstaltungen vor Ort sind bei den Betrieben der Region sehr beliebt und häug Monate im Voraus ausgebucht.
Unternehmen, die Vereinsmitglieder sind, protieren dabei von Vorrechten auf Messeplätze und genießen vergünstigte
Konditionen. Auch bei den Schülern sind die Angebote stark nachgefragt. So erreicht die von job4u e. V. organisierte
Messe in Oldenburg etwa eine Durchdringung von 80 Prozent der relevanten Zielgruppe – mit anderen Worten, 80
Prozent aller Jugendlichen in der Region Oldenburg haben einmal eine von job4u e. V. organisierte Messe besucht.
„Im Vordergrund steht für uns der persönliche Kontakt auf den Messen. Über diese gewinnen wir mittler-
weile die meisten unserer Azubis.
Isa Kuhlmann, Ausbildungsleiterin, Zu Jeddeloh-Panzenhandels GmbH
Neben der Teilnahme an Veranstaltungen und dem Rückgriff auf die mediale Reichweite des Netzwerks haben die
Mitglieder die Möglichkeit, drei Mal im Jahr an Vollversammlungen teilzunehmen. Diese dienen dem Austausch von
Erfahrungen und bieten die Möglichkeit, sich in die inhaltliche Ausgestaltung der Netzwerkarbeit einzubringen. An
dieser Vollversammlung nehmen die Netzwerkmitglieder – ein Querschnitt der relevanten Akteure der Region von
Unternehmen bis Hochschulen – teil; Jobsuchende sind generell nicht Mitglieder des Netzwerks, sondern bringen sich
auf andere Weise ein, durch aktive Chats über die sozialen Netzwerke.
„Gerade bei der Berufsorientierung ist es wichtig, dass viele verschiedene Akteure zusammenkommen
und sich austauschen. Und diesen Austausch, wie ich ihn bei job4u habe, nde ich sonst nirgendwo
anders.
Dirk Busche, Referat 06 „Studienberatung/Studierendenmarketing/Messe“, Hochschule Bremen.
Das Netzwerk nanziert seine Angebote aus Mitgliedsbeiträgen, die sich auf etwa 50.000 Euro im Jahr belaufen, sowie
durch Einnahmen für in der App veröffentlichte Stellenausschreibungen. Aus dem Netzwerkbudget wird die Netz-
werkkoordinatorin als einzige Honorarkraft nanziert, die überwiegend für den Verein tätig ist. Das zeitweise Engage-
ment von Netzwerkpartnern oder von für diese Aufgaben freigestellten Arbeitskräften der Partnerunternehmen wird
ebenfalls aus dem Netzwerkbudget vergütet. Die Veranstaltungen des Netzwerks werden aus Gebühren für Aussteller
nanziert sowie durch öffentliche Stellen und private Geldgeber gesponsert.
„Durch den freiwilligen Verzicht auf öffentliche Fördergelder – der buchhalterische Aufwand ist bei un-
serer Personaldecke einfach nicht zu leisten – sind wir wesentlich exibler und freier in der Verwendung
unserer Mittel.
Iris Krause, job4u e. V.
In der Region unterhält job4u e. V. Kooperationen mit anderen Netzwerken, die mit ihren Kompetenzen das Angebot
sinnvoll ergänzen. So können auf Branchen spezialisierte Netzwerke beispielsweise auf die mediale Reichweite von
job4u e. V. zurückgreifen und im Gegenzug ihre Expertise in den Verein einbringen.
Die Netzwerke beraten und vernetzen – bieten oft auch eigene Veranstaltungen an
Die konkrete Arbeit der Netzwerke unterscheidet sich nicht nur in den verfolgten Zielen, sondern auch in der Inten-
sität des Angebots. Während einige Netzwerke vor allem Angebote in den Bereichen Beratung und Öffentlichkeitsar-
beit offerieren – etwa für Veranstaltungen von Netzwerkpartnern oder Dritten –, bieten viele Netzwerke auch eigene
Angebote an. Hierzu zählen vor allem Jobbörsen (online und ofine), Fachtagungen und Weiterbildungsangebote. Die
eigenen Dienstleistungen sind die intensivste Form der Netzwerkarbeit und werden tendenziell häuger in den Berei-
chen angeboten, in denen die entsprechenden Herausforderungen besonders groß sind. Anregungen für die Aktivie-
rung ungenutzter Fachkräftepotenziale und zum Halten von Schulabgängern in der Region werden von den Fachkräf-
tenetzwerken besonders in den Boom-Städten und den wirtschaftlich starken Landkreisen selbst angeboten, also in
Regionen, in denen die Zahl offener Stellen hoch beziehungsweise die Arbeitslosigkeit niedrig ist. Fachkräftenetzwerke
in den durchschnittlichen ostdeutschen Kreisen gestalten besonders häug Angebote zur Steigerung der Attraktivi-
tät ihrer Region, wohl weil ein großer Teil der westdeutschen Bevölkerung diese Regionen bisher nicht als mögliche
Arbeitsorte wahrnimmt. Die Netzwerke in den durchschnittlichen ost- und westdeutschen Landkreisen, in denen die
Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter zurückgeht, offerieren insbesondere eigene Dienstleistungen im Bereich Weiter-
bildung, um den Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit der vorhandenen Arbeitskräfte zu stärken.
Zusätzlich organisieren die Netzwerke in vielen Fällen Arbeitskreise und runde Tische zur besseren Vernetzung und
intensiveren Zusammenarbeit. Wie oben bereits erwähnt, ist die enge regionale Zusammenarbeit eine wichtige Voraus-
setzung, um Aktivitäten zur regionalen Fachkräftesicherung erst anzustoßen.
2726 3. Themenstudie | Zur Relevanz der Arbeit regionaler Netzwerke
4.2 Wechselwirkungen zwischen Netzwerk und Region
Konzeptioneller Hintergrund
Abbildung 4.5 visualisiert aus einer konzeptionellen Perspektive mögliche Wechselwirkungen zwischen Netzwerken
und regionalen Akteuren. Netzwerke bieten ein bestimmtes Angebotsspektrum, das sich idealerweise an der Nachfrage
und den Bedarfen der regionalen Akteure und der Region im weiteren Sinne orientiert. Durch ein bedarfsorientiertes
Angebot können Herausforderungen des regionalen Arbeitsmarktes zielgerichteter angegangen werden; gleichzeitig
ist die Nachfrage nach den Angeboten des Netzwerks höher, wenn sich das Angebot an den Bedarfen der regionalen
Akteure orientiert. Durch ein bedarfsorientiertes Angebot kann es zu einer positiven Spirale der Netzwerkarbeit kom-
men: Regionale Akteure sind motiviert, sich in das Netzwerk einzubringen und sich bei der Ausgestaltung von Angebo-
ten zu engagieren, was zu passenderen und maßgeschneiderten Angeboten führt. Diese maßgeschneiderten Angebote
haben wiederum eine bessere Wirkung und motivieren weitere Netzwerkpartner, sich am Netzwerk zu beteiligen usw.
Abbildung 4.5: Mögliche Wechselwirkungen zwischen Netzwerk und regionalen Akteuren
Veränderung
regionaler Gegebenheiten
Nachfrage
Angebot
Partizipation bei der
Ausgestaltung von Angeboten
Netzwerkregionale Akteure
Netzwerke orientieren ihr Angebotsspektrum an den Bedarfen der Region
In der Onlineumfrage haben wir nicht explizit danach gefragt, ob spezische Bedarfe der Region in der Netzwerkarbeit
adressiert werden. Es besteht in der folgenden Auswertung also nicht die Gefahr, dass Antworten der Netzwerkkoordina-
toren und -partner im Sinne der sozialen Erwünschtheit verzerrt sind. Wir haben ausschließlich nach den Angeboten der
Netzwerke gefragt und dann die soziodemographischen Gegebenheiten der verschiedenen Regionen anhand öffentlich
verfügbarer Statistiken betrachtet. In dieser Analyse wird deutlich, dass ein Zusammenhang zwischen den soziodemogra-
phischen Gegebenheiten einer Region und dem Angebot der Netzwerke besteht, die in dieser Region aktiv sind.
Im Folgenden zeigen wir dies anhand von zwei Beispielen: der Frauenförderung und den Angeboten für Menschen mit
Migrationshintergrund. Wir haben Netzwerke gefragt, für welche Zielgruppen sie aktuell Angebote haben, darunter
auch für die genannten Zielgruppen. Es zeigt sich, dass Netzwerke, die in Städten im Wandel tätig sind, deutlich häu-
ger spezische Angebote für Frauen offerieren als Netzwerke, die in durchschnittlichen ostdeutschen Landkreisen tätig
sind (Abbildung 4.6). In den Städten im Wandel sind es 28,2 Prozent der Netzwerke, in den ostdeutschen Landkreisen
hingegen nur 17,6 Prozent. Dabei ist die durchschnittliche Frauen-Erwerbsquote in ostdeutschen Landkreisen mit
62,3 Prozent deutlich höher als in den Städten im Wandel, in denen die Frauen-Erwerbsquote aktuell bei 52,2 Prozent
liegt. Die Interpretation liegt nahe, dass Netzwerke dort Frauen fördern, wo es besonders notwendig ist, sie zu fördern,
das heißt in Regionen, in denen Frauen aktuell weniger erwerbstätig sind. Es handelt sich hierbei also um ein bedarfso-
rientiertes Angebot für Frauen.
Ein ähnliches Bild zeichnet sich ab, wenn der Anteil der Netzwerke betrachtet wird, die spezische Angebote für
Migranten anbieten, unabhängig von deren Staatsangehörigkeit (Abbildung 4.7). In den Boom-Städten liegt der Anteil
der Ausländer7 mit 12,7 Prozent deutlich höher als in den ostdeutschen Landkreisen, wo er bei nur 3,7 Prozent liegt.
Gleichzeitig ist der Anteil der Netzwerke mit spezischen Angeboten für Migranten und Menschen mit Migrationshin-
tergrund in den Boom-Städten (39,8 Prozent) deutlich höher als in den ostdeutschen Landkreisen (24,7 Prozent). Auch
hier zeichnet sich wieder das Bild eines bedarfsorientierten Angebots durch die Netzwerke ab: Es werden dort mehr
Angebote für Migranten offeriert, wo mehr Migranten leben und in den Arbeitsmarkt integriert werden können.
In Bezug auf Arbeitslose zeigt sich hingegen kein Zusammenhang zwischen regionalen Charakteristika und den
Angeboten der Netzwerke. Das mag dadurch erklärt werden, dass die allermeisten Netzwerke aktuell ohnehin keinen
Schwerpunkt auf die Vermittlung von Arbeitslosen legen, sondern sich vor allem darauf konzentrieren, dem gegenwär-
tigen Fachkräftemangel entgegenzuwirken.
Abbildung 4.6: Angebote für Frauen und Frauenerwerbsquote nach Regionstypen
Quellen: Statistisches Bundesamt (2018), Onlinefragebogen mit Netzwerkkoordinatoren (n = 135), eigene Berechnungen.
Ø Frauen-Erwerbsquote in %
Netzwerke mit eigenem
Angebot für Frauen in %
Städte im Wandel
Wirtschaftlich
starke Landkreise
Durchschnittliche
ostdeutsche Landkreise
52
28
58
21
62
18
7 Die amtliche Statistik weist nicht Menschen mit Migrationshintergrund aus, sondern die Bevölkerung mit ausländischem Pass – diese haben wir als Näherung für die
Zahl der Menschen mit Migrationshintergrund verwendet.
2928 3. Themenstudie | Zur Relevanz der Arbeit regionaler Netzwerke
Abbildung 4.7: Angebote für Migranten und Ausländeranteil nach Regionstypen
Quellen: Statistisches Bundesamt (2018), Onlinefragebogen mit Netzwerkkoordinatoren (n = 135), eigene Berechnungen.
Ø Ausländeranteil in %
Netzwerk mit eigenem
Angebot für Migranten in %
Boom-Städte Städte im Wandel
Durchschnittliche
ostdeutsche Landkreise
13
40
9
31
4
25
Was hier als korrelativer Zusammenhang im Großen und über alle Netzwerke hinweg erkennbar ist, lässt sich auch
anhand eines Praxisbeispiels nachzeichnen. Ein Beispiel für ein bedarfsorientiert gegründetes Netzwerk ist das Forum
Vereinbarkeit von Familie und Beruf im Dreiländereck Baden-Württemberg, Hessen und Rheinland-Pfalz. Dort waren
fehlende Kita-Plätze und eine geringe Ferienbetreuung für Schulkinder lange ein Hindernis für die Berufstätigkeit bei-
der Eltern. Das Netzwerk konnte erfolgreich diese Hürde adressieren und die Arbeitgeberattraktivität für berufstätige
Eltern in der Region wesentlich verbessern, wie das folgende Praxisbeispiel zeigt.
Praxisbeispiel: Forum Vereinbarkeit Beruf und Familie
Das Forum Vereinbarkeit von Beruf und Familie ist seit Ende der 1990er Jahre tätig. Seit 2006 ist das Forum bei der
Metropolregion Rhein-Neckar GmbH angesiedelt, die unter anderem für die Regionalentwicklung im Bereich Arbeits-
markt zuständig ist. Weitere Aktivitäten zur Fachkräftesicherung, wie etwa die Fachkräfteallianz Rhein-Neckar als Teil
der Fachkräfteallianz Baden-Württemberg, sind ebenfalls dort beheimatet. Die GmbH erarbeitet zudem derzeit eine
Strategie zur Fachkräftesicherung für die Region.
Das Forum versteht sich als Dienstleister für sämtliche Arbeitgeber der Metropolregion im Dreiländereck Baden-Würt-
temberg, Rheinland-Pfalz und Hessen. Es informiert, berät und unterstützt die Mitglieder zur Vereinbarkeit von Familie
und Beruf und vermittelt oder initiiert hierzu Angebote. Übergeordnetes Ziel des Netzwerks ist es, die Netzwerkpart-
ner bei der Fachkräftesicherung zu unterstützen, indem diese das vorhandene Fachkräftepotenzial voll ausnutzen und
im Werben um neue Beschäftigte gut aufgestellt sind.
Lange standen vor allem Bedarfe in der Kinderbetreuung – wie fehlende Ferienangebote oder Kita-Plätze – im Fo-
kus der Netzwerkarbeit. Mit der Zeit konnten in der Region Versorgungslücken geschlossen werden, so dass sich
das Forum auch weiteren Themen widmen konnte; beispielsweise Angebote für Beschäftigte mit pegebedürftigen
Angehörigen oder Sensibilisierungsmaßnahmen für Führungskräfte, um diese in Bezug auf eine familienfreundliche
Unternehmenskultur zu schulen. In den vergangenen Jahren wurden zudem Themen in das Spektrum der Netzwerkar-
beit aufgenommen, die über die reine Vereinbarkeit von Familie und Beruf hinausgehen und alle Beschäftigtengruppen
adressieren – wie betriebliches Gesundheitsmanagement oder der Umgang mit älteren Beschäftigten.
„Wenn Sie als Arbeitgeber nach Fachkräften suchen, aber keine bekommen, dann muss man auf der
anderen Seite schauen, was für Beschäftigte haben wir und wie können wir diese so gut und so lange wie
möglich motiviert und beschäftigungsfähig halten.
Alice Güntert, bis Dezember 2018 Netzwerkkoordinatorin Forum Vereinbarkeit Beruf und Familie,
Metropolregion Rhein-Neckar GmbH
Das Forum verfolgt einen pragmatischen Ansatz und ist als offenes, kostenloses und unverbindliches Netzwerk aufge-
baut, das mittlerweile rund 900 regionale Akteure umfasst. Innerhalb des Netzwerks bestehen zudem die Arbeitskreise
„Familienfreundliche Unternehmen und „Familienfreundliche Hochschulen sowie das Netzwerk „Familienbewusste
Behörden, die sich dem Thema vor allem aus Arbeitgebersicht widmen; im Falle der Hochschulen sind zudem die
Studierenden eine weitere Zielgruppe. In der Regel drei Mal im Jahr kommen die einzelnen Arbeitskreise zusammen
und tauschen Wissen und Erfahrungen aus, besprechen aktuelle Herausforderungen im Bereich Vereinbarkeit von
Familie und Beruf, und erhalten fachlichen Input von externen Fachleuten. Kristallisieren sich hierbei neue Bedarfe
heraus, bereitet die Metropolregion Rhein-Neckar GmbH Vorschläge zu Maßnahmen und Angeboten vor. Dazu prüfen
die Verantwortlichen zunächst, ob es bereits Lösungen in der Region gibt, die durch das Forum unterstützt werden
können. Wenn dies nicht der Fall ist, wird in anderen Regionen nach vorhandenen Lösungen gesucht, die sich auf die
Metropolregion übertragen lassen. Sollte auch hier kein passendes Angebot gefunden werden, werden eigene Konzep-
te und Pilotmaßnahmen entworfen.
