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Gestão de preço em serviços digitais globais que usam modelo de negócios freemium

Authors:

Abstract and Figures

No varejo eletrônico, as definições de comércio eletrônico nos permitem entende-lo além da simples comercialização de produtos embalados. A digitalização de conteúdos, serviços e experiências passou a fazer parte da oferta de consumo, tendo como importantes representantes empresas como Netflix, Spotify e Linkedin, entre outras, serviços digitais com receita a partir de pagamentos recorrentes, classificados como serviços digitais por assinatura (DSS-Digital Subscription Service). O modelo de negócios freemium tem ganho destaque nos últimos anos, embora boa parte da literatura enxergue-o sob uma visão dualista (versão gratuita vs. uma versão paga), apesar de nenhum impedimento para mais de uma versão paga (níveis). Aproveitando-se do alcance global, DSSs freemiuns geralmente apresentam padronização na oferta (quantidade de versões pagas e benefícios de cada uma), tornando o gerenciamento de preços local fundamental para adequação da percepção de valor das versões pagas às variáveis econômicas, de mercado e da expectativa do consumidor em cada mercado. Este ensaio teórico propõe estratégias de posicionamento de preço em DSSs freemium globais a partir do modelo de ciclo de vida do consumidor digital de Cutler e Sterne (2000) e de cenários potenciais na gestão de níveis premium tendo como premissa a flexibilidade de preços por mercado para permitir adequações locais. Tais propostas permitirão a gestores de serviços freemium globais realizarem ajustes nos preços praticados conforme a análise da distribuição de seus consumidores entre as versões pagas deste serviço e a estudos futuros buscarem uma possível quantificação da alteração de preço em função da assimetria da distribuição dos consumidores.
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Gestão de preço em serviços digitais globais
que usam modelo de negócios freemium
J.C. Rodrigues
1
Eduarda Lopes
2
Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM)
RESUMO:
No varejo eletrônico, as definições de comércio eletrônico nos permitem entende-lo além da simples
comercialização de produtos embalados. A digitalização de conteúdos, serviços e experiências passou a fazer parte
da oferta de consumo, tendo como importantes representantes empresas como Netflix, Spotify e Linkedin, entre
outras, serviços digitais com receita a partir de pagamentos recorrentes, classificados como serviços digitais por
assinatura (DSS – Digital Subscription Service). O modelo de negócios freemium tem ganho destaque nos últimos
anos, embora boa parte da literatura enxergue-o sob uma visão dualista (versão gratuita vs. uma versão paga),
apesar de nenhum impedimento para mais de uma versão paga (níveis). Aproveitando-se do alcance global, DSSs
freemiuns geralmente apresentam padronização na oferta (quantidade de versões pagas e benefícios de cada uma),
tornando o gerenciamento de preços local fundamental para adequação da percepção de valor das versões pagas
às variáveis econômicas, de mercado e da expectativa do consumidor em cada mercado. Este ensaio teórico propõe
estratégias de posicionamento de preço em DSSs freemium globais a partir do modelo de ciclo de vida do
consumidor digital de Cutler e Sterne (2000) e de cenários potenciais na gestão de níveis premium tendo como
premissa a flexibilidade de preços por mercado para permitir adequações locais. Tais propostas permitirão a
gestores de serviços freemium globais realizarem ajustes nos preços praticados conforme a análise da distribuição
de seus consumidores entre as versões pagas deste serviço e a estudos futuros buscarem uma possível quantificação
da alteração de preço em função da assimetria da distribuição dos consumidores.
Palavras-chave: monetização digital, comportamento do consumidor, modelo freemium
1. Introdução
No varejo eletrônico, as definições para comércio eletrônico (e-commerce) consideram
uma ampla gama de bens e serviços comercializados em meios eletrônicos. A International
Organization for Standartization (ISO), por exemplo, define comércio eletrônico como “o
termo genérico para a troca de informações entre empresas e entre empresas e consumidores”,
o Global Information Infrastructure Committee (GIIC), por sua vez, coloca como as “atividades
econômicas utilizando meios de comunicação eletrônicos, por meio dos quais pessoas podem
comprar produtos, promover bens e resolver problemas” (Qin, 2010, p.7). Turban et al (2017,
p.7) como “usar a Internet e outras redes (por exemplo, intranets) para comprar, vender,
transportar ou trocar dados, bens ou serviços”; Delone e McLean (2004) como “o uso da
Internet para facilitar, executar e processar transações de negócios”.
O que todas as definições permitem, em geral, é considerar que o e-commerce vai além
da venda de produtos tangíveis entregues fisicamente ao comprador, coerente com as dimensões
do comércio eletrônico apresentadas por Choi, Stahl e Whinston (1997) – Figura 1 – e abrindo
espaço para discutirmos peculiaridades sobre a gestão de serviços digitais, sob a ótica do varejo
eletrônico, com foco neste artigo para os serviços globais (disponibilizados em todo o mundo)
que utilizam o modelo de negócios freemium.
DSSs (Digital Subscription Services, ou Serviços digitais por assinatura), onde estão
incluídos os Softwares-como-Serviço (Software-as-a-service, SaaS), representam o que é
1
Mestrando em Comportamento do Consumidor e especialista em marketing e negócios digitais, storytelling, impacto da
tecnologia no comportamento humano. Professor de Plataformas Digitais, e-Commerce e Sto rytelli ng na E SPM, Gestão de
Crises nas Mídias Sociais na PUC e Digital Branding na Business School São Paulojosecarlos.rodrigues@espm.br
2
Mestranda em Comportamento do Consumidor
2
identificado no modelo de Choi, Stahl e Whinston (1997) como o comércio eletrônico puro:
um bem digital (intangível e acessível por meios digitais), vendido em um canal digital (a
transação comercial é realizada em um meio digital) por um agente digital (a troca de valores
acontece no meio digital). Especificamente no caso dos DSSs, temos a entrega de um conteúdo
ou experiência de consumo recorrente, com cobranças periódicas por este uso por meio de
assinaturas, até que o consumidor decida por cancelar o serviço. Serviços como Netflix,
Spotify, Dropbox, Linkedin, Microsoft Office Online, entre outros, são exemplos práticos desta
categoria de serviços.
Figura 1: dimensões do e-commerce
Fonte: Choi, Stahl e Whinston (1997)
Alguns DSSs, em particular, também têm em comum o fato de utilizarem o modelo de
negócios freemium como principal fonte de receita, conceito original da década de 80 e descrito
por Liu, Au e Choi (2014) como “um modelo de negócios onde um serviço ou produto é
oferecido gratuitamente, mas uma versão premium, contendo funcionalidades, características
ou serviços adicionais, é cobrada”, uma estratégia particularmente popular em produtos e
serviços digitais como jogos online, aplicativos e serviços baseados na nuvem (cloud services)
(Wagner, Benlian & Hess, 2014).
