ArticlePDF Available

Werkdruk onder de loep. Van algemene aanpak naar gerichte interventies

Article

Werkdruk onder de loep. Van algemene aanpak naar gerichte interventies

Abstract

Veel gemeenten kampen met een hoge werkdruk door de ingrijpende veranderingen in het publieke domein. Het lukt de hr-afdeling niet om de werkdruk met 'algemene' interventies terug te dringen, zoals bijvoorbeeld het aanbieden van een cursus timemanagement of mindfulness. Dit blijkt uit onderzoek. Verschillende oorzaken, die ook nog eens met elkaar samenhangen, vragen om een toegesneden aanpak. We beschrijven zes inzichten die bijdragen aan het kiezen van de juiste interventiemix.
ONDERZOEK
TvOO maart nr. 1 2019
54
Veel gemeenten kampen met een hoge werkdruk door de ingrijpende veranderingen in het
publieke domein. Het lukt de hr-afdeling niet om de werkdruk met ‘algemene’ interventies
terug te dringen, zoals bijvoorbeeld het aanbieden van een cursus timemanagement of
mindfulness. Dit blijkt uit onderzoek. Verschillende oorzaken, die ook nog eens met elkaar
samenhangen, vragen om een toegesneden aanpak. We beschrijven zes inzichten die
bijdragen aan het kiezen van de juiste interventiemix.
Wouter Smit & Siham Zinati & Michelle Hennen & Inge Butot
Werkdruk onder
de loep
Van algemene aanpak naar gerichte interventies
ONDERZOEK
55
TvOO maart nr. 1 2019
De aanval op werkdruk
De snelle veranderingen die elkaar opvolgen
in het publieke domein hebben een grote
impact op het organiserend vermogen
van gemeenten. De maatschappelijke
beleidsdecentralisaties en de forse
bezuinigingen die aan de gemeenten
zijn opgelegd stellen hoge eisen aan de
medewerkers, waardoor er sprake is van een
verhoogde werkdruk (Stein et al., 2017). Om
de werkdruk behapbaar te houden voert hr
veelal interventies uit aan de ‘coping’-kant.
Deze interventies versterken de competenties
van de medewerkers zodat zij beter kunnen
omgaan met de bestaande werkdruk. Bekende
voorbeelden zijn het volgen van een opleiding
projectmanagement (prioritering in het werk),
een cursus work-life-balance (balans vinden
tussen werk en privé), sessies mindfulness
(acceptatie en ontspanning) en coaching. Wat
deze interventies gemeen hebben is dat zij
gericht zijn op het bestrijden van een effect
(werkdruk), terwijl de achterliggende oorzaken
van de werkdruk buiten schot blijven. Kortom,
de medewerkers wordt gevraagd zich aan te
passen terwijl de organisatorische kenmerken
en de groepskenmerken buiten schot blijven.
Gevolgen van een hoge werkdruk
Een derde van de Nederlandse werknemers
geeft aan een hoge werkdruk te ervaren
(CBS, 2017). Werkdruk heeft invloed op
de capaciteit en de kwaliteit van het werk.
Werkstress en burn-out door overbelasting
zijn bekende gevolgen van werkdruk. Uitval
van een medewerker zorgt ervoor dat zijn/haar
collega’s nog sterker belast worden waardoor
er een katalyserend effect kan ontstaan. Een
structureel hoge werkdruk zorgt er daarnaast
voor dat medewerkers minder plezier ervaren
in hun werk en minder goed presteren,
waardoor de kwaliteit van het opgeleverde
werk afneemt.
Kortom, een hoge werkdruk heeft negatieve
gevolgen voor de organisatieprestatie, de
kwaliteit van de output en het welzijn van de
medewerkers. Het zadelt de organisatie op met
kosten vanwege gezondheidsklachten en uitval
door ziekte. Daarnaast leidt een structureel
hoge werkdruk tot minder bevlogenheid, burn-
out, slechtere prestaties en minder motivatie
(Bakker & Demerouti, 2007).
