Content uploaded by Lars Tummers
Author content
All content in this area was uploaded by Lars Tummers on Mar 17, 2019
Content may be subject to copyright.
1
Omslagontwerp en illustraties: Evelien Jager, www.eef-theaterdesign.weebly.com
Copyright © 2019 Lars Tummers, www.larstummers.com
Passende interventies in publiek management
Naar gedragen gedragsverandering
:
Lars Tummers
Rede uitgesproken door
bij de aanvaarding van het ambt van
hoogleraar Bestuurs- en Organisatie-
wetenschap, in het bijzonder Publiek
Management en Gedrag, aan de
Universiteit Utrecht
op 15 maart 2019.
4
ijnheer de Rector Magnicus, col-
lega’s en studenten van de Universiteit
Utrecht en daarbuiten, en natuurlijk
lieve vrienden en familie,
In deze oratie betoog ik dat psycho-
logen en bestuurskundigen samen
moeten werken om te komen tot
gedragen gedragsverandering. Het
veranderen van gedrag is vaak nood-
zakelijk om maatschappelijke proble-
men aan te pakken. Als we willen dat
burgers minder vaak in de schulden
komen, moeten we analyseren hoe we
deze burgers kunnen helpen om meer
te sparen en minder uit te geven. Als
we gezonder willen zijn, moeten we
meer bewegen, minder suiker en vet
eten, en al helemaal geen frisdrank
meer drinken. Als we willen dat
mensen niet meer sms’en, appen, of
bellen op de ets, moeten we hier
maatregelen voor nemen. Als we
willen dat mensen gaan stemmen bij
verkiezingen – zelfs als het hard re-
gent en zelfs als het verkiezingen zijn
voor de Provinciale Staten – moeten
we manieren bedenken om burgers
toch naar de stembus te lokken. Ik ga
u vandaag laten zien hoe inzichten uit
de psychologie helpen om gedrag van
mensen te veranderen.
Deze inzichten bieden nieuwe
mogelijkheden voor de overheid als
het gaat om gedrag van burgers en
publieke professionals. Maar de over-
heid mag geen manipulator zijn die
zonder draagvlak de nieuwste gedrag-
strucs toepast die een iets te ambiti-
euze ambtenaar net hee gelezen in
een boek over gedragsverandering dat
hij voor zijn verjaardag hee gekre-
gen. De overheid hee draagvlak
nodig voor gedragsveranderingen.
Hier komt de expertise van bestuurs-
kundigen van pas. Bestuurskundig
onderzoek naar bijvoorbeeld conic-
ten tussen managers en professionals
en weerstand bij overheidshervor-
mingen laat zien dat draagvlak voor
verandering niet vanzelfsprekend is.
Zo laat het bestuurskundige model
van ‘beleidsvervreemding’ – dat ik
samen met Bram Steijn, Victor Bek-
kers, Sandra van iel en Nadine van
Engen heb ontwikkeld – zien wat er
gebeurt als publieke dienstverleners
– zoals docenten – zich niet kunnen
identiceren met overheidsbeleid.
Als docenten beleidsvervreemding
ervaren kan dit leiden tot weerstand,
sabotage, en zelfs stakingen. Dat ik
mijn oratie houd op 15 maart – de
dag van de grote onderwijsstaking –
onderstreept dat nog eens: de politiek
moet rekening houden met draag-
vlak. Als ze dat niet doet, dan krijgt
ze met sterke weerstand te maken.
Gedragsverandering van artsen
Om u een indruk te geven hoe we
kunnen komen tot gedragen gedrags-
verandering, start ik deze oratie met
een verhaal over een maatschappelijk
probleem, namelijk antibioticare-
sistentie. Het eerste antibioticum,
5
genaamd penicilline, werd ontdekt
door Alexander Fleming. Hiervoor
ontving hij de Nobelprijs voor de
Geneeskunde. In zijn Nobelprijsrede
stelt hij dat bacteriën resistent kun-
nen worden voor antibiotica, vooral
als je ze blootstelt aan een te kleine
dosis. Immune bacteriën zorgen
voor hogere ziektekosten en meer
sterfgevallen. De angst van Fleming
lijkt nu werkelijkheid te worden. In
Nederland is bijvoorbeeld de MRSA
bacterie resistent voor de meeste
antibiotica.
We kunnen antibioticaresistentie
aanpakken door ons gedrag te veran-
deren. Zo moeten wij allemaal onze
antibioticakuren afmaken. We mogen
onze antibioticakuren ook niet delen
met anderen en zeker geen restjes ge-
bruiken. Artsen moeten hun gedrag
ook aanpassen. Ze moeten alleen
antibiotica voorschrijven als dat strikt
noodzakelijk is.
Maar hoe verander je het gedrag van
artsen? Een oplossing uit de econo-
mie is: geef de artsen een nanciële
prikkel om hun gedrag te veranderen.
Geef ze bijvoorbeeld 1.000 euro bo-
nus als ze weinig antibiotica voor-
schrijven. Maar een ethische strategie
lijkt dit niet. Ook via juridische
instrumenten kun je gedrag veran-
deren. Vanuit juridisch oogpunt kun
je denken aan verboden en geboden.
Artsen moeten zich precies houden
aan de criteria voor het voorschrijven
van antibiotica. Doen ze dat niet, dan
kunnen ze bijvoorbeeld geen recept
uitschrijven. De ingewikkeldheid is
dat je niet alles in strikte protocollen
kan vastleggen. Goede geneeskunde
is maatwerk. Een derde mogelijk-
heid is om artsen informatie te geven.
Denk aan een communicatiecampag-
ne die inzet op het verhogen van de
kennis onder artsen. Alleen werken
dit soort communicatiecampagnes
vaak niet, of niet goed genoeg.
Deze drie manieren om gedrag te ver-
anderen – via economische prikkels,
juridische instrumenten, of commu-
nicatiecampagnes – zijn welbekend.