Para maior ganho de escala e redução do custo fixo de produção destes serviços, sua
oferta paga, o que inclui o número de versões pagas disponíveis ao consumidor e os benefícios
em cada uma delas, segue uma abordagem padronizada (Risenberger, Knight & Cavusgil,
2010), o que, apesar dos benefícios, limita gestores locais (nos diferentes mercados no mundo)
a adequarem as diferenças entre as versões pagas em função de questões macroeconômicas, de
concorrência local ou mesmo da expectativa do consumidor local. Grosso modo, não são
possíveis alterações na natureza ou disponibilidade de funcionalidades entre a versão gratuita e
a(s) versão(ões) paga(s), tendo todos os usuários deste serviço a mesma experiência
independente de onde se encontre. Por outro lado, uma flexibilidade na determinação do preço
local de cada versão paga permitirá a este gestor não apenas encontrar o preço que melhor
estimule a conversão de usuários gratuitos a pagantes, mas também movimentar seus usuários
pagantes (consumidores que pagam por uma das versões pagas) ao longo das múltiplas ofertas.
Neste artigo, tomam-se como exemplo DSSs freemiuns com três versões pagas fazendo
um paralelo com a classificação de valor de consumidores de jogos de Lovell (2011) – que os
classifica entre minnows (peixes pequenos), dolphins (golfinhos) e whales (baleias) em função
do ARPPU, embora tal classificação não seja considerada neste artigo.
Ao observar a curva de distribuição destes usuários pagantes entre as versões pagas
(assimétrica, gaussiana, gaussiana invertida ou igualitária) e tendo como premissa a
impossibilidade de se adicionar, suprimir ou alterar os benefícios entre as versões (dada
padronização global do serviço), um gestor de DSSs freemiuns poderia realizar ajustes de preço,
para cima ou para baixo, entre as versões redistribuindo o valor percebido entre elas e, assim,
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buscar aumentar sua conversão (de usuários gratuitos para usuários pagos) ou aumentar a
receita média por usuário pagante (ARPPU – Average Revenue Per Paying User).
Este artigo teórico tem como objetivo propor estratégias conceituais de ajustes de preço
em função da distribuição de usuários pagantes em um DSS freemium, sendo esta, preço, a
principal variável gerenciável em DSSs freemium globais. Para tanto, também se revisita o
modelo de ciclo do consumidor digital de Cutler e Sterne (2000) ao incluir o conceito de
leveling up, movimento vertical ascendente de consumidores pagantes entre tais níveis, ao
propor cenários para futuros estudos empíricos sobre a movimentação de usuários pagantes
entre os níveis de preço x benefício.
2. Serviços Digitais por Assinatura (Digital Subscription Services - DSS)
Com a popularização da internet, produtos, serviços e experiências digitais passaram a
compor a oferta de entretenimento disponível para os consumidores. Dentre esta oferta, serviços
digitais por assinatura (DSS – Digital Subscription Services) obtém sua receita através de
cobranças periódicas, tendo como com exemplos Spotify, Netflix, Microsoft Office 365,
Dropbox, Linkedin e muitos jogos online e aplicativos. DSSs podem fazer uso de diversos
modelos de negócio, com destaque, nos últimos anos para o chamado freemium, modelo
comercial onde é oferecida uma versão gratuita do serviço com funcionalidades básicas e, pelo
menos uma versão paga com benefícios adicionais – premium – deste mesmo serviço.
A maior parte da literatura sobre este modelo traz uma visão dicotômica – versão
gratuita x versão paga -; contudo, tal modelo permite com que se ofereça ao consumidor mais
de uma versão paga (níveis), o que traz como consequência a possibilidade de criar estratégias
que movimentem este consumidor para versões superiores e, consequentemente, mais
rentáveis.
Nos DSSs freemium globais, serviços digitais por assinatura que fazem uso do modelo
freemium e distribuídos globalmente, geralmente existem limitações de adaptação das ofertas
em si por exemplo, número de níveis disponíveis e os benefícios presentes em cada um. Isto
faz com que a flexibilidade em determinar preços por mercado seja fundamental para tornar
possível estratégias para aumento da receita estimulando os consumidores a passarem de
versões pagas inferiores para superiores (explicado adiante como leveling up).
Antes de mais nada, é válido mencionar que nem todo serviço digital é um DSS - caso
de cursos online, por exemplo, onde é feita a aquisição total do curso e, após sua conclusão,
não há mais consumo- ; nem todo DSS utiliza o modelo freemium - como é o caso da Netflix,
que não possui versão gratuita -; o modelo freemium não é exclusividade de DSSs – aplicativos
oferecem versões básicas gratuitas, assemelhando-se à técnica de sampling (Bawa &
Shoemaker, 2004); não necessariamente todo serviço freemium pressupõe-se ser um DSS, pois
a realização de um serviço pontual poderia ser oferecido gratuitamente com algumas limitações
e a possibilidade de executá-lo totalmente mediante pagamento (caso de plataformas de
hospedagem de sites Infrastructure-as-a-service, IaaS - que permitem ao cliente
temporariamente aumentar a capacidade dos servidores para cobrir uma alta pontual de
demanda de acesso em períodos de alta de vendas, como natal, por exemplo). Embora, neste
último modelo, a compra (aumento momentâneo da capacidade dos servidores) seja única, ela
existe de forma complementar ao pagamento recorrente pelo serviço de hospedagem; logo,
um DSS como impulsionador desta transação pontual. O modelo abaixo ilustra estas
possibilidades comerciais identificando a relação entre serviços digitais, modelo de
monetização freemium e DSSs, este último objeto deste artigo.
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Figura 2: Relação entre serviços digitais, produtos digitais, modelo freemium e DSSs
Fonte: Autores
Também que a adoção de um modelo de negócios freemium não impede a
complementação da receita por meio de outro modelo complementar como, por exemplo, a
exibição de publicidade na versão gratuita (Wilson, 2006; Anderson, 2009; Liu, Au & Choi,
2014) havendo, inclusive, em muitos casos, maior tolerância à publicidade em versões gratuitas
que predisposição de compra de versões pagas (Gordon, 2013).
Oferecer uma versão gratuita de um aplicativo para celular, por exemplo, é uma eficiente
maneira de atrair novos potenciais consumidores para a versão paga em função da
experimentação e possível fidelização de uso (uso recorrente do serviço digital).
Adicionalmente, uma boa adoção da versão gratuita deste aplicativo poderia leva-lo às
primeiras posições nos rankings das lojas online, gerando maior exposição, consequente maior
adoção e maior mercado potencial para a versão paga (Liu, Au & Choi, 2014).
É também relevante mencionar que DSSs freemiuns diferenciam-se de experimentações
temporárias de uso (em inglês, trials, também referido como product sample ou sampling) pois
versões trial de serviços online geralmente trazem todas as funcionalidades daquele serviço por
um período limitado, após o qual seu usuário deve necessariamente mover para a versão paga
(Wagner, Benlian & Hess, 2014). No freemium, além de termos uma diferenciação entre as
versões – com a gratuita claramente possuindo limitações quando comparada à(s) versão(ões)
paga(s) -, não há um limite de tempo na disponibilidade da versão gratuita, que coexiste com
a(s) versão(ões) paga(s).
