Ondernemendheid in de culturele sector

Abstract

Het doel van dit onderzoek is om meer inzicht te krijgen in de ondernemendheid binnen de culturele erfgoedsector, in casu musea en openbare bibliotheken. In hoeverre is er sprake van ondernemendheid binnen de sector. En: in hoeverre zijn culturele erfgoedinstellingen in staat om kansen te zien en te benutten, bijvoorbeeld door investeringen uit de markt te verkrijgen. In het onderzoek is de ondernemendheid binnen de culturele sector onderzocht door te kijken naar de ondernemende houding binnen culturele instellingen en de praktische doorvertaling van het begrip ‘cultureel ondernemerschap’. Meer dan driehonderd culturele instellingen hebben aan het onderzoek meegewerkt.

Full text

dr. N.E. (Natasha) Stroeker | Panteia
drs. N.E. (Nardo) de Vries | Panteia
prof. dr. F.J.M. (Frank) Huysmans | Universiteit van Amsterdam /
WareKennis
Zoetermeer
,
februari 2014
Ondernemendheid in de culturele
sector

Dit onderzoek is gefinancierd door het programmaonderzoek MKB en Ondernemerschap
(www.ondernemerschap.nl)
ISBN
978-90-371-1116-3
rapportnummer
A201410
referentie nummer
NS/C10169/2014/0363
publicatie
februari 2014
aantal pagina's
62
e-mail adres auteurs
n.stroeker@panteia.nl
n.de.vries@panteia.nl
frank@warekennis.nl
adres
Panteia
Bredewater 26
Postbus 7001
2701 AA Zoetermeer
Nederland
Tel: +31 79 322 20 00
Voor alle informatie over MKB en Ondernemerschap: www.ondernemerschap.nl
De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij Panteia. Het gebruik van cijfers en/of
teksten als toelichting of ondersteuning in artikelen, scripties en boeken is toegestaan
mits de bron duidelijk wordt vermeld. Vermenigvuldigen en/of openbaarmaking in welke
vorm ook, alsmede opslag in een retrieval system, is uitsluitend toegestaan na
schriftelijke toestemming van Panteia. Panteia aanvaardt geen aansprakelijkheid voor
drukfouten en/of andere onvolkomenheden.
The responsibility for the contents of this report lies with Panteia. Quoting numbers or
text in papers, essays and books is permitted only when the source is clearly men tioned.
No part of this publication may be copied and/or published in any form or by any means,
or stored in a retrieval system, without the prior writt en permission of Panteia. Panteia
does not accept responsibility for printing errors and/or other imperfections.

3
Inhoudsopgave
Samenvatt ing, conclusies en aanb evel ingen 5
1 Inleiding 11
1.1 Naar meer ondernemendheid in de culturele sector 11
1.2 Ce ntrale vraag, definities en aanpak onderzoek 11
1.3 Leeswijzer 14
2 Onder nemendhe id c ultu rel e se ctor : kwalit atief 15
2.1 Inleiding 15
2.2 Invulling onderne me ndheid culturele sector 15
2.3 Voorbeelden, invulling cultureel o ndernemendheid 17
2.4 Succesfactoren, randvoorwaarde n 22
3 Onder nemendhe id c ultu rel e se ctor : kwantitatief 25
3.1 Inleiding 25
3.2 Dataverzameling en drie typen cult urele instellingen 25
3.3 De aspecten van een ondernemende houding 29
3.4 Ontvankelijkheid cultureel ondernemendheid binnen het
bedrijfsleven 34
3.5 Verklaring van ondernemende houding en organisatiedoelen 35
4 Tot s lot: conclusie 41
Bijlage 1 Literatuurlijst 43
Bijlage 2 Onderzoeksverantwoording 45
Bijlage 3 Checklist i nterviews kwalitatieve fase 47
Bijlage 4 Vragenlijst e nquête musea / bibliotheken 49
Bijlage 5 Geïnterviewde respondenten 57

5
Samenvatting, conclusies en aanbevelingen
1. Inleiding en aanpak
Het doel van dit onderzo ek is meer inzicht te krijgen in de invulling van
ondernemendheid binnen de culturele erfgoedsector en dan wel specifiek binnen de
museumsector en de openbarebibliotheeksector.
De volgende vragen staan centraal:
 Wat is de mate van ondernemendheid bij musea en openbare bibliotheken?
 Waar is dit van afhankelijk, waar wordt het door bepaald (managementstijl,
leiderschapsoriëntatie, in dienst hebben van een fondsenwerver etc)?
 Wat zijn kritieke succesfactoren voor ondernemerschap?
Ondernemendheid in de culturele sector wordt in deze studie opgevat als het hebben
van een ‘ondernemende houding’, die uit drie componenten bestaat: proactiviteit,
risicobereidheid en innovativiteit.
Om de onderzoeksvragen te kunnen beantwoorden, hebben we literatuuronderzoek
gedaan, interviews gehouden met musea en bibliothek en (14 gesprekspartners) en
hebben we kwantitatief onderzoek gedaan onder ruim 300 musea en bibliotheken. In dit
rapport beschrijven we de belangrijkste uitkomsten.
2. Perceptie van ondernemerschap in de cultur ele erfgoedsector
Uit de gesprekken met vertegenwoordigers (veelal directies) van musea en openbare
bibliotheken komt duidelijk naar voren dat de focus op ondernemerschap voortkomt uit
de recente bezuinigingen in de culturele sector. Daarnaast is er ook sp rake van een
externe gerichtheid vanwege de toegenomen nadruk op ‘afrekenen’, en ook het
vergroten van het publieksbereik is een belangrijk motief om zich meer ondernemend op
te stellen. In beide sectoren zien we terug dat ‘cultureel ondernemerschap’ een
containerbegrip is, waarvan de invulling niet eenduidig is. Men is vaak nog zoekende
naar een invulling. Vaak worden er ook dingen geschaard onder de noemer van
‘cultureel ondernemerschap’ die in feite te maken hebben met een efficiënte en
effectieve bedrijfsvoering (scherper inkopen bijvoorbeeld, werken met kostenplaatsen,
duidelijk maken waar welke middelen ingaan en wat eruit komt). Duidelijk is vaak wel
dat commerciële activiteiten nodig zijn om andere activiteiten te kunnen financieren,
maar een winstoogmerk moet zeker ontbreken. Ook horen we in de gesprekken vaak
terug dat er een andere houding nodig is ten aan zien van geld in de culturele sector om
het cultureel ondernemerschap meer uit te kunnen dragen. Ondanks dat je voorbeelden
van crowdfunding ziet en ook vaker ziet dat er aan sponsoring wordt gedaan (en
hiervoor zelfs regelmatig iemand is aangesteld), kom je ook tegen dat de mogelijkheden
om risico’s te kunnen nemen nog beperkt zijn i.v.m. subsidiegevers. Een risico dat
bijvoorbeeld bibliotheken ook noemen, is dat als het hen lukt om eigen inkomsten te
vergaren, de ‘beloning’ hiervoor is dat de subsidiekraan strakker wordt dichtgedraaid.
Dit stimuleert ‘cultureel ondernemerschap’ niet.

6
3. Voorbeelden cultureel ondernemerschap (interviews)
Uit de interviews met musea komen vooral de volgende voorbeelden naar voren:
Vriendenclubs, waarbij men voor een bepaald bedrag een museum steunt (en daar soms
in meer of mindere mate iets tegenover staat). S ponsoring wordt ook regelmatig
genoemd, maar is de laatste tijd wat afgenomen door de crisis. Een voorbeeld dat je
steeds vaker hoort is leegstaande ruimtes verhuren voor andere activiteiten (musea die
een congres houden in het museum of specifieke ruimtes van het museum). Een
innovatieve invulling van cultureel on dernemerschap is een collectie tegen betaling in
bruikleen geven. Maar ook worden allerlei vormen van crowdfunding genoemd: eigenlijk
is het ‘Vrienden van’ -concept al een invulling van crowdfunding, maar tegenwoordig zijn
er ook allerlei sites (voordekunst.nl) of voorbeelden van bijvoorbeeld een restauratie die
geheel is gefinancierd vanuit crowdfunding.
Uit de gesprekken met de bibliotheken komt naar voren dat bibliotheken met name op
zoek gaan naar allianties met ‘natuurlijke’ partners (andere cultur ele instellingen,
primair / secundair onderwijs, welzijnsorganisaties en zorginstelling). Zij willen hun
netwerk vergroten. Ook bekijken zij de mogelijkheden om diensten die eerder gratis
waren nu tegen betaling aan te bieden. Fondsenwerving is al vrij gan gbaar en ook de
exploitatie van het gebouw en het café voor commerciële doeleinden vindt plaat s.
Samenwerking in het lokale netwerk wordt van belang geacht en gebeurt ook
regelmatig, kennisdeling op het gebied van ondernemerschap en innovatie behoeft nog
de nodige aandacht.
4. Succesfactoren (interviews)
Algemene succesfactoren of randvoorwaarden voor ondernemendheid die genoemd
worden in de interviews zijn: kansen zien en pakken, risico’s durven nemen, flexibel
zijn, samenwerking en een heldere koers, doelen en grenzen bepalen. Het is goed om te
bedenken dat alle genoemde succesfactoren en ran dvoorwaarden zijn gebaseerd op een
beperkt aantal instellingen en dus niet als zodanig te veralgemeniseren zijn. De
uitkomsten zijn slechts indicatief.
Meer specifiek kwamen in de gesprekk en met musea naar voren: zelfstandig zijn als
museum (los van de gemeente), een goed product maken en gevoel houden voor de
omgeving (wethouders, samenwerkingspartners, medewerkers). Wat ook kan
meehelpen in het succesvol zijn in ondern emendh eid is een directeur die ervaring heeft
met commercie, draagvlak voor ondernemendheid hebben binnen de directie / het
managementteam, extern gericht personeel met eigen netwerken en het intern
stimuleren van ondernemendheid door goede voorbeelden breed te delen. Ook
bedrijfsmatige aspecten van professionaliteit worden genoemd als randvoorwaarden
voor ondernemendheid.
In de bibliotheeksector kwamen de volgende succesfactoren naar voren: externe
gerichtheid, kunnen investeren vanuit eigen financieel vermogen (reserves),
bedrijfseconomisch inzicht hebben, naambekendheid en imago opbouwen,
ondernemende houding hebben, samenwerken (= halen en brengen), de ruimte krijgen
van de gemeente om zich ondernemender te gedragen en in staat zijn de eigen
organisatiecultuur te kunnen veranderen. Hier komen enkele elementen uit de museale
sector herkenbaar terug. Sommige genoemde succesfactoren zijn specifieker voor deze
sector.

7
5. Organisatie en ondernemerschap
Uit de interviews komt naar voren dat een commerciële ach tergrond van de
leidinggevende / manager van de organisatie van belang kan zijn voor de
ondernemende houding binnen de instelling. In de museu msector vind je terug dat er
veelal sprake is van een combinatie van managementstijlen: zowel sturing op resultate n
als op taken. In de bibliotheeksector zie je meer sturing op resultaten (49%) dan op
taken (21%) en een groep van 30% die aangeeft dat beide even belangrijk zijn. Drie
kwart van de musea heeft een fondsenwerver en 59% eerdere commerciële ervaring.
Voor de bibliotheken geldt dat 44% eerdere commerciële ervaring heeft en ruim de helft
heeft een fondsenwerver in dienst.
6. Externe financiering
Bij musea scoren externe fondsenwerving en het ‘Vrienden van’-concept hoog qua
vormen van externe financiering met ieder 74%. Bij bibliotheken betreft de financiering
ook vaak externe fondsenwerving en financiering via de bank / financiële instellingen.
Business Clubs worden nog wat minder ingezet, evenals crowdfunding. Beide zie je nu
iets meer terug bij musea.
7. Ondernemendheid: de uitkomsten op de drie dimensies
Musea en openbare bibliotheken scoren iets boven gemiddeld (3,0) op ondernemende
houding, opgebouwd uit de drie dimensies. Er is dus ruimte voor ontwikkeling: men is
bezig met ondernemerschap, maar daarnaast is er ook nog veel planvorming (nodig).
Museum
Bibliotheek
Innovat ivi tei t
3,41 (2)
3,62 (1)
Proacti vit eit
3,62 (1)
3,57 (2)
Risicobereidheid
2,94 (3)
3,11 (3)
Ondernemende h oud ing
3,27
3,39
Risicobereidheid scoort het laagst van de drie dimensies van d e ondernemende houding.
Voor culturele instellingen speelt mee dat subsidieverordeningen het kunnen nemen van
(grote) risico’s beperken. De continuïteit van de organisatie en haar diensten staat
voorop. In de meeste musea en zeker in de bibliotheeksector z ijn subsidies de
belangrijkste inkomstenbron en men wil ‘niet pok eren met andermans geld’.
Bibliotheken scoren relatief hoog op innovativiteit. D it heeft vermoedelijk te maken met
het gegeven dat de openbare bibliotheeksector hiervoor sinds 2009 aan vulle nde
middelen van het Rijk krijgt (al gaan die middelen voor h et grootste deel niet naar de
bibliotheekorganisaties zelf maar naar de lan delijke stichting Bibliotheek.nl). Op
proactiviteit scoren musea en bibliotheken ongeveer vergelijkbaar. In de
bibliotheeksector zijn de scores op innova tiviteit en proactiviteit ongeveer gelijk en
hoger dan op risicobereidheid. In de museumsector is de proa ctiviteit duidelijk het
hoogst ontwikkeld, gevolgd door innovativiteit en daarna risicobereidheid.
Veel voorbeelden die genoemd zijn betreffende ondernemendheid in de culturele sector
zijn een goede start en een goede invulling van de drie componenten.
De overheid en het bedrijfsleven trekken zich in deze tijden van economische tegenwind
terug qua financiering, waardoor een opening lijkt te ontstaan op de particuliere markt.
Hier moet een groter deel van de bat en nu vandaan k omen. Dit ka n door ‘V rienden van’-
concepten en crowdfunding.

8
Vrijwel alle musea hebben of zijn bezig met een ‘Vrienden van’ -concept. Een Museum
als Beelden aan Zee heeft dat al van ou dsher, terwijl bijvoorbeeld het Rijksmuseum er
nu net mee start, omdat het eerder vanuit financieel oogpunt niet noodzakelijk was.
Sommige bibliotheken hebben een steunlidmaatschap ingevoerd, omdat daaraan bij
leden behoefte bleek te bestaan: deze leden namen een ‘toplidmaatschap’ (een
duurdere variant met extra rechten, zoals meer materia len tegelijkertijd mogen lenen
en een langere uitleentermijn), terwijl ze geen fervente gebruikers waren.
Cultureel ondernemerschap gaat (ook) om het bedenken van nieuwe verdienmodellen,
zoals crowdfunding, maar ook het verdienen van geld aan a lles om de normale
dienstverlening of programmering heen (catering, verkoop van gadgets rondom de
tentoonstelling, verhuur van ruimtes etc).
8. Resultaten uit de verklarende analyses
Uit de aanvullende verklarende analyse komt naar voren dat grotere organisaties,
organisaties met een directie met eerdere ervaring in culturele instellingen, en
organisaties met een directie met eerdere commerciële ervaring in het bedrijfsleven,
een wat sterkere mate van ondernemendheid laten zien.
Een ondernemende houding kan leiden tot uiteenlopen de doelen die culturele
organisaties in de (nabije) toekomst trachten te bereiken. Een doel kan bijvoorbeeld
publieksvergroting zijn. Dat kan op drie man ieren gebeuren, namelijk door meer
mensen proberen te trekken uit de doelgroepen die men al aanspreekt (1); mensen uit
de doelgroepen die al komen, vaker binnen tra chten te laten komen (2) en nieuwe
doelgroepen aan proberen te spreken (3). Een verklaringsmodel met structurele
vergelijkingen laat zien dat men zich bij publieksvergroting richt op de bestaande
doelgroepen. Mogelijk omdat daar het snelst en eenvoudigst de grootste winst te
behalen valt. De ondernemendheid is een ma tig sterke voorspeller van de grotere
publieksgerichtheid.
Een ander doel is een sterkere marktoriëntatie. De onderzochte musea en
bibliotheken zoeken dit vooral in het introduceren van nieuwe producten en diensten en
veel minder sterk in het binnenhalen van meer financiën uit de markt. D e
ondernemendheid is een behoorlijk st erke voorspeller van deze marktoriëntatie.
Een derde en laatste doel is het creëren van meer maatschappelijke waarde. Hier
gaat het de organisatie niet om meer mensen of meer middelen trekken, maar om het
toevoegen van meer waarde aan de omringende samenleving: sociaa l-culturele naast
economische waarde. De ondernemendheid is een redelijk sterke voorspeller van deze
vorm van waardecreatie.
Verder blijkt uit het model dat het niet eenvoudig is om de ondernemendheid op haar
beurt te voorspellen vanuit achterliggende kenmerken van de organ isatie. De
grootte (het aantal personeelsleden en vrijwilligers) en de eerdere ervaring van de
directie/het management zijn zwakke voorspellers van de o ndernemende houding. Een
grotere organisatie heeft meer personele middelen om mensen ‘vrij te spelen’ voor het
nastreven van nieuwe doelen en het vergroten van het publieksbereik dan kleinere
organisaties. Organisaties onder leiding van een directie met ee rdere ervaring in
commerciële organisaties zijn ietwat ondernemender, evenals directies met een
achtergrond in andere culturele organisaties.