Ik wil met u een vierde, minder be-
kende, mogelijkheid bespreken. Deze
komt voort uit de psychologie. Je kunt
de artsen een ‘duwtje’, of nudge, in de
goede richting geven. Een voorbeeld
van een nudge is het duidelijk maken
van de sociale normen. We weten
dat mensen sociale wezens zijn. We
stemmen ons gedrag af op wat ande-
ren in onze omgeving doen of wat ze
zouden moeten doen. Sociale normen
hebben een sterke invloed op je ge-
drag. Een mooi voorbeeld van een
sociale norm is dat je stil bent in de
bibliotheek. Een ander voorbeeld is
dat je altijd aandachtig luistert tijdens
een oratie. Althans, dat hoop ik.
In een recent artikel in het prestigieu-
ze medische tijdschri
e Lancet
testen wetenschappers de kracht van
sociale normen. Ze willen deze kracht
gebruiken om ervoor te zorgen dat
huisartsen minder antibiotica gaan
6
7
voorschrijven. Ze identiceerden
eerst huisartsen die vaker dan gemid-
deld antibiotica voorschreven. Deze
artsen schrijven waarschijnlijk teveel
voor. De onderzoekers verdeelden
deze veel-voorschrijvende huisart-
sen in twee groepen: een groep die
een brief ontving en een groep die
niets ontving. In de brief stond dat
de huisartsenpraktijk meer antibi-
otica voorschreef dan 80% van de
collega’s in de lokale omgeving. Dit is
de sociale norm: je gee aan wat de
anderen doen. De artsen ontdekten
zo: ik schrijf meer antibiotica voor
dan mijn collega’s en wijk daarmee af
van de norm. Ze konden dan denken:
ik moet mijn gedrag gaan aanpassen.
Dit gebeurde ook. De brief zorgde
voor het gewenste eect. De ongeveer
3.000 artsen die de brief ontvingen
verstrekten ongeveer 70.000 minder
antibioticakuren in een half jaar.
De studie uit
e Lancet
lijkt een
eclatant succes. Je stuurt de artsen ge-
woon een brief waarin je aangee dat
ze afwijken van de norm en dit zorgt
ervoor dat ze hun gedrag drastisch
veranderen. Dit voorbeeld laat zien
dat de overheid nudges – of duw-
tjes – kan gebruiken om gedrag te
veranderen. Ik maak hierbij echter
een belangrijke kanttekening: bij
het gebruikmaken van inzichten uit
de psychologie over nudges – maar
ook uit andere disciplines zoals de
economie of het recht – moeten
we rekening houden met de speci-
eke kenmerken van de overheid.
We willen dat gedragsinterventies
een democratisch mandaat hebben
en niet zomaar, zonder draagvlak,
worden ingevoerd. We moeten op
een bredere manier de eectiviteit en
legitimiteit van overheidshandelen
analyseren. De overheid moet zorgen
voor gedragen gedragsverandering. Ik
maak hierbij een onderscheid in drie
soorten draagvlak: politiek draagvlak,
draagvlak bij organisaties en per-
soonlijk draagvlak. Het bijbehorende
acroniem is dan POP, een aorting
voor populair. Als de gedragsveran-
dering zowel politiek, organisatorisch
als persoonlijk gedragen is, is deze
dus POPulair.
8
Ik illustreer dit via een Griekse
tempel. De drie pilaren staan voor de
typen van draagvlak: politiek, orga-
nisatie, en persoonlijk. De driehoek
erboven staat voor de gedragsveran-
dering. De Griekse letter delta (),
een driehoek, staat namelijk voor ver-
andering. Deze tempel symboliseert
zo dat gedragsverandering door de
overheid zowel politiek, organisato-
risch, als persoonlijk, gedragen moet
zijn. Maar hoe weet je of er sprake is
van gedragen gedragsverandering?
Voor deze oratie laat ik zien dat je
grofweg met vijf vragen kan meten of
hier sprake van is. Dit staat weergege-
ven in Tabel 1.
9
Twee vragen gaan over de gedrags-
verandering zelf. De eerste vraag is:
is de verandering eectief? Het gaat
dan niet alleen om de directe doelen,
zoals minder voorgeschreven anti-
bioticakuren, maar ook om nevenef-
fecten. De interventie beschreven in
het
Lancet
artikel lijkt eectief, maar
is dat wel zo? Stel dat uw huisarts,
vlak voor uw bezoek, een brief had
ontvangen dat zij meer voorschreef
dan andere praktijken. Uw huisarts
schrij u geen antibiotica voor, deels
ingegeven door die brief. U wordt
zieker en u belandt in het ziekenhuis.
Als u antibiotica had gekregen, was
dit niet gebeurd. In hoeverre was de
studie dan een succes? Er zijn meer-
dere eecten mogelijk als huisartsen
minder antibiotica voorschrijven, en
het ontkennen of niet meten hier-
van gee een vertekend beeld. De
tweede vraag gaat over de doelma-
tigheid van de interventie. Wegen de
kosten van de gedragsverandering
op tegen de opbrengsten? De kosten
zijn redelijk beperkt in dit voorbeeld.
De onderzoekers stuurden alleen
een brief, wat leidde tot veel minder
antibioticagebruik.
De laatste drie vragen gaan over het
draagvlak. De eerste vraag is of het
politiek haalbaar is dit soort gedrags-
veranderingen in te voeren. Vinden
politieke partijen het passend dat de
artsen door psychologische ‘trucs’
minder antibiotica voorschrijven?