Há ampla literatura que trata dos efeitos do modelo freemium e da experimentação de
versões gratuitas nos negócios (Cheng & Tang, 2010; Faugère & Tayi, 2007; Haruvy & Prasad,
2001; Lee & Tan, 2013), bem como da relevância do modelo freemium principalmente nos
mercados de música digital, aplicativos e/ou jogos (Wagner, Benlian & Hess, 2014; Dergousoff
& Mandryk, 2015; Mäntymäki & Islam, 2015; Evans, 2016). Suas abordagens, entretanto,
consideram a existência de uma versão gratuita e uma versão paga de tais serviços digitais e
não foram encontrados cruzamentos que avaliem tal modelo de negócio sob a ótica do
marketing internacional.
O modelo freemium, porém, permite com que não se trabalhe apenas nesta dicotomia de
uma versão gratuita vs. uma versão paga. Ao considerar potenciais múltiplos níveis premium,
uma empresa passa a contar com a possibilidade de migrar clientes, após sua conversão a
usuário pago para versões superiores (e mais caras) deste serviço - o que definimos aqui como
leveling up -, buscando realizar ajustes nas relações entre preço e benefício percebido entre as
versões.
Para serviços digitais, Cutler e Sterne (2000) apresentaram um modelo de ciclo de vida
de cliente contemplando 5 etapas lineares: Reach (Alcance), Acquisition (Aquisição),
Conversion (Conversão), Retention (Retenção) e Loyalty (Lealdade), permitindo com que
gestores de tais DSSs possam segmentar suas ações de marketing e comunicação em função do
momento onde o consumidor (ou potencial consumidor) se encontra e o que deve ser esperado
dele, modelo, tal, que também é aplicado a DSSs freemium. Sua visão de Retenção, contudo,
prevê o aumento do tempo de vida pagante de um consumidor, ou seja, ampliar o Life-time
value (LTV; valor do cliente no tempo) em função de um aumento no tempo. O leveling up,
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por sua vez, foca no aumento do valor deste cliente no período, traduzido como o ARPPU
(Average Revenue Per Paying User, ou, Receita Média por Usuário Pagante).
O leveling up diferencia-se do conceito de upselling, definido na literatura de duas
formas: (1) “oferecer um produto adicional a um consumidor que acabou de realizar uma
compra” (Aydin & Ziya, 2008) e (2) “oferecer a possibilidade (do consumidor) revisar sua
decisão inicial por uma opção superior e mais cara” (Heidig et al, 2017). No leveling up, não
se considera da adição outro produto (ou serviço) – contrapondo (1) e, diferentemente de (2),
não se intenciona modificar a decisão de compra de forma prévia, mas sim posterior à aquisição
de uma das versões (inferiores) de um DSS. Como contraposição, denominamos leveling down
a migração de usuários pagantes de versões superiores para inferiores. Diferencia-se também
do conceito de ancoragem tratado por Tversky e Kahneman (1974) por considerar um processo
póstumo à comparação de preços inicial, onde os efeitos heurísticos da ancoragem exercem
influência na decisão tendo como base um valor inicial disponível (Rodrigues Pereira, E Sousa
& de Matos, 2017). Nos DSSs freemium todas as versões são igualmente expostas mesmo com
eventual uma indicação sobre versão recomendada pelo vendedor; cada versão é considerada
válida, viável e justa, ainda que haja um julgamento, claro, quanto ao valor percebido desta
relação entre preço e benefícios ou, o que Xia, Monroe e Cox (2004) colocaram como preço
justo.
Figura 3: Captura de tela das versões pagas do DSS freemium de armazenamento e compartilhamento de arquivos
Dropbox
Fonte: Autores
Considerando que serviços globais, como os mencionados neste texto, possuem
conjuntos de benefícios comuns a todos os mercados onde estão disponíveis – o que significa
que apresenta o mesmo número de versões pagas e estas versões trazem os mesmos benefícios
para todos os mercados -, ganhando economia de custo proveniente de sua padronização
(Risenberger, Knight & Cavusgil, 2010), ao reduzir os custos de desenvolvimento e
manutenção, cabe à variável preço agir como balizador das diferentes condições econômicas e
percepções de valor entre os mercados nos quais tal serviço é oferecido. É dizer que a
distribuição dos usuários pagantes do serviço ao longo das versões disponíveis fornece
indicativos de como cada mercado enxerga o valor percebido de cada uma destas versões em
face deste julgamento entre preço cobrado e benefícios oferecidos.
3. Aplicação do conceito de valor percebido
Como o cerne da gestão da oferta em DSSs freemium é o equilíbrio entre a percepção
de valor e o preço cobrado, é particularmente interessante explorar como a literatura aborda a
questão de valor percebido e sua relação com o preço do ponto de vista do consumidor, ilustrado
pelo conceito de CBA (Cost-Benefit Analysis).
O processo de CBA considera uma identificação e avaliação dos impactos de tal tomada
de decisão classificando-os em benefícios (pros) e custos (cons) (Boardman et al, 2017, p. 2),
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uma valoração em dinheiro e então a determinação dos benefícios líquidos da proposta
comparada ao status quo (ausência de ação), ou seja, que a soma dos benefícios menos a soma
dos custos traga um resultado positivo a quem executa a ação.
Embora para outra área do conhecimento – medicina – a descrição de Williams (1974)
retrata de forma clara os pré-requisitos que viabilizam uma CBA, aqui adaptada: (1) a
independência entre as opções de serviço, (2) a possibilidade de escolha entre as alternativas,
(3) a possibilidade de se estimar os resultados associados a cada alternativa, (4) a possibilidade
de se valorar estes resultados, (5) a possibilidade de estimativa de custo de cada alternativa, (6)
a possibilidade da comparação entre benefícios e, finalmente, (7) a retirada de alternativas cujos
custos suplantem os benefícios.
Tendo como pano de fundo a percepção de risco (Bauer,1960), no caso de DSSs, em
não havendo risco físico, sendo o risco social consideravelmente baixo (existente apenas
quando houvesse julgamento pela decisão de consumo) e risco funcional moderado (atrelado a
eventuais frustrações quanto à versão paga), o risco econômico pode ser encarado como
principal, senão único, custo atrelado à migração para uma versão premium.
Os benefícios oferecidos em DSS, ao estarem atrelados a funcionalidades - possibilidade
de se realizar uma ação - e não à quantidade comparável de algo (contrapondo o item (6) de
Williams (1974)), fazem com que a CBA deste tipo de serviço seja menos quantificável e, por
isso, menos racionalizada, motivo pelo qual torna-se relevante utilizar o conceito de valor
percebido.
Para Zeithaml (1988, p. 14), “valor percebido é a avaliação geral pelo consumidor da
utilidade de um produto baseado em percepções do que é recebido e do que é dado (...) valor
representa um trade-off (comparação de valores e troca) entre componentes relevantes dados e
recebidos”. Dodds, Monroe e Grewal (1991) corroboram com a visão de Zeithmal ao colocar,
em tradução livre, que “o valor de um produto é a comparação entre os benefícios percebidos,
ou qualidade, oferecidos pelo produto e o sacrifício, monetário e não-monetário, percebido
como necessário para tê-lo” (Martins & Monroe, 1994), bem como Kotler e Keller (2006) ao
afirmar que o valor reflete os benefícios e os custos tangíveis e intangíveis percebidos pelo
consumidor.