9
De resultaatgerichtheid (in plaats van procesgerichtheid) in het managen van de
organisatie, het aandeel publieke financiering in de totale baten, en het
verzorgingsgebied (van lokaal via regionaal en nationaal tot mondiaal) blijken evenwel
niet van invloed op de ondernemen dheid. Alles overziend, identificeert dit kwantitatieve
deel van het onderzoek weinig kritieke succesfactoren.
9. Conclusies
Bij het meten van ondernemendheid in beide culturele sectoren, musea en bibliotheken
valt op dat er zeker al sprake is in beide sectoren van een goede start met de invulling
van het begrip ondernemendheid. Zowel op innovatiteit als op proactiviteit zijn in beide
sectoren leuke voorbeelden te vinden. Hierbij kan wat betreft proactiviteit gedacht
worden aan het Vrienden-vanconcept, verhuur van ruimtes, netwerk vergroten,
sponsoring voor de extra’s. Op het gebied van innovativitei t komen voorbeelden voorbij
als een reizende museale collectie, collectie tegen betaling in bruikleen, fondsenwerving,
samenwerking en kennisdeling. Alhoewel risicobereidheid van de drie deelconcepten nog
de meeste aandacht behoeft, zijn hiervan ook al aar dige voorbeelden te zien in beide
sectoren. Hierbij kan gedacht worden aan crowdfunding en bet aling vragen voor
diensten of duurder maken van bestaande diensten.
Echter, er is ook nog veel te winnen in de museum- en bibliotheeksector blijkens de
succesfactoren of randvoorwaarden die worden genoemd. Hierbij worden aspecten
genoemd als zelfstandig zijn (los van de gemeente), de ruimte krijgen van de gemeente
om zich ondernemender te gedragen en in staat zijn de eigen organisatiecult uur te
kunnen veranderen. Maar ook va n bela ng is een goed product maken en gevoel houden
voor de omgeving (wethouders, samenwerkingspartners, medewerkers). Externe
gerichtheid speelt een belangrijke rol, niet alleen van de directie maar van het gehele
personeel, dat tot uitdrukking komt in het h ebben van een eigen netwerk en
samenwerking met andere instellingen. Maar ook bedrijfsmatige aspecten zijn van
belang, zoals het hebben van bedrijfseconomisch inzicht, professionalisering en een
doelmatige en doeltreffende bedrijfsvoering.
In het onderzoek zijn ook hindernissen aan het licht zijn gekomen, zoals de taaie
organisatiecultuur, die de overgang naar een meer marktgerichte en minder op subsidie
leunende instelling reëel in de weg staat. Ook moet men zich bewust zijn van de
subsidieparadox, die een rol kan spelen. Een ‘beloning’ voor meer marktgerichtheid en
ondernemerschap kan een vermindering van de subsidie zijn. Dit vooruitzicht zal de
ondernemendheid doorgaans niet stimuleren.
Uit de aanvullende analyses komt naar voren dat voor culturele instellingen de
ondernemende houding zich bijna even sterk vertaalt in het toevoegen van socia le en
culturele waarde (c.q. het nastreven van sociale en culturele doelen) als in meer
marktgerichtheid. Het vergroten van het publieksbereik hobbelt daar duidelijk
achteraan. Tevens volgt hieruit dat grotere organisaties, organisaties met een directie
met eerdere ervaring in culturele instellingen, en organisaties met een directie met
eerdere commerciële ervaring in het bedrijfsleven, een sterkere onde rnemende houding
hebben.

11
1 Inleiding
1.1 Na ar meer ond ernemend heid in de cult urele sector
Het onderwerp ondernemerschap speelt binnen de culturele sector de laatste jaren een
steeds belangrijkere rol. Tegen de achtergrond van de (landelijke) bezuinigingen m oet
de culturele sector steeds meer zelf middelen uit de markt halen. Cultureel
ondernemerschap behelst echter meer dan alleen het vergroten van het aandeel eigen
inkomsten. Het gaat om het aannemen van een meer ondernemende houding als
culturele instelling: de blik naar buiten richten, mogelijkheden tot samenwerking zien
met andere (culturele) instellingen en bedrijven, en het innoveren van producten,
diensten en (werk)processen. Het belang van ondernemerschap wordt onder andere
aangestipt in de beleidsbrief van OCW over ondernemerschap in de culturele sector
(Ministerie van Onderwijs Cultuur en Wetenschap, 2012) . Dit onderzoek voorziet in de
behoefte om zicht te krijgen op het ondernemerschap in deze sector. Onder Cultureel
Ondernemerschap wordt de mate verstaan waarin culturele (erfgoed)instellingen in
staat zijn organisatiedoelen te stellen waarmee zij in staat zijn kansen te zien en te
benutten. Dit kan bijvoorbeeld tot uitdrukking komen in het regelen van externe
financiering.
1.2 Ce ntra le vraag, d efinitie s e n aanpak onderzo ek
Doel e n c e n t r a le onde r zo e k s v r a a g
Het doel van dit onderzoek is om meer inzicht te krijgen in de invulling van
ondernemendheid binnen de culturele erfgoedsector, in casu musea en openbare
bibliotheken
1
. In hoeverre is er sprake van ondernemendheid binnen de sector en in
hoeverre zijn culturele erfgoedinstellingen in staat om kans en te zien en te benutten,
bijvoorbeeld door investeringen uit de markt te verkrijgen. In dit onderzoek is de
ondernemendheid binnen de culturele sector onderzocht door te kijken naar de
praktische doorvertaling, de invulling van het begrip ‘cultureel ondernemerschap’ in de
praktijk. In dit onderzoek spreken we dan ook met name over de mate van
ondernemendheid of ondernemende houding .
De volgende vragen staan centraal:
 Wat is de mate van ondernemendheid bij musea en openbare bibliotheken?
 Waar is dit van afhankelijk, waar wordt het door bepaald?
 Wat zijn kritieke succesfactoren voor ondernemerschap?
Defin i t i e o n d e rnemerscha p / o n d e r n e m e n d h e i d in de c u l t u r e l e erfgoe d s e c t o r
De invulling van het begrip ‘cultureel ondernemerschap’ in dit onderzoek kan worden
omschreven als ‘ondernemendheid in de culturele sector’. Ondernemendheid in de
culturele sector is niet wezenlijk anders dan onde rnemendheid in andere sectoren, al
heeft elke sector natuurlijk wel zijn specifieke invulling.
1
Omwille van de leesbaarheid worden de openbare bibliotheken in dit rapport kortweg aangeduid als
‘bibliotheken’. Waar in de tekst ‘bibliotheken’ staat, worden dus uitsluitend openbare bibliotheken en de
openbare bibliotheeksector bedoeld. De Koninklijke Bibliotheek, de universiteits- en hogeschoolbibliotheken,
de schoolbibliotheken/mediatheken, en speciale bibliotheken (themagebonden) zijn niet onderzocht en worden
dus ook niet bedoeld.

12
Bovendien suggereert de term ‘cultureel ondernemerschap / ondernemendheid’ dat het
hier bij ondernemerschap alleen gaat om rendement voor / in de culturele sector, terwijl
het rendement, de toegevoegde waarde ook andere domeinen kan raken (Jeugd
bijvoorbeeld of Onderwijs).
Ondernemendheid in de culturele sector vertalen wij in het hebben van een
‘ondernemende houding’ (zie verdere uitwerkin g en toelichting in paragraaf 3.2),
waarbij drie sleutelbegrippen centraal staan, namelijk: proac tiviteit, innovativiteit en
risicobereidheid (Stull, 2005). Hieronder volgt een toelichting waarbij wij laten zien
hoe we deze drie begrippen in dit o nderzoek hebben geoperationaliseerd.
Een cruciale factor in ondernemerschap / ondernemendheid is dat het ook mis mag
kunnen gaan (risic obereidheid). Daarnaast gaat het om kansen zien ( innovativiteit ) en
kansen pakken (proactiviteit).
Pro ac t i v i t e i t :
 Reageert uw organisatie in de meeste gevallen op de initiatieven van andere culturele
instellingen of reageren zij in de meeste gevallen op uw initiatieven?
 Komt uw organisatie t.o.v. andere culturele instellingen vaak of juist zelden als eerste met
vernieuwingen (nieuwe producten / diensten etc)?
 Gaat uw organisatie t.o.v. andere culturele instellingen uitdagingen vaker aan of juist vaker
uit de weg?
Risico b e r e i d h e id:
 Heeft uw organisatie vooral de neiging om riskante projecten te starten (met een kans op
hoge opbrengsten) of projecten met laag risico (meer zekerheid op lagere opbrengsten)?
 Heerst in uw organisatie de opvatting dat overwegend daadkrachtig of overwegend
voorzichtig handelen nodig is om de doelstellingen te halen?
 Als er onzekerheid heerst, is uw organisatie dan eerder geneigd risico's te nemen om
financieel te winnen of eerder afwachtend te handelen om financiële missers te
voorkomen?
Inno v a t i v i t e i t :
 In hoeverre zijn de producten / diensten van uw organisatie de afgelopen 5 jaar
aangepast?
 Ligt binnen uw organisatie de nadruk op het beter inzetten van bestaande producten en
diensten of op het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten?
 Zijn er in uw organisatie de afgelopen 5 jaar weinig of veel nieuwe producten / diensten
ontwikkeld en aangeboden aan het publiek?
Aanpak v a n h e t o nderzoe k
Het onderzoek behelsde vier fasen, waarbij de derde fase twee onderdelen kende.

13
Stap 1 L i t e r a t u u rstu d i e e n u i t w erking o n d e r z o e k s v ragen
Het onderzoek is gestart met een beperkte literatuurstudie op het gebied van
ondernemende houding, ondernemendheid, cultureel ondernemerschap (beide
algemeen) en cultureel ondernemerschap in de culturele erfgoedsector, specifiek gericht
op musea en bibliotheken. Op basis hiervan is de defin itie van ondernemerschap in de
culturele sector tot stand gekomen zoals eerder vermeld (zie literatuurlijst in bijlage 1).
Stap 2 K w a l i t a t ieve vo o r f a s e
In deze fase hebben wij een reeks persoonlijke interviews gehouden met partijen binnen
de bibliotheeksector en de museale sector, die reeds bezig zijn met ondernemerscha p
en een enkele organisatie daarbuiten ter inspiratie. I n totaal is met 14 personen
gesproken (zie bijlage 5).
Stap 3 A K w a n t itati ef o n d e r z o e k c ultu r e l e i n s t e l l i ngen
Op basis van het literatuuronderzoek en de kwalitat ieve voorfase is een vragenlijst
opgesteld die toepasbaar was voor zowel de museale sector als de bibliotheeksector.
Het onderzoek is uitgevoerd in de periode juli - augustus 2013 middels een telefonische
vragenlijst. Er zijn 603 instellingen benaderd. Dit heeft een respons opgeleverd van 351
instellingen. Na controle op de belangrijkste va riabele zijn 305 respondenten in de
verdere analyse betrokken, 117 van musea, 107 van bibliotheken en 81 van
vrijwilligersorganisaties (mus ea met niemand in loondienst, alleen vrijwi lligers). Voor de
onderzoeksverantwoording zie bijlage 2.
Stap 3 B K w a n t i tati ef o n d e r z o e k o nder b e d r i j v e n
Er is weinig bekend over de ontvankelijkheid van bedrijven voor ondernemende
initiatieven uit de culturele erfgoedsector. Tot dusver bestaat weinig ken nis over de
mate waarop het bedrijfsleven benaderd wordt voor initiatieven van culturele
instellingen en hoe vaak bedrijven bereid zijn om hierin (financieel) te participeren. Om
hierover meer te weten te komen, zijn in het onderzoek Determinanten
Bedrijfsprestaties
1
van het programmaonderzoek MKB en Ondernemerschap van Panteia
vragen gesteld aan circa 1.300 bedrijven. De gestelde vragen zijn:
V1. Bent u weleens benaderd door een culturele instelling?
V2. Bent u toen op dit aanbod van een culturele instel ling ingegaan? << meer
antwoorden mogelijk >>
V3. Was dit aanbod van een culturele instelling? (bibliotheek, museum, anders)?
V4. Heeft u belangstelling voor contact en/of een samenwerking met een culturele
instelling?
Stap 4 A n a l y s e s en ra p p o r t a g e
In deze fase is de data, verkregen uit kwalitatief en kwantitatief onderzoek,
geanalyseerd en beschreven in de rapportage. Op basis van gevalideerde schalen uit de
literatuur zijn stellingen en items opgenomen in de vragenlijst. Middels statistische
analyses zijn scha len geconstrueerd voor Ondernemende Houding / ondernemendheid in
de culturele sector.
1
http://data.ondernemerschap.nl/Webintegraal/WebDataSets/Toelichtingen/Determinanten_
Bedrijfsprestaties.htm

14
Deze schalen zijn opgenomen in een model met structurele vergelijkingen (Structural
Equation Modeling) om verklaringen te vinden voor een ondernemende houding en de
mate waarin deze de organisatiedoelstellingen beïnvloedt. Voor dit model is het
statistische opensourceprogramma R (http://www.r-project.org) gebruikt.
1.3 Leeswi jzer
In hoofdstuk 2 gaan we in op het kwa litatieve onderzoek dat onder musea en
bibliotheken is gedaan. Hierin komt de invulling van het begrip ondernemerschap /
ondernemendheid bij musea en bibliotheken aan bod. Ook worden voorbeelden en
invulling van ondernemerschap uit beide sectoren gepresenteerd, evenals
succesfactoren en randvoorwaarden voor ondernemerschap in deze culturele sectoren.
Hoofdstuk 3 bespreekt de uitkomsten van het kwantitatieve onderzoek, dat start met
een korte toelichting op de dataverzameling. Er wordt iets gezegd over de kenmerken
van de culturele instellingen in de steekproef. Aan bod komen ook onderwerpen als
managementstijl en de organisatie. Daarna wordt ingegaan op de afzonderlijke aspecten
van een ondernemende houding, innovativiteit, proactiviteit en risicobereidheid. Ook
komen zaken als de doelen van musea en bibliotheken en de prestaties (op financieel
terrein) aan bod.
Een samenvatting van de belangrijkste uitkomsten, conclusies en aa nbevelingen zijn te
vinden aan het begin van het rapport.
Bijlage 1: Literatuurlijst
Bijlage 2: Onderzoeksverantwoording
Bijlage 3: Checklist gesprekken kwalitatieve fase
Bijlage 4: Vragenlijst kwantitatieve fa se
Bijlage 5: Gesprekspartners kwalitatieve fase

15
2 Ondernemendheid culturele sector:
kwalitatief
2.1 In leid ing
In dit hoofdstuk beschrijven we kort de invulling bij musea en biblioth eken van de het
begrip ondernemendheid in de culturele sector (2.2), geven we voorbeelden van
ondernemendheid uit beide sectoren (2.3) en worden succesfactoren en
randvoorwaarden voor ondernemendheid in de culturele sect or gepresenteerd (2.4). De
uitkomsten zijn allen gebaseerd op de interviews die zijn gehouden met musea,
bibliotheken en andere relevante partijen.
2.2 In vull ing onderne m endheid culturele s ector
2.2 . 1 M u s e a
In paragraaf 1.2 is ingegaan op de definitie van ondernemendheid in de culturele sector
en de operationalisering daarvan.
Uit de gesprekken met musea komt duidelijk naar voren dat de invulling en opvatting
van ondernemerschap in de culturele sector overal net anders is en verschillende
nuances kent. Hieronder volgen ter illustratie enkele opvattin gen van ondernemendh eid
in de culturele sector uit de museale sector.
Ondernemendheid in de culturele sector ka n betekenen:
 cultuur te gelde maken (direct effect), OF
 de inzet van middelen voor cultuur om een vruchtbare bodem te creëren, zodat uiteindelijk
geld wordt verdiend (indirect effect).
Uitgangspunt is vaak wel dat het verdiende geld dan wordt aangewend voor
maatschappelijke doelen of andere, relevante investeringen vanuit cultureel oogpunt.
Het gaat dus om cultu reel ondernemerschap / ondernemendh eid zonder winstoogmerk.
Hierbij vloeien commerciële opbrengsten terug in de organisatie om maatscha ppelijke
activiteiten te kunnen financieren. Dit kan op twee manieren :
1. Via commerciële activiteiten: deze activiteiten moeten zelfdekkend zijn (bijvoorbeeld
sponsors, die je in ruil ook wat aanbiedt). Dit kan extra middelen opleveren voor het
volgende punt, namelijk:
2. Door maatscha ppelijke doelstellingen te realiseren die verder grotendeels door
subsidie worden gefinancierd. Hierbij kan het gaan om behoud van erfgoed (collectie
of het gebouw in stand houden), educatie, stimulering van artistieke ontwikkeling,
gericht op beroepsontwikkeling en meer empowerment (belangrijk voor een
stadsmuseum).
Er moet een wisselwerking zijn tussen de commerciële en maat schappel ijke
doelstellingen, is hier de opvatting. Elke doelstelling is bij de ander gebaat.
Een andere gesprekspartner, een particulier museum, constateert da t ondernemendheid
in de culturele sector voortkomt uit een noodsituatie van bezuinigingen. Hierdoor
moeten volledig gesubsidieerde culturele instellingen nu middelen van buiten zien te
vergaren.

16
Het is duidelijk dat de culturele sector dit niet gewend is en hier moeite mee heeft. Zo
zie je bijvoorbeeld dat grote, succesvolle musea die a ltijd 100% door het Rijk
gefinancierd zijn geweest nu ook (pas) een Vriendenvereniging oprichten. Eerder was de
noodzaak bij deze groep er niet.
Een derde partij constateert dat een andere houding ten opzichte van financiële
middelen in de culturele sector wenselijk is.
Binnen de culturele sector is men gewend dat er voldoende financiële middelen waren,
dit is vanzelfsprekend. Als het hieraan ontbreekt, is er alt ijd een soort van vertrouwen
dat het er wel komt. Vaak vindt men het in de culturele sector niet prettig, ‘not don e’
om over geld te praten. Langzaam begint een omslag te ontstaan binnen de culturele
sector, maar het gaat stapje voor stapje.
Van echte innovativiteit is vaak nog niet echt sprake, omdat echt ondernemersrisico met
overheidsgeld niet snel genomen wordt. Echter, het investeren in bijvoorbeeld kennis en
projecten die crowdfunding betreffen, zijn risico’s die binnen de culturele sector wel
steeds meer genomen worden (www.voordekunst.nl). Ook het structureel aanstellen van
iemand binnen een culturele instelling die zich voor een groot deel van de tijd
bezighoudt met sponsoring gebeurt steeds vaker. Hiermee is spra ke van een
ontwikkeling.
2.2 . 2 B i b l i o t h e ken
In de bibliotheeksector zijn de begrippen ‘cu ltureel ondernemerschap ’ en ‘innovatie’ de
laatste vijf jaar tot buzzwords geworden. Dit betekent nog niet dat er een eenduidige
invulling aan wordt gegeven. In de gevoerde gesprekken klink t door dat men nog een
beetje zoekend is naar de invulling van ondernemerschap en innovati e. De mate waarin
het nemen van risico’s en het mogen maken van fouten voorkomt, is beperkt. Door
afspraken met de subsidiegevers die moeten worden nagekomen, is de ru imte om
risico’s te nemen beperkt in vergelijking met het bedrijfsleven.
Voor de een komt de meer ondernemende houding voort uit de forse subsidiereducties
waarmee bibliotheken de afgelopen jaren zijn geconfronteerd. De verwachting wordt
algemeen gedeeld dat subsidiegevers (de gemeenten) in de komende jaren, na de
gemeenteraadsverkiezingen van maart 2014, nog sterker op de bibliotheekvoorziening
zullen gaan bezuinigen. Het vergroten van de eigen inkomsten is daarom een belangrijk
motief om meer ondernemend bezig te zijn.
1
Voor de ander is een meer ondernemende
houding niet zozeer door de subsidiereductie gedreven, maar een uitdrukking van een
meer externe gerichtheid in de culturele sector in het algemeen en een terechte nadruk
op het ‘afrekenen’: meetbare doelen stellen en monitoren of die ook worden gehaald.
Het gevaar dat bibliotheken zien in het vergrot en van de eigen in komsten is dat als zij
hierin slagen, dit voor de subsidiegever een reden zal zijn om deze inkomsten af te
romen of de subsidie nog verder te beperken. Dit is in de praktijk al voorgekomen. Z o
wordt de prikkel tot het vergrot en van het eigen verdienvermogen weer weggehaald.
Men geeft ook aan dat men sterker dan voorheen bezig is met het aanboren van andere
overheidssubsidiepotjes dan de gangbare.
Vergroten van het publieksbereik is voor de bibliotheken eveneens een belangrijk motief
om zich meer ondernemend op te stellen. Men zoekt naar nieuwe mogelijkheden om
burgers aan zich te binden en zo de maatschappelijke waarde van de bibliotheek te
1
De eigen inkomsten, die rond de 12 procent van de baten uitmaken, bestaan voornamelijk uit het
heffen van lidmaatschapscontributie bij volwassenen en (meestal de oudere, 16-17 jaar) jeugdleden,
aangevuld met telaatgelden, externe dienstverlening en verhuur van ruimtes in het eigen gebouw. Op
statline.cbs.nl zijn CBS-cijfers over de exploitatie van openbare bibliotheken te vinden.