Het gevaar van manipulatie ligt op de
loer. Naast politieke haalbaarheid gaat
het om uitvoerbaarheid bij organi-
saties. Kunnen en willen publieke en
private organisaties de interventie
uitvoeren? Later in mijn oratie geef
ik een voorbeeld waarin we zien dat
private organisaties een mogelijk
zeer eectieve gedragsverandering
volledig teniet doen, omdat het teveel
ingaat tegen hun eigenbelang. Naast
politiek en organisatorisch draagvlak
moet er ten derde draagvlak zijn bij
de individuele publieke dienstverle-
ner en burger. Zo wisten de artsen en
patiënten in het
Lancet
onderzoek
10
niet dat ze meededen aan een experi-
ment. De onderzoekers hebben geen
toestemming gevraagd aan artsen of
patiënten, omdat dit de eecten teniet
zou kunnen doen. Vinden we dit
acceptabel? We willen toch weten wat
er met ons gebeurt, zeker als het over
ons eigen lichaam gaat?
De discussie over het verminderen
van antibioticagebruik is illustra-
tief voor mijn betoog: psychologen
moeten samenwerken met bestuurs-
kundigen om te komen tot gedragen
gedragsverandering. De psychologie
voegt waarde toe aan de bestuurskun-
de via het ontwikkelen van nieuwe
gedragsinterventies, zoals nudges.
Andersom voegt de bestuurskunde
waarde toe aan de psychologie, door
de nadruk op politiek, organisato-
risch en persoonlijk draagvlak en
het belang van context. Hoe goed
is de samenwerking tussen psycho-
logen en bestuurskundigen eigen-
lijk? Om dit uit te zoeken neem ik
u graag mee op reis. Ik start met de
historie van de verbinding tussen de
psychologie en de bestuurskunde,
bespreek dan de huidige stand van
zaken en geef tot slot aan hoe we de
komende jaren de verbinding kunnen
versterken, om zo te komen tot meer
gedragen gedragsverandering.
Verleden
Ik ben zeker niet de eerste of enige
die pleit voor een verbinding tussen
psychologie en bestuurskunde. De
meest prominente pleitbezorger voor
deze verbinding is Nobelprijswin-
naar in de economie Herbert Simon.
Simon ontving de Nobelprijs voor
zijn baanbrekende onderzoek naar
beslissingsprocessen. Simon laat
overtuigend zien dat we niet volledig
rationeel zijn.
Een mooi voorbeeld dat illustreert
dat we niet volledig rationeel zijn gaat
over de verkoop van huizen. Het is
moeilijk objectief te bepalen hoeveel
een huis precies waard is. Hoeveel
extra euro is bijvoorbeeld een extra
slaapkamer, of een bijkeuken, of 500
meter dichterbij een goede school? Je
zoekt houvast in dit complexe keu-
zeproces, en dat vind je in de vraag-
prijs. De vraagprijs is je zogenaamde
‘anker’. Iedereen gebruikt dit om te
bepalen wat hij of zij ongeveer moet
bieden. Als huizenverkoper kun je
hier strategisch gebruik van maken.
Als je dan een hoge – maar nog wel
beetje realistische – vraagprijs stelt,
kun je je huis voor een veel betere
prijs verkopen. De geïnteresseerde
partij gebruikt namelijk jouw vraag-
prijs als anker. Hij of zij past het nog
wel een beetje aan, maar niet genoeg.
Dit inzicht hebben wij ook gebruikt
om ons eigen huis te verkopen, en
hee ons erg veel extra geld opge-
11
leverd. Dus, als u nog eens een huis
koopt of verkoopt, denk dan aan deze
tip! Huizenverkopers zou ik voor-
stellen om een best hoge vraagprijs
te vragen. Huizenkopers moeten zich
juist weinig van de vraagprijs aan-
trekken. Soms vertellen makelaars je
het tegenovergestelde verhaal: je moet
je huis laag in de markt zetten, want
dan komen er veel mensen kijken
en die bieden tegen elkaar op. Denk
altijd twee keer na voordat een make-
laar iets tegen je zegt. Ik zou zeggen:
geloof deze makelaars niet. Ten
eerste hebben ze vaak een nanciële
prikkel om je huis snel te verkopen.
Ten tweede laat onderzoek zien dat
makelaars zelf hun eigen advies niet
opvolgen: hun eigen huizen staan
vaak langer te koop en ze verkopen ze
voor een hogere prijs dan die van hun
klanten. Kijk niet naar wat make-
laars zeggen wat je moet doen, kijk
naar wat makelaars daadwerkelijk zelf
doen!
Ik heb deze inzichten ook gedeeld
met een van onze potentiële make-
laars, maar hij was er toch minder
van gecharmeerd dan ikzelf. Het
voorbeeld van het anker en het verko-
pen van huizen laat zien dat mensen
niet volledig rationeel handelen.
Het is echter maar één voorbeeld
van een algemenere visie van Simon
dat de bestuurskunde en psycho-
logie meer kunnen samenwerken.
Simon stelde in zijn Nobelprijsrede
in 1978 dat we voor het begrijpen
van bestuurskundige vragen een
diepgaande kennis van de psycho-
logie moeten hebben. In de tijd van
Simon waren de bestuurskunde en de
psychologie gescheiden disciplines.
Hij wilde daarom een symbolische
grenspaal neerzetten tussen deze
twee vakgebieden. Zo wisten ze in
ieder geval van elkaars bestaan af en
konden reizigers van de ene naar de
andere kant reizen.
12
Heden
De oproep van Simon laat zien dat de
verbinding tussen bestuurskunde en
psychologie geen nieuwerwetse wens
is. Toch hee de bestuurskunde tot
enkele jaren geleden niet systematisch
aan deze verbinding gewerkt. Dit in
tegenstelling tot verwante disciplines,
zoals de economie en de politicologie.
Hier zijn bloeiende interdisciplinaire
onderzoeksvelden ontstaan, met klin-
kende namen als gedragseconomie en
politieke psychologie.
Samen met Utrechtse collega Stephan
Grimmelikhuijsen, Asmus Leth Olsen
uit Denemarken en Sebastian Jilke uit
de Verenigde Staten ben ik daarom
een interdisciplinair veld gestart
dat inzichten uit de psychologie en
bestuurskunde combineert. In lijn
met de wervende namen uit aan-
verwante disciplines noemen we dit
de ‘gedragsbestuurskunde’, oewel
Behavioral Public Administration.
