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HR Consulting Review, Band 9

August 2018

Report number: 9

Authors:

Humboldt University Berlin / University of Applied Management / IQP

Im jährlichen Herausgeberband „HR Consulting Review“ stellen PersonalmanagerInnen aktuelle Projekte, innovative Modelle und Sichtweisen sowie wissenschaftliche Studien aus der Unternehmenspraxis vor. Die Themen stammen aus den Bereichen Führung, Personalauswahl, PE und Organisationsentwicklung. Die Autoren der Artikel sind PersonalmanagerInnen aus Organisationen verschiedener Branchen im deutschsprachigen Raum.

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Human Resources

Consulting Review

2018

Herausgeber: Prof. Dr. Jens Nachtwei

Band 9 / 2018

HR Consulting Review, Band 9 / 2018, ISSN 2196-0232 2

vante Publikationen aus der praxisnahen, universitären

Lehre zur Verfügung zu stellen. Alle Publikationen sind

frei zum Download auf ResearchGate verfügbar.

Die Veröffentlichungsreihe für Qualitätssicherung in Per-

sonalauswahl und -entwicklung (VQP) baut eine Brücke

zwischen theoretischen Erkenntnissen und praktischer

Anwendung im Bereich Human Resources.

Ziel ist es, einer breiten Leserschaft aus dem Arbeits-

feld sowie fachlich interessierten Studierenden rele-

Veröffentlichungsreihe

Ringvorlesung „Personal- und Organisationsberatung“

entwickelt, so dass die Autoren auf Basis ihres Artikels

einen Vortrag an der HU Berlin halten. Alle Artikel wer-

den einem Review-Prozess durch den Herausgeber

Prof. Dr. Jens Nachtwei unterzogen.

Im jährlichen Herausgeberband „HR Consulting Re-

view“ stellen PersonalmanagerInnen aktuelle Projek-

te, innovative Modelle und Sichtweisen sowie wissen-

schaftliche Studien aus der Unternehmenspraxis vor.

Die Themen stammen aus den Bereichen Führung, Per-

sonalauswahl, PE und Organisationsentwicklung.

Die Autoren der Artikel sind PersonalmanagerInnen

von Unternehmen verschiedener Branchen im deutsch-

sprachigen Raum. Die Artikel werden begleitend zur

HR Consulting Review

Veröffentlichungsreihe für Qualitätssicherung in Personalauswahl und -entwicklung (VQP)

HR Consulting Review, Band 9/2018

Herausgeber: Prof. Dr. Jens Nachtwei

Layout und Satz: Udo Faust

Lektorat: Katharina Nachtwei

ISSN 2196-0232

In einigen Artikeln des Herausgeberbandes wird die männliche Sprachform verwendet. Gemeint sind alle Geschlechter

gleichermaßen. Die Verwendung der männlichen Sprachform impliziert keine Benachteiligung anderer Geschlechter.

Bild: © ag visuell – stock.adobe.com

HR Consulting Review, Band 9 / 2018, ISSN 2196-0232 3

Der vorliegende Band soll dabei unterstützen und

nicht nur Studierende, sondern auch Praktiker und

Hochschullehrer mit Impulsen bereichern. So wird Ta-

lent Management aus unterschiedlichen, komplementä-

ren Perspektiven beleuchtet: In Zeiten erhöhter Agilität,

vor dem Hintergrund voranschreitender Internationali-

sierung und mit Fokus auf die Führungskraft als Treiber

derartiger Management-Systeme.

Ob Systeme wiederum die richtige Lösung für prak-

tische Probleme sind, bleibt fraglich und Lösungen

werden geboten: wie beispielsweise überschaubare

Elemente des Coachings statt umfassender Führungs-

theorie oder knappe Kompetenzenbilanz statt endloser

Kompetenzmodellierungsprozesse.

Zudem ist ein guter Mix aus Klassikern der HR-Welt

gelungen: Das A wie Arbeitgebermarke und O wie Or-

ganisationskultur der Profession werden von kundigen

Experten in knapper und verständlicher Form diskutiert.

Jedoch auch Nischen füllen sich in diesem neunten

Band mit Leben. So wird die leider oft ignorierte, fast

schon aktiv gemiedene, nanzielle Ebene der Personal-

arbeit ins Zentrum gerückt: Indem die Folgen von Kon-

ikten in Organisationen beziffert werden – in Euro und

Cent; eine schöne und überfällige Ergänzung zum be-

kannten Narrativ dieses Gebietes. Und es werden Alter-

nativen aufgezeigt. Ansätze wie die systematische Ent-

wicklung einer Laufbahn für die Fachkarriere, die zwar

auf einschlägigen Veranstaltungen der HR-Community

benannt, jedoch selten wirklich gelebt werden.

„HR kann jeder?“ Das kommt darauf an. Nicht zuletzt

auf die Autoren, die ihr Handwerk beherrschen und be-

reit waren, ihre Erkenntnisse zu teilen. Somit rücken

Forschung und Praxis in HR wieder ein kleines Stück

näher zusammen.

Prof. Dr. Jens Nachtwei

„HR kann jeder.“ So oder so ähnlich hört man es noch

heute an deutschen Hochschulen sowie in Unterneh-

men und Verwaltungen. Es scheint also leicht zu sein,

Bewerber für die eigene Organisation zu begeistern,

nach allen Regeln der Kunst ihre Eignung für eine be-

stimmte Laufbahn festzustellen, sie in bestehende

Teams und Kulturen einzubinden – und die neuen Mitar-

beiter überhaupt zu binden. Ganz zu schweigen von der

Entwicklung des eigenen Personals und mittelbar der

Organisation insgesamt. Das kann also jeder.

Eigenartig nur, dass noch immer viele Unternehmen

und Verwaltungen über Nachwuchsprobleme klagen –

andere jedoch nicht. Sonderbar, dass einige ein Händ-

chen für die Personalauswahl haben, andere die Fal-

schen einstellen und zu allem Überuss auch noch die

Richtigen ziehen lassen. Und befremdlich wie kostspie-

lig zugleich, dass so viele Veränderungsprojekte – so-

wohl auf der Ebene des Einzelnen im Rahmen der Per-

sonalentwicklung, als auch hinsichtlich der gesamten

Organisation, so gnadenlos scheitern.

Im inzwischen neunten Band der Reihe HR Consul-

ting Review zeigen die Autoren, dass HR ein anspruchs-

volles und wirtschaftlich hoch relevantes Feld ist. Eines,

das nur durch den Schulterschluss von akademischer

und praktischer Welt begreifbar und überhaupt be-

handelbar ist. Weder ausladende Theorien, noch teils

Voodoo-artige Praxis-Kniffe allein können die heutigen

Probleme von Organisationen lösen.

Die Autoren zeigen, dass in eben dieser Zwischenwelt

die Stärke von HR liegt. Ebenso wie die Ringvorlesung

Personal- und Organisationsberatung, die sie als Gast-

dozenten bereichert haben: Eine Vorlesung, die nicht

nur vom Wechsel der Themen, sondern auch der Per-

spektiven lebt. Die provoziert und Studierende einlädt,

über das Thema, die Rolle von HR und ihre eigene Po-

sitionierung in der Arbeitswelt zu reektieren.

Editorial

Für ein echtes Miteinander: Forschung und Praxis in HR

Prof. Dr. Jens Nachtwei

HR Consulting Review, Band 9 / 2018, ISSN 2196-0232 4

Internationales Personalmanagement: Entwicklung, Schwerpunkte, zukünftige

Herausforderungen

Prof. Dr. Stephan Weinert. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Professor für Internationales Personalmanagement, Hochschule Ludwigshafen

Die Rolle des Recruitings im War for Talent 2.0

Dr. Frederick Steinke1 & Victoria Heumann2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

1) Head of Recruiting & Sourcing, Allianz Technology SE

2) Trainee Human Resources, Unternehmensgruppe Theo Müller

Efziente globale Talentauswahl bei Stabilus

Dr. Michael Ruppel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Head of Global Personnel and Organizational Development, Stabilus GmbH

Digitale Transformation – Quo vadis, Personalentwickler?

Dr. Martin Hanauer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Leiter Personalentwicklung und Training, ADAC SE

Karriereberatung als Instrument nachhaltiger Personalentwicklung:

Die Kompetenzenbilanz

Dr. Claas Triebel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Geschäftsführer, Performplus GmbH

Agilität und Talent Management: Wunsch oder Wirklichkeit?

Dr. Lynn Schäfer1 & Prof. Dr. Marion Festing2 & Katharina Harsch3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

1) Geschäftsführerin Talent Management Institut

2) Lehrstuhl für Personalmanagement und Interkulturelle Führung; Akademische Direktorin Talent Management Institut

3) wissenschaftliche Mitarbeiterin, ESCP Europe Berlin

Konzept zum Aufbau einer Fachkarriere

Dr. Heike Baader . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

Head of People Development, Chiesi GmbH Hamburg

Die Führungskraft als Erfolgsfaktor für wirksames Talent Management

Dr. Mathias Fröck . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

Leiter Fachbereich Personalentwicklung, Techniker Krankenkasse Hamburg

Führungstheorien – Elemente des Coachings sind wertvoll

Dr. Klaus Weigeldt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

Bereichsleiter Personal, PIN Mail AG, Berlin

Inhaltsverzeichnis

HR Consulting Review, Band 9 / 2018, ISSN 2196-0232 5

Innovative Führung: Warum Goliath so schwer von David lernt

Dr. Sonja Bausch. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

Beraterin/ Coach/ Trainerin, ehemals HR Siemens

Konikte: Ihre Kosten sichtbar machen und an ihnen die Organisation stärken

Dr. Felix Blum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

Leiter Personal, SPIEGEL-Gruppe

Vertriebspsychologie: status «quo» vadis

Prof. Dr. Jens Nachtwei, Annina Fischer, Justus Walf & Janina Zinke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

Inhaltsverzeichnis

HR Consulting Review, Band 9 / 2018, ISSN 2196-0232 6

1. Einführung

Das Internationale Personalma-

nagement ist eine relative junge

und hochgradig interdisziplinäre

Wissenschaftsdisziplin. Sie um-

fasst Beiträge aus dem Personal-

management, dem Internationalen

und Interkulturellen Management,

dem Organizational Behaviour oder

der Anthropologie, um nur einige zu

nennen.

Die ersten Veröffentlichungen

sind in den 1960er Jahren erschie-

nen. Seitdem hat sich die Disziplin

sehr dynamisch weiterentwickelt.

Dafür sprechen nicht zuletzt eine

steigende Anzahl an Vorlesungen

und Seminaren an Hochschu-

len, Professuren mit dezidiertem

Schwerpunkt auf das Internationale

Personalmanagement sowie un-

zählige Publikationen in verschie-

densten Fachzeitschriften.

Daher würde der Versuch, den

Lesern dieses Artikels einen um-

fassenden Überblick zum For-

teten in zunehmendem Maß

Tochtergesellschaften.

Dies stellte das Personalmanage-

ment vor die Herausforderung, auf

der einen Seite ein möglichst ho-

hes Ausmaß an Standardisierung

zu gewährleisten, um damit bspw.

verschiedene Arten von Skalenvor-

teilen zu realisieren.

Auf der anderen Seite musste

das Personalmanagement lokal,

z. B. aufgrund spezischer rechtli-

cher Rahmenbedingungen, ange-

passt werden. Die richtige Balan-

ce zwischen Standardisierung und

Differenzierung zu gewährleisten,

beschäftigt die Personalforschung

und -praxis bis zum heutigen Tag.

Ein weiterer Forschungsschwer-

punkt, der mit der steigenden An-

zahl an Auslandsniederlassungen

einhergeht, ist die (ursprünglich)

längerfristige Entsendung von Mit-

arbeitern, sog. „Expatriates“.

Eine grundlegende Frage war,

inwieweit sich Expatriates an ihre

schungsfeld zu geben, auch kläg-

lich scheitern (Für eine Übersicht

siehe bspw. Schuler, Budhwar &

Flokowski, 2002; Stahl, Björkmann

& Morris, 2012.).

Vielmehr soll im Folgenden

der Fokus auf die zentralen For-

schungsschwerpunkte sowie auf

die sich abzeichnenden zukünfti-

gen Entwicklungen gelegt werden.

2. Zentrale Forschungsfelder

2.1 Internationales Personal-

management in multinationalen

Unternehmen

Lange Zeit standen ausschließ-

lich die Tätigkeiten internationaler

Unternehmen im Mittelpunkt des

Interesses. Im Zuge der Globa-

lisierung begannen deutsche

Unternehmen verstärkt ihre Ge-

schäftstätigkeiten auf das Ausland

auszudehnen.

Dabei setzten sie nicht nur

auf den Export als Marktein-

trittsstrategie, sondern errich-

Internationales

Personalmanagement:

Entwicklung, Schwerpunkte,

zukünftige Herausforderungen

Prof. Dr. Stephan Weinert1

1 Professor für Internationales Personalmanagement, Hochschule Ludwigshafen

SCHLÜSSELWÖRTER: Internationales Personalmanagement, Personalforschung, Personalmanagement in inter-

nationalen Unternehmen, international komparatives Personalmanagement, interkulturelles Personalmanagement

KURZFASSUNG: Das Internationale Personalmanagement stellt eine noch relativ junge, jedoch sehr facettenreiche

und dynamische Disziplin dar. In diesem Beitrag werden die zentralen Forschungsfelder skizziert sowie ein Ausblick

auf zukünftig relevante Themenfelder gegeben.

HR Consulting Review, Band 9 / 2018, ISSN 2196-0232 7

neue lokale Umgebung anpassen

müssen, um efzient handeln zu

können.

Weitere Forschungsfragen bezo-

gen sich auf die Art und Bedeutung

der im Ausland eingenommenen

Funktionsbereiche, die hierarchi-

sche Stellung und Zentralität der

Position im Ausland, die Richtung,

Häugkeit und Dauer der Trans-

fers, der Zeitpunkt im individuellen

Karrierezyklus, die Intensität und

Kommunikationsmuster in der Be-

ziehung zwischen den Entsandten

und der entsendenden Einheit und

die Art der Wiedereingliederung

nach dem Auslandseinsatz.

2.2 Internationales komparatives

Personalmanagement

Eine andere Forschungsrichtung

beschäftigt sich mit dem Vergleich

von Personalmanagementprakti-

ken zwischen Ländern.

Eng damit verbunden ist die Dis-

kussion um das „universalisti-

sche versus kontextorientierte

Paradigma“. Diese repräsentieren

unterschiedliche und meist unhin-

terfragte Denkweisen.

Der Universalismus ist vor allem

US-amerikanisch geprägt. Des-

sen Befürworter gehen davon aus,

dass im Personalmanagement all-

gemeingültige „Wahrheiten“ bzw.

„Best Practices“ existieren.

Diese gilt es durch wissenschaft-

liche Genauigkeit herauszunden

und anzuwenden, um die Unterneh-

mensperformance zu maximieren.

Damit einher geht ein dedukti-

ves, hypothesentestendes, quanti-

tatives Vorgehen in der Personal-

forschung.

Dem gegenüber stehen die Be-

2015), wird jedoch dominiert durch

Vertreter, die versuchen, Kerndi-

mensionen, mit denen sich Lan-

deskulturen beschreiben und unter-

scheiden lassen, zu ermitteln.

Besonders bekannt sind in die-

sem Kontext die Arbeiten von

Hofstede (1980, 2001).

Neueren Datums sind die Arbei-

ten, die zum Global Leadership and

Organizational Behaviour Effec-

tiveness (GLOBE)-Forschungspro-

gramm gehören.

Im Unterschied zu Hofstede und

anderen früheren Vertretern wollten

die GLOBE-Wissenschaftler jedoch

nicht nur Kulturdimensionen analy-

tisch ableiten.

Eine weitere zentrale Fragestel-

lung lautete, ob es kulturübergrei-

fend akzeptierte Führungsstile gibt.

Der GLOBE-Studie zufolge wer-

den weltweit charismatische, team-

orientierte und überwiegend auch

partizipative Ansätze von Führung

als wünschenswert eingestuft.

Wie stark der jeweilige Führungs-

stil favorisiert wird, schwankt je-

doch in Abhängigkeit von der Kultur

(Gasteiger, Kaschube & Rathjen,

2016).

Der Einuss der Landeskul-

tur wird jedoch nicht nur im Zu-

sammenhang mit Führung dis-

kutiert, sondern bspw. auch in

Bezug auf Kommunikation oder

Entscheidungsndung.

Bei den personalwirtschaftlichen

Feldern geht es zudem um Themen

wie internationale Personalauswahl

und -entwicklung, Management in-

terkultureller Teams sowie Fragen,

die sich mit der Entsendung und

Wiedereingliederung von Expatria-

tes befassen (Festing, 2007).

fürworter des kontextorientierten

Paradigmas.

Sie weisen den Best-Practice-

Ansatz zurück und argumentieren,

dass das Personalmanagement

aufgrund landestypischer institutio-

neller und kultureller Unterschiede

zwangsläug angepasst werden

muss (Brewster et al., 2016). Einen

global gültigen Best-Practice-Stan-

dard kann es daher nicht geben.

Die Literatur zu komparativen As-

pekten des internationalen Perso-

nalmanagements umfasst sowohl

theoretisch-konzeptionelle als auch

empirische Beiträge (Boxall, 1995;

Brewster, 1995; Brewster, Tregas-

kis, Hegewisch & Mayne, 1996).

Dabei wird insbesondere die Fra-

ge nach der „Konvergenz“ oder „Di-

vergenz“ diskutiert.

Unter Konvergenz ist eine Annä-

herung des Personalmanagements

zwischen Ländern zu verstehen,

während Divergenz auf Unter-

schiedlichkeit hinweist.

Besonders bedeutsam ist in die-

sem Zusammenhang das Craneld

Project, ein internationaler For-

schungsverbund, der das Ziel ver-

folgt, Unternehmenspraktiken auf

dem Gebiet des Personalmanage-

ments auf internationaler Ebene zu

vergleichen.

2.3 Interkulturelles Personalma-

nagement

Das interkulturelle Personalma-

nagement analysiert das Verhalten

von Menschen in Organisationen

im internationalen und damit inter-

kulturellen Kontext.

Dieses Themenfeld lässt sich

durch unterschiedliche Zugangs-

weisen erschließen (Romani,

Internationales Personalmanagement

HR Consulting Review, Band 9 / 2018, ISSN 2196-0232 8

den zuwendet. Die meisten Studi-

en sind zwar weiterhin vorwiegend

quantitativ, hypothesentestend –

doch wir werden auch Zeuge von

einer wachsenden Anzahl an qua-

litativen, hypothesengenerierenden

Studien.

Inhaltlich werden zudem Themen

wie das Wissensmanagement, das

Veränderungsmanagement, das

Management internationaler Joint

Ventures, der efzientere Transfer

von Managementpraktiken inner-

halb eines globalen Unternehmens

sowie die Suche nach besseren

Möglichkeiten der Strategieumset-

zung ihren festen Platz im inter-

nationalen Personalmanagement

beibehalten.

Mit so einem breiten, komplexen

und dynamisch wachsenden Spek-

trum an Themen wird es jedoch zu-

nehmend schwer, die Grenzen des

internationalen Personalmanage-

ments zu bestimmen.

Dies könnte zu einem Richtungs-

verlust führen (Buckley & Casson,

2009), kann aber auch schlicht-

weg als eine logische Konsequenz

der wachsenden Relevanz und

des sich erweiternden Spektrums

der Forschung im internationalen

Personalmanagement angesehen

werden.

4. Fazit

Blickt man auf die noch relativ jun-

ge Forschung im internationalen

Personalmanagement zurück, so

kann die Disziplin sicherlich für sich

in Anspruch nehmen, die Personal-

forschung deutlich bereichert zu

haben.

Andererseits muss sie sich der

Kritik stellen, dass mit der Vielzahl

3. Entwicklungen und zukünftige

Herausforderungen

Seit den hier skizzierten Anfängen

hat sich das Ausmaß der internati-

onalen Personalmanagementfor-

schung wesentlich vergrößert.

Die Entsendung von Expatria-

tes von der Muttergesellschaft zur

Auslandsniederlassung ist weiter-

hin von Bedeutung, wobei sich die

Betrachtung auf andere internati-

onale Akteure ausgeweitet hat: In-

patriates, Repatriates, Bürger aus

Drittstaaten, lokale Mitarbeiter von

ausländischen Tochtergesellschaf-

ten und selbst-initiierte Expatriates.

Im Kontext der Expatriate-

Forschung war die Anpassungs-

notwendigkeit und -fähigkeit der

Entsandten an die jeweilige auslän-

dische Landeskultur von großem

Interesse.

Dieses Forschungsfeld wird auch

zukünftig relevant bleiben. Doch

gilt es auch hier die Perspektive zu

erweitern.

Im Zuge steigender Migration

wird eine wesentliche Herausfor-

derung sein, wie ausländische

Arbeitskräfte nachhaltig integriert

werden können und wie Unterneh-

men in diesem Zusammenhang

Kreativität, Wissensaustausch und

gegenseitiges Lernen in einer zu-

nehmend multikulturellen Gesell-

schaft ermöglichen können.

Im Zuge der Globalisierung ver-

ändern sich auch die Biographien

moderner Wissensarbeiter.

Wenn deren Lebensweisen und

Karrieremodelle mit zunehmend

multi-kulturellen, multi-lingualen

und selbst-initiierten Auslandstätig-

keiten betrachtet werden, so ver-

wischt nicht nur die traditionelle Un-

terscheidung zwischen einheimisch

und fremd.

Solche Mitarbeiter verfügen über

das, was Wissenschaftler als „Glo-

bal Mindset“ beschreiben, die Fä-

higkeit, unterschiedliche Kulturen

zu verstehen und diese miteinander

in Einklang zu bringen.

Ob und wie diese Fähigkeit ge-

zielt entwickelt und genutzt wer-

den kann, um nachhaltige Wett-

bewerbsvorteile für Unternehmen

zu generieren, stellt eine untersu-

chenswerte Herausforderung für

die Forschung im internationalen

Personalmanagement dar.

Auch das interkulturelle Perso-

nalmanagement steht vor weiteren

Herausforderungen. Kulturelle Un-

terschiede sind vielschichtiger und

komplexer als es eine Zahl an Kul-

turdimensionen adäquat wiederge-

ben kann.

Besonders kritisch ist zu sehen,

wenn Kulturunterschiede zwischen

Ländern auf ein reines Distanzmaß

reduziert werden.

Außerdem sind kulturelle Unter-

schiede nicht nur zwischen Ländern

relevant, sondern auch zwischen

Regionen innerhalb eines Landes.

Zudem werden institutionelle Dif-

ferenzen zwischen Ländern zu oft

in Studien vernachlässigt, wahr-

scheinlich weil sich diese nicht so

einfach auf wenige Dimensionen

analytisch reduzieren lassen.

Es wird spannend sein zu sehen,

wie die bislang starke US-amerika-

nische Forschung vermehrt durch

Ansätze aus anderen Ländern er-

weitert wird.

Zusätzlich ist zu beobachten,

dass sich die Forschung langsam

auch weiteren Forschungsmetho-

Internationales Personalmanagement

HR Consulting Review, Band 9 / 2018, ISSN 2196-0232 9

an behandelten Themen eine man-

gelnde Abgrenzung und Schwer-

punktsetzung einhergeht.

Insgesamt blickt das internationa-

le Personalmanagement jedoch in

eine spannende Zukunft – sowohl

thematisch als auch methodisch.

Es bleibt zu hoffen, dass die Dis-

ziplin zudem ihrem stark interdiszi-

plinären Charakter treu bleibt.

Sollte dem so sein, können von

ihr noch zahlreiche wichtige Impul-

se, Erklärungen und Handlungs-

empfehlungen erwartet werden.

Literatur

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ory of comparative HRM. Hu-

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Gasteiger, R.M., Kaschube, J. &

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Hofstede, G. (2001) Culture’s con-

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Stahl, G., Björkman, I., & Morris, S.

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ce management. 2. Auage,

Cheltenham: Edgar Elgar.

■

Internationales Personalmanagement

HR Consulting Review, Band 9 / 2018, ISSN 2196-0232 10

Einleitung

Als die Welle des wirtschaftlichen

Aufschwungs nach den Terroran-

schlägen in den USA im Jahr 2001

langsam wieder abklang, waren

viele Wirtschaftsexperten der Mei-

nung, dass damit auch der „War for

Talent“, ein Begriff, der bereits 1997

durch die Strategieberatung McKin-

sey & Company geprägt wurde, ein

Ende habe (Busold & Adams, 2013,

Michaels u. a., 2001).

Das Gegenteil war jedoch der

Fall.

Dem heutigen „Kampf um die

besten Talente“ liegen jedoch ande-

re spezische Ursachen zugrunde,

weswegen dieses Phänomen häu-

g als „War for Talent 2.0“ bezeich-

net wird (Busold & Adams, 2013).

Die wohl bekanntesten und am

besten erforschten Ursachen, sind

dabei der demographische Wandel

und die zunehmende Überalterung

der Gesellschaft; zwei Phänome-

Demnach werden „in Deutschland

jedes Jahr 20.000 MINT-Fachkräfte

weniger ausgebildet als erforder-

lich, um akute Personalbedarfe zu

decken“ (Trost, 2012, S. 12).

Wie können Unternehmen nun

am besten dem Kampf um die

Talente begegnen?

Zunächst weicht die traditionelle

vakanzfokussierte Herangehens-

weise der Personalgewinnung ei-

nem talentorientierten Ansatz.

Dabei wird der Rekrutierungs-

prozess nicht mehr durch das Vor-

handensein und die Ausschreibung

einer zu besetzenden Position ein-

geläutet, sondern vielmehr durch

die kontinuierliche Suche und An-

sprache qualizierter Fachkräfte

auf dem Arbeitsmarkt.

Bei der Besetzung von Engpass-

und Schlüsselfunktionen wird nicht

mehr länger nach einem „Talent

für die Vakanz gesucht, sondern

ne, die Deutschland im Vergleich

zu anderen Industrienationen be-

sonders stark betreffen (Busold &

Adams, 2013; Trost, 2012).

Ein anderer unterstützender Fak-

tor ist die zunehmende Transparenz

der Arbeitsmärkte bedingt durch die

Digitalisierung.

Mit Hilfe von Suchmaschinen und

Jobbörsen können potenzielle Mit-

arbeiter innerhalb von Sekunden

tausende Stellenangebote nden

und miteinander vergleichen.

Gleichzeitig machen es soziale

Netzwerkseiten und Bewertungs-

portale wie Facebook, XING, Linke-

dIn oder kununu leicht, sich detail-

lierte Unternehmensinformationen

zu beschaffen.

Zugespitzt wird der War for Talent

durch den Mangel an Fachkräften

aus den Bereichen Mathematik, In-

formatik, Naturwissenschaften und

Technik, sogenannte „MINT-Fach-

kräfte“.

Die Rolle des Recruitings

im War for Talent 2.0

Dr. Frederick Steinke1 & Victoria Heumann2

1 Head of Recruiting & Sourcing, Allianz Technology SE

2 Trainee Human Resources, Unternehmensgruppe Theo Müller

SCHLÜSSELWÖRTER: Arbeitgeberattraktivität, Arbeitgebermarke, Candidate Experience, Employer Branding,

Recruiting

KURZFASSUNG: Dem „War for Talent 2.0“ können Unternehmen nur durch eine kontinuierliche und aktive (globale)

Suche und Ansprache qualizierter Fachkräfte entgegenwirken. Dabei benötigen Recruiter mehr denn je ein aus-

geprägtes Kommunikations- und Verhandlungsgeschick. In Verbindung mit dem Auf- bzw. Ausbau einer starken Ar-

beitgebermarke, die langfristig das Arbeitgeberimage positiv beeinusst, wird dem Bewerber der bestmögliche, aber

realistische Eindruck vom Unternehmen und seinen Mitarbeitern vermittelt. Durch diese aktive, positive Gestaltung

der Candidate Experience gelingt es, eine längerfristige Beziehung zu Kandidaten aufzubauen. Das Ziel dahinter

sollte sein, dass sich diese Kandidaten eine spätere Tätigkeit im Unternehmen vorstellen können.