17
vergroten.
1
De publieke missie is daarbij wel leidend: men wil niet ten koste van alles
het bereik vergroten, of degenen die men bereikt vaker in de bibliotheek binnen zien te
krijgen.
2.3 Vo orbeelden, invullin g cu ltureel ondernemendheid
2.3 . 1 M u s e a
Uit de kwantitatieve uitkomsten (zie tabel 3 in paragraaf 3. 2.1), die aan het eind van dit
hoofdstuk en in hoofdstuk 3 worden gepresenteerd, komt naar voren dat musea het
hoogst scoren op proactiviteit, gevolgd door innovativiteit en risicobereidheid tot slot.
Deze volgorde in mate waarin deze onderdelen herkenbaar zijn in de sector komt ook
naar voren uit de voorbeelden die gegeven worden door musea.
Vrie n d e n c l u b s (proac t i e f )
Vele musea kennen een vorm van Vrienden van… clubs. Vaak zijn er diverse varianten,
variërend van een lichte variant tot een zwaardere, duurdere varia nt. Vaak kan men
Vriend worden van een museum voor 25 – 35 euro per jaa r. Daarvoor kan men dan
bijvoorbeeld speciale tentoonstellingen en dergelijke bezoeken. Vaak is er een
uitgebreidere variant ‘grote vriend’ of ‘gouden vriend’, waarbij men wat meer bijdraagt
(zeg 150 euro) en daar ook wat meer tegenover staat. En dan is er vaak een groepje
van zeer betrokken, wat meer vermogende particulieren die doneren aan de instelling.
Dit kan een Sculpture club zijn of een mecenaat. Deze vormen bevinden zich allemaal
nog in de particuliere sfeer. Het doel van dit concept is om een groep bezoekers
(Vrienden) te binden aan de instelling, waardoor zij zich ook naar anderen toe als
ambassadeur van de instelling opstellen en (nieuw) publiek trekken (mond-tot-
mondreclame). Een groot deel van de inkomsten uit deze ‘Vrienden van’-concepten
worden besteed aan activiteiten voor deze Vrienden. Aan dit soort concepten wordt
weinig verdiend: het is eigenlijk meer een investering in je netwerk en je imago als
instelling en het draagt bij aan de maatschappelijke betrokkenheid.
Een andere vorm vinden we terug bij een museum waarbij men probeert het publiek te
betrekken bij de restauratie van films. Ook hier tracht men een verbondenheid met het
publiek / bezoekers (‘Vrienden van’) aan te gaan door een investering in natura
(namelijk hun tijd). Er worden presentaties gegeven aan doelgroepen om te laten zien
wat er verloren gaat als films niet gerestaureerd worden. Mensen worden er op deze
manier bij betrokken, er worden rondleidingen gegeven, mensen kunnen helpen bij d e
restauratie en komen op de aftiteling van de film als ze dat gedaan hebben.
Daarnaast kennen vele musea ook zakelijke vrienden ofwel sponsors (vaak uit de
directe omgeving of regio). Hierbij kan gedacht worden aan een businessclub, MKB -
sponsors en grote sponsors. Vaak worden dit soort overeenkomsten / lidmaatschappen
of sponsoringdeals voor enkele jaren aangegaan, bijvoorbeeld 3 tot 5 jaar. Per bedrijf
worden dan enkele duizenden euro’s geschonken of gesponsord. Daarvoor terug krijgen
de bedrijven bijvoorbeeld:
1
Het bereik van de bibliotheken is in vergelijking met andere culturele instellingen al behoorlijk groot
met ruim 2 miljoen jeugdleden, een kleine 2 miljoen volwassen leden en circa 6 miljoen Nederlanders
die minstens een keer per jaar in de bibliotheek komen. Het aantal uitleningen ligt rond de 92 miljoen
materialen jaarlijks, waarvan 85 miljoen boeken (cijfers 2012 van statline.cbs.nl, geraadpleegd 17
december 2013; zie voor deze en meer cijfers www.siob.nl/bibliotheekmonitor).

18
 Men mag 1x per jaar als bedrijf een receptie / borrel organiseren in de betreffende
instelling;
 Men krijgt een uitnodiging voor een voorstelling / tentoonstelling (vaak 2x per jaar, met
gasten).
Bedrijfsvrienden en sponsordea ls zijn in de a fgelo pen periode va nwege de crisis
drastisch afgenomen. Ook het aantal particuliere vrien den is vaak wat afgenomen, maar
lang niet zoveel als de deelname van bedrijven lijkt het.
Sponsoring (bedrijfsleven): volgens CBS -cijfers is dit 1% van de begroting van musea.
Voor de grote drie musea (Rijks, Van Gogh en Stedelijk) rond het Museumplein geldt dat
zij ongeveer 3,5 – 4% van hun begroting verkrijgen via sponsoring. Uit het
kwantitatieve onderzoek (zie tabel 2 in para graaf 3.1.4) blijkt dat drie kwart van de
musea en de helft van de bibliotheken iemand in dienst hebben die zich met
fondsenwerving bezighoudt (dit is vaak voor een deel van zijn / haar tijd en betreft niet
altijd een volle fte).
Tento o n s t e l l i n g en afs t e m m e n o p w ensen p u b l i e k : highl i g h t s ( p r o a c t ief)
Een museum hoorde via onderzoek onder het publiek dat ze minder objecten wilden in
een tentoonstelling. Vaak heeft men maar 1 of 2 uur tijd te besteden in een museum.
Dit soort informatie verkrijg je door zelf onderzoek te doen. T er illustratie: tijdens de
verbouwing van het Rijksmuseum is dit museum min of meer dicht geweest. Wat er wel
was, was een tentoonstelling met de highlights van het Rijksmuseum. Dit was een groot
succes. Blijkbaar voldoet het aan een behoefte van de drukke consument / bezoeker die
niet meer tijd te besteden heeft.
Verhuu r r u i m t e s , virtu e l e v e r k o o p st o e l e n ( p r o a c tivite i t )
Voorbeelden van ondernemerschap in de culturele sector betreffen ook het voor andere
doeleinden verhuren van ruimten die anders niet op elk moment gebruikt worden. Zo
geldt voor een museum bijvoorbeeld dat de filmzaal overda g verhuurd kan worden voor
een congres. Voorwaarde voor de verhuur van de ruimtes voor andere doeleinden is
planmatig werken. Op het moment dat op een andere manier geld verdiend moet
worden, vere ist dit vaak van de hele instelling een andere manier van denken. Andere
voorbeelden van verdienmodellen zijn het restaurant en de winkel. Vaak wordt aan
horeca door musea verdiend, als ze het in eigen beheer doen. Ook op een
museumwinkel (bijvoorbeeld spe ciale publicaties of boekjes maken rondom
tentoonstellingen en deze verkopen in de winkel) kan geld verdiend worden of kan men
quitte draaien, waardoor de kosten van personeel en de m2-prijs voor een deel gedekt
worden. Deze vormen van verhuur en exploitat ie om geld mee te verdienen worden veel
ingezet in de museale sector. Een andere mogelijkheid is stoelenverkoop: je kunt een
virtuele stoel in de filmzaal kopen voor een bepaald bedrag. Dit is een fiscaal
aantrekkelijke investering. Een deel van de investering wordt teruggestort op een
debetkaart die te besteden is binnen het museum.
Coll ec t i e t e g e n beta l i n g i n b r uiklee n ( i n n o v a t ief)
Bij een museum bestaat een Sculpture club. Dit zijn 100 leden die jaarlijks 1.000 euro
bijdragen. Een van de activiteiten die voor deze groep wordt georganiseerd is eens per
jaar een veiling waarbij beelden uit de collectie tegen betaling een jaar in bruikleen
gegeven kunnen worden.

19
Reiz e n d e c o l l e c t ie ( i n n o v a t ief)
Een ander voorbeeld om de collectie commercieel aan te wenden, betreft schilderijen
van Vermeer afkomstig uit het Mauritshuis. Deze reizen tegen betaling de wereld over,
zodat de buitenlandse bezoekers zelf de reis niet hoeven te maken. Tegenwoordig kan
een dergelijk schilderij goed verpakt en vervoerd worden naar Ja pan.
Crowd f u n d i n g (ris ic o b e r e i d h e id)
Het feit dat de overheid en het bedrijfsleven zich terugtrekken, zorgt voor een open ing
richting de particuliere markt. Hier moet nu het geld van daan komen. Daa r sluiten de
‘Vrienden van …concepten’ (zie hierboven) op aan, een vorm van crowdfunding die in
opkomst is binnen de culturele sector.
Uit een van de interviews komt naar voren dat het sociale netwerk belangrijk is bij
crowdfundingsites. Ook belangrijk zijn de boodschap / content die je brengt op de site
en de risicoperceptie: a ls ik hier geld aan geef, wat is dan de kans op succes
(perceived-behaviorcontrole). In de pra ktijk zie je bij financieringsvragen die al voor
60% ingetekend zijn dat deze a ltijd vol komen. Er zijn vijf vormen van crowdfunding te
onderscheiden namelijk:
 donaties zonder tegenprestatie;
 donaties met tegenprestatie;
 pre-ordering (er is een minimaal aantal nodig om een idee in productie te krijgen.
Voorbeeld: milieuvriendelijke smartphone);
 leningen (vreemdvermogenfinanciering / obligaties);
 aandelen participatie: startups / groei (% aandelen uitzetten in een coöperatie).
Uit de eerste editie van het Nationaal Crowdfunding Onderzoek blijkt dat Nederlanders
crowdfunding bovenal zien als een nieuwe mogelijkheid om projecten samen mogelijk te
maken (Van den Akker, Kleverlaan, Koren, & Van Vliet, 2013) . Er zit zowel een duidelijk
financiële als een sociale component aan. Het socia le karakter blijkt uit het feit dat
donateurs / investeerders het erg belan grijk vinden om op de hoogte gehouden te
worden van de voortgang en resultaten van een project en niet alleen geïnteresseerd
zijn in de (financiële) tegenprestatie. Het onderzoek laat tevens zien dat er een grote
mate van vertrouwen is in crowdfunding. In de kunstsector is voordekunst.nl een
bekend platform voor crowdfunding. Bijdragen aan een initiat ief zijn vaa k hoger als er
een tegenprestatie tegenover staat. Peer-to-peercommunicatie is belangrijk bij
crowdfunding, terwijl traditionele media vrijwel geen rol spelen bij he t verwerven van
bijdragen voor een crowdfundingcampagne, maar direct contact tussen personen werkt
dus wel. Als belangrijke elementen om deel te nemen aan crowdfunding komen naar
voren: de passie van de initiatiefnemer(s) of ondernemer(s), het concrete doe l van het
project en de uitleg omtrent hoe het geld besteed gaat worden.
Uit de gesprekken met musea komen enkele voorbeelden naar voren, zoals de
restauratie van De intocht van Napoleon te Amsterdam van Matthieu van Bree, (1813).
Dit is gefinancierd d.m. v. crowdfunding. Er is veel geld opgehaald onder het publiek en
er zijn veel bedrijven die spontaan hebben gefinancierd. Als je als instelling in de
voorhoede zit, krijg je veel aandacht van de pers, zijn partijen gecharmeerd en krijg je
makkelijker financ iering. Crowdfunding wordt verder uitgewerkt bij museum Willet
Holthuysen. Bij de Cromhouthuizen wordt geëxperimenteerd door vermogende
particulieren en bedrijven ter betaling aan te bieden om cu linair te genieten tussen de
schilderijen in de Cromhouthuizen.

20
2.3 . 2 B i b l i o t h e ken
Netw e r k v e r g r o t e n , w i n - w i n situat i e s m e t p a rtners ( p r o a c tivit e i t )
De invulling van cultureel ondernemerschap / ondernemendheid blijkt in de
bibliotheeksector sterk verbonden te zijn met de rol die bibliotheken spelen in het
publieke domein. Ondernemen betekent vooral het versterken van de publieke taak door
actiever dan voorheen op zoek te gaan naar allianties met ‘natu urlijke’ partners, zoals
andere culturele instellingen, het primair en secundair onderwijs, welzijnsorganisaties
en zorginstellingen. Sowieso is het vergroten van hun netwerk in de stad of regio door
directeuren en managers een beleidsdoelstelling. Er is veel winst te behalen, vindt men,
met het zich actiever in het netwerk begeven en te praten over hoe je elkaars
functioneren kunt versterken. Door de bibliotheekvestiging in het pand van een partner
onder te brengen, kan bijvoorbeeld sluiting van die vestiging worden voorkomen. Er
wordt op ‘de stenen’ bespaard én de vestiging komt dichter bij een of meerdere
doelgroepen te zitten. Ondernemerschap is voor bibliotheken vaak die zoektocht naar
win-winsituaties met partners, wat a ls een meer proactieve houding kan worden
gekenschetst. In toenemende mate is men daarom bezig met activiteiten en kansen
grijpen buiten het eigen gebouw. Een voorbeeld daarva n is het programma ‘voordeel
halen met je biebpas’. Leden van de bibliotheek kunnen bij andere organisaties en bij
bedrijven korting krijgen en zo hun lidmaatschapsgeld geheel of gedeeltelijk
terugverdienen.
Sponso r i n g v o o r de extr a ’ s ( p roa c t i v i t e i t )
Vanuit hun maatschappelijke opdracht is vergroten van het verdienvermogen voor
bibliotheken niet onproblematisch. Zij worden geacht onafhankelijk/neutraal te
opereren. Dit hoeft het aangaan van een sponsorrelatie niet in de weg te staan, vinden
de geïnterviewden. Ze geven wel aan dat van sponsoring niet teveel inkomsten mogen
worden verwacht. Het zijn bedragen waarvoor je eens iets extra’s kunt doen. Ter
dekking van de vaste exploitatiekosten is sponsoring geen optie.
Diens t e n b e t a a l d maken i . p.v. gra t i s , o f duurder m a k e n d a n voorh e e n
(ris i c o b e r e i d h e id, in n o v a t i v i t eit)
Gedwongen door de bezuinigingen kijken bibliotheken ook naar mogelijkheden om aan
gebruikers en partnerinstellingen geld te vragen voor diensten die men vroeger gratis
aanbood. Zo wordt door enkele bibliotheken de mogelijkheid verkend om van niet-leden
die in de bibliotheek zijn, geld te vragen voor wifi-internettoegan g. Het doorberekenen
van (meestal: een deel van de) kosten aan het onderwijs wordt soms door de
subsidiegever expliciet aangeraden.
Een bibliotheek gaat binnenkort ook experimenteren met betaalde thuisbezorging van
boeken. Dit is een dienst die (in andere delen van het land) vaak gratis is voor mensen
die niet (meer) naar de bibliotheek kunnen komen, en vaak wordt uitgevoerd door
vrijwilligers. Er is wel het risico aan verbonden van teleurstelling bij de bestaande
afnemers, in het ergste geval gevolgd door het wegblijven of het opzeggen van het
lidmaatschap. Ook kijken meerdere bibliotheken naar de mogelijkheid om de tarieven
voor lidmaatschap over de gehele linie te verhogen. Dit staat enigszins op gespannen
voet met een andere mogelijkheid tot vergroten van deze inkomstenstroom, namelijk
het proberen aan te trekken van nieuwe leden. Dit geschiedt onder andere middels het
afschaffen van boetegelden, in de hoop zo meer betalen de leden te krijgen die in het
verleden vanwege de boetegelden hun lidmaatschap hebben beëindigd.

