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Diseño de Métricas para la Dirección de Proyectos con Lineamientos PMI

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Este artículo presenta un análisis de los atributos de calidad, que podemos identificar sobre un proyecto dirigido con lineamientos PMI. De igual manera, se proponen una serie de métricas para determinar el desempeño del proyecto durante su ciclo de vida. URL: https://joom.ag/N8aL
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Propuesta de Métricas para la Dirección de Proyectos
con Lineamientos PMI
Yesid Ospitia Medina
Facultad de Informática
Universidad Nacional de la Plata, UNLP
La Plata, Argentina
yesid.ospitia@gmail.com
Resumen. Este artículo presenta un análisis de los atributos de
calidad, que podemos identificar sobre un proyecto dirigido con
lineamientos PMI. De igual manera, se proponen una serie de
métricas para determinar el desempeño del proyecto durante su ciclo
de vida.
Palabras clavesPHVA (planear, hacer, verificar y actuar)
!
AbstractThis article presents an analysis of quality attributes,
which we can identify about a project managed with PMI guidelines.
Likewise, a series of metrics are proposed to determine the
performance of the project during its life cycle.
KeywordsStakeholders, PMO (Project Management Office)
I. INTRODUCCIÓN
Las organizaciones típicamente definen una planeación
estratégica con el principal objetivo de establecer un
direccionamiento de funcionamiento. La planeación estratégica
ha sido considerada una herramienta de alta importancia para el
éxito de las organizaciones.
Michael Porter, especialista en estrategia organizacional, ha
realizado importantes aportes a las ciencias administrativas. El
modelo de las 5 fuerzas de Porter ha sido uno de estos
aportes.[1] En donde fundamentalmente se analiza el
comportamiento del mercado, considerando: el cliente, la
competencia inmediata, la competencia emergente, los
productos sustitutos y los proveedores.
Figura 1: Modelo de Fuerzas Competitivas de Porter[2, Ch. 3]
A través de la planeación estratégica las empresas definen
fundamentalmente:
1. La misión: que hace referencia al propósito de la
empresa en el presente.
2. La visión: referente al futuro o a lo que se espera de la
organización.
3. Los objetivos estratégicos: Aquellos propósitos claves
de la empresa que le permiten garantizar su misión y
encaminar la visión.
4. Las estrategias: se consideran las acciones que se
ejecutan para alcanzar los objetivos.
El mapa estratégico de una organización permite conectar
todos los niveles. Considerando los niveles operativos,
directivos y gerenciales. Esta conexión también es conocida
como el despliegue estratégico, y su principal objetivo es
garantizar que toda la organización participe y contribuya a la
estrategia.
Dicho de otra manera, la estrategia no es sólo un tema de
gerentes. Las directrices generalmente se formulan y se
aprueban en niveles superiores de la organización. Pero toda
estrategia parte del análisis de la organización de manera
integral. El éxito de la estrategia radica en su despliegue.
Cuando una empresa tiene definido con claridad su misión y
visión, tiene mayores probabilidades de éxito. La planeación
estratégica estructura el camino a seguir, y esto le permite a las
empresas operar de manera organizada y con directrices bien
fundamentadas.
Con una planeación estratégica bien definida, se formula
adecuadamente los procesos de negocio. Los procesos de
negocio cuentan con una caracterización documentada, en la
cual se aclara su propósito de existencia, y su funcionamiento
interno.
Un proceso se encuentra compuesto por una serie de
actividades relacionadas de manera ordenada, las cuales
reciben entradas y salidas, y generan un efecto transformador
sobre el flujo de información involucrado. El proceso tiene
una responsabilidad dentro de la organización, y por esta razón
su desempeño es un elemento que debe ser medido y
monitoreado.
La ingeniería de procesos, se encarga de estudiar y diseñar
procesos. El principal objetivo de esta línea de estudio, es
resaltar la importancia de la correcta definición de procesos,
buscando siempre que su diseño favorezca el desempeño
general de una empresa. Dicho de otra manera, el desempeño
de un proceso tiene una relación directa con la posibilidad de
alcanzar un objetivo estratégico. Por lo tanto, los procesos de
negocio hacen parte de la estrategia de las empresas.
Figura 2: Niveles de una Empresa.[2]
A través del tiempo los procesos de las empresas han ido
presentando cambios importantes. En consideración, a los
nuevos retos que afronta el mundo de las organizaciones. Las
empresas necesitan sin duda alguna, ser más competitivas para
mantenerse dentro de su mercado objetivo y al mismo tiempo
generar crecimiento.