Zoeken naar de oorzaak
Volgens de wetenschappelijke literatuur
moet je werkdruk niet beschouwen als
een probleem, maar als het gevolg van een
probleem. Een van de meest invloedrijke
theorieën over werkdruk is de theorie van
Karasek (1979). Hij beschrijft in zijn ‘job
demand-controlmodel’, ook wel het jdc-
model genoemd, werkdruk als een balans
tussen enerzijds taakeisen en anderzijds
regelmogelijkheden om aan de taakeisen
tegemoet te komen (zie o.a. Karasek, 1979 en
Wiezer et al., 2012). Taakeisen betreffen de
eisen die aan de taak gesteld worden opdat
deze goed wordt uitgevoerd. Er wordt van
hoge taakeisen gesproken wanneer een grote
hoeveelheid werk moet worden verricht in een
hoog werktempo en wanneer er sprake is van
moeilijk en geestelijk inspannend werk. De
regelmogelijkheden zijn de mogelijkheden die
de medewerker heeft om zijn/haar werk zelf
te plannen en in te richten. Werkdruk is het
gevolg van een disbalans: de hoge taakeisen
worden in dat geval niet meer gecompenseerd
door de aanwezige regelmogelijkheden.
Merk op dat het hier gaat om een subjectief
beeld van hoe medewerkers een werklast
ervaren (Kaaij & Kruif, 1999). Bij subjectieve
werkdruk wordt niet gekeken naar algemeen
geldende prestatienormen of de standaard
doorlooptijden bij de werkprocessen. De mate
waarin iemand werkdruk als negatief ervaart,
is gebaseerd op de belastbaarheid die iemand
zelf aangeeft.
ONDERZOEK
TvOO maart nr. 1 2019
56
Van uitgangspunten naar model
Onderzoeksbureau TNO heeft de
uitgangspunten behorende bij het jdc-
model verder uitgewerkt. Zij maakt daarbij
onderscheid in drie dimensies die werkdruk
bepalen (Wiezer et al., 2012). Daarbij zijn
de taakeisen onderverdeeld in taakeisen
met betrekking tot de ‘werkinhoud’ van de
organisatie en taakeisen met betrekking tot de
‘context’ van het werk. Voorbeelden van de
taakeis ‘werkinhoud’ zijn
de complexiteit van het werk en de
emotionele (over)belasting die medewerkers
ervaren. Voorbeelden van de taakeis
‘werkcontext’ zijn de taakonduidelijkheid en de
taakinterrupties in het werk. Daar tegenover
staan de regelmogelijkheden, bijvoorbeeld
de functionele steun van de leidinggevende
en collega’s. Deze drie dimensies zijn
onderverdeeld in een aantal determinanten
Figuur 1. Drie dimensies die de werkdruk bepalen, gebaseerd op het jdc-model
(zie figuur 1). Enkele determinanten die voor
dit artikel relevant zijn worden onderstaand
kort besproken.
Werkinhoud
TNO verdeelt de werkinhoud onder in vijf
determinanten. Werkdruk kan bijvoorbeeld
ontstaan doordat het werktempo wordt
opgeschroefd of omdat de strakke
doorlooptijden en deadlines de kwaliteit van
het werk bedreigen (Svenson & Maule, 1993).
Een hoge werkhoeveelheid in combinatie
met tijdsdruk leidt ertoe dat er gehaast
moet worden en er achterstanden ontstaan
in de werkzaamheden. Krappe deadlines
en achterstallig werk zijn stressoren die
kunnen leiden tot emotionele en mentale
overbelasting, waardoor de ervaren werkdruk
nog verder toeneemt.