21
Fonds e n w e r v i n g ( innovat i v i t e i t , proac t i v i t e i t )
Voor het kunnen financieren van nieuwe, al dan niet innovatieve projecten is
fondsenwerving al vrij gangbaar. Een bibliotheek heeft met behulp van fondsen een
bibliotheekvestiging in een ‘zwarte’ basisschool weten te realiseren, inclusief een
wetenschappelijk effectonderzoek naar de bijdrage van die vest iging aan de leerdoelen.
Een andere bibliotheek werft middelen bij fondsen voor culturele evenementen, zoals
schrijvers die bij mensen thuis uit eigen werk voordra gen.
Ook worden bij bibliotheken producten ontwikkeld voor de bibliotheeksector die zij
vervolgens proberen te implementeren bij andere bibliotheken. Hiervoor wordt dan
financiering gezocht bij externe partijen en banken, om deze implementat ie bij andere
bibliotheken te kunnen doen.
(Ond e r ) V e r h u u r g ebouw e n e x p l o i t a t ie caf é (ri s i c o b e r e i dheid, p r o a c tivite i t )
Het zich op de markt begeven is zeker geen taboe voor de bibliotheken. Zo worden
delen van het gebouw structureel of incidenteel (bijvoorbeeld voor vergaderingen)
(onder)verhuurd aan commerciële partijen. Ook worden er cafévoorzieningen
geëxploiteerd die kostendekkend werken of zelfs bescheiden inkomsten opleveren. Een
enkele bibliotheek denkt erover na om als inkomstenbron een educatief programma in
de markt te zetten met de onderwijsinstellingen, maar ook met ouders van kinderen die
bijvoorbeeld extra begeleiding nodig hebben.
Voor marketinginspanningen die bibliotheken doen, is het momenteel lastig dat het
verhaal dat bibliotheken willen uitdragen wordt doorkruist door bezuinigingen. Het is
moeilijk jezelf als ondernemend te presenteren aan de buitenwereld wanneer in de
lokale pers en politiek discussies worden gevoerd over vestigingen die dicht gaan, geven
de gesprekspartners aan.
(Bep er k t e ) r i s i co’s h o r e n b i j innova t i e e n o n d e r neme rsc h a p ( i n n ovativit e i t ,
ris ic o b e r e i d h e i d)
Alle bibliotheekorganisaties werken inmiddels wel met strategische meerjarenplannen en
daarvan afgeleide jaarplannen. Van de managers wordt een cultureel-ondernemende
houding verwacht. In de bibliotheeksector is men zich er terdege van bewust dat bij een
ondernemende houding het nemen van risico’s onvermijdelijk is. Nieuwe projecten
mogen daarom ook mislukken. Gezien de maatschappelijke taak en de subsidie die in
het kader daarvan wordt verkregen, moet het wel gaan om beheersbare risico’s. Het
voortbestaan van de organisatie m ag niet in gevaar komen.
Er zijn op landelijk en regionaal niveau subs idiepotten voor innovatie waarop men met
projectvoorstellen een beroep kan doen om de risico’s inderdaad beheersbaar te maken.
Uit een gesprek met een bibliotheek komt naar voren da t in het kader van
ondernemerschap soms bepaalde activiteiten in een aparte BV worden ondergebracht.
Er worden innovatieve concepten bedacht en ontwikkeld. Op het moment dat deze
nieuwe diensten worden afgenomen door andere bibliotheken en musea vloeien de
inkomsten in een aparte BV.
Samen w e r k i n g e n kennis d e l i n g ( i n n ovat iv i t e i t )
Over het delen van ideeën, innovaties en ervaringen met collega’s binnen de sector
wordt verschillend gedacht. Bibliotheken zijn enerzijds onderdeel van een landelijk
bibliotheeknetwerk en anderzijds van een lokaal, sociaal-cultureel netwerk. Niet
iedereen geeft hoog op van de kennisdeling in het landelijke bibliotheeknetwerk op het
gebied van ondernemerschap en innovatie. Samenwerking in het lokale netwerk lijkt
belangrijker te zijn. Het Sectorinstituut Openbare Bibliotheken probeert kennisdeling in
de bibliotheeksector te stimuleren met de website biebtobieb (www.biebtobieb.nl). Al

22
langer bestaat er het platform Bibliotheek 2.0, recentelijk omgedoopt tot Open
Bibliotheken (bibliotheek20.ning.com), dat op bibliotheken in het algemeen (niet alleen
de openbare) is gericht. Recent heeft het Sectorinstituut een inventarisatie laten maken
van innovaties en heeft het zijn oor te luisteren gelegd in de sector (Mijnsbergen, 2013;
Huysmans, 2013).
2.4 Su cces fact oren, randvoorwaard en
2.4 . 1 M u s e a
Gevraagd naar de succesfactoren bij ondernemendheid noemden de gesprekspart ners
veel verschillende zaken. Vele daarvan zijn niet specifiek voor de culturele sector en
soms ook bijna obligaat (‘kansen zien en pakken’). Andere zijn wat meer
‘cultuurspecifiek’. Hieronder een lijst van de genoemde factoren, waarbij zij
aangetekend dat over het relatieve belang ervan op grond van de gesprekken met een
beperkt aantal instellingen geen uitspraken worden gedaan. Vaak vormen de
succesfactoren tevens de randvoorwaarden waaronder het wel of niet lukt ondernemend
te zijn in de culturele sector.
Succ es f a c t o r e n en r a n d v o o r w a arden m u s e a
 Kansen zien en kansen pakken;
 Risico’s durven nemen (het mag ook mis gaan);
 Flexibel zijn: goed om kunnen gaan met verandering, kunnen bijsturen en schakelen;
 Samenwerking aangaan met andere (culturele) instellingen;
 Zelfstandig zijn: als een museum nog onderdeel is van de gemeente, kan dat belemmerend
werken voor succesvol ondernemerschap;
 Goed zijn in je eigen domein: een goed product maken. Ergens voor staan en daarin
geloven. Als persoon en instelling je eigenheid behouden bij het bereiken van het doel dat
je voor ogen hebt;
 Een heldere koers, duidelijk doel en grenzen bepalen. Doel scherp voor ogen blijven
houden en als het moet desnoods een omweg maken om je einddoel te bereiken;
 Gevoel houden voor de omgeving. Open relatie met je omgeving (wethouders,
samenwerkingspartners, medewerkers). Sensitiviteit voor je omgeving (er goed in zitten
om stoorzenders te herkennen en ook kansen te zien);
 Een directeur die afkomstig is uit een meer commerciële hoek, van buiten de culturele
sector kan helpen bij het hebben van een meer ondernemende houding; ondernemerschap
zit in de mens. Een grote uitdaging voor deze persoon is te zorgen voor een andere
instelling / houding ten aanzien van geld binnen de betreffende organisatie;
 Draagvlak voor cultureel ondernemendheid binnen het Management Team;
 Personeel extern gericht, proactief en in goede netwerken;
 Ondernemendheid in de culturele sector intern stimuleren en goede voorbeelden breed,
zowel intern als extern, onder de aandacht brengen. Dat de ondernemende houding ook
gedragen wordt door de mensen die het moeten doen (en zij hiervoor worden gewaardeerd
en beloond).
Tevens komt in gesprekken naar voren dat onder ‘ondernemendheid in de culturele
sector’ veelal ook bedrijfsmatige aspecten naar voren komen of aspecten die onderdeel
zijn van professionaliteit en bedrijfsmatig werken. Hierbij moet gedacht worden aan
dingen als collegialiteit, werkhouding, klantvriendelijke manier van benadering van het
publiek. Ook kan er gedacht worden aan op weekbasis de bedrijfsvoering in de gaten
houden, in kaart brengen hoeveel fysieke bezoekers er zijn geweest en welke inkomsten

23
er zijn. En als het resultaat niet goed is, direct ingrijpen. In algemene zin proactief en
bedrijfsmatig handelen.
2.4 . 2 B i b l i o t h e ken
Succ es f a c t o r e n en r a n d v o o r w a a r den b i b l i o t h eken
 Extern gericht zijn. Het is als grotendeels uit de publieke middelen gefinancierde instelling
niet vanzelfsprekend dat die externe gerichtheid er is, maar zonder die houding lukt het
niet om ondernemend te zijn.
 Kunnen investeren vanuit eigen financieel vermogen. Het beschikken over een reserve is
min of meer noodzakelijk om risicovolle projecten aan te kunnen gaan, aangezien dit niet
of nauwelijks vanuit de jaarlijkse subsidie kan geschieden. Een alternatief is het aantrekken
van aparte financiering, die ook dan gescheiden moet worden gehouden van de
subsidiestroom.
 Bedrijfseconomisch inzicht hebben. Je moet voor nieuwe producten en diensten de risico’s
kunnen kwantificeren en inschatten, en ook in staat zijn er de juiste prijs bij te bepalen.
Dat houdt onder meer in de kwaliteit en aantrekkelijkheid van je eigen aanbod te kunnen
inschatten ten opzichte van het aanbod van concurrenten.
 Eerst naamsbekendheid en reputatie opbouwen. Het bedrijfsleven moet je echt iets willen
gunnen, anders is het bijna niet mogelijk om middelen ‘los te praten’. In vergelijking met
musea, die vaak een unieke collectie of gebouw hebben, is het lastiger om een specifieke
reputatie op te bouwen. Als bibliotheek heb je een brede doelgroep met je collectie te
bedienen en kun je je dus niet zo goed van anderen onderscheiden (los van de vraag of dit
wenselijk zou zijn vanuit de doelstelling van de openbare bibliotheek).
 Ondernemende houding van het personeel. Naast de directie moet ook het personeel
ondernemend zijn en een goede band met de bezoekers van de bibliotheek hebben om zo
mogelijke samenwerkingsvormen op het spoor te komen.
 Samenwerken is halen en brengen. Je moet als bibliotheek een partner iets kunnen bieden
wat goed aansluit bij diens doelen en vice versa. Dat beperkt het aantal mogelijkheden dat
je hebt voor samenwerking.
 Een belangrijke randvoorwaarde is dat de bibliotheek van haar belangrijkste subsidiegever,
de gemeente, de ruimte krijgt om zich ondernemender te gedragen. Hier blijkt de
gegroeide organisatiecultuur van zowel de bibliotheek als de gemeente een hindernis. Het
blijkt voor beide partijen moeilijk om de onderlinge verhouding te ‘verzakelijken’ van een
subsidierelatie naar een relatie tussen dienstverlener en afnemer.
 Een andere randvoorwaarde is de eigen organisatiecultuur veranderen. In het geval dat de
organisatie niet in staat is gebleken om de omslag naar een ondernemender houding te
maken, ontkom je bijna niet aan een reorganisatie, terwijl de bestaande cao en afspraken
met vakbonden het moeilijk maken deze te realiseren.

25
3 Ondernemendheid culturele sector:
kwantitatief
3.1 In leid ing
Hoewel in toenemende mate gesproken wordt over ondernemerschap en een
ondernemende houding binnen de culturele sector, is het onderzoek dat zich hier
specifiek op richt, beperkt. In nog sterkere mate geldt dat voor betrouwbaar
cijfermateriaal. In Nederland zijn voor zover bekend geen datasets besch ikbaar die
gericht zijn op ondernemerschap in de culturele sector. Om een actueel en accuraat
beeld te kunnen schetsen van de mate van ondernemendheid binnen culturele (erfgoed )
instellingen, was het noodzakelijk om hierover primaire data te verzamelen. Hiertoe is
een telefonische enquête uitgevoerd onder alle bibliotheken en musea in Nederland. Op
basis van de verzamelde data zijn wij in staat om ondernemende prestaties van
culturele (erfgoed)instellingen, zoals het aandeel private financiering of de groei in
bezoekersaantallen te analyseren en in relatie te brengen met de organisatiecultuur
(o.a. managementstijl en leiderschapsoriëntatie) en ondernemende houding.
In dit hoofdstuk beschrijven wij de wijze waarop de culturele instellingen georganiseerd
zijn en welke managementstijl zij hanteren (paragraaf 3.2), en komt ook de mate van
ondernemendheid aan bod (paragraaf 3.3 ). Tevens wordt besproken in hoeverre het
overige bedrijfsleven ontvankelijk is voor en betrokken is bij ondernemende initiatieven
(paragraaf 3.4). Ten slotte worden de uitkomsten van verklarende modellen voor een
ondernemende houding en de doorwerking daa rvan op organisatiedoelstellingen
besproken (paragraaf 3.5).
3.2 Dataverzameling en drie typen culturele instellingen
De doelgroep van deze studie bestaat uit alle bibliotheken en musea in Nederland.
Aangezien dit om een beperkte groep culturele instellingen gaat, is ervoor gekozen om
het onderzoek onder de totale populatie uit te zetten. De adressen zijn afkomstig uit de
ledenlijst van de Vereniging voor Openbare Bibliotheken (VOB). In Nederland zijn alle
ca. 160 bibliotheekorganisaties – die elk vaak meerdere vestigingen hebben in
wijken/dorpen in hun verzorgingsgebied – en bijna alle 10 provinciale
serviceorganisaties aangesloten bij de VOB. Daarnaast is er nog een elftal organisaties
lid dat ook in de openba re bibliotheeksector werkzaam is (o.a. organisaties voor
aangepast lezen voor leesgehandicapten en enkele commerciële
bibliotheekdienstverleners). Voor de musea zijn alle 435 adressen benaderd met SBI
2008-code 91021 (Musea) die minimaal 1 werkzame persoon in dienst hebben. In totaal
zijn er 603 adressen benaderd (zie de veldwerkverantwoording in Bijlage 2).
1
Van de 603 benaderde adressen bleken er 482 bruikbaar. Met die adressen konden 351
interviews succesvol worden afgerond. Dit komt overeen m et een bruto-
responspercentage van 58% en een netto -responspercentage (respons onder de
bruikbare adressen) van bijna 73%, wat hoog is in vergelijking met soortgelijke studies.
Een kwalitatieve screening op de samenstelling gaf geen aanleiding voor een vertekend
beeld van de responsgroep. Na kwantitatieve controle bleek dat van de 351 succesvolle
interviews het voor 46 instellingen niet goed mogelijk wa s om de ondernemende
1
Een aantal bibliotheekorganisaties van de VOB-lijst is niet benaderd vanwege dubbele posities van bestuurders
bij meerdere bibliotheekorganisaties en commerciële dienstverleners in de sector voor wie de vragenlijst
grotendeels niet van toepassing bleek.

26
houding te meten door het afnemen van het interview in de testfase van de schaal of
het ontbreken van volledige antwoorden (“weet niet/ wil niet zeggen”). De
beschrijvende analyses in dit hoofdstuk hebben betrekking op de resterende 305
instellingen met volledige respons op deze schaa l.
De doelgroep van deze studie beslaat verschillende typen culturele instellingen die op
een aantal kenmerken en op een aantal organisatieaspecten va n elkaar verschillen.
Bibliotheken zijn bijvoorbeeld veel vaker georiënteerd op een specifiek regionaa l
verzorgingsgebied en georganiseerd via provinciale en landelijke netwerken. Musea zijn
weer vaker privaat gefinancierd of steunen vaker volledig op vrijwilligerswerk, waardoor
dit consequenties heeft voor de organisatorische kenmerken. Voor de analyse is er
daarom voor gekozen om de volgende driedeling te hant eren: musea,
bibliotheekorganisaties en vrijwilligersorganisaties. De vrijwilligersorganisaties
zijn alle instellingen die volledig draaien op vrijwilligers en geen personen in loondienst
hebben. Dit zijn zonder uitzondering musea le organisaties. De beschr ijvende resultaten
zullen aan de hand van deze driedeling besproken worden.
3.2 . 1 K e n m e r k e n v a n d e c u l t u r e le ins t e l l i n g e n
De verschillende typen culturele (erfgoed)instellingen verschillen sterk in het aantal
werkzame personen (zie tabel 1). Een mogelijke verkla ring hiervoor is gelegen in de
dienstverlening en de minimale organisatieomvang die daarvoor benodigd is. Onder de
musea zijn vaker kleine of specif ieke collect ies waarvoor een beperkte organisatiegraad
volstaat, terwijl de minimale collectie in een biblio theek meer personeel vergt .
Tabel 1 Kenmerken van de culturele (erfgoed)instellingen
Musea
Bib li oth eke n
Vri jw ill ige rsorg ani satie s
Gemiddel d
Mediaan
Gemid del d
Mediaan
Gemiddel d
Mediaan
Tot aal a ant al we rkz am e per son en
(in cl. vrij willi ger s)
81
63
97
70
37
30
 Aantal personen in loondienst
26
7
49
34
n.v .t.
n.v .t.
 Aantal voltijdsequivalenten
(FTE)
17
4
29
19
n.v .t.
n.v .t.
 Aan tal vrij wil lig er s
56
45
48
33
37
30
Gro ottek lasse (M KB -in delin g)
 micro (0 -9)
60, 9%
11, 5%
95, 1%
 kle in (1 0-99)
32,2%
79,8%
0,0 %
 midden ( 100 -249)
7,0 %
8,7%
0,0 %
 gro ot (>250)
0,0 %
0,0 %
4,9 %
Bel angri jks te verzo rging sge bied
 lok aal
2,6%
48, 6%
1,2%
 reg ion aa l
7,0 %
30, 8%
9,9%
 nat ionaa l
23, 5%
7,5%
25, 9%
 mon diaal
67,0%
13,1%
63, 0%
N=305
117
107
81
B ron: Pan teia, 2013
In de musea in dit onderzoek zijn gemiddeld 81 personen werkzaam. Het gemiddeld
aantal personen in loondienst is 26 en de helft van de musea heeft 7 personen of

27
minder in dienst (de mediaan). Bibliotheken zijn over het algemeen een stuk groter
(gemiddeld 97 werkzame personen). Ten opzichte van de musea hebben zij gemiddeld
twee keer zo veel personen op de loonlijst en de mediaan ligt met 34 personen ook fors
hoger. Het aantal betrokken vrijwilligers is vergelijkbaar met dat van de musea.
Op basis van het totaal aantal werkzame personen is een indeling naa r groottekla sse
gemaakt. De verdeling naar grootteklasse (volgens de MKB -indeling) verduidelijkt de
verschillen tussen de typen erfgoedinstellingen. Binnen de groep musea bestaat het
grootste deel uit de micro-organisaties (0-9 werkzame personen), terwijl de
bibliotheken het vaakst een omvang hebben van 10 -99 personen.
De culturele instellingen verschillen ook wat betreft belangrijkste verzorgingsgebied. Het
type dienst is wederom van invloed op de organisatiev orm. De verdeling van
bibliotheken is vaker vanuit een geografisch oogpunt georganiseerd en daarbij hebben
zij een specifieke lokale of regiona le verzorgingsfunctie. Bijna de helft is lokaal
georiënteerd en slechts een beperkt deel heeft een nationaal of i nternationaal bereik.
Bij de musea zien we een omgekeerd beeld. Over het algemeen zijn deze instellingen
veel meer nationaal of mondiaal georiënteerd.
3.2 . 2 D e o r g a n i s a t ie a l s s t i m u l erend e o m g e v i n g voor o n d e r n e m e r s c h ap
Uit eerdere studies is gebleken dat een aantal organisatorische aspecten van invloed
kunnen zijn op de mate van ondernemerschap binnen een organisatie (zie o.a. Stull
(2005)). Ook in de interviews zijn een aantal organisa torische randvoorwaarden
genoemd. De belangrijkste aspecten zijn in dit onderzoek meegenomen om te kunnen
bepalen in hoeverre dit samenhangt met de ondernemende houding en uiteindelijk
ondernemende prestaties. Het betreft de wijze van aansturing van het personeel
(managementstijl), het institutionaliseren van een fondsenwerver, een commerciële
achtergrond en vaardigheden, bekendheid met en binnen het culturele domein en ten
slotte de mate van openheid en samenwerking met andere partijen.
Managementstijl
De wijze waarop het personeel aangestuurd wo rdt, is van belang voor de mate waarin
ondernemend gedrag wordt vertoond (Conger & Kanungo, 1988). In resultaatgestuurde
omgevingen is de output van het werk belangrijker en is de wijze waarop dat tot stand
komt minder van belang. Omdat het personeel dan veel vat heeft op haa r eigen
prestaties, versterkt dit het gevoel van autonomie en zelfbeschikking. In dergelijke
omgevingen wordt verondersteld dat er meer ruimte is voor eigen initiatief en inzicht,
wat makkelijker kan leiden tot ondernemend gedrag (Stull, 2005). In procesgestuurde
omgevingen wordt het uitvoeren van vooraf vastgestelde ta ken belangrijker gevonden
en dit heeft een beperkende uitwerking op het gevoel van autonomie. Ondernemend
gedrag zal in die omgevingen naar verwachting minder vaak voorkomen. In de enquête
is gevraagd welke managementstijl domineert binnen de organisatie: wordt er meer
gestuurd op de uitvoering van vooraf bepaalde taken of op te behalen resultaten (zie
tabel 2). In de praktijk kan het ook voorkomen dat even vaak gestuurd wordt op beide
aspecten.
Leiderschapsoriëntatie: cultureel versus commerc ieel
Organisaties in de culturele erfgoedsector hebben naast culturele ook steeds vaker
zakelijke doelen. Niet a ltijd zijn deze doelen verenigbaar. Beide doelstellingen vragen
ook om een andere structuur en inbedding in de organisatie (Eikhof & Haunschild,
2007). Voor het leiderschap in de organ isatie is het dan ook van belang om oog te
hebben voor beide typen doelstellingen. In sommige organisaties wordt gekozen voor
dualiteit in de organisatiestructuur en soms wordt het leiderschap da n ook opgesplitst,