We analyseerden in hoeverre er
al een verbinding was tussen deze
disciplines. Er was in de bestuurskun-
de voorheen weinig aandacht voor
psychologie, maar er is inmiddels een
sterk stijgende trend. De laatste jaren
is het percentage gedragsbestuurs-
kundige artikelen zelfs verviervou-
digd. We hebben een extra halte toe-
gevoegd, die tussen de psychologie en
de bestuurskunde instaat, namelijk de
halte van de gedragsbestuurskunde.
13
Veel onderzoekers verbinden nu de
psychologie en de bestuurskunde. Ik
noem er een aantal, vooral onder-
zoekers die vandaag in de zaal zitten,
dan kunt u tijdens de receptie verder
met hen van gedachten wisselen.
Zo combineert omas Schillemans
bestuurskundige inzichten over ver-
antwoording en toezicht bij publieke
organisaties met experimenteel psy-
chologisch onderzoek. Samen met
collega bestuurskundige Eva Knies
heb ik inzichten uit de arbeids- en
organisatiepsychologie gebruikt om
een vragenlijst te ontwikkelen die pu-
blieke organisaties kunnen gebruiken
om te meten welke leiderschapsstijl
publieke leidinggevenden hebben.
Bestuurskundigen en psychologen
werken ook samen. In het focusge-
bied
Professional Performance
van de
Universiteit Utrecht doen bijvoor-
beeld bestuurskundige Mirko Noor-
degraaf en psycholoog Wilmar
Schaufeli onderzoek naar hoe docen-
ten professioneel vermogen ontwik-
kelen om met stress in hun baan om
te gaan.
Dit zijn voorbeelden van studies die
inzichten uit de bestuurskunde en
psychologie combineren. Meest in het
oog springend voor de praktijk – en
verbonden aan de titel van deze oratie
– is de toevoeging van een extra ma-
nier waarop de overheid gedrag van
burgers kan veranderen. De overheid
hee verschillende instrumenten om
gedragsverandering tot stand te bren-
gen. U herkent deze misschien uit het
voorbeeld over antibiotica waarmee
ik deze oratie startte. Traditioneel
onderscheiden bestuurskundigen de
peen, de zweep en de preek.
14
De peen staat voor een economische
aanpak: om gedrag te veranderen
moet je prikkels geven. Dit kan best
werken. Zo kreeg je vroeger veel sub-
sidie als je een elektrische auto kocht.
Veel mensen maakten hier gebruik
van. Als je deze subsidievoorwaarden
aanpast, dan verandert het gedrag. De
verkoop van dure elektrische auto’s
zoals Tesla’s daalde bijvoorbeeld met
99% toen in 2019 de subsidievoor-
waarden minder gunstig werden.
Er zijn dus maar weinig mensen die
een Tesla kopen alleen omdat het
goed is voor het milieu. Geld speelt
weldegelijk een rol.
Naast de peen bestaat traditioneel
de zweep. Als de peen staat voor de
econoom – beïnvloeden via prikkels
– dan staat de zweep voor de jurist: je
verandert gedrag via geboden en ver-
boden, zoals een verbod op wapens
of het dumpen van afval. Het derde
beleidsinstrument is de preek. Het
prototypische voorbeeld van de preek
zijn de communicatiecampagnes van
het Rijk, bijvoorbeeld NIX18.
15
De peen, zweep en preek gaan uit
van een rationeel beslissende burger.
Maar mensen beslissen niet volledig
rationeel, zoals we al weten uit het
werk van Herbert Simon. Ouders
weten dit vaak ook. Een puber gaat
niet drinken omdat bier nu zo lekker
is, maar vooral omdat anderen om
hem heen bier drinken. Groepsdruk
noemen we dat. De gedragseconoom
Richard aler en de jurist Cass
Sunstein beschrijven een nieuwe
manier van gedragsverandering die
niet uitgaat van rationele argumenten
in hun boek ‘
Nudge
’. Een nudge (of
‘duwtje’) is een manier om gedrag te
veranderen zonder opties te verbie-
den of de kosten van opties sterk te
veranderen. Tabel 2 gee een over-
zicht weer van de vier beleidsinstru-
menten.
Een voorbeeld van een nudge is het
duidelijk maken van sociale normen,
zoals we hebben gezien bij de studie
over antibioticaresistentie. Een ander
voorbeeld van een nudge is het aan-
passen van de standaard.
Beleidsmakers hebben bijvoorbeeld
de standaard aangepast om de studie-
schuld van studenten te verlagen.
Heel veel oud-studenten – waaronder
veel van mijn dispuutsgenoten, mijn
beide broers, mijn zus, en ikzelf –
hadden een hoge studieschuld. Die
van mij was 18.000 euro. Voor 2009
kregen studenten standaard het maxi-
male leenbedrag als ze geen prestatie-
beurs meer ontvingen. Als studenten
een lager bedrag wilden lenen, moes-
ten ze dit zelf aangeven. Studenten
deden meestal niets, zoals we mis-
schien hadden kunnen verwachten.
Ze bleven bij de standaard en leenden
zo het maximale leenbedrag. Beleids-
makers pasten de standaard aan. Na
2009 krijgen studenten niet meer
standaard het maximale leenbedrag,
maar het bedrag dat ze in de laatste
maand van de prestatiebeurs ont-
vingen. Dit bedrag ligt vaak een stuk
lager. Het eect was spectaculair: het
percentage dat maximaal leende daal-
de van 68% naar 11%. Als dit eerder
was ingevoerd hadden we als
studenten misschien een stuk minder
16
grote studieschuld gehad, maar het
is de vraag of onze studententijd dan
ook zo leuk was geweest.