werktempo/
hoeveelheid
complexiteit/
moeilijkheidsgraad
varia6einhetwerk
emo6onele
overbelas6ng
mentale
overbelas6ng
taakeisen
werkinhoud
taakeisen
werkcontext
taakonduidelijkheid
veranderingintaak
taakinterrup6es
baanonzekerheid
cultuuren
leiderschapss6jl
regel-
mogelijkheden
autonomie/
6jdsautonomie
func6onelesteun
leidinggevenden
func6onelesteun
collega's
inspraaken
bevoegdheid
ONDERZOEK
57
TvOO maart nr. 1 2019
Werkcontext
De werkcontext is de optelsom van vijf
determinanten die gaan over de gang van
zaken in de omgeving waarin het werk
wordt uitgevoerd. Taakonduidelijkheid is een
belangrijke oorzaak van werkdruk (Schaufeli &
Bakker, 2007). In dat geval is onduidelijk hoe
de taak moet worden opgepakt of aan welke
taak prioriteit moet worden gegeven. Ook
taakinterrupties kunnen werkdruk veroorzaken
(Wiezer et al., 2012). Door taakinterrupties
kunnen medewerkers het werk niet
voortzetten of voltooien binnen de tijd die ze
daarvoor hebben gereserveerd. Hierbij valt te
denken aan onverwachte situaties, storingen
in het werk en een grote afhankelijkheid van
anderen. Meestal gaat het om taken waar
veel concentratie en nauwkeurigheid bij
vereist is. De organisatiecultuur en stijl van
leidinggeven hebben invloed op zowel de
taakeisen als de regelmogelijkheden. Een
organisatiecultuur waarbij om hulp vragen niet
gewoonlijk is en wanneer er sprake is van
een top-down- en instruerende aansturing,
bestaat er risico op disbalans tussen taakeisen
en regelmogelijkheden. Leiderschap is tevens
een stressor indien medewerkers juist klagen
over te weinig sturing of een gebrek aan steun
en waardering voor hun inspanningen.
Regelmogelijkheden
De regelmogelijkheden zorgen ervoor dat
de werknemers kunnen voldoen aan de
taakeisen die het werk aan ze stelt. Een
van de belangrijkste regelmogelijkheden
is autonomie, oftewel de mate waarin de
medewerker zelf kan bepalen hoe het werk
ingedeeld wordt en de mogelijkheid om zelf
oplossingen aan te dragen voor knelpunten.
Een andere regelmogelijkheid is de inspraak
en bevoegdheid die werknemers hebben.
Het betreft hier een rol bij de besluitvorming
rondom zijn of haar werk en het meedenken
over veranderingen binnen het werk.
Functionele steun van leidinggevende en
collega’s zorgt ervoor dat, wanneer het werk
te veel of te moeilijk wordt, medewerkers
een beroep kunnen doen op collega’s en
leidinggevende. De mogelijkheid en de mate
van functionele steun hangt sterk samen met
de cultuur die binnen de organisatie of afdeling
heerst.
Werkdruk bij gemeente Zaanstad
Gemeente Zaanstad behoort tot de
twintig grootste gemeenten van
Nederland. De organisatie telt ruim 1.200
medewerkers die samen het beleid
van de stad uitvoeren. Naar aanleiding
van enkele interne evaluaties bleek
dat ‘werkdruk’ het thema was dat met
prioriteit moest worden opgepakt.
De afdeling hr besloot samen met
de onderzoeksgroep Management &
Organisatie (Hogeschool van Amsterdam)
een onderzoek uit te voeren naar de
oorzaken die aan de hoge werkdruk
ten grondslag liggen. Drie afdelingen,
variërend van 28 tot 35 man per afdeling,
werden daartoe geselecteerd.
Er werd gekozen voor een gemixte
onderzoeksmethode met een
kwantitatieve en een kwalitatieve
component. De kwantitatieve
component betrof de meting van de
ervaren werkdruk en de onderliggende
determinanten volgens het jdc-
model. Dit werd uitgevoerd met
de vragenlijst genaamd ‘Vragenlijst
Beoordeling van de Arbeid’ (VBBA 2.0,
Van Veldhoven et al., 2015). De VBBA
is een gevalideerde en betrouwbare
vragenlijst die de psychosociale
arbeidsbelasting meet aan de hand van
verschillende meetschalen. In totaal telt
de VBBA 207 vragen onderverdeeld in
27 schalen. In dit onderzoek zijn enkel
ONDERZOEK
TvOO maart nr. 1 2019
58
de 15 relevante schalen in de vragenlijst
opgenomen. Deze meetschalen
zijn gekoppeld aan determinanten
van het jdc-model. De vragenlijst is
afgenomen bij de medewerkers van
de drie afdelingen. In totaal ging het
hierbij om 98 respondenten, gelijk aan
een betrouwbaarheidsmarge van 95
procent. De kwalitatieve component
van het onderzoek betrof verdiepende
vragen (semigestructureerd) naar de
hoog gescoorde determinanten. Dankzij
deze verdieping konden de vastgestelde
oorzaken van werkdruk duidelijker
worden beschreven en in de context van
de organisatie worden geplaatst. Ten
slotte werd de medewerkers gevraagd
oplossingsrichtingen en aanbevelingen te
geven om de werkdruk te verlagen.