28
ook wel duaal leiderschap genoemd (Reid & Karambayya, 2009) . Maar voor organisaties
waarin geen sprake is van duaal leiderschap moeten commerciële en culturele
competenties gecombineerd worden in een persoon. Voor meer marktgerichtheid in de
culturele sector is het van belang in hoeverre beide oriënta ties gecombineerd kunne n
worden en of de marktoriëntatie de boventoon voert (Bhansing, 2013) . Uit de
kwalitatieve voorfase van het onderzoek is gebleken dat een commerciële achtergrond
van de leidinggevende (het boegbeeld) van de organisatie van bela ng kan zijn voor de
ondernemende houding binnen de erfgoedinstelling. Als de direct eur een commerciële
achtergrond heeft, zal naar verwachting de aansturing van de organ isatie meer van
ondernemende aard zijn en is er ook meer commerciële knowhow aa nwezig. De
leiderschapsoriëntatie is in dit onderzoek geoperationaliseerd aan de hand van twee
vragen in de enquête: was de respondent al actief in de culturele sector voor de huidige
functie werd betreden (culturele oriëntatie) en is er in eerdere functies commer ciële
ervaring opgedaan (commerciële oriëntatie).
Fondsenwerver
Een ander organisatorisch kenmerk dat van belang wordt geacht voor ondernemend
gedrag bij culturele (erfgoed)instellingen is het al dan niet institutionaliseren van
fondsen werven als taak. Externe fondsen zijn in toenemende mate een belangrijke
financieringsbron in de culturele sector. Het werven van fon dsen is een manier om groei
te realiseren. Het formeel toewijzen van de taak om fondsen te werven kan in dat
opzicht een indicator zijn voor ondernemend gedrag binnen de organisatie.
3.2 . 3 O r g a n i s a t ie van c u l t u r e l e (er f g o e d ) i n s t e l ling en
De organisatorische aspecten van de versch illende typen erfgoedinstellingen zijn
weergegeven in tabel 2. Wat betreft managementstijl sturen de bibliotheken relatief
vaak op resultaten (49%). Bij musea komen de verschillende mana gementstijlen
ongeveer even vaak voor (steeds circa een derde), terwijl bij de vrijwilligersorganisaties
nauwelijks sprake is van een resu ltaatgestuurde omgeving. De gemixte managementstijl
komt bij alle typen erfgoedins tellingen ongeveer even vaak voor.
Bij alle drie typen erfgoedinstellingen is wa t betreft de leiderschapsoriëntatie sprake van
een combinatie van culturele en commerciële competenties. Bij de bibliotheken heeft de
ruime meerderheid (90%) van de leiding een achtergrond in de culturele sector.
Commerciële ervaring komt minder vaak voor. Ook bij musea heeft drie kwart van de
leiding een achtergrond in de culturele sector. In de museumsector valt op dat de
marktgerichtheid relatief hoog is. Een meerderheid van de musea en
vrijwilligersorganisaties (circa 60%) beschikt namelijk over een directie of management
met commerciële ervaring uit eerdere functies.
De commerciëlere inslag bij de musea komt ook tot uiting in de formele toewijzing van
taken op het gebied van fondsenwerving. Drie op de vier musea heeft een fondsenwerver
in dienst, terwijl dit bij bibliotheken ongeveer de helft is.
Samenwerking
Deelname in een netwerk of samenwerking met andere partijen vindt in grote mate
plaats. Zo goed als a lle bibliotheken werken samen met andere partijen of maken deel
uit van een netwerk. Dit is niet verwonderlijk, aangezien de bibliotheken allemaal
aangesloten zijn bij de Vereniging van Openbare Bibliotheken. Daarbij zijn in het recente
verleden (tijdens het beleidsprogramma van de Bibliotheekvernieuwing, 2001 -2008)
provinciale netwerken opgericht, waarin directeuren elkaa r geregeld treffen om over
onderwerpen van gezamenlijk belang te praten. Een interessante constatering in dit
onderzoek is dat deze groep erfgoedinstellingen relatief vaak samenwerkt met
overheidsorganisaties en andere non-profitorganisaties en in iets mindere mate met

29
bedrijven en particuliere initiatieven. Voor musea geldt dat ruim 90% samenwerkt met
andere partijen of onderdeel uitmaakt van een netwerk. Zij werken relatief iets vaker
samen met bedrijven en ondernemers. De vrijwilligers werken iets minder vaak samen
of maken iets minder vaak deel uit van een netwerk, maar het aandeel is nog steeds
substantieel (73%).
Tabel 2 Organisatorische aspecten van de culturele (erfgoed)instellingen
Musea
Bib li oth eke n
Vrijwilligers organ isa ties.
Dom in ant e man age ments tij l
 Stu ring op resultat en
34%
49%
11%
 Stu ring op taken
31%
21%
56%
 Beide even belan gri jk
35%
30%
31%
Ach tergr ond i n d e cultur ele sect or
74%
90%
52%
Eer de re comme rci ële erva ring
59%
44%
59%
Fon dse nw erver
75%
53%
59%
Samen wer kin g met an de re partijen
91%
99%
73%
B ron: Pan teia, 2013
3.3 De asp ecten van een onder nemende houding
In deze studie zijn we geïnteresseerd in de ondernemende houding binnen culturele
instellingen. De houding ligt ten grondslag aan ondernemend gedrag, wat in de
management- en ondernemerschapsliteratuur veelal wordt gezien als een belangrijke
factor voor het verklaren van economische prestaties van bedrijven (Na ldi, Nordqvist,
Sjöberg, & Wiklund, 2007). Volgens de theorie van het geplande gedrag wordt
individueel gedrag veelal bepaald door houding en intenties (Ajzen, 1991). Intenties
kunnen onder invloed van verwachte uitkomsten, subjectieve normen en waargenomen
gedragscontrole worden omgezet in gerichte acties. De ondernemende houding kan
daarmee een verklarende factor zijn voor v erschillen in het ondernemend gedrag van
culturele instellingen. Instellingen met een ondernemende houding onderscheiden zich
van andere instellingen, doordat zij constant op zoek zijn naar nieuwe kansen en
vernieuwing van bestaande producten of diensten. Zij doen dit door zelf initiatief te
nemen, pionierend bezig te zijn en te anticiperen op toekomstige behoeften en
veranderingen. Daarbij worden ook activiteiten ontplooid, waarvan de uitkomst niet
altijd duidelijk is en waarvoor ook een zeker af breukrisico bestaat.
Om een duidelijk onderscheid te kunnen maken in de ondernemende houding van
organisaties wordt veelal de 'Entrepren eurial Orientation' -schaal gebruikt (Covin &
Slevin, 1986; Lumpkin & Dess, 1996). Deze schaal, hier voor het gemak vertaald als
Ondernemende Houding, omvat drie onderliggende aspecten: innovativiteit, proactiviteit
en risicobereidheid. Een ondernemende houding is dus een combinatie van deze drie
aspecten (Naldi, Nordqvist, Sjöberg, & Wiklund, 2007) .
Innova t i v i t e i t
Organisaties kunnen activiteiten ont plooien die gericht zijn op het vernieuwen van
bestaande ideeën, producten, processen of diensten of op de introductie van nieuwe. Dit
gedrag kan als innovativiteit worden beschouwd. Belangrijke aspecten van innovatief
gedrag zijn het herkennen en ontwikkelen van nieuwe ideeën. Ook het uitvoeren van

30
taken op een unieke of vernieuwende manier is een duidelijke aanwijzing voor
innovativiteit. In eerdere studies onder non -profitorganisaties is gebleken dat zij hoog
scoren op innovativiteit (Stull, 2005).
1
Proact i v i t e i t
In de literatuur is proactivit eit vaak geassocieerd met pionierend gedrag en met het
proberen voorop te lopen in plaats van te volgen en te reageren. Ook heeft proactiviteit
een sterke samenhang met het zoeken naar kansen. Kernelementen van dit construct
zijn: anticiperen op toekomstige situaties, direct handelen en eigen initiatief ontplooien.
In de culturele erfgoedsector is van oudsher sprake geweest van subsidiestromen met
vaak afwachtend gedrag en reactief handelen als gevolg. Toch vindt Stull (2005) in zijn
studie onder non-profitorganisaties relatief veel proactief gedrag.
2
Ris ic o b e r e i d h e i d
Bedrijven zijn organisaties die in vergelijking met niet -commerciële instellingen vaker
geneigd zijn risico's te nemen. Binnen de Ondernemende -Houdingschaal staat het
nemen van risico's voor het ondernemen in het onbekende. Ondernemende organisaties
begeven zich in situaties die risico's meebrengen en die kunnen uitmonden in een
verlies. Deze risico’s kunnen zeer goed van tevoren bekend zijn of ingecalculeerd, maar
ook bij een hoog ingeschat risico zullen personen die ondernemend zijn eerder
deelnemen aan die activiteiten. Culturele instellingen worden als non -profitorganisatie
doorgaans minder vaak geassocieerd met een ondernemende houding, omdat zij voor
een groot deel afhankelijk zijn van overheidssubsidies en als collectiebeherende
instelling vaak niet failliet mogen gaan. In de studie van S tull (2005) is desondanks nog
een relatief grote risicobereidheid naar voren gekomen.
3
In de vragenlijst is de originele schaal van Covin & Slevin (1986; 1989) aangepast en
geschikt gemaakt voor een telefonische enquête (zie bijlage 4, vraag NC1A tot en met
NC3C). De originele schaal was een zevenpunts -Osgoodschaal. Deze is omgezet naar
een vijfpuntsschaal. De schaaluiteinden zijn in de vraagstelling opgenomen en de
afzonderlijke antwoordcategorieën zijn telkens duidelijk opgenoemd. De volgen de vraag
is bijvoorbeeld opgelezen: “Ligt binnen uw organisa tie de nadruk op het beter inzetten
van bestaande producten/diensten of op het ontwikkelen van nieuwe? Het cijfer 1
betekent beter inzetten van bestaande producten/diensten en cijfer 5 betekent
ontwikkelen van nieuwe producten/diensten”.
3.3 . 1 O n d e r n e m e n de h o u d i n g b i n n e n c ultu r e l e ( e r f g o e d )inst e l l i n g e n
In tabel 3 is weergegeven in welke mate innovativiteit, proactiviteit en risicobereidheid
is gemeten onder de culturele (erfgoed)instellingen. Uit de met ing blijkt dat zowel bij de
musea als bij bibliotheken sprake is van een ondernemende houding (beide typen
scoren boven het midden van de schaal). Bij de culturele (erfgoed)instellingen is sprake
van een innovatieve houding en ook proactief gedrag, maar qua risicobereidheid wordt
relatief laag gescoord. Een dergelijk patroon wordt dikwijls gevonden wanneer de
ondernemende houding wordt gemeten, onder andere ook bij MKB -bedrijven (Kraus,
Rigtering, Hughes, & Hosman, 2012).
4
Openbare bibliotheken vertonen relatief vaak innovatief gedrag. In vergelijking met de
andere typen instellingen zijn de producten/diensten relatief vaak ingrijpend aangepast.
1
4.00 op een vijfpunts-Likertschaal (bij benadering een rapportcijfer 8).
2
4.09 op een vijfpunts-Likertschaal (bij benadering een rapportcijfer 8,2).
3
3.66 op een vijfpunts-Likertschaal (bij benadering een rapportcijfer 7,3).
4
De auteurs hebben Entrepreneurial Orientation met een zevenpuntsschaal gemeten onder Nederlandse MKB -
bedrijven. Omgerekend naar een vijfpuntsschaal rapporteren zij scores voor innovativiteit, proactiviteit en
risicobereidheid van respectievelijk: 2,83, 3,45 en 2,46.

31
Aan de andere kant handelen de musea iets vaker proactief. In iets sterkere mate dan
bij bibliotheken wordt aangegeven dat door anderen op het eigen handelen wordt
gereageerd. Ook wordt relatief vaker de uitdaging aangegaan. Dit laatste kenmerk is
vrij sterk aanwezig bij zowel de musea als de bibliotheken. De risicobereidheid bij
culturele (erfgoed)instellingen is minder prominent aanwezig. De bibliotheken zijn in
iets sterkere mate geneigd om daadkrachtig te ha ndelen en risico’s te nemen.
Vrijwilligersorganisaties scoren beduidend lage r op ondernemende houding,
waarschijnlijk doordat zij anders zijn georganiseerd. Op praktisch alle aspecten scoren
deze instellingen onder het midden van de schaal, met uitzondering van ‘uitdagingen
aangaan’.
Tabel 3 Ondernemende houding binnen culturele (erfgoed)instellingen
Musea
Bib li oth eke n
Vri jw ill ige rs -
org an isa tie s
Gemiddel de sc ore (min . 1 – max 5)
Inn ovati vit ei t
3.4 1
3.6 2
2.8 8
Nau we lij ks aange paste vs in gr ijpend ande re produ cte n/die nst en
3.4 7
3.8 0
3.0 0
Bet er in zet ten o p b estaa nde vs ontwikkel in g nie uwe p rod ucten /di en ste n
3.2 2
3.2 9
2.8 1
Zee r wei nig vs zeer ve el ve rnieu win gen
3.3 4
3.4 4
2.7 7
Pro activ ite it
3.6 2
3.5 7
2.8 7
Rea geren op anderen v s a nde ren r eageren op on s
3.0 3
2.9 3
2.7 5
Zelden a ls eerste vernie uw ing en vs va ak als eer ste vern ieuwingen
3.2 5
3.2 3
2.4 6
Vaker uitda ginge n u it de we g vs vaker uitdaginge n aan gaa n’.
3.9 9
3.9 0
3.2 8
Ris ic obe rei dheid
2.9 4
3.1 1
2.3 3
Lag e risico proje cte n vs ris kan te pr oje cten
2.5 6
2.6 0
1.9 9
Ove rwege nd vo orz ich tig v s ove rwe gend daadkrac htig han delen
3.5 3
3.8 0
2.8 6
Afw ach te nd hande len vs r isi co ’s n emen
2.7 3
2.9 3
2.1 5
Ondernemende hou ding
3.2 7
3.3 9
2.6 4
B ron: Pan teia, 2013
3.3 . 2 K o r t e t e r mijnd o e l e n
In de enquête is gevraagd naar aspecten die zijn opgenomen in de doelstellingen voor
de komende drie jaar. Aspecten die daarbij een rol spelen, kunnen variëren van het
trekken van extra bezoekers uit de huidige doelgroepen tot toegevoegde waarde leveren
met de huidige producten en diensten ( zie bijlage 4, vraag D01). In figuur 1 is voor elk
type erfgoedinstelling weergegeven welke aspecten in enige of in grote mate zijn
opgenomen in de kortetermijndoelstellingen (de antwoordcategorieën ‘niet’ en ‘weet
niet’ zijn voor het overzicht weggelaten in de figuur).
Musea richten hun vizier vooral op nieuwe doelgroepen en het trek ken van extra
bezoekers uit de huidige doelgroepen. Hieruit blijkt wederom de sterk marktgerichte
oriëntatie. Bibliotheken hebben v oornamelijk sociaa l-maatschappelijke aspiraties en
willen toegevoegde waarde leveren (kwaliteit). De vrijwilligersorganisaties hebben
minder uitgesproken kortetermijndoelen (zij hebben vaker met niet of weet/niet
geantwoord). De genoemde doelstellingen divergeren ook meer. Dit komt tot uiting in
zowel marktgerichte als sociaal-maatschappelijke a spiraties.

32
Figuur 1 Aspecten in de doelstelling voor de komende 3 jaar
B ron: Pan teia, 2013
3.3 . 3 P r e s t a t ies
De prestaties zijn in dit onderzoek gemeten door te vragen naar toe- of afname van het
bezoekersaantal in 2012 ten opzichte van 2011. Indien een verandering in het aantal
bezoekers is aangegeven, is gevraagd naar de procentuele verandering. Als zodanig is
dus een procentuele toe-/afname van het bezoekersaantal in 2012 ten opzichte van
2011 bekend. Uit tabel 4 blijkt dat het groeipercentage bezoekers in 2011 in de museale
sector een flink stuk hoger lag dan bij de bibliotheken. De grote standaarddeviatie en
het grote bereik tussen minimum en maximum tonen aan dat de groeipercentages
tussen de musea echter sterk uiteenlopen. Er is bijvoorbeeld een museum waarbij alle
bezoekers in 2012 zijn weggebleven (als gevolg van een verbouwing in dat jaar) en er
zijn ook musea met een verviervoudiging van de toeloop. De groeiontwikkeling van
bezoekersaantallen is bij bibliotheken een stuk sta bieler. Opmerkelijk is het hoge
groeipercentage van bezoekers van de vrijwilligersorganisaties. Ook hier is de
standaarddeviatie groot en is sprake van een aantal uitschieters.
0% 50% 100%
Nieuwe doelgroepen
aanspreken
Extra bezoekers uit de huidige
doelgroepen trekken
Toegevoegde waarde leveren
met je product(en) en…
Huidige bezoekers vaker laten
komen
Meer bijdragen aan sociaal-
maatschappelijke
Meer private financiering
binnenhalen
Nieuwe producten of diensten
introduceren
Musea
in enige mate in grote mate
0% 50% 100%
Toegevoegde waarde leveren
met je product(en) en…
Meer bijdragen aan sociaal-
maatschappelijke
Extra bezoekers uit de huidige
doelgroepen trekken
Nieuwe doelgroepen
aanspreken
Nieuwe producten of diensten
introduceren
Huidige bezoekers vaker laten
komen
Meer private financiering
binnenhalen
Openbare bibliotheken
in enige mate in grote mate
0% 50% 100%
Nieuwe doelgroepen
aanspreken
Meer bijdragen aan sociaal-
maatschappelijke
Extra bezoekers uit de huidige
doelgroepen trekken
Toegevoegde waarde leveren
met je product(en) en…
Huidige bezoekers vaker laten
komen
Meer private financiering
binnenhalen
Nieuwe producten of diensten
introduceren
Vrijwilligersorganisaties
in enige mate in grote mate

33
Tabel 4 Prestatie-indicatoren van de culturele (erfgoed)instellingen
Gem.
St.de v.
Min .
Max .
Musea
Gro eiper cen tage bezoeker s (%)
13, 68
4,6 5
-10 0,00
400 ,0
Aan deel pub lie ke financiering (%)
44, 15
3,0 2
0,0 0
100 ,0
Bib li oth eke n
Gro eiper cen tage bezoeker s (%)
1,2 4
,86
-25 ,00
40, 0
Aan deel pub lie ke financiering (%)
75, 84
1,7 8
0,0 0
100 ,0
Vri jw ill ige rsorg ani satie s
Gro eiper centa ge bezoe ker s (%)
21, 51
13, 37
-80 ,00
800 ,0
Aan deel pub lie ke financiering (%)
19, 19
3,3 9
0,0 0
100 ,0
B ron: Pan teia, 2013
Het afgelopen decennia is de trend ingezet naar meer marktgerichtheid en meer
ondernemerschap in de culturele sector. Ook voor culturele (erfgoed)instellingen heeft
dit gevolgen. Meer marktgerichtheid en meer ondernemerschap betekent dat
instellingen in toenemende mate hun eigen broek dienen op te houden. Dat vergt dat
naast de publieke financieringsbronnen meer en meer gezocht dient te worden naa r
alternatieve financieringsbronnen. In dit onderzoek is gemeten welk aandeel de publieke
financiering vormt in de totale begroting van de erfgoedinstellingen. Het aandeel
publieke financiering staat per type instelling beschreven in tabel 4. De sterker
ontwikkelde marktgerichtheid van musea blijkt du idelijk in het relatief kleine aandeel
publieke financiering bij dit type erfgoedstelling. Minder dan de helft van de totale
begroting is afkomstig van een publieke financieringsbron. Daarentegen zi jn
bibliotheken in sterke mate afhankelijk van subsidies. Ruim drie kwart van de begroting
is bij deze groep afkomstig van de rijks-, provinciale, of gemeentelijke overheid. Het
aandeel publieke financiering bij de vrijwilligersorganisaties is beperkt (min der dan
20 procent).
Tabel 5 Is er binnen uw organisatie sprake van financiering middels:
Musea
Bib li oth eke n
Vri jw ill ige rsorg ani satie s
Tot aal
Ext erne fon dsenwervin g
74%
62%
42%
61%
Vrienden va n …
74%
28%
52%
52%
Business Club
28%
16%
7%
18%
Crowd fun din g
26%
15%
9%
17%
Fin ancie rin g via de bank c. q. finan ciële
ins te lling
24%
47%
14%
29%
Andere v ormen va n e xtern e financ ier in g
33%
27%
26%
29%
B ron: Pan teia, 2013
Bij musea scoren externe fondsenwerving en ‘Vrienden van’ hoog met ieder 74%. Bij
bibliotheken betreft de financiering ook vaak externe fondsenwerving en financierin g via
de bank / financiële instelling. Business Clubs en Crowdfunding worden nog wat minder
ingezet.

