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Agiles Change Management – der Weg einer erfolgreichen Veränderung

Authors:
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Agiles Change Management
Wie sie die Transformation Ihres Unternehmens erfolgreich durchführen
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Dr. Hans-Joachim Gergs, Dr. Lars C. Schatilow, Marc Vincent Thun
Alles Fertige wird angestaunt,
alles Werdende wird unterschätzt“
(Friedrich Nietzsche)
1 Einleitung
In den letzten Jahren haben wir gesehen wie schnell selbst große Unternehmen wie Kodak,
Nokia und Black-Berry von Wettbewerbern oder Veränderungen in ihren Branchen verdrängt
werden können. Insgesamt ist die Lebensdauer in den vergangenen Jahrzehnten deutlich
gesunken. In einer Studie über den Niedergang von Unternehmen kommt Ormerod zu dem
Befund, dass in den USA jedes Jahr zehn Prozent vom Markt verschwinden (Omrod 2005: 18).
Foster (2015) analysierte die im „Standard & Poor's 500“ vertretenen 500 größten US-
Konzerne. Im Durchschnitt werden diese Akteure im Jahr 2015 nur noch 15 Jahre alt. Etwas
langlebiger sind Unternehmen in Europa. Nach den Ergebnissen von Stadler und Wältermann
(2012: 10) beträgt das Durchschnittsalter aller börsennotierten Unternehmen in Europa 28
Jahre; doch auch hier ist die Tendenz sinkend. Dies ist ein klarer empirischer Hinweis darauf,
dass sich die Geschwindigkeit des Wandels im letzten Jahrzehnt weiter erhöht hat. Wir erleben
im Zuge der Digitalisierung, Regulierung und Elektrizierung in vielen Branchen disruptive
Umbrüche deren Ausgang heute noch nicht absehbar sind (Boes et al. 2016; Boes/Kämpf 2016).
Vor dem Hintergrund dieser Entwicklung gilt die Fähigkeit einer Organisation, sich schnell
oder gar vorausschauend auf sich verändernde Umweltbedingungen einzustellen und der Wille,
Neues erkunden und erschließen zu wollen, als zentrale Erfolgsfaktoren (Collins 2009, Hamel
2012, Gergs 2016 u.v.m.). Es geht darum, Schnelligkeit und Innovationskraft nicht nur zu
bewahren, sondern systematisch weiterzuentwickeln. In diesem Zusammenhang wird
gegenwärtig viel über Agilität von Unternehmen diskutiert. In der Praxis erlebte der Begriff
zunächst in der Softwareentwicklung einen rasanten Aufschwung. Seit der Formulierung des
agilen Manifests führender Programmierer gibt es sogar eine Art Handlungsanweisung dazu
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.
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Wir möchten uns an dieser Stelle für hilfreiche und interessante Diskussionen mit den Studierenden des
Executive MBA an der TU München bedanken. Auf Sie geht die Idee des „Wheel of agile change“ zurück.
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Unter Agilität versteht man die Fähigkeit eines Unternehmens, sich kontinuierlich entlang von
Nutzerbedürfnissen an seine komplexe, turbulente und unsichere Umwelt anzupassen, indem es diese
Veränderungen möglichst rechtzeitig antizipiert und sein Geschäftsmodell, seine Kultur und seine Arbeitsprozesse
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Ausgehend von dieser Innovation im IT-Umfeldstellt sich aktuell die Frage, wie die dort
formulierten Prinzipien und Vorgehensweisen auf ganze Unternehmen übertragen werden
können, d.h. wie der ‚Weg zur agilen Organisation‘ (Scheller 2017, Häusling 2018) gestaltet
werden kann. Wir gehen in dem vorliegenden Beitrag davon aus, dass die Transformation
‚klassischer‘ Unternehmen hin zur ‚agilen Organisation‘ eine neue, agilere Form des Change
Management erfordert. Denn Agilität kann nur durch einen Prozess Einzug halten, der bereits
in sich die agilen Werte, Prinzipien und Methoden trägt.. Im Folgenden werden wir zunächst
die Mythen des ‚klassischen‘ Change Managements herausarbeiten, um im Anschluss daran die
Grundprinzipien des agilen Change Managements zu formulieren. Abschließend stellen wir
praktische Vorgehensweisen und Methoden vor, die sich in der Praxis bewährt haben.
2 Mythen des „klassischen“ Change Managements
Wie wir eingangs erwähnt haben, erfordern die veränderten Umfeldanforderungen ein
Umdenken in der Führung von Veränderungsprozesses: „Change the Change Management!“
lautet die Devise. Wir müssen uns in diesem Zusammenhang von drei Mythen des
„klassischen“ Change Management verabschieden (vgl. auch Gergs 2016: 37ff).
Mythos 1: Veränderungsprozesse müssen systematisch vorgeplant werden
Bereits der Begriff „Change Management“ suggeriert, dass Wandel von Organisationen geplant
und gemanagt werden kann. Die Geschichten über erfolgreiche Veränderungsprozesse, die in
den Werken des klassischen Change Management erzählt werden, sind fast alle vom Glauben
an systematische Planung, Steuerung und Kontrolle geprägt. Die großen
Unternehmensberatungen nähren diesen Glauben mit Change-Studien, die im Kern immer zum
gleichen Ergebnis kommen: Change wird immer wichtiger und ist nach wie vor schlecht
geplant. Spätestens seit den 1970er-Jahren sollte das eigentlich keine Nachricht mehr Wert sein.