El crecimiento de las empresas ha generado una alta
complejidad de sus procesos, lo que a su vez se ha convertido
en un riesgo importante para el éxito de toda organización. La
complejidad de los procesos afecta directamente el dinamismo
con el que una empresa responde a un mercado.
Esta complejidad ha llevado a las empresas a reflexionar acerca
de sus estrategias. Específicamente a pensar en la mejora
continua de sus procesos, y de ahí que existan normas como la
ISO 9001 enfocada en la calidad de procesos.[3]
El ciclo PHVA propone a las organizaciones la necesidad de
planear, hacer, verificar y finalmente actuar. Se habla de un
ciclo, porque este proceso requiere de varias iteraciones, y es
esto lo que permite un mejoramiento continuo.
Indiscutiblemente la correcta definición de procesos es clave
en el éxito de las empresas. Por esa razón, se debe atender
problemáticas de gran complejidad, y de allí la automatización
aparece como una alternativa de mejora de procesos.
La automatización nos lleva a pensar en la importancia de
acabar con los procesos manuales. Los procesos manuales, por
más bien definidos que se encuentren, se caracterizan por
generar una serie de riesgos que no son para nada
convenientes.
Los procesos manuales están expuestos al riesgo del error
humano. La intervención humana es causante de múltiples
errores en los procesos de negocio. Estos errores afectan
directamente la operación de la empresa, y en muchos de los
casos pueden afectar directamente a los clientes.
El fraude es otro de los riesgos derivados de la existencia de
procesos manuales. La falencia en los controles administrativos
y la dificultad de establecer un efectivo control interno, son
algunos de los causantes de la aparición de este riesgo.[4]
Las tecnologías de la información responden como una
solución a la complejidad de los procesos. En la medida que
los procesos fluyen de manera automática, los riesgos de
fraude y de error humano son mitigados. Por otra parte, los
procesos automáticos requieren menor recurso humano, en
consideración a que gran parte de la tarea operativa es
modelada e implementada a través de sistemas de información.
Estos proyectos de automatización responden a las necesidades
de los procesos. Y es de esta manera, en que nace un proyecto,
con una conexión directa a una necesidad muy bien definida y
con un objetivo claro.
Finalmente, encontramos el nculo entre la planeación
estratégica, los procesos y los proyectos. De esta manera los
proyectos cobran vida, generando una importante promesa de
mejora a las organizaciones .
Por el significado estratégico que tienen los proyectos para las
empresas, durante muchos años se identificó la necesidad de
estructurar un marco de trabajo para la dirección de proyectos.
Y es así, como la dirección de proyectos creció, y en la
actualidad se reconoce como un rol profesional de gran
importancia.
Si los proyectos tienen un aporte estratégico a la organización,
su desarrollo desde el punto de vista de dirección, es algo que
no puede pasar desapercibido. Es necesario evitar a toda
medida cualquier posibilidad de fracaso, y es en esta parte en
donde la PMI define un marco de trabajo conocido como el
PMBOK[5].
La PMI define algunas métricas sobre atributos muy puntuales,
pero algunos aspectos claves no cuentan con propuestas claras,
y su medición se declara más subjetiva; lo que puede afectar
seriamente el éxito de un proyecto.
En este artículo, se propone algunas métricas para la
evaluación de atributos claves sobre los proyectos. Todo esto,
desde el punto de vista de la dirección de proyectos con
lineamientos PMI. Inicialmente se describirá la base
conceptual establecida por la PMI, y luego se planteará una
matriz de requerimientos con sus indicadores asociados.
II. MARCO DE REFERENCIA
La PMI define a un proyecto como un esfuerzo temporal que
permite crear un resultado único[5, p. 2]. Un esfuerzo que
dentro de la línea de tiempo, tiene definido una fecha de inicio
y una fecha de finalización. Y de igual manera tiene definido
un propósito muy claro.
Cada proyecto promete un resultado concreto. Se espera
entonces que una vez un proyecto termine dentro de las
condiciones de planeación requeridas, el resultado final se
encuentre alineado con las expectativas de su patrocinador.
El patrocinador es un actor fundamental dentro de la gestión de
proyectos. El patrocinador es el encargado de definir las
necesidades de negocio, de autorizar recursos y de aceptar o no
los resultados finales del proyecto.
La dirección de proyectos es precisamente la aplicación de una
serie de habilidades, cuyo propósito es garantizar en la mayor
medida posible el éxito de los proyectos[5, p. 4]. La dirección
de proyectos en los últimos años ha sido considerada como una
profesión, en consideración a su importante apoyo al éxito de
las organizaciones.