34
3.4 Ontvankelijkh eid cult uree l onderneme ndhe id binne n het
bedrijfsl even
Het bedrijfsleven wordt afgaand op de a ntwoorden van de onderzochte culturele
instellingen ook benaderd door cultu rele erfgoedinstellingen. Het is relevant om te
weten in hoeverre het bedrijfsleven ont vankelijk is voor ondernemende initiatieven
vanuit de culturele e rfgoedsector. In deze studie zijn daarom ook gegevens verzameld
over de mate waarin het Nederlandse bedrijfsleven wordt benaderd en bereid is om
(financieel) bij te dragen aan dergelijke initiatieven. In de dataset Determinanten
Bedrijfsprestaties
1
van het progra mma onderzoek MKB en Ondernemerschap is in de
zomer van 2013 een aantal vragen gesteld over ondernemendheid in de culturele
sector. Deze dataset meet hoe Nederlandse ondernemingen in het MKB hun
bedrijfsvoering organiseren en is representatief voor 60 sectoren en 3 grootteklassen.
De vragen zijn, vanwege een beperkte looptijd, uiteindelijk aan een subgroep van circa
1.300 respondenten gesteld.
2
Tabel 6 Bent u weleens benaderd door een culturele instelling (n=1.305) en op het aanbod ingegaan (van
instellingen die benaderd zijn)
aan tal
% b enade rd
% o p a an bod inge gaa n
Ja, inzake het doen van een incidentele gift
522
40%
63%
Ja, inzake sponsorship (structureel) door mijn organisatie
507
39%
61%
Ja, inzake deelname aan 'Vrienden van ..'-concept
323
25%
45%
Ja, deelname aan een cultureel evenement door personeel
als betalende gast (met korting)
277
21%
57%
Ja, deelname aan een cultureel evenement door personeel
als niet betalende gast
248
19%
58%
Ja, inzake het aangaan van een structurele samenwerking in
de vorm van een partnership
156
12%
43%
Ja, inzake verbinden van de naam van het bedrijf aan (een
deel van) het gebouw (bijvoorbeeld Rabozaal in de Melkweg
Amsterdam)
32
2%
34%
Ja, inzake iets anders
29
2%
83%
Nee, nooit benaderd
551
42%
Weet niet / wil niet zeggen
15
1%
Tot aal
1305
57%
B ron: Pan teia, 2013
Tabel 6 laat duidelijk zien dat 43% van de bedrijven nooit benaderd is of geen antwoord
geeft. De overige 57% is dus weleens benaderd door een culturele instelling met een
vraag. Dit gaat dan met name om het ve rzoek om een incidentele gift (40%) of een
verzoek om sponsoring (39%). Ook deelname aan het ‘vrienden van ’– concept (25%) en
aan een evenement worden relatief vaak genoemd. Voor bedrijven die ooit benaderd
1
http://data.ondernemerschap.nl/Webintegraal/WebDataSets/Toelichtingen/Determinanten_
Bedrijfsprestaties.htm
2
Enige zelfselectiviteit is waargenomen in de responsgroep. De benaderde ondernemingen zijn
oververtegenwoordigd in de industrie en de niet-particuliere sector en ondervertegenwoordigd in de handel en
de transportsector (χ2= 91.426, d.f. 8, p<0.000); daarnaast is relatief vaker gesproken met het kleinbedrijf
(10-100 wp) en relatief minder vaak met het middenbedrijf (100-250 wp) (χ2= 39.189, d.f. 2, p<0.000).

35
zijn door een culturele instel ling met een vraag, geldt dat zij gemiddeld 2,8 keer
benaderd zijn.
Vervolgens is aan de bedrijven die weleens zijn benaderd, gevraagd of zij ook op het
aanbod zijn ingegaan. Ook hier geldt dat het meest is ingegaan op de incidentele giften,
verzoeken om sponsoring en de deelname aan evenementen. Voor de incidentele giften
bijvoorbeeld geldt dat 522 bedrijven aangeven benaderd te zijn (40% van 1.305). Van
deze 522 bedrijven hebben 331 bedrijven aangegeven ook op het aanbod ingegaan te
zijn (63% van 522). G emiddeld gaat een benaderde organisatie op 1,6 aanbiedin gen
van de gemiddeld 2,8 in.
Dit aanbod van een culturele instelling kwam in 1% van de gevallen van een bibliotheek, in
9% van de gevallen van een museum, in 76% van de gevallen van een andere cultur ele
instelling (14% weet niet). Van de totaal ondervraagde groep bedrijven geeft 18% aan
belangstelling te hebben voor contact en/of samenwerking met een cult urele instelling en
80% geeft aan hier geen interesse in te hebben.
3.5 Verkla ring van ondernemen de h o uding en organisatiedoel en
In een verklarende analyse is getracht de ondernemende houding van musea en
bibliotheken te relateren aan enerzijds achterliggende kenmerken van deze culturele
instellingen (de verklarende variabelen) en anderzijds de mate waari n ondernemende
doelen in strategische documenten van de instellingen voor de komende jaren zijn
verwerkt. In een model van structurele vergelijk ingen (structural equation modeling;
SEM) zijn deze factoren op elkaar betrokken. Hiervoor is gebruikgemaakt van het
statistische opensourceprogramma R (http://www.r-project.org) en daarbinnen het
pakket lavaan (‘latent varia ble analysis’) (Rosseel, 2012) voor SEM.
Onde r n e m e n d e h o u ding o . b . v . d e a c h t e r l i g gende d r i e d e e l c o n cepte n
Uitgangspunt bij het bou wen van het model was het concept ‘ondernemende houding’ ,
dat zoals beschreven uit drie deelconcepten bestaat: innovativiteit, proact iviteit en
risicobereidheid (Covin & Slevin, 1986; 1989). Voor elk van deze drie deelconcepten
waren drie vragen in de telefonische vragenlijst opgenomen. In een eerste stap is
nagegaan of de conceptualisering bij de data past. Dat bleek het geval: een model met
op het onderste niveau drie latente variabelen voor ‘innovativiteit’, ‘proactiviteit’ en
‘risicobereidheid’, die op hun beurt worden verklaard door een achterliggende variabele
‘ondernemende houding’, past goed bij de gepoolde data (n=224) voor musea (n=117)
en bibliotheken (n=107) wanneer één van de variabelen voor innovativiteit uit het
model wordt weggelaten.
1
Hierbij zijn de vrijwilligersorganisaties buiten de analyse
gelaten, omdat we vermoedden dat een ondernemende houding van organisaties zonder
betaalde krachten wel eens van een heel andere intensiteit en gedaante (ook qua
beïnvloedende en door de ondernemende houding beïnvloede factoren) zou kunnen zijn
dan bij de ‘professionele’ – in ieder geval beroepsmatig geleide – musea en
bibliotheken.
1
Het betrof de vraag ‘Ligt binnen uw organisatie de nadruk op het beter inzetten van bestaande
producten/diensten of op het ontwikkelen van nieuwe?’.

36
Figuur 2 Confirmatorische factoranalyse met eerste-orde-factoren ‘innovativiteit’, ‘proactiviteit’ en
‘risicobereidheid’ en tweede-orde-factor ondernemende houding (n=224; alle paden en varianties
gestandaardiseerd)
Het model in figuur 2 past goed bij de data.
1
Inhoudelijk laat het model zien dat een
ondernemende houding bijna synoniem is met proactiviteit, dat wil zeggen de mate
waarin de organisatie in vergelijking tot branchegenoten voorop loopt. Het betreffende
pad bedraagt (gestandaardiseerd, bèta) maa r liefst 0,95 op een schaal van 0 tot 1. Op
korte afstand volgt de risicobereidheid van de organisatie (bèta = 0,81). Innovativiteit
wordt van de drie deelconcepten het minst door de ondernemende houding gestuurd,
maar met een nog altijd aanzienlijke bèta van 0,57. Dit alles betekent dat h et
onderzoek geen aanleiding geeft om het verband tussen ondernemende houding en de
drie onderliggende dimensies daarvan te verwerpen.
1
De chi-kwadraatwaarde laat zien dat de geobserveerde en de door het model gereproduceerde
covarianties niet significant van elkaar verschillen (p<0,05). De maten cfi en nnfi, twee van de vele
indices voor de beoordeling van deze modellen, zitten dicht bij 1, terwijl de rmsea en srmr beneden de
0,05 liggen. Alle maten duiden daarmee op een goede fit van het theoretische model, dat daarmee de
werkelijkheid goed benadert.

37
Figuur 3 Structureel verklaringsmodel van ondernemende houding met voorspellende en voorspelde factoren
(n=217; alle paden en varianties gestandaardiseerd)
In een tweede analysestap (zie figuur 3) is de ondernemende houding met de drie
onderliggende concepten opgenomen in een causaal model. In dit model is enerzijds
gepoogd om de ondernemende houding te voorspellen uit achterliggende ke nmerken
van de organisatie. A nderzijds is getracht de mate waarin ondernemende doelen zijn
verwerkt in strategische plannen te voorspellen vanuit de ondernemende houding. In
het model zijn de dikke pijlen onderdeel van het inhoudelijke verklaringsmodel, he t
‘hoofdmodel’. De dunne pijlen maken onderdeel uit van het ‘meetmodel’ en hebben
slechts betrekking op hoe de factoren waar het ons om gaat zijn gemeten.
1
Het model
past redelijk bij de data.
2
Voo rs p e l l e n d e f a cto re n
Eerst bespreken we de voorspellende factoren voor de ondernemendheid. Dit waren in
onze analyses:
 De grootteklasse van de organisatie: het aantal personeelsleden incl. eventuele vrijwillige
krachten (micro, 0-9 personen; klein, 10-99 personen; midden, 100-249 personen; groot,
250 of meer personen).
Hypothese: hoe groter de organisatie, hoe sterker de cultureel ondernemende houding.
 Eerdere werkzaamheid van de directie in culturele instellingen (voor de huidige
functie). Hypothese: bij eerdere werkzaamheid in de culturele sector, en dus meer
ervaring, verwachten we een sterkere cultureel ondernemende houding.
 Eerdere commerciële ervaring van de directie in het bedrijfsleven. Hypothese: bij
eerdere commerciële ervaring verwachten we een sterkere cultureel ondernemende
houding.
1
In vergeli jki ng tot het m odel in figuur 1 zi jn zeven organisati es uit de analys e weggevallen.
Deze organisaties hadden ontb rekende wa arnemingen op ee n of meer variabele n die aan het
mode l zijn toegevoegd.
2
De chi-kwadraatwaarde geeft aan dat de door het model gereproduceerde covarianties
signifi cant ( p=0,05) afwijken va n de geobserveerde. De overige fitmaten geven aan dat deze
afwijking beperkt is. De c fi en nnfi zijn bei de groter dan 0, 90 en de rmsea i s kleiner dan 0,05.
De srmr is iets groter dan 0, 05. Alle mat en overziend , i s de fit van het model acceptabel te
noemen en kunnen de rel ati es worden geï nte rpreteerd.
0,56
onder-
nemende
houding
innova-
tiviteit
pro-
activiteit
risico-
bereid-
heid
i1
i3
p1
p2
p3
r1
r2
r3
0,58
0,70
0,50
0,71
0,60
0,59
0,55
0,72
0,66
0,80
0,77
0,85
0,35
0,41
0,66
0,51
0,75
0,49
0,65
0,65
0,70
0,49
i2
grootteklasse organisatie
achtergrond in culturele
organisaties
ervaring in commerciële
organisaties
resultaatgerichtheid
management
verzorgingsgebied
aandeel publieke
financiering
w2
w1
m2
m1
b2
b1
b3
meer
maat-
schappe-
lijke
waarde
meer
markt-
oriëntatie
meer
bezoekers
trekken
0,18
0,17
0,30
0,26
0,58
0,46
0,93
0,69
0,66
0,79
0,82
0,38
0,67
0,30
0,95
1,00
1,00
1,00
0,10
-0,17
-0,03
0,55
0,91
0,11
0,86
0,33
b1 extra bezoekers uit huidige doelgroepen trekken
b2 huidige bezoekers vaker laten komen
b3 nieuwe doelgroepen aanspreken
m1 meer private financiering binnenhalen
m2 nieuwe producten of diensten introduceren
w1 meer bijdragen aan sociaal-maatschappelijke
doelen (bijv behoud van erfgoed, educatie)
w2 toegevoegde waarde leveren met je producten of
diensten
chi-sq = 143,2 df = 110 p = 0,018
cfi = 0,930
nnfi = 0,916
rmsea = 0,037
srmr = 0,058

38
 Het belangrijkste verzorgingsgebied van de organisatie: de gemeente, de provincie,
Nederland of het buitenland. Hypothese: hoe wijder het belangrijkste verzorgingsgebied,
hoe sterker de cultureel ondernemende houding.
 De mate waarin de organisatie publiek gefinancierd is (uitgedrukt in een percentage van
de totale inkomsten). Hypothese: hoe meer publiek gefinancierd, hoe minder sterk de
cultureel ondernemende houding.
 Resultaatgerichtheid van het management (in tegenstelling tot procesgericht).
Hypothese: hoe meer resultaatgericht, hoe sterker de cultureel ondernemende houding.
Conclusie voorspellende factoren
Van deze zes factoren bleken de eerste drie significant (p < 0,05) bij te dragen aan de
voorspelling van de ondernemende houding van de organisatie, en in de verwachte
richting.
Grotere organisaties, organisaties met een directie met eerdere erva ring in culturele
instellingen, en organisaties met een directie met eerdere commerciële ervaring in het
bedrijfsleven, hebben een sterker ondernemende houding.
We constateren dus het uitblijven van de overige drie verwachte effecten:
1. Het primaire verzorgingsgebied van de instelling blijkt n iet van invloed op de
ondernemende houding. Een organisatie die primair een gemeentelijke doelgroep
bedient, kan dus net zo ondernemend zijn als een instelling met internationale
uitstraling.
2. De mate waarin de organisatie publiek is gefinancierd , blijkt ook niet van invloed op
de ondernemende houding. Dit mag opmerkelijk het en, aangezien juist bij
organisaties die het niet van de overheid moeten hebben de drang om inkomsten ‘uit
de markt’ te halen sterker mag worden geacht.
3. Evenmin draagt de resultaatgerichtheid van het management bij aan de
ondernemende houding van de organisatie. Procesgerichtheid kan in de door ons
onderzochte organisat ies evengoed tot ondernemende activiteiten leiden als
resultaatgerichtheid.
Voorspelde factoren
Een ondernemende houding kan leiden tot uiteenlopen de doelen die culturele
organisaties in de (nabije) toekomst trachten te bereiken. Een doel kan bijvoorbeeld
publieksvergrot ing zijn. Dat kan op drie manieren gebeuren:
1. Meer mensen proberen te trekken uit de doelgroepen die men al aanspreekt ;
2. Mensen uit de doelgroepen die al komen vaker binnen trachten te laten komen;
3. Nieuwe doelgroepen aan proberen te spreken.
Het verklaringsmodel laat zien dat men zich bij publieksvergroting richt op de bestaande
doelgroepen (opties 1 en 2) en dat het aanboren van nieuwe doelgroepen (optie 3) hier
kennelijk geen prioriteit heeft. Bij de bestaande doelgroepen heeft men natuurl ijk al een
ingang en daar valt dan waarschijnlijk ook het snelst en eenvoudigst de grootste winst
te behalen.
Een tweede doel dat men kan proberen te realiseren met een meer ondernemende
organisatie is het vergroten van de marktoriëntatie, bijvoorbeeld door het (al dan niet
tegen marktconforme tarieven) aanbieden van producten en diensten, zowel bestaande
als nieuwe, maar ook door het verdienvermogen uit de markt te vergroten . En een
derde doel kan zijn dat men niet zozeer de economische of financiële, ma ar de

39
maatschappelijke waarde probeert te vergroten. Bijvoorbeeld door het st reven naar
duurzamer erfgoedbehoud of educatieve doelen.
In het onderzoek is aan de organisaties gevraagd in hoeverre deze drie doelen zijn
verankerd in het strategisch beleid voor de komende drie jaren. Elk van deze is
geoperationaliseerd met twee of drie
1
(het eerste doel) vragen in de vragenlijst. Uit het
structurele model (figuur 2) blijkt dat een ondernemende houding van de culturele
instelling deze drie doelen alle significant bevordert.
Het model, dat gezien de fitmaten redelijk tot goed bij de data pa st, toont de volgende
(gestandaardiseerde, bèta) effecten:
 De ondernemende houding wordt voorspeld uit de grootteklasse van de organisatie (0,30),
de commerciële ervaring van de directie (0,18) en de eerdere ervaring van de directie in de
culturele sector (0,17) (alle effecten significant, p < 0,05);
 De ondernemende houding voorspelt op haar beurt de mate waarin de organisatie in de
komende jaren streeft naar meer marktgerichtheid (nieuwe producten en diensten en meer
inkomsten uit de markt; bèta 0,58), naar meer maatschappelijke waarde (0,46) en naar
meer bezoekers (0,26).
Conclusie voorspelde factoren
Wat kan uit deze analyse worden geconcludeerd over het belang van een onde rnemende
houding? Enerzijds blijkt dat de ondernemende houding enigszins op het conto van de
grootte van de organisatie en de eerdere erva ring van de directie kan worden
geschreven. Een grotere organisatie heeft meer personele middelen om mensen ‘vrij te
spelen’ voor het nastreven van nieuwe doelen en het vergroten van het publieksbereik
dan kleinere organisaties. Daarnaast blijkt de eerdere ervaring van het management, in
commerciële organisaties dan wel in andere culturele organisaties, van positieve invloed
op de ondernemendheid. Tezamen verklaren deze drie factoren echter slechts 15% van
de variantie in de ondernemende houding. Een groot deel van de ondernemendheid
moet dus in factoren worden gezocht die in dit onderzoek niet zijn gemeten.
Anderzijds blijkt uit onze analyse dat de ondernemende houding zich vooral vertaalt in
een strategie die erop is gericht om meer middelen uit de markt te behalen, al dan niet
door het ontwikkelen en vermarkten van nieuwe producten en dien sten. Maa r bijna net
zo groot is de invloed ervan op het vergroten van de maatschappelijke waarde: het
bereiken van ‘sociale /culturele’ (naast ‘economische’) doelen. Hierin komt wellicht de
culturele identiteit van de hier onderzochte instellingen om de hoek kijken: het gaat
bijna evenzeer om het bereiken van sociaal-culturele doelen met de collecties als het
vergroten van de inkomsten. Op het laatste plan komt het pure vergrot en van het
publieksbereik door hetzij het trekken van meer mensen uit bestaande doelgroepen,
hetzij het vaker binnenhalen van degenen die al kwamen. Het directe verband met de
ondernemendheid van de instelling is hier misschien ook h et min st uitgesproken.
1
Van deze drie bleek de laatste, het aantrekken van bezoekers uit nieuwe doelgroepen, niet goed te
‘laden’ op de betreffende factor. Daarom is deze uit het model verwijderd.

