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Gerenciamento de Crises nas Mídias Sociais: Estudo de Caso Banco Neon e Neon Pagamentos

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Na manhã do dia 04 de maio de 2018, uma sexta-feira, o Banco Central do Brasil realizou uma liquidação extrajudicial do Banco Neon, com quem a fintech (empresa de tecnologia voltada ao mercado financeiro) homônima, Neon Pagamentos, possuía acordo operacional. Isto bloqueou o acesso de 600 mil clientes da fintech e desencadeou, como derivação do fato, uma crise de imagem de marca nas mídias sociais, sendo observado crescimento no número de menções e buscas pela empresa em ferramentas como Google, Twitter, Instagram e Facebook, além da indisponibilidade tanto de seus serviços quanto dos canais de comunicação oficiais da empresa, haja vista o vínculo de marca entre o Banco Neon e a Neon Pagamentos. Este estudo de caso descreve os procedimentos adotados pela Neon Pagamentos no gerenciamento e contenção desta crise nas mídias sociais digitais, suas táticas de comunicação e ações pós-crise que culminaram em uma redução de menções sobre a marca em uma semana.
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Gerenciamento de Crises nas Mídias Sociais: Estudo de Caso
Banco Neon e Neon Pagamentos
J.C. Rodrigues
1
Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM)
Resumo
Na manhã do dia 04 de maio de 2018, uma sexta-feira, o Banco Central do Brasil realizou uma
liquidação extrajudicial do Banco Neon, com quem a fintech (empresa de tecnologia voltada ao
mercado financeiro) homônima, Neon Pagamentos, possuía acordo operacional. Isto bloqueou
o acesso de 600 mil clientes da fintech e desencadeou, como derivação do fato, uma crise de
imagem de marca nas mídias sociais, sendo observado crescimento no número de menções e
buscas pela empresa em ferramentas como Google, Twitter, Instagram e Facebook, além da
indisponibilidade tanto de seus serviços quanto dos canais de comunicação oficiais da empresa,
haja vista o vínculo de marca entre o Banco Neon e a Neon Pagamentos. Este estudo de caso
descreve os procedimentos adotados pela Neon Pagamentos no gerenciamento e contenção
desta crise nas mídias sociais digitais, suas táticas de comunicação e ações pós-crise que
culminaram em uma redução de menções sobre a marca em uma semana.
Palavras-chave: gerenciamento de crises, mídias sociais, Banco Neon
1. Introdução
A conectividade, além do acesso ampliado a fontes de conhecimento, também fortaleceu
a proximidade percebida entre os indivíduos, criando grupos de interesse permanentes ou
momentâneos, conexões e laços fortes e fracos (Granovetter, 1977), enquanto quebrou a
pseudo-hierarquia entre empresas e seus consumidores ao abrir novos canais de comunicação,
mais diretos, acessíveis e públicos, corrompendo o modelo de comunicação linear e de cima
pra baixo (Andreasi, 2014), onde a empresa detinha, por força econômica, os meios de
propagação de informações em massa.
Tal troca de informações entre consumidores também catalisa a dimensão de fatos que
os impactem diretamente. Más experiências compartilhadas fornecem um suporte social
desejado para minimizar seu impacto negativo; isto quer dizer que consumidores que, de
alguma forma, sintam-se atingidos negativamente por uma ação ou omissão de uma empresa,
ou ainda, sofrido consequências negativas de fatos ocorridos com esta, têm nos meios digitais
a possibilidade de expor publicamente seus anseios e frustrações, seja com a expectativa de se
fazerem ouvidos e, assim, pressionar a empresa a assumir responsabilidade sobre estas
consequências, reparando ou compensando o consumidor, seja para sentir-se acolhido em meio
a outros indivíduos que, por ventura, tenham passado por situação similar e/ou com a mesma
empresa.
O acolhimento empático pode atender, portanto, as três classificações trazidas por
Rogers, Dziobek, Hassenstab, Wolf e Convit (2007): (1) afetiva, a capacidade de responder
com a emoção adequada ao estado mental do outro, mas, principalmente, (2) cognitiva, a
capacidade de entender a perspectiva mental do outro e a relação com seu comportamento e,
reforçada por experiências negativas similares com a mesma empresa, (3) somática, o
espelhamento sensorial e físico das emoções do outro. O suporte social nas mídias sociais é,
1
JC Rodrigues (http://www.jcrodrigues.com.br) é mestrando em Comportamento do Consumidor (ESPM) com pesquisa voltada a carros
autônomos e especialista em marketing e negócios digitais, storytelling e impacto da tecnologia no comportamento humano. Com mais de 20
anos de experiência no mercado digital / interativo, 7 dos quais como Diretor da Disney Interactive, além de passagens pela Hewlett-Packard
e JWT. Também é professor na ESPM e na Business School São Paulo (Laureate International), além de autor de quatro livros de
comportamento do consumidor e negócios digitais.
