Управление трудовым потенциалом организации: стратегические аспекты

Abstract

Важным условием эффективной деятельности организации является конкурентоспособный трудовой потенциал, способный поддерживать реализацию выбранной стратегии. В статье проанализированы понятия «трудовой потенциал», «человеческий капитал» и представлены результаты экспертного опроса руководителей и специалистов, занимающихся вопросами управления персоналом, организаций Иркутской области. Целью исследования было изучение особенностей управления трудовым потенциалом на уровне организаций в части использования стратегических подходов. Выявлено, что функции управления персоналом не всегда возлагаются на специалистов, имеющих профильное образование и соответствующих требованиям профессионального стандарта «Специалист по управлению персоналом». Рассчитаны фактические соотношения численности работников, приходящихся на одного сотрудника кадровой службы, в организациях Иркутской области, относящихся к различным видам экономической деятельности. Выполнен сравнительный анализ сложившихся соотношений с примерными нормативами численности работников кадровой службы (отдела) (по материалам Дж.М. Иванцевича и А.А. Лобанова). На основе анализа функций, выполняемых сотрудниками служб управления персоналом, определены наиболее приоритетные функции, а также функции, которым уделяется меньше внимания. По результатам исследования сделан вывод, о том, что задача формирования конкурентоспособного трудового потенциала с учетом изменений среды, позволяющая организациям выживать в долгосрочной перспективе, еще не стала приоритетной для всех предприятий и организаций Иркутской области, однако многие организации уже активно применяют стратегический подход к управлению трудовым потенциалом.

Full text

экономика труда
Том 5  Номер 4  Октябрь-декабрь 2018
Russian Journal of Labor Economics
ISSN 2410-1613
Управление трудовым потенциалом
организации: стратегические аспекты
Носырева И.Г.1
1Байкальский государственный университет, Иркутск, Россия
АННОТАЦИЯ:
Важным условием эффективной деятельности организации является конкурентоспособный тру-
довой потенциал, способный поддерживать реализацию выбранной стратегии. В статье проа-
нализированы понятия «трудовой потенциал», «человеческий капитал» и представлены резуль-
таты экспертного опроса руководителей и специалистов, занимающихся вопросами управления
персоналом, организаций Иркутской области. Целью исследования было изучение особенностей
управления трудовым потенциалом на уровне организаций в части использования стратегических
подходов. Выявлено, что функции управления персоналом не всегда возлагаются на специалистов,
имеющих профильное образование и соответствующих требованиям профессионального стандар-
та «Специалист по управлению персоналом». Рассчитаны фактические соотношения численности
работников, приходящихся наодного сот рудника кадровой слу жбы, в организациях Иркутской об-
ласти, относящихся кразличным видам экономической деятельности. Выполнен сравнительный
анализ сложившихся соотношений с примерными нормативами численности работников кадровой
службы (отдела) (по материалам Д ж.М. Иванцевича и А.А. Лобанова). На основе анализа функций,
выполняемых сотрудниками служб управления персоналом, определены наиболее приоритетные
функции, а также функции, которым уделяется меньше внимания. По результатам исследования
сделан вывод о том, что задача формирования конкурентоспособного трудового потенциала с уче-
том изменений среды, позволяющая организациям выживать в долгосрочной перспек тиве, еще
не стала приоритетной для всех предприятий и организаций Иркутской области, однако многие
организации уже активно применяют стратегический подход к управлению трудовым потенциалом.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА:трудовой потенциал, стратегическое управление персоналом, конкурентоспо-
собность работников.
Management of labor potential of the organization: strategic aspects
Nosyreva I.G.1
1Baikal State University, Russia
Введение
Понятие «трудовой потенциал» характеризует возможности участия
человека в общественно-полезной деятельности через систему
отношений занятости населения. В зависимости от целей исследова-
ния, понятие «трудовой потенциал» может быть применено на разных
уровнях управления современной экономической системы (работник,
предприятие, отрасль, регион, страна).