41
4 Tot slot: conclusie
Ondernemendheid: innovativiteit, proactiviteit en risicobereidheid
Bij het meten van ondernemendheid in beide culturele sectoren, musea en bibliotheken,
valt op dat er zeker al sprake is in beide sectoren van een goede start met de invulling
van het begrip ondernemendheid. Zowel op innovatiteit als op proactiviteit zijn in beide
sectoren leuke voorbeelden te vinden. Hierbij kan wat betreft proact iviteit gedacht
worden aan het Vrienden van -concept, verhuur van ruimtes, netwerk vergroten,
sponsoring voor de extra’s. Op het gebied van innovativiteit komen voorbeelden voorbij
als een reizende museale collectie, collectie tegen betaling in bruikleen, fondsenwerving,
samenwerking en kennisdeling. Alhoewel risicobereidheid van de drie deelconcepten nog
de meeste aandacht behoeft, zijn hiervan ook al aardige voorbeelden te zien in beide
sectoren. Hierbij kan gedacht worden aan crowdfunding en betaling vragen voor
diensten of duurder maken van bestaande diensten.
Succesfactoren en randvoorwaarden
Echter, er is ook nog veel te winnen in de museum- en bibliotheeksector blijkens de
succesfactoren of randvoorw aarden die worden genoemd. Hierbij worden aspecten
genoemd als zelfstandig zijn (los van de gemeente), de ruimte krijgen van de gemeente
om zich ondernemender te gedragen en in staat zijn de eigen organisatiecult uur te
kunnen veranderen. Maar ook van belang is een goed product maken en gevoel houden
voor de omgeving (wethouders, samenwerkingspartners, medewerkers). Externe
gerichtheid speelt een belangrijke rol, niet alleen van de directie maar van het gehele
personeel, dat tot uitdrukking komt in het hebben van een eigen netwerk en
samenwerking met andere instellingen. Maar ook bedrijfsmatige aspecten zijn van
belang, zoals het hebben van bedrijfseconomisch inzicht, professionalisering en een
doelmatige en doeltreffende bedrijfsvoering.
Belemmeringen voor ondernemendheid
In het onderzoek zijn ook hindernissen aan het licht zijn gekomen, zoals de taaie
organisatiecultuur, die de overgang naar een meer marktgerichte en minder op subsidie
leunende instelling reëel in de weg staat. Ook moet men zich bewust zijn van de
subsidieparadox, die een rol kan spelen. Een ‘belon ing’ voor meer marktgerichtheid en
ondernemerschap kan een vermindering van de subsidie zijn. Dit vooruitzicht zal de
ondernemendheid doorgaans niet stimuleren.
Wat heeft een relatie met ondernemendheid?
Uit de aanvullende analyses komt naar voren dat voor culturele instellingen de
ondernemende houding zich bijna even sterk vertaalt in het toevoegen van socia le en
culturele waarde (c.q. het nastreven van sociale en culturele doelen) als in meer
marktgerichtheid. Het vergroten van het publieksbereik hobbelt daar duidelijk
achteraan. Tevens volgt hieruit dat grotere organisaties, organisaties met een directie
met eerdere ervaring in culturele instellingen, en organisaties met een directie met
eerdere commerciële ervaring in het bedrijfsleven, een sterkere ondernemende houding
hebben.

43
Bijlage 1 Literatuurlijst
Ajzen, I. (1991). The theory of planned behaviou r. Organizationa l Behavio r and Human
Decision Processes, 50, 179-211.
Bhansing, P. V. (2013). Business in the Perform ing Arts: Dual Exe cutive Leadership and
Organizational Performance. Enschede: Ipskamp Drukkers, PhD Thesis
University of Amsterdam.
Conger, J. A., & Kanungo, R. N. (1988). The empowerment process: integrating theory
and practice. Academy of Management Review, 13(3), 471-482.
Covin, J., & Slevin, D. (1986). The development and testing of an organizational -level
entrepreneurship scale. In R. Ronstadt, J. Hornaday, R. Peterson, & K. V esper
(Red.), Fron tie rs of Ent repreneurship Research (pp. 628-639). Wellesley, MA:
Babson College.
Covin, J., & Slevin, D. (1989). Strategic management of small firms in hostile and
benign environments. Strategic Management Journal, 10 , 75-87.
Eikhof, D., & Haunschild, A. (2007). For art's sake! artistic and econ omic logics in
creative production. Journal of Organizational Behavior, 28 , 523-538.
Huysmans, F. (2013). Innovatiedenkmiddagen: eindverslag en conclu sies. Den Haag:
Sectorinstituut Openbare Bibliotheken.
Kraus, S., Rigtering, J., Hughes, M., & Hosman, V. (2012). Entrepreneu rial orientation
and the business performance of SMEs: a quantitative study from the
Netherlands. Review of Mana gerial Science, 6 (2), 161-182.
Lumpkin, G. T., & Dess, G. G. (1996). Clarifying the entrepreneurial orientation
construct and linking it to performance. Academy of Management Review, 21 (1),
135-172.
Mijnsbergen, E. (2013). Inventar isatie innovatie open baa r bibliotheeknetwerk. Den
Haag: Sectorinstituut Openbare Bibliotheken.
Ministerie van Onderwijs Cultuur en Wetenschap. (2012). Beleidsbrief programma
ondernemerschap in de culturele sectorschap Cult uur . Brief aan de Tweede
Kamer van 31 mei 2012. Referentie 391225.
Naldi, L., Nordqvist, M., Sjöberg, K., & Wiklund, J. (2007). Entrepreneurial orientation,
risk taking, and performanc e in family firms. Family Business Review, 20(1),
33–47.
Reid, W., & Karambayya, R. (2009). Impact of dual executive lea dership dynamics in
creative organizations. Human Relations, 62, 1073-1112.
Rosseel, Y. (2012). Lavaan: an R package for Str uctural Equation Modeling. Journal of
Statistical Software, 48 (2), 1-36.
Stull, M. G. (2005). Intrapreneurship in nonprofit organizations: examining the factors
that facilitiate entrepreneurial behavior among employees. Paper of the
Executive Doctor of Management Program. C leveland, OH: Case Western
Reserve University.
Van den Akker, P., Kleverlaan, R., Koren, G., & Van Vliet, K. (2013). Samen mogelijk
maken: Onderzoek naar de motivati es van crowdfunders in Nederland. Nationaal
Crowdfunding Onderzoek 2013.

45
Bijlage 2 Onderzoeksverantwoording
In deze bijlage is de onderzoekverantwoording opgenomen van de telefonische enquête
onder musea en bibliotheken. Het onderzoek is uitgevoerd onder de totale populatie van
bibliotheken en musea in Nederland. De adressen zij n afkomstig uit de ledenlijst van de
Vereniging voor Openbare Bibliotheken (VOB) en de Graydon DM -CD (een verrijkt
adressenbestand gebaseerd op Basisregister Bedrijven van de KvK). In Nederland zijn
alle ca. 160 biblioth eekorganisaties – die elk vaak meerdere vestigingen hebben in
wijken/dorpen in hun verzorgingsgebied – en bijna alle 10 provinciale
serviceorganisaties aangesloten bij de VOB. Daarnaast is er nog een elftal organisaties
lid dat ook in de openbare bibliotheeksector werkzaam is (o.a. organisaties voor
aangepast lezen voor leesgehandicapten en enkele commerciële
bibliotheekdienstverleners). Voor de musea zijn alle 435 adressen benaderd met SBI
2008-code 91021 (Musea) die minimaal 1 werkzame persoon in dienst hebben. In totaal
zijn 603 adressen benaderd. Van de 603 benaderde adressen bleken 482 bruikbaar en
daarmee zijn 351 succesvolle interviews afgerond. D e interviews zijn door ervaren
interviewers met behulp van Computer Assisted Telephone I nterview (CATI) software
uitgevoerd. Dit heeft geresulteerd in een hoog responspercentage van 58% en zelfs een
nettoresponspercentage van bijna 73% (respons onder de bruikbare adressen).
Veldwerkverantwoording: Ondernemerschap in de culturele sector
Abs oluut
%
Aan tal a dre ssen Cat i = Aant al be nad erde adr esse n
603
 Niet bruikbaar totaal
121
100 ,0
 Fax /in fo toon
29
24, 0
 Nie t bereik baar
32
26, 4
 Fou t/dub bel adre s
53
43, 8
 Bedrijf opgeheven
7
5,8
 Bruikbaar totaal
482
100 .0
 Com pleet in tervi ew via t ele foon
351
72, 8
 Int er vie w ' niet in doe lgroe p' via t ele foon
6
1,2
 Wei ger in g
37
7,7
 Ant woord apparaat
4
0,8
 Gee n geh oor
23
4,8
 In gesprek
3
0,6
 Pro bee ra fsp raken
21
4,4
 Mee r dan 5 belpo gin gen
37
7,7
 Taalpr ob lee m
0
0
% p artic ipa tie ( =ge sprek /ge sprek +we igeri ng)
90, 5
Aan tal belp ogingen
2.1 58
Bron: Pa nte ia Ma rkt on der zoek
Representativiteit
Een globale check op representativiteit door een inventarisatie van de lijst met

46
deelnemende instellingen levert het beeld op dat zowel grote als kleine instellingen
vertegenwoordigd zijn in de steekproef. Een globale check op groott eklasse laat zien dat
de verdeling in Statline (2009: 86% van de musea met personeel valt in de klasse 0-10
personen, 14% is groter dan 10 personen) redelijk overeen komt met wat wij
terugvinden in ons onderzoek in 2013 (75% in klasse 0 -9 personen, 25% is groter dan 9
personen. Wellicht is er sprake van een kleine oververtegenwoordiging va n grote
instellingen in onze respons.

47
Bijlage 3 Checklist interviews kwalitatieve fase
Inle i d i n g / a f b a kenin g
Als we het hebben over cultureel ondernemerschap bepe rken we dat hier tot de
culturele (erfgoed)instellingen bibliotheken en musea. We gebruiken een sectorale
afbakening. We bekijken het begrip vanuit het gezichtspunt van de culturele instelling
als entiteit.
Cultureel ondernemerschap in deze context komt o.a. voort uit de vervaging tussen
hoge cultuur (kunst om de kunst) en populaire kunst (meer marktgericht, middelen uit
de markt halen etc) die Van der Ploeg in zijn periode als staatssecretaris al adviseerde.
Cultureel ondernemerschap houdt ook direct ve rband met de vergrote aandacht voor
publieksgerichtheid binnen de culturele sector. Evenals het feit dat binnen de sector
wordt gestimuleerd om eigen inkomsten te vergaren naast subsidies van het Rijk
(instellingen in de BIS moeten minimaal 17,5% eigen inkomsten genereren).
Om te bepalen in welke mate cultureel ondernemerschap voor komt bij culturele
(erfgoed)instellingen zal in dit onderzoek gekeken worden naar de ‘Entrepreneurial
Orientation’ binnen de instellingen. Dit begrip (vrij vertaald als ‘ondernemende
houding’) komt tot uiting in een hoge mate van proactiviteit, risicobereidheid en
innovativiteit. In de praktijk gaat het erom dat de ondernemende houding tot uiting
komt in ondernemend gedrag van de organisatie die ook als zodanig herkenbaar is. Het
cultureel ondernemerschap dient doorgedrongen te zijn in de gehele organisatie en dus
niet besloten te liggen bij 1 persoon (bijvoorbeeld de directeur). Bij het hoofdbegrip
‘ondernemende houding’ staan steeds de volgende begrippen centraal, die op diverse
wijzen ingevuld kunnen worden:
1. Proactiviteit (zie Stull 2005):
a. mate waarin de organisatie vooruitkijkt door middel va n het opstellen van een
ondernemingsplan, een marketingplan etc ;
b. de mate waarin acties of activiteiten die zijn benoemd in de plannen zijn gestart
/ gerealiseerd;
c. mate waarin men bezig is met het vergaren van eigen inkomsten en de mate
waarin dat is geslaagd (meer resu ltaatvariabele).
2. Risicob ereidheid (zijn er risicovolle projecten gestart? zijn er bijvoorbeeld
projecten gestart waar bij aan vang nog (veel) particu liere financiering voor gevonden
moest worden?
3. Inno vativiteit (zijn er innovatieve projecten / activiteiten gestart? Zijn er projecten
gestart die nieuw waren voor de cultureelerfgoedsector? Zijn die initiatieven op eigen
kracht ontwikkeld of (mede) geïnitieerd door een stakeholder/financier?
VSB fonds: ondernemerschap komt tot uitdrukking in de inhoud van projecten, de wijze
van organiseren en in de financiële aspecten. Instrumenten op het vlak van
ondernemerschap zijn: marketing, kwaliteitszorg en professionalisering van de
bedrijfsvoering. Dit leidt tot vergroting van het publieksbereik en verhoging van de
eigen inkomsten.

48
Vragen
Herkennen jullie als organisatie je in deze invu lling van het begrip Cultureel
Ondernemerschap? Z o niet, waarom niet? Hoe vullen jullie dit begrip in binnen jullie
organisatie?
In hoeverre is er binnen jullie culturele instelling sprake van een ondernemende
houding? Waaruit blijkt dat? Hoe ver zijn jullie hiermee?
Vindt er kennisuitwisseling plaats binnen de sector of tussen subsectoren over dit
onderwerp? Wordt er samengewerkt met andere organisaties op dit on derwerp?
In hoeverre zijn jullie bezig met het vergaren van eigen middelen (uit de ma rkt in
plaats van via rijks- of gemeentesubsidies)? Hoe doen jullie dit? (Vrienden van ,
sponsoring, samenwerking bedrijfsleven, mecenaat, giften, anders?)
Tegenprestatie: Wat verwachten financiers terug van de instelling? (Overheid:
verantwoording over kengetallen (aantal bezoekers, % eigen middelen etc); vrienden
van…, sponsors etc)
Langslopen van de begrippen proactiviteit, risicobereidheid en innovativiteit en
vragen per begrip:
 Is hiervan op dit moment sprake binnen jullie organisatie?
 Waaruit blijkt dat?
 Zo niet, zijn er plannen voor de toekomst om hier meer op in te zetten?
 Welke plannen zijn er?
In hoeverre ervaren jullie als culturele instelling een spanningsveld tussen jullie
culturele / publieke opdracht en de financiële (inhoudelijke) afhankelijkheid van niet -
overheidsfinanciering (eigen inkomsten)? E n indien dit spanningsveld (maatschappelijk
versus commercieel belang) ervaren wordt, hoe gaan jullie hier in de praktijk dan mee
om?
Kennen jullie andere voorbeelden van aanpalende sectoren of andere regio’s waarbij
cultureel ondernemerschap succesvol is / als best practice kan fungeren?
Wanneer is cultureel ondernemerschap / een ondernemende houding succesvol?
Wat zijn randvoorwaarden voor een ondernemende houding? Wat is nodig om als
culturele instelling een ondernemende houding te kunnen hebben?

49
Bijlage 4 Vragenlijst enquête musea / bibliotheken
INTRO
Goedemorgen/-middag/-avond mevrouw/mijnheer mevrouw/mijnheer, u spreekt met ...
van Panteia. Wij doen onderzoek naar ondernemend gedrag in de culturele
erfgoedsector. Dit is een opdracht van het Ministerie van E conomische Zaken.
Mag ik u daar een aantal vragen over stellen?
Eventuele opmerkingen: ...
Vraag A01A
De eerste vragen gaan over een aantal kenmerken van uw
museum/bibliotheekorganisatie
Hoeveel personen zijn er in loondienst binnen uw museum/bibliotheek organisatie?
(ENQ: Let op: Indien de organisatie meerdere vestigingen heeft dan antwoord geven
voor alle vestigingen samen)
Vraag A01B
Als Vraag A01A is groter dan 0
En hoeveel betaalde voltijdsequivalenten (FTE) zijn dat?
Vraag A01C
Hoeveel mensen zijn er op vrijwillige basis werkzaam in uw
museum/bibliotheekorganisatie?
SKIPUIT
Als Vraag A01A is 0 en Vraag A01C is 0 dan door naar EXPNID
Vraag A02
Waar komen uw bezoekers/leden gemiddeld genomen vandaan? Is dat:
"de eigen gemeente"
"de provincie"
"heel Nederland"
"het buitenland"
1: Ja
2: Nee
3: Weet niet/wil niet zeggen
Vraag B01
De volgende vragen gaan over organisatieaspecten.