Denn seit dieser Zeit hat die Sozialwissenschaft umfangreiche Forschungsbefunde vorgelegt,
die die Planbarkeit des Wandels sozialer Systeme mehr als nur in Frage stellen. Laut diesen
Studien folgen Veränderungsprozesse in Organisationen in aller Regel nämlich nicht den vorab
formulierten Zielen und Plänen der beteiligten Akteure (Gergs 2016: 48f). Zwar verfügt das
Management von Unternehmen über mehr und komplexere Mechanismen zur Steuerung
entsprechend erneuert. Dadurch werden Menschen in agilen Organisationen sukzessive befähigt, vom Reakteur
zum pro-aktiven Gestalter der unternehmerischen Zukunft zu werden Einen guten Überblick über historischen
Entwicklung und den aktuellen Stand der Diskussion um Agilität findet sich bei Scheller (2017).
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„ihres“ Systems. Doch nach wie vor ist die Steuerungsmacht des Managements in
Veränderungsprozessen sehr begrenzt, wovon die vielen gescheiterten Change-Projekte
Zeugnis ablegen.
Unternehmen, die die überholten Vorstellungen der Planbarkeit von Change bereits über Bord
geworfen oder sie erst nie adaptiert haben, besitzen daher meist nur einen groben Plan oder
besser gesagt eine grobe Zielvorstellung. "Big" Change entwickelt sich aus kleinen Schritten.
Statt einem Top-Down Push, erfolgt ein Change-Pull seitens der Betroffenen. Statt
umfangreicher (Vorab-)Planungen ist für diese Unternehmen das unmittelbare Feedback auf
Experimente und kleine Veränderungsschritte der Ausgangspunkt für die nächsten Schritte.
Experimentelles Lernen bildet den Kern ihres Entwicklungsprozesses: Tu etwas schau was
passiert – ziehe Rückschlüsse daraus – und gehe den nächsten Schritt, lautet das Mantra, dem
sie in die Zukunft folgen.
Mythos 2: Grundlegende Veränderungsprozesse müssen immer von der Spitze
eines Unternehmens initiiert und umgesetzt werden.
Im Sturm muss der Kapitän auf die Brücke! Teils getrieben durch ihr Umfeld, teils getrieben
durch das eigene Ego, übernehmen Topmanager in der Mehrzahl noch immer bereitwillig die
Verantwortung für Veränderungen selbst. Die nach wie vor gültige Grundüberzeugung lautet:
Veränderungen müssen immer an der Spitze der Organisation beginnen. Aus diesem Grunde
bereiten die meisten Unternehmen den Change häufig mit einem „geheimen“ Team vor ohne
die betroffenen Stakeholder einzubeziehen. Und dann plötzlich ist er da: Der Big Bang! Die
betroffenen Mitarbeiter haben Angst und viele Fragen. Es ist kein authentisch partizipatives
Ausgestalten der Veränderung, sondern eine Verordnung, die durch schein-performative
Maßnahmen getarnt sind, welche von der Belegschaft nur allzu schnell als „Fake“ oder die
„Nächste Sau, die durchs Dorf getrieben wird“, entlarvt werden. Dieses Top-down-Vorgehen
hat noch einen weiteren Haken, der heute in zunehmenden Maße notwendigen Wandel
behindert: Die Vielfalt und Dynamik der technischen Entwicklung macht es den oberen
Führungskräften mittlerweile unmöglich, alle Veränderung im Auge zu behalten. So kündigen
sich Veränderungen zuallererst in der digitalen Welt, genauer gesagt in deren Netzwerken an.
Kaum ein Topmanager hat jedoch die Zeit, sich durch Twitter, Facebook, Spotify und Co. zu
klicken. Mithin erfährt das Topmanagement von relevanten Veränderungen oft zu spät– und
zudem aus zweiter oder dritter Hand. Abgeschottet durch eine Vielzahl von Führungsebenen
wird ihm die Wirklichkeit geschönt und vor allem stark reduziert präsentiert. Von oben
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organisierter Change ist daher mithin zunehmend zu spät dran und zielt obendrein oft haarscharf
an den Anforderungen der Realität vorbei.
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Sinnvollerweise sollte Change heute entgegen der
alten Überzeugung auch von der anderen Seite, also von unten, initiiert werden. Dieser Change
des Change Management wiederum ist dann tatsächlich Aufgabe des Managements. An diesem
ist es, im Unternehmen eine entsprechende Infrastruktur der Veränderung aufzubauen und zu
pflegen. Seine Rolle ändert sich damit vom Treiber des Wandels zu dessen Sozialarchitekten.
Mythos 3: Tiefgreifende Veränderungsprozesse müssen schnell und in
episodischen Schritten betrieben werden.
Fast alle Theorien und Konzepte zu Veränderungsprozessen, die Organisationswissenschaftler
und -berater in den vergangenen Jahrzehnten entwickelt haben, basieren auf dem Konzept des
episodischen Wandels. Dessen Grundgedanke: Organisationen befinden sich in einem
Gleichgewichtszustand, der unterbrochen werden muss, damit sie sich verändern. „Unfreeze,
change, refreeze“ hat der Sozialwissenschaftler und Begründer der Organisationsentwicklung
Kurt Lewin in seinem Drei-Phasenmodell die dazugehörigen Schritte genannt. Wirklicher
Wandel funktioniert nur - so die Annahme - als großer Wurf, nachzulesen in den Change-
Klassikern von Noel Tichy, David Nadler und Moss Kanter. Die Managementpraxis hat das
episodische Modell des Wandels bereitwillig aufgenommen. In vielen Unternehmen wird
Change als Stop-and-go-policy nach dem Modell des lewinschen Dreisprungs betrieben. In den
allermeisten Fällen kommt dabei allerdings nur ein kleiner Hüpfer (auf der Stelle) heraus.