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então, entendido como a sensação de pertencimento resultante da empatia para com o indivíduo
ou fato ocorrido com o mesmo que ocorre em ferramentas sociais digitais.
Situações negativas amplificadas nas mídias sociais reforçam ou fazem surgir as crises
de imagem no meio digital, demandando das empresas a capacidade de identificar e tratar tais
situações de forma que sua imagem de marca (ou reputação) seja afetada o menos possível no
curto, médio e longo prazos (Bratu, 2016).
Segundo Vale e Oliveira (2013), uma crise “se inicia quando um cliente passa por
alguma situação que pode afetar a credibilidade da empresa e do governo e estimular pautas
negativas nos meios de comunicação”. Mais que isso, uma crise pode ocorrer à revelia de
clientes, com origens das mais diversas, como pontua Teixeira (2013): crises derivadas de
fenômenos da natureza (como enchentes, furacões ou terremotos que comprometam a
infraestrutura e segurança de uma empresa), crises sociais (resultantes de relações de trabalho,
discriminação, fraudes, entre outros), crises ambientais (danos ao meio ambiente), crises
financeiras (a partir de perdas patrimoniais ou aquisições), crises tecnológicas
(comprometimento da infraestrutura tecnológica, onde entrariam, por exemplo, invasões de
rede) e crises de produto (relacionadas à integridade física dos consumidores ou aos processos
que orbitam o consumo de tal produto/serviço, como atrasos de entrega e cobrança indevida).
Às empresas cabe capacitar-se e preparar-se para reduzir os riscos de uma crise, quando
possível, e adotar técnicas de gerenciamento quando da eclosão de uma crise de forma a
minimizar seus impactos. Genericamente, Armstrong (2008) define gerenciamento de crises
como:
O processo de lidar com uma situação de alta pressão de uma maneira que planeje,
organize, dirija e controle várias operações inter-relacionadas e oriente o processo
de tomada de decisões dos responsáveis no sentido de uma resolução rápida, mas
não apressada, do problema agudo enfrentado pela organização. (Armstrong, 2008)
As mídias sociais, no geral, favorecem o fluxo de informação a respeito de uma crise
tanto nos canais oficiais da empresa como naqueles onde não há seu controle editorial (Bratu,
2016). Rosa (2004) entende, por sua vez, que há um padrão na forma como uma crise se
desenvolve e, portanto, seria possível planejar-se antecipadamente e/ou adotar procedimentos
comuns mesmo para a tratativa de situações extremas.
A velocidade de propagação da informação graças à conectividade exige respostas
rápidas e assertivas das empresas em situações de crise (Vale & Oliveira, 2013) para conter a
amplificação de comentários negativos e evitar danos irreversíveis de marca, tomando controle
da situação e agindo de forma rápida e transparente. Concomitantemente, estabelecer a real
dimensão da situação que originou a crise para que seus esforços de comunicação não precisem
lidar com crises informacionais derivadas do evento. Uma válida colocação de Teixeira (2013)
é que “na construção da opinião pública, não existe certo ou errado, mas, sim, a exposição de
argumentos, com cada um responsável por tirar sua conclusão”.
Dadas considerações sobre práticas recomendadas no gerenciamento de crises nas
mídias sociais, este artigo descreve e analisa o caso ocorrido entre as empresas Banco Neon e
Neon Pagamentos, em maio de 2018, quando a primeira (Banco Neon) foi liquidada
extrajudicialmente pelo Banco Central do Brasil e, dada indissociação entre marcas, acabou por
afetar operacionalmente e mercadologicamente a segunda (Neon Pagamentos), fintech que
possuía acordo operacional com o Banco Neon para prover serviços de gestão financeira e
pagamentos para cerca de 600 mil clientes no Brasil. O Banco Neon também possuía menos
20% de participação na Neon Pagamentos.
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2. Histórico da Neon Pagamentos e Banco Neon
Nascida como Contro.ly em 2014, a Neon Pagamentos é uma fintech (empresa de
tecnologia voltada ao mercado financeiro) que iniciou sua operação como um aplicativo que
fazia o controle de gastos financeiros (mostrando a seu usuário quais são os valores gastos em
várias categorias, como moradia, alimentação, transporte) vinculado a um cartão de crédito pré-
pago da Mastercard, emitido pela Acesso. O serviço também permitia o recebimento de
pagamentos através de boleto bancário e saques em caixas do banco HSBC mediante taxa de
R$ 5,90. Em agosto de 2015 a empresa já havia recebido aportes de R$ 1 milhão de
investidores-anjo e contava com apenas 8 funcionários e mil clientes ativos, tendo como
compromisso oferecer um serviço cuja monetização não fosse custeada pelos clientes (Remus,
2015).