Russian JouRnal of laboR Economics #4’2018 (October-December)
1180
ABSTRACT:
An important condition for the effective activity of an organization is a competitive labor potential that
can support the implementation of the chosen strategy. The article analyzes the concepts of “labor
potential,” “human capital” and presents the results of an expert survey of managers and specialists
involved in personnel management, organizations of the Irkutsk region. The purpose of the research
is to study the characteristics of labor potential management at the level of organizations that have
adopted strategic approaches. It is revealed that the functions of personnel management are not
always assigned to specialists with specialized education and they don’t meet the requirements of
the professional standard “Personnel Management Specialist”. The actual ratios of the number of
employees per employee of the personnel service in the organizations of the Irkutsk region related
to various types of economic activity have been calculated. A comparative analysis of the existing
relations with the approximate standards of the number of personnel in the department of personnel
service was carried out (according to the materials of J.M. Ivantsevich and A.A. Lobanov). Based on
the analysis of the functions performed by the personnel management services, the priorit y functions
were identified, as well as the functions to which less attention is paid. According to the study, it
was concluded that the task of creating a competitive labor potential with regard to environmental
changes, which allows organizations to survive in the long term, has not yet become a priorit y for
all enterprises and organizations of the Irkutsk region. However, many organizations have already
adopted a strategic approach to managing their labor potential.
keywoRdS: labor potential, strategic personnel management, competitiveness of employees
JEL Classification:J21, J24, M50 Received: 02.11.2018 /Published: 30.12.2018
© Author (s) / Publication: CREATIVE ECONOM Y Publishers
For correspondence: Nosyreva I.G. (NosyrevaIG@bgu.ru)
CITATIoN:
Nosyreva I.G. (2018) Upravlenie trudovym potentsialom organizatsii: strategicheskie aspekty
[Management of labor potential of the organization: strategic aspects]. Ekonomika truda. 5. (4).
–1179-1194. doi:10.18334/et.5.4.39616
В отечественной экономической литературе появление данной категории в70-е гг.
ХХ века ознаменовало понимание возрастающей роли личности в производстве и воз-
никновение необходимости обеспечения более качественного анализа потенциаль-
ных возможностей человека, которые могут быть использованы впроцессе трудовой
деятельности [10, с. 24] (Ozernikova, Nosyreva, 2009). При переходе к инновационной
экономике в условиях трудодефицитной конъюнктуры на рынке труда эффективное
использование трудового потенциала становится одним из важнейших условий эко-
номического роста [4, с. 75] (Bylkov, 2012).
Анализ ключевых понятий исследования
Трудовой потенциал – это развитая в обществе совокупность социальных, демо-
графических и духовных характеристик экономически активного населения, которые
уже реализованы или в перспективе имеют возможность реализоваться вобщест-
венно-полезной деятельности на определенном этапе развития.

1181
Экономика труда № 4’2018 (Октябрь-декабрь)
Об АВТОрЕ:
Носырева Ирина Григорьевна,доцент кафедры экономики труда и управления персоналом, канди-
дат экономических наук, доцент (NosyrevaIG@bgu.ru)
ЦИТИрОВАТЬ СТАТЬЮ:
Носырева И.Г. Управление трудовым потенциалом организации: стратегические аспекты // Эконо-
мика т руд а. – 2018. – Том 5. – № 4. – С.1179-1194. doi:10.18334/et.5.4.39616
Вместе с тем для характеристики роли человека в производственном процессе
часто применяют понятие «человеческий капитал».
Человеческий капитал – это формирующийся в результате инвестиций и нако-
пленный индивидами запас знаний, навыков, умений и иных качеств, которые при их
целесообразном использовании создают новую стоимость и поток доходов [8, с. 17]
(Kurganskiy, 2011b). Увеличение человеческого капитала и совершенствование произ-
водительных способностей людей осуществляются при помощи инвестиций, которые
имеют стратегический характер и влияют на развитие экономики в долгосрочной пер-
спективе [7, с. 17] (Kurganskiy, 2011a). По мнению ряда авторов, в России в постпере-
строечный период запас человеческого капитала был достаточно большим, но имел
тенденцию к сокращению [5, с. 217] (Danilenko, Dolgopolova, 2011). Рассматриваемое
понятие «человеческий капитал» тесно связано с исследованием возможностей и усло-
вий достижения эффективной занятости, более оптимального функционирования
рынка труда [3, с. 109] (Bylkov, 2011). Понятия «человеческий капитал» и «трудовой
потенциал» имеют некоторые общие черты, например, обе категории включают пси-
хофизиологические, профессионально-квалификационные и другие характеристики
личности человека. И человеческий капитал, и трудовой потенциал имеют свойство
накапливаться, а также утрачиваться – в случае неиспользования. Вместе с тем понятие
«человеческий капитал» связано со стоимостной оценкой затрат на воспроизводство
рабочей силы и поэтому имеет другое целевое назначение в сравнении с категорией
«трудовой потенциал». В рамках нашего исследования целесообразно использовать
понятие «трудовой потенциал», применяя его на уровне отдельно взятой организации.
Оценка использования стратегических подходов
к управлению трудовым потенциалом организации
Стратегический подход к управлению персоналом ориентируется на формирова-
ние трудового потенциала организации и повышение его конкурентоспособности в
условиях быстро меняющейся среды с учетом как происходящих, так и будущих изме-
нений, что дает организации возможности развития, достижения намеченных целей
и выживания в долгосрочном периоде.
Проблемам оценки конкурентоспособности трудового потенциала различных
категорий работников, а также эффективности использования трудового потенци-
ала организации посвящены труды многих исследователей [1, 9, 13, 14] (Blednyh, 2018;
Mirzabalaeva, Ibragimova, 2014; Turenko, Turenko, 2016; Turenko, Turenko, 2018).