La guía PMBOK reúne un conjunto de buenas prácticas para la
dirección de proyectos. De la misma manera, define un
vocabulario profesional relativo al contexto de aplicación. Lo
que genera una estandarización de los procesos de dirección de
proyectos.
La quinta edición del PMBOK esta estructurada por 5 grupos
de procesos que describen el ciclo de vida de un proyecto:
inicio, planeación, ejecución, seguimiento y cierre. Estos
grupos de procesos a su vez se encuentran sub divididos en 47
procesos, que adicionalmente se ubican dentro de 10 áreas de
conocimiento.
Figura 3: Grupo de Procesos de Dirección del Proyecto.[5, p.
59]
Cada uno de los procesos de dirección tiene unas entradas,
unas salidas y un efecto de transformación. Adicionalmente la
PMI define unas herramientas y técnicas para apoyar la
responsabilidad de cada proceso. El éxito de cada proceso de
dirección, contribuye al propósito general de la dirección de un
proyecto.
La PMBOK también define parte de sus entradas y salidas
como documentos oficiales del proyecto. La calidad de estos
documentos es objeto de evaluación durante un proceso de
dirección. Desde el punto de vista de la integración como área
de conocimiento, un proyecto debe ser dirigido y desarrollado
considerando todas sus 10 áreas de conocimiento. De tal
manera que el Gerente del proyecto, en todo momento debe
realizar una valoración integral del proyecto que tiene a cargo.
A continuación se presenta los procesos involucrados dentro
del área de conocimiento de gestión de la integración.
Figura 4: Descripción General de la Gestión de la Integración
del Proyecto.[5, p. 64]
El gerente de proyecto debe tener total claridad del ciclo de
desarrollo de vida del proyecto, definido en los lineamientos de
la PMI. Como también las áreas de conocimiento implicadas.
Cada área de conocimiento es considerada un área de
especialización. [5, p. 59]
La experiencia profesional en dirección de proyectos y el
conocimiento detallado de la guía PMBOK, le permitirá a un
profesional optar por una certificación PMP, después de
presentar y aprobar el examen definido por la PMI.
Certificación que acredita a un profesional como conocedor de
la guía PMBOK y especialista en gerencia de proyectos.
III. PROPUESTA DEL TRABAJO
Hasta el momento se ha presentado una introducción de
conceptos de planeación estratégica, gobierno corporativo y
dirección de proyectos. El esfuerzo inicial del artículo se
concentra en mostrar la relación estratégica que tienen los
proyectos con las organizaciones.
La presentación del PMBOK como guía de dirección de
proyecto, en principio nos permite conocer de manera general
una base conceptual existente para el campo de la gerencia de
proyectos. Existen otros marcos de trabajo como es el caso de
Scrum para la dirección de proyectos más específicos
(desarrollo de software), y Prince.
Para el desarrollo de este artículo se seleccionó la guía
PMBOK. La propuesta de trabajo definida fue la siguiente:
I. Identificar con claridad la base conceptual del marco
de trabajo, lo que incluye:
a. Identificar las necesidades de información.
b. Identificar categorías de entidad.
c. Identificar atributos.
d. Identificar propiedades de contexto.
e. Verificar las métricas propuestas por la guía
y establecer un juicio personal.
II. Proponer y justificar nuevas métricas para el marco
de trabajo.
IV. BASE CONCEPTUAL
El elemento clave revisado en este trabajo es la calidad. Y
como objetivo fundamental se aplicó el enfoque conceptual de
la norma ISO 25010[6] para definir las características de
calidad y sus respectivos atributos sobre la guía PMBOK.
A continuación definiremos el modelo de evaluación de este
artículo. Especificando elementos globales como son: Entity
Category, User viewpoint y Context.
Definiciones ISO
25010 (Quality
Model)
Elemento
PMBOK
Relacionado
Descripción
Information need
Retroaliment
ación del
estado del
proyecto.
Seguimiento
y control.
Estado general del
proyecto durante todo
su ciclo de vida;
considerando
fundamentalmente
aspectos de desempeño.
Entity Category
Proyecto
Comprende todo el
esfuerzo necesario para
generar un resultado
con un propósito
estratégico claro.
User viewpoint
Stakeholders
La PMI define a los
stakeholders como los
interesados de un
proyecto; Se considera
un interesado, a toda
persona o entidad que
pueda verse afectada de
manera positiva o
negativa por el
desarrollo de un
determinado proyecto.