„Unsere Hauptaufgabe ist es, zu vernetzen und Dinge, die wir wissen, an andere weiterzugeben, die damit
was anfangen können und im besten Fall gemeinsame Maßnahmen auf den Weg bringen.“
Alice Güntert, bis Dezember 2018 Netzwerkkoordinatorin Forum Vereinbarkeit Beruf und Familie, Metropolregion
Rhein-Neckar GmbH
So wurde beispielsweise ein bundeslandübergreifendes Angebot zur Ferienbetreuung initiiert, aus dem mittlerweile
ein eigenständiges Unternehmen hervorgegangen ist, das im Jahr mehr als 1.000 Kinder betreut. In einem weiteren
Angebot werden bei den verschiedenen Arbeitgebern Multiplikatoren ausgebildet, sogenannte „Guides“ für Eltern oder
zum Thema Pege und Gesundheit, die bei den Unternehmen vor Ort als Erstansprechpartner die Beschäftigten zu
bestehenden Angeboten informieren.
Neben der Vermittlung und Initiierung von Angeboten beinhaltet die Netzwerkkoordination vor allem administrati-
ve Aufgaben, etwa die Organisation der Arbeitskreistreffen und Fachveranstaltungen sowie die Pege der Verteiler.
Zudem übernimmt die Metropolregion Rhein-Neckar GmbH den Wissenstransfer zwischen den Arbeitskreisen. Diese
institutionalisierte Koordination des Netzwerks ist ein wichtiger Faktor für die erfolgreiche Arbeit des Netzwerks.
„Ich glaube nicht, dass es ohne das Forum zu einem Austausch von beispielsweise Unternehmen und
Hochschulen zum Thema gekommen wäre. Jemand muss die Initiative ergreifen.
Annette Mayer-Möbius, Familienservice der Hochschule Worms
Die initiierten Angebote unterstützt die Metropolregion Rhein-Neckar GmbH zusätzlich durch die Bereitstellung von
Räumlichkeiten oder in Pilotphasen durch die Finanzierung von Zusatzkosten, wie etwa die für das Catering für die
Teilnehmenden. In der Regel werden die Kosten für die Angebote durch Teilnahmegebühren gedeckt, die von den
Arbeitgebern übernommen werden.
Die Koordination des Forums Vereinbarkeit Beruf und Familie wird aus den Mitteln der Metropolregion Rhein-Neckar
GmbH bestritten, die sich wiederum aus Gesellschafterbeiträgen, öffentlichen Fördergeldern und Beiträgen von den
Großunternehmen, welche die Regionalentwicklung personell und nanziell unterstützen, sowie durch Projektsponso-
ring nanziert. Anspruch ist es, kostendeckend zu arbeiten.
3130 3. Themenstudie | Zur Relevanz der Arbeit regionaler Netzwerke
Die regionale Vernetzung mit anderen Netzwerken ist ein wichtiges Anliegen des Forums Vereinbarkeit Beruf und
Familie, um Doppelstrukturen zu vermeiden. Lokal begrenzte Angebote kleinerer Netzwerke werden von dem Forum
unterstützt und beworben. Überregional sucht das Forum ebenfalls Anschluss an andere Netzwerke, um neben dem
allgemeinen Erfahrungsaustausch strategische Kooperationen einzugehen.
„Der größte Nutzen ist, dass man immer wieder Neues erfährt, nicht auf der Stelle tritt, sich immer hin-
terfragt – positiv wie negativ – und sieht, wie man das Thema weiterentwickeln kann.
Birgit Kraemer, Referat Personalmanagement, Aus- und Fortbildung, Allgemeine Rechtsangelegenheiten, Struktur-
und Genehmigungsdirektion Süd, Dienststelle des Landes Rheinland-Pfalz
Die Netzwerkpartner gaben im Rahmen der Online-Befragung an, sich überwiegend im Netzwerk zu engagieren, um
die Attraktivität der Region für Arbeitnehmer zu erhöhen (18 von 22 Befragten) und die regionale Zusammenarbeit zu
stärken (17 von 22 Befragten). Die Partner kommen zu der Einschätzung, dass diese Ziele erreicht werden: 77 Prozent
gaben an, dass die Netzwerkarbeit (sehr) stark dazu beigetragen habe, die Attraktivität der Arbeitgeber in der Region zu
erhöhen. Knapp 60 Prozent sind der Meinung, das Netzwerk habe die Zusammenarbeit von Unternehmen und Arbeits-
marktakteuren in der Region (sehr) stark verbessert. Immerhin über ein Drittel der Befragten konnte davon (sehr) stark
protierten.
Auswirkungen der Netzwerkarbeit auf die Region
Viele Netzwerkpartner engagieren sich genau aus dem Grund, die jeweils spezischen lokalen Herausforderungen
anzugehen. Die Partner wurden in ihrer Umfrage nach der Intensität ihres Engagements gefragt und es wurde deutlich,
dass es einen Zusammenhang zwischen der Intensität des Engagements und der Erfolgseinschätzung des Netzwerks
gibt. Die Partner sollten in der Umfrage die Wirkung des Netzwerks sowohl auf die regionalen Strukturen als auch auf
ihr eigenes Unternehmen oder ihre eigene Organisation einschätzen. Insgesamt gesehen zeigen sich die aktiv enga-
gierten Netzwerkpartner in unserer Umfrage oft weniger zufrieden mit den Auswirkungen der Netzwerkarbeit auf die
regionalen Strukturen als Netzwerkpartner, die die Angebote des Netzwerks nutzen, aber sich weniger stark selbst
aktiv engagieren. Durch ihr höheres Engagement protieren aktive und engagierte Netzwerkpartner jedoch selbst und
schätzen daher die konkreten positiven Auswirkungen auf ihr eigenes Unternehmen oder ihre eigene Organisation
höher ein als Netzwerkpartner, die keine eigenen Impulse setzen möchten.
Die Betrachtung der Ergebnisse im Einzelnen zeigt, dass sowohl Netzwerkkoordinatoren als auch Partner viele positive
Auswirkungen der Netzwerkarbeit (Abbildung 4.8 und Abbildung 4.9) sehen. Die Zusammenarbeit der Arbeitsmarktak-
teure schätzen über 80 Prozent der Netzwerkkoordinatoren und 95 Prozent der Netzwerkpartner in mindestens
mittlerem Ausmaß als intensiviert ein. Die Zusammenarbeit dient dem Informations- und Erfahrungsaustausch und
unterstützt die Etablierung von Best Practice-Herangehensweisen. In den meisten Netzwerken werden durch die
Netzwerkarbeit die Strukturen für eine bessere Fachkräftesicherung stark aufgebaut und die Region gewinnt Prol als
Region mit attraktiven Arbeitgebern. Immerhin 21 Prozent der Netzwerkkoordinatoren und 29 Prozent der Netzwerk-
partner sehen auch eine starke bis sehr starke Auswirkung auf die Erhöhung der Weiterbildungsquote. Zudem sind
18 Prozent der Netzwerkkoordinatoren und 26 Prozent der Netzwerkpartner der Meinung, dass durch die Netzwerkar-
beit Fachkräfteengpässen in einigen Branchen stark bis sehr stark entgegengewirkt werden konnte. Die beiden letzten
Befunde belegen, dass gerade auf der Ebene der längerfristigen Auswirkungen der Netzwerkarbeit bereits Erfolge
erzielt wurden, aber noch Verbesserungspotenzial besteht.
Abbildung 4.8: Auswirkungen der Netzwerkarbeit auf regionale Strukturen – Koordinatoren
Einschätzung durch die Netzwerkkoordinatoren, n = 96. Alle Werte in Prozent.
Stärkere Zusammenarbeit der Arbeitsmarktakteure
Aufbau von Strukturen für eine bessere Fachkräftesicherung
Stärkere Zusammenarbeit der Unternehmen
Positionierung als Region mit attraktiven Arbeitgebern
Erhöhung der Weiterbildungsquote
Fachkräfteengpässen in einigen Branchen entgegengewirkt
sehr starke
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
geringe sehr geringe Auswirkungmittlerestarke
Abbildung 4.9: Auswirkungen der Netzwerkarbeit auf regionale Strukturen – Netzwerkpartner
n = 42 Netzwerke (teilweise mehrere Antworten pro Netzwerk, hier wurden Antworten innerhalb eines Netzwerks gemittelt). Alle Werte in Prozent.
Stärkere Zusammenarbeit der Arbeitsmarktakteure
Positionierung als Region mit attraktiven Arbeitgebern
Aufbau von Strukturen für die bessere Fachkräftesicherung
Stärkere Zusammenarbeit der Unternehmen
Erhöhung der Weiterbildungsquote
Fachkräfteengpässen konnte entgegen gewirkt werden
sehr starke
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
geringe sehr geringe Auswirkung kann ich nicht einschätzenmittlerestarke
Die Netzwerkkoordinatoren haben in der Umfrage auch konkrete Beispiele für Ergebnisse der Netzwerkarbeit für die
Region genannt. An erster Stelle steht die Sichtbarmachung des Arbeitsplatzangebots und der vorhandenen Arbeitge-
ber. Regionale Jobbörsen, sowohl in Form von Online-Portalen als auch Veranstaltungen vor Ort, sind vielfach entstan-
den. Beratungsangebote der Netzwerke sowie die Bekanntmachung von vorhandenen Beratungsangeboten durch die
Netzwerke sind ebenfalls wichtige Ergebnisse der Netzwerkarbeit. Dabei geht es sowohl um Informationen für Arbeit-
nehmer und Arbeitgeber zu Weiterbildungsangeboten als auch um Berufsorientierung für Schüler sowie die Stärkung
eines strategischen Personalmarketings in den Unternehmen und die Entwicklung von familienfreundlichen Maßnah-
men in Unternehmen oder öffentliche Förderangebote für Firmen. Es wurden zudem Themen wie Ferienbetreuung für
Kinder, Fachkräftebedarfsanalysen, gegenseitige Unterstützung von Firmen bei der Ausbildung, die Vermittlung von
Geüchteten in eine Ausbildung und insbesondere die konkrete Vermittlung von Auszubildenden und Fachkräften an
die Unternehmen genannt.
3332 3. Themenstudie | Zur Relevanz der Arbeit regionaler Netzwerke
Bei den Aussagen der Netzwerkpartner, welche Auswirkungen die Netzwerkarbeit auf die regionalen Strukturen hat,
unterscheiden sich die Regionstypen teilweise (Abbildung 4.10). Besonders oft sehen Netzwerke in den durchschnittli-
chen ostdeutschen Landkreisen Erfolge bei der Positionierung ihrer Region, als eine Region mit attraktiven Arbeitgebern,
während diese Netzwerke aus ihrer Sicht besonders selten den konkreten Fachkräfteengpässen entgegenwirken konn-
ten. Auch die Strukturen für eine längerfristige Fachkräftesicherung wurden in den durchschnittlichen ostdeutschen
Landkreisen aus Sicht der Netzwerke bisher noch nicht so erfolgreich aufgebaut, wie beispielsweise in den durchschnitt-
lichen westdeutschen Landkreisen. Die Netzwerkpartner in Boom-Städten schätzen die Zusammenarbeit der Arbeits-
marktakteure als besonders intensiv ein und empnden die Auswirkungen als insgesamt recht positiv, in den Städten im
Wandel ist die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen stärker gewachsen als in den anderen Regionstypen.
Abbildung 4.10: Auswirkungen der Netzwerkarbeit auf die regionalen Strukturen je nach Regionstyp
Einschätzung der Netzwerkpartner auf einer Skala von 1 = gar keine bis 5 = sehr starke Auswirkungen,
n = 42 Netzwerke (teilweise mehrere Antworten pro Netzwerk, hier wurden Antworten innerhalb eines Netzwerks gemittelt).
Stärkung der reg. Zusammenarbeit von Arbeitsmarktakteuren
Aufbau von Strukturen für die bessere Fachkräftesicherung
Positionierung als eine Region mit attraktiven Arbeitgebern
Stärkung der reg. Zusammenarbeit von Unternehmen
Fachkräfteengpässen konnte in einigen
Branchen entgegen gewirkt werden
Erhöhung der Weiterbildungsquote
1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5
Ø ostdt. Landkreise wirtschaftl. starke Landkreise Boom-StädteStädte im Wandel
Ø westdt. Landkreise
Auswirkungen der Netzwerkarbeit auf die einzelnen Akteure
Neben der Einschätzung, welche Auswirkungen die Netzwerkarbeit auf die regionalen Strukturen hat, wurden Netz-
werkpartner und -koordinatoren in der Umfrage auch nach konkreten Ergebnissen für die im Netzwerk beteiligten
Akteure gefragt.
In über 50 Prozent der Netzwerke hat sich laut Netzwerkkoordinatoren die Zusammenarbeit zwischen regionalen
Akteuren verbessert, Unternehmen wurden für ungenutzte Fachkräftepotenziale sensibilisiert und das Wissen junger
Menschen um die Arbeitsmöglichkeiten in der Region hat sich verbessert (Abbildung 4.11). Die schnellere oder einfa-
chere Besetzung neuer Stellen gelingt laut Netzwerkkoordinatoren in 29 Prozent der Netzwerke.
Abbildung 4.11: Konkrete Ergebnisse der Netzwerkarbeit (Koordinatoren)
Ja-Antworten der Netzwerkkoordinatoren in Prozent, n=103
Initiierung von Zusammenarbeit zwischen den regionalen Akteuren
Verbessertes Wissen junger Menschen um die Arbeitsmöglichkeiten
in der Region
Offenheit der Unternehmen bei der Erschließung ungenutzter
Fachkräftepotenziale
Bessere Vermittlung von Schule in Ausbildung
Etablierung neuer Rekrutierungsstrategien bei Unternehmen
Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit von Arbeitnehmern in der Region
Schnellere Besetzung offener Stellen der beteiligten Unternehmen
Aufwand der Besetzung offener Stellen konnte reduziert werden
Schnellere Besetzung offener Stellen der Unternehmen in der Region
0 10 20 30 40 50 60
Die Netzwerkpartner konnten nach eigener Aussage ebenfalls oft von der Netzwerkarbeit protieren (Abbildung
4.12). Neben der intensivierten Zusammenarbeit nennen sie vor allem eine verbesserte Rekrutierungsstrategie und
eine bessere Vermittlung von Auszubildenden. In fast der Hälfte der Netzwerke konnten die Partner den Aufwand zur
Besetzung offener Stellen mindestens „etwas“ reduzieren, bei einem Drittel gelang die Besetzung etwas oder deutlich
schneller. Insgesamt schätzen die Netzwerkpartner ihren Nutzen aus der Netzwerkarbeit etwas geringer ein als die
Netzwerkkoordinatoren.
Abbildung 4.12: Konkrete Ergebnisse der Netzwerkarbeit (Netzwerkpartner)
n = 22 Netzwerke (teilweise mehrere Antworten pro Netzwerk, hier wurden Antworten innerhalb eines Netzwerks gemittelt). Alle Werte in Prozent
Bessere Zusammenarbeit mit regionalen Akteuren
Bessere Zusammenarbeit mit Unternehmen
Etablierung neuer Rekrutierungsstrategien
Erschließung ungenutzter Fachkräftepotenziale
Vermittlung von Azubis
Reduzierung des Aufwands zur Stellenbesetzung
Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit von Arbeitnehmern
Schnellere Besetzung offener Stellen
sehr stark
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
wenig gar nicht protieren kann ich nicht einschätzenetwasstark
3534 3. Themenstudie | Zur Relevanz der Arbeit regionaler Netzwerke
Auch hier gibt es Unterschiede zwischen den Regionstypen. Die Netzwerkpartner in den durchschnittlichen ostdeut-
schen Landkreisen sowie den Boom-Städten geben besonders hohen konkreten Nutzen an, während die Netzwerk-
partner in den durchschnittlichen westdeutschen Landkreisen besonders wenig Nutzen sehen. Auf einer Skala von eins
bis fünf ist die Einschätzung in den durchschnittlichen westdeutschen Landkreisen im Schnitt um 0,6 Punkte geringer
als in den durchschnittlichen ostdeutschen Landkreisen und den Boom-Städten. Insbesondere die schnellere oder
einfachere Besetzung offener Stellen gelingt dort seltener.
Vergleicht man innerhalb der Netzwerkpartner Unternehmen mit Wirtschaftsförderern oder sonstigen Partnern, so
schätzen die Unternehmen die regionalen Erfolge signikant höher und den direkten Nutzen tendenziell höher ein.
