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EnANPAD 2018
Curitiba/PR - 03 a 06/10/2018
Análise da Efetividade de um Comitê Estratégico de TI: Um Estudo sob as Lentes da
Teoria dos Sinais Fracos
Autoria
Yves Wanderley Estanislau da Costa Netto - yves.costa@gmail.com
Prog de Pós-Grad em Admin/Esc de Admin - PPGA/EA/UFRGS - Universidade Federal do Rio Grande do Sul
Raquel Janissek Muniz - rjmuniz@ufrgs.br
Prog de Pós-Grad em Admin/Esc de Admin - PPGA/EA/UFRGS - Universidade Federal do Rio Grande do Sul
Edimara Mezzomo Luciano - eluciano@pucrs.br
Prog de Mestr em Admin e Negócios/Faculdade de Admin, Contab e Economia - PPGAd/FACE/PUCRS - Pontifícia
Universidade Católica do Rio Grande do Sul
Agradecimentos
Agradeço a CAPES pelos recursos que proporcionaram a realização da pesquisa
Resumo
A Governança de TI (GTI) tem como foco a tomada de decisão estratégica em TI e adquire
cada vez mais importância para o planejamento estratégico nas organizações. Um dos
mecanismos de GTI, o Comitê Estratégico de TI (CETI) pode se beneficiar fortemente da
formalização de ações de inteligência antecipativa para identificar oportunidades e ameaças
que beneficiem a estratégia em TI. Nesse contexto, a detecção de sinais fracos pode
contribuir para a promoção do alinhamento estratégico em TI. O presente artigo foi
elaborado a partir de um estudo de caso único no contexto do poder executivo de uma
organização pública e teve como unidade de análise os participantes do CETI. O objetivo do
artigo foi analisar os sinais fracos identificados nas manifestações dos representantes do
Comitê Estratégico de TI de em face dos princípios e objetivos da política de TI da
organização. Na conclusão, verificou-se que o objetivo da política de TI "Suportar a
Estratégia e a Gestão da Organização" apresentou o maior número de evidências (399) de
características de sinais fracos. Esse resultado pode indicar que a detecção de sinais fracos
em mecanismos de GTI pode contribuir para a mensuração da dimensão social do
alinhamento estratégico em TI.
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Análise da Efetividade de um Comitê Estratégico de TI: Um Estudo sob as Lentes da
Teoria dos Sinais Fracos
Resumo
A Governança de TI (GTI) tem como foco a tomada de decisão estratégica em TI e adquire cada vez mais
importância para o planejamento estratégico nas organizações. Um dos mecanismos de GTI, o Comitê Estratégico de
TI (CETI) pode se beneficiar fortemente da formalização de ações de inteligência antecipativa para identificar
oportunidades e ameaças que beneficiem a estratégia em TI. Nesse contexto, a detecção de sinais fracos pode
contribuir para a promoção do alinhamento estratégico em TI. O presente artigo foi elaborado a partir de um estudo
de caso único no contexto do poder executivo de uma organização pública e teve como unidade de análise os
participantes do CETI. O objetivo do artigo foi analisar os sinais fracos identificados nas manifestações dos
representantes do Comitê Estratégico de TI de em face dos princípios e objetivos da política de TI da organização.
Na conclusão, verificou-se que o objetivo da política de TI “Suportar a Estratégia e a Gestão da Organização”
apresentou o maior número de evidências (399) de características de sinais fracos. Esse resultado pode indicar que a
detecção de sinais fracos em mecanismos de GTI pode contribuir para a mensuração da dimensão social do
alinhamento estratégico em TI.
Palavras Chave: Governança de TI; Sinais Fracos; Inteligência Estratégica Antecipativa.
1. INTRODUÇÃO
O surgimento de tecnologias tais como Big Data e os servidores na nuvem, aliado à
redução do custo de ativos físicos de TI, proporcionaram a ampliação de meios para coletar,
armazenar e analisar um volume cada vez maior de dados (CUKIER; MAYER-SCHOENBERGER,
2013). Entretanto, a interpretação desses dados requer que antes se estabeleça um critério para
aferir a sua relevância (JANISSEK-MUNIZ; LESCA; FREITAS, 2006). Sob esse aspecto, os sinais
fracos podem representar um importante ativo informacional no auxílio à tomada de decisão
(ILMOLA; KUUSI, 2006; HARRYSSON; MÉTAYER; SARRAZIN, 2014) pois são constituídos por
fragmentos isolados de informação sem significado concreto (SHI; CHEN, 2011) e sua detecção
antecipada pode se tornar um diferencial competitivo durante o processo de tomada de decisão
estratégica nas organizações (BORTOLI; JANISSEK-MUNIZ; BORGES, 2015).
No contexto da Tecnologia da Informação (TI), a Governança de TI (GTI) auxilia no
alinhamento entre a estratégia das organizações com os investimentos nessa área (PETERSON,
2004). Mais especificamente no setor público, o qual é o foco dessa pesquisa, a transformação de
investimentos em TI em valor para as organizações e cidadãos pode se beneficiar da
compreensão por parte da alta gestão dos objetivos de negócios e do papel que a TI desempenha
para atingi-los (NFUKA; RUSU, 2011). O estabelecimento de uma política de Governança de TI
contribui para que as decisões de TI sejam decisões de estado ao invés de decisões de governo,
ampliando as chances de continuidade por mais de um mandato político (LUCIANO et al., 2017).
O Comitê Estratégico de TI é um mecanismo de GTI composto por indivíduos
especializados em TI em suas áreas e deve assegurar a sua inserção dentro da governança da
organização. A sua principal função é aconselhar o comitê e a gestão sênior da organização a
respeito da estratégia de TI (ISACA, 2017) e a avaliação de sua efetividade, se dá através do
alinhamento dos seus componentes aos princípios e objetivos definidos na política de TI da
organização (REICH; BENBASAT, 2000; GEROW; THATCHER; GROVER, 2015).