Cada interesado dentro
de un proyecto, requiere
una información
puntual. Por esta razón,
cada interesado dentro
del proyecto puede
plantearse como una
vista desde la
perspectiva de la ISO
25010.
Uno de los interesados
más importantes, dentro
de la dirección de
proyectos, es el
patrocinador. El
Patrocinador es quien
define el caso de
negocio y generalmente
aprueba los recursos
requeridos para el
desarrollo del proyecto.
El patrocinador necesita
de información precisa
y de alto nivel para
conocer con detalle el
estado de un proyecto.
Context
El desarrollo de los
proyectos se genera
sobre un contexto
corporativo. La PMI
resalta la importancia
de entender con
claridad la cultura
organizacional de las
empresas en donde se
desarrolla los
proyectos. Así como
también, la información
histórica, las lecciones
aprendidas,
legislaciones
involucradas, entidades
de control , objetivos
estratégicos, etc. Todos
estos elementos de
contexto son un factor
clave del éxito, porque
pueden afectar el
correcto desarrollo de
un proyecto.
En este artículo se tomará como Entity Category el proyecto.
Sobre este mismo, se revisará algunos de sus principales
atributos, posteriormente para estos atributos se enunciarán
algunas de las métricas presentadas en la guía PMBOK, las
oportunidades de mejora sobre estas métricas y la propuesta
de nuevas métricas.
III. DEFINICIÓN DE ATRIBUTOS
Para el trabajo desarrollado en este artículo, los proyectos son considerados como el principal elemento (entity category) dentro
de todo el marco conceptual. Los proyectos cuentan con un conjunto de atributos que son indispensables estudiar, entender y
trabajar dentro de las buenas prácticas de dirección de proyectos. La PMI a través de su guía PMBOK define con gran detalle
atributos que son claves y de actual reconocimiento en diferentes industrias.
En la siguiente tabla se mencionan los atributos que serán considerados para la base conceptual de este ejercicio. Los atributos
han sido seleccionados con base en la definición conceptual por parte de la PMI, y en el conocimiento construido a partir de la
experiencia; en donde se ha identificado, atributos que típicamente son objeto de medición por parte del gerente del proyecto, y
que su inadecuada gestión puede afectar de manera considerable el éxito del proyecto.
Atributo
Definición
Objetivo
1. Madurez en la definición de la
planeación estratégica. (atributo de
contexto)
Nivel de la madurez por
parte de la organización en
su planeación estratégica.
Determinar el nivel de madurez
organizacional sobre el contexto en el cual
se desarrolla el proyecto.
2. Madurez en la definición de procesos.
(atributo de contexto)
Nivel de madurez en la
definición de procesos de
negocio.
Determinar el nivel con el cual los
procesos son estables y eficientes según las
necesidades de negocio.
3. Alineación con la estrategia.
Relación e impacto del
proyecto con la planeación
estratégica de la
organización.
Establecer la relación (si existe) entre el
proyecto y los lineamientos estratégicos de
la organización, como también
dimensionar el impacto.
4. Desempeño del cronograma.
Desempeño del proyecto
en función de su ejecución
desde la perspectiva del
tiempo.
Determinar el nivel de cumplimiento del
proyecto, según la planeación de
actividades a lo largo de una línea base de
tiempo.
5. Desempeño del presupuesto.
Desempeño del proyecto
en función de su ejecución
desde la perspectiva del
presupuesto gastado.
Determinar el nivel de cumplimiento del
proyecto según la planeación del
presupuesto; considerando el presupuesto
planeado y el ejecutado.
6. Desempeño de la Calidad.
Desempeño del proyecto
en función del conjunto de
indicadores de calidad.
Determinar el nivel de cumplimiento del
proyecto en consideración a los
lineamientos de calidad establecidos sobre
los entregables del proyecto.
7. Definición del caso de negocio.
Nivel de claridad y detalle
del caso de negocio.
Determinar el nivel de la calidad de la
información incluida en el caso de
negocio.
8. Presencia de corrupción administrativa
Presencia de situaciones
atípicas, fuera de
principios de ética
profesional.
Determinar el nivel de riesgo de
corrupción administrativa dentro del
proyecto.
La PMI tiene definido dentro de su guía PMBOK algunas métricas asociadas a los atributos 4, 5, 6 y 7. Estas métricas serán
mencionadas en la parte final de este artículo, en donde también se mencionaran algunas dificultades asociadas y posibles
oportunidades de mejora. Para los atributos 1,2,3 y 8 se incluirá en este artículo la especificación de métricas propuestas.