Para que pudesse oferecer outros serviços financeiros no mercado brasileiro (como
pagamento de boletos, envio e recebimento de transferências, utilização do cartão de crédito,
resgate de CDBs - Certificados de Depósitos Bancário - e recarga de celular), a empresa
dependia de um banco registrado no Banco Central do Brasil, razão pela qual, em julho 2016,
a então Control.ly, estabeleceu um acordo operacional com o Banco Pottencial, resultando na
mudança de nome de ambas empresas: a Control.ly virou Neon e o Banco Pottencial, Banco
Neon (Melo, 2018).
Conforme conta Melo (2018), para simplificar o entendimento para os clientes, a Neon
Pagamentos “emprestou” seu nome ao Banco Pottencial e tal opção por não transparecer a
relação entre as empresas fez com que ambas fossem sempre vistas como uma, razão pela qual
a Neon Pagamentos sempre se posicionou no mercado como Banco Neon, com website e
aplicativo seguindo tal nomenclatura.
Figura 01: Logotipo com o qual a joint-venture entre Banco Neon e Neon Pagamentos se apresentava ao mercado
consumidor
Fonte: oarthur.com
Tal identidade de marca corroborou para que os clientes da Neon Pagamentos
entendessem que a liquidação se estendia a esta empresa, resultando em uma crise
informacional (opiniões, percepções) derivada da crise de evento (ocorrências) (Gabriel, 2011).
No gerenciamento de crises é essencial a limitação do fato durante a contenção da crise;
como colocam Viveiros e Eid (2007), “resgatar a verdade, evitar mentiras e explicações irreais
(...) nada melhor do que a humildade de um pedido de desculpas, uma solução honesta para
reparar o erro e o comprometimento de uma efetiva mudança na postura”.
Falkheimer e Heide (2015), por sua vez, relembram a teoria de reparação de imagem
(image repair theory) de Benoit (1995), abrindo as possibilidades para tratativa da crise nas
mídias sociais com abordagens distintas além da usando o termo de Benoit – mortificação,
entendendo que existem situações que permitiram à empresa não adotar um posicionamento
subalterno perante o público em função do fato.
Mencionam, além desta, outras quatros possíveis estratégias: (1) negação (pura e
simples ou transferência da culpa), (2) evasão da responsabilidade, como, por exemplo,
referenciando prévia provocação, ação de defesa, fato acidental ou boas intenções, (3) redução
da relevância do dolo (no original, offensiveness), com a minimização do impacto ou mesmo
atacando o acusador - acrescento aqui a abordagem de self-mocking, ou, zombar de si mesmo,
trazido por Kim, Zhang e Zhang (2016), como forma de minimizar a relevância do evento – e
(4) a tomada de ações corretivas. Independente da estratégia de tratativa da crise, mesmo que
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haja transferência da culpa, por exemplo, a empresa não deve, contudo, eximir-se da
responsabilidade resultante do dano.
3. A liquidação extrajudicial do Banco Neon e o impacto na Neon Pagamentos
Às 8h da manhã do dia 04/maio/2018, uma sexta-feira, o Banco Central determinou a
liquidação extrajudicial do Banco Neon após identificar práticas de resultados deficitários da
instituição e práticas irregulares de gestão. A primeira divulgação pública identificada deu-se
pelo website do jornal Valor Econômico, às 08h45, em matéria disponível em
http://www.valor.com.br/financas/5501911/bc-decreta-liquidacao-do-banco-neon.
Segundo o website Infomoney, o Banco Neon apresentava três problemas: deficiência
patrimonial, descumprimento de regras de combate à lavagem de dinheiro e irregularidades
"graves" com o dinheiro dos correntistas. O patrimônio do Neon encontrava-se negativo em R$
28 milhões e as irregularidades graves envolviam a aplicação de dinheiro dos clientes em uma
empresa não-financeira que pertencia a sócios do Neon, a Pottencial Consultoria e Assessoria.
A operação era colocada como um empréstimo bancário e, depois, o dinheiro era devolvido aos
clientes.
Neste cenário, embora o Banco Neon (antigo Banco Pottencial) controlasse apenas
0,0038% dos ativos do sistema bancário, com 28 mil clientes (investidores), a Neon
Pagamentos contava com 600 mil usuários que, até então, não tinham conhecimento sobre a
relação operacional das empresas e entenderam terem sido afetados pela liquidação. Em função
do acordo operacional, uma vez decretada a liquidação do Banco Neon, os sistemas da Neon
Pagamentos deixaram de funcionar; os clientes deixaram de ter acesso ao website da Neon
(hospedado abaixo do endereço www.banconeon.com.br, que aumentava ainda mais a confusão
entre as empresas) e ao aplicativo, que apresentava problema de conexão.