HR Consulting Review, Band 9 / 2018, ISSN 2196-0232 11

umgekehrt: Für ein identiziertes

Talent wird eine Vakanz gesucht.“

(Trost, 2012, S. 18).

Für Recruiter bedeutet dies eine

kontinuierliche Suche nach talen-

tierten und motivierten Kandidaten

auf dem Arbeitsmarkt, unabhän-

gig von aktuellen Unternehmens-

vakanzen.

Die talentfokussierte Herange-

hensweise bei der Rekrutierung

neuer Mitarbeiter ist Teil des Talent

Relationship Management (TRM),

ein Strategieansatz, der aus den

Folgen des Fachkräftemangels her-

aus entstanden ist.

TRM meint nicht die direkte Aus-

einandersetzung mit einem be-

stimmten Kandidaten, sondern viel-

mehr mit einer vorher denierten,

schwer zu erreichenden Zielgruppe

(Trost, 2012).

Wichtig ist es, hierbei einen ziel-

gruppenspezischen Ansatz zu

verfolgen, bei dem zuvor denier-

te Sourcing Methoden und Kanäle

(gleichzeitig) Verwendung nden.

Der Recruiter muss, ähnlich wie

ein Vertriebsmitarbeiter (Athanas,

2014), großes Verhandlungsge-

schick zeigen, um den Kandidaten

von den Stärken des Unternehmens

sowie dem „person-job t“ und dem

„person-organization t“ zu über-

zeugen (Dannhäuser, 2014).

Ergänzend gewinnt, neben „Di-

rect Sourcing“, das vor allem die

persönliche Kandidatenansprache

bei Messen oder anderen Recrui-

ting-Events meint, vor allem „Active

Sourcing“, die webbasierte Varian-

te, immer mehr an Bedeutung.

Gemeint ist damit die proaktive

Kandidatenansprache über meist

beruiche Netzwerkseiten wie

Arbeitgeberattraktivität: Die

Auswirkungen von Marke, Image

und Arbeitgeberversprechen

Zusätzlich zum Recruiterverhalten,

„[…] spielt die Arbeitgebermarke

eine wichtige Rolle im komplexen

Auswahl- und Entscheidungspro-

zess von Bewerbern, die auf der

Suche nach dem idealen Arbeit-

geber sind“ (Hesse & Mattmüller,

2015, S. 22).

Während die Unternehmensmar-

ke (corporate brand) ein Bild von

der Organisation als Ganzes, inklu-

sive seiner Produkte und Dienst-

leistungen, aufzeichnet, begründet

die Arbeitgebermarke (employer

brand) „die Identität eines Unter-

nehmens als Arbeitgeber.

Sie umfasst die Werte, Systeme,

Strategien und Verhaltensweisen

des Unternehmens mit dem Ziel für

aktuelle und potenzielle Mitarbeiter

attraktiv zu sein, sie zu motivieren

und an das Unternehmen zu bin-

den“ (Dell u. a., 2001 zit. nach Hes-

se & Mattmüller, 2015, S. 20).

Die Arbeitgebermarke lässt

sich anhand von vier Merkmalen

beschreiben: Positive Abgren-

zung, Loyalität, Zufriedenheit

und emotionale Bindung (Davis,

2006 zit. nach Kanning, 2017,

S. 138).

Durch die Einleitung von Maß-

nahmen zum Aufbau einer starken

Arbeitgebermarke soll langfristig

das Arbeitgeberimage positiv be-

einusst werden.

An dieser Stelle setzt das Emplo-

yer Branding ein.

Alle Maßnahmen im Rahmen

des Employer Branding haben also

zum Ziel, die Arbeitgebermarke

zu stärken und sind daher strate-

XING oder LinkedIn, schließt aber

auch die Suche über Suchmaschi-

nen ein.

Laut einer Umfrage unter 297

Unternehmen gaben 49 % der Be-

fragten an, Active Sourcing als Re-

cruitingkanal zu nutzen (Statista,

2016).

Explizit bedienen sich derzeit

über 23 % der 1.000 größten deut-

schen Unternehmen der Plattform

XING für die direkte Kandidatenan-

sprache (Weitzel u. a., 2015, S. 13).

Dabei fängt die direkte Kommuni-

kation im Web bereits bei der On-

line-Stellenausschreibung an.

Diese ist – nach wie vor – das

wichtigste Rekrutierungsinstrument

und sorgt für die höchste Bewerber-

korrespondenz.

Die Online-„Jobbörse“ ist für 78 %

aller Kandidaten die erste Anlauf-

stelle, um sich über vakante Posi-

tionen zu informieren (StepStone

Trendstudie 2015).

Waren das aktive Werben und

das Erlangen der Aufmerksamkeit

erfolgreich, gilt es eine längerfristi-

ge Beziehung zu dem Kandidaten

aufzubauen, mit dem Ziel diesen

bei der nächstmöglichen Gele-

genheit für das Unternehmen zu

gewinnen.

Im Idealfall ist sowohl der Akqui-

seprozess als auch das Verhalten

des Recruiters so gestaltet, dass

der Kandidat den bestmöglichen

Eindruck vom Unternehmen und

seinen Mitarbeitern erhält und da-

durch der Wunsch in ihm geweckt

wird, Teil der Organisation zu

werden.

Das TRM schließt in diesem Fall

mit einer positiven Bewerbererfah-

rung (Candidate Experience) ab.

Die Rolle des Recruitings im War for Talent 2.0

HR Consulting Review, Band 9 / 2018, ISSN 2196-0232 12

ternehmen und Bewerber und so-

mit ein entscheidender Touchpoint

während der „Candidate Journey“

(Janze, 2012).

Obwohl der Bewerber aufgrund

von Vorwissen und Erfahrungen mit

einer bestimmten Erwartungshal-

tung in ein Vorstellungsgespräch

geht, wird er gegenüber der Orga-

nisation und seinen Mitarbeitern zu-

nächst unsicher sein.

Der Recruiter nimmt also eine

zentrale Repräsentations- und In-

formationsfunktion ein und beein-

usst damit maßgeblich die Arbeit-

geberattraktivität (Eberz, Baum &

Kabst, 2012).

Fazit

Recruiting muss aufgrund des aku-

ten Fachkräftemangels strategisch

und zielgerichtet sein.

Ein erfolgreiches TRM erfordert

nicht nur einen qualitativ hoch-

wertigen und zeitgemäßen Rek-

rutierungsprozess, sondern auch

erfahrene und geschulte Recrui-

ter, die für diese Herausforderun-

gen die notwendigen Fähigkeiten

mitbringen.

Neben einer proaktiven und ge-

winnenden Persönlichkeit, besitzt

der Recruiter 2.0 ein ausgeprägtes

Kommunikations- und Verhand-

lungsgeschick.

Auch wenn Fortbildungen der ak-

tuellen, sowie eine differenziertere

Personalauswahl von neuen Rec-

ruitern kurzfristig Mehrkosten ver-

ursachen, schmälern sie langfristig

nicht nur Mehraufwendungen durch

Fehlbesetzungen und höhere Fluk-

tuation, sondern lassen außerdem

den Bedarf an externen Providern

drastisch sinken.

gisch und langfristig ausgerichtet

(Wolf, 2014).

Dabei dient u. a. Social Media

Recruiting, als die bloße Internet-

präsenz auf sozialen Netzwerksei-

ten wie Facebook oder Twitter, der

Stärkung der Arbeitgebermarke

(Dannhäuser, 2014).

Bereits 2015 nutzten 35 % der

1.000 größten deutschen Unter-

nehmen die Social Media Platt-

form Facebook für Imagewerbung

und Employer Branding Aktivitäten

(Weitzel u. a., 2015, S.12f).

Diese Nachhaltigkeit grenzt das

Employer Branding vom Personal-

marketing ab.

Personalmarketing beinhaltet

operative Tätigkeiten, die auf die

Bedürfnisse und Erwartungen po-

tenzieller Arbeitgeber zugeschnit-

ten sind, mit dem Ziel „den Perso-

nalbedarf einer Organisation zu

decken“ (Wolf, 2014, S. 29).

Nichtsdestotrotz sind Employer

Branding und Personalmarketing

nicht unabhängig voneinander, viel-

mehr setzt das Personalmarketing

die Ziele des Employer Branding

auf operativer Ebene um.

Das Ziel der Arbeitgeberattraktivi-

tät ist es, neue, passende Mitarbei-

ter für ein Unternehmen zu gewin-

nen; ein Bestreben, das in Zeiten

des Fachkräftemangels umso mehr

an Bedeutung gewinnt.

Voraussetzung für eine hohe

Arbeitgeberattraktivität ist jedoch

grundsätzlich, dass nur reale und

authentische Unternehmensei-

genschaften kommuniziert werden

(Wolf, 2014).

Nichts schadet dem Image eines

Unternehmens mehr, als fehlende

Authentizität und Glaubwürdigkeit

aufgrund unerfüllter Bewerberer-

wartungen (Hesse & Mattmüller,

2015).

Candidate Experience: Arbeitge-

berattraktivität im Bewerbungs-

prozess

Eines der wichtigsten und nachhal-

tigsten Instrumente des Employer

Branding ist dabei die aktive Ge-

staltung der Candidate Experience.

Gemeint ist der „Gesamteindruck,

den ein potenzieller Bewerber im

Rahmen der Prozesse des Perso-

nalmarketings, des Recruitings und

darüber hinaus vom potenziellen

Arbeitgeber erhält.

Es geht dabei um das individuelle

Erleben in einem Bewerbungs- und

Auswahlprozess an allen direkten

und indirekten Kontaktpunkten mit

dem Unternehmen“ (Verhoeven,

2016, S. 12).

Je positiver die Eindrücke und Er-

fahrungen des Kandidaten an den

einzelnen Touchpoints, desto höher

die wahrgenommene Arbeitgebe-

rattraktivität, die wiederum aus-

schlaggebend für die Absicht des

Bewerbers ist, eine Stelle in diesem

Unternehmen anzutreten.

In ihrer Studie mit über 100.000

Einzelbeobachtungen konnten Ug-

gerslev u. a. (2012) zeigen, dass

indirekte und direkte Touchpoints

während der Candidate Journey

direkt nach den Arbeitgebermerk-

malen den größten Einuss auf die

Arbeitgeberattraktivität haben.

Das persönliche Einstellungsge-

spräch ist die zentralste und am

häugsten angewandte Methode

in der Personalauswahl (Achouri,

2010) und in der Regel der erste

persönliche Kontakt zwischen Un-

Die Rolle des Recruitings im War for Talent 2.0

HR Consulting Review, Band 9 / 2018, ISSN 2196-0232 13

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■

In der weiteren Forschung sollte

zudem der Zusammenhang von Ar-

beitgebermarke und dem Verhalten

des Recruiters im persönlichen Ein-

stellungsgespräch auf die Einschät-

zung der Arbeitgeberattraktivität,

sowie die Absicht des Bewerbers,

eine Beschäftigung in dem entspre-

chenden Unternehmen anzutreten,

untersucht werden.

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Die Rolle des Recruitings im War for Talent 2.0

HR Consulting Review, Band 9 / 2018, ISSN 2196-0232 14

Kein nachhaltiges Wachstum

ohne Talente…

Stabilus ist ein Spezialist für Gas-

federn, Dämpfer und elektrische

Antriebe. Der wesentliche Anteil

des Umsatzes wird in der Automo-

bilindustrie als Zulieferer für Dämp-

fungssysteme erwirtschaftet.

Mit Marktanteilen von 80-90 %

im europäischen und nordameri-

kanischen Markt kann Stabilus als

typischer mittelständischer „Hidden

Champion“ beschrieben werden.

Der Hauptsitz des Unternehmens

bendet sich in Koblenz. Produziert

wird in 16 Produktionsstätten in

neun verschiedenen Ländern. Aktu-

ell hat das Unternehmen ca. 6.500

Mitarbeiter.

Nach einer Stagnationsphase in

den Jahren 2000 bis 2011 wurde im

Jahr 2012 eine neue Wachstums-

strategie verfolgt.

Teil der Strategie war die Investiti-

on in strategische Personalentwick-

lungsmaßnahmen.

Um dem Wachstum gerecht wer-

den zu können, kam die Anforde-

Es sollten Teilnehmer ausgewählt

werden, die zu diesem Zeitpunkt

noch im Non-Management bzw. Lo-

wer Management eingesetzt wur-

den, die aber ein Potential für das

Top Management hatten.

An meinen Führungskompeten-

zen sollt ihr mich messen!

Die Basis für das Auswahlverfah-

ren und auch für das spätere Ri-

sing STAR-Programm bildete das

STAR-Leadership Prol.

Das Prol ist ein strategie- und

kompetenzbasiertes Führungs-

leitbild, welches 2013 in einer Zu-

sammenarbeit mit ca. 80 Managern

aus unterschiedlichen Hierarchien,

Funktionen, Standorten etc. mit-

tels Projektworkshops und Online-

Befragungen (in Anlehnung an die

Delphi-Methodik) entwickelt wurde.

Ausgehend von den wichtigsten

vier strategischen Top Goals des

Unternehmens (Protable Growth,

Globalization, Excellence, Inno-

vation) wurden 12 Kompetenzen

identiziert.

rung aus der Geschäftsführung,

ein internationales Talentmanage-

mentprogramm (siehe zur Prota-

bilität von Talent Management auch

Steinweg, 2009) aufzusetzen, aus

welchem der zukünftige Manage-

mentnachwuchs generiert werden

sollte.

In 2014 wurde die Auswahl der

internationalen Talente für das High

Potential Program („Rising STAR-

Programm“) vorgenommen.

Grundlage für das Auswahlver-

fahren „Collecting the STARs“ war

das 2013 entwickelte, kompetenz-

orientierte Führungsleitbild („STAR-

Leadership-Prole“) von Stabilus.

Das Rising STAR-Konzept sah

vor, eine Anzahl von maximal 14

Personen auszuwählen, die in ei-

nem 18-monatigen Programm ihre

Management- und Leadership-

Skills besonders entwickeln sollten.

Für die Zusammenstellung der

Gruppe galt, dass diese dem „Glo-

bal Footprint“ des Unternehmens

entsprechend kulturheterogen zu-

sammengesetzt sein sollte.

Efziente globale Talentauswahl bei

Stabilus

Dr. Michael Ruppel1

1 Head of Global Personnel and Organizational Development, Stabilus GmbH

SCHLÜSSELWÖRTER: Assessment Center, Talent Management, Selbstselektion, Kompetenz, High Potentials

KURZFASSUNG: Eine neue Unternehmensstrategie, die nach Jahren der Stagnation eine Verdopplung des Um-

satzes vorgibt. Ein global aufgestelltes Unternehmen, das in wirtschaftlich angespannten Jahren das Thema Per-

sonalentwicklung lokal und global vernachlässigt hat. Führungskräfte und HR-Mitarbeiter, die entsprechend wenig

Erfahrung mit der strategischen Auswahl von Talent besitzen. Im Folgenden wird beschrieben, wie mit geringen Res-

sourcen und geringer organisationaler Vorerfahrung eine erfolgreiche globale Identikation und kompetenzbasierte

Auswahl von Top-Talenten beim Hidden Champion Stabilus durchgeführt wurde.

HR Consulting Review, Band 9 / 2018, ISSN 2196-0232 15

Die Kompetenzen wurden dabei

generell als die Fähigkeit, denierte

Zielsetzungen und Aufgaben qua-

litativ hochwertig zu bewältigen,

beschrieben.

In der Beschreibung der Kompe-

tenz wurde also nicht eigenschafts-

oder fertigkeitsorientiert formuliert,

sondern vielmehr erfolgs-verhalten-

sorientiert (Im Wesentlichen geht

die Herleitung des Kompetenzbe-

griffs auf die Ausführungen von

Herking (2015, S. 116) und Klotz

(2015, S. 14) zurück.

Anders z. B. das Kompetenzver-

ständnis von Erpenbeck und Heyse

(2009, S. XI ff.)). Jede Kompetenz

wurde wiederum durch fünf Verhal-

tensanker näher deniert.

Die Nadeln im Heuhaufen n-

den…

Im ersten Schritt wurden weltweit

zeitgleich eine öffentliche Ankündi-

gung und Ausschreibung des neu-

en Talent-Pools ausgehängt.

Folgende Ziele wurden mit

der allgemeinen Ausschreibung

verfolgt:

1. Selbstselektion motivier-

ter Talente: Eine zugrunde

liegende Botschaft bestand

darin, dass sich jeder, der

sich selbst als High Potential

empndet, auf das Programm

bewerben konnte. Die Be-

schreibung des anspruchs-

vollen Programms sowie der

geforderten Kriterien sollte die

Selbstselektion der potentiel-

len Kandidaten anregen. Ein

guter Leistungsmotivationsin-

dikator bestand in der Aufga-

be, mit der Bewerbung zum

High Potential Pool ein fünfsei-

übungen verzichtet, um die Konfun-

dierung durch kulturelle Einüsse

zu vermeiden.

Das AC dauerte für jeden Teil-

nehmer einen Tag. Elemente des

ACs waren ein ausführliches struk-

turiertes Interview, eine komplexe

Fallstudie mit Postkorb- und Prä-

sentationselementen sowie ein

Mitarbeitergespräch, in dem so-

wohl steuernd als auch motivierend

agiert werden musste.

Fallstudie und Mitarbeiterge-

spräch waren in eine gemeinsame

Rahmengeschichte eingebunden.

Des Weiteren wurde ein compu-

terbasiertes Verfahren zur Messung

der Persönlichkeit eingesetzt sowie

ein ebenfalls computerbasierter kul-

turfreier adaptiver Kognitionstest.

Die Gestaltung sowie die Beob-

achtung respektive Bewertung der

Verfahren Interview, Fallstudie und

Mitarbeitergespräch wurden eng an

die denierten STAR-Prole-Kom-

petenzen angepasst.

Bei der Zusammensetzung der

Beobachterteams wurde darauf

geachtet, dass die organisationa-

le Diversität sich in den Beobach-

tungsteams widerspiegelte.

In jedem Team befanden sich

neben HR-Diagnostikern auch Fa-

chexperten aus einer betrieblichen

Funktion.

Letztere hatten einen interna-

tionalen Erfahrungshintergrund,

schwerpunktmäßig in der Region

der Kandidaten, die sie zu beob-

achten hatten.

Die Entscheidung, die Beobach-

terteams so divers zu besetzen, half

sehr bei der Bewertung fachspezi-

scher Aussagen im Interview sowie

kulturbedingter Verhaltensweisen.

tiges Essay zur Strategie von

Stabilus zu schreiben.

2. Entdecken bisher unent-

deckter Talente: Die öffent-

liche Ausschreibung gab

tatsächlich allen Mitarbeitern

die Chance, sich für das Pro-

gramm anzumelden. Einem zu

starken Filtereffekt durch die

direkten Führungskräfte wurde

entgegengewirkt.

3. Internes HR Marketing für

alle ambitionierten Mitarbeiter:

Durch den öffentlichen Aus-

hang wurde die Botschaft ver-

mittelt, dass Stabilus (wieder)

in seine Talente investiert.

Die letztendliche Vorauswahl der

Kandidaten lag in der Verantwor-

tung jedes Tochterunternehmens.

So war garantiert, dass am Ende

für jeden Kandidaten eine verläss-

liche Unterstützung der lokalen

Tochter garantiert war.

Mindestkriterium war die Bewer-

tung der Essays, die auf Basis der

STAR-Leadership-Kompetenzen

ausgewertet wurden.

Einige Standorte entschieden

sich zu weiteren Selektionsschrit-

ten, wie z. B. Interviews vor Ort etc.

Die nale Auswahl der Teilneh-

mer

Aus den weltweit eingegangenen

Bewerbungen wurden schließlich

14 Teilnehmer aus China, Mexiko,

Südkorea, Rumänien und Deutsch-

land an den Hauptstandort Koblenz

eingeladen.

Das Auswahlverfahren war als

parallel gestaltetes Einzel-Assess-

ment Center konzipiert.

Absichtlich wurde auf Gruppen-

Efziente globale Talentauswahl bei Stabilus

HR Consulting Review, Band 9 / 2018, ISSN 2196-0232 16

dass die ausgewählten Teilnehmer

das folgende Rising STAR-Pro-

gramm ausnahmslos sehr erfolg-

reich durchliefen.

Als drei wesentliche Erfolgskrite-

rien können genannt werden:

• Die Teilnehmer haben in

Untergruppen programmbe-

gleitend an drei strategischen

Projekten gearbeitet (Einfüh-

rung eines digitalen Produkti-

onscockpits, Entwicklung einer

modularen Kontrolleinheit zur

Produktsteuerung sowie die

Entwicklung und Einführung

eines global einheitlichen Pro-

jektmanagementsystems). Die

Ergebnisse dieser Projekte

waren äußerst erfolgreich. In

der Abschlussevaluation des

Programms hat das Manage-

ment Board den geldwerten

Zusatznutzen durch die drei

Projekte auf ca. 25 Millionen

Euro bis zum Jahr 2025 ge-

schätzt.

• Auf der individuellen Ebene

hat jeder ausgewählte Teil-

nehmer des Programms in der

Zwischenzeit (Stand 12/2017)

eine höherwertige Stelle be-

setzen können.

• Alle Teilnehmer sind – entge-

gen mancher Befürchtungen,

die vor dem Programm geäu-

ßert wurden – dem Unterneh-

men Stabilus bis heute (Stand

12/2017) treu geblieben.

Eine anonyme Befragung zur

Bindung an das Unternehmen

erbrachte bei den Teilnehmern

im Vorher- Nachher-Vergleich

eine Bindungssteigerung von

ca. 40 %.

Das Persönlichkeitsverfahren

und der Kognitionstest wurden als

zusätzliche Informationsquellen

herangezogen, um Aussagen und

Leistungen der Kandidaten im Ge-

samtkontext besser einordnen zu

können.

Die Ergebnisse wurden erst am

Ende der personen- bzw. beob-

achtungsbezogenen Diskussionen

aufgedeckt. Hierdurch wurde ein

allgemeiner Bias der Beobachter-

diskussion durch die Resultate,

insbesondere des kognitiven Tests,

verhindert.

Der Kognitionstest diente dazu,

kulturfrei mittels Matrizentest objek-

tive Messdaten zu erlangen.

Die Resultate des Tests stimmten

in großen Teilen mit den Leistungen

der Teilnehmer im übrigen AC so-

wie der wahrgenommen Leistungs-

fähigkeit im folgenden Programm

überein.

Das Persönlichkeitsinstrument

war hilfreich, um wesentliche Cha-

rakterzüge wie Extraversion etc.

der Kandidaten zu verizieren.

In einem Fall wurde z. B. für die

Aufnahme eines in der Diskussion

umstrittenen Kandidaten entschie-

den, da seine deutlich introvertier-

te Persönlichkeit die empfundene

starke Zurückhaltung im Verfahren

erklären konnte.

Jeder Teilnehmer erhielt bereits

am Tag des Verfahrens selbst ein

ca. 30 bis 60-minütiges individuel-

les Feedback zu seinen Leistungen

und den wesentlichen Beobachtun-

gen des Tages.

Im Anschluss an das Verfahren

wurden auf Basis der Eindrücke

individuelle Gutachten für jeden

Teilnehmer erstellt und diesen zur

Verfügung gestellt.

Eine Besonderheit lag darin, dass

rund um das Auswahlverfahren ein

attraktives Rahmenprogramm ge-

staltet wurde: Eine Werksbesichti-

gung und der gemeinsame Bau von

Gasfedern, gemeinsame Abendes-

sen und der Besuch des Koblen-

zer Weihnachtsmarkts standen auf

dem Plan.

Hierdurch sollte das Commitment

zum Unternehmen gestärkt und

das Networking unter den potenti-

ellen Teilnehmer angeregt werden.

Außerdem half es dabei, trotz der

angespannten Situation für alle

Kandidaten eine entspannte „Wohl-

fühl-“Atmosphäre herzustellen.

(Un-)Mittelbare Indikatoren für

den Erfolg

Das Verfahren zur Identikation

und Auswahl der Talente ist insge-

samt sehr erfolgreich verlaufen.

Hohe Akzeptanz hatte das Ver-

fahren bei den Top-Führungskräf-

ten: Von keiner Seite wurde das

Auswahlergebnis in Frage gestellt

oder gar interveniert, weil es be-

stimmte Favoriten nicht in den Pool

geschafft haben. Im zweiten Durch-

lauf des ACs haben trotz der zeit-

lichen Belastung alle angefragten

hochrangigen Führungskräfte ohne

Zögern zugesagt, für die Beobach-

tungsteams bereit zu stehen.

Auch die Verliererproblematik

konnte durch das intensive Feed-

back und die Transparenz des Ver-

fahrens gering gehalten werden.

Indikativ hierfür ist, dass es keine

erhöhte Fluktuation bei abgelehn-

ten Bewerbern gab.

Der wichtigste Indikator für den

Erfolg der Maßnahme ist jedoch,

Efziente globale Talentauswahl bei Stabilus

HR Consulting Review, Band 9 / 2018, ISSN 2196-0232 17

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■

Das nale Fazit

Das besprochene Vorgehen hat die

Erreichung des Oberziels, geeig-

nete Talente für das High Potential

Programm auszuwählen, erfolg-

reich und efzient ermöglicht.

Die wesentlichen Erfolgsfaktoren

lauteten wie folgt:

• Orientierung an den stra-

tegieabgeleiteten Kompe-

tenzen des STAR-Leader-

ship-Prols: Dadurch hohe

Akzeptanz bei den Führungs-

kräften und gute Selektions-

basis für zukünftig erfolgreiche

Top Manager bei Stabilus.

Zudem erlaubten die Kom-

petenzen gute und konkrete

Entwicklungsempfehlungen

auf Basis der Beobachtungen

im Auswahlverfahren.

• Bewusste Nutzung von

Selbstselektionsmechanis-

men: Die offene und realisti-

sche Ausschreibung des Ver-

fahrens hat dazu geführt, dass

von Beginn an nur von sich

überzeugte und ambitionierte

Talente teilnahmen. Zudem

hat es so Talenten die Chance

gegeben, die im Vorfeld nicht

im Blickfeld des Managements

oder von HR waren.

• Transparenz des Auswahl-

verfahrens: Von Anbeginn

des Verfahrens bis hin zur

Durchführung und dem Ab-

schluss wurde auf maximale

Transparenz hinsichtlich aller

Stakeholder geachtet. Dies

führte zu hoher Akzeptanz bei

Führungskräften und Teilneh-

mern selbst. Die Validität des

Verfahrens ist nie in Frage

gestellt worden.

• Kulturelle Anpassung vs.

kulturfreies bzw. kultur-

sensibles Vorgehen: Die

Verantwortung für die lokale

Vorauswahl wurde den Toch-

terunternehmen in der ganzen

Welt überlassen. Zwar wurde

ein Mustervorgehen beschrie-

ben, doch konnte dies vor

Ort von den Verantwortlichen

kulturell angepasst werden. Im

Endergebnis hatte jeder Kan-

didat die volle Unterstützung

seiner entsendenden Einheit.

• Wertschätzender Umgang

mit jedem Kandidaten: Das

Verfahren wurde in einer sehr

wertschätzenden Atmosphäre

durchgeführt. Dies ng an mit

dem attraktiven Rahmenpro-

gramm und zeigte sich auch

im Umgang mit den Kandi-

daten am Auswahltag selbst.