Bereits Mitte der 1990er Jahre kam Harvard-Professor Kotter übrigens ebenfalls ein
Verfechter der Idee des episodischen Wandels – in einer Studie zu dem Ergebnis, dass mehr als
70 Prozent aller Veränderungsprojekte scheitern. Neuere Untersuchungen bestätigen diese
schlechte Erfolgsquote von unter 30 Prozent weitgehend (Trinczek/Pongratz 2012) .
Drängt sich die Frage auf, warum die klassischen Change Programme so wenig erfolgreich
sind? Ein Blick in die Natur gibt interessante Hinweise. Aus der Natur haben wir gelernt, dass
Wandel kontinuierlich stattfindet ohne Anfang und Ende. Mutationen ereignen sich in der Natur
ständig und nicht nur zu bestimmten Zeitpunkten. Für die Natur sind stabile Zustände
3
Mitunter ist hier die Einschränkung zu machen, dass eine Top-Management-Change-Leadership-Wahrnehmung
weiterhin eine erfolgskritische Größe für den Veränderungsprozess ist. Begibt sich der CEO mit seinem
Führungsteam beispielsweise auf eine Learning Journey ins digitale Tallinn (siehe: www.BUTRAN.com), um
damit nicht nur vor Ort Neues zu erkunden, sondern die Besichtigungstour als Auftakt des Wandels zu Hause zu
kommunizieren, hat sich dies als geeignete Top-Down-Maßnahme erwiesen. Der Impuls kann und sollte „von
oben“ sichtbar ausgehen. Die Belegschaft muss wissen, neue Wege gehen zu dürfen(!). Was sich jedoch als
unbrauchbar erwiesen hat, sind elitäre Black-Box-Ansätze des Boards“ und ihrer Top-Tier-Beratungen mit
Überraschungseffekten für den Rest.
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„uninteressant“, denn diese Zustände sind pathologisch. Die einzig biologisch wirklich stabilen
Systeme sind tot. Während der natürliche Zustand Instabilität und Fließen bedeutet versuchen
wir in unserem ‚klassischen’ Denken über Organisation Instabilität nach wie vor
auszuklammern. Dass sich dieses natürliche Change Muster auf die Unternehmenswelt
übertragen lässt, zeigen Sull und Eisenhardt von der Standort University mit ihren Forschungen
in der sich extrem schnell ändernden IT-Branche (2012). Erfolgreich – und in der Regel auch
nur auf Dauer überlebensfähig – sind laut der Wirtschaftswissenschaftlerin jene Unternehmen,
die genau wie natürliche Systeme mit vielen kleinen Experimenten permanent die Zukunft
erkunden. So erzeugen sie einen ruhigen Strom kreativer Unruhe in der Organisation. Ruhig ist
er vor allem deshalb, weil die kleinen Schritte man könnte auch sagen ‚Inkremente- das
große Risiko vermeiden und so von dem unmenschlichen Zwang befreien, sich nicht irren zu
dürfen.
3 Prinzipien des agilen Change Management
Die Darstellung der Mythen hat verdeutlicht, an welchen Stellen wir das „klassische“ Change
Management hin zu einem agilen Konzept verändern müssen. Bei der Formulierung der im
Folgenden dargestellten Prinzipien des agilen Change Managements haben wir uns am
Manifest für Agile Softwareentwicklung den dahinter stehenden Prinzipien orientiert
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.
Erstes Prinzip: Denke in Kreisen - Reagieren auf Veränderung steht über dem
Befolgen eines Plans
Das zentrale Prinzip des agilen Change Managements lautet: Erledige die Change-Arbeit in
Iterationen. Der Verlauf von Veränderungsprozessen ist auf Grund der Komplexität sozialer
Systeme kaum vorhersagbar. Die einzige Chance ist es daher, schrittweise und aufeinander
aufbauend - iterativ und inkrementell - vorzugehen und so die Situation schrittweise zu
analysieren und passende Lösungen zu entwickeln. Man plant immer nur den nächsten Schritt
entlang der Bedürfnisse der Betroffenen, setzt diesen um und, basierend auf dem erhalten
Feedback, plant man den nächsten Schritt, setzt dies um usw. Die zu bearbeitenden Themen
und Inhalte des Change Prozesses entwickeln sich erst im Laufe des Prozesses auf Basis der
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http://agilemanifesto.org/iso/de/ und http://agilemanifesto.org/iso/de/principles.html
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ganz konkret betroffenen Personengruppen und ihrer „Needs“. Agiles Change Management
zeichnet sich damit durch ein strikt iteraktiv-adaptives Vorgehen aus: es passt sich an das an,
was da ist, und was im Veränderungsprozess geschieht: oder um es mit den Worten Edgar
Scheins (2003: 63) - einer der Gründungsväter der Organisationsentwicklung - auf den Punkt
zu bringen: „Go with the flow“.