O envolvimento do conselho de administração nos comitês estratégicos de TI é
considerado como um dos fatores críticos de sucesso para a implementação da Governança de TI
(NFUKA; RUSU, 2011). Entretanto, pesquisas recentes como o trabalho de Andriole (2009)
apontam que os comitês participam de forma insuficiente das maiores decisões em TI, não estão
atualizados com soluções que têm o potencial em resolver as principais questões na área e,
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portanto, perdem oportunidades em otimizar os investimentos em TI nos setores operacionais e
estratégicos.
Tendo em vista o supracitado, define-se a seguinte questão de pesquisa: Como a
identificação de sinais fracos pode contribuir para a mensuração da efetividade do Comitê
Estratégico de TI? Por conseguinte, o objetivo do presente trabalho é analisar os sinais fracos
identificados a partir das manifestações dos representantes do Comitê Estratégico de TI em face
dos princípios e objetivos da política de TI de uma organização pública. Um estudo de caso único
foi executado e os dados foram analisados através da Análise Temática (BRAUN; CLARKE, 2006).
A forma de coleta de dados foi a observação não-participante.
A motivação para a realização do trabalho foi a escassez de trabalhos descritivos no
nível dos comitês estratégicos da Governança de TI (BART; TUREL, 2010; JEWER; MCKAY, 2012;
MATTA; CAVUSOGLU; BENBASAT, 2016). De forma conjunta, a análise das características dos
sinais fracos identificados foi motivada pela afirmação de Lesca e Lesca (2013) (apud
BORTOLI, JANISSEK-MUNIZ e BORGES, 2015) de que a análise de sinais fracos tem como
objetivo auxiliar a tomada de decisão estratégica da organização. Portanto, em consonância com a
unidade de análise em questão.
O artigo foi organizado em cinco seções, quais sejam: introdução, referencial teórico —
onde foram abordados os temas: A Teoria dos Sinais Fracos, incluindo suas características,
Governança de TI —, método de pesquisa, análise do estudo de caso e conclusão.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1. A TEORIA DOS SINAIS FRACOS
H. Igor Ansoff, considerado o pai da administração estratégica (MARTINET, 2010), em
seu artigo seminal defendia que as organizações de diversos setores naquela época, mesmo
possuindo sistemas de previsão e planejamento, eram seguidamente surpreendidas por
movimentações estratégicas de seus competidores (ANSOFF, 1975). Pela Teoria dos Sinais
Fracos, existem muitos sinais que indicam mudança no ambiente externo, sendo que, os sinais
fracos são os mais incertos e difíceis de serem detectados e compreendidos (SHI; CHEN, 2011).
Segundo Harrysson; Métayer e Sarrazin (2014) os sinais fracos podem ser encontrados
em qualquer lugar, mas decidir onde e quando procurá-los é um fator crítico para a sua
identificação. As evidências de mudanças no ambiente organizacional podem ser indicadas pela
existência de sinais fortes. Entretanto, um conjunto de sinais fracos relacionados também podem
indicar tais mudanças (BORTOLI; JANISSEK-MUNIZ; BORGES, 2015).
A detecção de sinais fracos é fundamental para a implementação da inteligência
estratégica antecipativa, que se caracteriza por ser um processo de caráter coletivo e contínuo. O
processo envolve diversos tipos de inteligência como: (i) Inteligência Tecnológica (produtos,
serviços e inovação), (ii) Inteligência Competitiva (concorrentes e competidores), (iii)
Inteligência Comercial (clientes), (iv) Inteligência Legal (leis, jurisprudência) e (v) Inteligência
Social (LESCA; JANISSEK-MUNIZ; FREITAS, 2003). Na próxima subseção são apresentadas as
características dos sinais fracos.
De acordo com Ansoff (1975) os sinais fracos têm grande influência nos resultados
organizacionais pois podem apontar oportunidades ou ameaças para o aprimoramento da
estratégia nas organizações. Entretanto, devido ao seu formato os diversos tipos de fontes, para
que sejam reconhecidos, torna-se necessária da análise de suas características (SHI; CHEN, 2011).
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A formalização de uma função de escaneamento do ambiente provê maior capacidade para que
organizações possam responder de forma mais efetiva às mudanças no ambiente. Para que isso
ocorra, é fundamental a detecção dos sinais fracos (EADIE, 1983). Uma das fontes de coleta e
detecção de sinais fracos dentro das organizações são os pontos de contato da rede de
colaboradores. Nesses pontos, os sinais fracos detectados já são utilizados de forma sistemática
para a obtenção de vantagem competitiva, ainda que de forma incipiente (SCHOEMAKER; DAY;
SNYDER, 2013).
Lesca e Lesca (2013) defendem que a governabilidade das organizações deve se apoiar
em processo formal para a detecção de sinais fracos. Os autores assinalam que a formalização do
radar organizacional permite que o escaneamento do ambiente seja realizado de forma constante
e, por conseguinte, o reconhecimento precoce de ameaças e oportunidades. Sob esse aspecto, a
forma de reconhecimento dos sinais fracos consiste em analisar as suas características. Por
conseguinte, Bortoli; Janissek-Muniz e Borges (2015) as compilaram a partir dos trabalhos de
Lesca e Blanco (2002), Janissek-Muniz; Freitas e Lesca (2007) e Lesca e Lesca (2011). No
Quadro 1 apresentam-se as características dos sinais fracos, a justificação e as diferenças para
informações cotidianas utilizadas por gestores para a tomada de decisão.