Trotz des Drucks auf die

Kandidaten wurde viel gelacht

und selbst die Nicht-Ausge-

wählten gaben ausnahmslos

das Feedback, dass die Aus-

wahltage sehr wertvoll für sie

gewesen seien.

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Kompetenztraining. Stuttgart:

Schäffer-Poeschel.

Klotz, V.K. (2015). Diagnostik beruf-

licher Kompetenzentwicklung:

Eine wirtschaftsdidaktische

Modellierung für die kaufmän-

Efziente globale Talentauswahl bei Stabilus

HR Consulting Review, Band 9 / 2018, ISSN 2196-0232 18

Umbruch und Umdenken

Auch eine Personalentwicklung

steht aufgrund von Megatrends,

wie z. B. der Digitalisierung, der

Mobilität, der Globalisierung oder

der Vernetzung in den nächsten

Jahren vor einer großen Heraus-

forderung (Vielmetter, 2014 oder

Zukunftsinstitut, 2015).

Dabei spielen z. B. die zuneh-

mende Selbststeuerung und neue

Formen der Zusammenarbeit von

Mitarbeitern eine wichtige Rolle.

Zudem ist eine permanente Ver-

änderungs- und Anpassungsbereit-

schaft gefragt.

Je eigenverantwortlicher die per-

sönlichen Stärken im Arbeitsalltag

eingesetzt werden können, desto

schneller werden auch eigene Ar-

beitsergebnisse wahrgenommen

(Ruch & Gander, 2016).

Aber auch schnelle Kommunika-

tionsformen und die Verlagerung

in virtuelle Arbeits- und Kooperati-

onswelten ermöglichen virtuelle Ar-

beits- und Lernräume (Diefenbach

et al., 2017).

auf der gesamten Aus- und Weiter-

bildung von Mitarbeitern liegen.

Es gibt allerdings auch Ausprä-

gungen in kleineren und mittel-

ständischen Unternehmen, wo die

Personalentwicklung Aufgabenge-

biete der Personalbedarfsplanung

und der Personalgewinnung mit

übernimmt.

Zudem gilt, je größer ein Unter-

nehmen ist, desto spezialisierter ist

die Rolle des Personalentwicklers.

So nden sich in großen Unter-

nehmen z. B. Personalentwickler

als Talent Manager wieder.

Bei der Betrachtung von Job Por-

talen ndet sich eine Vielzahl an

Bezeichnungen.

Im deutschsprachigen Raum

gibt es die Tendenz, zunehmend

englischsprachige Bezeichnungen

zu verwenden und teilweise sehr

lange und „gut klingende“ Bezeich-

nungen als Anreiz zu setzen, um

Bewerber/-innen anzulocken.

Allgemeine Internationalisie-

rungstendenzen begründen es

allerdings durchaus, englische

Eine Personalentwicklung ist

gefordert, in einer solchen VUCA-

Welt1 umzudenken und damit auch

das Funktionsbild eines Personal-

entwicklers nachhaltig daran zu ori-

entieren und zu verändern.

Bisher gewohnte und eingesetz-

te Instrumente, Modelle, Strategi-

en und Prozesse der Personalent-

wicklung werden an ihre Grenzen

kommen, was im Folgenden durch

die Anforderungen aufgezeigt

wird.

Anforderungen und Aufgaben

Grundsätzlich arbeitet ein Perso-

nalentwickler im Unternehmensbe-

reich Personal oder gehört einer

Personalabteilung an.

Bei kleineren Unternehmen über-

nehmen Personalmitarbeiter die

Rolle eines Personalentwicklers.

Der Schwerpunkt kann dann auch

1) VUCA: Eine Welt, welche sich in die Be-

standteile „volatile“, „uncertain“, „complex“

und „ambiguous“ aufteilt und entsprechen-

den Einuss auf Formen der Zusammen-

arbeit und Führung in Unternehmen hat

(Mitchell, 2016).

Digitale Transformation – Quo vadis,

Personalentwickler?

Dr. Martin Hanauer1

1 Leiter Personalentwicklung und Training, ADAC SE

SCHLÜSSELWÖRTER: Transformation, Personalentwicklung, Digitalisierung, Berufsbilder, Selbststeuerung

KURZFASSUNG: In Zeiten der Digitalisierung bendet sich auch eine Personalentwicklung mitten im Umbruch. Dies

hat wiederum Auswirkungen auf das Berufsbild und die Rolle eines Personalentwicklers. In diesem Beitrag werden

u. a. Hypothesen formuliert, in welche Richtung die Reise der Funktion eines Personalentwicklers in den nächsten

Jahren gehen könnte. Daraus abgeleitet, werden am Ende für die Praxis hilfreiche und ausgewählte Impulsfragen für

Personalentwickler zur Verfügung gestellt, um die eigene Perspektive zu analysieren und sich auf den dynamischen

Wandel vorbereiten zu können.

HR Consulting Review, Band 9 / 2018, ISSN 2196-0232 19

Begriffe zur Vergleichbarkeit zu

verwenden.

Geht man einen Schritt weiter

und schaut sich die Tätigkeitspro-

le sowie Anforderungen an, werden

v.a. beratende, konzeptionelle und

strategische Methodenkenntnisse,

aber auch Erfahrung in Projektar-

beit erwartet.

Der operative Anteil, wie das ei-

gene Durchführen von Trainings

und Workshops ist nicht mehr so

häug zu nden.

Hinzu kommt, dass meist be-

reits Vorerfahrung und ein Studium

Grundvoraussetzungen sind. Eine

interessante Tendenz, die sich auch

in Stellenprolen zeigt, ist, dass im-

mer mehr Organisationsentwick-

lungstätigkeiten gefordert werden,

wie z. B. Team- und Bereichsent-

wicklung oder die Begleitung von

Change-Management Prozessen

für übergreifende Unternehmens-

bereiche.

Eine Personalentwicklung wird

daher immer mehr zu einem Binde-

glied zwischen einem strategischen

Management von Fähigkeiten und

Kompetenzen von Einzelpersonen

sowie einer ganzheitlichen Orga-

nisationsentwicklung, in der eine

klare Positionierung mit einer ge-

wissen empathischen Flexibilität

Orientierung gibt (Reimann, 2017).

Rollenerwartungen und Rollen-

konikt

Grundsätzlich nimmt ein Personal-

entwickler unterschiedliche Rollen

in einem Unternehmen ein.

Eine grobe Differenzierung kann

zwischen Rollen innerhalb der Or-

ganisation sowie Rollen außerhalb

der Organisation vorgenommen

Bedeutung gewinnt.

Gerade bei schnellen Verände-

rungs- und Innovationsprozessen

ist proaktives Handeln sehr förder-

lich (Oelsnitz & Becker, 2017).

Initiative, Mitdenken und Kreati-

vität unterstützen nach vorn gerich-

tetes und stets an Verbesserung

orientiertes Verhalten (Tornau &

Frese, 2013).

Aber auch die Arbeitsumgebung,

in der man erstens viel Zeit verbringt

und zweitens aber auch Identikati-

on mit dem Unternehmen erwartet,

wird zunehmend wichtiger.

Sinnvolles Arbeiten kann durch

autonomes und selbstbestimmtes

Handeln unterstützt werden.

Solche Abläufe zu begleiten oder

begleiten zu lassen, unterliegt der

Verantwortung eines Personalent-

wicklers.

Welche Rolle hier in Zukunft

gefragt ist, hängt auch stark von

den nanziellen Möglichkeiten ab

und damit auch davon, was selbst

durchgeführt oder an externen

Leistungen eingekauft wird.

Ein Personalentwickler sollte da-

her versuchen, Rahmenbedingun-

gen für solche neuen Lernumge-

bungen zur Verfügung zu stellen,

damit sich eigenständige Lern-

gruppen und Netzwerke entwickeln

können.

Mit zunehmender Selbstbestim-

mung des Lernenden erhöht sich

auch die Zufriedenheit und die

Bindung zum Arbeitgeber (Höge &

Schnell, 2012).

Entwickeln und Entstehen

Was genau in den nächsten Jah-

ren passieren wird, ist schwer zu

sagen.

werden.

Damit verbunden sind stets Rol-

lenerwartungen. Im Unternehmen

fallen diese je nach Zielgruppe un-

terschiedlich aus.

Das kann eine Anforderung ge-

genüber dem Vorgesetzten sein,

den Kollegen, unterstellten Mitar-

beiter (wenn eine Führungsfunktion

vorliegt), Arbeitgebervertretungen

sowie Arbeitnehmervertretungen

(Neuberger, 1995).

Aber auch einussreiche Perso-

nen oder die Organisation als Ge-

samtsystem beeinussen die Rolle

des Personalentwicklers.

Wie der genaue Einuss aus-

sieht, das gilt es im Einzelfall zu

klären.

In der Innenrollenerwartung kann

es z. B. nötig sein, die Meinung des

Arbeitgebers zu vertreten. In Ge-

sprächen mit dem Betriebsrat da-

gegen Belange der Arbeitnehmer-

seite.

Das kann zu interpersonellen

Rollenkonikten führen: „Soll ich

den … oder den … unterstützen?“

Wichtig ist aber auch, dass eine

eigene Veränderungs- und Ver-

handlungsbereitschaft besteht und

der Personalentwickler hinter den

Entwicklungen sinngemäß steht.

Dazu muss er sich selbst mit

diesen auseinandersetzen und sie

ausreichend verstehen.

Kanitz & Högl (2017) sprechen

dazu von einem direkten Erleben

eines Sinnes im Arbeitsalltag im

Umgang mit den Kollegen.

Veränderungen und Verlagerung

Zum einen wird deutlich, dass vor

allem in Zeiten der Digitalisierung

proaktives Handeln immer mehr an

Digitale Transformation – Quo vadis, Personalentwickler?

HR Consulting Review, Band 9 / 2018, ISSN 2196-0232 20

Design-Ansätze können dann die

tägliche Arbeit dominieren.

Back-Logs2 führen zur Priorisie-

rung und Abarbeitung von Themen

innerhalb der Personalentwickler-

Arbeitsteams.

Und über Story-Telling wird den

Nutzern und Kunden das fertige

Produkt oder das Instrument ver-

mittelt.

Zum Erzählen der „Stories“ wird

ein gutes Präsentations- und Ver-

handlungsgeschick vorausgesetzt.

Gekoppelt an diese Soft-Skill-

Anforderungen kommen aber auch

technische Herausforderungen auf

einen Personalentwickler zu.

Der Umgang mit Apps und digi-

talen zugehörigen Anwendungen

boomt auf dem Markt.

Das heißt für den Personalent-

wickler nicht etwas selbst zu pro-

grammieren, dennoch aber zu

verstehen, welche Algorithmen

hinter technischen Anwendungen

stecken, um darauf aufbauend

systematischer digitale Qualizie-

rungsplattformen auswählen und

anbieten zu können.

Fragen und Fazit

Der Wandel beginnt bekanntlich am

besten bei einem selbst. Da viele

Ereignisse wie beschrieben erst

einmal nicht vorhersehbar sind,

wird man viele Maßnahmen ein-

fach ausprobieren und Erfahrungen

dazu sammeln müssen.

Folgende Fragen können dabei

im ersten Schritt helfen: Wie sieht

2) Ein Backlog kann verstanden werden als

eine Art Aufgabenliste mit Anforderungen,

welche ein Team regelmäßig aktualisiert

bzw. priorisiert und in schnellen Arbeits-

sequenzen (z. B. Sprints) bearbeitet und

weiterentwickelt (Gerstbach, 2017).

Fragt man Experten und Prak-

tiker der Personalentwicklung, ist

die Bandbreite von einer komplett

automatisierten Personalentwick-

lung bis hin zu einer individuellen,

zu ihren Wurzeln zurückkehrenden

Variante sehr groß.

Die aktuellen Erkenntnisse und

Erfahrungen zeigen aber, dass sich

Personalentwickler zwischen den

oben genannten „Extremen“ ein-

ordnen sollten.

Dazu gehört zum einen, sich klar

zu fokussieren, was in Zukunft noch

angeboten wird.

Darüber hinaus genau zu denie-

ren, was „automatisiert“ stattndet

und eigenverantwortlich über Füh-

rungskräfte und Lernende gesteu-

ert wird und wo die Notwendigkeit

besteht, als Personalentwickler

nach wie vor persönlich zur Verfü-

gung zu stehen.

Ein Personalentwickler wird stär-

ker deutlich machen müssen, wa-

rum er was macht und warum es

nicht einfach „automatisiert“ und di-

gitalisiert bzw. ausgelagert werden

kann.

Ein „komplett ersetzter Personal-

entwickler“ könnte in den nächsten

Jahren wie ein Online-Terminal

funktionieren, an dem der Mitarbei-

ter alle relevanten Qualizierungs-

leistungen abwickeln kann und für

Lebenslauf und Personalakte eine

Art „Kontoauszug“ zur Verfügung

steht.

So kann z. B. ein Entwicklungs-

plan hinterlegt sein – bei gleichzei-

tig persönlich zusammengestellten

Vorschlägen zu Weiterbildungs-

maßnahmen.

Immer mehr Verantwortung fällt

damit aber an die Führungskraft,

die erster Ansprechpartner ist und

Personalentwickleraufgaben mit

übernimmt. Die Führungskräfte gilt

es daher für diese Aufgabe vorzu-

bereiten.

Zudem wird man seltener auf

„verpichtende Veranstaltungen“

setzen und sich in den Formaten

mehr an den Bedürfnissen und Inte-

ressen der Lernenden orientieren.

Die Personalentwicklung wird

nicht mehr Bildungsmaßnahmen

für „alle“ steuern, sondern muss

vielmehr auf die Kompetenz der

Bereiche und ihre Eigenverantwor-

tung vertrauen.

Zudem gilt es, qualitativ hochwer-

tige externe Redner, Trainer, Coa-

ches oder Mediatoren zu managen

und zielgerichtet zu vermitteln.

Dazu muss man stets aktuelle

Methoden, Verfahren und Trends

kennen, damit eine hohe Qualität

bei der Auswahl und Evaluation er-

folgen kann.

Die Einzelanforderungen sind

dann jeweils über Unternehmens-

entscheider mit der Unternehmens-

strategie in Einklang zu bringen.

Schließlich muss sich auch die

Arbeitsweise eines Personalent-

wicklers massiv verändern.

Vergleichend mit einem Start-

up könnte es kleinere Einheiten

von Kompetenzteams geben, wel-

che in agiler Projektarbeit schnelle

und individuelle Vorschläge liefern

können.

Diese sind dann dem ständigen

Kundenfeedback der Fachbereiche

ausgesetzt, was wiederrum Anreiz

und Motivation zur stetigen Ver-

besserung der eigenen Arbeit sein

kann.

Design-Thinking und Business-

Digitale Transformation – Quo vadis, Personalentwickler?

HR Consulting Review, Band 9 / 2018, ISSN 2196-0232 21

Zukunftsinstitut (2015). Megatrend

Dokumentation. Zukunftsinsti-

tut GmbH.

■

mein Zielbild für die nächsten Jah-

re aus? Was wird sich zuerst durch

Transformationsprozesse ändern

bzw. automatisiert und woran mer-

ke ich es? Wie veränderungsbereit

bin ich und was müsste ich (als

Erstes) verändern, um nicht zu-

nehmend „überüssig“ zu werden

und um mein Zielbild zu erreichen?

Worauf könnte ich schlimmstenfalls

verzichten und was kann ich mir

vorstellen zu tun, wenn es eine Per-

sonalentwicklung nur mehr „Online“

gäbe?

Was genau zu tun sein wird,

muss sich in den nächsten Jahren

zeigen und bedarf auch weiterer

wissenschaftlicher Betrachtung.

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Digitale Transformation – Quo vadis, Personalentwickler?

HR Consulting Review, Band 9 / 2018, ISSN 2196-0232 22

1. Klassische Personalarbeit als

historisches Relikt

Früher war zwar vieles schlechter,

aber immerhin einfacher. HR galt

als Kosten- und Servicestelle, die

Jobangebote in der Zeitung schal-

tete, Arbeitsverträge vorbereitete,

Urlaube regelte und einen Katalog

für die Entwicklung des Personals

bereit hielt.

Darin konnten die Mitarbeiter/

innen auswählen, in welches Ho-

tel sie fahren wollten, um in ei-

nem Workshop Punkte zu sam-

meln, die sie zuverlässig auf das

nächste Gehaltsband befördern

würden. Eine geordnete Welt mit

klaren Anforderungen und Quali-

kationen und einem verlässlichen

Passungsprinzip.

Wir alle wissen: Klassische Per-

sonalarbeit ist ein historisches Re-

likt und nicht zuletzt durch die Di-

gitalisierung grundlegend in Frage

gestellt.

Einige Fragen, die sich im Hin-

2. Kompetenzen als Antworten

auf den Wandel

2.1 Begriffs- und Methoden-

diffusion

Seit etwa 20 Jahren trägt die Kom-

petenz-Debatte der sich verän-

dernden Arbeits- und Personalwelt

Rechnung. Ein Problem dabei be-

steht darin, dass die Genauigkeit

des Kompetenzbegriffs noch immer

umgekehrt proportional zu seiner

Verwendung ist.

Diese Unklarheit des Begriffs

schlägt sich auch in den Methoden

zur Kompetenzfeststellung und de-

ren Zielrichtung nieder.

Das Handbuch Kompetenzmes-

sung (Erpenbeck et al. 2017) gibt

einen Überblick über gängige und

etablierte Verfahren zum Thema.

Die Bandbreite der dargestellten

Methoden reicht von testorientier-

ten Vorgehensweisen bis hin zu di-

alogisch orientierten Verfahren.

Hinter dieser Bandbreite verbirgt

sich ein zum Teil grundlegend un

blick auf die Entwicklung von Mitar-

beiter/innen stellen:

• Wenn sich die Anforderungen

und Aufgaben permanent

verändern – wie soll man eine

valide Anforderungsanalyse

vornehmen?

• Wie kann man Personal

strategisch entwickeln, wenn

unklar ist, worin die Anfor-

derungen und Aufgaben der

Zukunft bestehen?

• Wie kann man Menschen

entwickeln, die nur dann zu-

kunftsfähig arbeiten, wenn sie

sich agil und exibel aktuellen

Anforderungen anpassen?

• Wie können Unternehmen

auf einem Arbeitnehmermarkt

agieren, um die besten Mitar-

beiter/innen zu sich zu holen

und langfristig zu binden?

Einfache Antworten auf diese Fra-

gen gibt es nicht.

Karriereberatung als Instrument

nachhaltiger Personalentwicklung:

Die Kompetenzenbilanz

Dr. Claas Triebel1

1 Geschäftsführer, Performplus GmbH

SCHLÜSSELWÖRTER: Karriereberatung, Personalentwicklung, Digitalisierung, Coaching

KURZFASSUNG: Ausgehend von der Frage, wie sich klassische Personalarbeit angesichts sich beschleunigender

Veränderungen grundlegend neu ernden muss, wird in diesem Beitrag das Verfahren „Die Kompetenzenbilanz“ als

Methode einer nachhaltigen, an den bestehenden Kompetenzen der Mitarbeiter/innen ausgerichteten Personalent-

wicklung vorgestellt. Die Kompetenzenbilanz ist ein strukturiertes Coaching, das mit der Feststellung von Kompeten-

zen arbeitet, im gesamten DACH-Gebiet verbreitet ist und von Personalentwickler/innen, Coaches und Berater/innen

angewandt wird.

HR Consulting Review, Band 9 / 2018, ISSN 2196-0232 23

terschiedliches Verständnis des

Kompetenzbegriffs.

Bei den testorientierten Verfahren

ist zuweilen kein klarer Unterschied

zwischen Kompetenz und Fähigkeit

feststellbar (vgl. KODE) und bei den

dialogischen Verfahren stellt sich

die Frage, ob es sich nicht schlicht

um ein Coaching handelt (vgl. Pro-

lpass), für den der Kompetenzbe-

griff gar nicht notwendig wäre.

Die in diesem Artikel thematisier-

te Kompetenzenbilanz (vgl. Lang-

von Wins & Triebel 2012) ist ein di-

alogisch orientiertes Verfahren.

Die Kompetenzenbilanz hat zum

Ziel, Kompetenzen der teilnehmen-

den Person individuell herauszu-

arbeiten und auf dieser Grundlage

eine Entwicklungsperspektive zu

erarbeiten, die nachhaltig verfolgt

werden kann.

2.2 Das KEFFE-Modell von Kom-

petenzen

In Anlehnung an Erpenbeck und

von Rosenstiel (2007) können

Kompetenzen im weitesten Sinne

als Selbstorganisationsdispositi-

onen verstanden werden. Wobei

diese Denition bzgl. der Verwen-

dung des Begriffs „Disposition“

ungenau ist.

Triebel und Seipel (2017) verste-

hen Kompetenzen als notwendige

Voraussetzungen, um komplexe

Anforderungen zu bewältigen.

Um diese Anforderungen erfolg-

reich zu bewerkstelligen, braucht

das Individuum Kenntnisse (K),

Erfahrungen (E), Fertigkeiten (Fe),

Fähigkeiten (Fä) und Einstellungen

(E) (vgl. Triebel & Seipel 2017).

Kompetenzen können als Bündel

aus Kenntnissen, Erfahrungen,

Der Vorteil des KEFFE-Modells

liegt auf der Hand:

• Kompetenzmodelle können

anhand von KEFFE differen-

ziert operationalisiert werden.

• Mit Mitarbeiter/innen können

individuelle und konkrete Pers-

pektiven für die Weiterentwick-

lung erarbeitet werden.

Die Kompetenzenbilanz baut auf

dem KEFFE-Modell auf.

3. Die Kompetenzenbilanz

3.1 Hintergrund der Kompeten-

zenbilanz

Die Kompetenzenbilanz ist ein di-

alogisch orientiertes, beratendes

Kompetenzfeststellungsverfahren,

das Menschen in beruichen Ver-

änderungssituationen darin unter-

stützt, sich individuell zu entwickeln

und den eigenen beruichen Weg

proaktiv zu gestalten.

Die Kompetenzenbilanz entwi-

ckelte Claas Triebel 2003 unter

Mitwirkung von Prof. Dr. Thomas

Lang-von Wins in Kooperation mit

dem Zukunftszentrum Tirol.

Seitdem ist die Kompetenzen-

bilanz ein viel beachtetes und an-

erkanntes Instrument zur Karriere-

beratung.

Ansatzpunkt für die Beratung sind

die Wirkprinzipien, die Klaus Grawe

für die psychologische Therapie

(2002) entwickelt hat und die von

Claas Triebel (2009) auf Coaching

und Beratung umgesetzt wurden.

Die Wirksamkeit der Kompeten-

zenbilanz als Beratungsverfah-

ren bzgl. der nachhaltigen Erhö-

hung der Beschäftigungsfähigkeit

der Teilnehmer/innen wurde von

Lang-von Wins und Triebel (2005)

Fertigkeiten, Fähigkeiten und Ein-

stellungen verstanden werden.

• Unter Kenntnissen sind Wis-

sensbestandteile zu verste-

hen.

• Erfahrungen sind konkrete

Handlungserfahrungen mit der

jeweiligen Kompetenz.

• Der Begriff Fertigkeiten meint

spezisch erlernbares Können

im Sinne von Skills.

• Fähigkeiten werden hier als

durch Reifung entstandene

dispositionelle Eigenschaften

deniert – im weitesten Sinne

umgangssprachlich “Talent”.

• Unter Einstellungen wird eine

motivatorische Komponente

verstanden.

Man kann von einer multiplikativen

Verknüpfung dieser Größen aus-

gehen: Kompetenz = K*E*Fe*Fä*E

oder kurz KEFFE.

Eine Kompetenz ist dem KEFFE-

Modell zufolge nur dann als solche

zu bezeichnen, wenn das Produkt

aus Kenntnissen, Erfahrungen,

Fertigkeiten, Fähigkeiten, Einstel-

lungen größer null ist.

Eine Befüllung dieser Formel mit

konkreten Zahlen ist jedoch nicht

notwendig. Es handelt sich um ein

Denkmodell.

Ein Beispiel: Eine Person verfügt

über sehr viele Kenntnisse zum

Thema Projektmanagement, sie

hat auch Talent (Fähigkeit) dafür

und sie möchte sehr gerne in die-

sem Bereich arbeiten (Einstellung),

es fehlen ihr jedoch Erfahrung und

praktische Fertigkeiten – es lässt

sich sehr pragmatisch aus diesem

Prol ableiten, wie sich diese Per-

son weiterentwickeln kann.

Karriereberatung als Instrument nachhaltiger Personalentwicklung

HR Consulting Review, Band 9 / 2018, ISSN 2196-0232 24

gen Kompetenzbegriffen benannt.

Häug ießen hier auch Wertbegrif-

fe mit ein.

Auf diese Weise entsteht eine

vorläuge Sammlung von meist

etwa 16-20 Kompetenz- und Wert-

begriffen.

In der zweiten Hälfte des Ge-

sprächs werden die vorläugen Be-

griffe kritisch hinterfragt.

Die Kompetenzbegriffe werden

als vorläuge Hypothesen behan-

delt, die es im Folgenden zu bele-

gen gilt.

Hierzu erlernen die TeilnehmerIn-

nen ein Argumentationssystem, das

sich am oben dargestellten KEFFE-

Modell orientiert.

Sie belegen, anhand welcher

Kenntnisse, Erfahrungen, Fertig-

keiten und Fähigkeiten sie ihre

Kompetenzen darstellen können

und schätzen ihre eigene Motivlage

bzgl. der Weiterentwicklung der je-

weiligen Kompetenz ein.

3.2.4 Nächste Schritte

In diesem Gespräch werden die

Kompetenzbelege nochmals

aktualisiert. Es stellt sich heraus,

dass von den vorläugen Kom-

petenzbegriffen meist ca. 8 (+/-2)

Kernkompetenzbegriffe verbleiben.

Diese können die TeilnehmerIn-

nen schlüssig argumentativ nach

dem KEFFE-Modell darlegen.

In der zweiten Hälfte des Ge-

sprächs werden auf Grundlage

der bisher erarbeiteten Materiali-

en nächste Schritte heraus gear-

beitet und in einem Aktionsplan

festgehalten.

3.2.5 Schriftliche Bilanz

Im Nachgang zur Kompetenzenbi

aufgezeigt.

Unter der Kompetenzenbilanz

gibt es Weiterentwicklungen, die

nach denselben Prinzipien und

nach derselben Dramaturgie wie

das Mutterverfahren arbeiten.

Diese spezialisierten Verfahren

richten sich an:

• Jugendliche

• Migrant/innen

• Führungskräfte

• Gründer/innen

Die unterschiedlichen Variationen

der Kompetenzenbilanz wurden

bereits von ca. 20.000 Personen

durchlaufen.

In einer Untersuchung der Stif-

tung Warentest schnitt die Kom-

petenzenbilanz neben der Kombi-

Laufbahnberatung am besten von

allen 11 getesteten Verfahren ab

(Stiftung Warentest 2017).

3.2 Ablauf der Kompetenzenbi-

lanz

Die Kompetenzenbilanz folgt einer

genauen Struktur.

3.2.1. Einführungsgespräch

Vor dem eigentlichen Beginn der

Kompetenzenbilanz ndet eine in-

tensive Auftragsklärung statt:

• Welches Anliegen haben die

TeilnehmerInnen?

• Wie läuft das Verfahren genau

ab?

• Welcher Zeitaufwand ist damit

verbunden?

• Die TeilnehmerInnen erhalten

Arbeitsmaterialien und eine

Einweisung in erste biogra-

sche Übungen, die sie bis zum

zweiten Termin bearbeiten

müssen.