Zweites Prinzip: Liefere “funktionierende” Veränderungen regelmäßig innerhalb
kurzer Zeitspannen ab
Die meisten Unternehmen beschäftigen sich sehr lange mit der Analyse und mit der Frage, wo
sie am besten anfangen sollen. Dies führt dazu, dass viele Unternehmen lange zögern, in den
Veränderungsprozess einzusteigen. Agiles Change Management orientiert sich am Motto des
amerikanischen Schriftstellers Mark Twain: „Das Geheimnis des Vorwärtskommen besteht
darin den ersten Schritt zu tun“. Dabei akzeptiert das agile Change Management die
Unvermeidlichkeit von Fehlentwicklungen bzw. Fehlentscheidungen und schafft daher
Strukturen, um den (potentiell) entstehenden Schaden möglichst klein zu halten und schnell
daraus zu lernen. Fail early fail often fail cheap!“ Hierzu müssen regelmäßige
Feedbackschleifen in den Veränderungsprozess fest eingebaut werden. Sie dürfen nicht zu
lange auseinander liegen. Dabei hat es sich als eine erfolgreiche Strategie erwiesen, Prototypen
zu entwickeln und mit diesen ersten Erfahrungen zu sammeln. Hierbei kann es sich um ein
erstes Teilprojekt handeln oder z.B. um ein erstes Team das anders arbeitet und mit neuen
Arbeitsformen und einer agilen Kultur experimentiert. Der Umsetzung von Prototypen geht
keine lange Planungsphase voraus, sondern es wird direkt mit der Durchführung an einem
konkreten Beispiel begonnen und dann nach und nach verbessert.
Drittes Prinzip: Beteilige die Betroffenen und errichte Change Projekte rund um
motivierte Individuen.
Agilität geht von mündigen Menschen aus, von Menschen die Verantwortung übernehmen und
die vertrauenswürdig sind. Daniel Ek, Gründer des erfolgreichen Musikstreaming-Dienstes
Spotify pflegt das positive Menschenbild in seinem Unternehmen: „People are natural
innovators“. Mitarbeiter und Führungskräfte wollen Veränderung
5
was sie nicht wollen ist
5
Tatsächlich gibt es auch viele Mitarbeiter, die Veränderung nicht unterstützen, weil sie (a) nicht abschätzen
können, was sie erwartet, (b) Aufwand oder (c) subjektive Verluste damit verbunden sein könnten. Wir schließen
uns hier Daniel Ek an und gehen von einem intrinsisch motivierten Angestellten aus (auch wenn Sie jetzt
vielleicht schmunzeln).
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verändert werden! Aus diesem Grunde müssen agile Veränderungsprozesse so aufgebaut sein,
dass sie den betroffenen Beschäftigten und Führungskräften ein hohes Maß an Beteiligung
eröffnen. Es geht darum, das Umfeld und die Rahmenbedingungen so zu gestalten, dass
Veränderungen auch von ‚unten‘ initiiert werden können. Ganz nach dem Motto: Gib der
Belegschaft den Rahmen und die Unterstützung, die sie benötigen und vertraue darauf, dass sie
die Arbeit erledigen. Der agile Veränderungsprozess lebt von zwei Prämissen: Vertrauen und
Verantwortung (Scheller 2017: 226). Ein wohlwollendes und modernes Menschenbild ist somit
Voraussetzung bei jenen, die den Change wollen.
Viertes Prinzip: Kommuniziere rechtzeitig und schaffe ein hohes Maß an
Transparenz
Ein agiler Change Prozess zeichnet sich durch ein hohes Maß an Transparenz aus. Vermeiden
Sie daher von Anfang an den Eindruck eines „Geheimbundes“ oder einer „Geheimoperation“.
Denn erstens wird das Veränderungsvorhaben nie geheim bleiben und zweitens führt
Geheimniskrämerei nur zu unnötigen Widerständen bei den betroffenen Beschäftigten und
Führungskräften. Und dies hat zur Folge, dass Sie mehr Anstrengungen aufwenden müssen als
notwendig! Die aktuelle Forschung zur Bedeutung von Kommunikation und Transparenz in
Veränderungsprozessen ist eindeutig: Diese beiden Maßnahmen sind die zentralen
Erfolgsfaktoren gelingender Veränderung (Hodges Gill 2015: 274ff). Und dabei gilt die
Faustregel: Je grundlegender und komplexer der Veränderungsprozess ist, desto mehr
Kommunikation ist erforderlich. Ein gelungener Veränderungsprozess bedarf dabei nicht nur
ausreichender Information. Veränderungsprozesse ‚leiden’ vielfach nicht nur an einem
Informationsdefizit, sondern an einem weitaus größeren Kommunikations- und Dialogdefizit.
Dabei kommt der face-to-face Kommunikation nach wie vor eine zentrale Bedeutung zu.
Kommunikation im agilen Change ist eben auch nicht mehr linear, sondern kann als „Corporate
Storytelling“ (Schatilow 2016) betrachtet werden. Es geht vielmehr um Userstories, das
Erlebbar machen des Prozesses im Rahmen von viralisierenden Geschichten, die andere
inspirieren, mitzumachen.
Fünftes Prinzip: Individuen und Interaktionen gelten mehr als Dokumentationen,
Prozesse und Werkzeuge
Noch bevor überhaupt etwas losgeht, ist eines immer schon klar, nämlich wie die Veränderung
gemessen und dokumentiert werden soll. IT-gestützte Change-Dashboards fördern derzeit eine
neue Dimension der Fokussierung auf Zahlen. Es geht von Beginn an nicht darum, ob die
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Betroffenen sich mit der Veränderung wohl fühlen, sondern um die Dokumentation und damit
der Absicherung der Verantwortlichen gegenüber den Sponsoren des Change. Dieser Haltung
entsprechend, gerät das Prozessdesign in den Fokus, das der Messung Rechnung tragen soll.