Russian JouRnal of laboR Economics #4’2018 (October-December)
1182
Повышение эффективности управления трудовым потенциалом организации
целесообразно осуществлять на основе системного подхода. В системе стратегического
управления персоналом обычно выделяют субъект и объект управления. Субъектом
управления является подразделение управления персоналом организации, а также
линейные и функциональные руководители высшего звена, курирующие вопросы
управления персоналом [6, с. 17] (Kibanov, Ivanovskaya, 2014). Объектом управления
выступает трудовой потенциал организации, складывающийся из совокупности тру-
довых потенциалов отдельных работников (динамика развития трудового потенци-
ала, организационные структуры управления, функционально-целевые взаимосвязи,
кадровая политика, методы и технологии стратегического управления персоналом и
т.д.). К функциям системы стратегического управления персоналом относят три клю-
чевых направления деятельности – это обеспечение организации трудовым потенциа-
лом, его развитие и реализация [15, с. 64] (Bylkov, Ozernikova, 2015a). В том случае если
процессы формирования и развития трудового потенциала подчинены определенным
целям, задачам и требованиям производства, такое осознанное управление способст-
вует рациональному и экономному использованию человеческого ресурса организа-
ции [16, с. 353] (Bylkov, Ozernikova, 2015b).
Рассмотрим некоторые особенности субъекта и объекта стратегического управ-
ления персоналом на примере организаций Иркутской области. Нами был проведен
экспертный опрос, в котором участвовали 50 руководителей и специалистов, зани-
мающихся вопросами управления персоналом в организациях Иркутской области.
Основными видами экономической деятельности организаций, которые представ-
ляли респонденты, являлись: торговля (23% опрошенных), промышленность (23%),
строительство (14%), транспорт и связь (12%), обрабатывающие производства (6%),
образование (6%), финансовая деятельность (4%), здравоохранение (4%), услуги насе-
лению (4%), гостиницы и рестораны (2%), операции с недвижимым имуществом (2%).
Целью исследования было изучение особенностей управления трудовым потен-
циалом на уровне организаций в части использования стратегических подходов. В
задачи исследования входило оценить влияние факторов внутренней среды предпри-
ятий различного профиля на возможность использования стратегических подходов к
управлению трудовым потенциалом.
Прежде всего, для нашего исследования представлял интерес вопрос об организа-
ции деятельности службы управления персоналом, а именно: наименование должно-
стей работников, на которых возложены функции управления персоналом; численно-
сти сотрудников службы управления персоналом во взаимосвязи сосреднесписочной
численностью работников организаций в разрезе отдельных отраслей, а также вопрос
о наличии профильного образования у руководителя службы управления персоналом.
Поэтому в ходе опроса мы попросили респондентов указать, как называется долж-
ность, которую они занимают (вопрос был открытым), и получили следующие вари-
анты ответов. Наиболее часто встречающимися названиями должностей были: менед-

1183
Экономика труда № 4’2018 (Октябрь-декабрь)
жер по персоналу (18%), специалист по кадрам (10%), начальник отдела кадров (10%),
начальник отдела обеспечения персоналом (4%); далее следуют названия должностей,
которым соответствует по 2%, – ведущий специалист по персоналу, специалист по
работе с персоналом, ведущий специалист по кадрам, главный бухгалтер, замести-
тель директора, заместитель начальника по кадрам и социальным вопросам, замести-
тель директора – руководитель обособленного подразделения, инспектор по кадрам,
инспектор по обучению персонала, менеджер, менеджер по кадровому делопроизвод-
ству, менеджер по кадрам, начальник бюро по работе с персоналом, начальник кадро-
вого администрирования, начальник отдела, начальник отдела (в составе управления
персоналом), начальник отдела продаж, начальник отдела управления персоналом,
начальник управления, руководитель отдела кадров, руководитель по подбору персо-
нала, секретарь руководителя, советник (государственный служащий), специалист по
персоналу, специалист по управлению персоналом, специалист по управлению персо-
налом (по социальным вопросам), старший инспектор по кадрам, экономист по труду,
HR бизнес-партнер.
Следует отметить, что профессиональный стандарт «Специалист по управлению
персоналом», утвержденный приказом Министерства труда и социальной защиты
Российской Федерации от 6 октября 2015 года № 691н [12], содержит перечень воз-
можных наименований должностей. Для 5-го квалификационного уровня – это спе-
циалист по кадровому делопроизводству, специалист по документационному обес-
печению работы с персоналом, специалист по документационному обеспечению
персонала, специалист по персоналу (согласно Единому квалификационному справоч-
нику должностей руководителей, специалистов и служащих (ЕКС), данному уровню
соответствуют специалист по кадрам, инспектор по кадрам); для 6-го квалификацион-
ного уровня: специалист по подбору персонала, специалист по персоналу, менеджер
по персоналу (по ЕКС – это специалист по кадрам, менеджер по персоналу); для 7-го
квалификационного уровня: руководитель структурного подразделения, начальник
структурного подразделения (по ЕКС – это начальник отдела кадров, начальник отдела
организации и оплаты труда, начальник отдела подготовки кадров, начальник отдела
социального развития, заведующий (начальник) отделом кадров). Проанализируем
наименования должностей, указанных респондентами в анкетах, на предмет соответ-
ствия рекомендуемым названиям в нормативно-правовых документах (табл. 1).
Анализ результатов опроса показывает, что в организациях Иркутской области
функции управления персоналом 5, 6 и 7-го квалификационных уровней порой возла-
гаются на самых разных специалистов, начиная от секретаря руководителя и началь-
ника отдела продаж и заканчивая главным бухгалтером. Наименования должностей,
которые занимают опрошенные респонденты, не во всех случаях приведены в соот-
ветствие с требованиями профессионального стандарта. Кроме того, можно предпола-
гать, что не во всех случаях специалисты и служащие, накоторых возложены функции
управления персоналом, располагают сформированным для эффективного выполне-
ния данной работы набором компетенций.