A qualidade do produto ou serviço, a imagem da marca e a reputação são considerados
os mais importantes benefícios na avaliação da percepção de valor pelo cliente (Zeithaml, 1988;
Dodds, Monroe & Grewal, 1991). No entanto, o consumidor considera também outros fatores
relevantes, que podem ser mais subjetivos, como os benefícios emocionais que a compra pode
trazer.
Os autores convergem para o conceito de que o valor percebido pelo cliente está
vinculado ao uso (utilidade) do produto ou serviço, com a percepção do cliente e não com o
posicionamento da empresa fornecedora, dentro da noção de troca de benefícios por custos.
Contudo, ao olharmos a variável preço e consequente interpretação de “caro”, “barato” ou
“justo”, vemos que tal classificação é pessoal, podendo consumidores com características
individuais, de valores e culturais próximas, terem percepções distintas sobre o valor numérico
cobrado, razão pela qual Xia, Monroe e Cox (2004) adicionam o conceito de preço percebido e
relata seu importante papel na percepção do valor, influenciado pelo equilíbrio entre os
benefícios relacionados a uma compra em particular.
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Figura 4: Relação entre Preço, Preço percebido e Valor percebido
Fonte: Adaptado de Xia, Monroe e Cox, 2004
O valor percebido, portanto, depende da avaliação do preço em relação à qualidade
oferecida e a todos os demais benefícios intangíveis (por exemplo, marca, reputação, emoções)
que podem ser obtidos na relação de troca (Xia, Monroe & Cox, 2004). A percepção de valor
depende também da avaliação do sacrifício monetário envolvido (por exemplo, avaliação da
aceitabilidade e justiça do preço) e de outros sacrifícios relacionados à relação de troca (por
exemplo, tempo; custos psicológicos).
No caso de DSS globais, o valor percebido pode exibir variações em função das questões
que diferenciam consumidores globais como percepção dos benefícios oferecidos, condições
econômicas e diferentes momentos no ciclo de vida do produto. Esta potencial adaptação advém
da análise do quanto os elementos de marketing devem ser padronizados ou customizados ao
redor do mundo (Theodosiou & Katsikeas, 2001).
Quando gestão centralizada de um DSS, também se tem como premissa a
impossibilidade de alteração dos benefícios percebidos (alteração de funcionalidades do DSS),
logo, a manipulação do valor percebido estará atrelada a ajustes de preço de cada uma das
versões disponíveis, questão que pode variar em distintos mercados (Risenberger, Knight &
Cavusgil, 2010).
4. Estratégias para formação de preço em produtos / serviços globais
Como colocam Risenberger, Knight e Cavusgil (2010, p. 225), “a função essencial de
uma moeda é facilitar o pagamento pelos bens e serviços que uma empresa vende”. E, para o
sucesso na comercialização de produtos/serviços globais, é fundamental compreender a
dinâmica monetária e financeira que envolve as operações global e local.
Geralmente, negócios internacionais ancoram seus preços em moedas fortes, ou,
conversíveis (Risenberger, Knight & Cavusgil, 2010), como o dólar estadunidense, o euro ou a
libra esterlina, com maior estabilidade e globalmente aceitas em transações internacionais. A
extensão da padronização/customização destes preços dependerá do quão similar são os países
de origem (operação global) e o país de destino (operação local), quando distintos, em termos
de características do consumidor, ambiente legal, condições econômicas e ciclo de vida do
produto/serviço. Embora grande parte dos estudos de padronização de preços tenham sido
executados a nível da matriz de operações globais, “as percepções e atitudes dos gerentes das
subsidiárias...têm um importante papel na formulação e implementação da estratégia
internacional de marketing em função de sua proximidade com o mercado e melhor
compreensão das condições locais” (Theodosiou & Katsikeas, 2001). Aliado a questões ligadas
à concorrência, expectativa do consumidor e tal conhecimento e influência dos gestores locais,
a gestão de operações de marketing de forma global e padronizada é colocada como não
funcional (Quelch & Hoff, 1993).
Os defensores do modelo de padronização colocam facilidades de gestão (economia de
escala ligados à pesquisa e gestão, por exemplo) e projeção de receitas, maior velocidade na
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implementação de novos produtos, consistência da imagem nas diferentes regiões, além de
similaridades entre consumidores de regiões distintas, paridade do poder de compra similar e
desejos comuns em função da globalização como incentivadores de tal prática. Ohmae (1985)
trata, por exemplo, a tríade Japão, Estados Unidos e União Europeia como regiões que
compartilham referências e necessidades.
Por outro lado, a adaptação de preços permite adequar a oferta às já mencionadas
realidades econômicas, de produto (ciclo de vida) e comportamentais do consumidor
(percepção de valor), além de eventualmente permitir a compensação/ajuste da receita gerada
em função de variáveis locais, como custo da estrutura local, impostos, concorrência, entre
outros (Boddewyn, Soehl & Picard, 1986).
Além destas questões, a flutuação constante da taxa de câmbio – preço de uma moeda
em relação a outra – e as diferentes taxas de inflação ao redor do mundo – que reduzem o poder
de compra de uma moeda - tornam praticamente inviável a manutenção de preços atrelados ao
valor original (por exemplo, em dólar) para DSS freemiums globais. Não somente esta constante
variação do preço local tornaria qualquer plano de comunicação que envolva valores
inexequível, como também dificultaria o cálculo das métricas de acompanhamento (como o
ARPPU - Average Revenue Per Paying User / Receita Média por Usuário Pagante -, LTV -
Lifetime Value, ou, Valor do Cliente no tempo -, entre outras). Na aferição de receitas, coloca
ainda ambas operações, local e global, sob risco cambial (Risenberger, Knight & Cavusgil,
2010), decorrente das variações no valor de uma moeda em relação a outra.
Assim, DSSs freemiuns globais tendem a seguir a escola adaptativa, gerenciando seus
preços de acordo com as moedas dos diferentes mercados, entendendo que a adoção da moeda
vigente é uma decisão governamental, razão pela qual encontramos grupos de países (blocos
econômicos) ou países específicos que optam pela utilização de moeda única – como o caso do
Euro, utilizado por 19 países na Europa: Alemanha, Áustria, Bélgica, Chipre, Eslováquia,
Eslovénia, Espanha, Estónia, Bósnia, Finlândia, França, Grécia, Irlanda, Itália, Letónia,
Lituânia, Luxemburgo, Malta, Países Baixos e Portugal – ou do Panamá e Equador, ao adotar
o dólar americano como moeda oficial (Risenberger, Knight & Cavusgil, 2010).
É válido mencionar que, apesar da utilização de uma mesma moeda, o poder de compra
em cada país pode variar consideravelmente; por exemplo, ainda que abaixo da Zona do Euro
e, portanto, compartilhando a mesma moeda, Alemanha e Grécia possuem poder de compra
consideravelmente distintos. DSS freemiuns globais podem, neste cenário, optar por manter
uma segmentação de preços por moeda, tendo claro que haverá variação de valor percebido em
cada país justamente em função da diferença de poder de compra, ou, mediante identificação
do usuário (ou mapeamento de sua conexão à internet através do número IP – Internet Protocol)
apresentar valores distintos entre países que compartilham uma mesma moeda. Há que se
considerar que o mapeamento através da conexão à internet (IP) possui baixo grau de
confiabilidade (Poese et al, 2011), uma vez que provedores de acesso roteiam suas conexões de
diferentes formas e acessos corporativos geralmente possuem um IP de saída – porta de saída
de uma conexão corporativa à internet pública - vinculado à matriz ou escritório regional,
eventualmente localizado em outro país. Grosso modo, pode ocorrer que o usuário de um
determinado país seja erroneamente identificado como estando em outro, logo, o preço
apresentado será o do país identificado.