Quadro 1 – As Características dos Sinais Fracos
Características
do Sinal Fraco
Justificação para a palavra “fraco”
Diferenças para
informações usuais
utilizadas por gestores
Fragmentado
A informação é incompleta, apenas um fragmento da
informação se faz disponível, exigindo outras informações
para passar a ter algum sentido.
Informação completa
Disseminado
Disperso e misturado com diversas informações inúteis e
dados brutos, o que dificulta a sua identificação.
Informação estruturada
Estranho /
Inesperado
/ Surpreendente
Informação incomum, com aparência não esperada, não
familiar. Encontrado, provavelmente, por acaso.
Informação habitual,
familiar
Ambíguo
Uma informação do tipo sinal fraco não fala por si só (ou, ao
contrário, muito ambígua). Muitas interpretações podem ser
realizadas. Não possui um link de causa evidente. É pouco
clara, ambivalente, equivocada.
Informação clara
Utilidade não
percebida
(fraca ou nula)
Sem uma ligação óbvia e/ou aparente com uma preocupação
atual. A mesma informação pode ser fortemente interpelativa
para uma pessoa e totalmente sem interesse aparente para
outras. Um sinal fraco é aparentemente desprovido de
significado operacional.
Informação indispensável
para desempenhar uma
tarefa, ou solucionar um
problema
Não muito
visível, de
difícil detecção
Um sinal fraco permanece facilmente sem ser percebido:
dissimulado, escondido, afundado numa quantidade de dados
que confundem. Dificilmente detectável. A detecção de um
sinal fraco não consiste somente na busca de informações,
requer habilidade e aprendizado para percebê-lo.
Informação solicitada pelo
usuário
Aleatório
/Imprevisível
Um sinal fraco não aparece quando se necessita dele. Ele
aparece de maneira aleatória, imprevista.
Informação repetitiva
Formatos
diversos
Um sinal fraco assume diversos formatos: escrita, desenho,
fotografia, som, diálogo, cheiro, gosto, etc.
Informação com
presentação
pouco variável
Fonte: Bortoli, Janissek-Muniz e Borges (2015, p.5)
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Conforme aponta Ansoff (1975), os sinais fracos podem sofrer alterações durante um
determinado período de tempo, sendo que a sua evolução ocorre em cinco estágios: (i) perceber a
existência de uma ameaça ou oportunidade, (ii) conhecer as origens das ameaças e oportunidades,
(iii) externalização do formato das ameaças e oportunidades, (iv) definir estratégias claras de
reação às ameaças e oportunidades e (v) obter resultados a essas reações com uma certa
previsibilidade (SHI; CHEN, 2011).
Com a detecção antecipada dos sinais fracos, o planejamento estratégico voltado para o
longo prazo se beneficia de um maior grau de previsibilidade. Nesse compasso, o radar
organizacional, também conhecido como Sistema de Informação Executiva, se torna uma
importante ferramenta de apoio a governança estratégica (LESCA; LESCA, 2013) e também de suas
vertentes setoriais, como por exemplo, a Governança de TI. O tema é abordado na subseção
seguinte.
2.2. A GOVERNANÇA DE TI
A Governança de TI (GTI) tem se tornado um tema recorrente na definição da estratégia
nas organizações (DE HAES; VAN GREMBERGEN, 2004; MAHONEY, 2012). Essa realidade se
justifica pois cada vez mais as organizações necessitam investir nos ativos de TI (GEROW;
THATCHER; GROVER, 2015).
A gestão de TI e a Governança de TI são distintas. Enquanto a gestão de TI tem como
prioridade fornecer produtos e serviços em TI de forma efetiva, a GTI tem objetivos de longo
prazo, atrelados à estratégia da organização. Nesse compasso, a GTI deve atender não somente as
necessidades da organização, mas também as dos stakeholders (PETERSON, 2004). Portanto, a
identificação das principais decisões que envolvem a tomada de decisão na GTI proporciona à
alta gestão, ferramentas para mensurar a criação de valor através da TI (WEILL; ROSS, 2004)
No setor público, o alinhamento entre a administração pública e a tomada de decisão em
relação à TI possui metas mais abrangentes das das organizações do setor privado (ALI; GREEN,
2009). Ainda assim, nessa esfera, a mensuração da efetividade da GTI também é executada
através da percepção dos gestores envolvidos na tomada de decisão estratégica em TI (FERGUSON
et al., 2013). Sendo assim, faz-se necessário, um conjunto de mecanismos que se combinam para
que a estratégia organizacional em TI seja efetiva. Esses mecanismos se relacionam diretamente
com os objetivos da Governança Corporativa (WEILL; ROSS, 2004).
A dimensão social do alinhamento entre objetivos de TI e de negócios consiste no estado
em que os executivos de negócios e de TI compreendem e estão comprometidos com o negócio e
a missão da TI, assim como os objetivos e planos. Em um estudo quantitativo, Ferguson et al.
(2013) submeteram um questionário survey a auditores profissionais com a intenção em
identificar os mecanismos que contribuem de forma mais efetiva para o sucesso na
implementação da Governança de TI. Dentre os três mecanismos que obtiveram a maior média
pelos auditores, destaca-se o Comitê de Governança de TI. Em relação à literatura sobre o comitê
estratégico de Governança de TI, Andriole (2009) assinala que a maior parte dos trabalhos são
normativos, ou seja, enfatizam a forma com que a TI deve ser governada. Por outro lado, os
trabalhos descritivos, procuram compreender de que forma os comitês realmente atuam na
governança de TI.