Russian JouRnal of laboR Economics #4’2018 (October-December)
1184
Таблица 1
Анализ наименований должностей специалистов, на которых возлагаются
функции по управлению персоналом, включенных в организационные структуры
предприятий Иркутской области
Профессиональный стандарт «Спе-
циалист по управлению персона-
лом»
Наименование
должностей в
соответствии с
Единым квали-
фикационным
справочником
должностей
руководителей,
специалистов и
служащих
Результаты социологического опроса
уровень
квали-
фикации
наименование должно-
стей
наименование должностей, указан-
ных респондентами
частота
упоми-
нания в
анкетах,%
5-й специалист по кадро-
вому делопроизвод-
ству; специалист по
документационному
обеспечению работы с
персоналом; специа-
лист по документаци-
онному обеспечению
персонала, специалист
по персоналу
специалист
по кадрам;
инспектор по
кадрам
специалист по кадрам (в т.ч.
специалист по кадрам 1-й
категории)
10
специалист по работе с персо-
налом
2
инспектор по кадрам 2
менеджер по кадровому дело-
производству
2
старший инспектор по кадрам 2
секретарь руководителя 2
6-й специалист по подбору
персонала, специалист
по персоналу, менед-
жер по персоналу
специалист
по кадрам,
менеджер по
персоналу
менеджер по персоналу 18
ведущий специалист по персо-
налу
2
ведущий специалист по кадрам 2
инспектор по обучению персо-
нала
2
менеджер 2
менеджер по кадрам 2
руководитель по подбору пер-
сонала
2
советник (государственный
служащий)
2
специалист по персоналу 2
специалист по управлению
персоналом
2
специалист по управлению
персоналом (по социальным
вопросам)
2
экономист по труду 2

1185
Экономика труда № 4’2018 (Октябрь-декабрь)
1 2 3 4 5
7-й руководитель структур-
ного подразделения,
начальник структурно-
го подразделения
начальник
отдела кадров,
начальник
отдела ор-
ганизации и
оплаты труда,
начальник
отдела подго-
товки кадров,
начальник от-
дела социаль-
ного развития,
заведующий
(начальник)
отделом ка-
дров
начальник отдела кадров 10
начальник отдела обеспечения
персоналом
4
руководитель отдела кадров 2
начальник отдела управления
персоналом
2
начальник отдела (в составе
управления персоналом)
2
начальник отдела 2
начальник кадрового админист-
рирования
2
начальник бюро по работе с
персоналом
2
заместитель начальника центра
по кадрам и социальным во-
просам
2
заместитель директора –
руководитель обособленного
подразделения
2
заместитель директора 2
начальник управления 2
главный бухгалтер 2
начальник отдела продаж 2
HR бизнес-партнер 2
Источник: составлено авторами.
На вопрос «Какова численность сотрудников службы управления персоналом
в Вашей организации?» распределение ответов респондентов выглядит следующим
образом (табл. 2).
Для микропредприятий характерно либо отсутствие отдельной службы управления
персоналом, когда обязанности по управлению персоналом возлагаются на сотруд-
ника с другой должностью (на данный вариант ответа указали 66,7% респондентов,
работающих на микропредприятиях), либо 1 человек (что соответствует 33,3% опро-
шенных, работающих на микропредприятиях). Набольшей части малых предприятий
численность сотрудников отдела управления персоналом составляет 1 человек (25%)
или 2 человека (41,7%), но в некоторых случаях доходит до 4 (16,7%) или 5 человек
(8,3%). На совмещение функций по управлению персоналом с другими обязанностями
указали 8,3% сотрудников малых предприятий. На крупных и средних предприятиях
Иркутской области совмещения функций по управлению персоналом с другими обя-
Окончание табл.1