IV. DEFINICIÓN DE MÉTRICAS
Para los atributos mencionados anteriormente se lista a continuación la especificación de las métricas propuestas.
Nombre del Atributo: 1. Madurez en la definición de la planeación estratégica.
Métrica Directa: Nivel de madurez organizacional (NMO)
Objetivo: Determinar el nivel de madurez organizacional sobre el contexto en el cual se desarrolla el proyecto.
Autor: Yesid Ospitia Medina Versión: 1.0
Referencia: Norma ISO 9001 / Estrategia Competitiva (Michael Porter)
Procedimiento de Medición Tipo: Objetivo
Especificación:
Se plantea el siguiente cuestionario como herramienta de medición:
Pregunta
Máxima
Puntuación
Dominio de la Respuesta
P0: ¿La organización sigue prácticas de planeación estratégica?
20
(SI / NO)
P1: ¿La Gerencia General tiene claridad de la planeación estratégica
(misión, visión, objetivos estratégicos) de la Organización?
15
(SI / NO)
P2: En consideración a la dinámica de la empresa y de la industria. ¿La
planeación estratégica es revisada en tiempos prudentes?
15
(SI / NO)
P3: ¿La planeación estratégica es conocida por todos los niveles de la
organización?
10
(SI / NO)
P4: ¿La planeación estratégica es utilizada para estudio de la viabilidad de
nuevos proyectos?
15
(SI / NO)
P5: ¿La planeación estratégica se encuentra documentada?
5
(SI / NO)
P6: ¿La planeación estratégica corresponde con el actual funcionamiento de
la empresa?
20
(1-No (0), 2-Moderadamente
(10), 3-Si, por completo
(20))
Criterio de decisión:
NMO=0
SI(P0==”SI”) entonces:
NMO=NMO+20
SI(P1==SI) entonces: NMO=NMO+15
SI(P2==SI) entonces: NMO=NMO+15
SI(P3==SI) entonces: NMO=NMO+10
SI(P4==SI) entonces: NMO=NMO+15
SI(P5==SI) entonces: NMO=NMO+5
SI(P6==2) entonces: NMO=NMO+10
SI(P6==3) entonces: NMO=NMO+20
SINO
NMO=0
Niveles de Aceptación:
Nivel 1: Insatisfactorio
Rango: SI 0<=NMO<=89
Nivel 2: Satisfactorio
Rango: SI 90<=NMO<=100
Escala: Numérica
Representación: Continua Tipo de Valor: Real Tipo de Escala: Proporción
Nombre de Unidad: Porcentaje Acrónimo: %
Observaciones:
El atributo tiene como objetivo, permitirle a un gerente de proyecto comprender el contexto organizacional sobre el cual
el proyecto tendrá desarrollo.
Una medición sobre este atributo le permitirá al gerente de proyecto, determinar medidas preventivas evaluando la
viabilidad estratégica de un proyecto; generando recomendaciones iniciales a la organización, en caso de que el proyecto
no se determine como “Correcto”. Como recomendación inicial, la organización debe aclarar su estrategia.
Nombre del Atributo: 2. Madurez en la definición de procesos.
Métrica Directa: Nivel de madurez de los procesos de negocio (NMP)
Objetivo: Determinar el nivel de madurez de los procesos de negocio.
Autor: Yesid Ospitia Medina Versión: 1.0
Referencia: Norma ISO 9001.
Procedimiento de Medición Tipo: Objetivo
Especificación:
Se plantea el siguiente cuestionario como herramienta de medición:
Pregunta
Máxima
Puntuación
Dominio de la Respuesta
P0: ¿La organización se encuentra estructurada por procesos de negocio?
20
(1-No (0), 2-Moderadamente
(10), 3-Si, por completo
(20))
P1: ¿Existe un líder para cada proceso de negocio?
15
(SI / NO)
P2: ¿Cada proceso de negocio se encuentra bien definido?
15
(1-No (0), 2-Moderadamente
(10), 3-Si, por completo(15))
P3: ¿Cada proceso de negocio se encuentra documentado con suficiente
detalle?
10
(1-No, 2-Moderadamente
(5), 3-Si, por completo (10))
P4: ¿La organización cuenta con una oficina coordinadora de procesos?
15
(SI / NO)
P5: En consideración a las dificultades de proceso, ¿Los procesos son
revisados para identificar posibles proyectos asociados?