Mas preço não é a única questão na manutenção de DSSs freemium globais. Grande
parte de sua estrutura de custo está no desenvolvimento e manutenção de tal serviço,
responsabilidade que envolve equipes de designers, programadores, arquitetos de informação,
entre outros profissionais especializados. A dinâmica do meio digital também demanda
constantes atualizações e novos desenvolvimentos em tais serviços.
Produtos/serviços de alta complexidade tornam a descentralização de sua produção um
tanto desafiadora, pois os gerentes locais podem não ter a velocidade nem recursos para adaptá-
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los em cada país (Quelch & Hoff, 1993), fazendo com que tais operações se aproveitem do
ganho de escala do desenvolvimento global. DSSs freemiuns globais, como produtos de
tecnologia, seguem tal modelo.
Mantendo-se idênticas as funcionalidades disponíveis tanto na versão gratuita quanto
nas versões pagas, a internacionalização de um serviço digital global como o Linkedin, por
exemplo, se por meio do(a) (1) sua localização; tradução da interface para o idioma local;
(2) disponibilização de moeda local em meios de pagamento globais (por exemplo, cartão de
crédito); (3) inclusão de meios de pagamento com relevância local (como são os casos do Boleto
Bancário no Brasil, ou Rapipago na Argentina) e (4) disponibilização de equipe de suporte /
atendimento local (ou no idioma local).
Com relação ao item (2), tais serviços online, ao não abrirem uma entidade fiscal no
Brasil, podiam apenas cobrar por suas versões pagas em dólares (ou na moeda onde sua
entidade fiscal está localizada); para o consumidor brasileiro, neste cenário, o valor
efetivamente cobrado em real dependeria da taxa de câmbio aplicada pela operadora de cartão
de crédito, além da incidência do Imposto sobre Operações Financeiras (IOF), próprio em
compras internacionais.
Nesta localização de preços, ajustes são feitos em função das variáveis descritas
anteriormente (condições econômicas, de produto e comportamentais locais), o que pode ser
exemplificado na Tabela 1 onde compara-se os valores cobrados por DSSs freemiuns globais
em dólares estadunidenses (USD) e reais (BRL) versus o que seria uma conversão direta à BRL
a partir de USD.
Tabela 1: Comparação de preços entre versões de DSSs freemium nos Estados Unidos e Brasil, após conversão
pela taxa de câmbio
DSSs
Versão (nome)
USD1
BRL
(conversão
direta)1
BR
(utilizado)
Linkedin
Job seeker
USD 29.99/mês
R$ 98,36/mês
R$ 40,95/mês
Business
USD 47.99/mês
R$ 157,40/mês
R$ 69,99/mês
Executivo
2
-
R$ 121,95/mês
Spotify
Premium
USD 9.99/mês
BRL 32,76/mês
R$ 14,90/mês
Premium
Family
USD 14.99/mês
BRL 49,16/mês
R$ 26,90/mês
Microsoft
Office
365
Office 365
Home
USD 99,99/ano
BRL 327,94/ano
R$ 299,00/ano
Office 365
Personal
USD 69,99/ano
BRL 229,55/ano
R$ 239,00/ano
Office Home &
Student 2016
USD 149,99/ano
BRL 491,92/ano
R$ 399,00/ano
1 Conforme taxa de câmbio do NY Times
(http://markets.on.nytimes.com/research/markets/currencies/currencies.asp) do dia 15-mar-2018 (U$ 1 = R$
3,28)
Fonte: Microsoft office 365 (https://products.office.com/en-us/buy/office e https://products.office.com/pt-
br/buy/office); Spotify (www.spotify.com/us/account/subscription); Linkedin (https://zapier.com/apps/linkedin e
https://www.linkedin.com/premium/switcher/onlinesub).
2 Nos EUA, ao invés do plano Executivo, são oferecidas versões Sales Navigator Professional e Recruiter Lite,
não disponíveis nas versões internacionais.
Fonte: Autores
Como mencionado, produtos e serviços digitais globais de tecnologia buscam otimizar
seus custos de produção (criação de novas funcionalidades, design, programação) ao centralizar
tais atividades em um ou poucos escritórios ao redor do mundo dada a complexidade de se
transladar para operações locais a pesquisa e desenvolvimento (Quelch & Hoff, 1993) por
10
exemplo, a produtora de jogos eletrônicos Blizzard, cujo desenvolvimento de suas propriedades
(World of Warcraft, Overwatch, Hearthstone, Heroes of the Storm, Starcraft e Diablo) é
concentrada na matriz da empresa em Irvine, Califórnia (EUA), cabendo à unidade local no
Brasil ações de marketing e vendas; de forma similar, a Disney Consumer Products &
Interactive Media, responsável pelo DSS Club Penguin Island e aplicativos para telefones e
tablets, centraliza seu desenvolvimento em unidades localizadas na região de Burbank
(Califórnia, EUA); as adaptações do Linkedin em todos os idiomas e moedas disponíveis é feito
de seu escritório em Sunnyvale, no Vale do Silício. A localização do conteúdo (tradução de
textos e adaptação de layouts em função das traduções), quando existente, ocorre através de
fornecedores locais ou internacionais, responsáveis unicamente pela tradução dos textos
originais.
Apesar da economia de custo, tal modelo limita as operações locais, organizadas por
região geográfica, idioma ou moeda disponível para conversão, em potenciais revisões de
ofertas necessárias; o que significa que tais unidades locais não possuem autonomia para alterar
as funcionalidades premium de cada versão e/ou o número de versões disponíveis em um DSS
freemium.
Como exemplo, podemos citar dois DSSs freemium de 3 níveis: o serviço para
construção de mapas mentais, Mindmeister (http://www.mindmeister.com), onde o usuário
gratuito tem direito à criação de 3 mapas mentais, enquanto três versões premium (Pessoal, Pro
e Comercial) oferecem outros benefícios cumulativos:
Figura 5: Captura de tela com planos de assinatura do serviço MindMeister
Fonte: Autores (Disponível em: <https://www.mindmeister.com/pt/mind-map-pricing>. Acesso em 09-mar-2018)
Outro DSS que adota três níveis de versão paga é o Linkedin
(http://www.linkedin.com), que distribui seus usuários pagantes entre as versões Job Seeker,
Business e Executivo.
11
Figura 6: Captura de tela com planos de assinatura do serviço Linkedin
Fonte: Autores (Disponível em: <http://www.linkedin.com/premium/switcher/onlinesub>. Acesso em 09-mar-
2018)
5. Revisitando o modelo de Cutler e Sterne (2000) para DSSs freemium
Nos DSSs freemium, usuários pagantes subsidiam o custo dos não-pagantes (Wagner,
Benlian & Hess, 2014), o que não impede a utilização outros modelos de negócio adicionais
como, por exemplo, a inclusão de publicidade na versão gratuita para auxiliar na geração de
receita, ou mesmo sua retirada servir como benefício da(s) versão(ões) paga(s), como no caso
do serviço de música-sob-demanda Spotify.