No referencial teórico foram abordados os seguintes temas: a teoria dos sinais fracos, as
características dos sinais fracos e a governança de TI. A detecção de sinas fracos no Comitê
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Estratégico de TI requer a interrelação dos temas para a elaboração do método de pesquisa,
exposto na seção seguinte.
3. MÉTODO DE PESQUISA
Esta pesquisa foi realizada como um estudo de caso único de corte transversal e se
caracteriza quanto aos seus objetivos como exploratória e descritiva. A classificação da pesquisa
como exploratória se justifica pois busca analisar percepções e aprimorar ideias sobre um
fenômeno que precisa ser compreendido de forma mais aprofundada e ainda não está presente na
literatura (GIL, 2002).
No caso da organização estudada, procura compreender como a identificação dos sinais
fracos nas manifestações dos participantes do Comitê Estratégico de TI (CETI) podem contribuir
para que seus membros possam tomar decisões alinhadas com a estratégia de TI da organização,
ampliando a efetividade do próprio CETI. A dimensão social do alinhamento estratégico em TI
corresponde ao grau com que os membros do CETI respeitam os princípios e atendem aos
objetivos de TI.
As pesquisas descritivas são adotadas para a descrição das características de uma
determinada população ou fenômeno e o estabelecimento de relações entre as variáveis
(ROMERO; NASCIMENTO, 2008). O método de análise de dados foi a análise temática (BOYATZIS,
1998). Na aplicação do método, o conjunto de dados a ser analisado pode ser identificado pelo
interesse particular em um determinado tópico, e assim se torna todas as instâncias do corpus
onde são feitas referências àqueles tópicos (FEREDAY; MUIR-COCHRANE, 2006). A análise pode
ser executada tanto pelo nível semântico - sob um paradigma realista -, quanto pelo nível latente -
de caráter interpretativista - e sob um paradigma construtivista.
A abordagem pelo nível semântico requer que o pesquisador inicie a pesquisa a partir da
literatura, podendo, portanto, utilizar categorias induzidas pelo referencial teórico pertinente
(BRAUN; CLARKE, 2006). Segundo Morgan (2017) na análise temática pelo nível semântico,
assume-se que todos os dados são coletados antes da análise, diferenciando-se da Grounded
Theory em que os dados são coletados e analisados de forma contínua até atingir a saturação
teórica. No Quadro 2 verificam-se as fases da Análise Temática segundo Braun e Clarke (2006).
Quadro 2 - Fases da Análise Temática
Fase
Descrição do Processo
Familiarização com os dados
Transcrever os dados (se necessário), ler e reler os dados, tomar notas das ideias
iniciais.
Geração de códigos iniciais
Codificar características interessantes dos dados de forma sistemática em todo o
conjunto de dados agrupando dados relevantes com cada código
Busca por temas
Agrupando códigos em temas potenciais, reunindo todos dados relevantes em
cada tema potencial
Revisando temas
Revisar se os temas se encaixam em relação ao conteúdo extraído (nível 1) e o
conjunto inteiro de dados (nível 2), gerando um “mapa” temático da análise
Definindo e nomeando os temas
Análise contínua para refinar as especificidades de cada tema, e a história geral
que a análise relata, gerando definições claras e nomes para cada tema
Produzindo o relatório
A oportunidade final de análise. Seleção de exemplos vívidos e convincentes,
análise final de trechos selecionados, relacionando novamente com a questão de
pesquisa e a literatura, produzindo um relatório acadêmico da análise
Fonte: Braun e Clarke (2006, p.87)
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Foram analisadas 15 horas de transcrições de gravações em áudio das reuniões do
Comitê Estratégico de TI de uma organização pública entre setembro e novembro de 2015.
Nessas reuniões, os membros do comitê discutiam a elaboração da política de TI da organização.
Adicionalmente, foram tomadas notas de campo e consultados documentos fornecidos pela
organização. A organização não autorizou a identificação do seu nome, portanto, as autarquias
que dão apoio a ela foram identificadas nos trechos apenas como “subunidades”.
A análise das transcrições foi iniciada a partir de duas categorias principais: (i) o
alinhamento dos participantes do CETI aos princípios e objetivos da política de TI da
organização e (ii) características de sinais fracos nas manifestações dos participantes do CETI
relativas ao alinhamento aos princípios e objetivos da política de TI da organização. A
subcategoria de sinais fracos “Formatos Diversos” não foi considerada na pesquisa pois apenas
uma fonte de dados foi utilizada, as transcrições das gravações de áudio.
Segundo Braun e Clarke (2006) a análise temática envolve a procura através dos dados,
sejam entrevistas, grupos focais ou um conjunto de textos por padrões que se repetem e que
tenham o mesmo significado. Nesse estudo, as transcrições das reuniões foram analisadas e as
unidades de contexto foram separadas por categorias de princípios e de objetivos de TI. A
categoria de princípios possui seis subcategorias e a de objetivos possui oito categorias.
Na fase seguinte, as unidades de contexto referentes às subcategorias dos princípios e
objetivos da política de TI foram analisadas para a identificação em cada uma delas de
características de sinais fracos conforme as definições compiladas a partir da literatura por
Bortoli; Janissek-Muniz e Borges (2015). Ao final da análise, foram contadas as evidências de
características de sinais fracos por subcategorias de princípios e objetivos da política de TI da
organização.
Por fim, foram elaborados tabelas e gráficos de radar para auxiliar a visualização dos
resultados e fazer as inferências relevantes. Na seção seguinte estão expostas a análise descritiva
dos participantes e das organizações das quais fazem parte, a contagem de evidências de
características dos sinais fracos por subcategorias de princípios e objetivos da política de TI, a
análise das evidências e os temas identificados a partir da análise.