3.2.2 Biograsches Arbeiten

In diesem Gespräch wird zunächst

die Biograe der TeilnehmerInnen

intensiv besprochen. Das Gespräch

konzentriert sich dabei insbesonde-

re auf:

• Wichtige Lernerfahrungen

• Wichtige Entscheidungssitua-

tionen

• Ressourcen, die bei der Be-

arbeitung der biograschen

Aufgabe sichtbar geworden

sind

Die biograsche Arbeit endet mit

einem Resümee darüber, welche

Leitthemen für die weitere Arbeit

mit der Kompetenzenbilanz festge-

halten werden sollen.

Solche Leitthemen sind häug

Werte, die den TeilnehmerInnen in

diesem Zusammenhang besonders

deutlich wurden.

In der zweiten Hälfte des Ge-

sprächs werden einige wichtige

beruiche und auch private Sta-

tionen auf ihre Lernhaltigkeit hin

untersucht.

Im gemeinsamen Gespräch erar-

beiten BeraterIn und TeilnehmerIn,

welche Tätigkeiten der/die Teilneh-

merIn an bestimmten beruichen

und privaten Stationen ausgeführt

hat und über welche Fertigkeiten

er/sie deshalb verfügt.

3.2.3. Kompetenzen erarbeiten

In diesem Gespräch wird die Analy-

se von Tätigkeiten und Fertigkeiten

abgeschlossen.

Während dieses Prozesses bil-

den BeraterIn und TeilnehmerIn

Cluster aus einander ähnlichen

Fertigkeiten.

Diese Cluster werden mit vorläu-

Karriereberatung als Instrument nachhaltiger Personalentwicklung

HR Consulting Review, Band 9 / 2018, ISSN 2196-0232 25

und bewerten von Kompe-

tenzen in der betrieblichen,

pädagogischen und psycholo-

gischen Praxis. 3. Au. Stutt-

gart: Schäffer-Poeschel.

Lang-von Wins, T. & Triebel, C.

(2005). Kompetenzenbilanz –

Ein Verfahren zur Förderung

eigenverantwortlichen Han-

delns? In: Gruppendynamik

und Organisationsentwicklung,

36, 175-190.

Lang-von Wins, T. & Triebel, C.

(2012). Karriereberatung. Coa-

chingmethoden für eine kom-

petenzorientierte Laufbahnbe-

ratung. Heidelberg: Springer.

Stiftung Warentest (2017). Kompe-

tenzbilanz-Verfahren – Stärken

sichtbar machen. Online-Quel-

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petenzbilanzierung – Abruf:

02.03.2018

Triebel, C. (2009). Kompetenzbi-

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Intervention. Wirkfaktoren

und Wirkfaktoren in Lauf-

bahnberatung und Coaching.

Dissertation an der Univer-

sität der Bundeswehr Mün-

chen. Online-Publikation:

http://137.193.200.7:8081/

node?id=86279 – Zugegriffen:

02. März 2018

Triebel, C. & Seipel, K. (2017). Kom-

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J., v. Rosenstiel, L., Grote, S.,

Sauter, W. (Hrsg.) Handbuch

Kompetenzmessung. S. 644-

657. Stuttgart: Schaeffer-Poe-

schel.

■

lanz erhalten die TeilnehmerInnen

eine schriftliche Zusammenfassung

der besprochenen Kompetenzen

und des gesamten Prozesses.

3.2.6 Fortbildung

Die Kompetenzenbilanz wird aus-

schließlich von zertizierten Kom-

petenzenbilanz-Coaches durch-

geführt, die eine Schulung der

Performplus GmbH durchlaufen

haben.

Es existieren umfangreiche Ar-

beitsmaterialien zur Kompeten-

zenbilanz. Das Netzwerk der Kom-

petenzenbilanz-Coaches, die im

gesamten DACH-Gebiet tätig sind

umfasst über 170 aktive Kompeten-

zenbilanz-Coaches.

Neben der Schulung zum Kom-

petenzenbilanz-Coach gibt es In-

house-Formate zur Schulung von

Führungskräften und Personalent-

wicklern, die die Kompetenzen-

bilanz in etwas kürzerer Form als

oben dargestellt in den Arbeitsalltag

einbinden lassen.

4. Die Kompetenzenbilanz als

Führungs- und Entwicklungsin-

strument

Ausgehend von den im ersten Ab-

schnitt gestellten Fragen wird klar,

dass die Kompetenzenbilanz ein

zentraler Baustein einer nachhal-

tigen, dynamischen und strategi-

schen Personalentwicklung sein

kann.

Sofern ein Unternehmen über ein

differenziertes Kompetenzmodell

(bspw. KEFFE) verfügt, bietet die

Kompetenzenbilanz die Möglich-

keit, Mitarbeiter/innen individuell

dabei zu unterstützen, im Unter-

nehmen einen eigenen Entwick-

lungsweg einzuschlagen.

Die Evaluationen zur Kompeten-

zenbilanz zeigen (vgl. Lang-von

Wins & Triebel 2005 und Triebel

2009), dass die Kompetenzenbi-

lanz nachhaltige Effekte nach sich

zieht, die klare Argumente dafür lie-

fern, Personal auf eine dynamische

sich verändernde Arbeitswelt vor-

zubereiten, darin agil und exibel

mit neuen Anforderungen umzuge-

hen und überdies Mitarbeiter/innen

nachhaltig an Unternehmen binden

zu können.

Die Kompetenzenbilanz orien-

tiert sich sehr stark am Individu-

um, dessen Kompetenzen und

Bedürfnissen.

Das kann den Einsatz in Unter-

nehmen limitieren: Denn im jewei-

ligen Unternehmen muss es Ent-

wicklungsspielräume geben, um

Bedürfnissen, die durch das Vor-

gehen entwickelt werden, auch be-

gegnen zu können.

Im Extremfall kann dies bedeu-

ten, dass Mitarbeiter sich nach der

Kompetenzenbilanz auch entschei-

den können, das Unternehmen zu

verlassen.

Literatur

Erpenbeck, J. & von Rosenstiel,

L. (Hrsg.) (2007). Handbuch

Kompetenzmessung. Erken-

nen, verstehen und bewerten

von Kompetenzen in der be-

trieblichen, pädagogischen

und psychologischen Praxis.

2. Au., Stuttgart: Schäffer-

Poeschel.

Erpenbeck, J., v. Rostentiel, L.,

Grote. S., Sauter, W. (2017).

Handbuch Kompetenzmes-

sung. Erkennen, verstehen

Karriereberatung als Instrument nachhaltiger Personalentwicklung

HR Consulting Review, Band 9 / 2018, ISSN 2196-0232 26

Einführung

Die Digitalisierung und technolo-

gische Neuerungen beeinussen

nicht nur die Industrie und Wirt-

schaft, sondern wirken sich auch

auf Angebot und Nachfrage nach

Talenten, sowie auf die Arbeitswelt

an sich aus (BCG, 2017).

In Zeiten von VUCA (volatili-

ty, uncertainty, complexity, am-

biguity) gewinnt Agilität, sprich

„…an enterprise’s ability to quickly

respond and adapt in response

to continuous and unpredictable

changes of competitive market en-

vironments” (Sherehiy & Karwow-

ski, 2014: 466) immer mehr an

Bedeutung.

Gründe hierfür sind der hohe

Wettbewerbsdruck, Kundenunzu-

friedenheit, zu hohe Kosten und ge-

ringere time to market durch mehr

Innovation und schlankere Organi-

sationsdesigns.

Beispiele sind immer mehr zu

nden: Daimler lässt verlauten,

dass 20 % der Mitarbeiter zukünf-

Der Scrum-Ernder Ken Schwa-

ber (2004) und Brian Robertson

(2015), Begründer von Holacra-

cy, beschreiben als wesentliche

Säulen ihrer beiden Ansätze die

Aspekte Partizipation bzw. Mitbe-

stimmung, Transparenz und direk-

tes Feedback, die je nach Konzept

in unterschiedlichem Ausmaß in

Organisationsdesign, Strukturen

und Prozesse integriert werden

können.

Weitere Antworten auf Fra-

gen rund um das Thema Agili-

tät, Organisationsdesign und die

Rolle der Mitarbeiter nden sich

auch in einer quantitativen Stu-

die „Smart Workforce – Arbeits-

welten der Zukunft“ des Talent

Management Instituts der ESCP

Europe und der Haufe Akademie

(Harsch, Schäfer, Severin, Festing,

& Bittlingmeier, 2016).

Die 237 Studienteilnehmer aus

Deutschland sind größtenteils

Führungskräfte (z. B. Eigentümer,

Geschäftsführer, Leiter HR, IT,

tig in Schwärmen arbeitet, Mitar-

beiter von haufe-umantis wählen

Führungskräfte selber aus, bei der

Firma Vattenfall wird SCRUM ein-

geführt, bei der Telekom kann man

sich in Leadership Labs (Center for

Strategic Projects) als Führungs-

kraft auf Zeit ausprobieren und wird

für verschiedene interne Funktio-

nen von seinen Kollegen ausge-

wählt (ManagerSkills, 2017).

Doch was zeichnet die Menschen

in und hinter diesen Prozessen

aus? Was sind agile Talente, wie

kann man diese entwickeln und wie

können agile Organisationsstruktu-

ren geschaffen werden?

Agiles Netzwerk – Organisati-

onsdesign der Zukunft

Moderne Managementansätze,

Tools und Konzepte für eine stär-

kere Selbstorganisation in Un-

ternehmen gibt es bereits einige

(z. B. Kanban, Scrum, Holacracy)

(Bernardis, Hochreiter, Lang &

Miterer, 2016).

Agilität und Talent Management:

Wunsch oder Wirklichkeit?

Dr. Lynn Schäfer1 & Prof. Dr. Marion Festing2 & Katharina Harsch3

1 Geschäftsführerin Talent Management Institut

2 Lehrstuhl für Personalmanagement und Interkulturelle Führung; Akademische Direktorin Talent Management Institut

3 wissenschaftliche Mitarbeiterin, ESCP Europe Berlin

SCHLÜSSELWÖRTER: Agilität, Human Resource Management, Organisationsdesign, Talent Management

KURZFASSUNG: Innovationen, Flexibilität und Schnelligkeit, sprich Agilität, sind heutzutage in einem dynamischen,

kompetitiven Umfeld Voraussetzungen für langfristigen Erfolg. Die wichtigsten Einussfaktoren für organisationale

Agilität sind allerdings nicht die neuesten Technologien, sondern es sind die Menschen, die für das Unternehmen

tätig sind. Das richtige Management von Talenten kann somit zur Agilität eines Unternehmens beitragen. Doch was

bedeuten agile Talente und worauf kommt es beim Talent Management in Zeiten von VUCA an?

HR Consulting Review, Band 9 / 2018, ISSN 2196-0232 27

Vertrieb, Marketing, Einkauf, Con-

trolling und andere Abteilungen),

lediglich 22 % gaben an keine Per-

sonalverantwortung zu haben, wo-

bei der größte Teil mit knapp 50 %

Mitarbeiter und Führungskräfte aus

dem Bereich HR sind.

Was die Unternehmensgröße

und Anzahl der Mitarbeiter an-

geht, handelt es sich bei 36 % der

Stichprobe um KMU (50 bis 250

Mitarbeiter), über 50 % zählen zu

Großunternehmen (laut Denition

der EU Kommission alles über 250

Mitarbeiter).

Die Studie untersucht folgende

Fragestellungen:

• Welche Rolle haben Mitarbei-

ter heute und welche sollen

sie zukünftig einnehmen?

• Wie gestaltet sich das Organi-

sationsdesign heute und wie

sollte es zukünftig sein?

Nimmt man den Haufe Quadranten

(Harsch et al., 2016) mit der Achse

Organisationsdesign mit den Aus-

prägungen gesteuert und selbstor-

ganisierend, sowie der Achse Rolle

der Mitarbeiter mit der Unterteilung

Umsetzer vs. Gestalter als Orientie-

rung, schätzen sich aktuell nur 23 %

als gesteuerte Unternehmen ein.

Sehr deutlich wurde es auch bei

dem Zielbild, also der Wunschvor-

stellung, wo es für Unternehmen

in Deutschland hingehen soll: Hier

gaben 96 % der Befragten an, dass

Selbstorganisation und ein agiles

Netzwerk, in der die Mitarbeiter

eine proaktive Rolle einnehmen,

die Organisationsform der Zukunft

sein wird.

Ein agiles Netzwerk entsteht

dann, wenn ein exibles Organisati-

unterschiedlichen Transformati-

onsebenen (Einstufung Grad der

Transformation) in maßgeblich

sechs Dimensionen statt: Strategie

(vom inside-out zum outside-in),

Struktur (von der Pyramide zum

Netzwerk), Prozess (vom Wasser-

fall zum iterativen Prozess), im Be-

reich der Führung (von top-down

zu bottom-up), im HR (vom Admi-

nistrator zum Katalysator) und im

Bereich der Kultur (von der Absi-

cherung/Fehlervermeidung hin zur

offenen Vertrauenskultur).

Das heißt, die Transformation hin

zu einer agilen Organisation mit agi-

len Entscheidungsstrukturen geht

einher mit der Etablierung einer

dazugehörigen, offenen Unterneh-

menskultur, geprägt von Vertrauen

und der Möglichkeit, sich auszupro-

bieren (Fehlerkultur).

Agiles Talent Management:

make or buy

Auf Ebene der Talente und Mitar-

beiter selbst können Unternehmen

agile Talente von extern einstellen

(buy) oder selbst agile Kompeten-

zen entwickeln (make).

Agile Talente einstellen

Agile Talente sind innovativ, kun-

denorientiert und zeichnen sich

durch Resilienz aus.

Um diese innovativen, unter-

nehmerischen Talente für das Un-

ternehmen zu gewinnen, sollten

Fachabteilungen befähigt werden,

selber Owner von Rekrutierungs-

prozessen zu werden, um einen

größtmöglichen Fit herzustellen –

dies ist z. B. essenziell bei der Aus-

wahl von IT-Spezialisten, denen

die direkte Ansprache durch die

onsdesign auf eigenverantwortliche

Mitarbeiter mit unternehmerischen

Gestalterqualitäten trifft, also der

Gegenpol zu einem Top-Down Un-

ternehmensmodell.

Dies kann laut Studienteilneh-

mern durch Mitbestimmung, Ge-

staltungsfreiheit im Unternehmen,

Zeit, um langfristige Probleme an-

zugehen und eigene Ideen zu ent-

wickeln und eine offene Unterneh-

menskultur geschaffen werden.

Was die Rolle von Mitarbeitern

angeht, wünschen sich die Studi-

enteilnehmer, dass Mitarbeiter zu-

künftig noch mehr Verantwortung

übernehmen und veränderungs-

bereit sind – sich als Unternehmer

im Unternehmen (Intrapreneure)

verstehen.

Handlungsempfehlungen im

Bereich Human Resources (HR)

und Talent Management (TM), um

dies erreichen zu können, sind

z. B. eine noch stärkere Bedeu-

tung von Kriterien wie unterneh-

merisches Verhalten, Innovations-

fähigkeit und Kreativität bei der

Auswahl neuer Mitarbeiter, wie

auch eine Neuausrichtung oder

Modernisierung im Bereich Mitar

beitergespräche/Feedbackkultur,

Fokus auf best practice und know-

ledge sharing und Vernetzung im

Unternehmen.

Ein weiteres Beispiel zur Ver-

anschaulichung, wie sich Unter-

nehmen vom klassischen Unter-

nehmen zum agilen Unternehmen

entwickeln können, verdeutlicht das

Trafo-Modell der Firma Pioneers

(BPM, 2016).

Transformation vom klassi-

schen Unternehmen zum agilen

Unternehmen ndet demnach auf

Agilität und Talent Management: Wunsch oder Wirklichkeit?

HR Consulting Review, Band 9 / 2018, ISSN 2196-0232 28

das 12.000€ für Bücher (90€ pro

Mitarbeiter) (Mois & Baldauf, 2016).

Neben den Büchern werden alle

Mitarbeiter ermutigt, mindestens

zwei Weiterbildungen im Jahr zu

machen (z. B. Seminare, Work-

shops, Konferenzen), die man sich

selbst aussucht, mit dem Team ab-

spricht, ob das Thema sinnvoll ist

und gefragt wird, ob noch jemand

mitkommen möchte und dann mit

der Buchhaltung Anreise und Un-

terbringung regelt; eine erneute

Freigabe braucht man nicht.

2015 wurden so über 524.000€

für Weiterbildungen ausgegeben,

was auf die ca. 130 Mitarbeiter ver-

teilt 4.000€ im Durchschnitt sind

(Mois & Baldauf, 2016).

Fazit

Beim Thema organisationale Agili-

tät hat die HR-Abteilung die Mög-

lichkeit, diese Transformation pro-

aktiv mitzugestalten.

Sei es, durch die Denition von

Kriterien für agile Talente, die Ent-

wicklung eines innovativen Em-

ployer Brands, die agile Talente

anzieht, die Entwicklung agiler

Kompetenzen oder die Neugestal-

tung anderer HR-Praktiken, wie

z. B. dem jährlichen Mitarbeiterge-

spräch (vom top-down-Ansatz zum

kontinuierlichen Coaching oder

Peer Feedback) oder auch dem

Thema Vergütung (variable Ver-

gütung gekoppelt an Team- oder

Unternehmensziele).

Bei all den positiven Effekten,

die Konzepte wie Agilität, New

Work, moderne Ofce Landschaf-

ten, Sprints und Stand-ups mit sich

bringen, besteht jedoch die Gefahr,

dass Muster nur „scheinbar“ durch-

Fachabteilung sehr wichtig ist.

Agile Kompetenzen entwickeln:

Neben verschiedensten Qualizie-

rungsmaßnahmen zur Förderung

der Agilität (z. B. Training für Kan-

ban, Scrum, Netzwerk- und Kol-

laborationstools) sollte ein Fokus

in der Talententwicklung auf der

Förderung eines agilen Mindsets

liegen.

Dies gilt nicht nur für die Ebene

der Mitarbeiter, sondern auch für

die Führungskräfte und stellt auch

das Thema Führung vor ganz neue

Herausforderungen (z. B. Abbau

von Hierarchien, Abgabe von Ver-

antwortung, Schaffen von Raum

zum Experimentieren).

Konzepte wie ambidextrous lea-

dership (Fähigkeit zwischen ope-

ning leaders behaviour und closing

leaders behaviour zu switchen)

(Rosing, Frese & Bausch, 2011),

shared oder authentic leader-

ship sollten in Erwägung gezogen

werden.

Außerdem können die Bildung

von Netzwerken, sowie die För-

derung von cross-funktionalem

Wissensaustausch (z. B. durch die

Ermöglichung von Communities of

Practice) förderlich sein.

Ebenso wichtig sind im Bereich

der Talentenwicklung die The-

men Transparenz und Eigenver-

antwortung, z. B. durch die Of-

fenlegung von Informationen zu

Förderprogrammen, Aufnahmen,

Prozessen bzw. die Möglichkeit der

Selbstnominierung.

Heutzutage sind die Talente

selbst gefordert, ihre Entwicklung

hin zu agilen Mitarbeitern in die

Hand zu nehmen – sie müssen of-

fen und lernbereit sein.

Das Talent Management unter-

stützt dies durch Orientierung, Aus-

tausch und Begegnung und sichert

so die Überlebensfähigkeit von

Unternehmen.

Praxisbeispiel agiles HR

Ein anschauliches Beispiel für agi-

les HR und agiles Arbeiten bietet

die Firma Sipgate, VoIP-Anbieter

aus Düsseldorf mit ca. 130 Mitar-

beitern, die sich 2010 entschieden

haben, agil nach Scrum zu arbeiten

und die ihre Unternehmenskultur in

dem Buch „24 Work Hacks“ festhal-

ten (Mois & Baldauf, 2016).

Was es für Sipgate bedeutet,

agil und lean zu sein: „Keine Titel,

keine Manager, keine Abteilungen,

keine Gehaltsverhandlungen, kei-

ne Budgets, keine Angst, keine

Überstunden.

Stattdessen: Selbstverantwor-

tung, Feedback, Lernen, Freiheit

und Spaß.“ (Sipgate, 2018).

Beispiele der Work Hacks sind

z. B. der Open Friday für alle Mit-

arbeiter, alle 2 Wochen von 10-16

Uhr, bei dem die Mitarbeiter eigene

Themen und Sessions vorschlagen

können, um Wissen zu teilen und

Probleme gemeinsam zu lösen.

Im HR setzt Sipgate stark auf

Peers, so z. B. durch Peer Recrui-

ting, bei dem die Kollegen und nicht

der Chef neue Mitarbeiter auswäh-

len, wie auch durch Peer Feedback

zur Weiterentwicklung.

Was das Thema Lernen angeht,

wird viel über Bücher abgedeckt,

d. h. jeder, der ein Buch möchte,

kann es bestellen und nachdem

das Buch gelesen ist, kommt es in

die interne Bibliothek – 2015 waren

Agilität und Talent Management: Wunsch oder Wirklichkeit?

HR Consulting Review, Band 9 / 2018, ISSN 2196-0232 29

Sipgate (2018). 24 Work Hacks

Pressekit – Wir sind Sipgate.

Link: http://www.sipgateblog.

de/24-work-hacks/

■

brochen werden und eine „Zombie

Agilität“ entsteht, so wie es Marc

Stoffel beim Talent Management

Gipfel im November 2017 in Berlin

treffend formulierte.

In der Organisationstheorie nennt

man dies „mimetic isomorphism“

(Di Maggio & Powell, 1983) – das

Imitieren bzw. Kopieren von Pro-

zessen und Strukturen.

Die Herausforderung bei die-

sen Themen, wie bei allen Verän-

derungsprozessen, ist, dass es

im Kern um die Veränderung von

menschlichen Verhaltensmustern

geht, und das braucht erfahrungs-

gemäß Zeit und eine nachhalti-

ge Auseinandersetzung mit dem

Thema.

Literatur

BCG (2017). Twelve Forces That

Will Radically Change How

Organizations Work. Link: ht-

tps://www.bcg.com/de-de/

publications/2017/people-

organization-strategy-twelve-

forces-radically-change-orga-

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Bernardis, A., Hochreiter, G., Lang,

M. & Miterer, G. (2016). #Next-

land: Auf zu neuen Ufern. Link:

http://www.harvardbusiness-

manager.de/blogs/agile-ma-

nagementkonzepte-von-hola-

cracy-bis-scrum-a-1074004.

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BPM (2016). Agile HR. Auf dem

Weg zum agilen Personalma-

nagement. Link: https://www.

bpm.de/publikationen/service-

broschueren/agile-hr

DiMaggio, P. J. & Powell, W. (1983).

The Iron Cage Revisited: In-

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ganizational Fields. American

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147-60.

Harsch, K., Schäfer, L., Severin,

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Link: http://www.escpeurope.

eu/fileadmin/user_uploads/

campus_Berlin_uploads/Hu-

man_Resource_Management/

ESCP_Europe_und_Haufe_-_

Smart_Workforce.pdf

ManagerSkills (2017). Agile Füh-

rung. Link: https://www.mana-

gerseminare.de/managerSe-

minare/Dossiers

Mois, T. & Baldauf, C. (2016). 24

Work Hacks… auf die wir ger-

ne früher gekommen wären.

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Sherehiy, B., & Karwowski, W.

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ween work organization and

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nufacturing enterprises. Inter-

national Journal of Industrial

Ergonomics, 44(3), 466-473.

Agilität und Talent Management: Wunsch oder Wirklichkeit?

HR Consulting Review, Band 9 / 2018, ISSN 2196-0232 30

Einführung

Eine in der heutigen Zeit erfolgrei-

che Organisation muss sich Ge-

danken machen, wie sie ihre Leis-

tungsträger halten möchte.

In einem mittelständischen Un-

ternehmen wie der Chiesi GmbH

(320 Mitarbeiter in Deutschland,

davon 200 im Außendienst) ist jede

Kündigung eines solchen Mitarbei-

ters ein schwerer Einschnitt in die

kontinuierlich positive Gesamtleis-

tung sowie ein großer Verlust von

Know-how.

Da nur wenige Führungsposi-

tionen zur Verfügung stehen und

kurzfristig keine neuen geschaffen

werden können, wurde 2016 be-

schlossen, mit der Fachlaufbahn

einen alternativen Karriereweg für

Innendienstmitarbeiter anzubieten.

Kurzfristige Ziele sind zum einen

die Flexibilisierung des Karrierean-

gebots, aber auch die Erhöhung

der „retention rate“.

Langfristige Ziele sind Aufbau

und Förderung eines Talentpools,

die Sicherstellung von Nachfolge

sowie die Stellvertretung von Be-

Abteilungsleiter begriffen werden

(Biehal & Scheinecker, 2006). Auch

für die Fachkarriere braucht es ei-

nen strukturierten Auswahl- und

Ausbildungsplan.

Der erste Schritt im Prozess, um

dieses Bewusstsein zu schaffen,

waren Kurzinterviews (30 min) mit

den Bereichsleitern.

Zielsetzung dabei war, die Vor-

aussetzungen zur Einführung eines

alternativen Karriereweges über die

Bedarfe in den einzelnen Bereichen

zu erfassen. So wird die Unterstüt-

zung dieser wichtigen Entscheider

erhöht.

Nach Analyse der Interviewergeb-

nisse wurde ein Vorschlag erstellt,

der die allgemeinen Voraussetzun-

gen der Kandidaten, den Ablauf des

Auswahlverfahrens sowie konkrete

Fort-/Ausbildungsziele festlegt.

Beispielhaft sind bei Chiesi fol-

gende Voraussetzungen verab-

schiedet worden, um am Auswahl-

prozess teilnehmen zu können:

• Aktives Beschäftigungsverhält-

nis in den letzten zwei Jahren

• Potential zur unternehmens-

reichsleitung und die Vermeidung

von Fehlbesetzungen in einer Füh-

rungsposition.

Die Personalentwicklung hat gro-

ße Bedeutung für die Gewinnung

und Bindung von Experten. Es

geht heutzutage nicht mehr darum

Arbeitsplätze anzubieten, sondern

Experten erwarten exzellente Ent-

wicklungsmöglichkeiten.

Die Basis des Angebots sind die

Bedürfnisse und Erwartungen der

Experten. „Leistungsstarke Exper-

ten verlangen inhaltsreiche Tätig-

keiten, Aufstiegschancen und stets

neue Herausforderungen.“ (Becker

et al., 2014, S. 111)

Implementierung der Fachkarrie-

re: Schritt für Schritt

Zu Beginn besteht die zentrale He-

rausforderung darin, ein Bewusst-

sein bei der Geschäftsleitung zu

erzeugen, dass Karriere nicht nur

vertikal, sondern auch horizontal

verlaufen kann.

Das fachliche Karrierelevel „Se-

nior Expert“ soll in einer hierar-

chischen Karrierestufe mit einem

Konzept zum Aufbau einer

Fachkarriere

Dr. Heike Baader1

1 Head of People Development, Chiesi GmbH Hamburg

SCHLÜSSELWÖRTER: Fachkarriere, Auswahlverfahren

KURZFASSUNG: Die Einführung einer Fachkarrierelaufbahn ist ein umfangreicher Prozess, der viele einzelne, wohl-

abgestimmte Schritte benötigt. In diesem Artikel wird ein aktuelles Beispiel beschrieben, wie eine solche Laufbahn

implementiert werden kann. Wichtig sind vor allem der kontinuierliche Dialog mit den Stakeholdern, ein strukturiertes

Auswahlverfahren der Kandidaten sowie ein interessantes Ausbildungsprogramm. In diesem Artikel wird anhand

konkreter Beispiele beschrieben, was im Vorfeld und bei der Auswahl zu beachten ist.