Im agilen Arbeiten interessiert die Dokumentation und der Prozess nur bedingt. Es ist egal, ob
die Zustimmung zu etwas vor dem Change 5% und danach 30% ist. „Who Cares?!“ Der Nutzen
für die Menschen ist vielmehr leitend.
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Sechstes Prinzip: Hole regelmäßig Feedback ein und reflektiere den
Veränderungsprozess selbstkritisch
Kultur ist der Nukleus von Agil. Während hierzulande Kultur im Top-Management kaum in
den Mund genommen oder als ein Governance-Thema von Erneuerungsprojekten
ausgeklammert wird, ist in den erfolgreichen, agil organisierten Plattformgiganten (LinkedIn,
Bezos, Google) Kultur alles. Ein zentrales Merkmal agiler Unternehmen ist daher auch ihre
positive Fehlerkultur. Damit meinen wir eine Kultur, in der man sich offen zu Fehlern bekennen
kann, um aus ihnen gemeinsam zu lernen und sie in Zukunft zu vermeiden. Retrospektiven
geben der Fehlerkultur einen formalisierten Raum. Die Grundlage einer positiven Fehlerkultur
sind regelmäßige Feedbackschleifen. Planen sie daher Feedbackschleifen in ihren
Veränderungsprozess fest ein. Sie ermöglichen es Ihnen, aus dem bisherigen Vorgehen zu
lernen und den bisherigen Prozess systematisch zu reflektieren. Feedback und Reflexion sind
die Grundlagen jeder Veränderung. Sie sind gewissermaßen ein Meta-Prinzip des agilen
Veränderungsprozesses. Im Prozess der Selbstreflexion wird das eigene Handeln hinterfragt,
werden die eigenen Routinen und Strukturen auf den Prüfstand gestellt, um überholte Muster
zu identifizieren und neue Möglichkeitsräume zu erschließen. Erst die bewusste
Auseinandersetzung mit dem eigenen Selbstbild schafft die erforderliche Distanz zu alten
bewussten oder unbewussten Denk- und Handlungsmustern.
Siebtes Prinzip: Betrachte Veränderung als Daueraufgabe
Wenn die Veränderung im Umfeld der Unternehmen immer schneller werden, dann hat dies
zur Folge, dass Wandel zur Daueraufgabe wird. Führungskräfte und Beschäftigte sollten daher
Wandel und Veränderung nicht nur akzeptieren. Sie müssen sie vielmehr als Daueraufgabe
betrachten. Agiles Change Management setzt auf kontinuierliche Veränderung. Agiles Change
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Dies ist ein essentieller Tabubruch, den Change-Manager der Geschäftsleitung klar machen müssen. In einer
agilen Organisation sind auf Führungsebene allerdings ohnehin keine „Graf Zahls“, sondern unternehmerische
Macher gefragt. Diese setzen auf Wirkung und haben den Mut, eine Abkehr von (nichts-sagenden) Kennzahlen
Shareholdern breitbrüstig zu vermitteln.
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Management bedeutet damit auch, die Organisation stetig auf den Prüfstand stellen und zu
optimieren. Die Aufgabe der Führungskräfte ist es, diesen Prozess der kontinuierlichen
Verbesserung in Gang zu setzen, das Rad der Veränderung gewissermaßen ins Rollen zu
bringen und am Rollen zu halten. Aber wie schaffen sie das? Nicht indem sie eine von oben
vorgegebene Veränderungsinitiative einleiten. Sie müssen im Unternehmen immer wieder aufs
Neue Gespräche und Diskussionen über die Chancen zur Neuerfindung von
Managementtechnologien und -prozessen oder neuen Produkten und Geschäftsideen anregen.
Sie müssen die Mannschaft kontinuierlich dazu bewegen, darüber nachzudenken, was man in
der Organisation verändern könnte. Die Veränderung muss zu einem Dauerthema werden. Als
Führungskraft sind Sie für Ihr Team ein agiler Change Befähiger.
Das Manifest des agilen Change Managements – Die 7 Grundprinzipien
1. Denke in Kreisen - Reagieren auf Veränderung steht über dem Befolgen eines Plan
2. Liefere “funktionierende” Veränderungen regelmäßig innerhalb kurzer Zeitspannen ab
3. Beteilige die Betroffenen und errichte Change Projekte rund um motivierte Individuen.
4. Kommuniziere rechtzeitig und schaffe ein hohes Maß an Transparenz
5. Individuen und Interaktionen gelten mehr als Prozesse und Werkzeuge
6. Hole in regelmäßig Feedback ein und reflektiere den Veränderungsprozess selbstkritisch
7. Betrachte Veränderung als Daueraufgabe
4 Agiles Change Management Vorgehensweise und Methoden
Wie nun lassen sich die beschriebenen Prinzipien des agilen Change Management in der
konkreten Praxis von Veränderungsprozessen umsetzen. Wir haben hierzu in Anlehnung an
den Deming-Zyklus eine Vorgehensweise entwickelt, die wir „The wheel of agile change“
bezeichnen, das sich aus vier Prozessschritten zusammensetzt
7
.
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Ein ähnliche Vorgehensweise findet sich bei Scheller (2017: 278ff) und Rolle (2018: 117ff).
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Abb. 1: The wheel of agile change
Erster Schritt: Beginnen Sie mit dem „Warum“ und vereinbaren Sie die ersten
Schritte auf dem Weg der Veränderung
Nehmen wir an, Sie möchten z.B. Ihr Unternehmen in eine agile Organisation verwandeln.