Het aanpassen van standaardopties
werkt niet altijd. Hier komen inzich-
ten uit de bestuurskunde van pas. Zo-
als we weten uit de start van de oratie
moet een gedragsverandering gedra-
gen zijn. Het belang van draagvlak
wordt duidelijk als we kijken naar het
veranderen van een standaard in de
bankensector. In de Verenigde Sta-
ten kun je een betaling doen terwijl er
eigenlijk te weinig geld op je rekening
staat. Dit staat bekend als de ‘reke-
ning-courant dekking’. Stel dat je een
kopje koe wilt kopen, maar je hebt
te weinig op je rekening staan. Dan
kan je dat kopje koe toch betalen
via deze dekking. Je betaalt alleen
wel een boete. Daarmee kost je kopje
koe geen 3 dollar, maar 28 dollar,
omdat je 25 dollar boete betaalt. Als
je dat had geweten had je natuurlijk
nooit dat kopje koe besteld!
Deze rekening courant dekking is
winstgevend voor banken. Vooral
mensen met lage inkomens hoesten
deze winst op. Zij hebben vaak net te
weinig geld op hun rekening staan.
De Amerikaanse overheid wilde dit
aanpassen. Het veranderen van de
standaard leek een uitstekende ma-
nier. In 2010 verplichtten ze daarom
de banken om als standaard geen
rekening courant dekking te geven.
Beleidsmakers hadden echter het
draagvlak bij de banken overschat.
De banken waren niet bereid deze
winstgevende activiteit op te geven.
Ze probeerden klanten juist weer een
rekening courant dekking te geven.
Ze stuurden voorgeadresseerde brie-
ven naar klanten, die alleen maar een
vakje hoefden aan te kruisen om weer
dekking te krijgen. Klanten hoefden
maar op een knop te drukken bij de
pinautomaat om de standaard aan te
passen. Ongeveer 50% van de klan-
ten meldde zich actief aan voor de
rekening courant dekking. Dit waren
vooral mensen voor wie deze
rekening courant dekking veel geld
kostte, omdat ze er vaak gebruik van
maken: mensen met lage inkomens.
De interventie van de overheid was
volledig mislukt. De kosten voor de
rekening courant dekking zijn zelfs
omhoog gegaan. Dus in plaats van
een kopje koe voor 28 dollar heb je
nu een kopje koe van 38 dollar.
Het slim zetten van standaarden kan
dus zeker werken – en vaak werkt het
ook – maar ze vragen wel draag-
vlak, zeker als je aankelijk bent van
andere partijen. Zonder draagvlak
stort de tempel van gedragen gedrags-
verandering in.
17
Toe kom st
Nu naar de toekomst. Bestuurskun-
digen en psychologen moeten samen
op zoek naar passende interventies
voor publiek managementvraagstuk-
ken. Ik zoek graag mee. De komende
jaren wil ik dit doen via samen-
werking met de praktijk en met de
wetenschap.
Samenwerken met de praktijk: tes-
ten gedragen gedragsverandering
in context
Ten eerste is het mijn overtuiging
dat de bestuurskunde, inclusief de
gedragsbestuurskunde, beter moet
samenwerken met de praktijk.
Veel wetenschappers zitten nog teveel
in hun ivoren toren en komen niet
naar buiten. Dit betekent dus dat wij
als wetenschappers uit deze ivoren
toren moeten komen en moeten
samenwerken. Maar het betekent
ook dat samenwerkingspartners uit
de praktijk moeten inzien dat als je
samenwerkt met wetenschappers je
soms concessies moet doen aan snel-
heid om de kwaliteit van onderzoek
te vergroten. Geen ‘
quick and dirty
’
onderzoek, maar ‘
slow and clean
’.
Graag werk ik samen met maatschap-
pelijke partners om te analyseren
18
hoe we kunnen komen tot gedragen
gedragsverandering. Dit betekent:
experimenteren in het veld, want
we weten niet of iets werkt voor-
dat we het goed testen in specieke
contexten. Het voorbeeld van de
Amerikaanse banken laat zien hoe
belangrijk context is: een nudge die
gemiddeld genomen heel eectief is,
werkte hier zelfs contraproductief. De
komende jaren werk ik bijvoorbeeld
samen met psycholoog Arnold Bak-
ker en samenwerkingspartner Stich-
ting IZZ. Via veldexperimenten ana-
lyseren we welke interventies kunnen
zorgen voor minder verzuim en meer
bevlogenheid bij zorgmedewerkers.
In mijn net gestarte VIDI onderzoek
naar de stereotypen van ambtena-
ren – met als provocatieve titel ‘luie
ambtenaren’ - zie ik ook veel moge-
lijkheden voor samenwerking met
gemeenten en het Rijk. We analyseren
wat de stereotypen over ambtenaren
zijn en wat de eecten hiervan zijn op
het gedrag van ambtenaren. Wordt
een ambtenaar bijvoorbeeld luier als
hij denkt dat iedereen hem lui vindt?
En hoe kunnen we dit veranderen?
Samenwerking met de weten-
schap: rol van empathie in gedra-
gen gedragsverandering
Ten tweede werk ik de komende
jaren graag samen met collega weten-
schappers. Dit doe ik onder andere
via het strategische thema
Instituties
voor Open Samenlevingen
en het
Prompted Rationality
consortium.
We willen een verbinding leggen
tussen inzichten over empathie en
inzichten over gedragsverandering.
Veel gedragsinterventies zijn tot nu
toe erg individualistisch. Zo krijgt
u
een boete als
u
door rood rijdt, kunt
u
subsidie krijgen op
uw
zonnepanelen,
en wordt
u
genudged om donor te
worden.
Er is maar weinig aandacht voor het
feit dat de mens zich in kan leven in
de ander. Empathie is inlevingsver-
mogen, kunnen voelen wat de ander
voelt. Neuropsychologisch onder-
zoek naar spiegelneuronen laat dit
zien. Spiegelneuronen worden
actief als je iemand anders iets ziet
doen. Als ik bijvoorbeeld zie dat mijn
dochter Liselot van vijf zich snijdt in
haar vinger, dan voel ik die pijn bijna
zelf. Bij mij ‘vuren’ dezelfde neuronen
als bij haar. Zo kun je je inleven in
de ander: je ‘ervaart’ dezelfde dingen
als de ander. Dit hee ook gedragsef-
fecten. Ik ga haar helpen en troosten.