4. ANÁLISE DO ESTUDO DE CASO
4.1. ANÁLISE DESCRITIVA
O Comitê Estratégico de TI é composto por membros de seis subunidades que dão
suporte à organização pública estudada. Em relação aos dados sociodemográficos dos doze
participantes, dez dos doze integrantes são do sexo masculino, tendo uma média de idade de 45,6
anos, tempo de trabalho na organização em média de 15,7 anos e experiência no cargo ou na
função, em média de 5,8 anos. A partir das respostas do questionário, verificou-se também que
oito dos 12 participantes afirmaram que existe um modelo de Governança de TI definido nas
subunidades em que trabalham. Em sete das respostas os integrantes afirmaram que o modelo de
Governança de TI é formalizado. Em relação ao grau de instrução dos participantes do comitê,
cinco deles possuem graduação, seis possuem especialização e um concluiu o mestrado.
A frequência de colaboradores nas subunidades das quais os representantes do comitê de
TIC fazem parte, assim como a frequência de profissionais da área de TI nas subunidades está
exposta no Quadro 3.
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Quadro 3 - Total de Colaboradores nas Subunidades e de Profissionais de TI
Colaboradores nas Subunidades
n
Colaboradores da área de TI na Subunidades
n
De 501 a 1000
1
De 01 a 25
7
De 101 a 500
2
De 26 a 50 colaboradores
1
De 20 a 50
3
Acima de 100
4
Acima de 1000
4
Fonte: Dados da Pesquisa (2017)
Em relação aos cargos ocupados pelos participantes, foram identificados os seguintes (e
respectivas quantidades em cada cargo): Assessor Técnico (1), Auditor Fiscal (1), Chefe de
Divisão/Setor (3), Diretor (4), Gerente (2) e Secretário Executivo (1). Todos os respondentes
ocupam posições de tomada de decisão relacionada à TI.
4.2. A CONTAGEM DE EVIDÊNCIAS DE ALINHAMENTO AOS PRINCÍPIOS E
OBJETIVOS DE GOVERNANÇA DE TI POR SUBUNIDADES
Em relação aos princípios da política de TIC, verificou-se que as subcategorias: “o uso
racional e coordenado dos ativos de TIC” e a “integração e interoperabilidade” apresentaram o
maior número de evidências a partir das manifestações dos participantes do CETI. No Quadro 4
estão expostas a contagem de evidências por subunidades para cada uma das subcategorias dos
princípios da política de TI. Como não foi autorizada a divulgação do nome da organização, as
subunidades foram identificadas por letras de A à G.
Quadro 4 – Evidências de Alinhamento aos Princípios da Política de TI por Subunidades
Subcategorias dos Princípios da Política de TI
A
B
C
D
E
F
G
Uso racional e coordenado dos ativos de TIC
23
1
14
10
1
3
2
Serviços eletrônicos com foco no cidadão
2
-
2
2
-
-
-
Integração e interoperabilidade
33
2
12
16
1
1
2
Consistência, confiabilidade e segurança dos dados e informações
3
1
2
8
-
1
1
Transparência e acesso a informações pública
4
1
-
1
-
-
2
Promoção de redes de colaboração e de difusão dos conhecimentos de TIC
15
1
5
5
-
-
-
Total
80
6
35
42
2
5
7
Fonte: Dados da Pesquisa (2017)
No que tange aos objetivos da política de TI, as subcategorias: “Articular a utilização
coordenada dos recursos de TIC”, “Promover a análise de variáveis de custo e de benefícios de
soluções e “Suportar a estratégia e a gestão governamental” apresentaram o maior número de
evidências a partir das manifestações dos participantes do CETI.
Na Quadro 5 estão expostas a contagem de evidências por subunidades para cada uma
das subcategorias dos objetivos da política de TI.
Quadro 5 – Evidências de Alinhamento aos Objetivos da Política de TI por Subunidades
Subcategorias dos Objetivos da Política de TI
A
B
C
D
E
F
G
Articular a utilização coordenada dos recursos de TIC
20
1
15
13
4
0
1
Fortalecer a agilidade e a eficiência na resposta a mudanças
7
2
5
9
1
0
1
Suportar a estratégia e a gestão governamental
53
7
22
26
2
3
9
Propor soluções tecnológicas para a gestão governamental
7
0
5
6
3
0
0
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8
Subcategorias dos Objetivos da Política de TI
A
B
C
D
E
F
G
Promover a análise de variáveis de custo e de benefícios de
soluções
18
0
8
5
0
2
0
Viabilizar soluções tecnológicas simples e efetivas
0
0
1
3
0
0
1
Fomentar a utilização de soluções tecnológicas inovadoras
0
0
1
3
0
0
1
Disseminar o conhecimento e qualificar em gestão de TIC
10
0
2
1
0
0
0
Total
119
10
63
68
10
6
14
Fonte: Dados da Pesquisa (2017)
A contagem de evidências de alinhamento aos princípios e objetivos da política de TI da
organização foi o primeiro necessário para atingir o objetivo da pesquisa. Na sequência, esse
primeiro conjunto de evidências identificado foi analisado segundo as características dos sinais
fracos. Os resultados são apresentados na subseção seguinte.
4.3. CONTAGEM DE EVIDÊNCIAS DE CARACTERÍSTICAS DOS SINAIS FRACOS E O
ALINHAMENTO AOS PRINCÍPIOS DE GOVERNANÇA DE TI
As subcategorias de princípios da política de TI da organização: “o uso racional e
coordenados dos ativos de TIC” e a “integração e interoperabilidade” também apresentaram o
maior número de evidências de características de sinais fracos nas respectivas unidades de
contexto analisadas. Os respectivos dados estão expostos no Quadro 6.