Bevor Sie anfangen, sollten Sie folgende grundlegende Fragen beantworten: „Was ist der
Treiber für diese Veränderung?“, „Warum müssen wir uns verändern?“, „Was ist Ihre Vision
für die Zukunft?“. Die Beantwortung dieser Fragen nach dem „Warum“ ist von zentraler
Bedeutung, da Menschen immer den Sinn hinter einer Veränderung verstehen wollen. Stellen
Sie immer dar, wozu das, was Sie erreichen wollen, da ist, was der Zweck, der Sinn ist. Ziel
dieses Schrittes ist es, eine gemeinsame getragene Sicht zu schaffen. Ein Tool, das wir in dieser
Phase häufig benutzen, ist das Agile Change Canvas (Scheller 2017: 528f, siehe Anhang
Methode 1).
In einem Workshop-Format können Sie die Canvas mit dem Change-Team ausfüllen. Das Tool
hilft Ihnen, die notwendigen Diskussionen um den Sinn des Veränderungsprozesses
systematisch zu führen. Überprüfen Sie auch während des Prozesses immer wieder ob der Sinn
allen von der Veränderung betroffenen Stakeholder Gruppen bekannt ist.
Zweiter Schritt: Konzeption, Planung und Priorisieren
Im zweiten Schritt machen Sie einen Plan. Keine detaillierte Ausfertigung, wie Sie es gewohnt
sind, sondern nur eine grobe Roadmap, die Ihnen hilft so schnell wie möglich die ersten
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Veränderungsmaßnahmen umzusetzen. Verfahren Sie dabei ganz nach dem Motto des
ehemaligen amerikanischen Präsidenten Dwight D. Eisenhower: „Pläne sind nichts, Planung
ist alles“. Der Prozess des Planens hilft die anstehende Veränderung zu Durchdenken und zu
strukturieren. Stellen sie also gemeinsam mit den relevanten Stakeholdern eine Roadmap für
den Veränderungsprozess auf. Und wenn sie den Plan fertig haben legen sie ihn am besten zur
Seite und gehen Schritt für Schritt vor. Das Erstellen des Plans bringt ihnen Klarheit, das sture
Abarbeiten eines Plans raubt ihnen die Flexibilität.
Ein Tool, das in dieser Phase hilft, ist eine „Story Map“. Wenn Sie Ihre Organisation zu einer
agilen Organisation transformieren, können Sie die unterschiedlichen Dimensionen der
Veränderung verwenden, um das Rückgrat der „Story Map“ zu füllen. Unter jeder Dimension
sammeln Sie die „Changes to do“ mit Akzeptanzkriterien. Priorisieren Sie Ihre „Change to
does“ und definieren Sie Ihren ersten Sprint (vgl. auch Rolle 2018: 124). Die Roadmap
unterteilt sich in eine Riehe von Change-Sprints. Jeder Change-Sprint ist eine neue
Herausforderung, ein neues Ziel. Und jeder Change-Sprint ist anders: es liegt in der Natur eine
Change Sprints, dass zwar inhaltlich klar ist, wohin die Reise geht, aber nicht, was genau auf
dieser Reise passieren wird und was alles dazwischenkommen kann. Im agilen Change
Management haben Sprints eine klar definierte zeitliche Erstreckung (Time-Box) von einem
bis zwei Monate. Jeder Change-Sprint ist anders, trotzdem folgt er stets einer gewissen Abfolge
von charakteristischen Ereignissen. Für die unterschiedlichen Formate, wie zum Beispiel die
Sprint Planing Meetings, die Sprint Reviews oder den Retrospektiven, gibt es jeweils festgelegt
maximale Zeitdauern. Diese klare definierte Struktur gibt Sicherheit! Alles verändert sich, nur
der Ablauf der Sprint-Zyklen nicht.
Dritter Schritt: Implementieren & Experimentieren
Die Umsetzung des Veränderungsprozesses beginnt mit dem ersten Change Sprint. Die
Erfahrung zeigt: Je schneller es greifbare Ergebnisse im Veränderungsprozess gibt, desto
besser! Das gibt Auftrieb und motiviert. Es muss nicht gleich die große Veränderung sein:
kleine erfolgreiche Schritte reichen aus. Experimentieren sie daher im Verlauf des
Veränderungsprozesses immer wieder mit „Minimal Viable Change Steps“ ganz nach dem
bereits erwähnten Motto: Tue etwas – Schaue was passiert – ziehe Rückschlüsse daraus für den
nächsten Schritt. Sie validieren damit schnell kleine Veränderungsschritte. Um Ihren Sprint zu
organisieren, können Sie ein "Task Board" bauen. Dies hilft Ihnen und Ihrem Team,
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Transparenz über den Fortschritt zu schaffen und Hindernisse zu identifizieren, die Sie auf dem
Weg zum Erfolg behindern. Ein separates Impediment-Board kann Ihnen helfen, Transparenz
für Ihre Stakeholdern zu schaffen.
Abb. 2: Der Sprint-Kreislauf (in Anlehnung an Rolle 2018: 128)
Vierter Schritt: Inspect & Adapt
Führen sie regelmäßig nach dem Ende eines vier bis achtwöchigen Sprints eine Retrospektive
durch. Dieser fokussierte Rückblick mit abschließendem klaren Handlungsentscheidungen
erfolgt nach dem Prinzip „Inspect and adapt“: Was haben wir geplant? Was ist tatsächlich
passiert? Was können wir daraus lernen? Der Change Owner und alle interessierten Stakeholder
sind zur Retrospektive eingeladen. Die im Sprint erarbeiten Ergebnisse werden von den
unterschiedlichen an der Veränderung beteiligten Teams vorgestellt, um dann konstruktives
Feedback von den anderen Gruppen zu erhalten. Ein Review ist bei einer Sprintlänge von vier
Wochen auf eine bis zwei Stunden angelegt, bei längeren Sprintintervallen entsprechend länger.