Kunnen we een omslag maken van
een individualistische manier van
gedragsverandering naar gedrags-
verandering gericht op empathie?
Misschien is dit wel veel eectiever
en is er ook meer draagvlak voor. Ik
wil met anderen analyseren of we de
neuropsychologische inzichten over
empathie kunnen gebruiken om nieu-
we instrumenten voor gedragsveran-
dering te ontwikkelen.
19
Onderzoek naar empathie opent
onze ogen voor de verbindingen die
we hebben met elkaar. Dat brengt
mij bij de inhoudelijke afsluiting van
mijn betoog. Het is ook een mooie
brug naar mijn dankwoord, waarin
ik aangeef hoe ik ben verbonden met
anderen.
20
Dankwoord
Hoewel ik hier alleen sta, is een
leerstoel een gezamenlijk project. In
mijn dankwoord wil ik daarom een
aantal mensen bedanken. Ten eerste
bedank ik het College van Bestuur,
het College voor Promoties en de
Benoemingsadviescommissie. Speci-
ek bedank ik hierin Mirko Noor-
degraaf. Mirko, jij hebt een leidende
rol gespeeld in deze benoeming. Ik
heb veel bewondering voor jouw
werk als onderzoeker, bestuurder en
docent. Ik zie ernaar uit de komende
jaren met jou, met collega hoogleraar
publiek management Albert Meijer,
en vele andere collega’s te bouwen
aan publiek management onderzoek,
onderwijs, en advies binnen de Uni-
versiteit Utrecht.
Ik ben erg verheugd dat ik deze
leerstoel mag bekleden aan de Uni-
versiteit Utrecht. Deze universiteit
zet sterk in op samenwerking tussen
disciplines, onder andere via het stra-
tegisch thema
Instituties voor Open
Samenlevingen
, het focusgebied
Pro-
fessional Performance
, en de
Utrecht
Young Academy.
Eén van de mooie
uitkomsten van deze interdisciplinai-
re samenwerkingen is dat psycholoog
Denise de Ridder en ik een popu-
lair wetenschappelijk boek aan het
schrijven zijn, getiteld “
Nudging: de
remedie tegen keuzestress
”. Het boek
komt over een aantal maanden uit
bij Prometheus en ik hoop dat deze
oratie u een duwtje gee om eens
naar dit boek te kijken.
Binnen de Universiteit Utrecht werk
ik bij het departement Bestuurs- en
Organisatiewetenschap, beter bekend
als de USBO. De USBO is fantastische
werkplek. Ik wil daarom alle colle-
ga’s – waarvan er velen nu hier zijn
– bedanken. Bij de USBO waarderen
we teamwerk en zoeken we naar een
balans tussen onderzoek, onderwijs,
en advies. Teamwerk en balans, dat
klinkt best wel saai. Maar het is een
stuk productiever dan een nadruk
op individualisme en competitie,
iets wat u misschien verwacht van
de academische wereld als u ‘
Onder
Professoren
’ van Willem Frederik
Hermans hee gelezen.
Ook collega’s van buiten de Universi-
teit Utrecht wil ik bedanken. Ik noem
een paar personen, zonder daarbij an-
deren te kort te willen doen: Sandra
Groeneveld, Niels Karsten, Bram
Steijn, Sandra van iel, en Steven
Van de Walle. Een persoon licht ik er-
uit: Victor Bekkers. Victor, je hebt een
cruciale rol gespeeld in mijn loop-
baan. Je hebt me gesteund, zelfs als
mijn keuzes niet zo gunstig waren
voor jou, zoals toen ik naar de Uni-
versiteit Utrecht vertrok. Ik waardeer
het dat je laat zien dat het mogelijk is
om een succesvol wetenschapper te
zijn en veel tijd te besteden aan je ge-
zin. Hierin ben je – misschien zonder
dat je dat weet – een voorbeeld voor
mij.
21
Een speciaal woord van dank gaat
naar uit naar mijn promovendi en
oud-promovendi: Stephan, William,
Babette, Hanna, Nadine, Marlot,
Jurriaan, Evert, Maurits, Rosanna, en
Marcel. Ik vind het begeleiden van
jullie een van de mooiste rollen die ik
mag vervullen. Ik leer veel van jullie,
en misschien leren jullie soms ook
iets van mij.
Lieve papa en mama. Opgroeien in
een liefdevol gezin is ongelooijk
waardevol. Ik heb hiermee ontzettend
veel geluk gehad. Dat besef ik me heel
goed. Naast veel liefde hebben jullie
al jullie vier kinderen meegegeven dat
we vertrouwen moeten hebben in ons
eigen kunnen. Dit hee er zeker aan
bijgedragen dat ik hier nu sta.
Lieve Aline. Je bent de liefde van mijn
leven. Ik hou van je en zie ernaar uit
om de rest van ons leven met elkaar
te delen. Liselot en Benjamin, jullie
zijn klein – al vinden jullie zelf van
niet – maar worden snel groot. We
gaan nog heel veel mooie avonturen
beleven. Ik zie ernaar uit.
Tot slot wil ik jullie bedanken, allen
die hier aanwezig zijn. Ik waardeer
het ontzettend dat jullie zijn ge-
komen. De sociale norm is dat we
straks deze plechtigheid afsluiten met
een drankje in de Senaatszaal van
de Universiteit Utrecht. Ik hoop dat
jullie deze sociale norm volgen en
spreek jullie graag straks graag bij de
receptie.
Ik heb gezegd.
22
1 Met dank aan Aline Bos, Belle Derks, Albert Meijer, en Mirko Noordegraaf
voor het becommentariëren van eerdere versies van deze oratie. Met dank
aan vormgever Evelien Jager voor het verzorgen van de illustraties.