Quadro 6 – Evidências de Características de Sinais Fracos por subcategorias de Princípios da Política de TI
Princípios
Características
dos Sinais Fracos
Uso
racional e
coordenado
dos
ativos de
TIC
Serviços
eletrônicos
com foco
no cliente
Integraçã
o e
interoper
abilidade
Consistência,
confiabilidad
e e segurança
dos dados e
informações
Transparênc
ia e acesso a
informações
disponibiliza
da pela
organização
Promoção de
redes de
colaboração e
de difusão dos
conhecimentos
de TIC
Aleatório
14
1
13
1
1
3
Ambíguo
12
1
12
1
2
8
Disseminado
26
5
33
4
5
13
Fragmentado
21
3
30
3
5
11
Estranho,
Inesperado
Surpreendente
22
3
14
1
1
16
Não muito visível
38
5
40
3
7
11
Utilidade
Não Percebida
20
5
21
4
2
10
TOTAL
153
23
163
17
23
72
Fonte: Dados da Pesquisa (2017)
Na Figura 2, os dados estão apresentados em um gráfico de radar para facilitar a
compreensão e a análise das informações resultantes. Na legenda, estão dispostas as
características dos sinais fracos e no gráfico de radar os princípios da política de TI da
organização em estudo. Os princípios e objetivos foram definidos em um processo que envolveu
os membros do comité de TI, especialistas em Governança de TI da academia e de acordo com a
literatura.
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Figura 2 - Evidências de Características de Sinais Fracos por Princípios da Política de TI
Fonte: Dados da Pesquisa (2017)
Verifica-se na Figura 2 que as características de sinais fracos: “Não muito visível”, e
“Disseminado” apresentaram o maior número de evidências na categoria que apresentou o maior
número de evidências de alinhamento aos princípios da Política de TI, “Uso Racional e
Coordenado dos Ativos de TIC”. No passo seguinte, as evidências de alinhamento aos objetivos
de GTI obtidas nas manifestações dos participantes do CETI foram categorizadas segundo as
características dos sinais fracos
4.4. CONTAGEM DE EVIDÊNCIAS DE CARACTERÍSTICAS DOS SINAIS FRACOS E O
ALINHAMENTO AOS OBJETIVOS DE GOVERNANÇA DE TI
As subcategorias de objetivos da política de TI da organização: “Articular a utilização
coordenada dos recursos de TIC”, “Promover a análise de variáveis de custo e de benefícios de
soluções e “Suportar a estratégia e a gestão governamental” também apresentaram o maior
número de evidências de características de sinais fracos nas respectivas unidades de contexto
analisadas. Os respectivos dados estão expostos no Quadro 6.
Quadro 6 - Evidências de Características de Sinais Fracos por subcategorias de Princípios da Política de TI
Objetivos
Características
dos Sinais Fracos
Articular
a
utilização
coordena
da
Fortale
cer a
agilida
de e a
eficiên
cia
Suportar
a
estratégi
a e a
gestão
Propor
soluções
tecnoló
gicas
Promo
ver a
análise
de
variáv
eis
Viabiliz
ar
soluções
tecnoló
gicas
Fomentar
a utilização
de soluções
tecnológica
Dissemi
nar o
conheci
mento
Aleatório
28
3
40
6
14
1
5
5
Ambíguo
24
3
32
4
11
1
3
2
0
10
20
30
40
Uso racional e coordenado
dos ativos de TIC
Serviços eletrônicos com
foco no cliente
Integração e
interoperabilidade
Consistência,
confiabilidade e segurança
dos dados e informações
Transparência e acesso a
informações
disponibilizada pela
organização
Promoção de redes de
colaboração e de difusão
dos conhecimentos de TIC
Aleatório Ambíguo Disseminado Fragmentado
Estranho
Inesperado
Surpreendente
Não muito
Visível Utilidade
Não Percebida
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10
Disseminado
34
10
60
8
23
2
10
6
Fragmentado
35
8
63
10
23
3
8
5
Estranho, inesperado
26
6
40
8
13
1
2
6
Não muito visível
47
12
98
9
35
2
9
7
Utilidade Não Percebida
29
8
66
12
13
1
8
3
TOTAL
223
50
399
57
132
11
45
34
Fonte: Dados da Pesquisa (2017)
Na Figura 3 os dados estão apresentados em um gráfico de radar para facilitar a
compreensão e a análise das informações resultantes.
Figura 3 - Evidências de Características de Sinais Fracos por Objetivos da Política de TI
Fonte: Dados da Pesquisa (2017)
Verifica-se na Figura 3 que as características de sinais fracos: “Não muito visível”,
“Utilidade não percebida” e “Fragmentado” apresentaram o maior número de evidências na
categoria que apresentou o maior número de evidências de alinhamento aos objetivos da Política
de TI: “Suportar a Estratégia e Gestão da Organização”. Na subseção seguinte, está exposta a
análise dos temas emergentes.