Conclusie: werkdruk is een complex
vraagstuk
In lijn met de wetenschappelijke
literatuur toont het onderzoek aan dat
de werkdruk binnen de gemeente
Zaanstad beschouwd moet worden als
een complex vraagstuk. Er is niet sprake
van een specifieke factor die werkdruk
veroorzaakt, maar van diverse grote
en kleine oorzaken binnen en tussen
afdelingen waar ook nog eens een
wisselwerking tussen bestaat.
Oorzaken van werkdruk
Het gaat te ver om in dit artikel alle
vastgestelde oorzaken per afdeling te
bespreken. In plaats daarvan geven we een
overzicht van de oorzaken die gelden voor alle
drie de afdelingen. Deze oorzaken zijn onder te
verdelen in twee thema’s. Het eerste thema
gaat over hoe het werk binnen en tussen
de afdelingen georganiseerd is. Het tweede
thema betreft de cultuur op de afdeling en de
manier waarop het leiderschap wordt ingevuld.
Thema 1: organisatie van het werk
Een belangrijke oorzaak binnen dit thema is de
naar verhouding grote werkhoeveelheid. De
hoge werkdruk bij een aantal teams is duidelijk
het gevolg van onderbezetting met als risico dat
belangrijk werk blijft liggen. Een tweede oorzaak
die samenhangt met de snelle veranderingen in
het werk is het gebrek aan prioriteit en focus.
Het is voor deze medewerkers en teams (nog)
niet geheel duidelijk hoe zij prioriteit moeten
geven aan een grote hoeveelheid taken
waarmee ze zijn geconfronteerd. Een derde
oorzaak is de hoge frequentie van taakinterruptie
waar medewerkers last van hebben. De
taakinterrupties maken dat hun werk verstoord
wordt of dat hun concentratie niet voldoende is.
Ten slotte wordt de moeizame samenwerking
met enkele andere afdelingen genoemd. Zo
geven collega’s van deze afdelingen niet op tijd
hun zaken door waardoor de samenwerking
hapert en de doorlooptijden vertragen.
Thema 2: leiderschap en cultuur
Een belangrijke oorzaak binnen het thema
‘leiderschap en cultuur’ is volgens de
medewerkers de mismatch tussen de
gewenste aansturing versus de daadwerkelijke
aansturing door enkele afdelingshoofden
en teamleiders. Deze leidinggevenden zijn
sterk gericht op de werktaak en minder op
de persoonlijke relatie. Binnen de context
van een organisatie die te maken heeft
met veel veranderingen is deze prioriteit
begrijpelijk. Tegelijkertijd blijft er een behoefte
onbeantwoord, namelijk dat de medewerker
door zijn leidinggevende gezien wordt. Het
gevolg van de taakgerichte aansturing is dat
medewerker naar eigen zeggen niet snel aan
de bel trekken wanneer het werk (te) moeilijk
wordt. De beperkte steun en betrokkenheid
van leidinggevenden maakt dat medewerkers
zich minder gesteund voelen en zij de voorkeur
ONDERZOEK
59
TvOO maart nr. 1 2019
geven aan het zelf oplossen van problemen.
Deze sterke focus op het eigen werk ondermijnt
het teamgevoel. Een derde effect van de
taakgerichte aansturing en de focus op het
eigen werk is dat er weinig ruimte wordt
gemaakt voor ‘informele’ gesprekken (zoals bij
de koffieautomaat) terwijl deze gesprekken juist
sterk worden gewaardeerd.
Van oorzaak naar aanpak
De analyse van de oorzaken van hoge
werkdruk biedt handvatten om hier wat aan
te doen. Met name de concrete oorzaken
die gerelateerd zijn aan de manier waarop
het werk is georganiseerd zijn aan te pakken.
Denk bijvoorbeeld aan het (tijdelijk) uitbreiden
van teams die kampen met onderbezetting.