Deze publicatie is mede mogelijk gemaakt door een beurs van de Nederlandse
Organisatie voor Wetenschappelijk Onderzoek (NWO, 016.VIDI.185.017).
Furthermore, this work was supported by the National Research Foundation of
Korea Grant, funded by the Korean Government (NRF-2017S1A3A2067636).
2 https://www.nibud.nl/beroepsmatig/gedragsverandering/, geraadpleegd 5
februari 2018.
3 Warburton, D. E., Nicol, C. W., & Bredin, S. S. (2006). Health benets of
physical activity: the evidence.
Canadian Medical Association Journal
,
174
(6), 801-809.
Mozaarian, D., Hao, T., Rimm, E. B., Willett, W. C., & Hu, F. B. (2011). Chan-
ges in diet and lifestyle and long-term weight gain in women and men.
New England Journal of Medicine
,
364
(25),2392-2404.
De Ruyter, J. C., Olthof, M. R., Seidell, J. C., & Katan, M. B. (2012). A trial of
sugar-free or sugar- sweetened beverages and body weight in children.
New England Journal of Medicine
,
367
(15), 1397-1406.
4 Noordegraaf, M., & Steijn, A.J. (Eds.). (2014).
Professionals under pressure
:
e reconguration of professional work in changing public services.
Am-
sterdam: Amsterdam University Press.
5 Pollitt, C., & Bouckaert, G. (2017).
Public management reform: a comparative
analysis-into the age of austerity.
Oxford: Oxford University Press.
6 Tummers, L. (2012). Policy alienation of public professionals: e construct
and its measurement.
Public Administration Review,
72
(4), 516-525.
Van Engen, N., Tummers, L., Bekkers, V., & Steijn, B. (2016). Bringing history
in: Policy accumulation and general policy alienation.
Public Management
Review, 18
(7), 1085-1106.
7 https://www.nobelprize.org/uploads/2018/06/eming-lecture.pdf, geraad-
pleegd 21 oktober 2018.
8 WHO. Antimicrobial resistance: global report on surveillance. 2014.
http://www.who.int/drugresistance/documents/surveillancereport/en/,
geraadpleegd 21 oktober 2018
9 https://www.rivm.nl/Onderwerpen/M/MRSA, geraadpleegd 22 oktober
2018.
23
10 Kitson, A., Harvey, G., & McCormack, B. (1998). Enabling the im-
plementation of evidence based practice: a conceptual framework.
BMJ Quality & Safety
,
7
(3), 149-158.
11 Hallsworth, M., Chadborn, T., Sallis, A., Sanders, M., Berry, D., Greaves, F.,
... & Davies, S. C. (2016). Provision of social norm feedback to high pres-
cribers of antibiotics in general practice: a pragmatic national randomised
controlled trial.
e Lancet
,
387
(10029), 1743-1752.
12 Cialdini, R. B., & Trost, M. R. (1998). Social inuence: Social norms, con-
formity, and compliance. In D. T. Gilbert, S. T. Fiske, & G. Lindzey (Eds.),
e handbook of social psychology (4th ed., Vol. 2, pp.151– 192). Boston:
McGraw-Hill.
13 Aarts, H., & Dijksterhuis, A. (2003). e silence of the library: environment,
situational norm, and social behavior.
Journal of Personality and Social
Psychology
, 84(1), 18-28.
14 Hallsworth, M., Chadborn, T., Sallis, A., Sanders, M., Berry, D., Greaves, F.,
... & Davies, S. C. (2016). Provision of social norm feedback to high pres-
cribers of antibiotics in general practice: a pragmatic national randomised
controlled trial.
e Lancet, 387
(10029), 1743-1752.
15 Zie ook en vergelijk:
Hemerijck, A. (2003). Vier kernvragen van beleid.
Beleid en Maatschappij,
30
(1), 3-19. Hood, C. (1991). A public management for all seasons?
Public
Administration
,
69
(1), 3-19.
March, J.G. and J.P. Olsen. (1989).
Rediscovering Institutions: e Organizatio-
nal Basis of Politics.
New York: Free Press.
16 Gould, I. M., & Lawes, T. (2016). Antibiotic stewardship: prescribing social
norms.
e Lancet, 387
(10029), 1699-1701.
17 Zie bijvoorbeeld:
Lindblom, C.E. (1959). e science of ‘muddling through’.
Public Administra-
tion Review,1
, 9:79—88.
Kuipers, B. S., Higgs, M., Kickert, W., Tummers, L., Grandia, J., & Van der Voet,
J. (2014). e management of change in public organizations: A literature
review.
Public Administration, 92
(1), 1-20.
Van der Voet, J., & Vermeeren, B. (2017). Change management in hard times:
can change management mitigate the negative relationship between cut-
backs and the organizational commitment and work engagement of public
sector employees?.
e American Review of Public Administration, 47
(2),
230-252.
24
18 Zie bijvoorbeeld:
Wright, B. E. (2004). e role of work context in work motivation: A public
sector application of goal and social cognitive theories.
Journal of Public
Administration Research and eory, 14
(1), 59-78.
Boyne, G. A. (2002). Public and private management: what’s the dierence?.
Journal of Management Studies, 39
(1), 97-122.
19 Tversky, A., & Kahneman, D. (1974). Judgment under uncertainty: Heuris-
tics and biases.
Science, 185
(4157), 1124-1131.
20 Northcra, G. B., & Neale, M. A. (1987). Experts, amateurs, and real estate:
An anchoring-and- adjustment perspective on property pricing decisions.
Organizational Behavior and Human Decision Processes, 39
(1), 84-97.
21 Levitt, S. D., & Syverson, C. (2008). Market distortions when agents are
better informed: e value of information in real estate transactions.
e
Review of Economics and Statistics, 90
(4), 599-611.
22 Simon, H. (1978). Rational Decision-Making in Business Organizations.
Nobel Prize lecture, December 8. http://www.nobelprize.org/nobel_prizes/
economicsciences/laureates/1978/simon- lecture.pdf. Geraadpleegd 30 juli
2018.