Beispiele für konkrete Ergebnisse bei den Netzwerkpartnern sind:
neue Kommunikationswege bei der Mitarbeitergewinnung (z. B. über Social Media oder durch Online-Recruiting),
Projekttage mit Schulen zur Berufsorientierung,
Vorträge vor jungen Menschen,
Bewerbungen direkt an Berufsaktionstagen oder Ausbildungsmessen,
zielgerichtete Qualizierung von Arbeitssuchenden,
Mitarbeitersuche über das Fachkräftenetzwerk,
Einrichtung eines gemeinsamen Kindergartens,
Anregungen an die Unternehmen, auch Absolventen mit geringerem Schulabschluss oder Studienabbrecher
einzustellen,
gezielte Ansprache von Frauen,
Gesundheitsförderung in den Unternehmen,
Maßnahmen zur besseren Vereinbarung von Familie und Beruf,
Auftragsgewinnung zwischen Netzwerkpartnern und
bessere/passendere Vermittlung von Azubis, weniger Ausbildungsabbrüche.
Zusammenfassend ist zu sagen, dass die Netzwerkarbeit bezüglich vieler Dimensionen einen deutlich erkennbaren
Einuss auf regionale Strukturen und die beteiligten Akteure, insbesondere Unternehmen, hat. Ein erfolgreiches Wech-
selspiel zwischen der Region und den in ihr tätigen Netzwerken ist ein wichtiger Faktor für den langfristigen Erfolg der
Netzwerke.
4.3 Erfolgsfaktoren und Hemmnisse der Arbeit regionaler Netzwerke
Im Folgenden betrachten wir Budgets und Finanzierungsquellen der Netzwerke, die personelle Ausstattung sowie
weitere generelle Erfolgsfaktoren und Hemmnisse bei der Arbeit regionaler Netzwerke.
Finanzierungshöhe und -quellen
Nur fünf der 96 Netzwerke, die Angaben zu ihren Finanzen gemacht haben, verfügen über ein Budget von einer Million
Euro oder mehr pro Jahr. Dagegen haben rund 40 Prozent der Netzwerke jährlich weniger als 10.000 Euro zur Ver-
fügung. Kleine Budgets werden teilweise dadurch erklärt, dass Netzwerkpartner selbst Kosten tragen, Räume oder
Personal zur Verfügung stellen oder Haushaltsmittel für einzelne Veranstaltungen vorgesehen sind.
Aktuell sind Projektmittel von der EU, dem Bund oder dem jeweiligen Bundesland die wichtigste Finanzierungsquelle
der Netzwerke. Bei 39 Prozent der Netzwerke beträgt die Projektförderung mindestens 30 Prozent der Netzwerknan-
zierung (Abbildung 4.13).
Die zweitwichtigste Finanzierungsquelle sind Mitgliedsbeiträge, in der Regel von Unternehmen. Nicht gewinnorientier-
te Mitglieder des Fachkräftenetzwerks wie Hochschulen sind in einigen Fällen von Mitgliedsbeiträgen ausgenommen.
Weitere relevante Finanzierungsquellen stellen Mittel der regionalen Wirtschaftsförderung und Mittel der Bundes-
agentur für Arbeit dar.
Zudem werden für einige Veranstaltungen Teilnahmegebühren als zusätzliche Einnahmequelle erhoben, diese stellen
aber nur in seltenen Fällen einen wichtigen Teil der Einnahme der Netzwerke dar. Schließlich agieren auch Stiftungen
und Gewerkschaften als Finanzgeber, allerdings sind auch die Einnahmen aus diesen Quellen selten bedeutend.
Abbildung 4.13: Netzwerknanzierung
Anteil der Netzwerke, in denen bestimmte Geldgeber mindestens 30 Prozent der Netzwerknanzierung tragen. n= 96, Mehrfachantworten möglich. Alle Werte in Prozent.
Projektförderung durch EU-, Bundes- oder Landesmittel
Sonstiges
Mitgliedsbeiträge der Mitglieder des Fachkräftenetzwerks
Mittel der regionalen Wirtschaftförderung
Bundesagentur für Arbeit
Finanzielle Unterstützung durch Unternehmen
Teilnahmegebühren
Finanzielle Unterstützung durch Stiftungen
Finanzielle Unterstützung durch Gewerkschaften
0 5 15 2010 25 30 35 40 45
Unternehmerischer Ansatz der Netzwerknanzierung
In den Experteninterviews kristallisierte sich ein Unterschied heraus zwischen Netzwerken, die sich in einem unter-
nehmerischen Ansatz nanziell selbst tragen und andererseits Netzwerken, die sich durch unterschiedliche Förderpro-
gramme nanzieren. Beispiele für Netzwerke, die einen unternehmerischen Finanzierungsansatz verfolgen und für die
dieser Ansatz auch Teil ihres Selbstverständnisses ist, sind job4u e. V. und die Arbeitgebermarke EIFEL. Beide Netzwerke
generieren Einnahmen durch Mitgliedsbeiträge, die sich im Falle von job4u e. V. auf eine Summe von jährlich ca. 50.000
3736 3. Themenstudie | Zur Relevanz der Arbeit regionaler Netzwerke
Euro belaufen. Das Netzwerk organisiert zudem Jobmessen, auf denen Unternehmen mit potenziellen Arbeitnehmern
und Auszubildenden in Kontakt kommen, die teilweise durch Gebühren für Aussteller nanziert werden. Weitere
Finanzierungsquellen der Veranstaltungen sind öffentliche und private Sponsoren. Als Vorteil eines unternehmerischen
Ansatzes wurden die höhere Bedarfsorientierung und höhere Freiheitsgrade bei der Gestaltung der Arbeit genannt.
Eine Herausforderung bei einem solchen Ansatz ist, Unternehmen davon zu überzeugen, dass Mitgliedsbeiträge für
sie eine lohnende Investition sind. Wenn die Mitgliedschaft im Netzwerk nachweislich dazu führt, dass sich die Zahl
der Bewerbungen je offener Stelle signikant erhöht oder dass sonst unbesetzt gebliebene Ausbildungsplätze besetzt
werden können, ist der Nutzen klar ersichtlich. Ausgaben für die Mitgliedschaft im Netzwerk werden dann vergleichbar
mit Ausgaben für Personalvermittler und Headhunter. Gerade durch den Paradigmenwechsel auf dem Arbeitsmarkt,
also durch den Wandel von einem „Arbeitgebermarkt“ zu einem „Arbeitnehmermarkt“, sind Mitgliedsbeiträge von Un-
ternehmen und ein unternehmerischer Finanzierungsansatz der Netzwerke möglicherweise eine sinnvolle und zugleich
umsetzbare Konstellation, die von den Netzwerken verstärkt verfolgt werden könnte.
Eingeschränkte Handlungsspielräume bei öffentlicher Förderung
Parallel zu den guten Erfahrungen mit unternehmerischen Finanzierungsansätzen betonten die Netzwerke in den Exper-
teninterviews immer wieder auch die mit der öffentlichen Förderung aus ihrer Sicht verbundenen Nachteile. In der Wahr-
nehmung vieler Netzwerke ist der mit der Beantragung und Dokumentation der Fördermittel verbundene bürokratische
Aufwand unverhältnismäßig hoch. Netzwerke, die schon länger bestehen, geben teilweise an, dass sie in der Vergangen-
heit öffentliche Mittel beantragt haben, in der Folge der gesammelten Erfahrungen und gleichzeitig gestiegener Möglich-
keiten der unternehmerischen Finanzierung jedoch nicht mehr auf diese Finanzierungsquellen zurückgreifen.
Netzwerke betonen außerdem, dass mit einer öffentlichen Finanzierung häug bestimmte Auagen verbunden seien, die
ihre Handlungsspielräume einschränken. So sind nicht alle Maßnahmen oder Angebote der Netzwerke förderfähig.
Gerade für junge Netzwerke, die noch nicht auf gewachsene Strukturen und Partner zurückgreifen können, oder für
Netzwerke in Regionen mit besonderen strukturellen Herausforderungen ist die öffentliche Förderung eine naheliegende
Option. Insofern lässt sich ableiten, dass sich die Förderung von Netzwerken stärker darauf konzentrieren könnte, relativ
junge Netzwerke oder Netzwerke in strukturschwachen Regionen nanziell zu unterstützen. Dadurch können Impulse
dafür gegeben werden, Strukturen und ein Geschäftsmodell zu entwickeln, das sich nanziell selbst tragen kann.
Denkbar ist auch, mit öffentlichen Mitteln zukünftig verstärkt Projekte statt Strukturen zu fördern – diese Option wur-
de in einigen Experteninterviews angesprochen. Die Idee dahinter ist, dass z. B. die Entwicklung einer Bewerber-App in
einem Netzwerk gefördert werden könnte, die dann allen Fachkräftenetzwerken zur Verfügung gestellt wird. Dadurch
wären die Effekte der öffentlichen Förderung deutlich höher als bei der Strukturförderung.
Vielen Netzwerken steht wenig Personal zur Verfügung
In rund 70 Prozent der Netzwerke erledigen weniger als zwei Vollzeitäquivalente die Aufgaben, oft durch mehrere
Personen, für die das Netzwerk nur eine Aufgabe unter vielen ist. Nur in wenigen Netzwerken gibt es Personen, die
in Vollzeit für das Netzwerk angestellt sind. Ein Großteil der Netzwerkarbeit wird nebenberuich erledigt. Dies wird
vielfach als Schwäche empfunden.
Auswirkungen der Personal- und Finanzausstattung auf den Erfolg der Netzwerke
Die Erkenntnisse zur Personal- und Finanzausstattung der Netzwerke sind insofern relevant, als die Resonanz in den
Zielgruppen deutlich höher ausfällt, wenn die Netzwerke auf größere personelle und – unabhängig von der Finan-
zierungsquelle – nanzielle Mittel zurückgreifen können. Diese höhere Resonanz lässt sich in Erfolg verwandeln, es
besteht ein Zusammenhang zwischen der Anzahl der Ziele eines Netzwerkes und der Antworten bezüglich der Auswir-
kungen auf die regionalen Strukturen (Abbildung 4.14).
Abbildung 4.14: Anzahl Ziele und Auswirkungen auf regionale Strukturen
Zusammenhang zwischen der Anzahl Ziele der Netzwerke und Auswirkungen auf regionale Strukturen. Auswirkungen auf regionale Strukturen werden gemessen als die Summe sieben
unterschiedlicher Aspekte, die jeweils auf einer Skala von 1 (keine Auswirkungen) bis 5 (sehr starke Auswirkungen) gemessen wurden (nach Aussage der Netzwerkkoordinatoren, n = 97).
Auswirkungen des Netzwerks auf regionale Strukturen
Anzahl der Ziele
10
3
6
9
20 30
Lesehilfe:
Netzwerk A verfolgt vier unterschiedliche Ziele (z. B. Azu-
bis, Studenten und Schüler in der Region zu halten und die
Attraktivität der Region zu erhöhen). Die Auswirkungen
auf die Region, gemessen jeweils auf einer Skala von 1
(keine Auswirkungen) bis 5 (sehr starke Auswirkungen),
summieren sich für Netzwerk A auf 20. Auswirkungen
umfassen z. B. die Erhöhung der Weiterbildungsquote,
die Verringerung von Fachkräfteengpässen und die Posi-
tionierung als Region mit attraktiven Arbeitgebern.
= Netzwerk
= Trendlinie
Finanzielle Mittel und personelle Kapazitäten sind jedoch nicht allein für den Erfolg eines Netzwerks entscheidend.
Das Netzwerk Arbeitsmarkt Oberlausitz ist ein Beispiel für ein Netzwerk, das trotz eher geringer personeller und nan-
zieller Kapazitäten einen Beitrag zur Fachkräftesicherung in der Region leistet, da es gelungen ist, das Engagement
regionaler Akteure zu mobilisieren.
Praxisbeispiel: Netzwerk Arbeitsmarkt Oberlausitz
Das Netzwerk ist seit 2012 in den Landkreisen Bautzen und Görlitz in der Grenzregion zur Tschechischen Republik und
Polen tätig. In der Region bestehen in einigen Branchen, insbesondere im verarbeitenden Gewerbe, bereits Fachkräf-
teengpässe. Durch den demographischen Wandel in der Region sowie den Aufschwung auf den Arbeitsmärkten in den
Nachbarländern werden auf absehbare Zeit immer weniger Fachkräfte für den Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen.
Zu dieser Entwicklung kommen weitere Herausforderungen durch den Strukturwandel. So birgt der Ausstieg aus der
Braunkohle gewisse Risiken aber auch Chancen für die Fachkräftesituation in der Region.
„Das Wichtigste ist, die Information zur Fachkräftesituation und deren erwartete Entwicklung unters
Volk zu bringen. Für die verschiedenen Menschen hier in der Region – Arbeitnehmer, Arbeitgeber, Ge-
werkschaften und Wirtschaftsverbände – sind dies je nach Detaillierungsgrad neue Botschaften.“
Thomas Berndt, Vorsitzender der Geschäftsführung der Agentur für Arbeit Bautzen und Sprecher des Netzwerks
Arbeitsmarkt Oberlausitz (NAMO)
Hauptziel des Netzwerks ist es, das Wissen um die aktuelle Fachkräftesituation und deren voraussichtliche Entwick-
lung in die Region zu tragen und so die Akteure vor Ort auf mögliche Herausforderungen in diesem Bereich vorzube-
reiten. Ein weiteres Ziel ist es, junge Menschen auf die Ausbildungsmöglichkeiten vor Ort hinzuweisen. Um diese Ziele
zu erreichen, hat es sich das Netzwerk zur Aufgabe gemacht, Unternehmen, Arbeitsmarktakteure und Bildungsträger
3938 3. Themenstudie | Zur Relevanz der Arbeit regionaler Netzwerke
in der Region zu vernetzen und gemeinsame Stellungnahmen zur Fachkräftesicherung auszuarbeiten, um auf Heraus-
forderungen aufmerksam zu machen. Hierzu stimmen sich die Netzwerkpartner in quartalsweisen Treffen und einer
jährlichen Klausurtagung ab. Im Rahmen dieser Sitzungen werden vor allem Informationen zur Arbeitsmarktsituation
ausgetauscht, um die Partner auf einen gemeinsamen Wissensstand zu bringen. Dies ist von besonderer Bedeutung,
da viele der Partner auch in anderen Netzwerken und Initiativen zur Fachkräftesicherung tätig sind; beispielsweise
im Zusammenhang mit dem Braunkohleausstieg. Auf diese Weise wird dem Wissensaustausch in beide Richtungen
gefördert: Zum einen wissen die Netzwerkmitglieder um die Aktivitäten anderer Initiativen, zum anderen vertreten sie
bei deren Treffen die im Netzwerk beschlossenen Positionen.
„Ein Netzwerk kann die Situation der Region erfassen und in einem zweiten Schritt bewerten. Und aus
der Situationsbeschreibung heraus – was haben wir, was nden wir hier vor, was sind die Herausforde-
rungen – Ableitungen treffen, was noch getan werden kann.
Thomas Berndt, Vorsitzender der Geschäftsführung der Agentur für Arbeit Bautzen und Sprecher des Netzwerks
Arbeitsmarkt Oberlausitz (NAMO)
Zudem führt das Netzwerk auch eigene Veranstaltungen für junge Menschen und Unternehmen durch. So ist die
Veranstaltungsreihe „Karriere hier“ geplant, bei der Abiturienten aus der Region auf Karrieremöglichkeiten vor Ort
aufmerksam gemacht werden und mit dem Thema Führung in Kontakt kommen sollen. Ein weiteres Angebot, das im
Netzwerk erprobt wurde, sind Seminare zum Azubimarketing, bei denen vor allem kleine Unternehmen im Werben um
Absolventen aus der Region geschult wurden. Diese Maßnahme soll künftig in das Programm der Bundesagentur für
Arbeit vor Ort überführt und dort fortgesetzt werden.
„Man wird frühzeitig aus erster Hand für Aspekte der Fachkräftesicherung sensibilisiert, die man außer-
halb des Netzwerks erst wesentlich später über Dritte erfahren hätte. Dadurch entsteht ein Wissensvor-
sprung und Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Unternehmen.“
Olaf Besser, Prokurist bei der YADOS GmbH
Eine Besonderheit des Netzwerks Arbeitsmarkt Oberlausitz ist, dass es ohne eigenes Budget agiert. Die organisatori-
schen und administrativen Aufgaben werden durch die Agentur für Arbeit Bautzen durchgeführt, deren Vorsitzender
der Geschäftsführung Thomas Berndt auch Sprecher des Netzwerks ist. Zudem stellt die Agentur dem Netzwerk ihre
Räumlichkeiten zur Verfügung. Die Beteiligung am Netzwerk und das Engagement der Netzwerkpartner in den ver-
schiedenen Veranstaltungsformaten erfolgt ehrenamtlich. Dies schränkt das Netzwerk insbesondere bei der Durchfüh-
rung konkreter Maßnahmen ein. Zudem verhindern rechtliche Rahmenbedingungen, die sich aus der Zusammenset-
zung der Akteure des Netzwerks ergeben, die Gründung eines Vereins oder einer GmbH, was den Handlungsspielraum
erhöhen würde.