Figura 02: Captura de tela do aplicativo da Neon Pagamentos
Fonte: o autor
Embora parte dos serviços prestados pela fintech (Neon Pagamentos) seguissem ativos,
como saque nos caixas eletrônicos da Rede 24 horas e pagamentos através de cartão de débito,
a intervenção do Banco Central nos canais públicos de comunicação da marca (website, que
exibia mensagem sobre a liquidação, e as contas em mídias sociais como Twitter - @banconeon
e Facebook - /banconeon que se encontravam inativas), somada à incompreensão sobre a
relação entre as empresas, resultou em uma forte mobilização nas redes sociais e ferramentas
digitais em geral. As menções às marcas “Banco Neon” e “Neon Pagamentos” em mídias
sociais apresentou, conforme a ferramenta de monitoramento Brandwatch, um crescimento de
mais de 2.000% durante a crise, passando de uma média diária de 213 menções, nos dez dias
anteriores ao evento, para 4.680 no dia do evento.
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Figura 03: Volume de menções diárias às marcas Banco Neon e Neon Pagamentos na Internet (Brandwatch)
Fonte: Ferramenta de monitoramento Brandwatch
Os serviços de pagamento de boletos, envio e recebimento de transferências, cartão de
crédito, resgate de CDBs (Certificados de Depósitos Bancários) e recarga de celular da Neon
Pagamentos foram indisponibilizados pela liquidação do Banco Neon e a retirada forçada dos
meios de comunicação oficiais da empresa Neon Pagamentos em função desta mescla de
identidade com o Banco Neon ocultou a real dimensão da crise e impediu o contato direto com
seus consumidores. Mais além, ainda que o comunicado oficial do Banco Central do Brasil -
http://www.bcb.gov.br/pre/normativos/busca/normativo.asp?numero=1336&tipo=Ato%20do
%20Presidente&data=4/5/2018 - constasse a informação de que “as irregularidades
encontradas no Banco Neon não estão relacionadas com a abertura e movimentação de conta
digital ou com a emissão de cartões pré-pagos, objeto de acordo operacional com a empresa
Neon Pagamentos S.A.”, a indissociação entre os nomes das empresas e a paralisação dos
serviços de Neon Pagamentos, pois não contava mais com a conexão ao Banco Neon, deflagrou
uma crise de grandes proporções.
O impacto real do acontecimento aos clientes da Neon Pagamentos poderia variar do
término das operações da empresa, após o qual os clientes deveriam ser ressarcidos dos valores
depositados na instituição através do Fundo Garantidor de Crédito (FGC) em até R$ 250 mil,
ao bloqueio temporário de seus fundos, até que a Neon Pagamentos estabelecesse um novo
acordo operacional com outra instituição bancária, o que acabou acontecendo. Logo,
solucionado o evento que deu origem à crise, o impacto efetivo aos clientes foi o bloqueio
temporário das operações financeiras variando entre 5 (consulta a saldos e transferências) e 10
(pagamentos) dias e suas possíveis consequência (como pagamentos de contas e boletos
bancários), o bloqueio dos valores investidos através da funcionalidade “Objetivos” da Neon
Pagamentos (funcionalidade, esta, que efetuava um investimento em Certificados de Depósito
Bancários operados pelo Banco Neon e que, por isso, ficam sujeitos à compensação pelo FGC)
e os processos para atualização dos dados bancários do Banco Votorantim em serviços de débito
automático ou empresas das pessoas que utilizavam a conta da Neon para recebimento de
salários, por exemplo.
4. Gerenciamento da crise pela Neon Pagamentos
A notícia da liquidação do Banco Neon não apenas pegou os clientes de ambas
instituições de surpresa, mas também o fundador e CEO (Chief-Executive-Officer, Chefe
executivo) da Neon Pagamentos, Pedro Conrade que, em entrevista para o website G1,
comentou que foi acordado naquele dia com um telefonema do Banco Central sobre o fato.
A mencionada retirada de todos os pontos de contato da empresa no meio digital
impossibilitou um alcance imediato inicial do discurso de tratativa da crise, o que obrigou a
empresa a utilizar pontos de contato alternativos para fazer chegar sua mensagem.
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A análise empírica das ações de resposta da Neon Pagamentos permitiu identificar
alguns pontos de sua estratégia de tratamento da crise:
(1) Mensagem central e agilidade de resposta
Mandarini (2005) recomenda que um número restrito de pessoas fique responsável por
tornar públicas as ações adotadas pela empresa para evitar contradições dos dados divulgados
ao público, colocando em duvida a reputação da marca. Da mesma maneira, Falkheimer e Heide
(2015) reforçam a necessidade de se estabelecer uma mensagem central direta, objetiva e
transparente para comunicar à sociedade e/ou clientes de uma empresa as questões relacionadas
à crise. Não é recomendado “desmentir o que es óbvio” (Vale & Oliveira, 2013), sendo
necessário oferecer respostas à situação.