50
Wordt er in uw organisatie meer gestuurd op de uitvoering van vooraf bepaalde taken of
op te behalen resulta ten?
1: uitvoering van taken
2: te behalen resultaten
3: beide even belangrijk
4: Weet niet/wil niet zeggen
Vraag B02A
Wat is op dit moment uw functie binnen de organisatie?
1: directeur
2: manager
3: Weet niet/wil niet zeggen
Vraag B02B
Hoeveel jaar bent u al actief in deze functie?
Vraag B03A
Was u voor u deze functie betrad al actief binnen de culturele sector?
1: Ja
2: Nee
3: Weet niet/wil niet zeggen
Vraag B03B
Heeft u in eerdere functies commerciële ervaring opgedaan?
1: Ja
2: Nee
3: N.v.t. (had geen eerdere functies)
4: Weet niet/wil niet zeggen
Vraag B04
Is er iemand binnen uw organisatie die als taak heeft om fondsen te werven?
1: Ja
2: Nee
3: Weet niet/wil niet zeggen

51
Vraag B05A
Werkt uw museum/bibliotheekorganisatie momenteel samen met andere pa rtijen of
maakt het onderdeel uit van een netwerk?
1: Ja
2: Nee
3: Weet niet/wil niet zeggen
Vraag B05B
Als Vraag B05A is 1
Met welke partijen werkt u momenteel samen? Zijn dat ...
"Bedrijven/ondernemers"
"Musea of bibliotheken"
"Overheden"
"Andere non-profitorganisaties"
"Particulieren/particuliere initiatieven"
"Nog andere partijen?"
1: Ja
2: Nee
3: Weet niet/wil niet zeggen
Vraag B05BT
Als Vraag B05B_6 is 1
Welke andere partijen?
Vraag B06
Is er binnen uw organisa tie sprake van financiering, middels:
"Externe fondsenwerving (Externe fondsenwerving kan bijvoorbeeld via FONDS 1818,
VSB of BankGiroLoterij plaatsvinden.)"
"Vrienden van:"
"Business club"
"Crowdfunding (Bij crowdfunding investeren allerlei particuliere in vesteerders een
(klein) bedrag, zodat de totale investering wordt gerealiseerd. Dit kan in de vorm van
donatie, sponsoring, lening of aandelen zijn.)"
"Financiering via de bank/financiële in stelling Hieronder vallen hypotheken, leningen en
vormen van krediet"
"Andere vormen van externe financiering?"
1: Ja
2: Nee
3: Weet niet/wil niet zeggen
Vraag B06T
Als Vraag B06_6 is 1
Welke andere vormen van externe financiering?

52
Vraag NC1A
Er volgen nu een aantal vragen met tegenstellingen. Ik vraag u steeds om een cijfer te
geven dat moet liggen tussen 1 en 5, waarbij 1 staat voor het ene uit erste en 5 voor het
andere.
In hoeverre zijn de producten/diensten van uw organisatie in de afgelopen 5 jaar
aangepast?
Een 1 betekent dat deze ‘niet of nauwelijks zijn aangepast’ en het cijfer 5 betekent dat
deze ‘ingrijpend anders’ zijn geworden.
1: 1
2: 2
3: 3
4: 4
5: 5
6: Weet niet/wil niet zeggen
Vraag NC1B
Ligt binnen uw organisatie de nadruk op het beter inzetten van bestaande
producten/diensten of op het ontwikkelen van nieuwe?
Bij een 1 ligt de nadruk op het ‘beter inzetten van bestaande’ en bij een 5 op het
‘ontwikkelen van nieuwe’.
1: 1
2: 2
3: 3
4: 4
5: 5
6: Weet niet/wil niet zeggen
Vraag NC1C
Zijn er in uw organisatie de afgelopen 5 jaar weinig of veel nieuwe producten/diensten
ontwikkeld en aangeboden aan het publiek?
Het cijfer 1 betekent ‘zeer weinig’ en een 5 betekent ‘zeer veel’.
(ENQ: Zeer weinig is 0 of 1 en zeer veel is meer dan 10)
1: 1
2: 2
3: 3
4: 4
5: 5
6: Weet niet /wil niet zeggen

53
Vraag NC2A
De volgende drie vragen gaan over uw positie ten opzichte van andere
musea/bibliotheekorganisaties
Reageert uw organisatie in de meeste gevallen op de initiatieven van andere
musea/bibliotheekorganisaties of reage ren zij in de meeste gevallen op uw initiatieven?
Een 1 betekent ‘wij reageren op anderen’ en cijfer 5 betekent ‘anderen reageren op
ons’.
1: 1
2: 2
3: 3
4: 4
5: 5
6: Weet niet/wil niet zeggen
Vraag NC2B
Komt uw organisatie ten opzichte van ande re musea/bibliotheekorganisaties vaak of
juist zelden als eerste met vernieuwingen
(d.w.z. nieuwe producten/diensten/werkmethoden)?
Een 1 staat voor ‘vaak’ en een 5 staat voor ‘zelden’.
1: 1
2: 2
3: 3
4: 4
5: 5
6: Weet niet/wil niet zeggen
Vraag NC2C
Gaat uw organisatie ten opzichte van andere musea/bibliotheekorganisa ties
uitdagingen vaker aan of juist vaker uit de weg?
Een 1 staat voor ‘vaker uitdagingen aangaan’ en een 5 staat voor ‘vaker uitdagingen uit
de weg gaan’.
1: 1
2: 2
3: 3
4: 4
5: 5
6: Weet niet/wil niet zeggen

54
Vraag NC3A
Heeft uw organisatie vooral de neiging om riskan te projecten te starten (met een kans
op hoge opbrengsten) of projecten met een laag risico (met lagere maa r zekere
opbrengsten)?
Een 1 staat voor de neiging tot ‘riskante projecten’ en een 5 staat voor de neiging tot
‘laagrisicoprojecten’.
1: 1
2: 2
3: 3
4: 4
5: 5
6: Weet niet/wil niet zeggen
Vraag NC3B
Heerst in uw organisatie de opvatting dat overwegend daadkrachtig of overwegend
voorzichtig handelen nodig is om de doelstellingen te halen?
Een 1 staat voor ‘overwegend daadkrachtig’ en een 5 staat voor ‘overwegend
voorzichtig handelen.
1: 1
2: 2
3: 3
4: 4
5: 5
6: Weet niet/wil niet zeggen
Vraag NC3C
Als er onzekerheid heerst, is uw organisatie dan eerder geneigd risico's te nemen om
financieel te winnen of eerder afwachtend te handelen om financiële missers te
voorkomen?
Een 1 staat voor de neiging om ‘risico’s te nemen’ en een 5 staat voor de neiging om
‘afwachtend te handelen’.
1: 1
2: 2
3: 3
4: 4
5: 5
6: Weet niet/wil niet zeggen

55
Vraag D01
Dan wil ik nu graag een aantal vragen stellen over behaalde resultaten.
In hoeverre zijn de volgende aspecten opgenomen in de doelstellingen voor de komende
3 jaar? U kunt hierbij a ntwoorden met niet, in enige mate of in grote mate.
"Extra bezoekers uit de huidige doelgroepen trekken"
"Huidige bezoekers vaker laten komen"
"Nieuwe doelgroepen aanspreken"
"Meer bijdragen aan sociaal-maatschappelijke doelen (bijvoorbeeld behoud van erfgoed,
educatie)"
"Meer private financiering binnenhalen"
"Nieuwe producten of diensten introduceren"
"Toegevoegde waarde leveren met je product(en) en diensten"
1: Niet
2: In enige mate
3: In grote mate
4: Weet niet/wil niet zeggen
Vraag D02
In welke mate is er in 2012 bijgedragen aan: antwoorden D 01. Is dat...
1: Volledig
2: In grote mate
3: In enige mate
4: Niet
5: N.v.t. want was nog geen doel in 2012
6: Weet niet/wil niet zeggen
Vraag D03A
Heeft u in 2012 meer of minder bezoekers gehad dan in 2011?
1: Meer bezoekers
2: Ongeveer evenveel bezoekers
3: Minder bezoekers
4: Weet niet/wil niet zeggen
Vraag D03B
Als Vraag D03A is 1 of Vraag D03A is 3
Kunt u een schatting geven van de procentuele toename/afname van het aantal
bezoekers?
Vraag D05
Heeft u in het afgelopen jaar ook nieuwe bezoekersgroepen getrokken die u voorheen
niet bereikte?
1: Ja
2: Nee
3: Weet niet/wil niet zeggen
Vraag D04A

56
Heeft u in 2012 financiering door de rijks -, provinciale of gemeentelijke overheid
ontvangen?
1: Ja
2: Nee
3: Weet niet/wil niet zeggen
Vraag D04B
Als Vraag D04A is 1
Hoeveel procent is naar schatting het aandeel publieke financiering in uw totale
begroting?
Vraag D04C
Als Vraag D04B is kleiner dan 100
Vanuit welke andere bronnen dan de publieke heeft u in 2012 financiering ontvangen? Is
dat...
"vanuit fondsen"
"vanuit bedrijven"
"vanuit bezoekers"
"vanuit overige sponsoren"
"vanuit evt. andere subsidiebronnen?"
1: Ja
2: Nee
3: Weet niet/wil niet zeggen
Vraag D04CT
Als Vraag D04C_5 is 1
Welke andere subsidiebronnen?
Vraag D06
In hoeverre bent u het eens met de volgende stelling?
Afgelopen jaar heeft ons museum/onze bibliotheek meer bijgedragen aan sociaal -
maatschappelijke doelen dan andere jaren. Bent u het daar:
1: Helemaal mee eens
2: Enigszins mee eens
3: Niet eens/ niet oneens
4: Enigszins oneens
5: Helemaal oneens
6: Weet niet/wil niet zeggen

57
Bijlage 5 Geïnterviewde respondenten
Naa m
Organisa tie
Fun ctie
Bib liotheke n (5)
Mw. Marg ot Nicolaes
DOK Delf t
dir ect eur
Mw. Nan van S che nde l
Bib lio theek Goud a
dir ect eur
Dhr . C hr is Wie rs ma
Bib lio theek Almere
dir ect eur
Dhr . T hi js Kuipers
Bib lio theek E ind hoven
dir ect eur
Mw. Anne Rube
Pro Bib lio
dir ect eur
Mus ea (4 )
Pat rick van Mil
Erfgoed Del ft (o .a. museum)
int erim dir ecteur
Eline Danke r
EYE filmmus eu m
hoo fd Bu sin ess D eve lopme nt
Mar ij ke Oos terbr oek
Ams terda m M useum
ver antwo ord elijk vo or E-cu ltu ur
Jan Teeu wis se
Bee lden aan Ze e
dir ect eur
Ove rig ( 5)
Mar tine Con ste n
VSB Fond s
-
Ria Zonn eve ld
Jac ky van D ijk
De VAK Delf t
De VAK Delf t
int erim dir ecteur
coö rdina tor Beelden d Med ia
Lex van Tee ffe le n
Hog escho ol Utrec ht
professor of Business Transfers and
Innovation
Jan Bartels
The ate r de Veste De lft
dir ect eur
Bro n: Pa nte ia

59
De resultaten van het Programma MKB en Ondernemerschap worden in twee reeksen
gepubliceerd, te weten: Research Reports en Publieksrapportages . D e meest recente
rapporten staan (downloadable) op: www.ondernemerschap.nl.
Recente Publieksrapportages
A201403
04-02-2014
Wat drijft MKB ondernemers
A201401
06-02-2014
Topsectoren in beeld. Ontwikkeling van de innovativiteit van
de topsectoren in najaar 2012-voorjaar 2013
A201374
14-01-2014
MKB Rating: Smaakt naar meer, onderzoek naar bekendheid
en gebruik van ratings door MKB-bedrijven
A201373
07-01-2014
Vertrouwen in eigen bedrijf keldert:
ondernemersvertrouwen door de jaren heen
A201370
19-12-2013
Algemeen beeld van het MKB in de marktsector in 2013 en
2014
A201369
23-12-2013
Ondernemen in de horecasector 2013
A201368
23-12-2013
Ondernemen in de groothande lsector 2013
A201367
23-12-2013
Ondernemen in de overige dienstverlening 2013
A201366
23-12-2013
Ondernemen in de bouwsector 2013
A201365
23-12-2013
Ondernemen in de transportsector 2013
A201364
23-12-2013
Ondernemen in de autosector 2013
A201363
19-12-2013
Bijdrage van buitenlandse werknemers aan innovatie in het
MKB
A201362
23-12-2013
Ondernemen in de zakelijke dienstverlening 2013
A201361
23-12-2013
Ondernemen in de metaalelektro 2013
A201360
23-12-2013
Ondernemen in de voedings- en genotmiddelenindustrie
2013
A201359
23-12-2013
Ondernemen in de detailhandel 2013
A201358
17-12-2013
De grijze ondernemer. Internationale vergelijking van de
grijze ondernemer
A201355
10-12-2013
Opleiding en scholing van zzp’ers – Resultaten zzp-panel
meting I van 2013
A201354
26-11-2013
Internationale benchmark ondernemerscha p 2013.
Tabellenboek
A201353
19-11-2013
Topsectoren: beeld en ontwikkeling. Update oktober 2013
A201352
28-01-2014
Technologische en sociale innovatie in een concurreren de
markt
A201351
21-11-2013
Innovatie en internationalisering in het MKB
A201350
12-11-2013
Innovatie in het MKB, ontwikkelingen in de periode 2002-2013
A201349
31-10-2013
Fulfilment van online verkoop
A201348
15-10-2013
De overheid als klant van het MKB
A201347
26-09-2013
Algemeen beeld van het MKB in de marktsector in 2013 en
2014
A201346
08-10-2013
De innovativiteit van het MKB in 2013
A201345
19-09-2013
Monitor buitenlandse investeringen MKB
A201344
14-11-2013
Sectorale veranderingen in de Nederlandse economie
A201343
03-04-2013
Geen vertrouwen ondernemers in het economische beleid -
Najaar 2013
A201342
12-09-2013
Verschillen tussen uitzendondernemingen

60
A201341
17-10-2013
Economische effecten verlaging van de administratieve
lasten voor het bedrijfsleven
A201340
19-08-2013
Exportindex MKB. Ontwikkelingen 2008 -2011
A201339
22-08-2013
Topsectoren: be eld en ontwikkeling. Update augustus 2013
A201338
12-09-2013
Bedrijfsfinanciering: zó kan het ook!
A201337
03-09-2013
Bedrijvendynamiek en werkgelegenheid 1998 -2012
A201336
27-11-2013
Inkomens Zelfstandigen 2012
A201335
01-07-2013
Algemeen beeld van het MKB in de marktsector in 2013 en
2014 – Update juni
A201334
15-07-2013
De rol van sociale media bij innovatie door zzp’ers
A201333
02-07-2013
Topsectoren in beeld. Internationale oriëntatie topsectoren
A201332
02-07-2013
Topsectorenpanel. Methodologische verantwoording
A201331
04-07-2013
Calimero creativiteit: De innovat ieve netwerken van zzp’ers
A201330
25-06-2013
Hoe goed ligt de gemeente bij MKB?
A201329
18-06-2013
Monitor Inkomens Ondernemers
A201328
27-06-2013
Het wenkend perspectief van consumenten innovatie
A201327
16-07-2013
Innoveren achter de schermen
A201326
19-07-2013
De financiële positie van het MKB in 2013 en 2014
A201325
9-07-2013
Minirapportage biomaterialen
A201324
5-06-2013
Ontwerp krapte-indicator belangrijke beroepen topsectoren
A201323
06-06-2013
Kleinschalig ondernemen 2013
A201322
13-06-2013
Topsectoren in beeld - Bekendheid met het
topsectorenbeleid en beleving van het ondernemingsklimaat
A201321
21-05-2013
Administratieve lasten MKB
A201320
04-06-2013
Ambities en vermogensopbouw van zzp'ers
A201319
11-06-2013
Topsectoren: beeld en ontwikkeling
A201318
April 2013
MKB en ondernemerschap in zakformaat, Editie 2012/2013
A201317
16-05-2013
Diaspora links van migrantenondernemers in Nederland
A201316
31-05-2013
Intellectueel eigendom topsectoren
A201315
07-05-2013
MKB verdeeld over kabinetsbeleid
A201314
02-05-2013
Topsectoren in beeld
A201313
28-03-2013
Concurrentie in het MKB
A201312
25-03-2013
Alles flex, is dat een mismatch?
A201311
09-04-2013
Challengers: hun kenmerken en succesfactoren
A201310
04-04-2013
Wie wordt werkgever?
A201309
16-04-2013
Oudedagsvoorziening in het MKB
A201308
11-04-2013
Benchmark klant en Qredits
A201306
21-02-2013
De waarde van sociaal ondernemerschap
A201305
24-01-2013
Grondstofschaarste?
A201304
02-04-2013
Gezocht: werklocatie 3.0
A201303
24-01-2013
Algemeen beeld van het MKB in de marktsector in 2012 en
2013 - Update december
A201302
08-01-2013
Financiering van innovatie in het MKB
A201218
15-01-2013
Samen starten
A201217
17-01-2013
Inkomen, vermogen en dynamiek van zelfstandigen zonder
personeel
A201216
9-1-2013
Financieringsmonitor topsectoren 2012
A201215
19-12-2012
Ondernemen zonder personeel
A201214
7-12-2012
Meer innovatie door buitenlanders?!
A201213
4-12-2012
Meerwaarde van studentbedrijven
\

61
0,56
onder-
nemende
houding
innova-
tiviteit
pro-
activiteit
risico-
bereid-
heid
i1
i3
p1
p2
p3
r1
r2
r3
0,58
0,70
0,50
0,71
0,60
0,59
0,55
0,72
0,66
0,80
0,77
0,85
0,35
0,41
0,66
0,51
0,75
0,49
0,65
0,65
0,70
0,49
i2
grootteklasse organisatie
achtergrond in culturele
organisaties
ervaring in commerciële
organisaties
resultaatgerichtheid
management
verzorgingsgebied
aandeel publieke
financiering
w2
w1
m2
m1
b2
b1
b3
meer
maat-
schappe-
lijke
waarde
meer
markt-
oriëntatie
meer
bezoekers
trekken
0,18
0,17
0,30
0,26
0,58
0,46
0,93
0,69
0,66
0,79
0,82
0,38
0,67
0,30
0,95
1,00
1,00
1,00
0,10
-0,17
-0,03
0,55
0,91
0,11
0,86
0,33
b1 extra bezoekers uit huidige doelgroepen trekken
b2 huidige bezoekers vaker laten komen
b3 nieuwe doelgroepen aanspreken
m1 meer private financiering binnenhalen
m2 nieuwe producten of diensten introduceren
w1 meer bijdragen aan sociaal-maatschappelijke
doelen (bijv behoud van erfgoed, educatie)
w2 toegevoegde waarde leveren met je producten of
diensten
chi-sq = 143,2 df = 110 p = 0,018
cfi = 0,930
nnfi = 0,916
rmsea = 0,037
srmr = 0,058