Daarnaast helpt het inrichten van ‘checks &
balances’ in de afstemming tussen afdelingen,
bijvoorbeeld door inzichtelijk maken welke
collega’s van de andere afdeling hebben
gereageerd op een verzoek en het automatisch
sturen van reminders. Ook kunnen kleine
interventies al snel voor verlichting zorgen.
Denk bijvoorbeeld aan het installeren van een
tweede computerscherm bij werknemers die
veel tussen programma’s moeten schakelen.
Andere voorbeelden zijn het inrichten van een
‘vragenuurtje’ voor collega’s met veel expertise
die overvraagd worden of het vaststellen van
een e-mailetiquette’, zodat overtollige c.c.’s
worden vermeden.
De complexere oorzaken, zoals de aanwezige
cultuur en het ervaren leiderschap, vergen meer
aandacht. Een verandering in leiderschap en
organisatiecultuur is niet te bereiken met een
workshop of een training. Eerst moeten de
behoeften duidelijker in kaart worden gebracht
zodat er met zorg een ontwikkeltraject kan
worden opgesteld. Daarbij moet een horizon van
meerdere jaren in acht worden genomen omdat
cultuurverandering een van de moeilijkste
veranderingen betreft waar organisaties mee
geconfronteerd zijn (Smit, 2018).
Lessons learned
We sluiten dit artikel af met zes lessons
learned, oftewel de lessen die geleerd zijn uit
deze onderzoekscasus. Deze zijn vertaald naar
inzichten die hr-medewerkers, managers en
organisatieadviseurs, die geconfronteerd zijn
met een dergelijk vraagstuk, ter harte kunnen
nemen.
1. Werkdruk moet beschouwd worden
als het gevolg van een probleem.
Het vaststellen van de werkdruk is te
vergelijken met een thermometer die
koorts vaststelt. Een getal alleen zegt
niet zoveel, het gaat om het opsporen en
verminderen van de fysieke klachten die
je ervaart.
2. Werkdruk is moeilijk te verlagen met
‘algemene’ interventies zoals een cursus
work-life-balance, omdat het beschouwd
moet worden als een verzameling
oorzaken die met elkaar samenhangen.
Het achterhalen van de oorzaken wordt
daarom bij voorkeur gesplitst naar team-
en afdelingsniveau.
3. Een interventie moet gekoppeld worden
aan een oorzaak. Het opstellen van de
interventiemix kan plaatsvinden door een
antwoord te formuleren op de volgende
drie vragen:
a. Voor welke oorzaak biedt de interventie
een oplossing?
b. Op welk niveau (team, afdeling,
afdelingen) moet de interventie worden
uitgevoerd?
c. Op welke manier draagt de interventie
bij aan het wegnemen van deze oorzaak?
4. Interventies gaan verder dan enkel
medewerkers ontwikkelen en opleiden.
Aandacht voor organisatorische
kenmerken is minstens zo belangrijk. Voor
specifieke organisatorische kenmerken
kunnen snel quick-wins worden toegepast,
zoals in deze casus het tweede scherm en
het vragenuurtje.
ONDERZOEK
TvOO maart nr. 1 2019
60
Van links naar rechts: Wouter Smit, Shiham Zinati, Michelle Hennen en Inge Butot.
Dr. Wouter Smit en Siham Zinati BBA zijn respectievelijk senior en junior onderzoeker bij bedrijfskunde
aan de Hogeschool van Amsterdam. Drs. Michelle Hennen, organisatieadviseur en drs. Inge Butot,
adviseur duurzame inzetbaarheid, zijn werkzaam bij gemeente Zaanstad. Allen zijn lid van de
onderzoeksgroep ‘Management en Organisatie’ een initiatief van de Hogeschool van Amsterdam.
5. Bij het koppelen van interventies aan
oorzaken zijn de suggesties van de
medewerkers zelf van groot belang.
Zij kennen de context van het werk
als beste. Bovendien versterkt het
zelf aandragen van oplossingen de
ervaren steun en autonomie, oftewel de
regelmogelijkheden.