4.5. ANÁLISE DOS TEMAS
Após a análise das evidências do alinhamento dos princípios e objetivos verificadas nas
manifestações das características de sinais fracos, foi possível identificar alguns temas
emergentes relacionados a Gestão do Conhecimento, Governança de TI e planejamento
estratégico da organização. Como exemplo na manifestação do participante 05:
“[...] acho que o que tá faltando aqui é unificar o conhecimento pra gente ajudar né. Sinceramente eu
acho que é um problema [...]”. Pelo sinal fraco identificado, percebe-se que as subunidades da organização não
compartilham de forma efetiva a informação que obtém para a tomada de decisão. Essa percepção se aprofunda ao
analisar a manifestação do participante 01 “[...] essa cultura que tá se criando pro teu saber tá muito ainda
0
20
40
60
80
100
Articular a utilização coordenada dos
recursos de TIC
Fortalecer a agilidade e a eficiência na
resposta a mudanças
Suportar a estratégia e a gestão da
organização
Propor soluções tecnológicas para a
gestão da organização
Promover a análise de variáveis de
custo e de benefícios de soluções
Viabilizar soluções tecnológicas simples
e efetivas
Fomentar a utilização de soluções
tecnológicas inovadoras
Disseminar o conhecimento e qualificar
em gestão de TIC
Aleatório Ambíguo Disseminado Fragmentado Estranho
Inesperado
Surpreendente
Não muito
Visível Utilidade
Não Percebida
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obscura do que tá dentro. Então hoje tu tá criando uma cultura do comitê, da organização de tudo mas tu tá vendo
aí que tá vindo por trás a [SUBUNIDADE] definido o que é página, o que não é pagina não sei o que [...].
A dificuldade em compartilhar informações dificulta a integração dos esforços da
organização em tomar decisões cotidianas como a padronização do seu website. O participante
revela que apesar das decisões de TI terem passado para a responsabilidade do comitê, ainda
assim existe a sobreposição de hierarquia para a tomada de decisão em questões elementares ligas
a TI. O tema emergente também se relaciona com uma das conclusões de Bortoli, Janissek-Muniz
e Borges (2015, p.14), em que as autoras recomendam como sugestões de pesquisa “estudos
empíricos que explorem a possível ligação prática entre a criação do conhecimento
organizacional e a análise de sinais fracos”.
Um outro tema que surgiu através da análise dos sinais fracos foi o desequilíbrio de
poder entre as subunidades. Enquanto algumas têm grande capacidade em tomar decisões de
investimento em TI de forma unilateral, outras acabam sendo prejudicadas por não terem a
mesma condição. Como exemplo é possível destacar a manifestação do Participante 10:
[...] por outro lado eu tenho na organização subunidades que.... pega a [SUBUNIDADE] e a
[SUBUNIDADE] como exemplo, que por entrar, recursos, sistemas e tudo podem fazer o essencial e as vezes ir
muito além do essencial, ah vou remodelar todo meu parque, vou trocar todos os notebooks dos meus fiscais que as
vezes estão muito melhor do que os equipamentos de outras [SUBUNIDADES] [...].
Esse desequilíbrio resulta em uma dificuldade em implementar de forma efetiva a
Governança de TI na organização. Na medida que duas das subunidades tem maior poder em
tomar decisões de investimento, diminui-se a efetividade do Comitê Estratégico de TI. O comitê
deveria aprovar todas as decisões de investimento em TI da organização, mas é sobrepujado pelo
poder dessas subunidades. Em outro trecho, o Participante 01 corrobora essa percepção ao
afirmar que:
[...], mas tem que ter a política, tem que ter o mecanismo. Hoje você tem feudos dentro da organização
[...]”. Em outra evidência, o participante 07, demonstra a autonomia que a sua subunidade possui para priorizar os
investimentos em TI, no seguinte trecho: “[...] O [FUNDO DE RECURSOS DA SUBUNIDADE] serve pra
melhorias dos equipamentos de tudo da [SUBUNIDADE]. Ele paga toda a modernização. É um fundo de
modernização da [SUBUNIDADE] [...].
A partir da manifestação do Participante 01 foi identificada a dificuldade em membros
do CETI em diferenciar a Gestão de TI e a Governança de TI. Segundo Peterson (2004),
enquanto a gestão de TI tem como prioridade fornecer produtos e serviços em TI de forma
efetiva, a Governança de TI tem objetivos de longo prazo, atrelados à estratégia da organização.
O participante em questão trouxe para reunião tópicos como redução de custos por processos e
confunde a política da organização, de caráter estratégico com a melhoria em processos. O
argumento é exemplificado na seguinte manifestação:
[...] [MELHORIA NO PROCESSO ELETRÔNICO], pra mim é uma política da organização tá? É de
redução de custo, de automação, essas coisas. Processo eletrônico é uma política da organização, rede não é
política, entendeu? [...].
Esse tema tem implicações para os resultados organizacionais proporcionados pela TI
pois no momento que o participante que representa a sua subunidade no comitê não compreende
totalmente o papel da Governança de TI para a organização como um todo, ele pode tomar
decisões relativas a TI que não estejam alinhadas com a estratégia da organização. Sob outro
aspecto, a seguinte manifestação do Participante 06 também revela que o caráter estratégico da
Governança de TI ainda precisa ser melhor compreendido em todas as subunidades:
[...] A diversidade de [SUBUNIDADES] torna difícil a governança integrada das estruturas. AS
[SUBUNIDADES] nomeiam e definem [...].
A dificuldade em compreender o planejamento estratégico também foi um tema que
surgiu através das manifestações do Participante 01:
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[...] por que assim ó a [SUBUNIDADE] ela fez um planejamento estratégico tá? Implantou o
planejamento estratégico e chegou a conclusão de que ela precisa de um escritório de projetos pra trabalhar [...]”.
A subunidade contratou uma consultoria e procedeu um planejamento estratégico sem
estar necessariamente alinhado com o planejamento estratégico da organização como um todo.
Tal fato se mostra como um contrassenso tendo em vista que o papel que o participante em
questão desempenha no comitê é o de justamente zelar pelo alinhamento entre a TI e os interesses
da organização e não somente da sua subunidade.
5. CONCLUSÃO
O planejamento estratégico depende de informações precoces e específicas para que
possa responder de forma adequada às mudanças no ambiente (HOLOPAINEN; TOIVONEN, 2012).