A migração de um usuário gratuito para pago ou o leveling up entre versões pagas se dá
através da incorporação de benefícios na(s) versão(ões) paga(s) (ou versões superiores), como
melhor qualidade de imagem (Netflix), retirada de mensagens publicitárias (Spotify) e/ou
incorporação de funcionalidades exclusivas na versão paga (Linkedin). A diferenciação
percebida entre as versões gratuita e paga(s) é crítica para persuadir os usuários de DSSs a
realizarem esta migração (Wagner, Benlian & Hess, 2014).
Segundo Cutler e Sterne (2000), o consumidor digital obedece a um modelo linear de
ciclo de vida que considera cinco momentos: Reach (Alcance), Acquisition (Aquisição),
Conversion (Conversão), Retention (Retenção) e Loyalty (Lealdade), além de momentos de
perda e recuperação de clientes, denominados Abandonment (Abandono; situação em que
usuários gratuitos deixam de utilizar a ferramenta), Attrition (Atrito; situação onde uma
conversão em vias de ser realizada não ocorre) e Churn (Taxa de cancelamento ou índice de
perda de clientes, termo comumente mantido em inglês, mesmo no mercado brasileiro (Maia,
2015)).
Figura 7: Modelo de ciclo de vida do consumidor digital
Fonte: Cutler e Sterne (2000)
12
Nos DSSs freemium, a Aquisição se dá no início do uso deste serviço em sua versão
gratuita enquanto a Conversão ocorre quando este usuário, então utilizando-o gratuitamente,
adere a (uma das) versão(ões) paga(s) (Rodrigues, 2018).
Para gestores de DSSs freemium, a taxa de conversão, ou, a relação entre o número de
usuários totais (que respondem pelos custos variáveis para manutenção do serviço) e pagantes
(responsáveis pela receita para manutenção do serviço, além do subsídio da versão gratuita), é
uma das principais métricas a serem observadas:
Figura 8: Representação visual da relação entre usuários totais, usuários pagantes e taxa de conversão no modelo
de negócios freemium
Fonte: Rodrigues (2018)
A Aquisição, aqui, é controlada para que não haja uma disparidade tamanha entre
usuários gratuitos (custo) e pagos (custo + receita) tornando inviável economicamente a
manutenção do serviço; porém, é imprescindível para o crescimento da base potencial de
usuários pagos para compensar o churn natural (usuários pagos que abandonam o serviço ou
voltam a utiliza-lo na versão gratuita). Segundo Anderson (2009) por volta de 95% dos usuários
totais seguirão na versão gratuita enquanto 5% aceitam pagar pela(s) versão(ões) premium.
Dados empíricos de mercado fornecidos pelas empresas ‘alfa’ e ‘beta’, na área de
entretenimento eletrônico, contudo, destacam que não há uma relação absoluta entre usuários
gratuitos e pagantes, podendo apresentar taxas que variam dos 95/5 de Anderson (2009) à 60/40
em outros DSSs, dependendo de como a empresa traça o equilíbrio entre preço e benefício entre
as versões. Não foram encontrados estudos que apresentem dados empíricos sobre potenciais
cenários, modelos ou estratégias que repliquem qualquer uma das taxas de conversão possíveis
(Wagner, Benlian & Hess, 2014).
A Lealdade é tratada no modelo de Cutler e Sterne (2000) como uma situação onde são
menos necessários esforços (ações, comunicação) de Retenção para que o consumidor
permaneça como cliente do serviço digital, haja vista enxergar valor em seu uso e justiça no
preço cobrado. Tanto a Retenção (manutenção do cliente por meio de ações ou comunicação
que estimulem sua permanência como pagante) quanto a Lealdade são formas de se aumentar
a receita total gerada ao incrementar o LTV, mantendo-se, porém, o mesmo ARPPU dentro de
um período (embora, olhando todo o ciclo de vida do cliente, ele seja naturalmente maior pelo
aumento do tempo de permanência, conforme Figura 9).
Figura 9: Cálculo do LTV a partir do ARPPU e período de permanência como usuário pagante
Fonte: Autores
13
Como complemento ao original de Cutler e Sterne (2000), gostaríamos de abrir a
discussão sobre como gerir mais de uma versão premium de DSSs freemium. Ao invés de tratar
a potencial migração entre versões - levar um usuário de uma versão para (a) para outra versão
paga (b) - como uma nova conversão, o fato deste usuário ser consumidor do serviço
demonstra que a decisão de compra foi realizada, restando ao gestor de tal serviço buscar formas
de leva-lo a instâncias superiores (versões mais caras e com mais benefícios).
Figura 10: Representação visual da movimentação de usuários gratuitos e pagantes no modelo de negócios
freemium incluindo movimentos de leveling up e leveling down.
Fonte: Autores
A criação de mais de uma versão premium permite à empresa incrementar sua receita
total, sem a necessidade de aumentar a base de usuários, gerando um aumento no ARPPU total,
ou, a receita total dividida por cada um dos usuários pagantes do serviço digital, ou ainda,
quanto, em média, cada usuário pagante paga à companhia dentro de um período específico -
conceito, em outros cenários, também tratado como ticket médio ou valor médio de compra. A
receita total e consequente valor do cliente ao longo do tempo, LTV –, desta maneira, é
aumentada à revelia do tempo total de permanência, compensando (minimizando) as perdas
totais geradas pelo churn. Assim, distribui-se os usuários pagantes entre múltiplos níveis de
geração de receita, o que permite atuar nas duas pontas das versões oferecidas; por um lado,
criar ou induzir o consumidor a migrar para versões superiores do serviço (leveling up) e, por
outro, pensar em versões de entrada do serviço.
Tomando como exemplo um serviço freemium com três níveis de preço/benefícios,
toma-se o preço intermediário como balizador e valor necessário para geração de margem de
lucro, enquanto a versão básica (que, naturalmente, gera menos margem) como um degrau para
que os consumidores adotem a versão intermediária; e a versão superior (mais premium) como
um gerador de maior margem.
Como todo produto freemium, as funcionalidades da versão gratuita devem ser pensadas
de forma que não haja canibalização das versões premium, ou seja, de forma que não seja
atraente o suficiente ao ponto de os consumidores não enxergarem valor em pagar pela versão
14
premium de entrada, nem tampouco haja migração descendente de consumidores que
consomem versões superiores para as inferiores.
Tomando como premissa que o objetivo do DSS é atingir o maior ARPPU possível
reduzindo os efeitos do Churn, o deslocamento dos usuários pagantes para versões superiores
deve ser buscado, aceitando, porém, que haverá uma distribuição de usuários pagantes dentre
as opções disponíveis.