Trotz der eingeschränkten Möglichkeiten des Netzwerks sind die Partner mit den Ergebnissen der Netzwerkarbeit
durchaus zufrieden. Von den sieben Partnern dieses Netzwerks, die sich an der Online-Umfrage beteiligt haben, geben
vier an, dass das Netzwerk aus ihrer Sicht einen (sehr) starken Beitrag zur Verbesserung der regionalen Zusammenar-
beit geleistet hat. Außerdem attestieren drei der sieben befragten Partner dem Netzwerk Arbeitsmarkt Oberlausitz, dass
es zur Positionierung der Oberlausitz als einer Region mit attraktiven Arbeitgebern beigetragen habe.
„Ich empnde das Netzwerk als Mehrwert, weil dort die Partner aus den verschiedensten Bereichen an
einen Tisch kommen, Themen diskutieren und zu Lösungen kommen. Ein weiterer großer Mehrwert ist,
dass der direkte Kontakt schnellere Wege zwischen den Partnern ermöglicht, sowie der zwischenmensch-
liche Austausch.
Prof. Gerald Svarovsky, Regionalmanager Bildungszentrum Dresden, DPFA Akademiegruppe
Erfolgsfaktoren von Netzwerken
In der Onlineumfrage zeigte sich, dass der wichtigste begünstigende Faktor für die Netzwerkarbeit eine hohe Bereit-
schaft der regionalen Akteure und Netzwerkpartner ist, sich an dem Netzwerk zu beteiligen – ein Ergebnis, das auch
das Praxisbeispiel Netzwerk Arbeitsmarkt Oberlausitz belegt. Das Netzwerk erreicht trotz nanziell begrenzter Mittel
eine hohe Wirkung. Dies macht deutlich, dass ein Netzwerk von seinen Mitgliedern lebt – ein Netzwerk ist nur so
lebendig wie das Engagement seiner Mitglieder. 60 Prozent der Netzwerkkoordinatoren haben in der Onlineumfrage
angegeben, dass dieses Engagement die Netzwerkarbeit stark bis sehr stark begünstigt hat – das sind sehr positive
Nachrichten für die Netzwerkarbeit und zeugt von insgesamt sehr engagierten Netzwerkpartnern.
Auch die Nachfrage bei den Zielgruppen wird als wichtig erachtet: 56 Prozent der Netzwerkkoordinatoren geben an,
dass diese die Netzwerkarbeit stark bis sehr stark begünstigt hat (Abbildung 4.15). Umso wichtiger ist es, dass die Ziel-
gruppen und deren Bedarfe kontinuierlich im Blick behalten werden.
52 Prozent der Netzwerkkoordinatoren sind zudem der Meinung, dass die Unterstützung aus Politik und Verwaltung
ein (sehr) stark begünstigender Faktor ist. Der Austausch mit anderen Netzwerken wird von 36 Prozent der Netzwerke
als wichtiger bis sehr wichtiger Faktor gewertet.
Die Befragung hat zudem gezeigt, dass Fortbildungsangebote für Netzwerkkoordinatoren eine recht geringe Bekannt-
heit haben und nur wenige Erfahrungen zu diesen Angeboten vorliegen. 2 Prozent der Netzwerkkoordinatoren gehen
davon aus, dass Fortbildungsangebote für Netzwerkkoordinatoren ihre Netzwerkarbeit stark bis sehr stark begünstigt
haben. Ganze 36 Prozent der Netzwerkkoordinatoren geben an, dass sie nicht beurteilen können, ob Fortbildungs-
angebote für Netzwerkkoordinatoren die Netzwerkarbeit begünstigen. Hier liegt also noch großes Potenzial – Netz-
werkkoordinatoren könnten noch stärker oder effektiver über existierende Fortbildungen informiert oder insgesamt
niederschwellige Angebote vor Ort oder für das Online-Learning entwickelt werden.
sehr stark wenig nicht begünstigt kann ich nicht einschätzenetwasstark
Abbildung 4.15: Erfolgsfaktoren für die Netzwerkarbeit
Aussagen der Netzwerkkoordinatoren. n = 102. Alle Werte in Prozent
Hohe Bereitschaft der reg. Akteure, sich am Netzwerk zu beteiligen
Große Nachfrage bei den Zielgruppen
Unterstützung aus Politik und Verwaltung
Klare Aufgabenteilung zwischen den beteiligten Akteuren
Austausch mit anderen Netzwerken
Fortbildungsangebote für Netzwerkmanager
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Zudem hat sich gezeigt, dass es durchaus sinnvoll sein kann, ein Netzwerk zur Fachkräftesicherung an bestehende
regionale Angebote anzuschließen, wie im Fall der Arbeitgebermarke EIFEL (Regionalmarke EIFEL) oder des Forums
Vereinbarkeit Beruf und Familie (Metropolregion Rhein-Neckar GmbH). Dadurch erhöhen sich die Bekanntheit und das
Standing in der Region. Zudem können die Netzwerke auf vorhandene Strukturen zurückgreifen, statt diese zunächst
selbst aufbauen zu müssen.
4140 3. Themenstudie | Zur Relevanz der Arbeit regionaler Netzwerke
Hindernisse bei der Netzwerkarbeit
In der Onlineumfrage und den Experteninterviews wurden die Netzwerkkoordinatoren und -partner auch zu beste-
henden Hindernissen bei der Netzwerkarbeit befragt.
Die Netzwerkkoordinatoren sehen insbesondere Kapazitätsprobleme (Abbildung 4.16): In der Onlineumfrage gaben
über 50 Prozent der Koordinatoren an, dass fehlende Kapazitäten ein großes bis sehr großes Hindernis seien. Eine
Erklärung hierfür ist, dass ein Großteil der Aufgaben in den Netzwerken nebenberuich erledigt wird. Häug sind die
Mitarbeiter von ihrem Hauptarbeitgeber (z. B. der Bundesagentur für Arbeit, einer Regionalmarketingagentur oder auch
am Netzwerk beteiligten Unternehmen) für einen Teil ihrer Arbeitszeit für die Netzwerkarbeit freigestellt. Dies bedeu-
tet aber auch, dass sie häug zwischen ihrem Hauptaufgabenfeld und der Netzwerkarbeit abwägen müssen. In einigen
Netzwerken gibt es genau einen hauptamtlich Beschäftigten, was auch bedeutet, dass Kapazitäten beschränkt sind
und sich Ausfälle schnell auf die Netzwerkarbeit auswirken. Mit der aktuellen Finanzierungsstruktur und Größe der
Netzwerke kann aber häug nicht mehr als eine hauptamtliche Stelle nanziert werden. Um Netzwerkarbeit also noch
erfolgreicher zu machen, könnte über verstärkt unternehmerische Formen der Netzwerknanzierung nachgedacht
werden (siehe Handlungsempfehlungen, Abschnitt 5.1 und 5.2). Wenn Netzwerke in existierende Strukturen eingebun-
den sind, zum Beispiel in eine existierende Regionalmarke, ist es zumindest möglich, dass Kapazitäten zwischen dem
Netzwerk und der übergeordneten Struktur verschoben werden: bei Ausfällen oder Engpässen innerhalb des Netz-
werks kann schneller jemand aus der übergeordneten Struktur einspringen. Dies reduziert die Risiken der Netzwerke
und stellt langfristig die Netzwerkarbeit auf eine sicherere Basis.
In Doppelstrukturen und fehlender Abstimmung zwischen regionalen Akteuren sieht etwa ein Viertel der Netz-
werkkoordinatoren ein starkes bis sehr starkes Hindernis; bürokratische Hindernisse und rechtliche und regulatorische
Rahmenbedingungen erschweren bei 15 Prozent der Netzwerke die Arbeit stark bis sehr stark. Bürokratische Hinder-
nisse bestehen vor allem bei der Beantragung öffentlicher Fördermittel. Ein Beispiel für ein rechtliches Hindernis ist
die wohnortgebundene Kinderbetreuung. Arbeitnehmer, deren Arbeitsort nicht in dem Bundesland gelegen ist, in dem
sie leben, haben dort keinen Anspruch auf Plätze in Kindertagesstätten. Dies erschwert die bundesländerübergreifende
Arbeit einiger Netzwerke zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf.
Mangelnde Unterstützung von Politik und Verwaltung stellt aus Sicht der Netzwerkkoordinatoren bei 11 Prozent der
Netzwerke ein starkes bis sehr starkes Hindernis dar. In den Fällen (ebenfalls 11 Prozent), in denen die Netzwerkkoor-
dinatoren fehlende Nachfrage bei den Zielgruppen feststellen, wurde dies als ein starkes Hindernis bei der Netzwerk-
arbeit genannt. Verstärkte und häugere Evaluationen der Netzwerkarbeit könnten dafür sorgen, dass die Bedarfe der
Zielgruppen noch genauer adressiert werden, um so eine höhere Nachfrage zu generieren.
Abbildung 4.16: Hindernisse für die Netzwerkarbeit
Aussagen der Netzwerkkoordinatoren. n = 98. Alle Werte in Prozent
Akteuren fehlen Kapazitäten für eine Beteiligung
Es gibt zu viele regionale Akteure, die sich nicht abstimmen
Rechtliche/regulatorische Rahmenbedingungen
Interessenskonikte innerhalb der Region
Unzureichende Unterstützung von Politik und Verwaltung
Fehlende Nachfrage bei den Zielgruppen
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
sehr großes geringes kein Hindernis kann ich nicht einschätzenmittleresgroßes
5. Entwicklungsoptionen und Handlungsempfehlungen
5.1 Entwicklungsoptionen und Empfehlungen für regionale Netzwerke
Kooperationen mit anderen Fachkräftenetzwerken ausbauen
In den Regionen sind oft mehrere Fachkräftenetzwerke parallel mit unterschiedlicher, manchmal aber auch ähnlicher
Ausrichtung sowie z. T. sogar mit gleichen Partnern tätig. Dabei hat die Umfrage unter den Koordinatoren gezeigt,
dass die Netzwerke bereits heute intensiv mit Netzwerken innerhalb ihrer eigenen Region und auch mit Netzwerken
in anderen Regionen kooperieren. Zugleich wird von sehr positiven Erfahrungen mit dem Austausch und der Koopera-
tion berichtet. Beim Austausch außerhalb der Region, insbesondere mit strukturell ähnlichen Regionen, können neue
Instrumente und Beispiele guter Praxis kennengelernt werden. Der Austausch innerhalb der Region trägt dazu bei, sich
ergänzende Prole und Kompetenzen zu erkennen und zu nutzen. Dadurch kann es gelingen, Doppelstrukturen ab-
zubauen. Daher ist es Netzwerken zu empfehlen, enger mit anderen Netzwerken sowohl innerhalb als auch außerhalb
der Region zusammen zu arbeiten und zu prüfen, inwieweit eine vertiefte Kooperation oder – insbesondere bei Netz-
werken in der eigenen Region – sogar ein Zusammenschluss zielführend ist. Da aus unserer Umfrage klar hervorgeht,
dass größere Netzwerke mit einem breiteren Angebot besser wahrgenommen werden und insgesamt erfolgreicher
sind, ist mindestens eine enge Zusammenarbeit zu empfehlen. Gleichzeitig kann die Zusammenarbeit dazu beitragen,
nanzielle Ressourcen zu bündeln, so dass sich der Handlungsspielraum und die Reichweite der Netzwerke erhöhen.
Bei der Identikation geeigneter Kooperationspartner außerhalb der eigenen Region sollte sich die Suche auf Netzwer-
ke in Regionen mit ähnlichen strukturellen Herausforderungen konzentrieren, da die Instrumente der Netzwerkarbeit
jeweils spezische regionale Herausforderungen aufgreifen. Die Studie hat gezeigt, dass die strukturellen Vorausset-
zungen in den einzelnen Regionen Deutschlands sehr unterschiedlich sind, auch wenn sich überall ein Fachkräfteman-
gel abzeichnet. Netzwerke in strukturell ähnlichen Regionen können mehr voneinander lernen als Netzwerke, die vor
sehr unterschiedlichen Herausforderungen stehen.
Kräfte mit anderen regionalen Akteuren bündeln
Wichtig für den Erfolg der Netzwerkarbeit ist neben der Qualität der Angebote auch deren Sichtbarkeit. Insofern
empehlt es sich, nicht nur mit anderen Fachkräftenetzwerken, sondern auch mit weiteren regionalen Akteuren im
Bereich der Wirtschaftsförderung oder des Regionalmarketings eng zusammenzuarbeiten. Dies ist in vielen, jedoch
4342 3. Themenstudie | Zur Relevanz der Arbeit regionaler Netzwerke
nicht in allen Regionen bereits gegeben. Netzwerke sollten prüfen, welche Synergiepotenziale es gibt und eine Zusam-
menarbeit, beispielsweise im Rahmen von regelmäßigen Arbeits- oder Strategiekreisen, institutionalisieren. Zielsetzung
der Zusammenarbeit ist nicht nur die bessere Nutzung nanzieller Ressourcen, sondern insbesondere gemeinsame
Maßnahmen und Aktivitäten wie das gemeinsame Auftreten auf Bewerbermessen oder die gemeinsame Nutzung von
Logos oder Regionalmarken, um auf diese Weise mehr Aufmerksamkeit auf die Aktivitäten des Netzwerks zu lenken.
Unternehmerische Formen der Finanzierung weiterentwickeln
Für die meisten Netzwerke ist die Finanzierung ein entscheidender Erfolgsfaktor und vielfach liegt die Herausforde-
rung insbesondere in der langfristigen Finanzierung einer nachhaltigen Netzwerkarbeit. Die (Teil-)Finanzierung über
regionale Unternehmen bzw. weitere regionale Partner kann hier eine Lösung sein.
Einige Netzwerke verfolgen bereits einen solchen Ansatz der Finanzierung, das heißt sie erzielen mit ihrem Angebot
Einnahmen, durch die sie sich nanziell zumindest teilweise selbst tragen. Eine häuge Form ist dabei eine Mischnan-
zierung aus Mitgliedsbeiträgen von Unternehmen und Beiträgen für konkrete Dienstleistungen die Firmen beispiels-
weise helfen, Stellen erfolgreich zu besetzen. Dazu gehören Messeauftritte auf vom Netzwerk organisierten Jobmessen
oder das Schalten von Stellenausschreibungen auf dem Jobportal des Netzwerks.
Netzwerke, die sich in einem unternehmerischen Ansatz vollständig oder teilweise selbst nanzieren, betonen, dass diese
Art der Finanzierung ihnen Gestaltungsfreiräume ließe, die bei der Finanzierung durch öffentliche Fördermittel in diesem
Maße nicht bestünden. Der administrative Aufwand wird bei einem unternehmerischen Ansatz außerdem als geringer als
bei der öffentlichen Finanzierung empfunden, so dass mehr Zeit für die konkrete Netzwerkarbeit zur Verfügung steht.
Netzwerke, die einen unternehmerischen Ansatz der Finanzierung verfolgen, sind letztendlich Dienstleister, die für ihre
Dienstleistungen ähnlich wie Personalvermittler oder Headhunter bezahlt werden. Der Unterschied zwischen einem
Netzwerk und einem herkömmlichen Dienstleister besteht jedoch darin, dass Netzwerke Plattformen sind, und die
Dienstleistungen nicht Eins-zu-eins-Beziehungen darstellen, in denen ein Dienstleister (Netzwerk) einem Kunden (Un-
ternehmen) eine Dienstleistung bietet. Stattdessen besteht die Dienstleistung des Netzwerks darin, dass es z. B. durch
Veranstaltungen und gemeinsames Marketing eine Plattform schafft, auf der Unternehmen sich miteinander vernetzen
und gemeinsam präsentieren können. Gerade in Zeiten des Paradigmenwechsels hin zu einem Arbeitsmarkt, der vom
Fachkräftemangel geprägt ist, stellt eine solche Positionierung und damit einhergehende unternehmerische Finanzie-
rungsform eine besondere Chance für Netzwerke dar, da Unternehmen stärker als früher gewillt sind, Investitionen zu
tätigen, die den Fachkräftemangel abmildern können.