Russian JouRnal of laboR Economics #4’2018 (October-December)
1186
занностями не наблюдается. Численность сотрудников службы управления персона-
лом средних предприятий колеблется от 1 до 21 человека и более, а на крупных пред-
приятиях– от 3 человек до 21 и более.
При проведении экспертного опроса определенный интерес представлял вопрос о
сложившихся на практике соотношениях численности работников, приходящихся на
одного сотрудника кадровой службы. Более подробный анализ анкет в части соотно-
шения численности сотрудников служб управления персоналом и среднесписочной
численности работников организаций Иркутской области позволил нам провести
следующие расчеты. В среднем численность работников, приходящаяся на 1 сотруд-
ника службы управления персоналом в организациях Иркутской области, по данным
нашего исследования, составляет 138 человек. Проведем сравнительный анализ ука-
занных соотношений с примерными нормативами численности работников кадровой
службы по материалам Дж.М. Иванцевича и А.А. Лобанова [11] (Ponomareva, 2007)
(табл. 3).
Проведенный анализ позволяет сделать вывод о достаточно высокой нагрузке на
сотрудников кадровых служб предприятий обрабатывающей промышленности (с
численностью работников от 1 000 до 4 999 человек); организаций системы здравоох-
ранения и финансовых организаций Иркутской области.
Таблица 2
Распределение ответов на вопрос: «Какова численность сотрудников службы
управления персоналом в Вашей организации?» в зависимости
от среднесписочной численности работников,%
Вопросы и
варианты ответов
Какова была среднемесячная списочная
численность занятых в вашей организации
в2017 году?
Всего отоб-
щего числа
опрошенных
микропред-
приятие
малое среднее крупное
Какова
численность
сотрудни-
ков отдела
управления
персона-
лом (УП) в
Вашей орга-
низации?
отдельной службы УП
нет, обязанности воз-
ложены на сотрудника
с др. должностью
66,7 8,3 6,8
1 человек 33,3 25,0 10,0 11,4
2 человека 41,7 10,0 13,6
3 человека 30,0 5,3 9,1
4 человека 16,7 10,5 9,1
5 человек 8,3 10,0 21,1 13,6
от 6 до 10 человек 20,0 15,8 11,4
от 11 до 15 человек 10,0 15,8 9,1
свыше 21 человека 10,0 31,6 15,9
Всего 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0
Источник: составлено авторами.

1187
Экономика труда № 4’2018 (Октябрь-декабрь)
Относительно наличия профильного образования у руководителей служб управ-
ления персоналом организаций Иркутской области ответы респондентов выглядят
следующим образом (табл. 4).
Таблица 3
Сравнительный анализ соотношений численности работников, приходящихся на
одного сотрудника кадровой службы, спримерныминормативами
Вид деятельности
организации
Средняя численность работни-
ков, приходящаяся на одного
сотрудника кадровой службы
(по данным экспертного
опроса)
Примерные нормативы числен-
ности работников кадровой
службы (отдела) (по материалам
Дж.М. Иванцевича
и А.А. Лобанова)
Обрабатывающая промышлен-
ность (500–999 человек)
101 1:116
Обрабатывающая промышлен-
ность (1 000–4 999 человек)
205 1:130
Здравоохранение 214 1:180
Финансовая деятельность 266 1:98
Транспорт 260 1:272
Образование 148 1:161
Другие виды деятельности тор-
говля, сфера услуг и т.п.)
144 1:194
Источник: составлено авторами.
Таблица 4
Специальности руководителей служб управления персоналом,%
Наименование специ-
альности
Доля от общего
числа опрошенных
Специалитет Бакалавриат Магистра-
тура
Проф. пере-
подготовка
Управление персона-
лом
44 18 10 10 6
Менеджмент 4 2 – 2 –
Финансы 2 – – 2 –
Бух. учет, анализ и
аудит
6 4–2–
Экономика 10 8 – – 2
Психология 6 6 – – –
Юриспруденция 34 24 – 10 –
Социология 0 – – – –
Другое 12 10 2 – –
Источник: составлено авторами.
Большая часть руководителей служб управления персоналом имеют специально-
сти: управление персоналом (44%), юриспруденция (34%) или экономика (10%).

Russian JouRnal of laboR Economics #4’2018 (October-December)
1188
Респонденты указали, что 18% лиц, возглавляющих подразделения управления
персоналом, имеют два высших образования. Наиболее популярными парами специ-
альностей по диплому являются управление персоналом в сочетании сюриспруден-
цией, управление персоналом в комбинации с экономикой, психология плюс юри-
спруденция, а также управление персоналом и педагогика, управление персоналом в
паре с техническими специальностями. Это подводит к выводу о том, что популяр-
ность профессиональной подготовки по направлению «Управление персоналом»
растет, несмотря на то, что данная специальность не так давно появилась на рынке
образовательных услуг, и утверждение профессионального стандарта «Специалист по
управлению персоналом» этому способствует, так как содержит жесткие требования
к наличию профильного образования или прохождению профессиональной перепод-
готовки по направлению «Управление персоналом».
Рассмотрим подробнее функционал работников служб управления персоналом.
Каким же функциям управления персоналом уделяется больше внимания напредпри-
ятиях Иркутской области? Находят ли отражение в деятельности специалистов по
управлению персоналом стратегические аспекты управления трудовым потенциалом
организаций? Этому был посвящен следующий вопрос анкеты. Ответы респондентов
представлены в (табл. 5).
Анализ ответов респондентов показывает, что наиболее приоритетными функ-
циями служб управления персоналом в организациях Иркутской области являются
ведение кадрового делопроизводства (93,9%); высвобождение, увольнение персонала
(81,3%); анализ содержания работ, разработка должностных инструкций (69,4%);
привлечение, наем и отбор персонала (65,3%); оперативное планирование кадровой
работы (63%). Недостаточное внимание уделяется реализации таких функций, как
оценка экономической эффективности проектов в области управления персоналом
(отметили, что данная функция не реализуется 47,9% опрошенных); разработка кадро-
вой стратегии (38,3% соответственно); управление карьерой работников (37,5%); раз-
работка KPI (ключевых показателей результативности) деятельности специалистов
(35,4%).
Сходные результаты были получены в ходе исследований, проведенных напред-
приятиях Новосибирской области и опубликованных в 2012 году [2, с. 90] (Borisova,
2012). Там в число приоритетных функций, реализуемых службами управления пер-
соналом, вошли: оформление увольнения сотрудников (100%), привлечение и найм
сотрудников (76,6%), ведение кадрового делопроизводства (76,4%). Меньшая значи-
мость уделялась реализации таких функций, как диагностика социально-трудовых
отношений (5,8%), организация программ ротации и управления карьерой сотрудни-
ков (17,6%), аудит системы управления персоналом (17,6%).
Не менее важным при реализации функций управления персоналом является
вопрос финансового обеспечения. На вопрос о финансировании функций всфере
управления персоналом на предприятиях Иркутской области были получены следу-