No caso da Neon pagamentos, pode-se observar as seguintes diretivas: (1) O Banco
Neon, que sofreu a liquidação extrajudicial é uma empresa distinta da Neon Pagamentos, fintech
que opera as contas digitais; (2) nenhum cliente da Neon Pagamentos sofreria qualquer tipo de
perda financeira e ou derivada da indisponibilidade dos sistemas (como pagamento de multas
por contas impossibilitadas de serem pagas) e (3) as operações com cartões de débito e saque
em caixas eletrônicos seguia operando e (4) a Neon Pagamentos estava trabalhando com afinco
para buscar um novo parceiro financeiro e normalizar suas operações.
Tais diretivas vieram a público através do trabalho de assessoria de imprensa junto aos
veículos de comunicação de massa e, no meio digital, utilizando-se de contas alternativas, uma
vez que aquelas que levavam o nome do Banco Neon ficaram indisponíveis logo após a
decretação da crise na manhã do dia 04/maio/2018.
No Twitter, a empresa então utilizou a conta (http://twitter.com/timeneon_) para
concentrar seus comunicados a respeito do ocorrido bem como por em prática as táticas de
gerenciamento de crise, publicando às 13h57 do mesmo dia 04/maio/2018 uma sequência de
mensagens refletindo as diretivas de comunicação, mensagem, esta, replicada em um novo
perfil criado pela empresa no Facebook (http://facebook.com/timeneon/).
Figura 04: Captura de tela com postagem da Neon Pagamentos no Facebook
Fonte: facebook.com/timeneon
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Nota-se que o posicionamento oficial com mensagem que continha as diretivas para
tratamento da crise foi publicado ao redor das 13h50, portanto, 4 horas após o surgimento da
crise.
Na tratativa paralela entre a assessoria de imprensa e o posicionamento em mídias
sociais, às 18h53 do mesmo dia a empresa logrou a publicação de artigo no website G1 que
explorava o ponto (1) de suas diretivas de tratativa de crise, a independência entre as instituições
que compartilhavam o mesmo nome:
Figura 05: Captura de tela do website G1 com artigo sobre a independência entre o Banco Neon e a Neon
Pagamentos
Fonte: G1.com. Disponível em <https://g1.globo.com/economia/noticia/entenda-a-origem-do-banco-neon-e-
neon-pagamentos-e-qual-a-relacao-entre-as-empresas.ghtml>
A utilização de elementos gráficos no artigo para ilustrar a mensagem principal tornava
de fácil entendimento a mensagem a ser transmitida, como coloca Gillet (2014):
Figura 06: Infográfico disponível no website do G1.com sobre a relação entre o Banco Neon e a Neon Pagamentos
Fonte: G1.com. Disponível em <https://g1.globo.com/economia/noticia/entenda-a-origem-do-banco-neon-e-
neon-pagamentos-e-qual-a-relacao-entre-as-empresas.ghtml>
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(2) Construção de guia com perguntas frequentes (FAQ – Frequently Asked Questions)
Paralelo à mensagem central, deve-se considerar o desenvolvimento de um breve
documento contendo respostas às potenciais principais perguntas dos clientes da empresa
envolvida na crise. Estas perguntas foram divulgadas no website do jornal Folha de São Paulo
no dia seguinte 05/maio/2018, às 14h16 - e posteriormente replicado por outros websites,
disponível em https://www1.folha.uol.com.br/mercado/2018/05/entenda-a-intervencao-no-
banco-neon.shtml (Acesso em 14-maio-2018).
(3) Claridade quanto às derivações do fato que originou a crise e constância de informações
O primeiro dia útil após o surgimento da crise, dia 07/maio/2018, trouxe soluções
práticas para a razão principal da crise de evento a ausência de um banco parceiro para
operacionalizar as contas – como para a crise informacional derivada – a insegurança dos
clientes quanto ao futuro de seu dinheiro depositado através da fintech.
Com a efetivação de um novo acordo com o Banco Votorantim, a Neon Pagamento
retomou sua presença online através da reativação de seu website baixo novo domínio –
neonpagamentos.com.br – e tornou oficial suas contas no Twiter (timeneon_) e Facebook
(/timeneon). Seu aplicativo passou a exibir uma nova área, dedicada a atualizações a respeito
da situação e dos serviços da fintech e bloqueando as operações indisponibilizadas durante a
migração do Banco Neon para o Banco Votorantim. A mensagem principal da tratativa da crise
passou então a ser este novo acordo e o reestabelecimento gradual dos serviços.