Netzwerke sollten verstärkt die unternehmerische Finanzierung als eine Entwicklungsoption prüfen. Hierzu sollten sie
sich mit Netzwerken, die bereits diesen Weg der Finanzierung gegangen sind, austauschen, aber auch extern beraten
lassen. Hier kann das Innovationsbüro Fachkräfte für die Region unterstützend tätig werden.
In einigen Fällen, insbesondere bei Trägerstrukturen, die im Wesentlichen im Bereich der öffentlichen Verwaltung ange-
siedelt sind, werden vollständig unternehmerische Ansätze nicht umsetzbar sein. Aber auch hier lassen sich Wege in eine
stärkere unternehmerische Orientierung gehen, etwa dadurch, dass im Netzwerk zunächst neue Konzepte quasi unter
„Laborbedingungen“ entwickelt werden und diese dann an andere Träger, die unter unternehmerischen Bedingungen ar-
beiten können, zur Verbreitung in der Fläche übertragen werden. Auch diese Option sollte bekannter gemacht und durch
externe Hilfe etwa des Innovationsbüros Fachkräfte für die Region in die Umsetzung gebracht werden.
Stärkeren Fokus auf die Weiterbildungsquote in der Region legen
Die Analyse der Auswirkungen der Netzwerkarbeit ergab, dass Netzwerkkoordinatoren und Netzwerkpartner in einigen
Bereichen bereits deutlich positive Auswirkungen auf die regionalen Strukturen sehen. Eine Ausnahme stellen die Aus-
wirkungen auf die Erhöhung der Weiterbildungsquote dar – hier wurde in den meisten Fällen nur ein geringer Zielbei-
trag festgestellt. Da die Teilnahme an Weiterbildungsmaßnahmen einen essenziellen Beitrag zum Erhalt der Beschäf-
tigungsfähigkeit insbesondere von älteren Arbeitnehmern und beruichen Wiedereinsteigern leistet, ist ein stärkerer
Fokus der Netzwerke auf das Thema Weiterbildung sinnvoll – etwa durch das stärkere Zusammenarbeiten mit Weiter-
bildungsanbietern, das Herstellen einer größeren Transparenz über Weiterbildungsangebote, das Unterstützen bei der
Erfassung von Weiterbildungsbedarfen oder das Informieren über geeignete Beratungs- und Förderangebote.
Ein Fokus auf Weiterbildungen könnte mit dem Ziel kombiniert werden, ungenutztes Fachkräftepotenzial zu erschlie-
ßen, um dem sich abzeichnenden Fachkräftemangel entgegenzuwirken. Es könnte also ein Schwerpunkt auf Weiter-
bildungen für ältere Arbeitnehmer sowie für Arbeitnehmer, die nach einer Familienzeit wieder in den Beruf einsteigen
wollen, gelegt werden. Auch im Zuge der Veränderung der Arbeitsinhalte durch die Digitalisierung sind Fortbildungen
für viele Beschäftigte notwendig und sinnvoll.
Zusammenarbeit mit Politik und Verwaltungen ausbauen
Viele Netzwerke haben als Partner auch Bürgermeister und Stadtverwaltungen, Wirtschaftsförderer oder andere Ak-
teure aus Politik und Verwaltung einbezogen. Diese treten als „Fürsprecher“ und Multiplikatoren für die Netzwerke auf
und tragen dazu bei, Türen insbesondere bei Unternehmen zu öffnen.
Wo ein solcher Schulterschluss mit Politik und Verwaltung bisher noch nicht stattgefunden hat, kann dies klar emp-
fohlen werden. Unsere Analyse hat ergeben, dass eine Unterstützung durch Politik und Verwaltung für die Netzwerke
sehr hilfreich ist und am besten gelingt, indem die entsprechenden Personen direkt mit eingebunden werden. Dies
kann über mit Akteuren aus Politik und Verwaltung besetzte Beiräte, regelmäßige Informationsgespräche und insbe-
sondere mit gemeinsamen Terminen und Maßnahmenplanungen erreicht werden.
(Selbst-)Evaluationen als Instrument der strategischen Netzwerkentwicklung nutzen
Auch wenn die Ressourcen meist knapp sind: Es ist für ein Fachkräftenetzwerk unerlässlich, die eigene Arbeit von Zeit
zu Zeit zu reektieren und zu überprüfen, ob die aktuellen Angebote noch zu den Zielgruppen passen und welche
Wirkungen die eigene Arbeit mit sich bringt.
Durch regelmäßige Evaluationen kann ein Netzwerk tendenziell schneller auf Veränderungen in der Region reagieren
und spezische Bedürfnisse der Region leichter adressieren. Zudem erlauben Evaluationen, eigene Erfolge zu erkennen
und sichtbar zu machen. Dadurch können eigene Mitarbeiter besser wertgeschätzt und motiviert werden – es macht
Mitarbeiter des Netzwerks zutiefst zufrieden, um die eigene Wirksamkeit und die eigenen Erfolge zu wissen. Gleichzei-
tig kann eine Sichtbarmachung von Erfolgen zum Wachstum des Netzwerks beitragen: Mehr Unternehmen, Arbeitneh-
mer und regionale Akteure sind motiviert, sich an einem Netzwerk zu beteiligen, dessen Erfolg bekannt und nachge-
wiesen ist, da ein Netzwerk auch für Unternehmen und Arbeitnehmer umso nützlicher ist, je wirksamer seine Arbeit ist.
Ziele und Methoden der (Selbst-)Evaluation sind vielfältig und gehen über eine Resonanzanalyse bei Veranstaltungen
deutlich hinaus. Die vom Innovationsbüro Fachkräfte für die Region herausgegebene Pocket Checkliste „Evaluation – in
sieben Schritten zum Ziel“ (Innovationsbüro Fachkräfte für die Region 2017) nennt als Aufgaben der Evaluation:
die gemeinsame Analyse des regionalen Fachkräftebedarfs und -potenzials,
die Entwicklung gemeinsamer, erreichbarer Ziele und dazu passender Maßnahmen,
die permanente Überprüfung der Ziele anhand klarer Indikatoren (Evaluation) und gegebenenfalls Anpassung
oder Beendigung der Maßnahmen.
Mit der Studie leisten wir einen Beitrag dafür, die Erfolge der Netzwerkarbeit herauszuarbeiten und zeigen, in wel-
chem Wechselspiel regionale Faktoren, wirtschaftliche Entwicklung und die Arbeit der Fachkräftenetzwerke stehen.
Die Netzwerke sollten vor dem Hintergrund des in der Summe positiven Bildes für ihre eigene Arbeit Ansätze für die
eigene Positionsüberprüfung und Erfolgsmessung entwickeln.
4544 3. Themenstudie | Zur Relevanz der Arbeit regionaler Netzwerke
5.2 Empfehlungen für Politik und Verwaltungen
Erfahrungsaustausch ermöglichen und Impulse für die Zusammenarbeit zwischen Fachkräftenetzwerken geben
Fachkräftenetzwerke, die mit anderen Netzwerken kooperieren, empnden diesen Austausch als hilfreich. Durch
Kooperation und Austausch können Synergien genutzt, Beispiele guter Praxis ausgetauscht und Doppelstrukturen
reduziert werden. Es gibt viele gute Beispiele in der Arbeit von Fachkräftenetzwerken, so dass diese das Rad nicht jedes
Mal neu ernden müssen. Daher sollte der Erfahrungsaustausch zwischen Netzwerken weiter unterstützt werden und
besonders gute Beispiele für Angebote, mit denen spezische Herausforderungen angegangen werden, effektiv kom-
muniziert werden.
Des Weiteren haben größere Netzwerke einen größeren Aktionsradius bei der Gestaltung ihrer Angebote und eine
größere Reichweite bei den Zielgruppen. Daher sollten den Fachkräftenetzwerken Anreize für eine verstärkte Zusam-
menarbeit oder einen Zusammenschluss gegeben werden. Die Konsolidierung der Netzwerklandschaft würde die
Schlagkraft der Arbeit erhöhen, eine Zusammenarbeit zumindest den Erfahrungsschatz verbreitern und die Resonanz
bei den Zielgruppen verstärken.
Anreize für die Zusammenarbeit könnten beispielsweise dadurch gesetzt werden, dass in Förderbekanntmachungen
gefordert wird, dass Netzwerke, in ihrem Antrag auf Fördermittel die regionale Netzwerklandschaft mit den jeweiligen
Kooperationspotenzialen darstellen und darlegen, wie sie diese Kooperationspotenziale nutzen werden. Für die über-
regionale Vernetzung bieten sich die unterschiedlichsten Formate des Innovationsbüros Fachkräfte für die Region als
Plattform für die Kontaktanbahnung an.
Netzwerke durch Engagement und Sichtbarmachung stärken
Einige Netzwerkkoordinatoren wünschen sich mehr Anerkennung und positives Feedback für ihre Arbeit. Anerkennung
kann zum Beispiel darin bestehen, dass sich andere Arbeitsmarktakteure positiv über das Netzwerk äußern. Anerken-
nung würde zum Beispiel beinhalten, dass Mitarbeiter der Bundesagentur für Arbeit das Netzwerk und seine Angebote
weiterempfehlen. Anerkennung entsteht auch durch pressewirksame Besuche von politischen Akteuren beim Netz-
werk vor Ort oder durch das Herausstellen der Leistungen und Ergebnisse der Netzwerke in Redebeiträgen oder im
Rahmen von Unternehmensbesuchen.
Denkbar ist auch ein Ansatz über das Verleihen von Preisen und anderen Auszeichnungen. Neben der bereits durch das
Bundesministerium für Arbeit und Soziales gemeinsam mit dem Innovationsbüro Fachkräfte für die Region vergebenen
Auszeichnung „Innovatives Netzwerk“ wäre eine weitere Möglichkeit, auch auf Landes- oder regionaler Ebene beson-
ders erfolgreiche Netzwerkarbeit auszuzeichnen. Dabei sollten vor allem die Erhöhungen der Sichtbarkeit der Netz-
werke und ihrer Erfolge im Vordergrund stehen, um ihre regionale Strahlkraft zu erhöhen. Maßstab für die Preisverlei-
hung könnten dabei die Ergebnisse der (Selbst-)Evaluation sein.
Netzwerke in Regionen mit besonderen strukturellen Herausforderungen stärken
Einige Regionen stehen vor besonderen strukturellen Herausforderungen. Das Ende des Braunkohleabbaus wird in den
betroffenen Regionen auch den Arbeitsmarkt beeinussen. Diese Betroffenheit kann zugleich als Chance begriffen
werden, um dort innovative Technologien zu erproben und neue Konzepte im Sinne eines Experimentierraums auszu-
testen und umzusetzen.
Dadurch sollen und werden neue Arbeitsplätze entstehen. Ob die bisher in diesen Regionen tätigen Fachkräfte auf die
neu entstehenden offenen Stellen passen, die derzeit nur schwer zu besetzen sind, muss abgewartet werden. Auf jeden
Fall gilt es, auch seitens der Fachkräftenetzwerke den anstehenden Transformationsprozess aktiv in einem engen Dia-
log mit den regionalen Akteuren sowie der Landes- und Bundesebene zu begleiten. Fachkräftenetzwerke können dabei
auf regionale Besonderheiten hinweisen, den Bezug zu bereits bestehenden Initiativen herstellen, Qualizierungsbe-
darfe identizieren und auch Ansprechpartner für die vom Strukturwandel betroffenen Beschäftigten sein. Um diese
Aufgaben wahrnehmen zu können, sollten die Netzwerke in die Gremien einbezogen werden, die sich mit der Ausge-
staltung des Strukturwandels beschäftigen. Dadurch steigt die Wahrscheinlichkeit, dass sich diese Chance tatsächlich
in einen Vorteil wandelt, der den betroffenen Beschäftigten wie auch den Unternehmen zugutekommt.
Ähnliches kann auch für Regionen gelten, in denen ein Großunternehmen einen Standort schließt oder diesen in eine
andere Region verlagert – dort liegen dann vergleichbare Herausforderungen vor, und die Fachkräftenetzwerke könn-
ten dazu beitragen, mit ihrem Engagement den Fachkräftemangel an anderer Stelle zu mildern. Voraussetzung ist also
auch hier, dass die Fachkräftenetzwerke als kompetenter und erfahrener Partner der Politik wahrgenommen und in die
entsprechenden Prozesse und Gremien einbezogen werden.
Niederschwellige Fortbildungsangebote für Netzwerkkoordinatoren bereitstellen
Die Bekanntheit der Fortbildungen für Netzwerkkoordinatoren ist bislang eher gering, wie sowohl in der Umfrage als
auch in den Praxisbeispielen deutlich wurde. Insofern gibt es weiterhin ein großes, bisher noch ungenutztes Nachfra-
gepotenzial. Vielfach gibt es auch eine noch geringe Kenntnis darüber, welchen Nutzen ein Netzwerk aus einem gut
qualizierten Netzwerkkoordinator ziehen und wie dieser von der Beteiligung an Fortbildungsangeboten protieren
kann. Gleichzeitig schränken die genannten geringen nanziellen und personellen Möglichkeiten der Netzwerke die
Teilnahme an einer Qualizierung für Netzwerkkoordinatoren ein.
An diese Situation sollte das Innovationsbüro Fachkräfte für die Region anknüpfen. Es sollte Informationen für die
Netzwerke über den bisherigen Nutzen der Angebote für die Teilnehmenden bereitstellen. Zugleich kann im Gespräch
mit den Netzwerkkoordinatoren herausgearbeitet werden, wo die spezischen Bedarfe liegen, so dass das bestehende
Angebot laufend weiterentwickelt werden kann. Dabei sind regionstypenspezische Aspekte zu berücksichtigen.
Darüber hinaus ist zu überlegen, wie die Nachfrage an Fortbildung für Netzwerkkoordinatoren erhöht werden kann.
Denkbar wären beispielsweise niedrigschwellige Angebote. Hierzu gehören regionale Fortbildungen, mit kurzen We-
gen für die Netzwerkkoordinatoren, aber auch Fortbildungsangebote im E-Learning-Format. Wenn Lerneinheiten zeit-
und ortsunabhängig absolviert werden können, könnte es für Netzwerkkoordinatoren einfacher werden, das Angebot
wahrzunehmen. Möglicherweise ist der Bedarf an einer solchen Wissensaneignung zu konkreten Fragestellungen
höher als der an einem zertizierten Lehrgang.
Unternehmerische Formen der Netzwerknanzierung verstärkt unterstützen
Politik und Verwaltungen sollten eine stärker durch Unternehmen getragene Form der Netzwerknanzierung als echte
Option, insbesondere bei etablierten Netzwerken, wahrnehmen und unterstützen. Wie unter Abschnitt 5.1 ausgeführt,
werden hier unter unternehmerischen Formen der Finanzierung solche verstanden, bei denen das Netzwerk durch sein
Angebot selbst Einnahmen generiert, die die Netzwerkarbeit ganz oder teilweise nanziell tragen können (das heißt
Netzwerke verstehen sich als Dienstleister, die für ihre Dienstleistungen ähnlich wie Headhunter oder Personalvermitt-
ler bezahlt werden).
Ein unternehmerischer Ansatz der Netzwerknanzierung bietet auch aus der Perspektive von Politik und Verwaltungen
verschiedene Vorteile, weshalb solche Ansätze gezielt unterstützt werden sollten:
Ein Vorteil besteht darin, dass es ein unternehmerischer Ansatz unabdingbar macht, dass sich das Angebot stark an den
Bedürfnissen der Zielgruppe orientiert: Wenn das Angebot des Netzwerks für die beteiligten Unternehmen nicht ziel-
führend und hilfreich ist, haben sie wenig Motivation, weiter zur Finanzierung beizutragen. Dies sorgt dafür, dass Netz-
werke bei einem solchen Ansatz kontinuierlich ihr Angebot evaluieren und partizipativ an sich verändernde Bedürfnisse
anpassen. Verstärkt unternehmerisch nanzierte Netzwerke sind also gezwungen, die spezischen Bedarfe der Region
und der Zielgruppen zu adressieren.
4746 3. Themenstudie | Zur Relevanz der Arbeit regionaler Netzwerke
Ein weiterer Vorteil besteht darin, dass eine Förderung von unternehmerischen Formen der Netzwerknanzierung
gleichzeitig die zur Verfügung stehenden Fördergelder verstärkt für diejenigen Netzwerke freimachen würde, für die
aus bestimmten Gründen unternehmerische Finanzierungsformen (noch) nicht möglich sind, z. B. weil das Netzwerk
noch vergleichsweise jung ist oder es sich in einer strukturschwachen Region mit großen Herausforderungen an die
Netzwerkarbeit bendet. Als Ergebnis wäre dann eine Förderung (nanzieller oder beratender Art) von insgesamt mehr
Netzwerken möglich.