5
(SI / NO)
P6: ¿Los procesos de negocio corresponden con el actual funcionamiento de
la empresa?
20
(1-No (0), 2-Moderadamente
(10), 3-Si, por completo(20))
Criterio de decisión:
NMP=0
SI(P0==2) entonces:
NMP=NMP+10
SI(P0==3) entonces:
NMP=NMP+20
SI(P0==3 || P0==2) entonces:
SI(P1==SI) entonces: NMP=NMP+15
SI(P2==2) entonces: NMP=NMP+10
SI(P2==3 entonces: NMP=NMP+15
SI(P3==2) entonces: NMP=NMP+5
SI(P3==3) entonces: NMP=NMP+10
SI(P4==SI) entonces: NMP=NMP+15
SI(P5==SI) entonces: NMP=NMP+5
SI(P6==2) entonces: NMP=NMP+10
SI(P6==3) entonces: NMP=NMP+20
Niveles de Aceptación:
Nivel 1: Insatisfactorio
Rango: SI 0<=NMO<=89
Nivel 2: Satisfactorio
Rango: SI 90<=NMO<=100
Escala: Numérica
Representación: Continua Tipo de Valor: Real Tipo de Escala: Proporción
Nombre de Unidad: Porcentaje Acrónimo: %
Observaciones:
Este atributo y su respectiva métrica complementan la visión de contexto del gerente del proyecto. La madurez de los
procesos de la organización, hacen parte del gobierno corporativo sobre el cual el proyecto se desarrollará. Una
organización con procesos mal definidos, tiene una mayor probabilidad de que sus proyectos no sean planteados
correctamente y fracasen después de todo el proceso de dirección o incluso antes.
Nombre del Atributo: 3. Alineación con la estrategia.
Métrica Directa: Nivel de la relación del proyecto con la estrategia (NRE)
Objetivo: Determinar la relación (si existe) entre el proyecto y los lineamientos estratégicos de la organización, como también
dimensionar el impacto.
Autor: Yesid Ospitia Medina Versión: 1.0
Referencia: Norma ISO 9001 / Estrategia Competitiva (Michael Porter) / PMBOK
Procedimiento de Medición Tipo: Objetivo
Especificación:
Se plantea el siguiente cuestionario como herramienta de medición:
Pregunta
Máxima
Puntuación
Dominio de la Respuesta
P0: ¿El proyecto tiene una relación con un objetivo estratégico?
30
(SI / NO)
P1: ¿El proyecto tiene al menos una relación con un proceso de negocio?
20
(SI / NO)
P2: Califique el nivel de detalle que se tiene acerca de la relación entre el
proyecto y la estrategia de la empresa.
25
(1-Ninguno (0), 2-Moderado
(10), 3-Alto (25))
P3: Califique el nivel de impacto que el proyecto tiene sobre la
organización.
25
(1-Ninguno (0), 2-Moderado
(10), 3-Alto (25))
Criterio de decisión:
NRE=0
SI(P0==”SI”) entonces: NRE=NRE+30
SI(P1==”SI”) entonces: NRE=NRE+20
SI(P2==2) entonces: NRE=NRE+10
SI(P2==3) entonces: NRE=NRE+25
SI(P3==2) entonces: NRE=NRE+10
SI(P3==3) entonces: NRE=NRE+25
Niveles de Aceptación:
Nivel 1: Insatisfactorio
Rango: SI 0<=NRE<=64
Nivel 2: Satisfactorio Moderado
Rango: SI 65<=NMO<=100
Nivel 3: Satisfactorio Destacado
Rango: SI 66<=NMO<=100
Escala: Numérica
Representación: Continua Tipo de Valor: Real Tipo de Escala: Proporción
Observaciones:
La PMI es exigente cuando requiere dentro del proceso de dirección de proyectos, establecer una relación estratégica del
proyecto con la organización.
Un proyecto tiene sentido cuando se puede justificar con argumentos claros y contundentes. Los proyectos, deberían
apoyar la estrategia de la empresa generándole un crecimiento medible.
Un proyecto sin ninguna conexión estratégica, podría ser un esfuerzo inútil. No importa que tan bien se realice todo el
proceso de dirección; al final el proyecto no contribuye a la organización en sus objetivos, el proyecto podría llegar a
ser un fracaso.
La PMO (Project Management Office) generalmente participa en el proceso de alineación estratégica. Este atributo y su
respectiva métrica, le permitiría a la PMO y al Gerente de Proyecto, entender la prioridad del proyecto y su justificación.