6. Flexibilidade da gestão de preços em estratégias de leveling up
Mesmo empresas altamente globalizadas (como Coca-Cola ou Kellogg’s) devem
considerar níveis de adaptação de seu mix de marketing em mercados internacionais, onde as
diretrizes globais serviriam como um guia - e não determinante nas decisões estratégicas
(Risenberger, Knight & Cavusgil, 2010, Silva, 2005, Quelch & Hoff, 1993). Tal consideração
corrobora com situações onde, em não havendo possibilidade de inferência local nos benefícios
oferecidos em serviços globais, a variável preço acaba se tornando o único ponto de controle
desta relação valor pago x benefícios oferecidos na busca por um ponto de equilíbrio entre as
múltiplas versões pagas de um DSS freemium.
A seguir são apresentados cenários considerando um DSS freemium que possui 3 níveis
/ versões premium (nomeadas Vb - versão Básica-, Vi versão Intermediária – e Vs - versão
Superior) e como a flexibilidade em se determinar o preço local no produto global permitiria
às empresas ajustarem-no conforme o cenário no qual se encontram em cada mercado
internacional.
Tais DSSs podem apresentar cenários de distribuição de usuários pagos que respeitem
uma curva normal (gaussiana) (Figura 11, curva B) ou que apresentem assimetrias positiva
(Figura 11, curva A) ou negativa (Figura 11, curva C).
Figura 11: Modelos de assimetria
Fonte: Datalyser.com.br
Consequentes estratégias de posicionamento de preço são sugeridas para futuros estudos
empíricos, tendo como premissa a impossibilidade de se alterar características funcionais do
DSS, comum em serviços globais, como mostra a Tabela 2.
15
Tabela 2: Cenários de distribuição de usuários pagantes em DSSs freemium de três níveis e propostas de
modificação de preços visando leveling up e aumento de ARPPU
Cenário
Objetivos específicos
Preço
Vb
Preço
Vi
Preço
Vs
Predominância
de usuários na
Vb (assimetria
positiva)
Reduzir valor percebido de
Vb1 quando comparado a Vi,
mantendo Preço de Vb para
não comprometer conversão;
Aumentar percepção de
valor em Vi (deslocar atuais
pagantes Vb para Vi);
Aumentar valor percebido
de Vs (Deslocar atuais
pagantes Vi para Vs)
-
Distribuição
normal
(gaussiana) de
usuários
pagantes
Aumentar valor percebido
de Vs (Deslocar atuais
pagantes Vi para Vs)
-
-
Predominância
de usuários na
Vs (assimetria
negativa)
Aumentar margem em Vb2
Aumentar margem em Vs3
Tentar evitar leveling down
de Vs para Vi
Gaussiana
invertida
Deslocar atuais Vb para Vi
-
-
Distribuição
igualitária entre
as versões
Favorecer migração de Vb
para Vi
Favorecer migração de Vi
para Vs
-
1 Deve-se mencionar a possibilidade de aumento de Churn, caso o valor percebido de Vi, mesmo após a alteração
de preço, não seja suficiente para reter os usuários pagantes
2 Em havendo flexibilidade de manipular as versões disponíveis para o mercado, considerar eliminação de Vb
3 Em havendo flexibilidade de manipular as versões disponíveis para o mercado, considerar a criação de nova
versão superior (Vs2)
Fonte: Autores
7. Conclusões finais
DSSs freemium globais possuem flexibilidade limitada quanto à adaptação de suas
funcionalidades para diferentes mercados ao redor do mundo haja vista a centralização de seu
desenvolvimento (produção, criação, design, programação) em um ou poucos escritórios ao
redor do mundo. Esta baixa capacidade de adaptação pode ser vista como um limitante quando
há necessidade de se ajustar a relação preço x benefício em situações onde estes DSSs freemium
oferecem mais de uma versão premium.
Como o valor percebido é uma resultante entre benefícios e custos percebidos, ao ter
seus custos percebidos atrelados ao preço cobrado, a gestão local de DSSs freemiums globais
podem contar apenas com o ajuste de preço de forma autônoma, desvinculada à conversão
absoluta do valor de origem pela taxa de câmbio vigente, como variável independente na
movimentação de consumidores de uma versão à outra.
16
Estratégias de leveling up objetivam que esta movimentação seja ascendente, com
pagantes de versões inferiores (mais baratas) movendo-se para versão superiores (mais caras,
porém, com mais benefícios) e, desta forma, aumentando o LTV de um consumidor a partir do
ARPPU e não do tempo de vida útil como pagante. Ao observar a distribuição dos usuários
pagantes entre múltiplas versões, é possível inferir estratégias de modificação de preço que
induzam esta movimentação.
Distribuições com assimetria positiva indicam um baixo valor percebido nas versões
superiores, abrindo espaço para uma revisão de preços que aumente o valor percebido destas
versões e, comparativamente, reduza a da versão que concentra a maior parte dos usuários
pagantes. Há que se mencionar a possibilidade de aumento do churn caso a versão seguinte não
apresente alto valor percebido mesmo após a revisão de preço.
Distribuições com assimetria negativa demonstram uma clara preferência por versões
superiores e, na impossibilidade em se eliminar versões mais básicas ou mesmo de criar uma
nova versão acima da atual superior, permitiria um aumento de preço em todas as versões onde,
mesmo um leveling down de alguns usuários seria compensado pela maior margem.
Uma distribuição que se aproxime do modelo gaussiano (distribuição normal) permitiria
um movimento ascendente ao aumentar o valor percebido das versões superiores.
Menos frequentes são distribuições gaussianas invertidas ou mesmo uma distribuição
igualitária entre todas as versões. No primeiro caso, ter-se-ia como objetivo inverter a valência
da curva, levando-a primeiramente a uma distribuição normal para então buscar o deslocamento
ascendente. Distribuições igualitárias, por sua vez, deveriam propositalmente buscar uma
assimetria negativa, ainda que com o risco de aumento do churn.
Esta proposição teórica abre espaço para testes empíricos que confirmem ou refutem
tais estratégias, tendo em mente que, por se tratar da movimentação de indivíduos que
consomem um DSS freemium, estudos em ambientes controlados e simulados onde não haja
prévia avaliação de valor percebido podem não refletir a real intenção deste consumidor em
mover-se (de forma ascendente ou descendente) entre as versões.
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... O Mundo Virtual operava com o modelo de monetização freemium, onde há uma versão gratuita disponível a qualquer usuário, porém, com limitações em termos de funcionalidade ou tempo, e ao menos uma versão completa ou livre, mediante pagamento (Liu, Au & Choi, 2014;Rodrigues & Lopes, 2018). Em seu lançamento, o serviço oferecia assinaturas mensais (R$ 8,95), semestrais (R$ 44,95) e anuais (R$ 89,95) para acesso à sua versão ilimitada, permitindo o pagamento por meio de cartão de crédito, boleto bancárioambos online -ou pela compra de cartões pré-pagos físicos em redes varejistas. ...