Das Innovationsbüro Fachkräfte für die Region könnte hierbei Aufgaben übernehmen, die dazu beitragen, Netzwerke
für eine stärker unternehmerische Finanzierung zu gewinnen. Hierzu gehört, die Vorteile dieser Art der Finanzierung –
etwa die damit verbundenen größeren Freiheitsgrade – sichtbar zu machen und zugleich Beispiele aufzuzeigen, wie die
zunehmende Finanzierung von Netzwerken durch Mittel außerhalb der öffentlichen Förderung konkret ausgestaltet
werden kann.
Von einer Strukturförderung zu einer stärker an konkreten Projekten orientierten Förderung übergehen
Die Ergebnisse zeigen, dass sich Netzwerke insbesondere bei der Entwicklung neuer Instrumente und Tools Unterstüt-
zung wünschen, während für die Strukturen des Netzwerks sich viele durchaus eine unternehmerische Finanzierung
vorstellen können. Wir regen daher an, dass die Förderung von Netzwerkstrukturen durch die Förderung von Netz-
werkprojekten ergänzt werden sollte. Es sollten Fördermittel bereitgestellt werden, um neue Instrumente und Tools
der Netzwerkarbeit zu entwickeln, zu erproben und diese anderen Netzwerken zur Verfügung zu stellen. Der Vorteil
einer solchen Herangehensweise läge darin, dass dadurch Impulse für neue und innovative Instrumente gegeben
werden, die ohne eine Förderung vermutlich nicht entwickelt worden wären. Ist die Förderung so ausgestaltet, dass die
Instrumente auch durch andere Netzwerke nutzbar sind, würden sich zudem höhere Effekte als bei der Strukturförde-
rung ergeben.
(Selbst-)Evaluationen von Netzwerken anstoßen
Da sich die Umgebung der Netzwerke und damit die regionalen Herausforderungen und Bedarfe der Unternehmen
stetig verändern, müssen die Netzwerke diese Veränderungen bei der Entwicklung ihrer Instrumente und Angebote
berücksichtigen. Dazu bietet sich eine regelmäßige (Selbst-)Evaluation der Netzwerke und ihrer Arbeit an. Öffentliche
Akteure können auf vielfältige Weise hierfür Impulse geben.
Zunächst ist denkbar, dass öffentliche Förderung mit der Auage zur (Selbst-)Evaluation verbunden wird. Es sollte
deutlich gemacht werden, dass diese Auage nicht als Erschwerung oder Kontrolle der Netzwerkarbeit vor Ort zu ver-
stehen ist, sondern als Hilfestellung für die Netzwerke, eine eigene Positionsbestimmung vorzunehmen und die eigene
Sichtbarkeit zu erhöhen. Entsprechend könnten bei der Förderung von Netzwerken nanzielle Mittel für die (Selbst-)
Evaluation vorgesehen werden.
Um die Netzwerke bei der Selbstevaluierung zu unterstützen, könnte ein entsprechendes Online-Tool entwickelt werden.
Ein erster Schritt in diese Richtung ist die Pocket-Checkliste „Evaluation – in sieben Schritten zum Ziel!“, die das Innovati-
onsbüro Fachkräfte für die Region 2017 veröffentlicht hat. In engem Austausch mit den Netzwerken könnte diese Check-
liste weiterentwickelt und in ein Online-Tool für die Selbstevaluation überführt werden. Ein solches Online-Tool könnte
auch den Weg zu weiteren E-Learning-Angeboten des Innovationsbüros Fachkräfte für die Region öffnen.
Letztendlich ist (Selbst-)Evaluation ein Thema, das sich hervorragend für den Austausch zwischen den Netzwerken
eignet, unabhängig davon, welchem Regionstyp diese zuzuordnen sind. Daher regen wir an, den Austausch zu diesem
Thema bzgl. Zielen und Methoden zu einem Schwerpunktthema einer der nächsten Netzwerkveranstaltungen des
Innovationsbüros Fachkräfte für die Region zu machen. Denkbar sind in diesem Zusammenhang Peer-to-Peer-Bera-
tungsformate („kollegiale Beratung“), im Rahmen derer die Netzwerke die Möglichkeit haben, sich von einem Koordi-
nator eines anderen Netzwerks im Sinne einer evaluierenden Begleitung beraten zu lassen. Das Innovationsbüro Fach-
kräfte für die Region könnte hier als Vermittler zwischen geeigneten Netzwerken und ihren Koordinatoren auftreten.
6. Anlagen
6.1 Anschreiben und Online-Fragebögen
Anschreiben Netzwerkkoordinatoren
[Anrede] [Titel] [Name Netzwerkkoordinator],
regionale Fachkräftenetzwerke unterstützen Unternehmen bei der Suche nach Fachkräften, deren Weiterbildung und
dabei, die Fachkräfte zu halten. Die Netzwerke leisten auf verschiedenen Ebenen Beiträge zur Fachkräftesicherung in
ihrer Region. Um den Einuss von regionalen Aktivitäten zur Fachkräftesicherung auf die wirtschaftliche Entwicklung
zu analysieren, hat das Innovationsbüro Fachkräfte für die Region* – ein Projekt des Bundesministeriums für Arbeit
und Soziales – die VDI Technologiezentrum GmbH mit einer Studie zur Relevanz der Arbeit regionaler Netzwerke
beauftragt.
In der Netzwerkdatenbank des Innovationsbüros Fachkräfte für die Region* – ein Projekt des Bundesministeriums für
Arbeit und Soziales – sind Sie als [Ansprechpartner/in] für das Fachkräfte Netzwerk [Name Netzwerk] eingetragen. Wir
laden Sie daher ein, an der Online-Befragung zur Themenstudie 2018: Zur Relevanz regionaler Netzwerke. Der Einuss
von regionalen Aktivitäten zur Fachkräftesicherung auf die wirtschaftliche Entwicklung teilzunehmen.
Zielsetzung der Studie ist es herauszuarbeiten, auf welche Weise Fachkräftenetzwerke die Fachkräftesituation in ihrer
Region positiv beeinussen können. Daraus sollen Handlungsempfehlungen für die Netzwerke, aber auch für politi-
sche Entscheidungsträger herausgearbeitet werden, die allen Fachkräftenetzwerken bei der Weiterentwicklung ihrer
Angebote zu Gute kommen werden.
Die Bearbeitungszeit beträgt ungefähr25 Minuten. Alle erhobenen Informationen dienen nur unserer internen Aus-
wertung, das heißt wir behandeln Ihre Antworten streng vertraulich und werden sie nur in aggregierter und anonymi-
sierter Form nach außen geben.
Zudem bitten wir Sie, folgenden Link an Ihre Netzwerkpartner zu einer Umfrage zu deren Engagement in Ihrem Netz-
werk weiterzuleiten: [individualisierter Link]. Die Beantwortung der Fragen wird etwa 10 Minuten in Anspruch nehmen.
Sollten Sie Rückfragen zu der Befragung haben, wenden Sie sich bitte an:
Tim Mörsch
VDI Technologiezentrum GmbH
Tel. 0211 6214 136
moersch@vdi.de
Simon Mennecke
Innovationsbüro Fachkräfte für die Region
Tel. 030 20308 6207
mennecke.simon@fachkraeftebuero.de
*Das Innovationsbüro Fachkräfte für die Region wurde im Jahr 2011 vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) im
Rahmen der Fachkräftestrategie der Bundesregierung initiiert. Es ist als Projektbüro bei der DIHK Service GmbH des Deutschen
Industrie- und Handelskammertages (DIHK e. V.) angesiedelt. Das Büro unterstützt und berät regionale Netzwerke und Initiativen zur
Fachkräftesicherung bei Fragen der Gründung oder zur Netzwerkorganisation und -arbeit. Im Auftrag des Ministeriums organisiert es
Tagungen, Erfahrungsaustauschkreise und Workshops, macht gute Praxisbeispiele öffentlich und qualiziert Mitglieder der Netzwerke
durch Lehrgänge.
Wenn Sie an diese Umfrage nicht teilnehmen und keine weiteren Erinnerungen erhalten möchten, klicken Sie bitte
hier.
4948 3. Themenstudie | Zur Relevanz der Arbeit regionaler Netzwerke
A
Online-Fragebogen: Netzwerkkoordinatoren
Regionale Einordnung
1. Bitte nennen Sie den Namen Ihres Netzwerks:
2. In welcher Region ist Ihr Netzwerk besonders aktiv?
Bitte geben Sie die Landkreise an.
3. Wie schätzen Sie dieaktuelleVerfügbarkeit von Fachkräften inIhrer Region grundsätzlich ein?
Es stehen deutlich mehr Fachkräfte zur Verfügung, als Stellen zu besetzen sind.
Es stehen mehr Fachkräfte zur Verfügung, als Stellen zu besetzen sind.
Angebot und Nachfrage halten sich die Waage.
Es stehen weniger Fachkräfte zur Verfügung, als Stellen zu besetzen sind.
Es stehen deutlich weniger Fachkräfte zur Verfügung, als Stellen zu besetzen sind.
kann ich nicht einschätzen
4. Für welche der folgenden Berufsgruppen sehen Sie in Ihrer Region aktuell Fachkräfteengpässe in den Anforde-
rungsniveaus niedrig, mittel, hoch?
(1=Fachkräfteengpass bei niedrigem Anforderungsniveau; 2=Fachkräfteengpass bei mittlerem Anforderungsniveau;
3=Fachkräfteengpass bei hohem Anforderungsniveau; 4=Kann ich nicht einschätzen)
1 2 3 4
Glas- und Keramikherstellung und -verarbeitung, Rohstoffe
Kunststoffherstellung und -verarbeitung
Metallerzeugung und -bearbeitung
Maschinen- und Fahrzeugtechnikberufe
Mechatronik-, Energie- und Elektroberufe
Technische Forschung, Entwicklung, Konstruktion und Produktionssteuerung
Lebensmittel und Landwirtschaft
Mathematik-, Biologie-, Chemie- und Physikberufe
Informatik-, Informations- und Kommunikationstechnologieberufe
Einkaufs-, Vertriebs- und Handelsberufe
Unternehmensorganisation, Buchhaltung, Recht und Verwaltung
Gesundheitsberufe
5. Wiesieht dieBewerberzahl pro offener Stellein diesen Berufsgruppen heute verglichen mitvor fünf Jahren aus?
(1=Deutlich weniger Bewerber; 2=Weniger Bewerber; 3=Gleich viele Bewerber; 4=Mehr Bewerber; 5=Deutlich mehr Bewerber;
6=Kann ich nicht einschätzen)
1 2 3 4 5 6
Glas- und Keramikherstellung und -verarbeitung, Rohstoffe
Kunststoffherstellung und -verarbeitung
Metallerzeugung und -bearbeitung
Maschinen- und Fahrzeugtechnikberufe
Mechatronik-, Energie- und Elektroberufe
Technische Forschung, Entwicklung, Konstruktion und Produktionssteuerung
Lebensmittel und Landwirtschaft
Mathematik-, Biologie-, Chemie- und Physikberufe
Informatik-, Informations- und Kommunikationstechnologieberufe
Einkaufs-, Vertriebs- und Handelsberufe
Unternehmensorganisation, Buchhaltung, Recht und Verwaltung
Gesundheitsberufe
6. Welche Veränderungen derFachkräfteengpässe in diesen Berufsgruppen erwarten Siein den kommenden zwei
und fünf bis sieben Jahren?
(Dual Matrix: Matrix 1: In zwei Jahren wird sich der Engpass... : Deutlich verkleinern; Verkleinern; Gleichbleiben; Vergrößern;
deutlich vergrößern / Matrix 2: In fünf bis sieben Jahren wird sich der Engpass...: Deutlich verkleinern; Verkleinern; Gleichbleiben;
Vergrößern; deutlich vergrößern)
Glas- und Keramikherstellung und -verarbeitung, Rohstoffe
Kunststoffherstellung und -verarbeitung
Metallerzeugung und -bearbeitung
Maschinen- und Fahrzeugtechnikberufe
Mechatronik-, Energie- und Elektroberufe
Technische Forschung, Entwicklung, Konstruktion und Produktionssteuerung
Lebensmittel und Landwirtschaft
Mathematik-, Biologie-, Chemie- und Physikberufe
Informatik-, Informations- und Kommunikationstechnologieberufe
Einkaufs-, Vertriebs- und Handelsberufe
Unternehmensorganisation, Buchhaltung, Recht und Verwaltung
Gesundheitsberufe
B Struktur und Angebot des Netzwerks
1. Mit welchen Angeboten verfolgt das Netzwerk aktuell die folgenden Ziele zur Fachkräftesicherung?
(1=Bereitstellung/Organisation von Informationsmaterialien und -veranstaltungen; 2=Schaffung von Vernetzungs- und Aus-
tauschmöglichkeiten; 3=Beratungsangebote; 4=Vermittlung in Angebote von Partnern und Dritten; 5=Initiierung eigener Angebo-
te; 6=Keine Angebote)
1 2 3 4 5 6
Anwerben von Fachkräften aus anderen Regionen
Anwerben von Fachkräften aus dem Ausland
Schülerinnen und Schüler nach ihrem Schulabschluss in der Region halten
Auszubildende nach ihrem Abschluss in der Region halten
Studierende nach ihrem Abschluss in der Region halten
Weiterbildung und Umschulung von Beschäftigten
Bisher ungenutztes Fachkräftepotenzial der Region erschließen
Zusammenarbeit regionaler Akteure fördern
Attraktivität der Region für Arbeitnehmer erhöhen
Sonstige (bitte spezizieren)
2. Bitte nennen Sie uns Ihre wichtigsten Angebote und welche Ziele Sie damitverfolgen:
5150 3. Themenstudie | Zur Relevanz der Arbeit regionaler Netzwerke
3. In welcher Rolle bietet Ihr Netzwerk Angebote für die folgenden Zielgruppenan?
(1=Verantwortlich für das Angebot; 2=Vermittler von Angeboten; 3=Kein Angebot)
1 2 3
Unternehmerinnen und Unternehmer
Beschäftigte
Arbeitslose
Frauen
Migranten und Menschen mit Migrationshintergrund
Geüchtete Menschen
Schülerinnen und Schüler
Schulabgängerinnen und -abgänger
Auszubildende
Studierende
Studienabbrecherinnen und -abbrecher
Absolventinnen und Absolventen von Universitäten und (Fach-)Hochschulen
Multiplikatoren
Weitere Akteure des Arbeitsmarkts (bitte spezizieren)
Sonstige (bitte spezizieren)
4. Welche Partner sind in welcher Weise in die AngeboteIhres Netzwerks eingebunden?
(Dual Matrix: Matrix 1: eingebunden; nicht eingebunden / Matrix 2: Mitglied des Netzwerks; kein Mitglied des Netzwerks)
Unternehmen
Schulen
Berufsschulen/-kollegs
Hochschulen
Gewerbliche und gemeinnützige Weiterbildungsanbieter
IHKen, HWKen
Unternehmer- und Branchenverbände
Arbeitsagenturen und Jobcenter
Regionale Wirtschaftsförderer, Regionalmarketing, Verwaltung“
Andere (bitte spezizieren)
5. Mit welchen Angeboten verfolgte Ihr Netzwerk vor etwa fünf Jahren folgende Ziele zur Fachkräftesicherung?
(Bereitstellung/Organisation von Informationsmaterialien und -veranstaltungen; Schaffung von Vernetzungs- und Aus-
tauschmöglichkeiten; Beratungsangebote; Vermittlung in Angebote von Partnern und Dritten; Initiierung eigener Angebote; Keine
Angebote)
Anwerben von Fachkräften aus anderen Regionen
Anwerben von Fachkräften aus dem Ausland
Schülerinnen und Schüler nach ihrem Schulabschluss in der Region halten
Auszubildende nach ihrem Abschluss in der Region halten
Studierende nach ihrem Abschluss in der Region halten
Weiterbildung und Umschulung von Beschäftigten
Bisher ungenutztes Fachkräftepotenzial der Region erschließen
Zusammenarbeit regionaler Akteure fördern
Attraktivität der Region für Arbeitnehmer erhöhen
Sonstige (bitte spezizieren)
6. Bitte nennen Sie uns, welchesIhre wichtigsten Angebotevor fünf Jahren warenund welche Ziele Sie damit
verfolgt haben:
7. In welcher Rolle hat Ihr Netzwerk vor fünf JahrenAngebote für folgende Zielgruppen offeriert?
(1=Verantwortlich für das Angebot; 2=Vermittler von Angeboten; 3=Kein Angebot)
1 2 3
Unternehmerinnen und Unternehmer
Beschäftigte
Arbeitslose
Frauen
Migranten und Menschen mit Migrationshintergrund
Geüchtete Menschen
Schülerinnen und Schüler
Schulabgängerinnen und -abgänger
Auszubildende
Studierende
Studienabbrecherinnen und -abbrecher
Absolventinnen und Absolventen von Universitäten und (Fach-)Hochschulen
Multiplikatoren
Weitere Akteure des Arbeitsmarkts (bitte spezizieren)
Sonstige (bitte spezizieren)
CC. Finanzielle und personelle Ausstattung
1. Wie hoch ist Ihr durchschnittliches jährliches Budget (der vergangenen drei Jahre) für die Netzwerkarbeit?
Unter 10.000 €
Zwischen 10.000 und 50.000 €
Zwischen 50.001 und 100.000 €
Zwischen 100.001 und 300.000 €
Zwischen 300.001 und 500.000 €
Zwischen 500.001 und 1.000.000 €“
Über 1.000.000 €
Wenn Sie mögen, können Sie gerne konkrete Angaben zu Ihrem Netzwerkbudget machen:
2. Über welche Finanzierungsquellen verfügt Ihr Netzwerk?