6. Complexe oorzaken, bijvoorbeeld het
gebrek aan teamgevoel en het vertoonde
leiderschap, kunnen moeilijk ‘projectmatig’
worden aangepakt. Bovendien zijn
niet alle dynamieken weg te nemen:
onduidelijkheid in het werk en het gevoel
weinig gewaardeerd te worden, kunnen
samenhangen met de naweeën van een
ingrijpende reorganisatie. Het veranderen
van de cultuur en een aanpassing van
het vertoonde leiderschap vergen een
uitgebreid ontwikkeltraject dat in de regel
meerdere jaren duurt.
Referenties
Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The
job demands-resources model: State of
the art. Journal of managerial psychology,
22(3), 309-328.
Bierings, H. (2017). Sociaaleconomische
trends: Beroep en Werkdruk in
Nederland. CBS. Gedownload op 7
januari 2019, van https://www.cbs.nl/nl-nl/
achtergrond/2017/14/beroep-en-werkdruk
Kaaij, H., & Kruif, F. de (1999). Werkdruk
en werkstress. Alphen aan den Rijn:
Samson.
Karasek, R. (1979). Job demands,
job decision latitude, and mental
strain: implications for job redesign.
Administrative Science Quarterly, 24(2),
285-308.
Wiezer, N., & Schelvis R., & Zwieten,
M. van, & Kraan, & Klauw, M. van der,
& Houtman, Kwantes, J.H. & Bakhuys
Roozeboom, M. (2013). Werkdruk.
Hoofddorp: TNO.
Smit, W. (2018). De storm doorstaan:
onderzoek naar cultuurverandering tijdens
organisatietransformatie. Rotterdam:
Erasmus Universiteit
Veldhoven, M.V. van, & Prins, J., &
van der Laken P. & Dijkstra, L. (2015).
QEEW2.0; 42 short scales for survey
research on work, well-being and
performance. SKB: Amsterdam.
ResearchGate has not been able to resolve any citations for this publication.
Article
Purpose – The purpose of this paper is to give a state‐of‐the art overview of the Job Demands‐Resources (JD‐R) model Design/methodology/approach – The strengths and weaknesses of the demand‐control model and the effort‐reward imbalance model regarding their predictive value for employee well being are discussed. The paper then introduces the more flexible JD‐R model and discusses its basic premises. Findings – The paper provides an overview of the studies that have been conducted with the JD‐R model. It discusses evidence for each of the model's main propositions. The JD‐R model can be used as a tool for human resource management. A two‐stage approach can highlight the strengths and weaknesses of individuals, work groups, departments, and organizations at large. Originality/value – This paper challenges existing stress models, and focuses on both negative and positive indicators of employee well being. In addition, it outlines how the JD‐R model can be applied to a wide range of occupations, and be used to improve employee well being and performance.
Article
A stress-management model of job strain is developed and tested with recent national survey data from Sweden and the United States. This model predicts that mental strain results from the interaction of job demands and job decision latitude. The model appears to clarify earlier contradictory findings based on separated effects of job demands and job decision latitude. The consistent finding is that it is the combination of low decision latitude and heavy job demands which is associated with mental strain. This same combination is also associated with job dissatisfaction. In addition, the analysis of dissatisfaction reveals a complex interaction of decision latitude and job demand effects that could be easily overlooked in conventional linear, unidimensional analyses. The major implication of this study is that redesigning work processes to allow increases in decision latitude for a broad range of workers could reduce mental strain, and do so without affecting the job demands that may plausibly be associated with organizational output levels.
De storm doorstaan: onderzoek naar cultuurverandering tijdens organisatietransformatie
  • N Wiezer
  • R Schelvis
  • M Zwieten
  • Van
  • Kraan
  • M Klauw
  • Van Der
  • Houtman
  • J H Kwantes
  • M Bakhuys Roozeboom
• Wiezer, N., & Schelvis R., & Zwieten, M. van, & Kraan, & Klauw, M. van der, & Houtman, Kwantes, J.H. & Bakhuys Roozeboom, M. (2013). Werkdruk. Hoofddorp: TNO. • Smit, W. (2018). De storm doorstaan: onderzoek naar cultuurverandering tijdens organisatietransformatie. Rotterdam: Erasmus Universiteit • Veldhoven, M.V. van, & Prins, J., & van der Laken P. & Dijkstra, L. (2015).