1189
Экономика труда № 4’2018 (Октябрь-декабрь)
ющие ответы. На некоторых предприятиях бюджет на финансирование мероприятий
по управлению персоналом активно обсуждается службой управления персоналом во
взаимодействии с другими подразделениями организации (наэто указали 44% опро-
шенных); на части предприятий обоснованием бюджета финансирования мероприя-
Таблица 5
Распределение ответов респондентов на вопрос: «В какой мере служба
управления персоналом несет ответственность за реализацию перечисленных
функций управления персоналом?»,%
Функции управления персоналом Реализуется
полностью
Реализуется
частично
Не реализу-
ется
Планирование
Разработка кадровой политики организации 27,1 47,9 25,0
Разработка кадровой стратегии 23,4 38,3 38,3
Оперативное планирование кадровой работы 63,0 26,1 10,9
Планирование потребности в персонале 45,7 43,4 10,9
Кадровое обеспечение
Привлечение, наем и отбор персонала 65,3 26,5 8,2
Адаптация принятых сотрудников 33,3 41,7 25,0
Ведение кадрового делопроизводства 93,9 6,1 0,0
Анализ содержания работ, разработка должностных
инструкций
69,4 24,5 6,1
Оценка и аттестация персонала 47,9 27,1 25,0
Организация обучения и программ повышения ква-
лификации
44,7 48,9 6,4
Управление карьерой работников 16,7 45,8 37,5
Высвобождение, увольнение персонала 81,3 16,7 2,0
Организация и мотивация труда
Мониторинг рынка труда 39,6 39,6 20,8
Организация и нормирование труда персонала 29,2 52,0 18,8
Совершенствование систем оплаты труда и премиро-
вания
35,4 43,8 20,8
Формирование и развитие корпоративной культуры 29,2 52,0 18,8
Аудит системы управления персоналом 30,6 49,0 20,4
Оценка результативности
Оценка результативности деятельности персонала 29,2 50,0 20,8
Разработка KPI деятельности специалистов 33,3 31,3 35,4
Оценка результативности службы управления персо-
налом организации
29,2 43,8 27,0
Оценка экономической эффективности проектов в
области управления персоналом
18,8 33,3 47,9
Источник: составлено авторами.

Russian JouRnal of laboR Economics #4’2018 (October-December)
1190
тий в сфере управления персоналом занимается исключительно служба управления
персоналом (данный вариант отметили 27% опрошенных); о том, что бюджет не фор-
мируется, а средства выделяются руководством помере необходимости, сообщили
29% респондентов, из них 19% указали, что инициатором в этом случае выступают
руководители структурных подразделений организации, а 10% в качестве инициатора
указали на службу управления персоналом. Анализ политики финансирования меро-
приятий в сфере управления персоналом подводит нас к выводу о том, что примерно
на трети предприятий бюджет финансирования функций по управлению персоналом
заранее не формируется.
Что касается сроков, на которые ориентирована кадровая стратегия, то 26% респон-
дентов выбрали вариант ответа «3 года»; 20% – «5 лет»; 8% – «10 лет»; 2% выбрали
вариант ответа «другой срок»; 44% указали, что «кадровая стратегия не формализо-
вана». Это подводит к выводу, что стратегические инструменты управления трудовым
потенциалом находят все большее применение в организациях Иркутской области.
Среди особенностей реализуемых кадровых стратегий на предприятиях региона
при проведении опроса были выявлены следующие тенденции. Большая часть респон-
дентов (60%) указали, что их организация ориентируется на стратегию прибыльности,
для которой характерно, что в сфере управления персоналом организован жесткий
отбор сотрудников, в основу системы вознаграждения положены индивидуальные
заслуги и старшинство, показатели и критерии оценки эффективности деятельности
в области управления персоналом хорошо проработаны. 58% опрошенных отметили
признаки стратегии динамического роста, которая в сфере управления персоналом
отличается поиском верных и гибких людей, способных работать в тесном сотрудни-
честве, причем сотрудники в данном случае организационно закреплены. 56% респон-
дентов считают, что их организация реализует предпринимательскую стратегию,
которая в сфере управления персоналом направлена на привлечение молодежи, ком-
муникабельных и инициативных работников, готовых к риску и не избегающих ответ-
ственности, а система вознаграждений выстроена на конкурентной основе. 46% опро-
шенных указали наликвидационную стратегию организации, для которой характерно
формирование потребности в персонале на краткосрочную перспективу, без форми-
рования приверженности фирме, а привлечение новых сотрудников маловероятно
из-за сокращения штатов, вознаграждение является фиксированной величиной. 44%
респондентов указали на реализацию циклической стратегии (или стратегии кругово-
рота), когда принимаются меры по сокращению персонала и различных видов затрат
с целью выживания, организация опирается на разносторонне развитых сотрудников,
оплата осуществляется в соответствии с результатами труда.
Не меньший интерес для нашего исследования представлял вопрос о привлечении
специалистов службы управления персоналом к разработке стратегии развития орга-
низации. Ответы распределились следующим образом: «принимают активное учас-
тие» – 30% опрошенных; «консультируют» – 26% респондентов; «сотрудников службы