Este atributo propio del category entity proyecto, requiere retroalimentación por parte de atributos de contexto como son
el caso de los atributos 1 y 2 descritos anteriormente.
Nombre del Atributo: 8. Presencia de Corrupción Administrativa
Métrica Directa: Corrupción Administrativa en el Proyecto (CAP)
Objetivo: Determinar el nivel de riesgo de corrupción administrativa dentro del proyecto.
Autor: Yesid Ospitia Medina Versión: 1.0
Referencia: PMBOK (Gestión de las adquisiciones, Gestión de recursos humanos, Gestión de riesgos, ética)
Procedimiento de Medición Tipo: Objetivo
Especificación:
Se plantea el siguiente cuestionario como herramienta de medición:
Pregunta
Máxima
Puntuación
Dominio de la Respuesta
P0: ¿El proyecto requiere de contratación o compras con terceros?
15
(SI / NO)
P1: ¿El gerente de proyecto fue involucrado para la planeación de la gestión
de adquisiciones?
15
(SI / NO)
P2: ¿La organización cuenta con un área de auditoría interna que además
participe en los procesos de compras?
15
(SI / NO)
P3: ¿La organización cuenta con un área de compras independiente y
correctamente estructurada?
10
(SI / NO)
P4: ¿Se tiene definida una política de compras y se aplica?
5
(SI / NO)
P5: ¿Los servicios y productos de los proveedores son evaluado? Y además,
¿Se considera los resultados de estás mediciones para futuras
negociaciones?
5
(SI / NO)
P6: ¿Para el proceso de adquisiciones se realizan licitaciones?
5
(SI / NO)
P7: ¿Participa en el proyecto alguna institución totalmente independiente
con el rol de interventoría?
15
(SI / NO)
P8: En consideración a las necesidades del proyecto ¿Los recursos humanos
son gestionados objetivamente con un procedimiento formal?
15
(SI / NO)
Criterio de decisión:
CAP=0
SI(P0==”SI”) entonces: CAP=CAP+15
SI(P1==”NO”) entonces: CAP=CAP+15
SI(P2==”NO”) entonces: CAP=CAP+15
SI(P3==”NO”) entonces: CAP=CAP+10
SI(P4==”NO”) entonces: CAP=CAP+5
SI(P5==”NO”) entonces: CAP=CAP+5
SI(P6==”NO”) entonces: CAP=CAP+5
SI(P7==”NO”) entonces: CAP=CAP+15
SI(P8==”NO”) entonces: CAP=CAP+15
Niveles de Aceptación:
Nivel 1: Nivel de Riesgo Bajo
Rango: SI 0<=CAP<=15
Nivel 2: Nivel de Riesgo Moderado
Rango: SI 16<=NMO<=50
Nivel 3: Nivel de Riesgo Alto
Rango: SI 51<=NMO<=100
Escala: Numérica
Representación: Continua Tipo de Valor: Real Tipo de Escala: Proporción
Observaciones:
El atributo esta considerado para medir el nivel de riesgo de corrupción administrativa; entre menor sea el valor
porcentual, menor riesgo de presencia de corrupción. A mayores valores, el gerente de proyecto debe tomar medidas
preventivas y alertar formalmente a todos los miembros que hacen parte del esquema de gobierno del proyecto.
V. CONCLUSIONES
La PMI ha definido un marco de trabajo muy
completo para la dirección de proyectos, con
reconocimiento internacional y aplicable en casi
todo tipo de industria.
La guía PMBOK establece una base conceptual
que sirve como referencia, para estandarizar
terminología y prácticas de dirección de proyectos.
La guía PMBOK establece algunas métricas de
referencia para controlar el desempeño de un
proyecto a lo largo de su ciclo de vida. Sin
embargo, debe considerarse lo siguiente:
o Las indicaciones de la guía no siempre
plantean métricas específicas, razón por la
cual su diseño en muchos de los casos
depende del gerente del proyecto y su
equipo.
o Los niveles de aceptación para las
diferentes mediciones posibles dentro de
la dirección del proyecto, no están
definidos con valores estáticos dentro de
la guía. La PMI establece unos
lineamientos de alto nivel, por lo que la
interpretación debe ser llevada a niveles
más específicos y es en esta parte en
donde se pueden cometer muchos errores.
o Las mediciones generalmente se ven
afectadas por atributos de contexto, en el
caso específico de la dirección de
proyectos, son muchos los factores de
entorno que el gerente de proyecto debe
tener en cuenta. Entre ellos, la cultura
organizacional, el estilo de gobierno
corporativo y la madurez organizacional.