HR Consulting Review, Band 9 / 2018, ISSN 2196-0232 31

weiten Projektverantwortung

• Hohe Motivation und zeitliche

Verpichtung

• Hohe bisherige Eigeninitiative

zur Weiterbildung

• Konstant hohe Leistung

• Sehr gutes Englisch

Spätestens zu diesem Zeitpunkt

ist es notwendig, den Betriebsrat

über die Initiative zu informieren

und zu begeistern – was normaler-

weise leicht gelingen sollte, da der

Wunsch nach einer solchen Karrie-

remöglichkeit schon lange auf der

Liste vieler Unternehmen steht.

Folgende Prozess-Schritte sind

von der Geschäftsleitung verab-

schiedet worden:

1. Evaluation des Kandidaten

durch direkte Führungskraft

2. Motiv(ations)gespräch mit HR

3. Lumina Spark Persönlichkeits-

portrait

4. Karriereanker nach Schein

(2005)

5. Assessment nach einem Kom-

petenzmodell

6. Selbstpräsentation des Kandi-

daten vor der Geschäftsleitung

7. Entscheidung über die Aufnah-

8. Erstellung eines „Individual

Development Plan“ (IDP)

9. Start des Programms

Konkrete Schritte und dafür

benötigte Hilfsmittel

ad 1: Evaluation durch die direkte

Führungskraft:

Ein Fragebogen, der ein strukturier-

tes Gespräch ermöglicht, ist sehr

hilfreich.

Es werden die Dimensionen Hal-

tung, Wollen, Wissen und Können

ning.com) und Karriereanker nach

Schein (Schein, 2005)

Beide Tests zielen auf ein umfas-

sendes Bild der Persönlichkeit ab,

das dem Kandidaten sehr hilft, sei-

nen Karriereweg bewusst zu gehen.

Ziel dabei ist, dass der Kandidat

Klarheit erhält, auf welche eigenen

Ressourcen er schon jetzt zurück-

greifen kann.

Zusätzlich wird bei solchen Pro-

len immer sichtbar, wo er selbst an

seiner persönlichen Weiterentwick-

lung arbeiten kann und an welcher

Stelle Unterstützung durch die Per-

sonalentwicklung zukünftig sinnvoll

ist.

ad 5: Kompetenzbasiertes Assess-

ment

Grundlage für ein solches Assess-

ment ist das Vorhandensein eines

bereits eingeführten (Führungskräf-

te-)Kompetenzmodells, nach dem

sich die Firmenkultur ausrichtet.

Dieses Assessment ist in drei

Teile gegliedert. Zuerst wird vom

Kandidaten online ein Assessment

durchgeführt, dann erfolgt ein Tie-

feninterview durch einen externen

Partner.

Daraus wird ein umfangreicher

Report erstellt, der auf den gefor-

derten Kompetenzen basiert.

Der entstandene Report wird von

einem externen Berater mit dem

Kandidaten intensiv besprochen.

Hier erhält er ein weiteres, wertvol-

les Feedback zur eigenen Person.

Der Report wird sowohl der Füh-

rungskraft als auch HR zur Verfü-

gung gestellt.

ad 6 und 7: Einzelpräsentation je-

des Kandidaten vor der Geschäfts-

überprüft und anhand einer Quali-

tätsskala von 1-4 bewertet.

Das Ziel ist eine erste Einschät-

zung des Kandidaten durch dessen

direkte Führungskraft. Kandidaten

mit einer geringeren Bewertung als

4 bei Haltung und Wollen sollten

nicht in Betracht gezogen werden.

Das Ergebnis des Interviews wird

anschließend an HR gemeldet, die

dann die Verantwortung für den

weiteren Prozess übernehmen.

ad 2: Motiv(ations)gespräch mit

dem Kandidaten

Ziel ist die Ergründung der

Motiv(ations)lage, warum sich der

Kandidat für das Programm ent-

schieden hat.

Auch hier ist ein standardisierter

Fragebogen Grundlage des Inter-

views. Dieser wird dem Kandidaten

im Vorfeld zugeschickt, damit er

sich vorbereiten kann. Beispielhaft

hier einige Interviewfragen:

1. Was ist Dein Antrieb, an die-

sem Programm teilzunehmen?

2. Was bedeutet es für Dich, bei

Chiesi zu arbeiten? (Antreiber,

Leidenschaft)

3. Wenn Du Dir vorstellst, dass

Du das komplette Programm

abgeschlossen hast und alles

ist perfekt gelaufen, wie wür-

den andere das merken?

Nach den ersten beiden Schritten

gibt es ein Feedback von HR an

den Kandidaten und an die direkte

Führungskraft, ob eine Aufnahme

in den weiteren Prozess empfohlen

wird.

ad 3 und 4: Persönlichkeitsportrait

Lumina Spark® (www.luminalear-

Konzept zum Aufbau einer Fachkarriere

HR Consulting Review, Band 9 / 2018, ISSN 2196-0232 32

ratsam, individuelle Vereinbarun-

gen zur Fortbildung zu treffen.

Jeder Teilnehmer hat Entwick-

lungsfelder, die „on-the-job“ bear-

beitet und geübt werden.

ad 9: Pichtmodule des Fachkarri-

ereprogramms

Insgesamt werden drei Pichtmo-

dule für die Fachexperten durchge-

führt: Projektmanagement Level D,

ein Führungskräftetraining Basis-

kurs und ein Coaching Kompakt-

Kurs.

Zusätzlich werden von der ei-

genen Führungskraft anspruchs-

volle Aufgaben delegiert, die über

der Qualikation des Kandidaten

stehen.

Das gesamte Programm ist auf

18 bis 36 Monate angelegt, damit

genug Zeit für die Kandidaten zur

Verfügung steht, sich in diese He-

rausforderung hinein zu entwickeln.

Fazit

Beim Aufbau einer Fachkarriere

gilt es, sich im Vorfeld viele Gedan-

ken über das Auswahlverfahren zu

machen.

Dies verhindert die falsche Aus-

wahl an Kandidaten für solch

ein kosten- und zeitintensives

Programm.

In unserem Fall hat sich dieser

aufwändige Prozess mehr als aus-

gezahlt.

Sowohl die Kandidaten als auch

die Führungskräfte und die Ge-

schäftsleitung haben ein allumfas-

sendes Bild über jeden Einzelnen.

Der Blick sollte immer zukunfts-

gerichtet sein: Was brauchen wir

wirklich und was erwarten wir von

unseren Fachkarrieristen?

leitung zur Entscheidung über die

Aufnahme ins Programm.

Ziel hierbei ist, dass alle Bereichs-

leiter ein Wissen über die Poten-

tialkandidaten erwerben und zu-

kunftsorientiert entscheiden, ob sie

denjenigen als Projektleiter akzep-

tieren würden.

Die Erfahrung und eine GPM-

Studie (Engel, Tamdjidi & Quade-

jacob, 2008, S. 12) haben gezeigt,

dass erfolgreiche Projekte gekenn-

zeichnet sind durch

• „sehr gute ‚soft skills’ (Soziale

Kompetenz, Koniktlösungs-

fähigkeit, Führungsfähigkeit)“

der Projektleiter sowie

• ein „gemeinsames, klar for-

muliertes Verständnis über

den Projekterfolg“ zwischen

Projektleiter und Top Manage-

ment.

Die zukünftigen Senior Experts

bei Chiesi werden vor allem in ab-

teilungsübergreifenden (Projekt-)

Strukturen agieren.

Deswegen wird es als essentiell

betrachtet, dass sich auch fach-

fremde Bereichsleiter ein Bild über

eine mögliche Zusammenarbeit

machen können.

Die Kandidaten halten eine Prä-

sentation und beantworteten an-

schließend einige spontane Fragen

der Bereichsleiter.

Anhand der Gesamtleistung be-

urteilten die Bereichsleiter den Kan-

didaten mit Hilfe einer Matrix und

entscheiden über die Aufnahme ins

Ausbildungsprogramm.

Bei der Präsentation wird ein fest-

gelegter Rahmen eingehalten.

Alle Kandidaten benutzen Pow-

erPoint und maximal eine weiteres

Medium. Insgesamt hat jeder zehn

Minuten Zeit. In den ersten zwei Mi-

nuten stellt er sich persönlich vor.

In der übrigen Zeit gilt es, einen

Blick in die Zukunft zu werfen mit

Antworten auf die Themen: Meine

Position als Senior. Meine Vision für

mich bei und für Chiesi. Was sind

meine Treiber? Sowie eine SWOT-

Analyse: „Interne & externe Her-

ausforderungen aus meiner Sicht“.

Das ist extrem herausfordernd

für die Kandidaten, die sich auf die

Essenz ihrer Aussagen und Thesen

beschränken müssen.

Die Beurteilungsmatrix als Hilfe

für die Entscheidung durch die Be-

reichsleiter ist durch zwei Dimen-

sionen gekennzeichnet: Fakten/

Inhalt und Persönlichkeit/Überzeu-

gungskraft .

Direkt im Anschluss an die Prä-

sentation erfolgt die Kurzkonferenz

und Diskussion der Geschäftslei-

tung mit der Entscheidung zur Auf-

nahme in das Programm.

ad 8: Gespräch über den „Individual

Development Plan“ (IDP)

Nach Aufnahme in das Fortbil-

dungsprogramm wird aufgrund des

Assessment-Reports ein IDP durch

den Kandidaten erstellt und mit der

Führungskraft und HR besprochen.

Dieser IDP hilft sowohl dem

Kandidaten, als auch dessen Füh-

rungskraft, den Fokus auf die Ent-

wicklung in den nächsten Monaten

zu halten.

Die vereinbarten Inhalte und Fort-

schritte werden regelmäßig mit der

eigenen Führungskraft besprochen.

Zusätzlich zum Ausbildungspro-

gramm, das von allen Teilnehmern

gemeinsam durchlaufen wird, ist es

Konzept zum Aufbau einer Fachkarriere

HR Consulting Review, Band 9 / 2018, ISSN 2196-0232 33

ker – Die verborgenen Muster

in Ihrer beruichen Entwicklung

(10. Au.). Darmstadt: Lanzen-

berger Dr. Looss Stadelmann

Verlags GmbH.

■

Ein weiterer Punkt, um Wider-

stände so gering wie möglich zu

halten, ist die Kommunikation zwi-

schen allen Beteiligten und auch

Unbeteiligten.

Maximale Transparenz über den

Prozess verhindert Gerüchteküche

und Flurfunk.

Woran allerdings konstant gear-

beitet werden muss, ist die Wahr-

nehmung und Akzeptanz auf Ge-

schäftsleitungsebene.

Hier herrscht noch der „alte

Geist“, dass ein Leistungsträger nur

mit Führungsverantwortung Karrie-

re machen kann.

Wir sind der vollen Überzeugung,

dass sich dies in naher Zukunft

ändern wird, weil es sich ändern

muss.

Ebenfalls unterschätzt haben wir,

dass auch bei den Teilnehmern im-

mer wieder neue Fragen im Laufe

des Programms auftauchen.

Dazu halten wir jetzt regelmäßige

Frage&Antwort-Treffen ab, um den

Teilnehmern Sicherheit zu geben

und sie maximal zu unterstützen.

Wo stehen wir im Moment?

Zurzeit haben wir 6 Teilnehmer aus

folgenden Bereichen im Programm:

Medical (3), HR (2), Business

Knowledge (1).

Nur ein Kandidat hat sich nach

dem kompetenzbasierten Assess-

ment gegen die Aufnahme in das

Programm entschieden. Grund für

ihn waren die zusätzliche Arbeits-

und Zeitbelastung.

Im Oktober 2017 hat die Ausbil-

dung zum Projektmanagement be-

gonnen, die bis Mai 2018 andauert.

Zwei Teilnehmer haben schon Coa-

ching-Kompakt absolviert.

Die zukünftigen Senior Experts

sind hochmotiviert und treffen sich

regelmäßig zum Austausch und ge-

meinsamen Lernen.

Mit diesem Programm haben wir

es geschafft, dass in dieser Gruppe

schon jetzt bereichsübergreifend

über zukünftige Herausforderungen

diskutiert wird.

Ich schließe mit einem Zitat von

Oskar Wilde:

„Die Zukunft gehört denen, die die

Möglichkeiten erkennen, bevor sie

offensichtlich werden.“

Literatur

Becker, M., Herz, A. & Beck, A.

(2014). Das Lokführersyndrom.

Wachsende Expertenmacht in

alternden und schrumpfenden

Organisationen (1. Au., 2014)

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Schein, E. H. (2005). Karriere-An-

Konzept zum Aufbau einer Fachkarriere

HR Consulting Review, Band 9 / 2018, ISSN 2196-0232 34

Talent Management – Schlüs-

sel für mehr Differenzierung im

Wettbewerb

Mitarbeiter bestimmen den Unter-

nehmenserfolg. Insbesondere gilt

dies für Dienstleistungsunterneh-

men, bei denen den Mitarbeitern

eine besondere Rolle im Leistungs-

erstellungsprozess zukommt.

Im Kontext einer zunehmend wis-

sensbasierten Wirtschaft kommen

der Qualikation und dem Engage-

ment von Mitarbeitern eine beson-

dere Bedeutung zu, weil diese Hu-

manressource im Wettbewerb – als

Prozess von Vorstoß und Imitation

– nicht einfach kopiert werden kann

(Fröck, 2004).

Insofern ist der Talentmarkt ne-

ben dem Kapital- und Konsumen-

tenmarkt das wichtigste Gebiet,

auf dem Unternehmen miteinander

konkurrieren (Boudreau & Ram-

stadt, 2002).

Der Talentbegriff wird in Wissen-

schaft und Praxis uneinheitlich ver-

sinnvolle Abgrenzung zu dieser so-

mit nur schwer möglich ist (DGFP,

2015; Meifert, 2011).

Nach der engeren Auffassung

des Talentbegriffes liegt der Fokus

auf einer relativ kleinen Gruppe von

besonders talentierten Mitarbeitern,

die häug als High Potentials be-

zeichnet werden.

Aufgabe des Talent Manage-

ments nach diesem engen Ansatz

ist es, diese für das Unternehmen

überproportional wichtigen Mitar-

beiter zu identizieren, gezielt zu

entwickeln, an das Unternehmen

zu binden und auf für das Unter-

nehmen strategisch bedeutsamen

(erfolgskritischen) Schlüsselpositio-

nen einzusetzen (Meifert, 2011).

Nachhaltiger Unternehmens-

erfolg braucht fortwährend die

richtigen Personen in Schlüssel-

positionen.

Das ist jedoch kein mechanischer

Balanceakt zwischen Organigramm

und Demograe.

wendet (Al Ariss, Cascia & Paauwe,

2014). Es lassen sich jedoch grob

zwei Ansätze unterscheiden.

In der breiten Auslegung des Ta-

lentbegriffes werden alle Mitarbei-

ter des Unternehmens als Talente

angesehen.

Der Begriff „Talent“ wird in diesem

Sinne als Synonym für Begabung

genutzt und die Aufgabe des Talent

Managements besteht darin, die

Begabung zu identizieren, zu för-

dern sowie ein Matching zwischen

der Stelle und der Person herzu-

stellen, damit der Mitarbeiter seine

Begabung voll entfalten und eine

optimale Leistung erbringen kann.

Aufgrund der mangelnden Dif-

ferenzierung bzw. Spezizierung

der Zielgruppe ist dieser Ansatz in

besonderem Maße der Kritik „alter

Wein in neuen Schläuchen“ aus-

gesetzt, da eine Breitenförderung

des gesamten Personalkörpers im

Sinne einer systematischen Perso-

nalentwicklung stattndet und eine

Die Führungskraft als Erfolgsfaktor

für wirksames Talent Management

Dr. Mathias Fröck1

1 Leiter Fachbereich Personalentwicklung, Techniker Krankenkasse Hamburg

SCHLÜSSELWÖRTER: Führungskräfte, Personalentwicklung, Talent Management, Unternehmenskultur.

KURZFASSUNG: Ein wirksames Talent Management als Teilbereich des strategischen Personalmanagements ist

einer der zentralen Erfolgsparameter für Unternehmen im Wettbewerb. Wichtig ist dabei, dass das Talent Manage-

ment mit den relevanten Personalsystemen eng verzahnt ist (z. B. der Stellenbesetzung) und Führungskräfte und

Talente ihre Verantwortung wahrnehmen. Dementsprechend muss der HR-Bereich Instrumente, Maßnahmen und

Prozesse gestalten. Führungskräfte müssen das Talent Management als eine ihrer Kernaufgaben fördern, sich aktiv

und selbstverständlich beteiligen und damit auch einen authentischen Beitrag im Kontext ihrer Wirkung auf die Unter-

nehmenskultur übernehmen. Von den Talenten selbst muss Eigenverantwortung für die Gestaltung ihrer Entwicklung

eingefordert und ermöglicht werden.

HR Consulting Review, Band 9 / 2018, ISSN 2196-0232 35

Gute Personal- und Nachfolge-

planung berücksichtigt die Unbere-

chenbarkeit der VUCA-Welt.

Unternehmen stehen zunehmend

vor unvorhergesehenen Verän-

derungen und einem verstärkten

Wettbewerbsdruck.

Die Welt, in der die meisten Orga-

nisationen agieren, wird als volatil,

unsicher, komplex und voller Ambi-

guitäten (als VUCA für engl. volati-

le, uncertain, complex, ambiguous)

bezeichnet (Apollo Research Insti-

tute, 2012).

Damit ist ein zentraler Erfolgs-

faktor für ein Talent Management

die Ableitung ihrer Zielsetzung aus

der Unternehmensstrategie und

einer damit korrespondierenden

Personalstrategie.

Es braucht eine klare Festlegung,

welche die erfolgskritischen Kom-

petenzen im Wettbewerb sind, um

darauf aufsetzend entsprechende

Kompetenzprole und den Talent-

begriff – unter Beteiligung der Füh-

rungskräfte – im Unternehmen zu

denieren.

Nur dann kann ein Talent Ma-

nagement als strategieumsetzende

Personalentwicklungsarbeit (Stie-

fel, 2010) die Umsetzung der Un-

ternehmensstrategie und ihrer Ziele

im Sinne „getting the right people

with the right skills into the right

jobs“ (Capelli, 2008, S. 1) wirksam

unterstützen.

Das Talent Management muss

also unternehmensspezisch ent-

wickelt werden und ist organisa-

tionsspezisch zu bestimmen, es

geht somit um „best t“ anstatt „best

practice“, wenn durch das Talent

Management Wettbewerbsvorteile

generiert werden sollen, die wirk-

verteidigt wird.

Letztlich wird Kultur durch Men-

schen bestimmt. Die Protagonisten

im Rahmen von Talent Manage-

ment sind die Mitarbeiter, die Füh-

rungskräfte, die HR-Manager und

das Top-Management.

Sie stellen die Kultur durch ihre

Handlungsweisen und Haltung her.

Zur Kulturveränderung sollte der

HR-Bereich weniger auf Appelle

hinsichtlich der Einlassungsbe-

reitschaft und des Engagements

in Hochglanzbroschüren setzen,

sondern vielmehr durch proaktive

Gestaltung entsprechender Perso-

nalinstrumente und -prozesse (als

dritte Säule), die o.g. Protagonisten

in die Verantwortung und damit in

eine erlebbare Umsetzungsrolle

bringen.

HR sollte dafür eine rahmenge-

bende, beratende und befähigende

Rolle einnehmen.

Die Schnittstellen zwischen allen

mit Fragen zum Talent Manage-

ment betrauten Akteuren müssen

ausnahmslos klar deniert und mit

klaren Verantwortlichkeiten unter-

legt sein.

In Stellenbesetzungsprozessen

darf es beispielsweise keinen By-

pass an den Talentmanagement-

prozessen vorbei geben, vielmehr

sind diese als notwendige Voraus-

setzung integraler Bestandteil.

Ausgangspunkt für einen positi-

ven Kulturprozess ist die sichtbare

Verpichtung des Top-Manage-

ments gegenüber der Bedeutung

des Talent Managements für den

Unternehmenserfolg und die Ver-

pichtung, von Anfang an auf die

Führungskräfte und auf einen Wan-

del in deren Haltung zu fokussie-

sam sind und von Mitbewerbern

nur schwer imitierbar sein sollten

(Al Ariss, Cascia & Paauwe, 2014).

Talent Management – Voraus-

setzungen für eine erfolgreiche

Umsetzung

Ein wirksames Talent Management

zur Unterstützung der Unterneh-

mensziele steht auf drei Säulen

(v. Hehn, 2016): Neben der bereits

oben ausgeführten Unternehmens-

und Personalstrategie, welche die

Richtung angibt und aus denen sich

Kompetenzprole und Schlüssel-

positionen ableiten lassen, ist die

Unternehmenskultur, die den Bo-

den bereitet, der nahezu wichtigste

Faktor.

Die beste Strategie kann nicht

umgesetzt werden, wenn Füh-

rungskräfte und Mitarbeiter daran

kein Interesse haben oder sich im

Widerstand benden.

Vielmehr braucht es eine Kultur,

die das Selbstverständnis der Füh-

rungskräfte als Personalentwickler

fördert, denn Personalentwicklung

der Mitarbeiter gehört zu den zen-

tralen Führungsaufgaben.

Zudem sollten Führungskräfte

und das Top Management ihre Ein-

gebundenheit und ihr Engagement

in den relevanten Talentmanage-

mentprozessen deutlich machen.

Die Mitarbeiter ihrerseits soll-

ten Offenheit für Veränderung und

Lernfähigkeit sowie die Verantwor-

tung für eigene Entwicklung de-

monstrieren.

Dabei gilt es häug, etablierte

Strukturen aufzubrechen, in denen

das Silodenken, „die Personalab-

teilung sei für Personal allein ver-

antwortlich“, veränderungsresistent

Die Führungskraft als Erfolgsfaktor für wirksames Talent Management

HR Consulting Review, Band 9 / 2018, ISSN 2196-0232 36

Karriereplanung mit ein.

Hierzu zählt es auch im Kontext

einer gesamtunternehmerischen

Perspektive, eigene Talente auch

proaktiv ziehen zu lassen, wenn es

an anderer Stelle im Unternehmen

attraktive Vakanzen gibt.

Oberste Maxime eines Talent

Managements ist immer der Unter-

nehmenserfolg und dabei darf es

keinen Raum geben für Silodenken

oder Bedenken, die eigenen Talen-

te zu identizieren und zu entwi-

ckeln, aus Angst ihre „guten Leute“

an andere Bereiche abgeben zu

müssen.

Um ihre Rolle als Personalent-

wickler ihrer Mitarbeiter einneh-

men zu können, müssen die Füh-

rungskräfte entsprechend befähigt

werden.

Dies geschieht sowohl explizit

durch entsprechende Qualizie-

rungsmaßnahmen, als auch implizit

durch eine aktive Beteiligung an Ta-

lentmanagementprozessen.

Wenn Führungskräfte als aktive

Beobachter in diagnostischen Pro-

zessen (z. B. Assessment Center)

teilnehmen, können die Einstellun-

gen zu diesen Verfahren im positi-

ven Sinne verändert werden.

Als Beobachter machen sich die

Führungskräfte mit den Kompe-

tenzprolen vertraut und lernen

Techniken kennen, mit denen Mit-

arbeiter professionell eingeschätzt

werden und mit denen Feedback

gegeben werden kann.

Durch Teilnahme an Verfahren,

in denen konkretes Verhalten und

Ergebnisse der Mitarbeiter disku-

tiert werden, können Führungskräf-

te Einstellungen und Erwartungen

gegenüber ihren nachgeordneten

ren, dass sie als wichtigste Akteure

im Rahmen eines Talent Manage-

ments im Wesentlichen für die er-

folgreiche Umsetzung verantwort-

lich sind.

Führungskräfte sollten sich des-

sen bewusst sein, dass sie mit ihrer

Haltung gegenüber den Mitarbei-

tern deren Einstellung beeinussen

– und damit den Unternehmenser-

folg (Fröck & Nowas, 2013).

Bezogen auf den gesamten Le-

benslauf eines Talents im Unter-

nehmen sollten HR-Verantwortliche

die folgenden vier Kernfelder be-

rücksichtigen, damit ein Talent Ma-

nagement seine volle Wirkung ent-

falten kann (Meifert, 2011):

• Gewinnung (externer) und

Identizierung interne Talente

über ein stringentes internes

Potenzialmanagement,

• Entwicklung der identizierten

Talente durch stringente Per-

sonalentwicklungsprogramme

bzw. Systeme,

• Bindung der Talente im Un-

ternehmen durch ein klares

Karriere-Management-System,

• tatsächliches Placement der

Talente im Sinne einer klaren

und transparenten Stellenbe-

setzungspolitik.

Nicht zu unterschätzen: Die Rol-

le der Führungskraft als Perso-

nalentwickler

Die wesentlichen Faktoren für den

Erfolg des Talent Managements im

Unternehmen sind die gelebte Füh-

rungskultur und die Unterstützung

der Talente durch die Führungskräf-

te: Es zählt vor allem deren Bereit-

schaft, den Prozess mitzutragen

und eine aktive Rolle in der Ent-

wicklung ihrer Mitarbeiter zu über-

nehmen.

Diese Erwartung sollte in den An-

forderungsprolen und Feedback-

systemen für Führungskräfte sowie

im Führungsleitbild (z. B. Führungs-

leitlinien) fest verankert sein.

Mit Blick auf die vorgenannten

vier Kernfelder sollten die Füh-

rungskräfte eine zentrale Rolle

spielen.

Die Identizierung interner Ta-

lente können Führungskräfte im

Rahmen der regelmäßigen Mitar-

beitergespräche oder z. B. durch

Initiierung und aktive Beteiligung in

eigens strukturierten Potenzialsich-

tungsrunden ihres Verantwortungs-

bereiches fördern.

Dies kann entweder durch direk-

te Nominierung oder aber durch

die Ermutigung und Ermöglichung

der Eigennominierung im Sinne

der Verantwortung der Mitarbei-

ter für ihre eigene Entwicklung

geschehen.

Ebenso sollten Führungskräfte

in den Auswahlverfahren für unter-

nehmensweite Personalentwick-

lungsprogramme eine aktive Rolle,

z. B. als Interviewer oder Beobach-

ter, übernehmen.

Den bereits identizierten Talente

sollten sie als Begleiter und Förde-

rer, als Personalentwickler vor Ort

zur Verfügung stehen, indem sie

regelmäßig z. B. in Standortgesprä-

chen den Lern- und Entwicklungs-

fortschritt betrachten, Feedback ge-

ben sowie einfordern das Gelernte

anzuwenden.

Ebenso zeigen sie durch eine

wertschätzende Haltung die Be-

deutung der Talente für das Unter-

nehmen auf und bringen sich in der

Die Führungskraft als Erfolgsfaktor für wirksames Talent Management

HR Consulting Review, Band 9 / 2018, ISSN 2196-0232 37

Schneller Lernen als die Kon-

kurrenz, Wien.

Von Hehn, S. (2016): Systemati-

sches Talent Management, 2.

Auage, Stuttgart.

■

Mitarbeitern kalibrieren, was sie

gleichzeitig sicherer macht im Um-

gang mit Mitarbeitereinschätzun-

gen im Führungsalltag.

Zum anderen empnden Füh-

rungskräfte ihre Teilnahme auch als

Wertschätzung ihrer Person und

Kompetenzen sowie auch eine gute

Gelegenheit für den Aufbau bezie-

hungsweise die Erweiterung des

persönlichen Netzwerkes.

Tendenziell skeptischen Füh-

rungskräften kann die Teilnahme

die Erfahrung vermitteln, dass die

Auswahlverfahren professionell

und fair gehandhabt werden.

Dadurch können häug schon

negative Einstellungen geändert

und Widerstände aufgeweicht wer-

den (v. Hehn, 2016).