Figura 07: Captura de tela de postagens da empresa no Twitter sobre o novo acordo operacional
Fonte: Twitter.com
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Figura 08: Captura de tela do aplicativo da Neon Pagamentos contendo nova área com atualizações sobre a
situação.
Fonte: autor
(4) Humanização da comunicação e ativação de influenciadores positivos
No final da tarde (17h58) do dia 07/maio/2018, os clientes da Neon Pagamentos
receberam e-mails (assunto: “Temos novidades! #VaiNeon”) informando-os sobre a mudança
e com vídeo gravado pelo CEO da empresa.
Figura 09: Captura de tela de e-mail enviado aos clientes da Neon Pagamentos
Fonte: o autor
Figura 10: Captura de tela de vídeo gravado pelo CEO da Neon Pagamentos no YouTube
Fonte: YouTube. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=MRdPr-Lmcfg>.
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(5) Manutenção do tom de voz da empresa com adequações a públicos distintos
Tom de voz (tone of voice) da marca é definido como o “estilo de linguagem específico
criado para transmitir a uma audiência a personalidade da marca” (Delin, 2005). Em sua
comunicação, a Neon Pagamentos utiliza um linguajar informal e frequentemente utiliza
jargões da cultura popular vigente para estabelecer conexões empáticas com seu público, como
observado na Figura 11.
Figura 11: Captura de tela de postagens da Neon Pagamentos no Twitter
Fonte: Twitter
O posicionamento da empresa quanto ao evento que deu origem à crise manteve o
mesmo tom de voz quando se utiliza de termos como “Deu ruim” e “Deu bom” para indicar
acontecimentos negativos e positivos respectivamente.
Figura 12: Captura de tela de mensagens de alerta aos clientes da Neon Pagamentos em seu aplicativo quando do
bloqueio e desbloqueio das operações financeiras
Fonte: o autor
Dia 09/maio/2018, estabelecidas as devidas conexões das plataformas da Neon
Pagamentos com o Banco Votorantim, os serviços passaram a ser reestabelecidos e o acesso
aos dados bancários normalizado. A empresa utilizou e-mail (assunto: “Chegaram seus novos
dados de conta!”) e mensagens em seu aplicativo para informar os novos dados bancários
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Figura 13: E-mail enviado aos clientes da Neon Pagamentos com dados bancários após acordo com Banco
Votorantim
Fonte: o autor
Embora em fase de testes, os clientes com contas do tipo ‘pessoa jurídica’ (para
empresas) receberam comunicado similar no dia 09/maio/2018 (19h), porém com tom mais
formal:
Figura 14: E-mail enviado aos clientes da Neon Pagamentos com contas “pessoa jurídica” contendo dados
bancários após acordo com Banco Votorantim
Fonte: o autor
5. Táticas para gestão do pós-crise
Nos dias seguintes ao surgimento da crise, notou-se uma queda considerável na busca
pelos termos “Banco Neon” e, sugerido pela própria ferramenta, “Banco Neon liquidado”,
indicando que os canais oficiais e os veículos de mídia apresentavam cobertura suficiente que
tornava desnecessária a utilização de ferramentas de busca para ter acesso às atualizações da
situação da empresa.
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Figura 15: Tendência de busca pelos termos ‘Banco Neon’ e ‘Banco Neon liquidado” no Google entre os dias
04/mai/2018 e 11/mai/2018
Fonte: trends.google.com
O aplicativo da empresa passou por outra atualização, desta vez com mais destaque
visual à situação de cada um dos serviços oferecidos pela Neon Pagamentos (figura 16).
Figura 16: Captura de tela do aplicativo da Neon Pagamentos contendo situação dos serviços oferecidos pela
empresa
Fonte: o autor
Com acesso ao domínio original (banconeon.com.br), a empresa passou a exibir a nova
mensagem principal (acordo operacional com Banco Votorantim), mantendo um conjunto de
links relacionados à liquidação do Banco Neon. A busca por desvincular as marcas fica evidente
ao identificar o uso constante de “Neon Pagamentos”, refletido no novo domínio que passou a
ser utilizado pela empresa (neonpagamentos.com.br).
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Figura 17: Captura de tela de mensagem exibida no domínio banconeon.com.br
Fonte: o autor
Foi identificado que a empresa efetuou ajustes na descrição de seu website e iniciou
uma campanha de links patrocinados na ferramenta de busca Google, onde a busca por termos
relacionados às marcas envolvidas apresentavam como sugestão o site oficial e seu respectivo
posicionamento.