(1=Gar nicht; 2=Weniger als 10 %; 3=10-30 %; 4=30-50 %; 5=50-70 %; 6=70-100 %
1 2 3 4 5 6
Teilnahmegebühren
Projektförderung durch EU-, Landes- oder Bundesmittel
Mittel der regionalen Wirtschaftsförderung
Finanzielle Unterstützung durch Unternehmen
Finanzielle Unterstützung durch Gewerkschaften
Finanzielle Unterstützung durch Stiftungen
Mitgliedsbeiträge der Mitglieder des Fachkräftenetzwerkes
5352 3. Themenstudie | Zur Relevanz der Arbeit regionaler Netzwerke
Bundesagentur für Arbeit
Sonstiges (bitte spezizieren)
3. Wie viele Mitarbeiter sind mit der Netzwerkarbeit betraut?
Vollzeit:
Teilzeit:
4. Kooperieren Sie mit anderen Fachkräftenetzwerken?
(Netzwerke mit ähnlichem Prol; Netzwerke mit anderer Ausrichtung; Keine Kooperationen)
Netzwerke in der Region
Netzwerke aus anderen Regionen
Gerne können Sie nähere Angaben zu Form, Format und Intensität der Kooperation machen:
DD. Ergebnisse der Netzwerkarbeit
1. Auf welche Resonanz trifft Ihr Angebot in den verschiedenen Zielgruppen?
(Skala von 1 = sehr geringe Resonanz bis 5 = sehr hohe Resonanz; 6=Kann ich nicht einschätzen)
1 2 3 4 5 6
Unternehmerinnen und Unternehmer
Beschäftigte
Arbeitslose
Frauen
Migranten und Menschen mit Migrationshintergrund
Geüchtete Menschen
Schülerinnen und Schüler
Schulabgängerinnen und -abgänger
Auszubildende
Studierende
Studienabbrecherinnen und -abbrecher
Absolventinnen und Absolventen von Universitäten und (Fach-)Hochschulen
Multiplikatoren
Weitere Akteure des Arbeitsmarkts (bitte spezizieren)
Sonstige (bitte spezizieren)
2. Welche konkreten Ergebnisse haben sich aus der Arbeit Ihres Netzwerks ergeben?
Bitte erläutern Sie dies kurz anhand eines Beispiels
Etablierung neuer Rekrutierungsstrategien in Unternehmen:
Verbessertes Wissen junger Menschen um die Arbeitsmöglichkeiten in der Region:
Schnellere Besetzung offener Stellen in den beteiligten Unternehmen:
Schnellere Besetzung offener Stellen in den Unternehmen in der Region:
Aufwand zur Besetzung neuer Stellen konnte für die Unternehmen reduziert werden:
Bessere Vermittlung von Schule in Ausbildung:
Offenheit von Unternehmen bei der Erschließung bisher ungenutzter Fachkräftepotenziale:
Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit von Arbeitnehmern in der Region:
Initiierung von Zusammenarbeit zwischen den regionalen Akteuren:
Weitere Ergebnisse:
3. Welche Auswirkungen hat die Arbeit Ihres Netzwerks auf die regionalen Strukturen?
(Skala von 1 = keine Auswirkungen bis 5 = sehr starke Auswirkungen)
1 2 3 4 5
Positionierung als eine Region mit attraktiven Arbeitgebern
Erhöhung der Weiterbildungsquote
Stärkung der regionalen Zusammenarbeit von Arbeitsmarktakteuren
Stärkung der regionalen Zusammenarbeit von Unternehmen
Aufbau von Strukturen für die bessere Sicherung der Fachkräftesituation
Fachkräfteengpässen konnte in einigen Branchen entgegengewirkt werden
Sonstige (bitte spezizieren)
4. Können Sie die konkreten Auswirkungen auf regionale Strukturen benennen?
Positionierung als eine Region mit attraktiven Arbeitgebern:
Erhöhung der:
Stärkung der regionalen Zusammenarbeit von Arbeitsmarktakteuren:
Stärkung der regionalen Zusammenarbeit von Unternehmen:
Aufbau von Strukturen für die bessere Sicherung der Fachkräftesituation:
Fachkräfteengpässen konnte in einigen Branchen entgegengewirkt werden:
5. Welche Faktoren haben die Arbeit Ihres Netzwerkes begünstigt?
(Skala von 1 = nicht begünstigt bis5 = sehr stark begünstigt; Kann ich nicht einschätzen)
1 2 3 4 5
Hohe Bereitschaft der regionalen Akteure, sich am Netzwerk zu beteiligen
Große Nachfrage bei den Zielgruppen
Unterstützung aus Politik und Verwaltung
Klare Aufgabenteilung zwischen den beteiligten Akteuren
Austausch mit anderen Netzwerken
Fortbildungsangebote für Netzwerkmanager
Sonstiges (bitte spezizieren)
6. Welche Hindernisse bestehen für die Arbeit Ihres Netzwerkes?
(Skala von 1 = kein Hindernis bis5 = sehr großes Hindernis; Kann ich nicht einschätzen)
Es gibt zu viele regionale Akteure, die sich nicht untereinander abstimmen
fehlen Kapazitäten (Zeit, Geld, Personal) für eine Beteiligung
Fehlende Nachfrage bei den Zielgruppen
Interessenskonikte innerhalb der Region
rechtliche/regulatorische Rahmenbedingungen
Unzureichende Unterstützung von Politik und Verwaltung
Sonstiges (bitte spezizieren)
7. Wurde Ihr Netzwerk oder dessen Angebote evaluiert?
Ja
Nein
WennSie bereit sind, die Ergebnisse der Evaluierung mit uns zu teilen, können Sie hier die entsprechendenDateien hochladen:
(Uploadmaske)
5554 3. Themenstudie | Zur Relevanz der Arbeit regionaler Netzwerke
EF
Künftige Entwicklung
1. Welche Zielgruppen planen Sie, in den nächsten zwei Jahren bzw. in den nächsten fünf bis sieben Jahren stärker
in den Fokus Ihrer Arbeit zu rücken?
(Dual Matrix: Matrix 1: In zwei Jahren: 1 =geringere, 2 = gleichbleibende, 3 = stärkere Fokussierung, X = Kann ich nicht / In fünf bis
sieben Jahren: 1 =geringere, 2 = gleichbleibende, 3 = stärkere Fokussierung, X = Kann ich nicht)
Unternehmerinnen und Unternehmer
Beschäftigte
Arbeitslose
Frauen
Migranten und Menschen mit Migrationshintergrund
Geüchtete Menschen
Schülerinnen und Schüler
Schulabgängerinnen und -abgänger
Auszubildende
Studierende
Studienabbrecherinnen und -abbrecher
Absolventinnen und Absolventen von Universitäten und (Fach-)Hochschulen
Multiplikatoren
Weitere Akteure des Arbeitsmarkts (bitte spezizieren)
Sonstige (bitte spezizieren)
2. Welche Angebote planen Sie in den nächsten zwei Jahren bzw. in den nächsten fünf bis sieben Jahren stärker in
den Fokus Ihrer Arbeit zu rücken?
(Dual Matrix: Matrix 1: In zwei Jahren: 1 =weniger, 2 = gleich viele, 3 = mehr Angebote,X = Keine Antwort / Matrix 2: In fünf bis
sieben Jahren: 1 =weniger, 2 = gleich viele, 3 = mehr Angebote,X = Keine Antwort).
Informationsmaterialien und -veranstaltungen
Koordination der in der Region bestehenden Angebote
Vernetzungs- und Austauschmöglichkeiten
Vermittlung in Angebote von Partnern und Dritten
Eigene Schulungs- und Weiterbildungsmaßnahmen
Initiierung eigener Angebote
Maßnahmen zum Standortmarketing
Andere (bitte spezizieren)
3. Welche Unterstützung ist aus Ihrer Sicht hilfreich, um Ihre Arbeit künftig zu verbessern?
(Skala von 1 = nicht hilfreich bis5 = sehr hilfreich)
1 2 3 4 5
Schulungsangebote für die
Bereitstellung von Materialien zur Fachkräftesicherung
Möglichkeiten für den Erfahrungsaustausch zwischen Fachkräftenetzwerken schaffen
Fachkräftenetzwerke (stärker) in regionale Strategieprozesse einbeziehen
Öffentliche Finanzierung der Qualizierungsangebote der Fachkräftenetzwerke
Förderung der Inanspruchnahme von Angeboten der Fachkräftenetzwerke
Veränderungen im regulatorischen Rahmen
Stärkeres Engagement von Netzwerk-Akteuren
Einbeziehung neuer Akteure in das Fachkräftenetzwerk
Bessere politische Flankierung/Unterstützung
Sonstiges (bitte spezizieren)
Anmerkungen und Kontakt
Für unsere Studie wäre es von großem Nutzen, vertiefende Gespräche mit einzelnen Netzwerken zu führen.
Wenn Sie Interesse haben uns dabei zu unterstützen, freuen wir uns sehr, wenn Sie uns Ihre Kontaktdaten
hierzu hinterlassen:
Wenn Sie Anmerkungen zum Thema haben, können Sie gerne hier einen Kommentar hinterlassen:
5756 3. Themenstudie | Zur Relevanz der Arbeit regionaler Netzwerke
Online-Fragebogen: Netzwerkpartner
1. Bitte geben Sie den Namen des Netzwerkes an, in dem Sie sich engagieren
2. In welchen Regionen sind Sie aktiv?
3. Wie langeengagieren Sie sich bereits in dem Netzwerk?
4. Zu welcher Gruppe von Netzwerkpartnern gehören Sie?
Unternehmen
Schule
Berufsschule/-kolleg
Hochschule
Gewerkschaftlicher und/oder kommerzieller Weiterbildungsanbieter
IHK, HWK
Verband
Arbeitsagentur
Regionaler Wirtschaftsförderer, Regionalmarketing, Verwaltung
Andere (bitte spezizieren)
5. Wie schätzen Sie dieaktuelleVerfügbarkeit von Fachkräften inIhrer Region grundsätzlich ein?
Es stehen deutlich mehr Fachkräfte zur Verfügung, als Stellen zu besetzen sind.
Es stehen mehr Fachkräfte zur Verfügung, als Stellen zu besetzen sind.
Angebot und Nachfrage halten sich die Waage.
Es stehen weniger Fachkräfte zur Verfügung, als Stellen zu besetzen sind.
Es stehen deutlich weniger Fachkräfte zur Verfügung, als Stellen zu besetzen sind.
kann ich nicht einschätzen
6. Welches der folgenden Ziele verfolgen Sie mit dem Engagement im Netzwerk?
Anwerben von Fachkräften aus dem Ausland
Schülerinnen und Schüler nach ihrem Schulabschluss in der Region
Auszubildende nach ihrem Abschluss in der Region halten
Studierende nach ihrem Abschluss in der Region halten
Weiterbildung und Umschulung von Beschäftigten
Bisher ungenutztes Fachkräftepotenzial der Region erschließen
Zusammenarbeit regionaler Akteure fördern
Attraktivität der Region für Arbeitnehmer erhöhen
Sonstige (bitte spezizieren)
7. Inwieweit sind Sie in die Arbeit des Netzwerks eingebunden?
(Finanziell, Personell, Inhaltliche Impulse, Bereitstellung der Angebote)
Mitgliedschaft mit nanzieller oder personeller Unterstützung
Einbringung von inhaltlichen Impulsen in die Netzwerkarbeit
Partner bei der Durchführung von Dienstleistungen
Nutzung der zur Verfügung gestellten Angebote
Sonstige (bitte spezizieren)
8. In welcher Form unterstützen Sie dieAngebote des Netzwerks?
(Finanziell, Personell, Inhaltliche Impulse, Bereitstellung der Angebote)
Bereitstellung/Organisation von Informationsmaterialien und -veranstaltungen
Schaffung von Vernetzungs- und Austauschmöglichkeiten
Beratungsangebote
Koordination bestehender regionaler Angebote und Maßnahmen
Vermittlung in Angebote von Partnern und Dritten
Initiierung neuer Angebote
Sonstige (bitte spezizieren)
9. Planen Sie, die Angebote auch künftig zu unterstützen?
(1=Keine weitere Unterstützung; 2=Weniger Unterstützung; 3=Gleichbleibende Unterstützung; 4=Mehr Unterstützung; 5=Kann ich nicht
einschätzen)
1 2 3 4 5
Bereitstellung/Organisation von Informationsmaterialien und -veranstaltungen
Schaffung von Vernetzungs- und Austauschmöglichkeiten
Beratungsangebote
Koordination bestehender regionaler Angebote und Maßnahmen
Vermittlung in Angebote von Partnern und Dritten
Initiierung neuer Angebote
Sonstige (bitte spezizieren)
10. Welche Angebote des Netzwerks nehmen Sie wie häug in Anspruch?
(Skala von 1 = Angebot wird nie bis5 = Angebot wird sehrhäug genutzt
1 2 3 4 5
Informationsmaterialien und -veranstaltungen
Vernetzungs- und Austauschmöglichkeiten
Beratungsangebote
Vermittlung in Angebote von Partnern und Dritten
Netzwerkeigene Angebote und Dienstleistungen
Sonstige (bitte spezizieren)
11. In welchem Umfang planen Sie, die Angebote künftig in Anspruch zu nehmen?
(Skala von 1 = nicht mehr in Anspruch nehmen bis 5 = deutlich häuger in Anspruch nehmen; Kann ich nicht einschätzen)
1 2 3 4 5
Informationsmaterialien und -veranstaltungen
Vernetzungs- und Austauschmöglichkeiten
Beratungsangebote
Vermittlung in Angebote von Partnern und Dritten
Netzwerkeigene Angebote und Dienstleistungen
Sonstige (bitte spezizieren)
12. Wie konnten Sie bisher von der Netzwerkarbeit protieren?
(Skala von 1 = gar nicht protieren bis 5 = sehr stark protieren; Kann ich nicht einschätzen)
1 2 3 4 5
Etablierung neuer Rekrutierungsstrategien
Schnellere Besetzung offener Stellen
Aufwand zur Besetzung neuer Stellen konnte reduziert werden
Vermittlung von Auszubildenden
5958 3. Themenstudie | Zur Relevanz der Arbeit regionaler Netzwerke
Erschließung bisher ungenutzter Fachkräftepotenziale
Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern
Bessere Zusammenarbeit mit Unternehmen
Bessere Zusammenarbeit mit anderen regionalen Akteuren
Sonstiges (bitte spezizieren)
13. Bitte nennen Sie konkrete Beispiele für den Nutzen, den Sie aus den Angeboten und Dienstleistungen des Netz-
werks ziehen konnten:
14. Welche Auswirkungen hat die Arbeitdes Netzwerks aus Ihrer Sichtauf regionale Strukturen?
(Skala von 1= keine Auswirkungen bis 5 = sehr starke Auswirkungen; Kann ich nicht einschätzen)
1 2 3 4 5
als eine Region mit attraktiven Arbeitgebern
Erhöhung der Weiterbildungsquote
Stärkung der regionalen Zusammenarbeit von Arbeitsmarktakteuren
Stärkung der regionalen Zusammenarbeit von Unternehmen
Aufbau von Strukturen für die bessere Sicherung der Fachkräftesituation
Sonstiges
15. Welche der folgenden Faktoren würden Sie zu einem größeren Engagement im Fachkräftenetzwerk bewegen?
(Skala von 1 = keine Auswirkungen auf Ihr Engagement bis 5 = sehr starke Auswirkungen auf Ihr Engagement)
1 2 3 4 5
Erfolge bei der Fachkräftendung, -bindung, -qualizierung im eigenen Unternehmen
Erfolge bei der Fachkräftendung, -bindung, -qualizierung in der Region
Finanzierung der Inanspruchnahme von Netzwerkangeboten
Stärkere politische Flankierung des Netzwerks
Ausbau der fachlichen Kompetenzen im Netzwerk
Einbeziehungen weiterer, neuer Netzwerkpartner
Intensiverer Austausch in der Region
Sonstige (bitte spezizieren)
6.2 Arbeitsmarktdaten und volkswirtschaftliche Kennzahlen nach Regionstypen
Tabelle 2: Verwendete Daten für die Regionstypisierung sowie Mittelwerte nach Regionstypen
Durchschnittl.
ostdeutsche
Landkreise
Durchschnittl.
westdeutsche
Landkreise
wirtschaftlich
starke Land-
kreise
Boom-Städte Städte im
Wandel
Ausländeranteil an den Beschäftigten (als
Ausländer werden in dieser Studie Menschen
mit ausländischem Pass, die in Deutschland
gemeldet sind, bezeichnet.)