Fazit

Talent Management ist kein reines

HR-Thema, sondern ein Führungs-

thema. Führungskräfte können und

sollten eine aktive Rolle als Per-

sonalentwickler ihrer Mitarbeiter

einnehmen, und zwar durch Nut-

zung entsprechender von HR zur

Verfügung gestellter Prozesse und

Instrumente. Damit sind die Füh-

rungskräfte elementarer Bestand-

teil eines wirksamen Talent Ma-

nagements. Das Top-Management

sollte durch seine Initiative und

Engagement die Bedeutung des

Talent Managements für den Un-

ternehmenserfolg demonstrieren.

Übereinstimmendes Reden und

Handeln aller Akteure entscheiden

über Erfolg und Misserfolg für die

Glaubwürdigkeit eines Talent Ma-

nagements im Kontext einer ent-

sprechenden Unternehmenskultur.

Literatur

Al Ariss, A., Cascia, W. F. & Pa-

auwe, J. (2014): Talent ma-

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zende Personalentwicklung.

Die Führungskraft als Erfolgsfaktor für wirksames Talent Management

HR Consulting Review, Band 9 / 2018, ISSN 2196-0232 38

1. Führung und Kultur – einfüh-

rende Gedanken

Chefs, Berater, Hochschullehrer

und natürlich wir Personalmana-

ger sprechen oft über „Führung“.

Gepaart mit dem noch größeren

Thema „Unternehmenskultur“, wird

daraus dann „Führungskultur“.

So unbestritten wichtig „Führung“

und „Kultur“ für jede Organisation

sind, so problematisch ist es, die

beiden Begriffe so zu beschreiben

oder gar zu denieren, dass daraus

ein allgemeingültiges Verständnis

erwächst.

Spricht Einer über „Leadership“,

dann meint und versteht ein Ande-

rer „Management“.

Beginnt ein neuer Personalleiter

seine Tätigkeit und hat verstanden,

dass einer seiner wichtigsten Auf-

träge „die Verbesserung der Füh-

rungskultur“ ist, so gilt es, heraus-

zuarbeiten, was genau gemeint ist

und was im Unterschied zum Sta-

tus Quo erreicht werden soll.

überführen.

Vor diesem Hintergrund drängt

sich die Frage nach den gängigen

Theorien und Erkenntnissen zum

weiten Feld der „Führung“ gerade-

zu auf.

2. Führung in Theorie und Praxis

Im Studium, im Wege des Selbst-

studiums und im Austausch mit

Kollegen und Mitstreitern wird sich

jeder Personalmanager intensiv mit

Führungsmodellen bzw. Führungs-

stilen beschäftigt haben.

Nachfolgend soll aber bewusst

nicht weiter auf die unterschiedli-

chen Denitionen und Wirkmecha-

nismen, und auch nicht auf aktuelle

Trends und Prognosen eingegan-

gen werden (dazu sei z. B. die Lek-

türe der immer noch aktuellen Stu-

die von Roehl aus dem Jahr 2015

empfohlen).

Der Verfasser glaubt nämlich

nicht, dass es bei der Suche nach

der geeigneten Führungskultur ziel-

Es kann dann passieren, dass

die beiden vorgenannten Fragen in

bestmöglicher Art und Weise beant-

wortet werden und auch entspre-

chende Veränderungsaktivitäten

methodisch sauber aufgesetzt und

kontrolliert werden, und dennoch

zwei Jahre später allgemeine Un-

zufriedenheit über den Zustand der

Kultur herrscht.

Es kann mithin kaum überra-

schen, dass es zu diesen Fragen

seit Jahrzehnten eine schier un-

übersichtliche Vielzahl von Gedan-

ken und Modellen gibt (Vergleiche

nur Kaehler, 2016, S. 134-135; Rie-

der, 2014, S. 144-146).

Ebenso dürften wir uns darin ei-

nig sein, dass die zunehmende

Komplexität und Geschwindigkeit

in unseren Arbeitswelten es noch

schwieriger macht als früher, auf

die Frage der geeigneten (Füh-

rungs-)Kultur jeweils DIE passende

Antwort zu nden und diese erfolg-

reich in die Unternehmenspraxis zu

Führungstheorien – Elemente des

Coachings sind wertvoll

Dr. Klaus Weigeldt1

1 Bereichsleiter Personal, PIN Mail AG, Berlin

SCHLÜSSELWÖRTER: Coaching, Führungsstil, Unternehmenskultur, Führung, Leadership

KURZFASSUNG: Gute Führung und eine gute Führungskultur sind wichtiger denn je. Sie passend zur Organisation

zu entwickeln, ist eine sehr schwierige Aufgabe. Es gibt zwar viele eingeführte Führungsmodelle und Führungsstile.

Diese sind jedoch meist nicht zur unmittelbaren Umsetzung geeignet. Der Verfasser plädiert dafür, dass jede Orga-

nisation davon protiert, die eigenen Führungsrollen und die damit verbundenen Rechte, Pichten und Erwartungen

klar zu denieren. Im Einzelfall kommt es dann aber weniger darauf an, sich mit großem Aufwand für ein konkretes

Modell zu entscheiden oder mit Beratern in Projekten zu verlieren, wie denn nun Führung bestmöglich ausgestaltet

werden kann, sondern es hilft insgesamt mehr, wenn die Führungskräfte mit Coaching-Techniken vertraut gemacht

und darin trainiert werden.

HR Consulting Review, Band 9 / 2018, ISSN 2196-0232 39

führend ist, nach DER „passenden“

Führungstheorie zu suchen.

Kaum jemand wird auf die Idee

kommen, dass Mitarbeiter, die in

den 80er und 90er Jahren des 20.

Jahrhunderts geboren wurden, sich

zu Unternehmen hingezogen füh-

len, in denen „altmodisch“ geführt

wird.

Wir alle wissen um die Bedeutung

eines respektvollen, differenzierten

und fairen Umgangs.

Wir sollten ferner alle wissen,

dass die Motivation eines jeden ein-

zelnen Mitarbeiters nicht darunter

leidet, wenn er oder sie regelmäßig

maßgebliche Informationen zur Si-

tuation und zum aktuellen Ausblick

im Unternehmen erhält.

Es ist auch klar, dass „gute Füh-

rung“ in Teams komplexer, länder-

übergreifender Strukturen mit inter-

kulturellem Einschlag schwieriger

oder zumindest anders ist, als das

gemeinsame Arbeiten auf einer

Büroetage.

Es wäre nun sicher spannend he-

rauszunden, ob es z. B. der „kom-

plementären Führungstheorie“ von

Kaehler (2016) gelungen ist, die

Herausforderungen unserer Zeit so

zu beschreiben, dass sie im We-

sentlichen ein Garant für gute Er-

gebnisse sein mag.

Ebenso interessant wäre es zu

prüfen, ob vielleicht die (bereits in

die Jahre gekommenen) Ansät-

ze „transformationaler Führung“

(Grundlegend, Bass, 1985), ob

„Ambidextrous Leadership“ (Grund-

legend, Tushman & O’Reilly, 1996;

s. a. Schindler, 2015) oder ob –

ebenfalls neu – Führungsmodelle

bei Google/Alphabet (hierzu Kaeh-

ler & Nachtwei, 2017, S. 36) eine so

sem Zusammenhang „einen mo-

derierten Prozess zur maßge-

schneiderten Problemlösung im

Spannungsdreieck zwischen Be-

ruf, Organisation und Privatleben

oder in einem dieser Bereiche“

(Koditek, 2008, S. 13; Raddatz,

2013, S. 45-48).

Es wird u. a. eingesetzt beim Um-

gang mit und bei der Lösung von

Konikten, bei der Begleitung von

Entscheidungen und bei Verände-

rungen (vgl. nur die Ausbildungs-

inhalte der diversen Lehrgänge

zur Erreichung eines entsprechen-

den Abschlusses als systemischer

Business Coach).

Die Leitidee des Coachings ist,

die Lösungs- von der Problem-

ebene schnell und nachhaltig zu

trennen, um die gesamte Energie

des Coachees auf die ihm selbst

zur Verfügung stehenden Möglich-

keiten zur aktiven und konstruk-

tiven Haltung zu lenken (Meier &

Szabo, S. 18).

Zusammenfassend lässt sich

sagen, dass es beim Business

Coaching fast immer darum geht,

Themen zu behandeln, die an der

Schnittstelle zwischen eher rationa-

len Fragen des jeweiligen Arbeits-

platzes und sozialen oder emo-

tionalen Berührungspunkten der

beteiligten Menschen liegen.

Sehr häug spielen beim Coa-

chee dabei Anknüpfungen aus

seinem privaten Leben eine we-

sentliche Rolle (ausführlich dazu

Raddatz, 2013, S. 45-48).

Daraus eine eigenständige Füh-

rungstheorie zu entwickeln, ist bis-

her nicht gelungen und ist auch

nicht sinnvoll.

Es gibt zwar Veröffentlichungen,

gute Passung anbieten, dass dar-

aus wiederum der geeignete Rah-

men für die konkrete Umsetzung

abzuleiten sei.

Doch genau an dieser Stelle dürf-

ten bereits Grenzen der Machbar-

keit überschritten werden, an die

der Verfasser bereit ist zu glauben.

Vor diesem Hintergrund wird

nachfolgend zwar uneingeschränkt

dafür plädiert, im eigenen Unter-

nehmen mit größter Priorität auf

„gute Führung“ zu achten und damit

den wesentlichen Beitrag für eine

gute Kultur zu leisten, sich dabei

aber nicht auf die Suche nach DER

geeigneten Führungstheorie oder

nach DEM BESTEN Führungsstil

zu machen.

Es gilt vielmehr, gemeinsam mit

dem Management die Besonder-

heiten des Unternehmens heraus-

zuarbeiten und die Strukturen und

Prozesse kontinuierlich weiterzu-

entwickeln.

Dabei ist es sehr zu empfehlen,

sich Führungsgrundsätze zu ge-

ben, die auf Werten basieren, die

mit dem Geschäft des Unterneh-

mens, der angestrebten Führungs-

kultur, der Sozialisierung der Mitar-

beiter verbunden sind und diese am

Führungspersonal zu orientieren.

Was in diesem Zusammenhang

dann noch eine vielleicht allge-

meingültige Stütze sein könnte, soll

nachfolgend ausgeführt werden.

3. Coaching als Führungsstil?

In der Ausbildung zum systemi-

schen Business Coach lernt man

viel über den notwendigen Pers-

pektivwechsel und über die zentrale

Bedeutung guter Kommunikation.

Coaching beschreibt in die-

Führungstheorien – Elemente des Coachings sind wertvoll

HR Consulting Review, Band 9 / 2018, ISSN 2196-0232 40

des Coachings gezielt und gekonnt

einzusetzen, so dass notwendige

Veränderungen besser identi-

ziert und nachhaltiger umgesetzt

werden.

Und genau darum geht es dem

Verfasser: Die im Coaching selbst-

verständlichen Aspekte Zuhören,

Fragen stellen, Gemeinsam nach-

denken und Empathie für die Ande-

ren (Koditek, 2008, S. 45-46) soll-

ten zum natürlichen Repertoire von

Führungskräften gehören.

Je komplexer die Aufgabe und

je schwieriger die Kommunikation,

desto wichtiger werden jeweils die

zuvor genannten Techniken, um

gute Ergebnisse zu erzielen.

Einer der Protagonisten der in-

ternationalen Wissenschaftselite

auf dem Gebiet der Kommunikati-

onsforschung und der Ernder der

„Theorie U“, der deutsche Professor

am MIT Otto Scharmer beschreibt

das Thema wie folgt: „Die alten For-

men der Führung zerfallen ähnlich

wie die Berliner Mauer. Wir brau-

chen mehr als nur einen Ansatz für

Führung. Wir müssen vielmehr das

Konzept von Führung hinter uns

lassen. Stattdessen sollten wir uns

auf einen Entdeckungsweg ma-

chen, um die tieferen Quellen der

gemeinsamen Wahrnehmung und

Willensbildung zu erschließen – die

Intelligenz des offenen Denkens,

offenen Herzens und des offenen

Willens“ (Scharmer, 2013, S. 48).

Sonja Raddatz beschreibt es in

diesem Zusammenhang sehr tref-

fend mit der „Verwendung von Coa-

ching Partikeln im Alltagsgespräch“

(Raddatz, 2013, S. 163-166).

Weiter wird die Bedeutung von

Fragen und allg. Gesprächstechni-

die sich mit dieser Frage beschäfti-

gen, doch im Ergebnis wird der An-

spruch einer eigenständigen Füh-

rungstheorie nicht vertreten.

Ganz im Gegenteil wird offensiv

vertreten, dass sich Coaching nicht

als Führungsstil eigne, weil Füh-

rung im Kern nicht partnerschaftlich

zu verstehen sei.

Weitere, vor allem auch prakti-

sche Gründe liegen im Wesentli-

chen darin, dass im Gegensatz zur

Ausgangssituation zwischen Coach

und Coachee im Unternehmen-

salltag zwischen einer Führungs-

kraft und seinen Mitarbeitern völlig

andere Rahmenbedingungen und

Spielregeln gelten.

Es ist nicht realistisch, die not-

wendige professionelle Distanz

zum Mitarbeiter und zur konkreten

Coachingsituation dadurch aufzu-

bauen, dass die Führungskraft be-

wusst und nach außen erkennbar in

die Rolle des Coaches schlüpft (zu

allem Raddatz, 2013).

Auch dürfte es in der Praxis nicht

möglich sein, alle Führungskräfte

zu systemischen Coaches auszu-

bilden. Mithin ist es nicht Anliegen

dieses Beitrages, weiter über den

Sinn einer möglichen neuen Füh-

rungstheorie nachzudenken.

Es geht nachfolgend ausschließ-

lich um die Idee, die Essenz des

Coachings als „Bestandteil guter

Führung“ zu erkennen und zwar in

einer gewissen Allgemeingültigkeit

für alle Organisationen.

4. Elemente des Coachings als

wesentlicher Bestandteil guter

Führung

Das nachfolgende Zitat beschreibt

das Phänomen der gestiegenen

Führungskomplexität sehr gut:

„Viele Vorgesetzte versuchen ver-

zweifelt, ihren Führungssituationen

mit den Instrumenten, Methoden

und Werkzeugen von gestern Herr

zu werden: Indem sie ihre Anwei-

sungen verschärfen, noch engere

Grenzen setzen, noch deutlicher

Vorgaben machen, noch kleinere

Aufgaben vergeben, noch mehr

kontrollieren und noch „verlässli-

chere“ Steuerungsinstrumente ein-

setzen – um dann noch schneller

die vergebenen Aufgaben wieder

zurückzuholen, wenn sie befürch-

ten, dass diese nicht „richtig erle-

digt“ werden könnten“ (Raddatz,

2013, S. 13).

Wenn es aber eine Möglichkeit

gibt, „mit Hilfe eines Coachingpro-

zesses die maßgeschneiderte Pro-

blemlösung im Spannungsdreieck

zwischen Beruf, Organisation und

Privatleben“ zu nden (Koditek,

2008, S. 13), was kann dann dage-

gen sprechen?

Warum sollten personenzentrier-

te Gesprächs- und Moderations-

techniken aus dem Coaching nicht

auch dem Vorgesetzten helfen, an-

dere, bessere Lösungen mit seinen

Mitarbeitern zu erzielen?

Im Ergebnis natürlich nichts. Je-

doch muss man realistisch bleiben.

Dem Coaching auf der einen Sei-

te die Geeignetheit zu einer eigen-

ständigen Führungstheorie kom-

plett abzusprechen und dann auf

der anderen Seite zu denken, „mit

Coaching bekommen wir das alles

hin“, wäre natürlich widersinnig.

Und dennoch macht es in vielen

Situationen einen Unterschied, ob

ich als Führungskraft in der Lage

und auch dazu bereit bin, Elemente

Führungstheorien – Elemente des Coachings sind wertvoll

HR Consulting Review, Band 9 / 2018, ISSN 2196-0232 41

ken, die jeder für sich jederzeit wei-

terentwickeln kann (Koditek, 2008,

S. 45-47) oder der gezielte Einsatz

von „Komplimenten, die Wun-

der bewirken können“ (Raddatz,

S. 164), betont.

5. Fazit

Abschließend ist zu betonen, dass

es sicher nicht in jedem Fall möglich

oder sinnvoll ist, Koniktsituationen

mit der „Verwendung von Coaching

Partikeln“ lösen zu wollen.

Wenn z. B. klare Organisations-

strukturen oder andere Vorausset-

zungen für gute Führung fehlen,

wird eine gute Führungskraft allein

mit der Verwendung von Coaching-

fragen auch nicht weiter kommen.

Der Blick der durch eine Coa-

ching-Ausbildung gestärkten Füh-

rungskraft, ob das Problem in der

Kommunikation, in einem bestimm-

ten Verhalten oder eher in der Per-

sönlichkeit eines Mitarbeiters oder

eines Kollegen begründet ist, oder

ob sich nicht tatsächlich ein Fehler

in die Struktur eingeschlichen hat,

ist wesentlich klarer.

Mit Coachingfragen können so

auch etwaige Unklarheiten in der

(Aufbau-)Organisation oder eben

Dezite aus der Sphäre des Einzel-

nen entdeckt und angegangen wer-

den, um dann im Nachgang heraus

zu nden, ob sich das Verhalten da-

durch verbessert.

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■

Führungstheorien – Elemente des Coachings sind wertvoll

HR Consulting Review, Band 9 / 2018, ISSN 2196-0232 42

Start-up Mentalität in Dax-Kon-

zernen

Von Agilität, Innovation und Digitali-

sierung erhoffen sich Unternehmen

Ansätze, mit denen sie Wettbe-

werbsvorteile erzielen, neue Märkte

erschließen und ihre Produktivität

steigern.

Große Organisationen schauen

dabei auf Start-ups und versuchen

so agil zu sein, wie kleine junge

Unternehmen.

Viele DAX-Unternehmen haben

zu diesem Zweck Innovations-

Inkubatoren gegründet, in denen

meist junge Teams unabhängig,

agil und innovativ die Zukunft er-

denken (z. B. Siemens next47, Luft-

hansa Innnovation Hub oder BMWi

Ventures).

Dies ist ein Weg zukunftsfähige

Produkte zu entwickeln, der Haupt-

konzern bleibt davon aber meist re-

lativ unberührt.

Der wesentliche Hebel für Inno-

vation liegt jedoch direkt im Un-

ternehmen, wo täglich mit Kunden

ze oder den Bedarf neuer Qualika-

tionen für künftige Wachstumsbe-

reiche aufzeigen.

Start-ups machen großen Unter-

nehmen heute vor, wie Agilität und

Innovation umsetzbar ist.

In Unternehmen wie der Berliner

Innovationschmiede Dark Horse,

den Inkubatoren der DAX-Konzer-

ne, in jungen IT-Konzernen oder

innovativ geführten Unternehmen

wie dem Textilhersteller W.L. Gore

werden Führung, Kommunikation

und Miteinander anders gelebt, als

in den meisten Unternehmen.

Der Film „Musterbrecher“ zeigt

z. B. eindrucksvoll Experimente

der Führung, in denen Mitarbeiter

verantwortlich mitgestalten, sich

kritisch einbringen und Innovation

treiben.

Flache Hierarchien, bereichs-

übergreifende Kooperation, eine

hohe Geschwindigkeit und inten-

siver Kundendialog tragen hier zur

Innovation bei.

Wie aber können größere Unter-

gearbeitet, beraten und produziert

wird.

Digitalisierung als Chance oder

Bedrohung

Agil auf schnell wechselnde Anfor-

derungen zu reagieren, ist ein wirt-

schaftlicher Erfolgsfaktor.

Die Fähigkeit und der Mut zur

disruptiven (markt-verändernden)

Innovation stellt jedoch für Unter-

nehmen eine noch größere Heraus-

forderung dar.

Dabei liegen hierin oft die größe-

ren Potenziale. Gemeinsam beein-

ussen sie, ob die Digitalisierung

Chance oder Bedrohung sein wird.

Aber welche Bedingungen sind

notwendig, damit Menschen in Un-

ternehmen innovativ sind?

Für Mitarbeiter stehen Digitalisie-

rung, Innovation und Agilität oft für

Unsicherheit, permanente Verän-

derung und hohe Geschwindigkeit.

Dies wird durch Medien- und

Trendberichte gestützt, die den

Wegfall vieler heutiger Arbeitsplät-

Innovative Führung: Warum Goliath

so schwer von David lernt

Dr. Sonja Bausch1

1 Beraterin/ Coach/ Trainerin, ehemals HR Siemens

SCHLÜSSELWÖRTER: Führung, Innovation, Psychologische Sicherheit, Unternehmenskultur

KURZFASSUNG: Sie sind modern, agil und innovativ: Start-ups scheinen sich mit innovationsförderlicher Führung

leichter zu tun, als viele große Unternehmen. Was bedeutet die Führungskompetenz „Innovation treiben“ konkret und

was trägt dazu bei, dass Mitarbeiter innovativ sind? Psychologische Prozesse können die Innovationskraft von Mit-

arbeitern im Unternehmen stärken oder reduzieren. Herausforderungen für Start-ups und Großunternehmen unter-

scheiden sich dabei deutlich und Führungskräfte müssen dem aktiv begegnen, damit ihre Mitarbeiter innovativ sind.

Neben verändertem Verhalten bedeutet dies vor allem auch Rollenvorbilder, die eine Akzeptanz für Experimente,

Fehler und Lernen zeigen. Hier kann HR eine Führungsrolle in der Entwicklung einer Innovationskultur übernehmen.

HR Consulting Review, Band 9 / 2018, ISSN 2196-0232 43

nehmen von kleinen agilen Mitbe-

werbern lernen und die erforder-

lichen Veränderungen erfolgreich

umsetzen? Ein simples „Copy and

Paste“ funktioniert nicht.

Eine komplexe, sich immer

schneller verändernde Welt, die

sogenannte VUCA World (volatile,

uncertain, complex, ambiguous)

erfordert umfangreiche Führungs-

kompetenzen und eine andere Un-

ternehmenskultur.

Eine große Hebelwirkung für In-

novationskultur geht von Führungs-

kräften aus.

Damit die Erneuerung gelingt,

muss aber auch ein neues Ver-

ständnis bei Human Resource-Ver-

antwortlichen geschaffen werden.

Führungskompetenz „Innovation

treiben“

Innovation treiben als Führungs-

kompetenz bedeutet, für Mitarbeiter

das passende Umfeld zu schaffen,

das sie anregt zu experimentieren

und neue Lösungen für Kunden zu

nden.

Dies beinhaltet die Fähigkeit, Mit-

arbeitern die notwendigen Chan-

cen und die Sicherheit zu bieten,

kritisch zu denken, auszuprobieren

und Fehler zu machen.

Innovative Führung drückt sich

somit in konkretem Verhalten aus,

das sich in vielen modernen Füh-

rungsansätzen ndet.

Die Bedeutsamkeit dieser Ansät-

ze für Innovation wird z. B. durch

Hülsheger, Anderson und Salgado

(2009) gestützt.

Verhaltenskompetenzen können

entwickelt und trainiert werden.

Damit einher gehen aber auch

Anforderungen an die Führungs-

den positiven Zusammenhang von

Psychologischer Sicherheit, Inn-

novation und Unternehmenserfolg,

wobei Psychologische Sicherheit

wiederum maßgeblich durch Füh-

rung beeinusst wird (vgl. Frazier et

al., 2016 und Newman, Donohue &

Eva, 2017).

Der Weg zu innovativer Führung

– Konzerne vs. Start-ups

Moderne Führung setzt auf eine

Kultur der individuellen Wahrneh-

mung und uneingeschränkten

Wertschätzung des Einzelnen.

Flache Hierarchien, gegenseiti-

ges Vertrauen und „Empowerment“

fördern proaktives Handeln, Verant-

wortung und Entscheidungen durch

Mitarbeiter.

Innovation entsteht jedoch erst,

wenn Bestehendes auch infrage

gestellt wird und neue Ideen disku-

tiert werden.

Dazu bedarf es der entsprechen-

den Unternehmenskultur:

Speak-up Kultur.

Engagement und Empowerment

führen nur dann zu Innovation,

wenn die Unternehmenskultur kriti-

sches Denken und freies Sprechen

fördert und neue Ideen wertge-

schätzt werden.

In Start-ups wird dies durch ge-

ringe Machtdistanz, persönliche

Verbindungen und hohe Identikati-

on mit dem Produkt- und Unterneh-

menserfolg vorgelebt.

Innovation kann somit in Großun-

ternehmen nicht durch agile Füh-

rung allein vorangetrieben werden,

sondern braucht einen Kulturwan-

del und begleitendes Change Ma-

nagement.

persönlichkeit und an die Unterneh-

menskultur.

Die eigene Offenheit und Neu-

gier, der Mut, Fehler und Rück-

schläge zu riskieren sowie eine

konsequente Lernorientierung sind

Anforderungen an die Persönlich-

keit von Führungskräften und an

die Unternehmenskultur.

Zusammenfassend bedeutet In-

novation treiben in der Führung

somit die Fähigkeit, neue Wege zu

gehen und dies auch anderen aktiv

zu ermöglichen.

Damit verbunden sind jedoch Ri-

siken und Ängste, die in dem Zu-

sammenhang bisher wenig thema-

tisiert wurden.

Psychologische Sicherheit

Ein wesentlicher Aspekt, den inno-

vationsförderliche Führung leisten

muss, ist das Schaffen „eines Ge-

fühls der Sicherheit, mit der sich

Mitarbeiter frei äußern und kritisch

einbringen können, ohne Nach-

teile oder Einbußen befürchten

zu müssen“, oder kurz „Psycho-

logische Sicherheit“ (Kahn, 1990,

Edmondson, 1999).

Das Konzept wurde bereits

früh untersucht, erfährt jedoch

erst seit kurzem eine große

Aufmerksamkeit.

Psychologische Sicherheit im

Team fördert den respektvollen

Umgang der Mitarbeiter unterein-

ander und die konstruktive Ausein-

andersetzung mit neuen Ideen und

anderen Perspektiven.

Das zeigt sich besonders in kom-

plexen, unsicheren und unklaren

Situationen, wenn neue Lösungen

gefordert sind (Edmondson, 2017).

Zahlreiche Studien bestätigen

Innovative Führung: Warum Goliath so schwer von David lernt

HR Consulting Review, Band 9 / 2018, ISSN 2196-0232 44

wunden werden, die die Konkur-

renz von Lösungen und nicht von

Mitarbeitern fördert.

Führung, die eine Veränderung

in Richtung einer Innovationskultur

bewirken will, muss die beschriebe-

nen Ängste ernst nehmen, dahin-

terliegende Prozesse durchbrechen

und dem Einzelnen ein sicheres

psychologisches Umfeld bieten.

Veränderung von Denken, Ver-

halten und Kultur

Das Verhalten einer Führungskraft

zu trainieren, ohne eine Innovati-

onskultur zu schaffen, wird in Groß-

unternehmen nicht greifen.

Eine Änderung der Organisati-

onskultur kann nur gelingen, wenn

verschiedene Bewusstseinsebenen

in der Organisation beachtet wer-

den (Schein, 1985):

Sichtbar kann und muss im Un-

ternehmen Führungs- und Mitarbei-

terverhalten auf allen Ebenen ver-

ändert werden.

Dies betrifft jedoch nicht nur di-

rektes Innovationsverhalten, son-

dern auch Verhalten, das Psy-

chologische Sicherheit bietet und

Ausprobieren zulässt.

Klare Signale, Rollenvorbilder

und intensives Üben von neuem

Verhalten tragen zum Erfolg bei.

Sichtbar könnten Erfolgs- und Miss-

erfolgsgeschichten geteilt werden,

in denen auf Fehler statt Sanktio-

nen Lernen folgt.

Teilweise bewusst sind z. B. Ver-

haltensgrundsätze, die schwerer zu

verändern sind.

Das könnte ein teilweises Auf-

geben eines Exzellenzgedankens

sein, das bewusst auch Experimen-

tieren und Fehler zulässt.