Figura 18: Captura de tela do Google.com.br contendo link patrocinado da Neon Pagamentos
Fonte: o autor
Figura 19: Captura de tela do resultado de busca por “Banco Neon” no Google
Fonte: Google.com.br
6. Conclusões finais
A combinação entre crise de evento (liquidação extrajudicial do Banco Neon) e
informacional (potencial extensão à Neon Pagamentos) trouxe para a segunda empresa,
detentora de 600 mil clientes no Brasil, o desafio de, simultaneamente, buscar uma solução para
as consequências práticas do fato, ou seja, encontrar uma nova instituição financeira autorizada
pelo Banco Central para operar as transações de seus clientes, enquanto buscava conter a
percepção negativa de marca criada pela indissociabilidade entre as duas empresa que,
inclusive, compartilhavam do mesmo nome. Tal acontecimento impactaria a marca tanto no
curto quanto longo prazos, estendendo-se até mesmo à categoria de bancos digitais, haja vista
estes estarem em momento de construção do entendimento sobre os serviços prestados de forma
comparativa aos bancos ditos tradicionais. Como impacto imediato, reestabelecidos os serviços
transacionais, um grande número de clientes explicitou nas mídias sociais haver retirado todo
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seu dinheiro depositado na instituição, receosos quanto à solidez da Neon Pagamentos face ao
ocorrido com o Banco Neon.
A maneira como a empresa conduziu a crise, contudo, evidenciou sólidas estratégias de
gerenciamento, cujo resultado pode ser observado na redução dos impactos tanto em
ferramentas de busca como em redes sociais. A natureza da ocorrência permitiu à empresa
utilizar a técnica de terceirização da culpa, repassando ao parceiro homônimo o ônus da crise,
apesar da indissociação da marca comprometer tal discurso.
Observando as ações da Neon Pagamentos durante e após a crise, identificam-se táticas
como (1) construção de mensagem central clara e onipresente, (2) criação de FAQ objetivo e
de fácil leitura, (3) atualizações constantes pelos diferentes meios de comunicação, (4)
transparência quanto ao fato ao tratar abertamente e proativamente com imprensa e mídias
sociais, reduzindo as barreiras comunicacionais e utilizando-se da retórica para aclarar os fatos
(Sillince, 2006, apud Falkheimer & eide, 2015), (5) ativação imediata de assessoria de imprensa
para ativação de veículos de mídia de alto alcance, (6) agilidade na resposta e nas tratativas de
evento e informacionais da crise, (7) abordagem positiva e condizente com o tom (tone of voice)
da empresa, (8) humanização da comunicação por meio da ativação do CEO e produção de
conteúdo em vídeo, (9) uso de hashtag para ativação de influenciadores positivos da marca e,
secundários à abordagem principal mas relevantes no contexto, (10) inclusão dos links em todas
as comunicações para divulgar os novos canais oficiais nas mídias sociais e (11) adaptação do
tom para comunicação com clientes do tipo “pessoa jurídica”.
O mapeamento das ações tomadas pela empresa Neon Pagamentos pode ser evidenciado
na linha do tempo (Figura 20), considerando que os horários relacionados ao recebimento de e-
mails podem variar dado envio gradual por ferramentas de disparo.
Figura 20: Linha do tempo das ocorrências e tendência de busca pelo termo “Banco Neon” no Google.com.br
entre os dias 04/mai/2018 e 09/mai/2018
Fonte: o autor
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A contenção da crise pode ser observada pela redução das menções às marcas nos dias
posteriores ao evento, potencialmente indicando que os canais oficiais de comunicação, assim
como as ações junto a veículos de mídia estariam suportando a demanda por informações
referentes às consequências do ocorrido.
Figura 21: Menções à marca Neon Pagamentos e Banco Neon entre 03/maio/2018 e 11/maio/2018
Fonte: Ferramenta de monitoramento Brandwatch
Ainda no movimento de gestão pós-crise, o fundador e CEO da Neon Pagamentos
participou de matéria publicada pela Revista Veja (2018) onde são narrados aprendizados do
episódio ocorrido com a empresa, como “não se associar a outra instituição e deixa-la usar o
(nosso) nome” pois “acabou gerando uma confusão desnecessária” (Revista Veja, 2018). A
matéria destaca ainda a agilidade necessária para buscar e apresentar uma solução para
preservação e até mesmo reforço da credibilidade, reforçando que, do comunicado do Banco
Central à divulgação da nova instituição bancária Banco Votorantim - que viabilizaria sua
operação, transcorreram 72 horas.
O admitido equívoco quanto à vinculação da marca reflete a falha na gestão de riscos
ligados ao negócio; contudo, as táticas e ações tomadas pela empresa Neon Pagamentos para
gerenciamento de crise nas mídias sociais apresentou resultados positivos efetivos, como
observado nos volumes de menções em ferramentas sociais digitais e buscas pela empresa na
internet.