Entretanto, nem sempre estas informações estão facilmente visíveis ou estruturadas para que em
caso de mudanças no ambiente externo, o tomador de decisão possa ajustar o planejamento
estratégico. A análise dos sinais fracos pode representar um importante diferencial competitivo
para que as organizações não sofram de forma significativa as consequências das ameaças
externas e estejam mais capacitadas para aproveitar a oportunidades emergentes.
A Inteligência Estratégica Antecipativa tem como foco a identificação de sinais fracos
no ambiente exterior para a detecção de ameaças e oportunidades para a tomada de decisão
(LESCA; JANISSEK-MUNIZ; FREITAS, 2003). A presente pesquisa de caráter teórico-empírica,
buscou através da análise temática, identificar as ameaças e oportunidades para a tomada de
decisão em TI no contexto interno, mais especificamente, no Comitê Estratégico de TI da
organização. Para isso, se apoiou na afirmação de Ansoff (1975) de que o formato, o processo e a
fonte dos sinais fracos não são claros, e, portanto, suscetíveis a diferentes interpretações.
O objetivo do presente estudo foi analisar os sinais fracos identificados a partir das
manifestações dos representantes do Comitê Estratégico de TI (CETI) em face dos princípios e
objetivos da política de TI de uma organização pública. É possível inferir que o objetivo foi
alcançado através da análise temática das transcrições das reuniões do CETI em que foram
identificadas unidades de contexto com características de sinais fracos conforme Bortoli;
Janissek-Muniz e Borges (2015).
A análise dessas unidades de contexto possibilitou a identificação de temas latentes que
podem prover informações importantes para que a organização ajuste o seu planejamento
estratégico de TI. Além dos temas identificados, foi possível fazer inferências a partir da
contagem das evidências nas unidades de contexto utilizadas na pesquisa. Os princípios da
política de TI “Uso racional e coordenado dos ativos de TIC” e “Integração e Interoperabilidade”
apresentaram o maior número de evidências de alinhamento dos participantes do CETI com 153 e
163 registros respectivamente.
O primeiro princípio envolve diretamente as decisões de investimento em TI que devem
ser regidas pela Governança de TI. Nas respectivas unidades de contexto, as características de
sinais fracos mais frequentes foram: Disseminado, Estranho/Inesperado e Não muito visível.
Contrapondo-as com o tipo de informação necessária para a tomada de decisão verificam-se: a
Informação estruturada, a Informação habitual e a Informação solicitada pelo usuário. Esse baixo
alinhamento entre as informações presentes como sinais fracos e as características necessárias à
tomada de decisão de TIC em nível de comitês de governança pode resultar em atendimento
parcial do entendimento entre os membros de um comitê e dos objetivos relacionados à
Governança de TIC.
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A relação entre o comitê estratégico de TI e o poder intraorganizacional havia sido
estudada no trabalho de Costa Netto; Luciano e Filandro (2017) em que os autores concluíram
que o poder intraorganizacional pode exercer um efeito moderador na relação entre os princípios
e objetivos da Governança de TI e a dimensão social do alinhamento estratégico em TI (REICH;
BENBASAT, 2000; CHAN; REICH, 2007). A análise da efetividade do comitê estratégico de TI pela
lente da Teoria dos Sinais Fracos, pode auxiliar na expansão dos estudos sobre a GTI, ao permitir
a detecção precoce de possíveis dissonâncias na visão de membros de comitês estratégicos que
por sua vez dificultam o alinhamento estratégico em TI, refletindo assim no desempenho
organizacional.
Os resultados podem indicar que o processo para a tomada de decisão em investimento
em TI pelos membros do CETI carece de informações claras para todos os representantes das
subunidades no comitê, devem seguir padrões que sejam inteligíveis por todos e a informação
relevante deve ser compilada e disponibilizada de forma equânime. O princípio “Integração e
Interoperabilidade” apresentou maior número de evidências de características dos sinais fracos:
Não muito visível, disseminado e fragmentado. Esse resultado pode indicar que as dificuldades
no alinhamento entre as subunidades para a tomada de decisão estratégica em TI podem ser
explicadas em parte pela falta de padronização na comunicação interna.
O objetivo da política de TI “Suportar a Estratégia e a Gestão da Organização”
apresentou o maior número de evidências (399) nas seguintes características de sinais fracos: (i)
Não muito visível, (ii) utilidade não percebida e (iii) fragmentado. Esse resultado pode indicar
que a principal função do comitê que é definir toda a estratégia de TI da organização, pode ser
prejudicada pelos diferentes formatos das informações que cada um traz de suas subunidades, o
que em última instância torna difícil a compreensão do papel do grupo como agente do
alinhamento da TI com os resultados da organização.
Em outras palavras, verifica-se a escassez de informações disponibilizadas de forma
padronizada para todos, a existência de informações incompletas (que fazem sentido para alguns
e não para outros) e informações essenciais para a tomada de decisão.
Uma das limitações da pesquisa foi ter tido apenas uma fonte de coleta de dados. Nessa
etapa havia a permissão para gravar em áudio apenas o período das reuniões do CETI, em que era
discutida a definição e implementação da Política de TI. Um outro aspecto foi o a utilização de
um estudo de caso único, o que não permite a generalização dos resultados, limitando as
descobertas da pesquisa à organização estudada. Outra limitação foi que alguns dos participantes
tiveram um número de manifestações desiguais, o que pode introduzir um viés na pesquisa.
Em relação às sugestões de pesquisas futuras, um trabalho quantitativo poderia ser
executado na mesma organização através de uma pesquisa survey e a partir dos resultados, as
respostas poderiam fornecer base para uma nova análise com o objetivo de identificar
características de sinais fracos e assim fazer inferências sobre a efetividade de outros mecanismos
de Governança de TI. Para isso novas pesquisas serão necessárias.
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