Beim Review geht es nicht um „hop oder top“. Vielmehr ist es ein Ort an dem ein
gemeinschaftlicher Reflexionsprozess stattfindet. Wir verwenden für die Durchführung der
Retrospektive die Methode der „After Action Review“ (siehe Anhang Methode 2)
Sobald Sie den letzten Prozessschritt des „Wheel of agile change“ durchlaufen haben, beginnen
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Sie wieder bei Schritt 1. Hat sich etwas geändert? Haben Sie neue Einsichten, die Sie in die
Chnage Canvas hinfügen möchten? Danach geht es in einen neuen Change Zyklus. Ganz nach
dem Motto: “Keep the wheel of change turning”.
5 Agiles Change Management – Rollen und Zuständigkeiten
Das agile Change Management erfordert eine neue Art und Weise der Zusammenarbeit
innerhalb des Unternehmens, die nachfolgend anhand von drei exemplarischen Rollen
beschrieben wird.
Entgegen der weitverbreiteten traditionellen Change-Management-Ansätze unterliegen die
Rollen im agilen Change Management keinen hierarchischen Gefügen. Alle Beteiligten
arbeiten auf Basis der agilen Prinzipien kollaborativ an den gemeinsam definierten
Zielzuständen und bewegen sich innerhalb ihrer Verantwortungsbereiche frei und
selbstbestimmt. Dies bedeutet im Umkehrschluss allerdings auch, dass besondere
Anforderungen an die beteiligten Personen gestellt werden müssen. So erfordert die Arbeit in
agilen Change Teams eine ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit, da praktisch alle Beteiligten
im ständigen Austausch zueinanderstehen. Auch fundierte Fachkenntnisse und nicht zuletzt
Erfahrung mit der Arbeit in interdisziplinären und selbstbestimmten Teams sind wichtige
Erfolgsfaktoren. Dabei gilt, dass Angehörige des Change Teams selbst nicht zwingend über
Erfahrung in der Arbeit mit agilen Methoden verfügen müssen. Schlussendlich ist es die
Aufgabe des Change Masters, fundiertes Methodenwissen an alle Beteiligten zu vermitteln.
Der Change Owner
In jedem agilen Change Team gibt es einen Change Owner, der als Vertreter des Managements
mit der Koordination des Veränderungsprozesses betraut ist und als Vermittler zwischen
externen Stakeholdern und dem Change Team fungiert. Der Change Owner ist verantwortlich
für die Wertmaximierung des Change Projektes und verwaltet das sogenannte Change Backlog,
welches sämtliche Anforderungen an das Projekt beinhaltet. Die Verwaltung und tägliche
Arbeit mit dem Change Backlog wird als Change Backlog Management beschrieben. Das
Change Backlog Management umfasst die klare und für alle verständliche Formulierung der
Change-Backlog Items, die Priorisierung der Einträge, um die Zielerfüllung des
Veränderungsprozesses zu garantieren, sowie die Schaffung von Transparenz, um die als
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nächstes anstehenden Aufgaben für alle Teammitglieder sichtbar zu machen. Der Erfolg des
Change Owners hängt dabei maßgeblich von seiner Akzeptanz innerhalb des Unternehmens ab.
Das Change Backlog:
Der Change Backlog ist das methodische Rückgrat für den agilen Change Prozess. Um was
geht es im Change Backlog? Im Wesentlichen darum, Anforderungen und Ideen zu
sammeln, zu verwalten und zu priorisieren. Die unterschiedlichen Ideen und
Lösungsansätze werden im Backlog verwaltet. Im Backlog findet sich alles was sich das
Change Team einmal vorgenommen hat. Der Nutzen des Change Backlogs ist, dass alle
Aufgaben für alle transparent sind und nichts verloren geht. Das Change Backlog wird vom
Change Owner gepflegt. Er ist für das Sammeln, Verdichten, Überarbeiten Priorisieren und
Re-priorisieren der anstehen Themen verantwortlich (vgl. auch Rolle 2018: 126).
Der Change Master
Der Change Master ist im agilen Change Management für die Einhaltung der agilen Prinzipien
und die Bereitstellung geeigneter Methoden. Er unterstützt ferner den Change Owner und des
Change Teams in der täglichen Zusammenarbeit. Der Change Master ist damit maßgeblich für
die methodische Begleitung des Change Prozesses verantwortlich und fungiert als eine Art
Vermittler zwischen Change Team und außenstehenden Personen, indem er zu verstehen hilft,
welche Interaktionen Externer mit dem Team hilfreich sind und welche nicht. Aufgabe des
Change Masters ist eine Optimierung der Zusammenarbeit innerhalb des Change Teams und
mit allen von der Veränderung betroffenen Stakeholder Gruppen.
Das Change Team
Das Change Team besteht aus Fachexperten und Führungskräften verschiedener Fachbereiche,
die gemeinsam die Umsetzung des Veränderungsprozesses vorantreiben. Das Change Team
arbeitet weitgehend selbstorganisiert. Innerhalb des Teams gibt es keiner Rangordnung. Die
Rechenschaftspflicht obliegt immer dem gesamten Team und nie einzelnen Teammitgliedern.