Conference Paper
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Entre 2005 e 2018, esteve ativo um Mundo Virtual voltado a crianças e pré-adolescentes cuja dinâmica de seus acontecimentos no espaço digital era construída de forma integrada com produtos licenciados e ações promocionais da marca. Por meio de códigos inseridos nos produtos ou distribuídos em ações promocionais, a experiência dos utilizadores do Mundo Virtual era amplificada com a distribuição controlada de itens virtuais (de posse contínua ou uso temporário) ou acesso a funcionalidades premium. Este artigo apresenta um estudo de caso que tem como objetivo identificar conceitos já abordados na literatura científica sobre pontos que endossem tal estratégia corporativa, bem como aplicar um diagnóstico das dimensões da tecnologia da informação no processo de integração entre produtos físicos licenciados ou promocionais e o espaço lúdico virtual para construção da narrativa transmidiática, na qual o Mundo Virtual se apoiava. Verifica-se o uso de itens virtuais para aumento do valor agregado em produtos licenciados e ações promocionais da marca em questão, assim como potencial aumento no nível de imersão na narrativa construída no ambiente virtual em uma relação simbiótica entre o serviço digital e produtos físicos.
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O presente trabalho teve por objetivo investigar o conhecimento das marcas de luxo e suas réplicas a partir da heurística cognitiva de ancoragem com base em preços. Foram escolhidas 14 marcas de luxo, em que os respondentes da pesquisa atribuíram valor ao produto original e a sua réplica, em duas etapas diferentes. Um total de 134 pessoas, escolhidas pelos critérios de acessibilidade e de conveniência, respondeu a um questionário on line. A primeira etapa da análise dos resultados mostrou, por meio do levantamento de dados extremos, que um significativo percentual de respondentes não conhecia as marcas. A segunda parte da análise mostrou que a ancoragem baseada nos preços das marcas originais funcionou de forma mais realista do que a situação contrária. Com base nestas análises foram feitas sugestões de modificação das estratégias de comunicação e direcionamento das marcas de luxo de maneira a fortalecê-las e a facilitar o combate a pirataria e as falsificações.
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Freemium seems to be a promising solution for content providers to earn money now that Web 2.0 users feel entitled to free services and content services like Spotify generally accept this concept. Providers using freemium offer their service in free basic and paid premium versions. To prompt users to pay, a free version has fewer functions. However, no studies have yet investigated whether limiting features is the best strategy for converting users into paying customers, and, if so, how many functional differences there should be between free and premium versions. Therefore, our study aims to measure whether a free service’s limitations impact the evaluation of free and premium versions. Drawing on the Dual Mediation Hypothesis and the Elaboration Likelihood Model, we examined 317 freemium users’ survey responses. Our results indicate that companies providing freemium services can increase the probability of user conversion by providing a strong functional fit between their free and premium services.
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Information technology and the Internet have had a dramatic effect on business operations. Companies are making large investments in e-commerce applications but are hard pressed to evaluate the success of their e-commerce systems. The DeLone and McLean Information Systems Success Model can be adapted to the measurement challenges of the new e-commerce world. The six dimensions of the updated model are a parsimonious framework for organizing the e-commerce success metrics identified in the literature. Two case examples demonstrate how the model can be used to guide the identification and specification of e-commerce success metrics.
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This new Edition of Electronic Commerce is a complete update of the leading graduate level/advanced undergraduate level textbook on the subject. Electronic commerce (EC) describes the manner in which transactions take place over electronic networks, mostly the Internet. It is the process of electronically buying and selling goods, services, and information. Certain EC applications, such as buying and selling stocks and airline tickets online, are reaching maturity, some even exceeding non-Internet trades. However, EC is not just about buying and selling; it also is about electronically communicating, collaborating, and discovering information. It is about e-learning, e-government, social networks, and much more. EC is having an impact on a significant portion of the world, affecting businesses, professions, trade, and of course, people. The most important developments in EC since 2014 are the continuous phenomenal growth of social networks, especially Facebook , LinkedIn and Instagram, and the trend toward conducting EC with mobile devices. Other major developments are the expansion of EC globally, especially in China where you can find the world's largest EC company. Much attention is lately being given to smart commerce and the use of AI-based analytics and big data to enhance the field. Finally, some emerging EC business models are changing industries (e.g., the shared economy models of Uber and Airbnb). The 2018 (9th) edition, brings forth the latest trends in e-commerce, including smart commerce, social commerce, social collaboration, shared economy, innovations, and mobility.
Article
Purpose In many industries, customers are offered the opportunity to revise their initial decision in return for a superior but more expensive service option, a selling technique that is typically referred to as upselling. Drawing on the research on customers’ service experience, cognitive effort, decision justification, and goal framing, the purpose of this paper is to conceptualize upselling as a two-stage decision process where the process of making the first decision (i.e. deciding on an initial service option) affects the final decision (i.e. the decision for or against the upsell offer). Design/methodology/approach First, qualitative interviews were conducted both with customers as well as managers. Moreover, in two experimental studies, different scenarios depicted an upsell situation that is common in many service encounters. After choosing a hotel room or rental car for reservation, participants were confronted with differently framed arguments to induce a shift toward an enhanced but more costly version of the initially chosen service option. Findings The qualitative interviews reveal that upselling is a common practice in many companies and that the manner in which the upsell is communicated has a considerable influence on its effectiveness. The first experimental study finds that the cognitive effort that customers expend in the initial choice moderates the effect of upsell messages using different goal frames. The second experimental study shows that customers are only affected by different goal frames when they feel responsible for the outcome of the final decision. Practical implications The findings provide a number of useful guidelines for designing upselling strategies and may also be used to segment a firm’s customer base. On a more general level, this research also raises managers’ awareness of the sequential nature of upselling decisions and the customer’s intrinsic need to justify an upsell choice. Originality/value The studies contribute to the literature on customers’ service experience and upselling strategies. Upselling is conceptualized as a two-stage process in which customers’ experience in one phase influences their behavior in later stages. The underlying psychological mechanisms of this effect are also highlighted by referring to customers’ need to justify service choices to themselves.
Conference Paper
Classic ways of gathering data on human behaviour are time-consuming, costly and are subject to limited participant pools. Crowdsourcing offers a reduction in operating costs and access to a diverse and large participant pool; however issues arise concerning low worker pay and questions about data quality. Gamification provides a motivation to participate, but also requires the development of specialized, research-question specific games that can be costly to produce. Our solution combines gamification and crowdsourcing in a smartphone-based system that emulates the popular Freemium model of play to motivate voluntary participation through in-game rewards, using a robust framework to study multiple unrelated research questions within the same system. We deployed our game on the Android store and compared it to a gamified laboratory version and a non-gamified laboratory version, and found that players who used the in-game rewards were motivated to do experimental tasks. There was no difference between the systems for performance on a motor task; however, performance on the cognitive task was worse for the crowdsourced game. We discuss options for improving performance on tasks requiring attention.
Article
The gaming industry has seen dramatic change and expansion with the emergence of ‘casual’ games that promote shorter periods of game play. Free to download, but structured around micro-payments, these games raise the complex relationship between game design and commercial strategies. Although offering a free gameplay experience in line with open access philosophies, these games also create systems that offer control over the temporal dynamics of that experience to monetise player attention and inattention. This article will examine three ‘freemium’ games, Snoopy Street Fair, The Simpsons’ Tapped Out and Dragonvale, to explore how they combine established branding strategies with gameplay methods that monetise player impatience. In examining these games, this article will ultimately indicate the need for game studies to interrogate the intersection between commercial motivations and game design 2 and a broader need for media and cultural studies to consider the social, cultural, economic and political implications of impatience.