Fehler- und Lernkultur.

Fehler, Experimente und Scheitern,

aber auch Feedback und gemein-

sames Lernen, gehören zur Start-

up Kultur.

Führung in Großunternehmen

muss es deshalb gelingen, beste-

hende Exzellenz weiterzuführen

und parallel neue Lösungen zu

entwickeln.

Hierfür bedarf es zusätzlicher

Projektansätze, deren Ziel nicht ex-

zellente Quartalsergebnisse, son-

dern Lernen und Entwickeln ist.

Kommunikation und Datennutzung.

In Start-ups kommunizieren Ent-

wicklungsteams und Kunden auf-

grund räumlicher Nähe oder über

digitale Medien häug, direkt und

informell. Entwicklung ist dadurch

schneller und kundenzentrierter

möglich.

Großkonzerne können dem eine

konsequente Auswertung von Da-

ten und Kundenfeedbacks, mög-

lichst in Echtzeit, entgegensetzen.

Soziale Prozesse und Ängste

Identität und Gruppenzugehörig-

keit.

Innovation ist besonders wertvoll,

wenn bereichsübergreifend ge-

dacht wird.

Dies macht das Reduzieren von

Silo-Denken und eine exible, pro-

jektbezogene Teamzugehörigkeit

erforderlich.

In großen Unternehmen erhöht

das Aufbrechen von Teams aber

das Risiko, die Gruppenzugehörig-

keit und damit die eigene soziale

Identität zu verlieren, die ein moti-

vierender und leistungssteigernder

Faktor ist.

Eine wichtige Führungsaufgabe

in komplexen Strukturen ist daher,

die verbindende Vision, Identikati-

on und Zugehörigkeit zu schaffen,

aber auch genügend Ressourcen

zur Verfügung zu stellen (vgl. Ed-

mondson, 2017).

Aufgabe von Status und Privilegien.

Wer zugunsten exibler Projekt-

strukturen seine Position aufgibt,

riskiert, ohne entsprechende Fle-

xibilisierung der Gesamtstrukturen

anschließend nicht adäquat be-

schäftigt zu sein.

Es ist deshalb wichtig, klare Zei-

chen zu setzen und agile Mitarbei-

ter in ihrer Weiterentwicklung zu

unterstützen.

Karrierepfade zwischen Führung,

Projektmanagement und Experten

müssen durchlässiger gestaltet

werden.

Dies erfordert Umdenken, Kultur-

wandel und strukturelle Änderun-

gen in Konzernen.

Give and Take.

Wissen oder Ressourcen mit al-

len zu teilen, fördert Innovation, es

birgt aber besonders in komplexen

Strukturen die Gefahr, für den eige-

nen Beitrag keine direkte Anerken-

nung zu erfahren.

Führung muss daher explizit

den Beitrag zur Gemeinschaft

honorieren.

Vergleichen standhalten können.

Eine hohe Transparenz von Wissen

und Ideen erhöht für den Einzelnen

vermeintlich die Gefahr, einem Ver-

gleich nicht standhalten zu können.

Diese Ängste können nur durch

eine wertschätzende Führung über-

Innovative Führung: Warum Goliath so schwer von David lernt

HR Consulting Review, Band 9 / 2018, ISSN 2196-0232 45

Psychology.

Hülsheger, U. R., Anderson, N., &

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Publishers.

■

Die unbewusste Ebene verändert

sich aber erst, wenn Mitarbeiter auf

allen Ebenen konstant und langfris-

tig ein psychologisch sicheres Um-

feld erleben.

Dies bedeutet, konstant Wert-

schätzung dafür zu erfahren, dass

sie sich kritisch einbringen, Fehler

machen, daraus lernen und so zur

Innovation beitragen.

Human Resource-Verantwortli-

che tragen maßgeblich zur Verän-

derung von Unternehmenskultur

bei.

Das Bewusstmachen von sozia-

len Prozessen und der Abbau von

Ängsten bei Mitarbeitern und bei

Führungskräften ist ein wichtiger

Beitrag, den HR leisten kann.

Psychologische Sicherheit kann

in HR-Systemen als Indikator ge-

nutzt werden und Hinweise geben,

warum Innovation gehemmt wird.

Die Fähigkeit, ein psychologisch

sicheres Umfeld zu schaffen, sollte

zudem in der Führungskräfteaus-

wahl und -entwicklung berücksich-

tigt werden und auch Inhalt von

Feedbacks, Trainings und Coa-

chings sein.

Das beschriebene innovations-

förderliche Führungsverhalten kann

als Anregung genutzt, angepasst

und erweitert werden.

HR-Verantwortliche können aber

auch selbst als Rollenmodelle mo-

derner Führung wichtige Signale

setzen.

Darüber hinaus können sie Füh-

rung und Mitarbeiter im Experimen-

tieren unterstützen, sie ermutigen

offen über Fehler zu sprechen und

damit die Lernkultur in Unterneh-

men fördern.

Fazit

Der Artikel zeigt den Bedarf für mo-

derne, innovationsförderliche Füh-

rung auf und konkretisiert, wie sich

dies in Führungsverhalten zeigt.

Im Gegensatz zu den meisten

Start-ups stehen große Unterneh-

men bei der Umsetzung jedoch vor

besonderen Herausforderungen,

da sich mit dem Führungsverhalten

auch die Unternehmenskultur ver-

ändern muss.

Viele Techniken und Kompe-

tenzen sind erlernbar, bei Offen-

heit und Neugier als Persönlich-

keitseigenschaften ist das jedoch

begrenzt.

Diese sind bereits vorhanden,

werden aber von bewussten und

unbewussten Risiken und Ängsten

überlagert.

Hier müssen gerade große Un-

ternehmen ansetzen und ein psy-

chologisch sicheres Arbeitsumfeld

und eine Lernkultur schaffen, in der

Mitarbeiter und Führungskräfte ihre

Potenziale besser entfalten kön-

nen.

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Innovative Führung: Warum Goliath so schwer von David lernt

HR Consulting Review, Band 9 / 2018, ISSN 2196-0232 46

Konikte im Unternehmen

Konikte gehören zum Alltag, wo

Menschen miteinander arbeiten.

Der Konikt an sich ist weder posi-

tiv noch negativ zu bewerten.

Konikte können Menschen be-

ügeln, Kreativität hervorbringen

und die Bindung der Menschen un-

tereinander stärken.

Aber Konikte können auch dys-

funktional wirken, also Aufmerk-

samkeit vom Geschäft ablenken,

Arbeitsergebnisse verschlech-

tern und Beziehungen nachhaltig

beeinträchtigen.

Die Kosten, die dabei für Unter-

nehmen entstehen, sind beträcht-

lich. Und damit auch die Möglich-

keiten für Einsparungen.

Konikte können innerhalb der

Organisation, aber auch im Zusam-

menspiel mit Kunden (B2C) oder

anderen Unternehmen oder Behör-

den (B2B) entstehen.

Jeder der Bereiche hat ande-

re Besonderheiten. Das mag ein

Grund dafür sein, dass in vielen

mag: Entscheidend ist die Wech-

selwirkung zwischen diesen drei

Bereichen.

Konikte haben meist auf allen

drei Ebenen kostspielige Auswir-

kungen, die sich gegenseitig ver-

stärken können, was wiederum zu

weiteren Kosten führt.

a. Ebene der Person

Ein unbehandelter Disput hat Aus-

wirkungen beim einzelnen invol-

vierten Mitarbeiter und bei seinem

Gegenüber.

Zunächst bindet der Konikt Auf-

merksamkeit; Minderleistung ist oft

die Folge.

Eskaliert in dieser Zeit der Kon-

ikt, kann es zu Fehlzeiten infol-

ge psychischer Belastungen oder

Fluktuation kommen. Oder zu ge-

zielt kontraproduktivem Verhalten.

In der Koniktforschung sind ty-

pische Stufen der Eskalation von

Konikten beschrieben, auf denen

ab einer bestimmten Stufe die Kon-

iktparteien nicht mehr ihren Vorteil,

Organisationen kein Monitoring von

Konikten und ihren Kosten erfolgt.

Der Umgang der Unternehmen

mit Konikten ist in der letzten De-

kade mehrfach untersucht worden.

Einen ausführlichen Überblick

gibt bspw. eine Studie der Pricewa-

terhouseCoopers AG gemeinsam

mit der Europa-Universität Viadrina

(Gläßer et al., 2016).

Den nanziellen Folgen unbe-

handelter Konikte nähert man sich

am besten zunächst qualitativ, und

versucht dann daraus eine quanti-

tative Einordnung abzuleiten.

Koniktkostenkategorien

Mit Koniktkosten hat sich eine viel-

zitierte Studie der KPMG AG von

2009 beschäftigt.

Die Autoren, Insam und Rei-

mann, unterteilen die entstehen-

den Kosten in drei Bereiche: Ebe-

ne der Person, des Teams und der

Organisation.

Auch wenn die Kostenzuordnung

im Einzelnen willkürlich erscheinen

Konikte: Ihre Kosten sichtbar

machen und an ihnen

die Organisation stärken

Dr. Felix Blum1

1 Leiter Personal, SPIEGEL-Gruppe

SCHLÜSSELWÖRTER: Konikte, Costs of Conict, Alternative Dispute Resolution, Mediation

KURZFASSUNG: Konikte belasten Organisationen. Sie rauben Zeit und kosten Geld. Dabei kann ein moderner

Umgang mit Konikten die Organisation stärken. Organisational und nanziell. Es lohnt ein Blick auf die durch dys-

funktionale Auseinandersetzungen verursachten Kosten. Diese Kosten lassen sich durch einen sorgfältigeren Um-

gang senken. Um Entscheider zu überzeugen, hilft eine Modellrechnung. Als Ausblick sollen einige der modernen

Instrumente der Streitbeilegung vorgestellt werden.

HR Consulting Review, Band 9 / 2018, ISSN 2196-0232 47

sondern in erster Linie den Nachteil

des anderen verfolgen (Glasl, 2013,

S. 235 ff.).

Kommt es infolge der weiteren

Eskalation zur Trennung, so ent-

stehen Kosten für die Personalbe-

schaffung und die Einarbeitung,

verbunden mit dem Verlust von

Knowhow.

Hinzu kommen eventuelle Be-

ratungs- und Verfahrenskosten für

den Fall eines arbeitsrechtlichen

Rechtsstreits über die Trennung.

b. Ebene des Teams

Ein Konikt hat meist nicht nur Aus-

wirkungen zwischen den beiden

Parteien, sondern darüber hinaus.

Das Team, in dem der Mitarbeiter

arbeitet, bekommt den Konikt mit.

Nicht selten wird von Teamkolle-

gen Parteinahme gefordert (Glasl,

2013, S. 259ff.).

Das wiederum kann Auswirkun-

gen auf Ebene der Personen der

Teammitglieder haben.

Aber auch die Teamperformance

insgesamt kann in Mitleidenschaft

geraten.

Wenn infolge schlechter Leistung

der Akquisitionserfolg leidet, Kun-

den sich abwenden oder Vertrags-

strafen fällig werden, dehnt sich der

Schaden auch auf die Umsatzseite

aus.

c. Ebene der Organisation

Auf Ebene der Organisation sind

die Kostenrisiken mittelbarer. Of-

fenkundig können die Kosteneffek-

schäft kümmerte sich bisher der er-

fahrene, jetzt pensionierte Kollege.

Das klassische Vertriebsgeschäft

stand bisher für etwa das zwanzig-

fache des Digitalumsatzes, geht

aber stark zurück und soll durch

digitale Umsätze aufgefangen

werden.

Aufgrund des Kostendrucks wer-

den beide Bereiche zusammenge-

legt, es soll eine Doppelspitze ge-

bildet werden.

Für den Pensionär rückt eine

ältere, erfahrene und sehr metho-

dische Gruppenleiterin (K) in die

Doppelspitze auf.

D und K haben sich darauf ver-

ständigt, dass die Konstellation be-

reichernd sein werde.

Sie planen einen Workshop mit

beiden Abteilungen, um ihnen als

neue Spitze vorgestellt zu werden.

Alle 24 Teilnehmer sind eingela-

den, externe Räume für zwei Tage

gebucht.

In den vier Wochen der Vorbe-

reitung treten aber verstärkt Diffe-

renzen auf, die in der Woche vor

dem Workshop derartig eskalie-

ren, dass beide am Donnerstag bei

der Vorgesetzten ankündigen, den

Workshop und die Doppelspitze

abzusagen.

Die Vorgesetzte sieht den Konikt

verhärtet, die Präsentation einer

zerstrittenen Doppelspitze wäre ein

Desaster. Sie hinterfragt ihre Ent-

scheidung zur Doppelspitze.

Wirtschaftlich sieht ein typischer

Verlauf des Konikts wie folgt aus:

te schlechterer Projektarbeit auch

Auswirkung auf andere Teams in

der Organisation haben.

Aus den Konikten können Ver-

änderungen des geltenden Regel-

werks notwendig werden, wie zum

Beispiel von Compliance-, oder In-

centivierungsregeln.

Diese Veränderung von Regel-

werken ist mit viel internem Auf-

wand verbunden (Determination

der Regel, Change Management,

Implementierungsaufwand und

Kontrollinstrumente) und bindet

auch Ressourcen im (oft hoch be-

zahlten) Management.

Koniktkosten am Beispiel

Eine belastbare Rechnung benötigt

für die jeweilige Kostenart effek-

tive Kennzahlen und verlässliche

benchmarks für die spezische Or-

ganisation.

Dieser Anspruch ist im Rahmen

der vorliegenden Betrachtung nicht

erfüllbar.

Eine Beispielrechnung kann je-

doch dabei helfen, Entscheider zu

überzeugen beim Umgang mit Kon-

ikten einen Kurswechsel vorzu-

nehmen.

In einem abgewandelten Beispiel

aus der Praxis hat ein junger Abtei-

lungsleiter Digitalvertrieb (D) einen

sehr digitalen Hintergrund.

Seine Aufgabe ist es, neue Ver-

triebskanäle zu erschließen. Er

mag das Kreative und schnelle

Kurswechsel.

Um das klassische Vertriebsge-

Konikte: Ihre Kosten sichtbar machen und an ihnen die Organisation stärken

HR Consulting Review, Band 9 / 2018, ISSN 2196-0232 48

Konikte: Ihre Kosten sichtbar machen und an ihnen die Organisation stärken

Kosten auf Ebene der Personen

1. In den letzten Wochen haben sich beide um ihren Konikt gekümmert. Die Produktivität

hat dadurch gelitten. Modellhaft 10 % Einbuße für 2 Wochen. Abteilungsleitergehalt von

120.000 Eur p.a., inkl. Nebenkosten 145.000 Eur.

145.000 / 52 * 0,1* 2 * 2 1.115 €

2. Mit oder ohne Workshop: Es drohen weitere Wochen der Eskalation zwischen K und D,

während nach einer Lösung für die Abteilungen gesucht wird. Dabei steigt die Beeinträch-

tigung der Produktivität, denn beide erkennen, dass die Situation ihre Position bedroht.

Allianzen werden geschmiedet, Angriffs- und Verteidigungslinien vorbereitet. Produktivitäts-

einbuße 20% bei beiden für die nächsten zwei Wochen.

145.000 / 52 * 0,2 * 2 * 2 2.230 €

3. Die Vorgesetzte revidiert nach zwei Wochen die Entscheidung ‚Doppelspitze‘ und ent-

scheidet aus kaufmännischer Vorsicht, die erfahrene Kollegin allein die Abteilung leiten zu

lassen. D soll in die Stellvertretung absteigen. Er wird krank. Lohnfortzahlung 2 Wochen. 5.577 €

4. Das Unternehmen spricht eine Änderungskündigung aus. D nimmt unter Vorbehalt an, klagt

aber gegen die Kündigung. Er bleibt weitere 3 Wochen krank geschrieben. 8.365 €

5. Im Verfahren bietet sich ein Vergleich über Trennung an. Angesichts der geringen Aussich-

ten auf eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen dem Stellvertreter D und der Abtei-

lungsleiterin K schlägt die Vorgesetzte ein. Abndung z. B. 0,5 Monatsgehälter pro Beschäf-

tigungsjahr bei 4 Jahren Betriebszugehörigkeit, Freistellung für die Kündigungsfrist von 3

Monaten (20.000 Eur + 36.250 Eur), 3.000 Eur Anwaltskosten. 59.250 €

6. Nachbesetzung von D, nun auf Gruppenleiterebene, 90.000 Eur: 4 Monate Prozess und

Headhunter, interne Kosten Auswahlgespräche mit K, geschätzt insg. 30.000 €

7. Die Vorgesetzte, Jahreskosten 200.000 Eur, hat sich mit Abstimmung mit den Teams, Vor-

bereitung der Entscheidung und Einzelgesprächen mit den Kontrahenten netto eine Woche

befasst. 3.850 €

SUMME Kosten auf Ebene der Personen 110.387 €

Kosten auf Ebene des Teams

1. In der Vorbereitungsphase haben die Teams wenig mitbekommen, schließlich war die

Personalentscheidung noch top secret. Lediglich die besten Freunde auf jeder Seite haben

moralische Unterstützung geleistet. Ihre Produktivität sank in der Zeit um 10 %. Ihre Ge-

haltskosten liegen jeweils bei 65.000 Eur inkl. NK. Freilich merken die Teams, dass etwas

nicht stimmt. 500 €

2. Der Workshop wird abgesagt – Termingründe. Die Abteilungen sind nun in Aufregung.

Jeder sucht den wahren Grund. Einige Tage sinkt die Produktivität auf 50 %, dann bean-

sprucht die Gerüchteküche nur noch für ca. 3 Wochen 10 % der Produktivität von einem

Drittel der 24 Mitarbeiter. Als die Zusammenlegung unter der Leitung der K verkündet wird,

beruhigt sich ihr Team, die Produktivität von Ds gesamtem (kleineren) Team sinkt auf 80 %

für mindestens vier Wochen. Schätzgröße der Einbuße inkl. Storno Tagungshotel

(2.000 Eur) 12.000 €

HR Consulting Review, Band 9 / 2018, ISSN 2196-0232 49

S. 59ff.). Diese helfen, einen Kon-

ikt in einer seinem Stadium an-

gemessenen Weise zu behandeln

(Beispiel einer Einführung bei Klo-

wait, 2013).

Ein Corporate Pledge, ein Be-

kenntnis zu Koniktlösungskultur

erleichtert im Streitfall den Gang

zum Mediator (Ein Beispiel bei

Dendorfer & Ponschab, 2012, Rdn.

342).

Ein geordnetes Change Manage-

ment reduziert Konikteskalationen

in Umbausituationen erheblich.

Die Unschärfen der Rechnung sind

zahlreich, in vielen Punkten ist das

Szenario jedoch konservativ ge-

rechnet.

Typische Verläufe des Konikts

fallen deutlich teurer aus, der Kon-

ikt währte noch nicht sehr lang und

ist noch nicht maximal eskaliert.

Alternativen

Nicht alle diese Kosten sind ver-

meidbar. Aber vor allem Personal-

abteilungen können hier zur Sen-

kung beitragen, indem alternative

Konfliktbeilegungsmechanismen

frühzeitig im Unternehmen einge-

führt werden.

Einige Instrumente:

Schulung von Koniktkompetenz

Führungskräfte sollten mit den gän-

gigen Werkzeugen und Kenntnis-

sen aus der Koniktforschung aus-

gerüstet sein.

Zahlreiche Unternehmen haben

auch ein Koniktmanagement-

System, in dem auch Koniktlotsen

ausgebildet werden (PwC, 2015,

Konikte: Ihre Kosten sichtbar machen und an ihnen die Organisation stärken

3. Nach Verkündung der Trennung von D und des Primats der „alten Welt“ kündigt eine junge

Programmiererin im Digitalteam – sie glaubt nicht mehr an eine dynamische Entwicklung

des Digitalvertriebs. Die (digitale, also teurere) Nachfolgerin sucht ein Headhunter (22.000

Eur), sie beginnt 4 Monate später. Inzwischen Ersatz durch Dienstleister, 20 % Kosten-

steigerung. Einarbeitungsaufwand ist wohlwollend gegen Vorteile aus externer Erfahrung

aufgerechnet.

28.600 €

4. Ds bester Freund im Team ist von der Trennung sehr aufgewühlt, ihm entgeht eine Mängel-

behebungsfrist – eine Vertragsstrafe wird fällig.

3.000 €

5. Ob mit einem motivierteren Team noch mehr Umsatz möglich gewesen wäre, lässt sich

nicht rekonstruieren.

0 €

SUMME Kosten auf Ebene des Teams 44.100 €

Kosten auf Ebene der Organisation

1. Interne Kosten des Personalbereichs im Zuge der Trennung: Gespräche, Kündigung, Ver-

fahren zweier neuer Beschaffungen: netto 1,5 Wochen ein Referent 1.875 €

2. Ein strategisches Innovationsprojekt zwischen Digitalvertrieb und Produktentwicklung ver-

schiebt sich aufgrund der Turbulenzen in Ds Team um zwei Monate. Umsatzerwartungen

von 300.000 Eur p.a. 50.000 €

3. Im Führungskräftekreis wird die Strategie hinterfragt, da andere Bereiche dem Digitalen

bereits einen größeren Stellenwert eingeräumt haben. Bei der Aufarbeitung entspinnt sich

eine Diskussion um Doppelspitzen. Eine Policy zu Doppelspitzen wird in der Personalabtei-

lung beauftragt und später nach Diskussionen mit dem Betriebsrat verworfen. Die Diskussi-

on dominiert eine wöchentliche Bereichsleiterrunde 2 Stunden von 25 Führungskräften,

1 Woche Verzug für wichtige andere Entscheidungen. Schaden insg. ca. 4.000 €

SUMME Kosten auf Ebene der Organisation 55.875 €

Gesamtkosten 210.362 €

HR Consulting Review, Band 9 / 2018, ISSN 2196-0232 50

Das wichtigste Instrument zur

Behandlung eskalierter Konikte

ist die Mediation (vgl. im Einzelnen

Dendorfer & Ponschab, 2012).

In diesem Verfahren erarbeitet

ein neutraler, meist externer Dritter

in einem geordneten Prozess mit

den Parteien Lösungsräume.

Seine Expertise besteht darin,

Parteien im eskalierten Konikt

wieder zur Verhandlungsfähigkeit

zu verhelfen.

Die Lösungen kommen nicht vom

Dritten, sondern von den Parteien

selbst.

So auch in unserem Beispiel: Es

gelang der Erhalt des Workshops

und eine gemeinsame Lösung

ohne Trennung. Kosten insg. unter

25.000 Eur.

Literatur

Dendorfer, R., Ponschab, R. (2012)

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■

Konikte: Ihre Kosten sichtbar machen und an ihnen die Organisation stärken

HR Consulting Review, Band 9 / 2018, ISSN 2196-0232 51

Personalauswahl im Vertrieb

Bevor Vertriebler in ihren Kompe-

tenzen entwickelt werden können,

bevor erfasst wird, welche Leistung

sie tatsächlich erbringen und bevor

dafür Sorge getragen wird, dass sie

ihre Leistungsfähigkeit auch erhal-

ten und gesund bleiben, steht ein

fundamentales Thema: Die Perso-

nalauswahl.

Nach den gängigen Maßnahmen

zur Personalbeschaffung stehen

Vertriebsorganisationen vor einer

zentralen Frage: Welcher Kandidat

passt am besten (bzw. gar nicht) zu

den Stellenanforderungen?

Wichtige Fragen, denn falsche

Antworten sind sehr kostspielig.

Das Ergebnis einer Interview-

studie unserer Arbeitsgruppe (AG

AC, 2018) mit Vertriebsmanagern

aus 42 Unternehmen lässt aufhor-

chen: Drei Fehlbesetzungen der

Vakanz „Vertriebsmitarbeiter mit

5-8 Jahren Berufserfahrung” kos-

ten den Arbeitgeber im ersten Jahr

rund eine Million Euro (Median der

Angaben für Personalkosten plus

provoziert Fehlbesetzungen und er-

zeugt besagte Kosten.

Doch wie lassen sich derart teu-

re Fehlentscheidungen zumindest

eindämmen?

Die Antworten sind an drei perso-

nalpsychologischen Grundpfeilern

festzumachen: K wie Kompetenz-

modell, A wie Anforderungsprole

und I wie Instrumente zur Potenzi-

alanalyse.

Zunächst muss ein fundiertes,

sparsames Kompetenzmodell im-

plementiert werden. Anschließend

sollten diese maximal zwölf psy-

chodiagnostisch begründbaren

Kompetenzen in ihrer Zielausprä-

gung deniert werden.

Und letztlich muss mittels wis-

senschaftlich fundierter Instrumen-

te statt aus dem Bauch heraus

ermittelt werden, welche Kompe-

tenzausprägungen die Kandidaten

tatsächlich mitbringen, um diese

dann mit den Anforderungsprolen

abzugleichen (ausführlich vgl. Lie-

benow, von Bernstorff, Uedelhoven

& Nachtwei, 2017).

Umsatzeinbußen).

Nun könnte man sich damit be-

ruhigen, dass derartige Fehlbeset-

zungen bestimmt äußerst selten

auftreten. Wirft man jedoch einmal

einen Blick auf die Praktiken der

Personalauswahl in Organisatio-

nen, zeigt sich ein gravierendes

Problem.

Noch immer sind Instrumente zur

Potenzialdiagnostik weit verbreitet,

deren Resultate eher bescheidene

Zusammenhänge mit späterer be-

ruicher Bewährung aufweisen (für

einen Überblick: Funk, Nachtwei &

Melchers, 2015).

Mit anderen Worten: Wer letztlich

den Job bekommt (ob im Vertrieb

oder anderswo), entscheidet sich

nicht daran, ob die Fähigkeiten und

Persönlichkeitsstruktur zu den An-

forderungen passen.

Prominenter sind eher der „Na-

senfaktor“ und das Bauchgefühl,

auf welches im Personalwesen

noch immer allzu gern gesetzt wird

(Nachtwei, von Bernstorff, Uedel-

hoven & Liebenow, 2013). Und dies

Vertriebspsychologie:

status «quo» vadis

Prof. Dr. Jens Nachtwei, Annina Fischer, Justus Walf & Janina Zinke

SCHLÜSSELWÖRTER: Vertriebspsychologie, Personalauswahl, Personalentwicklung, Performance Management,

Gesundheitsmanagement

KURZFASSUNG: Die meisten dürften beim Themenkreis „Psychologie im Vertrieb“ an Taktiken denken, mit denen

Vertriebler Kunden überzeugen. Diese und ähnliche Themen spielen sicher eine Rolle, sind jedoch operativer Natur

und fokussieren den Kunden. Die Psychologie bietet allerdings mehr und kann auch bei dem strategischen Thema

im Vertrieb schlechthin unterstützen: Personal. Bei zunehmend uniformen Produkten und Dienstleistungen bleibt am

Ende lediglich der Vertriebler selbst als Differenzierungsmerkmal und Wettbewerbsfaktor. Dieser Beitrag beleuchtet,

welche Möglichkeiten die Arbeits- und Personalpsychologie bieten, um den Vertrieb zu optimieren.

HR Consulting Review, Band 9 / 2018, ISSN 2196-0232 52

Ist die Stelle erst besetzt, schließt

sich die Frage an, wie die nun neu-

en Mitarbeiter möglichst effektiv auf

ihre Aufgaben vorbereitet werden.

Ein Thema der Personalentwick-

lung (PE), welche im Folgenden im

Fokus stehen soll.

Personalentwicklung im Vertrieb

Neue Produkte und Dienstleistun-

gen, neue Vertriebswege, neue

Märkte und neue Kunden: Der Ver-

trieb muss den ständigen Wech-

sel nicht nur mitmachen, er treibt

ihn im Interesse der Organisation

aktiv voran.