1191
Экономика труда № 4’2018 (Октябрь-декабрь)
управления персоналом информируют о принятой стратегии развития организации»
– на это указали 24% опрошенных; «стратегия развития организации не разрабаты-
вается» – отметили 6% респондентов; «до сотрудников службы управления персона-
лом не доводится информация о принятой стратегии развития организации» – этот
вариант ответа выбрали 4% опрошенных; остальные 10% пропустили данный вопрос.
Возможно, они не принимают вэтом участия.
Заключение
Результаты проведенного исследования позволяют сделать вывод о том, что фор-
мирование конкурентоспособного трудового потенциала с учетом изменений среды,
позволяющее организациям выживать в долгосрочном периоде, еще не стало прио-
ритетной задачей для всех предприятий и организаций Иркутской области, однако
многие организации уже активно применяют стратегический подход к управлению
трудовым потенциалом. Для эффективной реализации стратегии управления пер-
соналом необходимо осуществлять три важные функции: обеспечение персоналом,
реализация трудового потенциала и развитие трудового потенциала. Изменение под-
ходов к управлению трудовым потенциалом организации, повышение его конкурен-
тоспособности на внутрифирменном и внешнем рынках труда будет способствовать
повышению эффективности использования человеческих ресурсов, а также росту кон-
курентоспособности российских компаний.
ИСТОЧНИКИ:
1. Бледных А.А. Оценка эффективности использования трудового потенциала //
Экономика труда. – 2018. – № 2. – C. 493−501.
2. Борисова А.А. Организация деятельности служб управления персоналом (россий-
ская практика: монография. Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2012. – 250 c.
3. Былков В.Г.Компоненты человеческого капитала: вопросы теории и практики//
Известия иркутской государственной экономической академии. – 2011. – № 6 (80).
– С. 109−116.
4. Былков В.Г.Концептуальные основы теории развития трудового потенциала //
Известия иркутской государственной экономической академии. – 2012. – № 3 (83).
– С. 74−79.
5. Даниленко Н.Н., Долгополова И.С.Человеческий капитал и неравенство доходов в
России// Известия иркутской государственной экономической академии. – 2011.
– № 6 (80). – С. 216−221.
6. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Управление персоналом: теория и практика.
Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое по-
собие / под ред. А.Я. Кибанова. − Москва: Проспект, 2014. – 64 c.
7. Курганский С.А.Структура человеческого капитала и его оценка на макроуровне//
Известия иркутской государственной экономической академии. – 2011. – № 6. –
С.15−22.