3,7 8,2 12,1 12,7 9,2
Beschäftigungsquote von Ausländern 36,4 40,2 52,6 48,7 37,6
Frauenanteil an den Beschäftigten
am Arbeitsort
48,3 47,0 44,2 47,2 48,3
Beschäftigungsquote von Frauen 62,3 54,1 57,9 54,9 52,2
Einpendlerquote -11,2 -16,4 -14,0 58,2 17,2
Beschäftigte über 50 Jahre in Prozent 40,0 36,0 33,5 29,7 32,6
Beschäftigte unter 25 Jahren in Prozent 6,5 10,6 12,2 10,0 9,4
Beschäftigte im Verarbeitenden Gewerbe
in Prozent
21,7 23,6 33,1 20,1 15,1
Beschäftigte in der IKT-Branche in Prozent 0,9 1,1 1,4 4,7 2,9
Beschäftigte im öffentlichen Dienst in Prozent 27,0 26,3 19,4 24,2 27,9
Arbeitslosenquote 6,3 4,6 2,5 4,6 7,9
Gemeldete offene Stellen pro
1.000 Erwerbsfähige
16,4 13,8 15,4 20,0 17,5
BIP pro Einwohner in Euro 25.283 28.524 33.247 64.734 36.567
Entgelt in Euro (Median) 2.333 2.972 3.096 3.605 3.090
Verhältnis der Median-Entgelte von Akademiker
gegenüber Fachkräften mit Berufsausbildung
1,8 1,6 1,6 1,5 1,6
Verhältnis der Median-Entgelte von
25-55jährigen Beschäftigten gegenüber
denen von 15-25jährigen Beschäftigten
1,3 1,4 1,3 1,5 1,5
Kaufwert je Quadratmeter Bauland
(als Maßstab für die Lebenshaltungskosten)
41,1 108,1 160,8 482,3 192,7
Verhältnis von Absolventen allgemeinbildender
Schulen pro 1.000 Erwerbstätige
23,6 36,2 31,1 21,1 26,6
Verhältnis von Berufsschülern zu den
Absolventen allgemeinbildender Schulen
2,3 2,4 2,1 5,1 4,3
Anteil Schüler, die die Schule
ohne Abschluss verlassen
8,4 5,5 5,1 5,3 6,6
Anteil Schüler, die die allgemeine
Hochschulreife erhalten
31,9 34,2 24,5 40,9 42,6
Geburten pro 1.000 Einwohner 76,8 80,6 87,7 98,0 93,6
Einwohnerdichte 145,7 261,8 211,5 1.461,1 1.469,8
6160 3. Themenstudie | Zur Relevanz der Arbeit regionaler Netzwerke
Tabelle 3: Datenquellen im Einzelnen mit dem Namen der jeweiligen Statistik
Verwendet werden die jeweils aktuellsten verfügbaren Daten (2015 bis 2018). Quellen: Statistisches Bundesamt (2018), Bundesagentur für
Arbeit (2018b), eigene Berechnungen.
Datenquelle: Beschäftigtenstatistik der Bundesagentur für Arbeit
Ausländeranteil an den Beschäftigten Beschäftigte am Arbeitsort (Ausländer) geteilt durch die Zahl der Beschäftigten
am Arbeitsort (Insgesamt)
Beschäftigungsquote von Ausländern Bevölkerung, sozialversicherungspichtig Beschäftigte und Beschäftigungs-
quoten nach ausgewählten Merkmalen (Beschäftigungsquote Ausländer)
Frauenanteil an den Beschäftigten am Arbeitsort Beschäftigte am Arbeitsort (Frauen) geteilt durch die Zahl der Beschäftigten am
Arbeitsort (Insgesamt)
Beschäftigungsquote von Frauen Bevölkerung, sozialversicherungspichtig Beschäftigte und Beschäftigungs-
quoten nach ausgewählten Merkmalen (Beschäftigungsquote Frauen)
Einpendlerquote Beschäftigte am Arbeitsort (Insgesamt) geteilt durch die Zahl der Beschäftigten
am Wohnort (Insgesamt)
Beschäftigte über 50 Jahre in Prozent Beschäftigte am Wohnort nach Altersgruppen (50+) geteilt durch die Zahl der
Beschäftigten am Wohnort (Insgesamt)
Beschäftigte unter 25 Jahren in Prozent Beschäftigte am Wohnort nach Altersgruppen (bis 25) geteilt durch die Zahl der
Beschäftigten am Wohnort (Insgesamt)
Beschäftigte im Verarbeitenden Gewerbe/IKT/
öffentlicher Dienst in Prozent
Beschäftigte am Arbeitsort nach Branchen (Verarbeitendes Gewerbe, IKT,
öffentlicher Dienst) geteilt durch die Zahl der Beschäftigten am Arbeitsort
(Insgesamt)
Arbeitslosenquote Arbeitslosenquote
Gemeldete offene Stellen pro 1.000 Erwerbsfähige Zahl der gemeldeten offenen Stellen geteilt durch die Zahl der Beschäftigten
am Arbeitsort in 1.000 (Insgesamt)
Entgelt in Euro (Median) Median Bruttoarbeitsentgelt in Euro
Verhältnis der Median-Entgelte von Akademiker
gegenüber Fachkräften mit Berufsausbildung
Median Bruttoarbeitsentgelt (Akademiker) geteilt durch Median Bruttoarbeits-
entgelt (anerkannte Ausbildung)
Verhältnis der Median-Entgelte von 25-55jährigen
Beschäftigten gegenüber denen von 15-25jährigen
Beschäftigten
Median Bruttoarbeitsentgelt (25-55 Jahre) geteilt durch Median Bruttoarbeits-
entgelt (15-25 Jahre)
Datenquelle: Statistik „Gesellschaft und Staat“
des Statistischen Bundesamtes Deutschland
BIP pro Einwohner in Euro BIP pro Einwohner in Euro
Kaufwert je Quadratmeter Bauland
(als Maßstab für die Lebenshaltungskosten)
Kaufwert je qm baufreies Land
Verhältnis von Absolventen allgemeinbildender
Schulen pro 1.000 Erwerbstätige
Absolventen an allgemeinbildenden Schulen insgesamt geteilt durch die Zahl
der Beschäftigten am Arbeitsort in 1.000 (Insgesamt)
Verhältnis von Berufsschülern zu den
Absolventen allgemeinbildender Schulen
Absolventen an Berufsschulen geteilt durch die Zahl der Absolventen an allge-
meinbildenden Schulen
Anteil Schüler, die die Schule
ohne Abschluss verlassen
Anteil Schulabgänger ohne Hauptschulabschluss
Anteil Schüler, die die Hochschulreife erhalten Anteil Schulabgänger mit Hochschulreife
Geburten pro 1.000 Einwohner Geburten pro 1.000 Einwohner
Einwohnerdichte Einwohnerdichte
6.3 Literatur
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(Monats- und Jahreszahlen). https://statistik.arbeitsagentur.de, zuletzt abgerufen 18.12.2018.
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zuletzt abgerufen 18.12.2018.
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Newsletter Migration 9/2012. http://www.bpb.de/gesellschaft/migration/newsletter/148820/migrantenan-
teil-in-deutschen-grossstaedten-waechst, zuletzt abgerufen 18.12.2018.
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https://www.fachkraeftebuero.de/leadmin/user_upload/xEntwurf_Ordnerstruktur_AC/1-Startseite/2-Newslet-
ter/IB_PocketCheckliste_digtal.pdf, zuletzt abgerufen 18.12.2018.
Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (2018). Ergebnisse der IAB-Stellenerhebung für das dritte Quartal
2018: Neuer Rekordstand mit 1,24 Millionen offenen Stellen im dritten Quartal. Pressemitteilung am 06.11.2018.
KfW (2017). Herausforderungen und Perspektiven für den deutschen Wohnungsmarkt. https://www.kfw.de/
PDF/Download-Center/Konzernthemen/Research/PDF-Dokumente-Studien-und-Materialien/Herausforderun-
gen-und-Perspektiven-f%25C3%25BCr-den-deutschen-Wohnungsmarkt.pdf, zuletzt abgerufen 18.12.2018.
Kompetenzzentrum Fachkräftesicherung (2018). Fachkräftecheck Metall- und Elektroberufe – Analyse der
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Röhrle, B. (1994). Soziale Netzwerke und soziale Unterstützung. Weinheim.
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Netzwerkevaluation. Stuttgart, S.55-72.
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In: Tippelt, R. et al. (Hrsg.): Lernende Regionen – Netzwerke gestalten. Bielefeld, S. 24-33.
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Windeler, A. (2001). Unternehmungsnetzwerk: Konstitution und Strukturation. Wiesbaden.
62 3. Themenstudie | Zur Relevanz der Arbeit regionaler Netzwerke 63
Über die VDI Technologiezentrum GmbH
Die VDI Technologiezentrum GmbH (VDI TZ), mit Sitz in
Düsseldorf und Standorten in Berlin und Bonn, ist ein
hundertprozentiges, wirtschaftlich selbständiges Unter-
nehmen der VDI Gruppe. Bereits seit 1975 (und seit 2003
als unternehmerisch selbständige GmbH) berät die VDI
TZ fachkompetent, engagiert, neutral und themenorien-
tiert insbesondere Kunden in den Bereichen Innovation,
Forschung und Entwicklung. Sie hat sich seit ihrer Grün-
dung eine hohe und deutschland- wie europaweit etab-
lierte Kompetenz unter anderem bei der Stimulierung und
Moderation von Innovationsprozessen im Zusammen-
spiel von Innovationsakteuren aus Wirtschaft, Wissen-
schaft und Politik sowie der Öffentlichkeit erarbeitet.
Projektträgerschaften stellen das Kerngeschäft dar. Dazu
kommen Geschäftsstellenaufgaben sowie die Erstellung
von Studien und die Begleitung von Strategieprozessen.
Zu ihren Kunden zählen Bundes- und Landesministerien
sowie die Europäische Kommission.
Weitere Informationen: www.vditz.de
Autoren dieser Studie:
Dr. Silke Stahl-Rolf, Projektleitung
Tim Mörsch
Dr. Annerose Nisser
Dr. Sidonia von Proff
Dank:
Wir bedanken uns bei allen Netzwerkakteuren und ihren
Partnern, die an der Online-Befragung teilgenommen
haben und sich an den Experteninterviews und Fallstu-
dien beteiligten. Besonderer Dank gilt dem Innovations-
büro Fachkräfte für die Region für die konstruktive und
freundliche Zusammenarbeit.
Im Auftrag von:
Bundesministerium für Arbeit und Soziales
Wilhelmstraße 49 | 10117 Berlin
Fax: +49 (0) 30 – 18 527 2236
E-Mail: info@bmas.bund.de
Internet: www.bmas.de
Herausgeber:
DIHK Service GmbH
Geschäftsführer: Dr. Achim Dercks, Soe Geisel,
Michael Kowalski
Amtsgericht Charlottenburg HRB 191906 B
USt.-IdNr.: DE317040590
Steuernummer 27/027/37736
Commerzbank AG Berlin
SWIFT-BIC: COBADEFFXXX
IBAN: DE74 1204 0000 0139 4378 00
Erscheinungsdatum:
April 2019
Bezugsstelle:
Innovationsbüro Fachkräfte für die Region
DIHK Service GmbH
Breite Straße 29
10178 Berlin
Tel.: +49 (0) 30 – 20308 6201
Fax: +49 (0) 30 – 20308 5 6201
Email: kontakt@fachkraeftebuero.de
Internet: www.fachkraeftebuero.de
Redaktion:
Jan Kuper, Simon Mennecke
Innovationsbüro Fachkräfte für die Region
Gestaltung:
Ohja GmbH
Apostelstraße 24
04177 Leipzig
Tel.: +49 (0) 172 - 655 02 02
E-Mail: hallo@ohja.gmbh
Internet: ohja.gmbh
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Article
Full-text available
Erscheint in: Aulinger, A. (Hrsg.): Netzwerkevaluation. Stuttgart 2007.
Article
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In dem vorliegenden Artikel werden der theoretische Rahmen und die begrifflichen Grundlagen des Programms „Lernende Regionen - Förderung von Netzwerken“ vorgestellt. Während das Programm auf strukturelle Veränderungen im Bildungsbereich durch Vernetzung regionaler Akteure zielt und die etwa 80 entstandenen Netzwerke (Lernende Regionen) Themen des Lebenslangen Lernens bearbeitet, diskutiert dieser einführende Artikel folgende Begrifflichkeiten in folgenden Unterpunkten: 1. Organisationen und Netzwerke, 2. Netzwerke - Definition und begriffliche Abgrenzung (Merkmale sozialer Netzwerke, Netzwerke in Bildung und Weiterbildung) und 3. Bildungsnetzwerke und Region. (DIPF/ ssch)
Article
In diesem Beitrag wird eine systemreflexive Perspektive auf Netzwerk-Programme vorgeschlagen, die gegenstands- und kontexttheoretische, methodologische und programmtheoretische Fragedimensionen aufwirft. Auf der Grundlage des strukturationstheoretischen Ansatzes wird Netzwerkevaluation in den Kontext der Mehrebenenregulation in Netzwerken gestellt. Die Programme selbst, ihre Evaluationsmethodologien und Akteure treten so als Herstellungszusammenhang in den Blick.
Statistik: Migrantenanteil in deutschen Großstädten wächst
  • Bundeszentrale Für Politische
  • Bildung
Bundeszentrale für politische Bildung (2012). Statistik: Migrantenanteil in deutschen Großstädten wächst. Newsletter Migration 9/2012. http://www.bpb.de/gesellschaft/migration/newsletter/148820/migrantenanteil-in-deutschen-grossstaedten-waechst, zuletzt abgerufen 18.12.2018.
Ergebnisse der IAB-Stellenerhebung für das dritte Quartal 2018: Neuer Rekordstand mit 1,24 Millionen offenen Stellen im dritten Quartal
  • Arbeitsmarkt-Und Instituts Für
  • Berufsforschung
Instituts für Arbeitsmarkt-und Berufsforschung (2018). Ergebnisse der IAB-Stellenerhebung für das dritte Quartal 2018: Neuer Rekordstand mit 1,24 Millionen offenen Stellen im dritten Quartal. Pressemitteilung am 06.11.2018.
Herausforderungen und Perspektiven für den deutschen Wohnungsmarkt
  • Kfw
KfW (2017). Herausforderungen und Perspektiven für den deutschen Wohnungsmarkt. https://www.kfw.de/ PDF/Download-Center/Konzernthemen/Research/PDF-Dokumente-Studien-und-Materialien/Herausforderungen-und-Perspektiven-f%25C3%25BCr-den-deutschen-Wohnungsmarkt.pdf, zuletzt abgerufen 18.12.2018.
Fachkräftecheck Metall-und Elektroberufe -Analyse der Fachkräftesituation
  • Kompetenzzentrum Fachkräftesicherung
Kompetenzzentrum Fachkräftesicherung (2018). Fachkräftecheck Metall-und Elektroberufe -Analyse der Fachkräftesituation. KOFA-Studie 3/2018.
Soziale Netzwerke und soziale Unterstützung
  • B Röhrle
Röhrle, B. (1994). Soziale Netzwerke und soziale Unterstützung. Weinheim.
Fachkräftemangel in der Pflege
  • K Watzka
Watzka, K. (2018). Fachkräftemangel in der Pflege. Jenaer Beiträge zur Wirtschaftsforschung, Heft 2/2018.