23 Simon, H. A. (1955). A behavioral model of rational choice.
e Quarterly
Journal of Economics, 69
(1), 99-118.
24 Zie bijvoorbeeld:
Jones, B. D. (2003). Bounded rationality and political science: Lessons from
public administration and public policy.
Journal of Public Administration
Research and eory, 13
(4), 395-412.
‘t Hart, P. (1988). Verstrikte besluitvormers: ‘entrapment’ in beleidsvoering.
Beleid en Maatschappij, 15
(6), 277-289.
‘t Hart, P., Jong, P. de, & Geveke, H. (1993). Sociaal-psychologische perspectie-
ven voor onderzoek van beleid en bestuur.
Beleidswetenschap, 1
(7), 3-33.
Waldo, Dwight. 1965. e administrative state revisited.
Public Administration
Review 25
(1):15-30.
25 Zie bijvoorbeeld:
Grimmelikhuijsen, S., Jilke, S., Olsen, A. L., & Tummers, L.G. (2017). Behavi-
oral public administration: Combining insights from public administrati-
on and psychology.
Public Administration Review, 77
(1), 45-56.
Tummers, L.G., Olsen, A.L., Jilke, S. & Grimmelikhuijsen, G. (2016). Introduc-
tion to the Virtual Issue on Behavioral Public Administration.
Journal of
Public Administration, Research & eory,
1-3.
25
26 Schillemans, T. (2016). Calibrating Public Sector Accountability: Translating
experimental ndings to public sector accountability.
Public Management
Review, 18
(9), 1400-1420.
27 Tummers, L., & Knies, E. (2016). Measuring public leadership: Developing
scales for four key public leadership roles.
Public Administration, 94
(2),
433-451.
28 https://www.uu.nl/onderzoek/professional-performance/onderzoek/pro-
fessionals-en- performance/professioneel-vermogen, geraadpleegd 22
oktober 2018
29 Bovens, M., ‘t Hart, P., Van Twist, M.J.W., Van den Berg, C., Van der Steen,
M. & Tummers, L.G. (2017).
Openbaar Bestuur - Beleid, organisatie en
politiek
. Wolters Kluwer: Alphen aan den Rijn.
30 https://www.nrc.nl/nieuws/2019/02/05/verkoop-dure-elektrische-au-
tos-stort-in-a3652943, geraadpleegd 18 februari 2019.
31“Een beter milieu begint bij jezelf: broeikaseect” via:
https://www.youtube.com/watch?v=imv_nV8PtN8, “Drank maakt meer kapot
dan je lief is”:
https://www.youtube.com/watch?v=X1nfGKzvCoU, “Een slimme meid is op
haar toekomst voorbereid”
https://www.youtube.com/watch?v=Qow1JHaSreU. Geraadpleegd 23 juli 2018.
32 aler, R. H., & Sunstein, C. R. (2008).
Nudge: Improving decisions about
health, wealth, and happiness.
New Haven, CT: Yale University Press.
33 Van der Steeg, M., & Waterreus, I. (2015). Gedragsinzichten benutten voor
beter onderwijsbeleid.
Economisch Statistische Berichten, 100
(4707), 219-
221.
34 Willis, L. E. (2013). When nudges fail: Slippery defaults.
e University of
Chicago Law Review
, 1155-1229.
35 Jachimowicz, J., Duncan, S., Weber, E. U., & Johnson, E. J. (2019, in press).
When and why defaults inuence decisions: A meta-analysis of default
eects.
Behavioral Public Policy
.
36 Egeberg, M. (1994). Bridging the gap between theory and practice: the case
of administrative policy.
Governance, 7
(1), 83-98.
Gray, E. A. (2008). Meeting the challenges of PolicyRelevant science: Brid-
ging theory and practice.
Public Administration Review, 68
(6), 1087-1100.
O’Toole, L. J. (2004). e theory–practice issue in policy implementation rese-
arch.
Public Administration
,
82
(2), 309-329.
Bogason, P., & Brans, M. (2008). Making Public Administration teaching and
theory relevant.
European Political Science, 7
(1), 84-97.
26
Moynihan, D. (2018). A great schism approaching? Towards a micro and ma-
cro Public Administration.
Journal of Behavioral Public Administration,
1
(1), 1-8.
37 Zie bijvoorbeeld:
Voorberg, W., Jilke, S., Tummers, L., & Bekkers, V. (2018). Financial Rewards
Do Not Stimulate Coproduction: Evidence from Two Experiments.
Public
Administration Review, 78
(6), 864-873.
Bronkhorst, B., Tummers, L., & Steijn, B. (2018). Improving safety climate and
behavior through a multifaceted intervention: Results from a eld experi-
ment.
Safety Science
,
103
, 293-304.
38 Institutions for Open Societies, Stream Institutions & Behavior.
https://www.uu.nl/en/research/institutions-for-open-socie-
ties/academic-foundations/stream-institutions- behaviour.
In lijn hiermee ontwikkeling nieuwe onderzoekslijn ‘Prompted Rationali-
ty’, https://promptedrationality.com/
39 Gallese, V., & Goldman, A. (1998). Mirror neurons and the simulation theo-
ry of mind-reading.
Trends in Cognitive Sciences, 2
(12), 493-501.
40 Iacoboni, M. (2009). Imitation, empathy, and mirror neurons.
Annual Re-
view of Psychology, 60
, 653-670.
41 Zie voor een mooie illustratie https://www.youtube.com/watch?v=Tq1-Zx-
V9Dc4, geraadpleegd 29 november 2018.
42 Hermans, W.F.
Onder Professoren
. Amsterdam: De Bezige Bij.
43 Zie bijvoorbeeld:
Andere Tijden (2003).
Onder Professoren
. https://anderetijden.nl/aeve-
ring/507/Onder-professoren, geraadpleegd 26 juli 2018.
28