Russian JouRnal of laboR Economics #4’2018 (October-December)
1192
8. Курганский С.А.Тенденции развития человеческого капитала в России// Известия
иркутской государственной экономической академии. – 2011. – № 2. – С. 17−24.
9. Мирзабалаева Ф.И., Ибрагимова К.С.Конкурентоспособность персонала как фактор
повышения эффективности организации// Апробация. – 2014. – № 7. – С. 77−79.
10. Озерникова Т.Г., Носырева И.Г. Экономика труда: учеб. пособие. Иркутск: Изд-во
БГУЭП, 2009. – 444 c.
11. Пономарева Н.Г. Справочник кадровика: руководство по оформлению типовых
документов: практическое пособие. М.: Омега-Л, 2007. – 230 c.
12. Приказ Минтруда России от 06.10.2015 № 691н «Об утверждении профессиональ-
ного стандарта «Специалист по управлению персоналом» (Зарегистрировано в
Минюсте РФ 19.10.2015 № 39362).
13. Туренко Б.Г., Туренко Т.А.Методические подходы к оценке надежности и кон-
курентоспособности персонала предприятия// Известия байкальского госу-
дарственного университета. – 2016. – № 3. – С. 434−440. – doi: 10.17150/1993-
3541.2016.26(3).434−440 .
14. Туренко Б.Г., Туренко Т.А.Методические аспекты оценки управленческого потен-
циала руководителей и специалистов// Экономика и предпринимательство. – 2018.
– № 6. – С. 818−822.
15. Былков В.Г., Озерникова Т.Г. и др. Управление персоналом организации: учеб. по-
собие: в 2 ч. / под ред. Т.Г. Озерниковой Ч.1. Иркутск: Изд-во БГУ, 2015. – 545 c.
16. Былков В.Г., Озерникова Т.Г. и др. Управление персоналом организации: учеб. по-
собие: в 2 ч. / под ред. Т.Г. Озерниковой Ч.2. Иркутск: Изд-во БГУ, 2015. – 377 c.
REFERENCES:
Blednyh A.A. (2018). Otsenka effektivnosti ispolzovaniya trudovogo
potentsiala[Assessment of the effectiveness of the use of labor potential].Russian
Journal of Labor Economics. (2). 493−501. (in Russian).
Borisova A.A. (2012).Organizatsiya deyatelnosti sluzhb upravleniya personalom
(rossiyskaya praktika)[The organization of activity of personnel management
(Russian practice)]Novosibirsk: Izd-vo NGTU. (in Russian).
Bylkov V.G. (2011). Komponenty chelovecheskogo kapitala: voprosy teorii i
praktiki[Components of human capital: theory and practice].News of the Irkutsk
State Economic Academy (Scientific Journal of Baikal State University). (6 (80)).
109−116. (in Russian).
Bylkov V.G. (2012). Kontseptualnye osnovy teorii razvitiya trudovogo
potentsiala [Conceptual foundations of theory of labour potential
development].News of the Irkutsk State Economic Academy (Scientific Journal of
Baikal State University). (3 (83)). 74−79. (in Russian).

1193
Экономика труда № 4’2018 (Октябрь-декабрь)
Bylkov V.G., Ozernikova T.G. i dr. (2015a).Upravlenie personalom organizatsii[The
personnel management]Irkutsk: Izd-vo BGU. (in Russian).
Bylkov V.G., Ozernikova T.G. i dr. (2015b).Upravlenie personalom organizatsii[The
personnel management]Irkutsk: Izd-vo BGU. (in Russian).
Danilenko N.N., Dolgopolova I.S. (2011).Chelovecheskiy kapital i neravenstvo dokhodov
v Rossii[Human capital and income inequality in russia].News of the Irkutsk State
Economic Academy (Scientific Journal of Baikal State University). (6 (80)). 216−221.
(in Russian).
Kibanov A.Ya., Ivanovskaya L.V. (2014). Upravlenie personalom : teoriya i
praktika. Kadrovaya politika i strategiya upravleniya personalom[Personnel
management: theory and practice. Personnel policy and strategy of personnel
management]Moscow: Prospekt. (in Russian).
Kurganskiy S.A. (2011a).Struktura chelovecheskogo kapitala i ego otsenka na
makrourovne[Structure of human capital and its assessment at macro level].News
of the Irkutsk State Economic Academy (Scientific Journal of Baikal State University).
(6). 15−22. (in Russian).
Kurganskiy S.A. (2011b).Tendentsii razvitiya chelovecheskogo kapitala v Rossii[Trends
of russia’s human capital development].News of the Irkutsk State Economic Academy
(Scientific Journal of Baikal State University). (2). 17-24. (in Russian).
Mirzabalaeva F.I., Ibragimova K.S. (2014).Konkurentosposobnost personala kak faktor
povysheniya effektivnosti organizatsii[Staff competitiveness as a factor of increasing
the efficiency of the organization].Aprobatsiya. (7). 77−79. (in Russian).
Ozernikova T.G., Nosyreva I.G. (2009).Ekonomika truda[Labour economics]Irkutsk:
Izd-vo BGUEP. (in Russian).
Ponomareva N.G. (2007).Spravochnik kadrovika : rukovodstvo po oformleniyu tipovyh
dokumentov[HR Handbook: guide to the preparation of standard documents]M.:
Omega-L. (in Russian).
Turenko B.G., Turenko T.A. (2016).Metodicheskie podkhody k otsenke nadezhnosti
i konkurentosposobnosti personala predpriyatiya[Methodical approaches to
evaluating reliability and competitiveness of company’s personnel].Bulletin
of Baikal State University.26(3). 434−440. (in Russian). doi:10.17150/1993-
3541.2016.26(3).434-440.
Turenko B.G., Turenko T.A. (2018).Metodicheskie aspekty otsenki upravlencheskogo
potentsiala rukovoditeley i spetsialistov[Methodical Aspects of Estimation of
Management Potential of Leaders and Specialists].Journal of Economy and
Entrepreneurship. (6). 818−822. (in Russian).

Russian JouRnal of laboR Economics #4’2018 (October-December)
1194