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Article
Full-text available
A deficit in empathy has consistently been cited as a central characteristic of Asperger syndrome (AS), but previous research on adults has predominantly focused on cognitive empathy, effectively ignoring the role of affective empathy. We administered the Interpersonal Reactivity Index (IRI), a multi-dimensional measure of empathy, and the Strange Stories test to 21 adults with AS and 21 matched controls. Our data show that while the AS group scored lower on the measures of cognitive empathy and theory of mind, they were no different from controls on one affective empathy scale of the IRI (empathic concern), and scored higher than controls on the other (personal distress). Therefore, we propose that the issue of empathy in AS should be revisited.
Article
The main objective of this paper is to explore and describe the pivotal function of social media in crisis communication, the role of the individual within information exchange from inactive recipient to producer, inquirer or collator of crisis communication, and the features of social networking technologies that are of special applicability to crisis communication. The analysis presented in this paper contributes to research on the relevance of social media as a communication instrument throughout crisis management events, the degree to which the constitution and acceptance of social networking technologies influence established modes of government to citizen communication, and the importance of social media as an instrument for emergency management.
Article
Through qualitative and quantitative content analyses, this study examines China’s largest e-commerce company, Alibaba, and its successful management of a paracrisis on social media. The study indicates that during the early paracrisis stage, Alibaba was successful at averting a social media reputation crisis by adopting the crisis response strategy of humorous self-mockery. The study also illustrates the importance of utilizing a CEO’s personality and parasocial relationship in a crisis response, of choosing a communication style well suited to social media, and of analyzing existing public sentiment towards social media crisis communication.
Article
This paper examines material from two companies, HSBC and Orange, to reveal how far the 'Tone of Voice' of these brands expresses their different brand positions. Four linguistic techniques are applied: (i) analysis of chains of reference; (ii) analysis of transitivity and participant roles within clauses; (iii) analysis of presupposition and assumption; and (iv) the analysis of features of tenor such as 'conversationalisation' and informal grammar. It is suggested that these approaches are useful in describing the links between language and brand position. Four research hypotheses are proposed: (i) brand strength, i.e. the strength of the reader's impression of the brand varies depending on the number and nature of referring expressions that relate to the brand, (ii) participant roles, i.e. the reader is influenced by the types of processes ascribed to the brand and its related concepts; (iii) assumption, i.e. presuppositions about reader lifestyles, beliefs and values affects engagement with a brand, and (iv) conversationalisation, i.e. greater frequencies of 'conversational' linguistic features influence readers' affinity with the brand and a willingness to associate the brand with 'human' qualities such as 'approachable'. The paper investigates linguistic markers that relate to these hypotheses in detail, but also proposes two further, as yet untested, hypotheses: (v) explicit evaluation, i.e. the impression of a brand is influenced by the linguistic markers of 'point of view' such as those identified within Appraisal Theory, and (vi) unusualness, i.e. there may be a correlation between low-frequency vocabulary items and collocations and readers' tendencies to associate with the brand qualities such as 'quirky' or 'fun'. The paper also presents a discussion of the use of linguistic techniques for commercial aims, which is a departure from the critical tradition in applied linguistics.
Article
The aim of this study is to describe and analyze a transboundary crisis, focusing on crisis communication from the perspective of an involved major corporation. More concretely, the intent is to increase understanding of how Findus Nordic in Sweden managed the crisis communication response and repair of its trust and corporate brand during and after the horsemeat scandal in 2013. The case study is based on a theoretical framework that consists of three theories or concepts: transboundary crisis, image repair strategy, and rhetorical arena. Findus Nordic followed its corporate values and applied a consistent image repair strategy: denial and blame shifting towards the supplier Comigel in an extremely multivocal arena. This strategy was supplemented with responsibility evasion. Towards the end of the public crisis, Findus Nordic used the crisis as an opportunity to recover their position and started a campaign that had a positive impact on trust and the corporate brand. The launch of the campaign was very fast and might have been dangerous. However, according to the analysis, the success of the campaign may be explained as a consequence of its sensemaking and auto-communicative approach.
Gestão e gerenciamento de crises: uma análise de. Etic-encontro de iniciação científica
  • D L P Andreasi
Andreasi, d. L. P. (2014). Gestão e gerenciamento de crises: uma análise de. Etic-encontro de iniciação científicaissn 21-76-8498, 9(9).
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Gillet, R. (2014). Why We're More Likely To Remember Content With Images And Video. F@ast Company. Disponível em: <https://www.fastcompany.com/3035856/why-were-more-likely-to-remember-content-withimages-and-video-infogr>. Acesso em 14-mai-2018