El SPI (Schedule Performance Index) es un
indicador relacionado con el atributo número 5
mencionado en este artículo. Este indicador tiene
como objetivo determinar si un proyecto se
encuentra atrasado, adelantado o a tiempo durante
su proceso de ejecución. Aunque la PMI describe
de manera general su formulación, el lculo
específico puede generar grandes riesgos, si los
avances reportados por cada miembro de proyecto
no son reales. Esta métrica debe ser trabajada para
definir una especificación mucho más precisa.
El CPI (Cost Performance Index) es un indicador
relacionado con el atributo número 6 mencionado
también en este artículo. Este indicador tiene un
propósito muy similar al SPI, con la diferencia de
que en este caso lo importante es el presupuesto de
costos. Se establece una relación porcentual entre
el presupuesto gastado y el presupuesto planeado.
El objetivo es determinar si un proyecto ha
generado sobre costos, ahorros, o una ejecución
presupuestal con normalidad.
La gestión de la calidad es una de las 10 áreas de
conocimiento del PMBOK. De manera general, la
PMI establece que se debe realizar un control de
calidad sobre los entregables de los proyectos. Para
este caso, las métricas específicas pueden variar
dependiendo del tipo de entregable. De igual
manera, los niveles de aceptación dependerán en
gran medida de los niveles de tolerancia por parte
del gobierno corporativo.
La definición del caso de negocio generalmente es
una responsabilidad del patrocinador del proyecto.
Sin embargo, la PMI establece que el gerente del
proyecto puede acompañar la elaboración de este
documento. La PMI no define una métrica
específica para determinar la calidad de
elaboración de este documento. Pero vale la pena
aclarar, que el caso del negocio al ser parte de la
iniciación del proyecto, le exige al gerente del
proyecto encontrar la manera de medir una
apropiada definición.
La corrupción administrativa normalmente afecta
negativamente el desarrollo de los proyectos. La
PMI considera todo un capítulo para el tema de
ética profesional; el gerente de proyecto debe
actuar dentro de unos lineamientos aceptables. Sin
embargo, el tema de corrupción administrativa no
es tratado de manera directa. Por esta razón, este
caso es revisado en el atributo número 8, dándole
relevancia al manejo de las compras,
contrataciones de servicios, y selección del recurso
humano apropiado. Como resultado se propuso una
métrica para medir el nivel de riesgo asociado a la
presencia de corrupción administrativa.
La PMBOK desde el punto de vista de marco conceptual
puede considerarse una excelente herramienta para la
dirección de proyectos. Sin embargo, su planteamiento
general le otorga una gran responsabilidad al gerente de
proyectos, en cuanto a la definición de métricas específicas.
Lo cual puede tener un efecto positivo o negativo,
dependiendo de la experticia del gerente de proyectos, para
modelar métricas apropiadas, que le permitan medir
objetivamente el desempeño de un proyecto.
VI. REFERENCIAS
[1] Michael Porter, Estrategia Competitiva, Compañia
E. Mexico.
[2] L. Kennet C., Lauden. Jane P., Sistemas de
Información Gerencial, Decimo Seg. México, 2012.
[3] ISO, ISO 9001 - Sistemas de Gestión de la Calidad.
2008.
[4] ISO, “ISO 27.001 Seguridad de la Información,”
2013.
[5] P. M. Institute, Guía de los Fundamentos para la
Dirección de Proyectos, 5th ed. Pensilvania: Project
Management Institute, 2013.
[6] Iso/Iec, “Software engineering - Software product
Quality Requirements and Evaluation (SQuaRE) -
Data quality model,” 2008.
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Este libro presenta las bases organizacionales de los sistemas, sus roles estratégicos y los cambios organizacionales y administrativos que impulsan a los negocios en línea y a la incipiente empresa digital; por otra parte, proporciona las bases técnicas para la comprensión de los sistemas de información y describe el rol de los sitemas de información en la recopilación y distribución del conocimiento organizacional y la mejora de toma de decisiones en la empresa.Asimismo describe cómo utilizan las compañías los nuevos sistemas de información para rediseñar sus procesos de negocios y el rol de las nuevas tecnologías como servicios web. Por último, detalla aspectos de la administración de los sistemas de información internacionales.
Pensilvania: Project Management Institute
  • P M Institute
P. M. Institute, Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos, 5th ed. Pensilvania: Project Management Institute, 2013.