Entscheidungen müssen daher immer im gemeinsamen Konsens getroffen werden und machen
die enge Zusammenarbeit des Teams sowie ausgeprägte Kommunikation zwischen den
Teammitgliedern unabdingbar.
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Praxistipps für das agile Change Management:
Arbeiten sie in Iterationen
Liefern sie am Ende jeder Iteration etwas Fertiges aus. Das können zum Beispiel
Dokumente, Prozesse, Genehmigungen oder auch Tools sein
Präsentieren sie Ihre Ergebnisse am Ende jeder Iteration den Stakeholdern und holen
sich dort Verbesserungsvorschläge ab
Überprüfen sie am Ende jeder Iteration ihre Vorgehenswiese in einer Retrospektive
und verbessern Sie das Vorgehen
Besetzen sie die Rolle des Change Owners mit der Person, die das größte Interesse an
der Veränderung hat und ein hohes Maß an Akzeptanz im Unternehmen hat
Suchen sie jemanden mit Change Erfahrung, der die Rolle des Change Masters
einnimmt
Mischen sie diese Rollen nicht!
Suchen sie sich ein Team von Change Agents, das den Change Owner im
Veränderungsprozess unterstützt
Pflegen und ordnen sie ein Change Back Log alle Vorhaben im Rahmen des
Veränderungsprozesses
6 Fazit und Ausblick
»Was immer du tust oder wovon du träumst – fang damit an.
Mut hat Genie, Kraft und Zauber in sich
(Johann Wolfgang von Goethe)
Um das Jahr 500 v. Chr. stellte der griechische Philosoph Heraklit fest, dass man nicht zweimal
in denselben Fluss steigen kann, denn das Wasser fließt ständig weiter. Er vertrat die Ansicht,
dass alles fließt und nichts von Dauer ist – alles bewegt sich, nichts bleibt gleich. Heraklit war
damit einer der ersten abendländischen Philosophen, der die Vorstellung in Worte fasste, dass
sich das Universum in einem Zustand ständigen Entstehens und Vergehens befindet. Dies gilt
insbesondere in der heutigen Zeit, in der sich Wirtschaft und Gesellschaft mit zunehmender
Geschwindigkeit verändern. In diesen turbulenten Zeiten
Werden nur diejenigen Unternehmen langfristig erfolgreich bleiben, die es schaffen sich schnell
zu verändern. Die bewährten Verfahren von heute werden zu einem Großteil morgen nicht mehr
erfolgreich sein. Dies gilt auch für das Change Management, so die zentrale These dieses
Beitrages. Wir müssen verändern wie sich Unternehmen verändern: „Change the Change
Management!“ Wollen sich Unternehmen an immer schneller wandelnden
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Umweltbedingungen anpassen, dann muss das Management von Veränderungsprozessen in
seiner Steuerungslogik neu ausgerichtet werden. Und genau dies geschieht mit der Einführung
eines agilen Change Management. Dies ist für die meisten Unternehmen mit einer enormen
kulturellen Veränderung verbunden und nicht ohne einen intensiven und langwierigen
Lernprozess der Gesamtorganisation möglich.
Wir haben in diesem Beitrag die Prinzipien und Methoden des agilen Change Management
vorgestellt. Jetzt wissen Sie, wie ein Agile Change Management-Ansatz funktioniert. Aber die
Frage bleibt: "Wo soll ich anfangen, wenn ich meine Organisation in eine Agile Organisation
verwandeln will?". Leider gibt es hierzu kein allgemeingültiges Patentrezept. Vielmehr muss
jedes Unternehmen seinen eigenen passenden Weg finden. Aber der Ansatz des agilen Change
Management hilft Ihnen die ersten Schritte zu gehen, zu experimentieren, zu reflektieren und
zu lernen. Der Weg hin zur agilen Organisation erfordert Mut zu den ersten Schritten,
regelmäßiges Überprüfung des Vorgehens, iterative Anpassung und viel Reflexionsarbeit. Zeit
damit anzufangen!
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Full-text available
The business situation of companies is currently changing due to digital transformation. This has an impact on companies and their IT strategies. Organizational IT strategies are shifting from a stable, long-term controllable systems of self-sufficient companies to a relatively open, flexible and transformative agile systems of networked entities. The current research results offer only sparse insights into agile strategy mechanics on a holistic level (Jung u. a., 2018, S. 2; Teubner, 2013, S. 251). Therefore, the study carried out in this thesis aims to examine the agile aspects of an effective IT strategy for today’s VUCA environment of these industries. The research question is: ‚How must an agile IT strategy be designed to make banks and insurance companies sustainable in the long term through cultural change?‘ In the context of this paradigm shift in IT strategy, this bachelor’s thesis discusses aspects of a possible reference model for the long-term and future-proof positioning of banks and insurance companies, and evaluates them using expert interviews. In this study, seven interviews were conducted with experts from the industries mentioned. The analysis of the interviews was based on a qualitative analysis. The results were systematically related to the theoretical aspects. The revealed perspectives most relevant to the experts are regulatory and competitive situation. In the opinion of the author of this study, based on the findings of the theory and the evaluation of the expert interviews, the target goal for financial service providers should be to achieve the status of an ‚agile digital business strategy‘ as quickly as possible, which is adapted for the respective product on the basis of the customer journey in order to achieve the long-term and future-proof positioning of the respective company.
Einfache Regeln für eine komplexe Welt
  • D Sull
  • K Eisenhardt
§ Sull, D., Eisenhardt, K. (2012): Einfache Regeln für eine komplexe Welt. In. Harvard Business Manager, 10/2012; S. 38-48