Dafür nehmen sowohl Vertriebs-

führungskräfte als auch Mitarbeiter

an zahlreichen Personalentwick-

lungen (Seminare, Trainings, Coa-

chings, etc.) teil.

Wie so oft im Leben ist Quan-

tität jedoch nicht das gleiche wie

Qualität.

Eine über 50 Jahre alte Studie

(Adam, 1965) aus den USA mit

dem bezeichnenden Titel „Field Sa-

les Manager Cry: Give us more trai-

ning“ zeigt: Drei von vier Vertriebs-

führungskräften haben damals

keine oder nur eine sehr schlechte

Personalentwicklung (PE) als Vor-

bereitung auf die Anforderungen

ihrer neuen Stelle bekommen.

Leider ist dieses Problem global

und bis heute existent (Fröhlich &

Karlshaus, 2017).

Aktuelle Zahlen aus Deutschland

zeigen, dass 40 Prozent der Füh-

rungskräfte im Vertrieb innerhalb

ihres aktuellen Unternehmens zur

Führungskraft befördert worden

sind (Fischer, Nachtwei & Seiden-

glanz, 2016a) – die meisten davon,

weil sie Top-Performer ohne Füh-

für Produkte und Dienstleistungen

gilt, sondern auch für erfolgreiche

Personalarbeit steht.

Was Job Performance bzw. beruf-

liche Leistung eigentlich ist, scheint

jeder so lange zu wissen, bis er es

selbst denieren soll.

Schnell folgt dabei der Verweis

auf Key Performance Indikators

(KPIs), welche bereits per Deni-

tion nur eine Annäherung an den

Leistungsbegriff offenbaren.

Eine Interviewstudie unserer Ar-

beitsgruppe mit elf Vertriebsmana-

gern deckte bereits dazu nach we-

nigen Interviews auf, dass selbst in

gleichen Branchen ein unterschied-

liches Verständnis zu „harten“ Kri-

terien wie z. B. der Umsatzzielerrei-

chung bestehen kann.

Falls unter individueller Leistung

jedoch das verstanden werden soll,

wofür Vertriebler ausgewählt und

entwickelt werden, sind die Verhal-

tensweisen zu denieren, die letzt-

lich zur Erreichung der Ziele einer

Vertriebsorganisation beitragen

(Campbell & Wiernik, 2015).

Wenn dieses zielbezogene Ver-

halten im Vertrieb „gemanagt“ wer-

den soll (Stichwort: Performance

Management), spielen auch das

Setzten von Zielen, sowie Motivati-

on und Anreize eine entscheidende

Rolle.

Die Arbeits- & Personalpsycho-

logie blickt, neben der Diagnostik

und Entwicklung von Verhalten

auch hinsichtlich der Themen Ziel-

setzung und Motivation auf langjäh-

rige Forschung in der Arbeitswelt

zurück. So ist Zielsetzung als ein

umfassendes Konzept erforscht,

welches über den Hinweis Ziele

doch „SMART“ zu formulieren, ins-

rungsverantwortung waren.

Mit der Besetzung einer Füh-

rungsposition kommen neben dem

Vertrieb selbst weitere Aufgaben

wie beispielsweise Auswahl, Ent-

wicklung und operative Betreuung

von Mitarbeitern dazu.

Um die Anforderungen zu meis-

tern, die mit diesen neuen Auf-

gaben einhergehen, ist qualitativ

hochwertige PE erforderlich.

Eine Befragung von 113 Ver-

triebsführungskräften (Fischer,

Nachtwei & Seidenglanz, 2016b)

hat offenbart, dass sich Vertriebs-

führungskräfte als Trainer Perso-

nen wünschen, die selbst Erfahrung

mit Vertrieb haben, im spezischen

Themenfeld arbeiten und außer-

dem wissen, wie es ist, eine Füh-

rungskraft im Vertrieb zu sein.

Und dass Vertriebsführungskräf-

te ihre Tätigkeit sehr ernst nehmen

und die damit verbundenen Aufga-

ben erfüllen wollen, zeigen die The-

men, die sie sich wünschen.

Die Top-Drei sind „Persönlich-

keit und individueller Führungs-

stil“, „Teambuilding und Motiva-

tion“ sowie „Vertriebsmitarbeiter

evaluieren“.

Vertriebler möchten keine PE von

der Stange und nach Gießkannen-

prinzip. Sie haben dieselben hohen

Erwartungen an PE, die auch an sie

selbst gestellt werden.

Wenn eine Vertriebsführungskraft

an einer PE-Maßnahme teilnimmt,

dann damit sich ihre Performance

steigert.

Performance Management im

Vertrieb

Am Ende muss die Leistung stim-

men: Ein Grundsatz, der nicht nur

Vertriebspsychologie: status «quo» vadis

HR Consulting Review, Band 9 / 2018, ISSN 2196-0232 53

tende Vorgaben zur Arbeitsplatz-

oder Pausengestaltung aufgrund

der hohen zeitlichen und örtlichen

Flexibilität nur schwierig oder gar

nicht umzusetzen sind (Lüdemann,

2015).

Die exible Gestaltung des eige-

nen Tages kann eine wichtige Res-

source im Vertrieb sein.

Durch die Nutzung mobiler Tech-

nologien kann jedoch die Erreich-

barkeit nach Ende des Feierabends

erhöht sein und es Beschäftigten

so schwerer fallen, abzuschalten.

Personenbezogene Maßnahmen

wie Sportkurse müssen mit dem Ar-

beitsort und Umfang der Reisetätig-

keit abgestimmt werden.

Bedingungsbezogene Maßnah-

men wie eine ergonomische Ar-

beitsplatzgestaltung können bei

einer hohen Reisetätigkeit oder

überwiegender Arbeit im Home-

Ofce eine Herausforderung

darstellen.

Spezielle Beratungsangebote zur

Ergonomie können Fehlhaltungen

auch am heimischen Arbeitsplatz

vorbeugen.

Der Aufwand lohnt sich. Maß-

nahmen des BGM tragen dazu

bei, dass die Gesundheit und Leis-

tungsfähigkeit von Beschäftigten

erhalten und gefördert wird – und

das zahlt sich am Ende auch für

Unternehmen aus.

Vertrieb und Psychologie: Die

Brücke ist geschlagen

Vertrieb ist „Kopfgeschäft“ – es geht

um die Kompetenzen, das Verhal-

ten und Erleben von Menschen.

Und eben dies steht im Fokus der

Psychologie. Daher wird es höchs-

te Zeit, dass die betriebswirtschaft-

besondere für den Vertrieb weitere

konkrete Handlungsoptionen auf-

zeigt (Locke & Latham, 2002).

Aktuelle Forschung zur Motiva-

tion löst dazu die gängige Frage

„Was können wir tun, dass unsere

Vertriebler mehr motiviert sind?“

dahingehend auf, dass Motivation

nicht in ein „viel oder wenig“ Sche-

ma passt.

Motivation lässt sich vielmehr

anhand der Einteilung „intrinsisch

und extrinsisch“ ausdifferenzie-

ren und bringt somit tiefgreifende

Erkenntnisse in Bezug auf Incen-

tivierung mit sich (Deci, Olafsen, &

Ryan, 2017).

Für ein funktionierendes Perfor-

mance Management sind daher

neben dem Verständnis von beruf-

licher Leistung als zielbezogenes

Verhalten, auch das gekonnte Setz-

ten von Zielen und eine Integrati-

on aktueller Motivationsforschung

nötig.

Für einen langfristigen Vertriebs-

erfolg ist auch der Erhalt der Leis-

tungsfähigkeit unabdingbar, kurz-

um: Vertriebler müssen gesund

bleiben.

Gesundheitsmanagement im

Vertrieb

Mit der Verantwortung, den Unter-

nehmensumsatz zu generieren,

stehen die Vertriebsabteilungen in

Unternehmen im besonderen Fo-

kus. Ist dies auch der Fall, wenn es

darum geht, ihre Gesundheit und

Leistungsfähigkeit zu fördern?

Gesundheit wird als „Zustand

vollkommenen körperlichen, geis-

tigen und sozialen Wohlbendens“

deniert (Weltgesundheitsorgani-

sation, 1946, S. 1). Und während

nicht nur das Verhalten des Ein-

zelnen sie beeinusst, wirken sich

auch Arbeitsbedingungen auf die

Gesundheit aus.

Vor diesem Hintergrund können

Unternehmen mit einem betrieb-

lichen Gesundheitsmanagement

(BGM) die Gesundheit und Leis-

tungsfähigkeit ihrer Beschäftigten

fördern und krankheitsbedingten

Fehlzeiten und dem Phänomen des

Präsentismus entgegenwirken.

Das BGM beinhaltet den Ar-

beits- und Gesundheitsschutz, das

betriebliche Eingliederungsma-

nagement und die betriebliche Ge-

sundheitsförderung.

Personenbezogene Maßnahmen

des BGM (Fokus auf das Indivi-

duum, z. B. Grippeschutzimpfung)

und bedingungsbezogene Interven-

tionen (Fokus auf die betrieblichen

Verhältnisse, z. B. Erweiterung von

Handlungsspielräumen) erzielen

kurz- bis langfristige Effekte (Ulich

& Wülser, 2012).

Durch BGM-Maßnahmen kön-

nen Krankheitskosten und krank-

heitsbedingte Fehlzeiten um durch-

schnittlich 25 Prozent gesenkt

werden (Chapman, 2012).

Auch aufgrund der Hoffnung,

ähnliche Effekte zu erreichen, wer-

den Unternehmen zukünftig mehr

in die Gesundheitsförderung ihrer

Beschäftigten investieren und der

Stellenwert des BGM wird stark zu-

nehmen (Prümper, Zinke, Nachtwei

& Hornung, 2014).

Um die Wirksamkeit des BGM zu

garantieren, müssen die Besonder-

heiten der jeweiligen Zielgruppe be-

rücksichtigt werden.

Bei Vertriebstätigkeiten bedeutet

das zum Beispiel, dass verpich-

Vertriebspsychologie: status «quo» vadis

HR Consulting Review, Band 9 / 2018, ISSN 2196-0232 54

Springer.

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liche Perspektive auf den Vertrieb

entsprechend ergänzt und letztlich

bereichert wird.

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Vertriebspsychologie: status «quo» vadis

HR Consulting Review, Band 9 / 2018, ISSN 2196-0232 55

Business-Design-Ansätze 20

Candidate Experience 10, 11, 12

Candidate Journey 12

Change Management 19, 43, 47, 49

Coach 25

Coaching 3, 22, 23, 28, 32, 33, 38, 39, 40, 41, 45

Corporate Pledge 49

Costs of Conict 46

Datennutzung 44

Design-Thinking 20

Digitalisierung 10, 18, 19, 22, 26, 42

Direct Sourcing 11

Divergenz 7

Diversität 15

Eignung 3

Einführungsgespräch 24

Eingliederungsmanagement 53

Einstellungen 23

Employer Branding 10, 11, 12, 28

Empowerment 43

Engagement 43

Entwicklung 25

Entwicklungsfelder 32

Erfahrungen 23

Expatriate-Forschung 8

Expatriates 6, 7, 8

Experten 20, 30, 44

Fachkarriere 3, 30, 32

Fachkräfte 10

Fachkräftemangel 10, 11, 12

Fachlaufbahn 30

Fähigkeit 23, 28, 43, 45

Index

Active Sourcing 11

agile Führung 43

Agile Kompetenzen 28

agiles Netzwerk 27

Agile Talente 27

Agilität 26, 28, 42

Akzeptanz 16, 33

alententwicklung 28

Alternative Dispute Resolution 46

Analyse 24

Anforderung 36

Anforderungen 22

Anforderungsprol 36, 51

Anpassungsfähigkeit 8

Anpassungsnotwendigkeit 8

Arbeitgeberattraktivität 10, 11, 12, 13

Arbeitgeberimage 10

Arbeitgebermarke 3, 10, 11, 12, 13

Arbeitnehmermarkt 22

Arbeitsmarkt 11

Arbeitsumgebung 19

Assessment 31

Assessment Center 14, 15, 36

Ausbildungsprogramm 30

Auslandseinsatz 7

Auslandstätigkeit 8

Auswahlverfahren 16, 30, 32, 36, 37

automatisierte Personalentwicklung 20

Berufsbilder 18

Best Practice 7, 27

betriebliche Gesundheitsförderung 53

Betriebsrat 31

Bewerbererfahrung 11

BGM-Maßnahmen 53

Bindungssteigerung 16

HR Consulting Review, Band 9 / 2018, ISSN 2196-0232 56

Identität 44

Innovation 42, 43, 44, 49

Innovationskultur 44

Instrumente 40, 51

interkulturelles Personalmanagement 6, 7, 8

internationales Personalmanagement 7, 8, 9

Internationales Personalmanagement 6

Internationalisierung 18

Internes HR Marketing 15

Interview 15, 30, 31, 51, 52

Intrapreneure 27

Karriereberatung 22, 23

Karrieremodelle 8

Karrieremöglichkeit 31

Karriereplanung 36

Karrierezyklus 7

Kenntnisse 23

Kerndimension 7

Key Performance Indikators 52

Know-how Verlust 30, 47

Kommunikation 11, 18, 40, 44

Kompetenz 14, 15, 20, 23, 32, 35, 36, 43, 49

Kompetenzen 19, 22, 24, 25, 28, 31, 37, 51

Kompetenzenbilanz 23, 24, 25

Kompetenzmodell 31, 51

Kompetenzprole 35

Kompetenzverständni 15

Konikt 3, 19, 41, 46, 48, 49

Koniktkompetenz 49

Koniktkosten 46

Koniktlösungsfähigkeit 32

Koniktlösungskultur 49

Koniktlotsen 49

Koniktmanagement-System 49

Konvergenz 7

Kultur 35, 38, 43

Kulturdimensionen 8

Kundenfeedback 20

Kurzinterviews 30

Landeskultur 7

Laufbahn 3, 30

Leadership 14, 17, 28, 38

Feedback 28, 45

Feedbackkultur 27

Fehlbesetzungen 51

Fehlerkultur 27, 44

Fehlzeiten 46

Fertigkeiten 23

Fluktuation 46

Forschung 8, 13

Fragebogen 31

Führung 27, 28, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44

Führungsfähigkeit 32

Führungsgrundsätze 39

Führungskompetenz 42

Führungskompetenzen 43

Führungskomplexität 40

Führungskraft 3, 31, 32, 41

Führungskräfte 14, 15, 16, 17, 20, 26, 27, 34, 35, 36,

37, 40, 42, 49

Führungskräfteauswahl 45

Führungskräfteentwicklung 45

Führungskräftetraining 32

Führungsleitbild 14, 36

Führungsmodelle 38, 39

Führungsstil 7, 38, 39

Führungsstile 38

Führungstheorie 39, 40

Führungsverhalten 45

Gesundheitsförderung 53

Gesundheitsmanagement 51, 53

Gesundheitsschutz 53

global 14, 16

Global Footprint 14

Globalisierung 6, 8, 18

Global Mindset 8

GLOBE 7

Gutachten 16

High Potential 14, 15, 17, 34

Holacracy, 26

HR-Manager 35

HR Marketing 15

HR-Mitarbeiter 14

Human Resource Management 26

Human Resources 27

HR Consulting Review, Band 9 / 2018, ISSN 2196-0232 57

Personalforschung 6, 7

Personalgewinnung 18

Personalmanagement 6, 7, 8

Interkulturelles 6, 7, 8

Internationales 6, 7, 8, 9

International komparatives 6, 7

Personalmanagements 34

Personalmanager 38

Personalmarketing 12

Personalstrategie 35

Persönlichkeit 15, 16, 31, 32, 45

Praktiker 20

Problemlösung 39, 40

Projektarbeit 19

Projektmanagement 23, 33

Psychologische Sicherheit 42, 43, 45

Qualikation 22, 34

Qualizierung 20, 36

rbeitgebervertretungen 19

Recruiter 10, 11, 12

Recruiter 2.0 12

Recruiting 10, 12

Repatriates 8

Resilienz 27

Ressourcen 31

Scrum 28

Selbstorganisation 26, 27

Selbstselektion 14

Selbstselektionsmechanismen 17

Selbststeuerung 18

Senior Expert 30, 32

Silo-Denken 44

SMART 52

Social Media Recruiting 12

Soft-Skills 20

Speak-up Kultur 43

standardisierter Fragebogen 31

Standardisierung 6

Stellenanforderungen 51

Steuerungsinstrumente 40

Strategie 27, 35

Leadershipskills 14

Leistungsfähigkeit 51

Leistungsträger 33

Lernkultur 44, 45

Lower Management 14

Management 3, 7, 11, 14, 16, 17, 19, 26, 34, 37

Managementansätze 26

Management Board 16

Managementpraktiken 8

Managementskills 14

Mediation 46, 50

Methoden 22, 40

Methodenkenntnisse 19

Mitarbeiter 35, 52

Mitarbeitereinschätzung 37

Mitarbeitergespräche 27, 36

Monitoring 46

Motivation 53

extrinsisch 53

intrinsisch 53

Motivationsforschung 53

Networking 16

Netzwerk 27, 28

Netzwerkseiten 11

Non-Management 14

Organisation 7, 19, 39, 46

Organisationsdesign 26

Organisationskultur 3

Peer Feedback 28

Peer Recruiting 28

Performance 7, 52

Performance Management 51, 52, 53

Personalauswahl 3, 7, 12, 51

Personalbedarfsplanung 18

Personalbeschaffung 51

Personalentwickler 18, 19, 35, 36, 37

Personalentwicklung 7, 14, 18, 19, 20, 22, 25, 30, 34,

35, 36, 51, 52

HR Consulting Review, Band 9 / 2018, ISSN 2196-0232 58

VUCA 18, 26, 35, 43

War for Talent 2.0 10

Weiterbildung 18, 28

Weiterentwicklung 24

Wiedereingliederung 7

Wissensaustausch 28

Wissensmanagement 8

Ziele 30

Zombie Agilität 29

strategisch 22, 34

strategische Projekte 16

strategisches Management 19

SWOT-Analyse 32

Talent 10, 11, 14, 15, 16, 17, 26, 27, 34, 35

Talentenwicklung 28

Talent Management 3, 14, 26, 27, 28, 29, 34, 35, 36,

Talent Manager 18

Talentpools 30

Talent Relationship Management 11

Tätigkeitsprole 19

Teamperformance 47

Teamzugehörigkeit 44

Top-Management 35, 37

Top-Performer 52

Training 45

Transformation 18, 27

Transparenz 44

Trennung 47

Unternehmen 13, 45

Unternehmenserfolg 36

Unternehmenskultur 34, 35, 37, 38, 42, 43, 45

Unternehmensperformance 7

Unternehmensstrategie 14, 35

Unternehmensziele 28

Validität 17

Veränderung 19, 22

Veränderungsbereitschaft 19

Veränderungsmanagement 8

Veränderungsprojekt 3

Veränderungsprozesse 29

Verfahrenskosten 47

Verhaltensanker 15

Verhaltenskompetenzen 43

Verhaltensmuster 29

Verhandlungsbereitschaft 19

Vertrauenskultur 27

Vertrieb 52

Vertriebspsychologie 51

Vorstellungsgespräch 12

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Der Dreiklang fundierter Potenzialanalysen: KAI

Article

Full-text available

Jan 2017

Selten wird die methodische Qualität von Potenzialanalysen sichergestellt. Die wenigsten Personalverantwortlichen überprüfen, wie gut die eingesetzten Instrumente den Berufserfolg von Personen tatsächlich vorhersagen können. Im Hinblick auf die enormen Kosten von Personalfehlentscheidungen ist dies fatal. Fundierte Potenzialanalysen berücksichtigen drei Dinge: Ein sauberes Kompetenzmodell (K), systematische Anforderungsanalysen (A), in welchen die Ausprägungen der Kompetenzen für eine Stelle definiert werden sowie sinnvolle und geprüfte Instrumente (I), welche die Kompetenzausprägungen auch zu messen vermögen. Mit dem KAI-Ansatz wollen wir nicht nur Orientierung bieten, sondern explizit zu mehr evidenzbasierter Diagnostik aufrufen. Sie ist die Voraussetzung für zukunftsfähige Personalarbeit.

Self-Determination Theory in Work Organizations: The State of a Science

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Apr 2017

Self-determination theory (SDT) is a macro theory of human motivation that evolved from research on intrinsic and extrinsic motivations and expanded to include research on work organizations and other domains of life. We discuss SDT research relevant to the workplace, focusing on (a) the distinction between autonomous motivation (i.e., intrinsic motivation and fully internalized extrinsic motivation) and controlled motivation (i.e., externally and internally controlled extrinsic motivation), as well as (b) the postulate that all employees have three basic psychological needs—for competence, autonomy, and relatedness—the satisfaction of which promotes autonomous motivation, high-quality performance, and wellness. Research in work organizations has tended to take the perspectives of either the employees (i.e., their well-being) or the owners (i.e., their profits). SDT provides the concepts that guide the creation of policies, practices, and environments that promote both wellness and high-quality performance. We examine the relations of SDT to transformational leadership, job characteristics, justice, and compensation approaches. Expected final online publication date for the Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior Volume 4 is March 21, 2017. Please see http://www.annualreviews.org/page/journal/pubdates for revised estimates.

Vertriebsmanager werden, Vertriebsmanager sein

Article

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May 2016

Gesundheitsmanagement - Das Ziel wird langsam deutlich

Article

Full-text available

Jan 2014

Haben Unternehmen die gesundheitlichen Risiken ihrer Mitarbeiter schon auf der Agenda? Die „Trendstudie Betriebliches Gesundheitsmanagement“ hat Unternehmensvertreter im deutschsprachigen Raum befragt, welche Maßnahmen beim betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM) im Vordergrund stehen. Unterschieden wurden verhältnisbezogene Maßnahmen (die bei den Arbeitsbedingungen in der Organisation ansetzen) von verhaltensbezogenen Maßnahmen (die bei den Beschäftigten in der Organisation ansetzen). Die Ergebnisse zeigen: Arbeitgeber haben die „Zeichen der in der Vergangenheit lange nicht gesehen – die Bedeutung des BGM heute und in Zukunft scheint aber langsam ins Bewusstsein zu rücken.

Segen oder Fluch - Intuition bei Personalauswahlentscheidungen.

Article

Full-text available

Jan 2013

The Modeling and Assessment of Work Performance

Article

Full-text available

Apr 2015

Individual work role performance drives the entire economy. It is organizational psychology and organizational behavior's (OP/OB's) most crucial dependent variable. In this review, alternative specifications for the definition and latent structure of individual performance are reviewed and summarized. Setting aside differences in terminology, the alternatives are remarkably similar. The Campbell (2012) model is offered as a synthesized description of the content of the latent structure. Issues pertaining to performance dynamics are then reviewed, along with the role played by individual adaptability to changing performance requirements. Using the synthesized model of the latent content structure and dynamics of performance as a backdrop, issues pertaining to the assessment of performance are summarized. The alternative goals of performance assessment, general measurement issues, and the construct validity of specific methods (e.g., ratings, simulations) are reviewed and described. Cross-cultural issues and future research needs are noted.

Meta-Evaluation of Worksite Health Promotion Economic Return Studies: 2012 Update

Article

Full-text available

Mar 2012
AM J HEALTH PROMOT

Larry S. Chapman

Gesundheitsmanagement in Unternehmen: Arbeitspsychologische Perspektiven

Book

Jan 2018

In diesem Fachbuch, das längst zum erfolgreichen Standardwerk geworden ist, beschreiben Eberhard Ulich und Marc Wülser zunächst die durch Fehlbeanspruchungen und Krankheiten entstehenden Kosten und zeigen danach die wesentlichen Bestimmungsmerkmale des betrieblichen Gesundheitsmanagements auf, das zunehmend einen wichtigen Wettbewerbsfaktor für Unternehmen darstellt. Gesundheitsfördernde und -gefährdende Aspekte der Arbeit werden anhand verschiedener arbeitswissenschaftlicher Modelle veranschaulicht, geeignete Instrumente und Methoden zur langfristigen Einbettung des Themas Gesundheit in den betrieblichen Alltag werden vorgestellt. Beispiele guter Praxis helfen bei der Umsetzung. Für die siebte Auflage wurden wiederum neue Forschungsergebnisse berücksichtigt und entsprechende Ergänzungen vorgenommen, u. a. zum Thema Resilienz und zum Stand der Präventionsgesetzgebungen in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Auch das Phänomen des Präsentismus findet mit einer Analyse der Gründe und der Beschreibung eines Projekts zur Echtzeiterhebung erneut Beachtung. Die Autoren Prof. em. (ETH) Dr. Dr. h.c. Eberhard Ulich ist Partner des Instituts für Arbeitsforschung und Organisationsberatung (iafob) in Zürich sowie Präsident der Stiftung Arbeitsforschung. Dr. Marc Wülser ist geschäftsführender Partner der Wülser Inversini Organisationsberatung in Zürich.

Status quo: Personalentwicklung in der Beschaffung – Ergebnisse einer empirischen Studie

Chapter

Feb 2017

In Anbetracht des anhaltenden Fach- und Führungskräftemangels sowie der zunehmenden Komplexität der Aufgabenbereiche in der Beschaffung diskutiert der folgende Beitrag den Status quo aktueller Personalentwicklungskonzepte in dieser Funktion. Dabei werden die Ergebnisse einer empirischen quantitativen Untersuchung vorgestellt, mittels derer Beschaffungsverantwortliche zu globalen Herausforderungen und Trends, aktuellen Berufsprofilen und Kompetenzen im Einkauf sowie schließlich auch zu derzeit eingesetzten Personalentwicklungsmaßnahmen befragt wurden. Im Rahmen dessen werden auch Trainingsbereiche und Maßnahmen vorgestellt und diskutiert, welche zukünftig den Wettbewerbsvorteil in der Beschaffung sicherstellen können.

Gesundheit und Gesundheitsmanagement bei selbständigen Außendienstmitarbeitern

Chapter

Jan 2015

P. Lüdemann

Selbständige Außendienstmitarbeiter bilden für viele Unternehmen die Schnittstelle zum Kunden. Im Finanzdienstleistungssektor wird häufig über Jahre eine Beziehung zwischen Außendienstmitarbeiter und Kunde aufgebaut, die von höchstem Wert für das dahinter stehende Unternehmen ist. Für das Partnerunternehmen ist es deshalb wichtig, dass die selbständigen Außendienstmitarbeiter gesund und leistungsfähig bleiben. In der vorliegenden Fallstudie werden im Rahmen des Aufbaus eines vertrieblichen Gesundheitsmanagements erstmals Daten zur Gesundheit selbständiger Außendienstmitarbeiter im Finanzsektor erfasst. In einem ersten Schritt werden die erhobenen Gesundheitsparameter mit denen von angestellten Bankmitarbeitern verglichen. Anschließend werden das Konzept der interessierten Selbstgefährdung (nach Krause und Peters) und seine Anwendbarkeit auf den selbständigen Außendienst genauer betrachtet. Als wichtiger Indikator im Rahmen des Konzepts werden dabei auch das Vorkommen von Präsentismus und die Gültigkeit der bekannten Einflussfaktoren für den Außendienst analysiert. Die Ergebnisse zeigen, dass nicht alle Faktoren, die als Treiber von interessierter Selbstgefährdung und Präsentismus bei Angestellten gelten, auch für den selbständigen Außendienst gültig sind. Starken Einfluss auf fast alle untersuchten Parameter hat, ob die individuelle Integration der Arbeit in den Lebensalltag des selbständigen Außendienstmitarbeiters gelingt. Inwiefern diese Erkenntnisse in das vertriebliche Gesundheitsmanagement eingebunden werden und wie mit der Zielgruppe zum Thema »Gesundheit« kommuniziert wird, zeigen Einblicke in die Praxis.

HR Consulting Review, Band 9

Abstract

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